Slide 1 GESTÃO DE PROJETOS UNIDADE 2 O CONTEXTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS Professor : Heitor Cardoso...

GESTÃO DE PROJETOS

UNIDADE 2

O CONTEXTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS

Professor : Heitor Cardoso de Brito

ROTEIRO

2. INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO* Contexto da Gerência de Projetos

2.1. Influências organizacionais no gerenciamento de Projetos e Processos2.1.1. Culturas e estilos organizacionais2.1.3. Estruturas organizacionais2.2.1. Partes interessadas no projeto

2.4. Ciclo de vida do projeto2.4.1. Características do ciclo de vida do projeto

Referência Bibliográfica:PMBOK 2013 – cap. 2

PMBOK – Project Management Body of knowledge (Guia dos conhecimentos sobre o gerenciamento de projetos): é um guia contendo conhecimentos aceitos que sistematiza o campo da gerência de projetos.

O guia PMBOK identifica os principais conceitos e técnicas sobre a gerência de projetos.

Objetivos do PMBOK:• Contribuir para a criação de uma linguagem comum;• Fornecer as bases para programas de treinamento e

educação em gerência de projetos.

PMBOK

1- IntroduçãoDefine projeto e adm. de projetos

2 – ContextoInfluências organi-zacionais e ciclo de vida do projeto

3 – ProcessosDefine os proces-sos de Gerencia-mento de Projetos

4 – IntegraçãoDefine a coordena-ção adequada do projeto

7 – CustosOrçamento do projeto

10 – ComunicaçõesInformações ade-quadas do projeto, e no tempo certo

5 – EscopoDefine o produto do projeto

6 – TempoCronograma do projeto

8 – QualidadeDefine as especifi-cações do produto a serem satisfeitas

9 – Recursos HumanosDefine a melhor utilização da equipe

11 – RiscosEventos adversos

12 – AquisiçõesFornecedores e Compras (suprimentos)

ESTRUTURA DO PMBOK

13 –

Sta

keho

lder

sP

arte

s in

tere

ssad

as

do p

roje

to

O PROCESSO

Ambiente/ Mercado

Forças deMudança

Resultados

Organização

Análise de Ambiente/ Planejamento

Projetos

Definição doO QUE

Definição doCOMO

IMPLEMENTAÇÃOOperacional

Tático

Estratégico

OS DESAFIOS – como fazer?

Projetos

Definição doO QUE

Definição doCOMO

IMPLEMENTAÇÃOOperacional

Tático

Estratégico

•Como garantir a linguagem entre o nível executivo e o tático e assegurar o entendimento das partes?

•Como entender e validar as direções estratégicas?

•Como garantir a “implementabilidade”?

•Como acompanhar os resultados?

Gerente de Projetos•Fácil identificação de

problemas para prover soluções;

•Facilidade de estimativa para melhorar futuros planejamentos;

•Conhecimento de quando objetivos podem ou não ser atingidos. A única garantia do alinhamento

estratégico e a implementabilidade

INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A cultura e o estilo de uma empresa afetam a maneira como ela conduz os projetos.A cultura de cada empresa é única e é moldada ao longo do tempo através da prática e uso comum. Ex.:

Visões compartilhadas, missão, valores, crenças e expectativas;Regulamentos, políticas, métodos e procedimentos;Sistemas de motivação e recompensa;Tolerância a riscos;Visão das relações de liderança, hierarquia e autoridade;Código de conduta, ética de trabalho e horas de trabalho;Ambientes operacionais.

Culturas e estilos das organizações

Cultura = fator crítico na definição do sucesso do projeto!O gerente de projetos deve ter competência multicultural!


Estruturas organizacionaisEstrutura organizacional: forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.

Modelos de estruturas organizacionais:Linear;Funcional;Matricial (fraca, moderada e forte);Projetizada.


Vantagens:Autoridade única;Indicado para pequenas empresas;Mais simples e econômica;Facilita a unidade de mando e

disciplina (disciplina rígida);Clara delimitação de

responsabilidade e autoridade.

Diretor/ Empresário

Trabalhador 2 Trabalhador 3Trabalhador 1

Desvantagens:Diminui o poder de controle técnico;Comando único e direto, com

menor cooperação das pessoas;Comunicação demorada e com

distorções;Sobrecarga à direção e às chefias;Não favorece o espírito de

cooperação e equipe.

Estrutura organizacional Linear


Vantagens:Promove o aperfeiçoamento;Mais fácil de gerenciar os

especialistas;Um único supervisor;Recursos semelhantes

centralizados;Há planos de carreira.

Desvantagens:Não há carreira em gerência de

projeto;O gerente do projeto tem pouca ou

nenhuma autoridade;Enfatizam mais suas atividades

funcionais em detrimento do projeto.

Executivo-chefe

Produção Comercial Recursos HumanosFinanceira

Equipe Equipe

Equipe EquipeEquipe

Estrutura organizacional FuncionalEstas caixas representam as equipes envolvidas em

atividades do projeto Coordenação de projetos


Vantagens:O GP tem maior controle sob os

recursos;Objetivos altamente visíveis;Melhor coordenação;Maior apoio das áreas

Desvantagens:Requer mais administração;Equipe possui mais de um

chefe (gerência funcional e do projeto);

funcionais;Utilizaç

ão efetiva dos recursos;

Equipe tem um “lar”.

Alocação de recursos complexa;

Gerente do projeto e gerente funcional com prioridades diferentes;

Maior número de conflitos.

Estrutura organizacional Matricial

Executivo-chefe

Gerente 2

Gerente 4

Gerente 3

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Coordenaçãode Projetos


Estrutura organizacional Matricial FRACA

Poder doGerente Funcional

Coordenação do projeto

Gerente funcionalProdução

Executivo-chefe

Equipe

Equipe

Equipe EquipeEquipe

Gerente funcionalP&D

Gerente funcionalFinanceiro

Gerente funcionalMarketing

Equipe

Ger. Proj.


Estrutura organizacional Matricial

BALANCEADA

Poder compartilhado entre oGerente Funcional e o Gerente de Projetos


Executivo-chefe

Equipe

Equipe

Equipe EquipeEquipe






Estrutura organizacional Matricial FORTE

Coordenação do projetoPoder do

Gerente de Projetos


Executivo-chefe

Equipe

Equipe

Equipe EquipeEquipe




Equipe

Chefe ger. de projetos

Ger. Proj.

Ger. Proj.

Ger. Proj.

Temos, basicamente, “dois chefes”.


Vantagens:Organização eficiente de projeto;Fidelidade ao projeto;Comunicação eficaz.Possibilidade de ter o próprio

negócio (consultorias).

Desvantagens:Não há um “lar” (vive viajando);Dificuldade em reter talentos;Falta de especialização;Duplicação de instalações e

funções;Uso menos eficiente dos recursos.

O gerente de projetos possui muita independência e autoridade sobre o serviço;

Equipe “sem lar”. Quando o projeto acaba, a equipe vai para outros projetos ou é dispensada.

Executivo-chefe

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos

Equipe EquipeEquipe

Equipe EquipeEquipe


Estrutura organizacional Projetizada

Toda organizada por projetos, e seus membros trabalham juntos;

Autoridade do Gerente de

Projetos

AutoridadeFuncional


Níveis de autoridade do gerente

Matriz Balanceada

Estrutura Funcional

MatrizForte

Matriz Fraca

Estrutura Projetizada


Estruturas organizacionais e suas influências sobre o

projetoFuncional

MatricialProjetizada

Matriz fracaMatriz

balanceada

Matriz forte

Autoridade do gerente de projetosDisponibilidade de recursosQuem gerencia o orçamento do projetoPapel do gerente de projetosEquipe administrati-va de gerenciamento de projetos

Estrutura da or- ganização

Caracterís-ticas do projeto

Exercício


Estruturas organizacionais e suas influências sobre o

projetoFuncional

MatricialProjetizada

Matriz fracaMatriz

balanceada

Matriz forte

Autoridade do gerente de projetos

Pouca ou nenhuma Baixa Baixa a

moderadaModerada a

altaAlta a quase

totalDisponibilidade de recursos

Pouca ou nenhuma Baixa Baixa a

moderadaModerada a

altaAlta a quase

totalQuem gerencia o orçamento do projeto

Gerente funcional

Gerente funcional Misto Gerente do

projetoGerente do

projetoPapel do gerente de projetos

Tempo parcial

Tempo parcial

Tempo integral

Tempo integral

Tempo integral

Equipe administrati-va de gerenciamento de projetos

Tempo parcial

Tempo parcial

Tempo parcial

Tempo integral

Tempo integral

Estrutura da or- ganização

Caracterís-ticas do projeto

São indivíduos, grupos ou organizações...... que estão ativamente envolvidos no projeto...... ou com interesses próprios que podem afetar de forma positiva ou negativa o projeto ou produtos do projeto...... durante a sua execução ou mesmo após a sua conclusão.

Os stakeholders podem exercer influências nas decisões, atividades ou resultados do projeto!

Stakeholders = todos os membros da equipe de projeto + todas as entidades interessadas dentro ou fora da organização!

STAKEHOLDERS (partes interessadas)

O que são?


Organizações sociais Outros interessados no Projeto

Organizações políticas Famílias

Ambientalistas

Mídia

Comunidades locais

Instituições diversas (escolas,

hospitais etc.)

Público em geral

ConcorrentesGrupos de consumidores

Organizações profissionais

Turistas

Stakeholders secundários

Stakeholders primários

Recursos do

Projeto

Sindicatos

Órgãos públicos locais, estaduais

e federais

Alta Gerência e Diretoria da organização

Gerentes Funcionais

Comissões judiciais, exe-cutivas e legislativas

Gerentes de projetos

Clientes (usuários)

Fornecedores/ empresas contratadas

e terceirizadas

Acionistas

Categorias

Gerente do projeto: Indivíduo responsável pela gerência de projetos.

Cliente: Indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto.

Organização executora: Empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do projeto.

Membros da equipe do projeto: o grupo que realiza o trabalho do projeto.

Patrocinador (sponsor): indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos financeiros, em dinheiro ou espécie, para o projeto.


Exemplos de stakeholders

Relação entre as partes interessadas e o projeto


A equipe de gerência do projeto deve identificar os stakeholders, conhecer suas expectativas e, então, gerenciar e influenciar os requisitos de forma a garantir o sucesso do projeto.

Em geral, a identificação dos stakeholders é uma tarefa difícil.

Exemplo:Um trabalhador da linha de montagem, cujo emprego depende do resultado de um projeto de design de um novo produto, seria um stakeholder?


Gerenciar as expectativas das partes interessadas pode ser uma tarefa difícil, pois pode haver conflito entre os stakeholders com objetivos diferentes.

Exemplo:O gerente de um departamento que solicitou o desenvolvimento de um novo sistema de informação gerencial, pode desejar um custo baixo; o projetista de sistema pode dar ênfase à excelência técnica enquanto a empresa de programação contratada pode estar mais interessada na maximização dos lucros.



Em geral, as divergências entre os stakeholders devem ser resolvidas em favor do cliente (sponsor).

Ou seja... na dúvida, atenda ao sponsor!

Porém, isto não significa que as necessidades e expectativas dos demais interessados devam ou possam ser desconsideradas.

Encontrar soluções apropriadas para tais divergências pode se tornar um dos principais desafios do gerente de projetos.

Sponsor: patrocinador; pessoa ou grupo de pessoas que fornece os recursos e suporte para o projeto/ programa/ portfólio. É o responsável pelo sucesso do projeto.

Influência dos stakeholders no projeto

Custo


Capacidade de influência no projeto

Ex.: construção de uma quadra poliesportiva – após a aprovação do projeto, o sponsor demanda o acréscimo de 4 banheiros e 2 vestiários no projeto e solicita novo orçamento...•… antes de iniciar a fase de pré montagem das estruturas metálicas;

•… após a instalação do telhado, já na etapa final de construção.

Isto acontece, principalmente, porque o custo de mudanças e correção de erros geralmente aumenta à medida que o projeto se desenvolve. Tempo

Início FimCapacidade de influência das partes interessadas nas características finais do produto do projeto Alta Baixa

Custo do projeto Baixo Alto

Projeto

O CONTEXTO DA GERÊNCIA

DE PROJETOS

Práticas e conhecimentos geralmente aceitos em Gerência de Projetos

Práticas e conhecimentos de Gerência em Geral

Práticas e conhecimentos em Áreas de Aplicação

Competência Técnica

Competência de Negócio

Competência Gerencial

Gerência de Projetos e as demais disciplinas

Conhecimento

Habilidade

Atitude

competências...

Os projetos possuem um caráter único

Os projetos apresentam alto grau de incerteza

Um projeto pode ser dividido em várias fases

O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto.

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO


Projetos variam em tamanho e complexidade;

O ciclo de vida de um projeto é a sequência de fases pelas quais um projeto passa, do início ao término;

Este ciclo de vida permite a visualização sistêmica do projeto, desde o seu início até a sua conclusão, facilitando a utilização de técnicas de Gerenciamento de Projetos.

Conceitos

Iniciar o projeto

Organização e preparação

Execução do trabalho Encerra-mento do projeto

Termo de abertura

do projeto

Saídas do gerenciamento

do projeto

Plano de gerenciamento

do projeto

Entregas aceitas

Arquivamento dos documentos do projetoTempo

Níve

l de

cust

os e

pes

soal


Todos os projetos podem ser mapeados em uma única estrutura genérica de ciclo de vida:

Conceitos

É a fase inicial, que marca a germinação da ideia de projeto (seu nascimento) até a aprovação da proposta para posterior execução.

Identificação das necessidades;Equação e definição do problema;Determinação dos objetivos, metas e escopo;Análise do ambiente;Análise das potencialidades e recursos

disponíveis;Estudo de viabilidade dos objetivos;Estimativa dos recursos necessários;Elaboração da proposta do projeto;Apresentação da proposta;Decisão (ou não) de execução.


Fase 1 – Iniciar o Projeto

Fase 2 – Organização e preparação

Detalhamento das metas e objetivos;Programação das atividades;Determinação de pontos de controle (milestones);Programação de recursos;Estruturação formal;Elaboração do plano de projeto.


A principal preocupação é com a estruturação e viabilização operacional do projeto.Nela, a proposta de trabalho, já aprovada, é detalhada por meio de um plano de execução.

Execução das etapas previstas;Utilização dos recursos dentro do programado;Consideração do plano de projeto como trilhas e não como leis;Ativação da comunicação entre os membros do projeto;Efetuar reprogramações no projeto conforme a necessidade.


Fase 3 – Execução do trabalhoÉ a fase de execução do trabalho propriamente dita.Quase sempre são necessários ajustes ao longo do desenvolvimento dos serviços.

Realocação dos recursos para outras atividades;Elaboração da documentação do projeto baseado em lições

aprendidas;Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais;Registro final do acompanhamento.


Fase 4 – Encerramento do trabalhoEtapa marcada pela dificuldade na manutenção das atividades dentro do queque foi planejado e pelo desligamento gradual de empresas e de técnicos do projeto.


As fases são marcadas pela conclusão de um ou mais produtos (entregas ou deliverables);

Entregas de cada fase (deliverables)

O número de fases e o grau de controle aplicado depende do tamanho, complexidade e impacto potencial do projeto;Ex.: projeto de um mini-curso de 16 horas vs projeto da construção de um

edifício de 20 andares.

As fases, em geral, são terminadas sequencialmente.

Ex.: enquanto parte da equipe realiza o estudo de viabilidade e estimativa de recursos ainda na fase 1 (iniciação do projeto), outros membros já estão iniciando a segunda fase, estudando a programação das atividades e utilização de recursos.

Em algumas situações do projeto, pode haver a necessidade de sobreposição de fases.


O encerramento de cada fase ocorre com a entrega do produto do trabalho produzido;

Entregas de cada fase (deliverables)

Esta entrega (deliverable) constitui um subproduto do projeto e deve ser tangível e verificável (ou seja, apresentar resultados práticos).

Ex.: o asfaltamento de um trecho de rodovia federal foi reprovado por apresentar excesso de desníveis na pista e degraus no acostamento. A empresa foi multada e, para obter a liberação do pagamento e poder prosseguir na obra, teve que refazer todo o trecho para se submeter novamente à aprovação dos auditores.

Em muitos casos, há a necessidade da aprovação do encerramento de uma fase de alguma forma antes que a mesma seja considerada como encerrada.

Conclusão de uma fase = momento de avaliar o desempenho e de tomar decisão quanto (1) a continuidade do projeto para a próxima fase e (2) detectar e corrigir erros.

A mesma relação do ciclo de vida é válida para a quantidade de pessoas integrantes da equipe do projeto:

Tempo vs Custo


Fase inicial

Fases intermediárias(uma ou mais)

Fase final

Tempo

Custo

Início do projeto: baixa probabilidade de terminá-lo com sucesso, pois o risco e a incerteza são altos;


Probabilidade de Sucesso vs Risco e Incerteza

À medida que o projeto caminha em direção ao seu término, a probabilidade de sucesso vai (normalmente) aumentando e os riscos e incertezas diminuindo.


Capacidade de influência no projeto

Ex.: construção de uma quadra poliesportiva – após a aprovação do projeto, o sponsor demanda o acréscimo de 4 banheiros e 2 vestiários no mesmo e solicita novo orçamento...•… antes de iniciar a fase de pré montagem das estruturas metálicas;

•… após a instalação do telhado, já na etapa final de construção.

Início FimCapacidade de influência das partes interessadas nas características finais do produto do projeto Alta Baixa

Custo para efetuar mudanças no escopo do projeto Baixo Alto

Projeto

Fase ini-cial

Fases intermediárias(uma ou mais)

Fase final

Tempo

Cust

o

Influência dos stakeholders no projeto

Custo

Isto acontece porque o custo de mudanças e correção de erros geralmente aumenta à medida que o projeto se desenvolve.

Preparação do projeto – Faça um plano básico com as definições preliminares de escopo, tempo e custo.

Mobilização de recursos – Detalhe o plano básico e adquira os recursos necessários para realizar as atividades.

Realização das atividades – Execute o plano e controle o projeto tecnicamente (qualidade, prazos e os custos).

Encerramento do projeto – Apresente o produto, faça os balanços, desmobilize os recursos. Prepare-se para um novo ciclo de vida.

ROTEIRO PARAGERENCIAMENTO DE

PROJETOS

Montagem da equipe

Detalhamento do projeto

Mobilização de recursos

Aprovação

Início do projeto

Realizar atividades

Controlar o progresso

Administrar mudanças no

escopo, prazo e custo

Conclusão do produto

Apresentação do produto

Aprovação do cliente

Fechamento administrativo Relatórios e

balanços

Desmobilização dos recursos

Inicio de novo Ciclo de Vida

Ideia Inicial

Definição do Produto

Definição de atividades,

custos e prazos

Proposta básica

Aprovação

Iniciar o projeto

Organização e preparação

Execução do trabalho

Encerramento do projeto

ETAPAS PARA SE GERENCIAR UM PROJETO

ROTEIRO

2. INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO* Contexto da Gerência de Projetos

2.1. Influências organizacionais no gerenciamento de Projetos e Processos2.1.1. Culturas e estilos organizacionais2.1.3. Estruturas organizacionais2.2.1. Partes interessadas no projeto

2.4. Ciclo de vida do projeto2.4.1. Características do ciclo de vida do projeto

Referência Bibliográfica:PMBOK 2013 – cap. 2

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