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Perspectivas sociais e psicológicas no processo colaborativo

Sociais A efetividade da colaboração depende

fortemente de qualidades que fazem com que as pessoas tenham maior penetração social e sejam aceitas com mais facilidades nos ambientes que freqüentam. Pode-se dizer que sem cortesia, ou sem reconhecimento do limite das nossas forças, ou sem a fidelidade das nossas intenções, ou sem legitimidade de propósitos, não haverá chance de ocorrer colaboração. Por isso é que virtudes1 como gentileza, humildade, lealdade e integridade é que vão contribuir, em nível mais elevado, para a existência de atitudes e comportamentos colaborativos como desprendimento, informalidade, e senso de realização.

Desprendimento

Em princípio, a colaboração se caracteriza pelo desprendimento e informalidade na realização das metas. O ideal do processo colaborativo na elaboração de alguma nova idéia pode acontecer pela demolição da mesma de modo sincero e sem hostilidade no momento da sua apresentação. O que exige bastante tolerância por parte do detentor da idéia que é forçado a procurar uma forma mais clara de apresentá-la. Quanto maior for o desprendimento do autor maior será a disposição de todos para compreender o assunto, e contribuir para o refinamento da própria idéia. Pode-se dizer que, além disso, num exercício de humildade, aceita-se o ofuscamento do ego individual em prol de uma meta maior. Chega-se a um ponto em que ocorre um verdadeiro compartilhamento de idéias, superando a atitude possessiva de “aquela é uma idéia que eu pensei primeiro” e passando para uma

1 Ver mais sobre virtudes no capítulo “Caráter Sinergístico”.

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atitude superior do tipo “aquela é uma idéia que eu tomei parte na criação.”

Dentro dessa linha, conta-se que Picasso e seus associados mais próximos pararam de assinar seus trabalhos por um curto período em suas vidas. Estes artistas trabalharam envolvidos numa proximidade tão grande na produção de uma nova arte que acreditavam ser um desvirtuamento de autoria assinar qualquer de suas pinturas. Eles acreditavam que sem pista de quem as produziu as pinturas serviriam de forma muito mais apropriada a um objetivo maior – produzir arte em elevado grau de excelência.[14]

Informalidade

Parece que os melhores trabalhos colaborativos ocorrem em ambiente onde a gentileza, a alegria e a descontração contribuem para manter a informalidade. Os rabiscos e desenhos, aparentemente sem sentido, feitos às pressas no guardanapo de uma mesa do café, nos lembram como manifestações de criatividade podem ocorrer em ambientes informais. Estas manifestações motivam alguns restaurantes a colocarem lápis de cera sobre a mesa2 para que os clientes façam seus rabiscos sobre toalha de papel colocada especialmente para aquele propósito. Isto é o que ocorre também nas sessões de brainstorming, onde são produzidos notáveis resultados criativos com informalidade e de modo aparentemente caótico. Dentro desse espírito, idéias se desenvolvem a partir do desejo, ou da vontade, da veneta, ou até mesmo da fantasia, até atingir sua plenitude.

Senso de realização

A colaboração é assim, um meio para atingir um fim e jamais um fim em si mesma. Claro, que isto não afasta a necessidade de verificação da qualidade do trabalho colaborativo, que é avaliado sempre tendo em mente a meta a ser cumprida. Isto implica em manter integridade relativa às ações, promessas e afirmações sobre tudo que se propõe fazer, além de lealdade a todos os envolvidos e interessados no trabalho colaborativo, sejam eles diretos ou indiretos. Só dessa forma se desenvolve segurança quanto à razão da colaboração em si, ressaltando a importância do que se está fazendo. É também assim que

2 No Rio de Janeiro, este autor freqüenta um restaurante, que além de excelente cozinha, há alguns anos coloca o cliente à vontade para fazer seus rabiscos com lápis de cera sobre toalha de papel branco.

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se consegue traduzir a visão compartilhada em objetivos específicos, enfatizando a obtenção de resultados em função destes objetivos sem deixar de considerar as prioridades na tomada de decisões.

Quando o nível de colaboração atinge o ápice, pode-se dizer que o grupo de trabalho colaborativo transforma-se em uma equipe de alto desempenho. Neste estágio, independentemente do número de indivíduos, eles já saberão quais são os seus conhecimentos complementares, estarão compromissados com um único propósito a ser realizado através de uma abordagem comum. Somando a isto as metas de performance pelas quais os membros da equipe têm que se manter mutuamente responsáveis, a única saída é adotar o trabalho colaborativo e seus ingredientes na sua quintessência.

Perspectiva Psicológica No trabalho colaborativo não há como impedir que cada colaborador

tenha sua própria forma de imaginar, intuir, sentir, perceber e pensar a respeito do processo colaborativo em si. Além disto, todos os envolvidos vão estar refletindo sobre o propósito final, o relacionamento interpessoal, e o próprio esforço conjunto. É usando a percepção, intuição, sentimento e pensamento que cada colaborador vai adquirir mais confiança, dedicar mais respeito mútuo, e desenvolver a maturidade coerente com o que estiver sob sua responsabilidade.

Confiança

Sabe-se que os bloqueios mais fortes ao sucesso do relacionamento interpessoal estão onde sentimos a dor mais forte, a frustração maior, as nossas inseguranças. Possivelmente, estes bloqueios serão tão maiores quanto maior for nossa ignorância a respeito de nossas forças e fraquezas. Os bloqueios serão tão maiores quanto menos observarmos a maravilhosa virtude da humildade, que nos dá a consciência do limite das nossas forças, apontando as nossas fraquezas e nos prevenindo contra frustrações e inseguranças. Seguindo essa linha, ainda pode-se dizer que a confiança depende de comunicação aberta, respeito mútuo e tolerância. Sabe-se também que confiança depende da prática da verdade, da sinceridade e do feedback autêntico.

Um dos aspectos importantes da confiança é que ela induz a disposição para aceitar idéias alheias, contribuindo para o sentimento de realização e para o orgulho de fazer parte de uma equipe triunfante.

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Isto ocorre, em parte, porque a confiança traz um pensamento livre do receio de mensagem subjacente3 por parte dos outros e conseqüentemente libera todos para a expressão de sentimentos genuínos.

A confiança é um poderoso catalisador do processo colaborativo, que atua tanto para iniciar quanto para manter a cooperação num padrão elevado. A pessoa começa a se tornar confiável quando demonstra franqueza ao falar sobre o próprio comportamento. Quando não existe confiança, quando os indivíduos não conseguem depender da palavra ou do esforço alheio, acabam fazendo todos os trabalhos sozinhos ou, na melhor das hipóteses, controlando exageradamente tudo que é feito. Em compensação, a confiança que se demonstra em relação aos outros faz com eles retribuam com o mesmo sentimento. Ou seja, quando acreditamos nas pessoas, estamos dando o primeiro passo para que elas acreditem em nós, criando assim um sentimento recíproco. Entretanto este sentimento não se mantém por si só. Na manutenção desta reciprocidade devemos considerar os efeitos da vulnerabilidade mútua, a consciência do impacto da desconfiança sobre o trabalho colaborativo, o inventário dos principais focos de desconfiança, a reação e a restauração.[10]

Vulnerabilidade mútua

Quando alguém confia em outra pessoa, ela se torna de certa forma vulnerável, pois como não se podem controlar atitudes e comportamentos alheios, fica-se sujeito às conseqüências das reações futuras do outro. Entretanto, se ninguém assumir o risco de confiar pelo menos um pouco, o relacionamento será atravancado pelo excesso de prudência e suspeita. Por isto, quando se quer elevar os níveis de desempenho através do trabalho colaborativo, há que se demonstrar confiança, antes de se esperar que os outros demonstrem que confiam.

Em geral, espera-se que o líder tenha a coragem para confiar em primeiro lugar, isto significa estar disposto a assumir o risco de confiar nos outros. Afinal de contas liderança tem forte conotação com estar na primeira posição e conduzir.[19] Esta condução implica em deixar os outros saberem em que se acredita, o que se valoriza, o que se quer, o

3 Mensagem subjacente no sentido daquela opinião oculta que se manifesta através da comunicação não verbal, ou depois que o interlocutor expõe suas fraquezas, criando, em geral, um clima de insegurança e desmotivação. É como se fosse “a carta embaixo da manga” no processo de comunicação.

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que se espera, o que se deseja fazer, precisando às vezes expor até informações pessoais. É de se supor que isto envolva algum risco, pois não se pode ter certeza se os outros irão aceitar os mesmos valores, apreciar a sinceridade, concordar com as aspirações, ou interpretar as palavras e atitudes da forma que se espera. Entretanto esta atitude traz o risco de encorajar outros a agirem do mesmo modo, criando assim uma vulnerabilidade mútua.

Impacto da desconfiança

Estudos demonstraram o impacto da confiança interpessoal sobre a eficácia do trabalho colaborativo.[10] Num destes estudos, foram distribuídas informações idênticas relativas a um difícil problema de decisão operacional, e depois se formaram grupos para os quais solicitou-se a solução. Para metade dos grupos estimulou-se um comportamento de confiança e para a outra metade induziu-se um comportamento de desconfiança. A análise de respostas a questionários aplicados demonstrou que os membros dos grupos estimulados a confiar mostraram mais abertura na comunicação, perceberam mais claramente as metas, manifestaram mais confiança mútua e procuraram mais alternativas de ação. Além disto a confiança estimulada despertou satisfação, motivação para implementar decisões e coesão com a equipe gerencial. Por outro lado nos grupos induzidos a não confiar, a desconfiança dos integrantes do grupo era tão grande que a sinceridade gerencial foi interpretada como tentativa de engrupi-los e por isto reagiram para sabotar os esforços gerenciais. Por sua vez, os gerentes, que agiram com sinceridade e se sentiram vítimas da sabotagem, responderam na mesma moeda.

Estes comportamentos foram constatados numa simulação em que participavam executivos de diversas organizações que se comportaram conforme as instruções de confiar ou não confiar em quem estava no papel de gerente. Depois da simulação, quando questionados sobre os fatores responsáveis pelas diferenças nos resultados dos grupos, ninguém percebeu que a confiança foi a variável primordial. Houve quem afirmasse que antes do exercício nunca havia percebido ser a falta de confiança o grande gerador de conflitos no seu ambiente de trabalho.

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Focos de desconfiança

Na vida organizacional, se a falta de confiança fosse inventariada, teríamos que levar em consideração não apenas custos mais elevados, como também a perda de clientes pela menor atenção, o desperdício de oportunidades pelo estrangulamento da inovação, e os desgastes decorrentes da menor vitalidade empresarial. Ao analisar as principais causas da desconfiança profunda reinante, acabaríamos percebendo que a origem de tudo pode estar na incompetência ou sua presunção, avaliação e recompensas desalinhadas, distorções sistêmicas, informações não confiáveis e falta de integridade.[18] Em resumo, parece haver comprovação de que num ambiente sem confiança, a vulnerabilidade é maior porque se assume uma postura de autoproteção, passa-se adiante a desconfiança, retém-se ou distorcem-se informações, e encara-se como tapeação qualquer manifestação de sinceridade.

Por outro lado, a consciência de que a confiança é um fator-chave, leva a uma valorização da diversidade de pontos de vista, habilidades e competências dos membros da equipe. Além disto, permite-se que qualquer um possa exercer influência genuína sobre as decisões. Em outras palavras, a confiança tem um efeito recursivo sobre si mesma, pois contribui para o desenvolvimento de competências, criação de recompensas, pensamento sistêmico equilibrado e busca por informações confiáveis para dar suporte à integridade organizacional.

Reação e restauração

As pessoas mais confiantes parecem ser mais felizes e ajustadas do que as que têm dificuldade de confiar nos outros. Talvez porque a reação mais natural seja gostar das pessoas que facilmente confiam nos outros, fazendo estas pessoas se sentirem queridas, felizes e ajustadas. Quando existe confiança mútua, valorizam-se opiniões e aceitam-se influências. Pode-se dizer então que uma das grandes vantagens de confiar no outro está na reação do outro com relação a quem confia nele. O gerente que demonstra comportamento muito controlador, transmite uma falta de confiança e tende a ser visto como menos digno de confiança. O gerente confiante que dá liberdade e deixa seus colaboradores tomarem iniciativas tende a ser considerado merecedor de confiança.

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O que importa nisto tudo é que o relacionamento é afetado pela percepção da confiabilidade que, se for baixa, pode inibir o desejo de ser sincero com essa pessoa. Lamentavelmente, na prática, alguns justificam suas mentiras e comportamentos pouco éticos como meio de se proteger dos pouco confiáveis, ou para se prevenir contra aqueles que lançam mão de represálias desmedidas quando ouvem a verdade.

Percebe-se então a importância do comportamento do líder, pois é a partir de seu exemplo que se desenvolve um padrão de confiança para todo o grupo.[10] Cabe ao líder estimular um clima de confiança, dando o exemplo pela comunicação aberta, pelo respeito aos colaboradores e pela tolerância acompanhada da prática da verdade e da sinceridade.

Respeito mútuo

Respeito é um sentimento de aceitação e aprovação das atitudes, opiniões e desejos do outro, mantendo elevado nível de estima e apreço.[20] Entretanto este sentimento não pode ser incondicional, pois é provável que haja um limite mínimo de respeito mútuo, função da tolerância de cada um, influenciando a confiança de ambas as partes. Respeitado este limite, tudo indica que numa colaboração bem sucedida as pessoas tendem a relevar irritantes peculiaridades e idiossincrasias de seus colegas por mais tempo do que nos relacionamentos não colaborativos. O respeito, e a tolerância contribuem para a conquista de confiança mútua e faz todos reconhecerem o valor da responsabilidade compartilhada. Assim, se um colaborador está prestes a quebrar um compromisso ou trair a confiança na realização de algo, ele lembra que a colaboração existe precisamente porque todos acreditam que há uma necessidade mútua para a realização do trabalho.

Tolerância

A tolerância implica em menor oposição a credos ou práticas diferentes das nossas, suportando pacientemente alguma atitude ou comportamento desagradável que nos incomoda diretamente, ou incomoda a quem temos apreço. Quando esses incômodos variam de uma tagarelice excessiva a um mau humor abrupto, os colaboradores bem sucedidos tendem a refletir sobre as potencialidades e não as fraquezas do outro. E a todo instante eles se voltam para os seus diálogos interiores, em busca de reforço da mensagem “a meta está muito acima de desentendimentos e contrariedades pessoais”. Com este reforço consegue-se manter um nível de tolerância alto, admitindo

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modos de agir ou pensar mesmo que estes tenham grande interferência nos pensamentos, atitudes e ações dos envolvidos com a tarefa que está sendo realizada.

Trecho do livro “Sinergia Fator de Sucesso nas Realizações Humanas”

Sérgio Lins editado pela Campus-Elsevier em 2005

Referências

Livros [10] KOUZES, James M. & POSNER, Barry Z. O Desafio da Liderança. Rio de Janeiro:

Editora Campus, 1995. [14] SCHRAGE, Michael. Shared Minds: The New Technologies of Collaboration. New York:

Random House, 1990. [18] WHITNEY, John O. Além da Reengenharia: o fator confiança. Handout do seminário

‘Transformando Organizações – Fórum Executivo’. Rio de Janeiro: IBM, Agosto de 1994”.

[19] BARROSO, Ellery Girão. Dicionário Aurélio Eletrônico. Rio de Janeiro: Lacerda & Geiger, 1996.

[20] Language Master LM 2200. The Proximity Merriam-Webster Concise Electronic Dictionary. New Jersey: Franklin Electronic Publishers, 1990.

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