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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 1

GESTÃO ESTRATÉGICA II

- Processos -

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Gestão Estratégica

Parte IPlanejamento EstratégicoGerenciamento de Programas e Projetos

Parte IIQualidade na Administração PúblicaGestão por Processos

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Gestão Estratégica

Parte II

Qualidade na Administração PúblicaGestão por Processos

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Qualidade:– conceituar qualidade nas organizações;– aplicar o modelo de qualidade na prestação de

serviços;– descrever os passos para a implantação de um

modelo de qualidade

Gestão por Processos:– conceituar os aspectos gerais sobre processos– analisar a distinção entre a visão funcional e a

visão por processos– identificar e descrever processos– analisar processos e avaliar a introdução de

melhorias

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Qualidade na Administração Pública

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PREFEITURA

RAÍZES - FUNDAMENTOS DA GESTÃO PÚBLICA

SEMENTE - PRINCÍPIOS CONSTITUCIONAIS

CAULE - LIDERANÇA - PLANEJAMENTO/ ESTRATÉGIAS

FRUTOS - RESULTADOS

GALHOS – ÓRGÃOS, SECRETARIAS, ETC.

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Princípios Constitucionais

1- PublicidadeTodos os atos e fatos da administração Todos os atos e fatos da administração pública são públicos. Este princípio é crítico pública são públicos. Este princípio é crítico para indução do Controle Social.para indução do Controle Social.

2- Impessoalidade

A excelência em gestão pública é para todos. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são valores a ser agregados a todos os cidadãos indistintamente.

3- Eficiência

Se aplica a ações e atividades que gerem ou contribuam para o bem comum. Não trata a redução do custo a qualquer custo, ou qualidade a qualquer custo. Avalia a qualidade do resultado e a qualidade do gasto para o processo de produção.

4- LegalidadeEstrita obediência à lei. Não é possível ser excelente à revelia da lei.

5- MoralidadePautar a gestão pública por um código moral - (Princípios morais de aceitação pública).

Artigo 5º da Constituição Federal de 1988

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Fundamentos da Gestão Pública

1- Pensamento sistêmico

Pressupõe que as pessoas da organização Pressupõe que as pessoas da organização entendem o seu papel no todo e as inter-relações entendem o seu papel no todo e as inter-relações entre os elementos que compõem a organização.entre os elementos que compõem a organização.

2- Aprendizado organizacional

O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho diário.

3- Cultura da inovação

Promoção de um ambiente favorável à criatividade, Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias.experimentação e implementação de novas idéias.

4- Liderança e constância de propósitos

É o elemento promotor da gestão, no estímulo às pessoas em todos os níveis, na busca do melhor desempenho e resultados

5- Orientação por processos e informações

Compreensão do conjunto de atividades e processos da organização.

6- Visão de Futuro A intenção de continuidade.

7- Geração de Valor

Enfatiza o acompanhamento dos resultados em Enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação às suas finalidades e metas.relação às suas finalidades e metas.

Gespública, Governo Federal

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Ideologia Partidária

Demandas Sociais

Diretrizes Políticas

Diretrizes de

Governo

Procedimentos

Agenda Política

Compromissos

Ações Governamentais

Promessas de Campanha

Projetos Estratégicos

Normas

Funcionário Público

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Gestão do Atendimento:

Conjunto de práticas de planejamento, direção e controle

que visam dar qualidade aos serviços públicos prestados aos

CIDADÃOS e à sociedade.

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fornecedores e clientes internos

C

A QUALIDADE DOS PRODUTOS DEPENDEDA QUALIDADE DOS PROCESSOS

A B

Clientes Externos

Entradas

TROCAS INTERNAS E EXTERNASTROCAS INTERNAS E EXTERNAS

Fornecedores externos

Produtos:-Bens-Serviços

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cadeia Cliente-Fornecedor interno

TROCAS INTERNAS E EXTERNASTROCAS INTERNAS E EXTERNAS

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Fornecedores, clientes e valor Fornecedores, clientes e valor agregadoagregado

Num processo de trocas, internas ou externas, fornecedores são os que “entregam” o produto resultante de sua ação e clientes são os que os recebem

Valor agregado é aquele “algo mais” que é acrescentado ao produto pelo fornecedor que visa aumentar o grau de satisfação do cliente

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Como os cidadãos vêemo Atendimento no Setor Público?

A Organização visível pelo cidadão

Informações incorretas sobre os serviços prestados

Ineficácia operacional

Atendimentos em locais inadequados

Burocratização excessiva e disfunções burocráticas

Atrito do cidadão com o servidorDesgaste da imagem da

organização

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A organização “submersa”

Servidores desmotivadosServidores despreparados

Falta de equipamento

Desinteresse pela Solicitação do cidadão

por parte do servidor

Falta de agilidade

Falta de comunicação

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CICLO DE SERVIÇO É A CADEIA

CONTÍNUA DE EVENTOS PELA QUAL

O CLIENTE PASSA, À MEDIDA QUE

EXPERIMENTA O SERVIÇO PRESTADO.

Transformação dasPercepções em

Especificações doServiço

Percepções X EspecificaçõesPercepções X Especificações

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PARA IMPLEMENTAR A GESTÃO DO ATENDIMENTO TEMOS QUE PARA IMPLEMENTAR A GESTÃO DO ATENDIMENTO TEMOS QUE IDENTIFICAR...IDENTIFICAR...

QUEM eu atendo ?QUEM eu atendo ?

QUAL a suaQUAL a sua expectativaexpectativa??

Como ele conhece e acessa os Como ele conhece e acessa os produtos e produtos e serviçosserviços prestados prestados ??

O QUE eleO QUE ele pensapensa do meudo meu serviço?serviço?

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AçõesPara atender as necessidades

Superar as Expectativas

= Encantamento

O que os cidadãos esperam do atendimento no setor público?

Ter suas Expectativas atendidas

= qualidade

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USUÁRIO

ORGANIZAÇÃOPÚBLICA

DivulgaçãoBOCA A BOCA

NecessidadesPessoais

ExperiênciaAnterior

ServiçoEsperado

ServiçoPercebid

o

Prestação do Serviço

Transformação das

Percepções em Especificações do

Serviço

Percepçõessobre as Expectativas

do Cidadão

ComunicaçõesExternas com

Sociedade

Modelo de Qualidade naPrestação de Serviços

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Cadeia de Valor

Reação em cadeia que faz com que cada fornecedor acrescente

valor ao produto através da execução das suas atividades visando o atendimento das

necessidades do cliente.

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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 21Falconi.

Serviço de Qualidade

UM SERVIÇO DE QUALIDADE É AQUELE QUE ATENDE PERFEITAMENTE, DE FORMA CONFIÁVEL, ACESSÍVEL, SEGURA E NO TEMPO CERTO, ÀS

NECESSIDADES DO CLIENTE.

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Hora da verdade

Carzon,Jan – Moments of Trhuth - 1987

HORA DA VERDADE É QUALQUER

EVENTO NO QUAL O CLIENTE ENTRA

EM CONTATO COM ALGUM ASPECTO DA

ORGANIZAÇÃO E OBTÉM UMA

IMPRESSÃO SOBRE A QUALIDADE DE

SEU SERVIÇO.

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“Os Clientes julgam os serviços que recebem, a partir da maneira pela

qual são tratados por todos aqueles com quem têm contato”.

Carl Sewell

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APATIA – atitude de pouco caso;

DISPENSA – atitude de livrar-se do cliente;

FRIEZA – atitude hostil e impaciente;

CONDESCENDÊNCIA – atitude paternalista;

AUTOMATISMO – “obrigado, volte sempre, PRÓXIMO!”;

LIVRO DE REGRAS – colocar normas acima da necessidade do cliente;

“PASSEIO” – por ramais e departamentos.

Baseado em KARL ALBRECHT. Revolução nos Serviços. 1988.Editora Pioneira. Página 15.

Os Sete Pecados na prestação de serviços

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1. COMPREENDER O “CLIENTE-CIDADÃO”.

2. DEFINIR A ESTRATÉGIA.

3. PREPARAR A ORGANIZAÇÃO.

4. DESENVOLVER MELHORIAS OPERACIONAIS.

5. IMPLANTAR A MUDANÇA.

6. ACOMPANHAR E AVALIAR O PROGRAMA.

Baseado em KARL ALBRECHT. Revolução nos Serviços. 1988.Editora Pioneira. Página 162.

Etapas de um Programa da Qualidade

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GESTÃO POR PROCESSOS

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“PROCESSO é um conjunto de atividades estruturadas destinadas a resultar num produto especificado para determinado cliente”1

•Seqüência lógica de atividades•Começo, fim, inputs e outputs•Produto final•Para atender o que o cliente espera

1-Davenport, T.H, Reengenharia de Processos

Definições de Processos

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Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos ou interativas que transformam insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas). (entradas) em serviços/produtos (saídas).

Esses processos são geralmente planejados e Esses processos são geralmente planejados e realizados para agregar valor aos serviços/produtos.realizados para agregar valor aos serviços/produtos.

ProcessosProcessos

Insumos

(Fornecedor)

Processo

(Organização)

Produtos / Serviços

(Clientes / Cidadãos-usuários)

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Gerenciar por processos relaciona-se a:

visualizar a missão da organização, com a gestão integrada dos processos fundamentais que permeiam todo o órgão;

atribuir responsabilidades pelo processo, por seu desenho, pelo desempenho das equipes e sua representação.

Gestão por Processos

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A Árvore de Processos

A concepção é a de aproximar atividades

conectadas de forma a construir fluxos de trabalho

mais amplos que evidenciem o foco no cliente e

possibilitem a execução e o gerenciamento integral por

parte dos envolvidos.

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Tipos de Processos

Processos FinalísticosProcesso associado às atividades-fim da organização ou diretamente envolvido no atendimento às necessidades dos seus cidadãos.

Processos de ApoioProcessos que dão suporte a alguma atividade-fim da organização, tais como: a gestão de pessoas, a gestão de material, o planejamento e o acompanhamento das ações institucionais, entre outras.

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• Gerir vida funcional• Dimensionar quadro• Realizar programas de capacitação.•......

Gerir pessoas

Disponibilizar

EquipamentosGerir o

sistema de saúde

• Construir UBS• Disponibilizar equipamentos• Disponibilizar materiais de consumo•......• Cadastrar usuários• Contratar profissionais• Montar Conselho Municipal• Construir o Plano Municipal de Saúde•......

• Planejar aula• Selecionar docentes• Elaborar material didático•......

Macroprocessos Processos Sub-processos

Gestão por processos Exemplo de uma Secretaria Municipal de Saúde

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Trabalho em Grupos:

Com o conhecimento adquirido até agora na oficina, desenvolva a árvore de processo.

Tempo – 20 minutos

Exercício 1

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

FUNCIONAL•Verticalizada e hierarquizada

MATRICIAL (Por Processos)•Organização dos recursos e fluxos ao longo dos processos básicos de operação;•A ênfase é na melhoria da forma pela qual o processo é realizado (eficiente e eficaz).

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Programa

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A abordagem das organizações pelos processosExemplo – Contratação de novos funcionários

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Diretor

Departamento de produção

Depto. Adm- financerio

setor de atendimento

setor de almoxarifado

setor de preparo

setor de fornosetor de

montagemsetor de entregaM

odelo

hie

rárq

uic

o

fazer bolo sob encomenda

Pro

cessos

atender ao cliente

obter os ingredientes

elaborar massa, recheio,

cobertura e enfeites

assar a massamontar o

boloEntregar o bolo para o cliente

3. Produto: bolos sob

encomenda

Processo Fazer bolo sob encomenda

Estrutura hierárquico-burocrática-funcional

Elaborado por Fausto Morey

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Característica Abordagem Funcional Abordagem por Processos

Foco principal Dirigente Cliente

Relações diretas Níveis de comando Cliente- fornecedor

Processo decisório Dirigentes Participantes

Direção das decisões Via hierárquica Via processos

Estilo gerencial Centralizado Participativo

Visão da organização Parcial Abrangente

Responsabilidades Centrada Compartilhada

Visão Funcional X Visão por Processos

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A identificação e descrição dos processos

A descrição dos processos, consiste em observar determinado processo, identificando:

os seus objetivos as atividades desenvolvidas para a sua

realização a seqüência da execução destas atividades, a atividade que dá início ao processo, o seu resultado final (produto) os agentes envolvidos (clientes e fornecedores)

em cada passo do processoOs recursos necessários para a sua realização

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1. Qual o nome do processo? 2. Qual o objetivo do processo em questão?3. Quem são os cliente (externos e internos)?4. Qual é o produto que será entregue ao cliente?5. Quais os recursos necessários ?6. Qual é a atividade inicial do processo? O que determina seu início? Quais os

insumos básicos necessários para o início do processo?

Regras geraisa) Processos são gerais, não se descreve o processo de compra de um item e sim, o

processo de compras geral;b) Para nomear os macroprocessos, processos, sub-processos e atividades sugere-se

o uso de verbos no infinitivo, que denotem ação – Imprimir, fazer, consultar, executar, etc...

c) Regras e procedimentos não são descritas na representação dos processos, são apenas citadas.

d) Descrever o processo exatamente como ele se dá. Não pular etapas...

Dicas para a representação de um processo

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OBJETIVO

RESULTADO

T = 0INÍCIO Resultados

parciais

Parceiros, FornecedoresRegras, Recursos

1

2

3

45

6 7

INSUMO

Valor Agregado

EXERCÍCIO DE REPRESENTAÇÃO DE UM PROCESSO:

Valor Agregado Valor Agregado

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Órgão: Área: Setor:

Macroprocesso

Processo

Tipo do Processo : Apoio/Suporte Finalístico Versão:

Objetivos:

Passo Fornecedor Processamento Cliente/Usuário Produto/Saída

Instrumento Auxiliar para a Descrição de Processos

Data:

Obs.

De onde vem?

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•Diagrama de Blocos - O diagrama de blocos indica a seqüência de passos necessários para a realização do processo. Pode ter passos paralelos, mas não pode ter decisão.

•Técnica do Fluxograma

O fluxograma é a representação gráfica de processo em que estejam envolvidos documentos, informações recebidas, processadas e emitidas, bem como seus respectivos responsáveis e/ou unidades organizacionais.

Tem uma seqüência de passos, pode ter atividades em paralelo e pode ter decisões.

Mapeamento e Desenho de Processos

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Programa

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Simbologia Básica utilizada nos Fluxogramas dos ProcessosMacroprocesso

Contém um ou mais processos

EventoIndica que a atividade foi

concluída e que pode ser iniciada a próxima

FunçãoIndica a atividade a ser

desenvolvida

DocumentoIndica que a informação é

transmitida por papel

Arquivo/Meio MagnéticoIndica o arquivo do

sistema/meio magnético que é utilizado para

gerar/transmitir informação

SistemaIndica o sistema/aplicativo

utilizado

InformaçãoIndica as Informações utilizadas ou geradas

Programa

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TelefoneTelefone

Proccess InterfaceIndica as inter-relações entre

processos

SetorIndica a área responsável pela

atividade

ResponsávelIndica o funcionário que executa

a atividade

Telefone/FaxIndica que a informação é

transmitida por telefone/faxFAXFAX

EIndica que todas as

situações especificadas devem ocorrer

OUIndica que todas ou, pelo

menos, uma das situações especificadas podem ocorrer

XORIndica que apenas uma das

situações especificadas podem ocorrer

Simbologia Básica utilizada nos Fluxogramas dos Processos

MaterialIndica equipamentos e/ou

objetos utilizados

Know howConhecimentos e/ou Habilidades

requeridas

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Estourar Milho

Saco de Milho

Microondas

Grãos Não EstouradosPipoca

Cozinheiro

Servir PipocaJogar Grãos

Não EstouradosCozinheiro

Cozinheiro

Pipoca

Travessa

Grãos Não Estourados

Vontade de Comer Pipoca

Identificada

Selecionar Sabor

Comedor de Pipoca

Saco de Milho

Dispensa Abastecida

Realizar Compras

Utilização de Microondas

Cozinha

Cozinha

Grãos Não Estourados Descartados

Pipoca Servida

V

VCozinha

Exemplo de Fluxograma

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Exercício 2

Trabalho em grupos:

1- Selecione um dos processos identificados no exercício anterior

2- Descreva o processo selecionado utilizando os critérios apresentados

3- Prepare a apresentação do trabalho realizado

Tempo – 60 minutos

Obs: descreva o processo da forma como ele é de fato realizado buscando apontar a maior quantidade de detalhes possível

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1. Melhorar o processo – Adotar uma seqüência de atividades de acordo com as necessidades.

• Eliminar (re-trabalhos, diferentes versões do processo)• Simplificar• Integrar• Criar• Automatizar - Remover atividades especializadas, com o

apoio da tecnologia da informação e software2. Restringir possibilidades de inconsistência - fazer bem feito

na primeira vez, diminuindo atividades de verificação e controle.

3. Definir e organizar os pontos de contato com o cliente.4. Identificar operações centralizadas/descentralizadas.5. Reforçar o caráter multifuncional do trabalho.6. Atribuir maior poder de decisão aos profissionais.

RE-DESENHO DE PROCESSOS : PARA QUE SERVE ?

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QUANTO AO PROCESSO:

1. Existe documentação clara sobre como ele se dá?

2. O fluxo é racional ?

3. Há duplicidades nas atividades, gargalos na sua realização

e/ou apresenta problemas no consumo do tempo?

4. A tecnologia da informação e de comunicação é bem

aproveitada?

5. Há clareza quanto aos objetivos do processo e o valor que

agrega?

6. As normas que o regulamentam estão atualizadas e

coerentes com seu objetivo, contexto e tecnologia?

7. Conta com metas e indicadores?

ROTEIRO PARA REALIZAR MELHORIAS NOS PROCESSOS

Programa

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QUANTO ÀS EQUIPES DO PROCESSOQUANTO ÀS EQUIPES DO PROCESSO

1. As pessoas envolvidas conhecem o processo como um

todo?

2. As competências (conhecimentos, habilidades e

atitudes) da equipe estão sendo bem aproveitadas em

sua realização?

3. O dimensionamento de pessoal está adequado?

4. As pessoas estão caminhando na mesma direção

quando envolvidas (esforços divergentes x

convergentes)?

5. Há governabilidade para implantar melhorias? Se não

houver, é possível administrar interfaces para

viabilizá-las?

ROTEIRO PARA REALIZAR MELHORIAS NOS PROCESSOS

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Definir objetivos ou metas para o processo

Redesenhar o processo

Providenciar os recursos necessários

Realizar um teste-piloto do processo

redesenhado

Implantar o processo

Desenhar a situação atual do processo

Identificar oportunidades de

melhoria

Acompanhar eavaliar

METODOLOGIA PARA RE-DESENHAR PROCESSOS

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Exercício 3

Analise o processo desenhado e descrito nos exercícios anteriores, buscando:

- Responder às questões de redesenho dos processos

- Propor melhorias aos processos desenhados

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O estabelecimento de metas e de indicadores

para os processos deve estar relacionado com

os aspectos mais relevantes para garantir a

agregação de valor.

MEDINDO O DESEMPENHO DO PROCESSO

INDICADORES

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Indicadores

Aspectos relevantes para a construção de indicadores de desempenho de processos

EficáciaEficiência

Qualidade

Produtividade

Efetividade

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Planejamento do Trabalho

Indicadores - Passos para construção:

1. definição dos fatores críticos para satisfazer os clientes • tempo; • custo; • qualidade; e • desempenho do produto/serviço;

2. mapeamento dos processos utilizados na produção de

resultados, identificação de tarefas e capacidades críticas;

3. desenvolvimento de indicadores para tarefas e

capacidades críticas (indicadores qualitativos

transformados em expressões numéricas);

4. estabelecimento das condições de mensuração dos

indicadores;

Programa

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Exercício 4

Com base nos aspectos relevantes, elaborar indicadores de desempenho para os processos desenhados e revistos.

Tempo: 60 minutos

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GESTÃO ESTRATÉGICA - PROCESSOS

Programa de Desenvolvimento Gerencial 65

SimplificaçãoMaior ProdutividadeRedução de Erros

Melhor Entendimento das TarefasMelhor Articulação entre as Fases

Melhores Serviços

SimplificaçãoMaior ProdutividadeRedução de Erros

Melhor Entendimento das TarefasMelhor Articulação entre as Fases

Melhores ServiçosPROCESSOSPROCESSOS

Missão - VisãoAnálise do Ambiente

Objetivos – ProgramasProjetos - Atividades

Missão - VisãoAnálise do Ambiente

Objetivos – ProgramasProjetos - Atividades

GESTÃO ESTRATÉGICAPlanejamento Estratégico

GESTÃO ESTRATÉGICAPlanejamento Estratégico

Conjuntura ExternaRelevância Social do Produto

Objetivos de Longo PrazoMobilização

Comportamento pro ativoProjeções Futuras

Ameaças e Oportunidades

Visão Horizontal –Conjunto

Trabalho em EquipesResponsabilizaçãoFoco nas Interfaces

Trabalho por ResultadosAnálise – Racionalização

Visão Horizontal –Conjunto

Trabalho em EquipesResponsabilizaçãoFoco nas Interfaces

Trabalho por ResultadosAnálise – Racionalização

Foco no Cliente (cidadão)Ausência de Falhas

Satisfação do ClienteParticipação (compromisso)Aperfeiçoamento Contínuo

Gestão de Processos

QUALIDADEQUALIDADE

Adequação às Mudanças(ambiente externo)Implementação das

AlteraçõesNovos Sistemas Produtivos,Modernização e Automação

Melhoria Continua

INOVAÇÃOINOVAÇÃO

Análise - SoluçõesAdequação – ambiente

internoIdéias Novas

Enfoque DiferenciadoNovas Alternativas

CRIATIVIDADECRIATIVIDADE

Correlação Entre os Elementos AbordadosCorrelação Entre os Elementos Abordados

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