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Sónia Cristina Dias Mendes UMinho|2014 julho de 2014 Os estilos de liderança e a sua relação com a satisfação no trabalho: o caso dos profissionais de enfermagem Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Os estilos de liderança e a sua relação com a satisfação no trabalho: o caso dos profissionais de enfermagem Sónia Cristina Dias Mendes
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Escola de Economia e Gestão
Os estilos de liderança e a sua relação com a satisfação no trabalho: o caso dos profissionais de enfermagem
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Dissertação de MestradoMestrado em Gestão de Unidades de saúde
Trabalho realizado sob a orientação da
Professora Doutora Maria Emília Pereira Fernandes
Sónia Cristina Dias Mendes
julho de 2014
Universidade do Minho
Escola de Economia e Gestão
Os estilos de liderança e a sua relação com a satisfação no trabalho: o caso dos profissionais de enfermagem
Declaração
Nome: Sónia Cristina Dias Mendes
Endereço eletrónico: [email protected]
Título da dissertação: Os estilos de liderança e a sua relação com a satisfação no trabalho:
o caso dos profissionais de enfermagem
Orientador: Professora Doutora Maria Emília Pereira Fernandes
Ano de conclusão: 2014
Mestrado em Gestão de Unidades de Saúde
É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO PARCIAL DESTA DISSERTAÇÃO APENAS PARA EFEITOS DE
INVESTIGAÇÃO, MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO INTERESSADO, QUE A TAL SE
COMPROMETE.
Universidade do Minho, / /
Assinatura:
iii
Agradecimentos
A concretização deste trabalho contou com o apoio de diversas pessoas, das quais é
imperioso agradecer às que contribuíram de forma mais direta para a sua execução.
À minha orientadora Professora Doutora Emília Fernandes, pelo apoio, pela partilha
de conhecimentos, pela motivação e pela disponibilidade demonstrada ao longo de todo
o trabalho.
Aos elementos do Conselho de Administração do centro Hospitalar do Alto Ave, que
autorizam a aplicação do questionário.
A todos os Enfermeiros Chefes que ajudaram na distribuição e recolha de
questionários e a todos os restantes Enfermeiros que participaram neste estudo tornando
possível a sua concretização.
À família pelo incentivo e apoio incondicionais.
Aos amigos pela paciência.
Em especial ao meu marido por compreender o tempo que não lhe dediquei e por
dar todo o apoio necessário.
No final deste percurso árduo e oneroso, do ponto de vista de capital investido e
tempo despendido, é atingido por fim um maior nível de realização.
iv
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Os Estilos de Liderança e sua Relação com a Satisfação no Trabalho: o Caso dos
Profissionais de Enfermagem
Resumo
No meio hospitalar as chefias de enfermagem têm um papel determinante no eficaz
funcionamento da organização assim como na dinâmica do grupo de trabalho, sendo
ainda de realçar o seu contributo para a satisfação dos colaboradores. Torna-se assim
objetivo principal deste estudo, verificar de que forma o estilo de liderança das chefias se
relaciona com a satisfação no trabalho dos seus colaboradores.
Face ao objetivo fulcral da presente investigação, desenvolveu-se um estudo
quantitativo, com recurso a um questionário, o qual foi aplicado numa amostra de 254
enfermeiros colaboradores do Centro Hospitalar do Alto Ave.
Neste contexto, o presente estudo foi desenvolvido com o intuito de analisar a forma
como é exercida a liderança, segundo o modelo de Ohio, e aferindo em que medida as
chefias têm comportamentos de estruturação (relacionados com as tarefas) e de
consideração (relacionados com as relações interpessoais), comportamentos estes
percecionados pelos seus colaboradores.
Da análise dos resultados verifica-se que as chefias de enfermagem, na sua maioria,
enquadram-se no estilo de liderar de elevada estruturação e elevada consideração,
embora com valores não muito elevados.
Relativamente à avaliação da satisfação no trabalho, verificou-se que os enfermeiros
estão pouco satisfeitos, principalmente nas componentes satisfação com o salário e com
as promoções. A maior fonte de satisfação verifica-se ao nível da natureza do trabalho de
enfermagem. Analisou-se também se alguns fatores demográficos influenciavam a
satisfação, concluindo-se que a satisfação aumenta com a idade e com o aumento do
tempo de exercício profissional e da categoria profissional. Os enfermeiros com horário
fixo e que trabalham no serviço da sua preferência estão mais satisfeitos do que os
restantes. Verificaram-se também, diferenças significativas da satisfação em função do
tipo de contrato de trabalho. Não se encontrou relação entre o sexo e a satisfação.
A principal conclusão deste estudo reside na correlação positiva verificada entre o
estilo de liderar das chefias e a satisfação no trabalho dos seus enfermeiros subordinados.
Palavras-chave: liderança; satisfação no trabalho; enfermeiro; chefias; hospital.
vi
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The Styles of Leadership and its Relation with Job Satisfaction: the Case of Nursing
Professionals
Abstract
In hospitals nursing supervisors have a key role in the effective functioning of the
organization as well as in the work group dynamics, to highlight also their contribution to
the employee satisfaction. This way, the main objective of this study is to verify how the
style of leadership of the chiefs relates with the job satisfaction of their employees.
Given the central aim of this investigation, it was developed a quantitative study,
using a questionnaire that was applied in a sample of 254 staff nurses of Centro
Hospitalar do Alto Ave.
In this context, this study was developed in order to examine how leadership is
exercised, based on the model of Ohio, and measuring to which extent employees
perceive leadership behaviors as structuring (related with tasks) and as consideration
(related with interpersonal relationships).
The analysis of the results reveal that the heads of nursing , mostly fall within the
style of leading high structure and high consideration , although not very high values ,
indicating that more can be done in continuous training of the head nurses in the
components related to management.
In the assessment of job satisfaction was found that nurses are little satisfied,
especially in the components of satisfaction with salary and promotions. The greatest
source of satisfaction is the nature of nurses work. The influence of the demographic
factors in job satisfaction was also analyzed, revealing that satisfaction increases with age,
with years of professional practice and with professional category. Nurses who work in
fixed shifts and working in areas of their preference are more satisfied than others. There
have also been verified, significant differences in satisfaction depending on the type of
employment contract. The gender of the nurses did not show any relation with
satisfaction.
The main conclusion of this study lies on the positive correlation verified between the
leadership style of managers and the job satisfaction of staff nurses.
Keywords: leadership; job satisfaction; nurse; managers; hospital.
viii
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Índice
1 Introdução ................................................................................................................... 15
2 Contextualização: o Hospital e os Enfermeiros ........................................................... 19
3 Enquadramento Teórico.............................................................................................. 23
3.1 Liderança ............................................................................................................... 23
3.1.1 Abordagem dos traços e competências ........................................................ 25
3.1.2 Abordagem comportamental ........................................................................ 27
3.1.3 Abordagem contingencial .............................................................................. 29
3.2 Satisfação .............................................................................................................. 34
3.2.1 Modelos centrados no indivíduo ................................................................... 35
3.2.2 Modelos centrados nas situações ................................................................. 36
3.2.3 Modelos centrados nas interações................................................................ 37
3.2.4 Determinantes e consequências da satisfação no trabalho ......................... 38
3.3 Liderança e Satisfação: a sua relação e as suas implicações ................................ 41
4 Metodologia ................................................................................................................ 47
4.1 Objetivos do Estudo .............................................................................................. 47
4.2 Hipóteses e Variáveis ............................................................................................ 48
4.3 Instrumento de Recolha de Dados ....................................................................... 51
4.4 Procedimentos da Recolha de Dados ................................................................... 56
4.5 População e Amostra ............................................................................................ 57
5 Apresentação e Análise dos Resultados ...................................................................... 59
5.1 Caraterização da amostra ..................................................................................... 59
5.2 Descrição dos resultados ...................................................................................... 62
5.3 Análise Inferencial ................................................................................................. 65
6 Discussão dos Resultados ............................................................................................ 71
x
7 Conclusão .................................................................................................................... 79
Bibliografia .......................................................................................................................... 83
Anexos ................................................................................................................................ 89
Anexo I- Escala da Satisfação com o Trabalho, versão original. ...................................... 91
Anexo II- Instrumento de recolha de dados .................................................................... 93
Anexo III- Pedido de autorização para aplicação do Questionário. ................................ 99
Anexo IV- Resposta do Centro Hospitalar do Alto Ave ao pedido para aplicação do
questionário. .................................................................................................................. 100
xi
Índice de Siglas
CHAA- Centro Hospitalar do Alto Ave
CIT- Contrato Individual de Trabalho
EPE- Entidade Pública Empresarial
JSS- Job Satisfaction Survey
LBDQ- Leader Behaviour Descriptive Questionnaire
SA- Sociedade Anónima
SNS- Sistema Nacional de Saúde
xii
Índice de Figuras
Figura 1- Quadrantes dos estudos de liderança de Ohio (Jesuíno, 1999) ........................... 28
Figura 2- Estilos de Liderança na grelha de gestão (Blake & Mouton, 1964) adaptado de
Jesuíno (1999) ...................................................................................................................... 29
xiii
Índice de Gráficos
Gráfico 1- Níveis de Estruturação e Consideração percecionados pelos enfermeiros
relativamente às chefias de enfermagem. .......................................................................... 64
Gráfico 2- Médias da Satisfação por Sub-escalas da Satisfação. ......................................... 64
xiv
Índice de Tabelas
Tabela 1- Instrumentos de medida, relativos à Satisfação e à Liderança. .......................... 52
Tabela 2- Itens do questionário para avaliar o estilo de liderar. ......................................... 53
Tabela 3- Subescalas da Escala da Satisfação com o Trabalho (Spector, 1997) .................. 54
Tabela 4- Itens do Questionário da Satisfação. ................................................................... 55
Tabela 5- Variáveis Sociodemográficas ............................................................................... 56
Tabela 6- Caraterização da amostra: sexo, estado civil e formação profissional. .............. 60
Tabela 7- Caraterização da amostra: categoria profissional, vínculo à instituição, tipo de
horário e trabalhar no serviço desejado. ............................................................................ 61
Tabela 8-Caraterização da amostra: idade, tempo de exercício profissional e tempo de
exercício no serviço atual. ................................................................................................... 62
Tabela 9- Estatísticas descritivas das escalas utilizadas. ..................................................... 63
Tabela 10- Teste da normalidade da distribuição da variável satisfação global. ................ 65
Tabela 11- Correlações de Pearson: estilo de liderar versus satisfação global. .................. 66
Tabela 12- Correlações de Pearson: estilo de liderar versus sub-escalas da satisfação. .... 67
Tabela 13- Correlações de Pearson: idade e tempo de exercício profissional versus
satisfação global. ................................................................................................................. 68
Tabela 14- Correlação do ponto bisserial (Pearson): sexo, tipo de horário e trabalho no
serviço desejado versus satisfação global. .......................................................................... 68
Tabela 15- Correlação de Spearman: categoria profissional versus satisfação global. ...... 69
Tabela 16- Teste ANOVA: vínculo à instituição versus satisfação global. ........................... 69
15
1 Introdução
As entidades prestadoras de cuidados de saúde, em particular os hospitais, estão
atualmente a adaptar-se a mudanças ambientais e a redirecionar as suas políticas de
gestão para novos paradigmas. Daí que seja crucial que o capital humano da organização
seja orientado para atingir determinados objetivos.
Em Portugal, com as alterações políticas e legais que o sistema de saúde tem vindo a
sofrer, a tradicional ideologia de regulação profissional tem cedido lugar a uma regulação
baseada em critérios de mercado (Carvalho, 2006). Neste sentido é necessário
compreender como é que os atores do sistema de saúde, com funções de gestão, se têm
adaptado a esta nova filosofia de gestão pública.
Os profissionais de saúde, em particular os Enfermeiros, desempenham um papel
crucial nos cuidados de saúde. Para além das exigências técnico-profissionais
caraterísticas desta profissão, estes profissionais confrontam-se diversas vezes com
exigências relativas a competências transversais, principalmente no âmbito da gestão,
uma vez que muitos deles exercem papéis de chefia (Enfermeiro Chefe). Desta forma, e
não sendo esta a formação de base destes profissionais, torna-se relevante avaliar a
forma como desempenham este tipo de posições e quais as necessidades de formação
específica destes profissionais.
Esta necessidade de formação em componentes relativas à gestão foi apontada no
estudo de Furtado, Batista e Silva (2011) realizado em Hospitais dos Açores a
enfermeiros. Também Carvalho (2006), no contexto nacional, ressalvou a importância de
incorporar a área da gestão nos conhecimentos técnico-científicos dos enfermeiros,
enriquecendo o seu profissionalismo na prestação de cuidados. Ainda Cortese (2007),
conclui existir um défice de preparação das chefias de enfermagem para as tarefas de
gestão, lacuna para a qual sugere formação adequada de forma a melhorar as qualidades
de liderança.
Atualmente, com as exigências das administrações hospitalares relativas ao controle
de custos e exigências de produção, agravadas pelo congelamento da contratação de
novos profissionais, os enfermeiros em funções de chefia, deparam-se com objetivos mais
exigentes e dificuldades crescentes para que as suas equipas se mantenham satisfeitas de
16
modo a influenciar positivamente o que produzem: cuidados de saúde de qualidade. Na
verdade, Mumford, Dansereau, Yammarino (2000) referem que quando a visão do líder é
aceite pelos outros, mais facilmente se cria um sentido de pertença nos subordinados,
levando a que as decisões do líder sejam mais efetivamente tornadas ações.
Com base no referido, o estudo aqui apresentado pretende fazer uma reflexão sobre
a importância dos comportamentos de quem ocupa cargos de chefia e de que forma
estes contribuem para a satisfação dos colaboradores.
Nos últimos anos, a satisfação e a liderança têm recebido especial atenção por parte
dos investigadores, na medida em que se começou a verificar que estas estão
intimamente relacionadas com fatores comportamentais altamente relevantes no
funcionamento das organizações contemporâneas (Bergamini, 1997). Assim sendo, o
estudo em causa pretende contribuir para a linha de investigação que se tem debruçado
sobre a relação entre satisfação e liderança nos mais diversos locais de trabalho. Espera-
se, assim, com este estudo analisar quais os estilos de liderança mais eficazes e os níveis
de satisfação percecionados por profissionais de enfermagem, a trabalhar em contexto
hospitalar. A organização objeto deste estudo é o Centro Hospitalar do Alto Ave, EPE,
Unidade de Guimarães e Unidade de Fafe, na qual foi constituída a amostra de
enfermeiros subordinados.
Para a concretização da investigação, utilizou-se uma metodologia quantitativa com
recurso a um questionário, tendo sido constituída uma amostra de 254 enfermeiros.
De modo a alcançar este propósito, a presente dissertação estrutura-se em diversas
partes. Numa primeira parte é feita a contextualização da organização em estudo e da
carreira de enfermagem.
A segunda parte refere-se ao enquadramento teórico, onde são clarificados os
conceitos liderança e satisfação, a evolução histórica do seu estudo e as teorias
associadas a ambos os conceitos do comportamento organizacional. Neste sentido será
dado um maior destaque às teorias que melhor fundamentam este estudo. No caso da
liderança, embora as teorias situacionais sejam as mais adequadas à realidade atual, o
recurso ao questionário LBDQ (Leader Behavior Descriptive Questionnaire), desenvolvido
no âmbito das teorias comportamentais, pela Universidade de Ohio, é de grande utilidade
para avaliar o estilo de liderar das chefias, percebido pelos subordinados.
17
Relativamente à satisfação no trabalho e sendo esta uma variável multidimensional,
são vários os autores que contribuíram para a sua melhor compreensão. De destacar
Spector (1985), que desenvolveu o instrumento JSS (Job Satisfaction Survey) para avaliar a
satisfação dos trabalhadores em várias dimensões da satisfação com o trabalho. No final
desta parte, são referidos alguns estudos pertinentes que contribuem para clarificar a
relação entre a liderança e a satisfação.
A terceira parte, concerne à explicação da metodologia utilizada, descrição das
hipóteses e explanação do instrumento de recolha de dados (questionário). Após o
tratamento estatístico dos dados recolhidos, são apresentados os resultados e a sua
discussão, relacionando o trabalho empírico com as teorias que o fundamentam.
No final desta dissertação são referidas as principais conclusões, indicam-se as
limitações deste estudo e sugerem-se investigações que no futuro esta temática poderá
justificar.
Globalmente, este trabalho pretende ser uma reflexão sobre a importância dos
cargos de chefia na satisfação dos enfermeiros subordinados e na eficiência dos serviços
de saúde. Dito isto, é objetivo deste estudo empírico de natureza quantitativa, estudar os
estilos de liderança das chefias e suas implicações na satisfação dos liderados, em
contexto hospitalar. Deste modo é esperado que este estudo contribua para o
desenvolvimento do conhecimento científico, nestas áreas do comportamento
organizacional. É também objetivo deste estudo contribuir para uma tomada de
consciência das chefias de enfermagem do impacto dos seus estilos de liderança na
satisfação dos seus colaboradores. Tal irá permitir que se possa repensar a formação
destas chefias no sentido de que estas adotem os comportamentos mais desejáveis de
liderança, capazes de gerar uma maior satisfação nos enfermeiros e a excelência dos
cuidados prestados.
18
19
2 Contextualização: o Hospital e os Enfermeiros
As organizações, formadas por toda a atividade humana organizada, dão lugar a
exigências fundamentais e distintas: a divisão do trabalho nas diversas tarefas e a
coordenação das mesmas para o desenrolar da atividade em questão. Mintzberg (1995)
refere que os mecanismos que as organizações usam para coordenar o seu trabalho, que
também têm a ver com controlo e comunicação, podem ser: ajustamento mútuo,
supervisão direta, estandardização dos processos de trabalho, estandardização dos
resultados e estandardização das qualificações dos trabalhadores. A partir destes
elementos emerge a estruturação da organização. Numa unidade hospitalar, pela sua
complexidade, a coordenação é feita por um misto destes elementos. Para melhor
compreender esta questão, e analisando o trabalho de um enfermeiro, este desempenha
as suas funções de forma eficaz devido à estandardização profissional, uma vez que todos
estes profissionais receberam previamente uma formação de nível superior. Pode existir
simultaneamente o ajuste mútuo através de um processo de comunicação informal. Pode
ainda, quando a equipa de trabalho assume uma dimensão considerável, ser necessário
que um indivíduo coordene, ou seja controle as ações desta equipa, recorrendo-se
também à supervisão direta. Todos estes mecanismos são importantes em diferentes
medidas e envolvem todos os enfermeiros e as chefias de enfermagem que atuam em
contexto hospitalar.
Considerando o referido anteriormente, é também relevante compreender as
transformações que têm ocorrido ao longo do tempo neste contexto hospitalar e nos
modelos de gestão destas unidades de saúde.
Os hospitais que integram o sistema nacional de saúde (SNS) são organizações
complexas que têm como objetivo prestar cuidados de saúde, tendencialmente gratuitos
e de acordo com o critério da universalidade. A crise do estado de providência conduziu à
alteração do formato de gestão hospitalar (Carvalho, 2006). Com o objetivo de
desburocratizar, aumentar a efetividade e os resultados operacionais destas instituições,
no ano 2002, 31 hospitais públicos integraram novas formas de gestão, inspiradas no
setor privado, passando a ter uma natureza jurídica de sociedades anónimas de capitais
exclusivamente públicos (Ribeiro, 2004). Estes estabelecimentos públicos passaram então
a ter autonomia administrativa e financeira, com ou sem autonomia patrimonial. O
20
Centro Hospitalar do Alto Ave (CHAA), organização onde decorre este estudo, mas que
nesse ano tinha a designação de Hospital Senhora da Oliveira, foi um dos hospitais que
integrou este tipo de gestão empresarial, adquirindo nesse ano a designação SA
(sociedade anónima). Esta mudança encontra-se enquadrada pela Lei n.o27/2002 de 8 de
Novembro, legislação que passou a regular a gestão hospitalar.
Segundo a análise de Ribeiro (2004), o balanço desta mudança neste conjunto de
hospitais já era positivo após o primeiro ano, fazendo-se mais com os recursos disponíveis
e gastando menos e melhor. É importante ressalvar que a eficiência introduzida com
novas formas de gestão não colocou em causa a qualidade dos cuidados prestados.
Uma outra novidade introduzida na mesma altura relativa às reformas no setor da
saúde foi o fato deste novo ordenamento jurídico dos hospitais SA acabar com a
admissão de recursos humanos para os quadros da função pública e flexibilizar a gestão
dos profissionais recorrendo ao contrato individual de trabalho (CIT). Relativamente ao
financiamento dos hospitais, a nova legislação prevê que seja feito pelo Orçamento de
Estado, através do pagamento das atividades efetivamente realizadas, segundo uma
tabela de preços onde se classificam todos os atos, técnicas e serviços de saúde.
Posteriormente, através do Decreto-Lei 233/2005 de 29 de Dezembro, novas
alterações vêm atribuir um novo estatuto jurídico a muitos dos hospitais da rede SNS.
Nessa altura passaram a ser designados de EPE (Entidade Pública Empresarial). No que
concerne à criação do Centro Hospitalar do Alto Ave- EPE, este só ocorreu mais tarde
através do Decreto-Lei nº.50-A/2007. Esta designação, que se mantém até à data,
pretendeu reforçar o caráter público dos hospitais em causa mantendo-se as alterações já
introduzidas em 2002. Como refere Dias e Neves (2006), o facto dos hospitais SA
poderem ser alienados no futuro, por serem sociedades por ações, embora com o estado
como único acionista, levou à sua alteração para EPE, por parte do governo, assegurando
desta forma, que a saúde é um bem público que deve ser garantida a todos.
No âmbito de todas estas mudanças, os profissionais de enfermagem continuam a
manter um papel fulcral no processo de prestação de cuidados de saúde. Estes
profissionais destacam-se pelos conhecimentos científicos, experiência e capacidade
relacional, exigida pela sua atuação junto dos utentes, familiares e outros profissionais de
saúde.
21
Segundo a Ordem dos Enfermeiros (2010), a evolução histórica da profissão de
enfermagem remonta a 1860, e a Florence Nightingale, uma referência para o início da
enfermagem moderna. Em Portugal os primeiros cursos para formar enfermeiros foram
criados em 1881 nos Hospitais da Universidade de Coimbra. Depois de um longo percurso
no ensino da enfermagem, mais recentemente, entre 1990-1999 as Escolas de
Enfermagem foram integradas no ensino superior. Um grande fortalecimento deste grupo
de profissionais ocorre com a criação, em 1998, da Ordem dos Enfermeiros que na
atualidade tem vindo a ocupar um papel determinante no reconhecimento e valorização
desta profissão (“Ordem dos Enfermeiros”, 2010).
Em Portugal, o Regime Legal da Carreira aplicada aos enfermeiros das entidades
públicas empresariais (EPE), como é o caso do centro Hospitalar do Alto Ave aqui em
estudo, é regulada pelo Decreto-Lei n.o 247/2009 de 22 de Setembro. O Regime Especial
da Carreira de Enfermagem é regulado pelo Decreto-Lei n.o 248/2009 de 22 de Setembro.
Ainda de forma complementar a legislação relacionada com a profissão de enfermagem,
existe a Regulação do Exercício Profissional dos Enfermeiros (REPE) que consta no
Decreto-Lei n.o 161/96, de 4 de Setembro.
De acordo com a legislação acima referida, poder-se-á dizer que as áreas de
atuação dos enfermeiros são amplas, encontrando-se entre elas a área de gestão, no
âmbito da qual é da competência do enfermeiro principal (enfermeiro chefe), descrito no
artigo 10º do Decreto-Lei n.o 247/2009 de 22 de Setembro: a) planear e incrementar
ações e métodos de trabalho que visem aumentar a qualidade dos cuidados de
enfermagem; b) participar nos processos de contratualização; c) coordenar a equipa de
enfermagem ou a equipa pluridisciplinar da unidade funcional; d) gerir o serviço
planeando, programar e avaliar o trabalho da equipa; e) determinar as necessidades de
enfermeiros; f) elaborar os seus horários de trabalho e planos de férias; g) integrar órgãos
de gestão; h) criar condições e colaborar para a realização de atividades de formação,
entre muitas outras funções.
Adicionalmente, e ao nível dos atributos individuais, Araújo et al. (2012) defendem
que o líder de enfermagem deve procurar conhecimento científico, ser confiante,
estabelecer espaço para o diálogo, enfrentar os conflitos, envolver todo o grupo nas
atividades e coordenar e organizar as tarefas de enfermagem.
22
Em território Nacional, Carvalho (2006), por sua vez, refere que com as atuais
reformas no sistema de saúde, os enfermeiros chefes têm inevitavelmente de integrar
nas suas atividades diárias de cuidados de saúde, as práticas de gestão que se adequem
às restrições económicas que Portugal atravessa.
A aposta numa formação em gestão e liderança no contexto hospitalar, segundo
(Lapão & Dussault, 2011), está bem patente na vontade do Ministério da Saúde Português
em criar programas de formação para as administrações hospitalares, no sentido de estas
desenvolverem melhores práticas de gestão e liderança adaptadas às novas estruturas
organizacionais. O ideal seria, que este tipo de formação fosse alargada a níveis inferiores
da gestão, como por exemplo às chefias de enfermagem.
Ora, considerando o largo espetro de atuação das chefias de enfermagem e a sua
relevância para as dinâmicas das equipas de trabalho e para a qualidade da prestação dos
cuidados de saúde, este estudo procura compreender as perceções dos profissionais de
enfermagem sobre o papel de liderança do enfermeiro chefe e a sua relação com a
satisfação no trabalho dos primeiros. Importa pois, fazer uma incursão nos conceitos do
comportamento organizacional, liderança e satisfação, de modo a melhor compreender o
comportamento humano dos profissionais de enfermagem e a sua interação com o
contexto organizacional.
23
3 Enquadramento Teórico
Um facto indissociável da vida organizacional é, tanto em organizações públicas
como privadas, estas serem compostas por pessoas, que são fundamentais ao seu
funcionamento eficaz, independentemente da sua função ou nível hierárquico. Isto leva a
que cada vez mais se aposte em estudos do comportamento organizacional.
Taylor foi pioneiro na tentativa de sistematizar o processo administrativo dentro das
organizações durante a Revolução Industrial (Bergamini, 1982; J. Ferreira, Neves, &
Caetano, 2001) . No entanto, o autor pecou por considerar apenas as necessidades
básicas do homem, e considerou que um operário tinha como função exclusiva executar
tarefas. Outra abordagem ao estudo das organizações foi a de Max Weber (finais do
século XIX, inícios do século XX), considerando a administração burocrática o modelo de
funcionamento das organizações nas sociedades capitalistas, modelo este baseado na
estimulação de um comportamento humano racional, rápido e preciso, de forma a
consomar os objetivos da organização (Bergamini, 1982; Ferreira, Neves, & Caetano,
2001). Durante o século XX, com o desenvolvimento das ciências humanas e sociais, os
estudos focaram-se em aprofundar o estudo da sociologia e psicologia do homem em
situação de trabalho, ou seja, tendo como base de análise as organizações (Bergamini,
1982; Ferreira, Neves, & Caetano, 2001).
Considerando esta mudança do foco de análise, e sob influência das disciplinas das
ciências sociais, a liderança e a satisfação foram temáticas intensivamente exploradas no
âmbito do comportamento organizacional. Estas duas grandes áreas temáticas parecem
também estar intimamente relacionadas (Batista, Furtado, & Silva, 2011). Importa pois
defini-las separadamente para melhor compreensão dos significados a elas associados
pela academia da gestão.
3.1 Liderança
A definição de liderança não é consensual, mas segundo Yukl citado por (Cunha,
Rego, Cunha, & Cardoso, 2007):
“A liderança é um processo através do qual um membro de um grupo ou organização influencia a interpretação dos eventos pelos restantes membros,
24
a escolha dos objetivos e estratégias, a organização das atividades de trabalho, a motivação das pessoas para alcançar os objetivos, a manutenção das relações de cooperação, o desenvolvimento das competências e confiança pelos membros, e a obtenção de apoio e cooperação de pessoas exteriores ao grupo ou organização”.
Uma outra definição possível é dada pela GLOBE (Global Leadership and
Organizational Behavior Effectiveness) (Grove, 2005) que define liderança como:
“...a capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuírem para a eficácia e sucesso das organizações de que são membros.”
Todavia, o conceito de liderança não deixa de estar envolto em alguma
controvérsia. Alguns autores defendem que a liderança só existe quando suscita um
empenhamento entusiástico e a participação voluntária. Outros defendem que mesmo a
obediência passiva, coação ou manipulação devem ser entendidas como uma forma de
liderança (Cunha et al., 2007).
É importante ainda distinguir o conceito de “liderança” do conceito de “gestão”,
conceitos muitas vezes percebidos a partir de sentidos equivalentes. Todavia e
segundo(Cunha et al., 2007), a liderança é um processo mais emocional, criativo e
inspirador, no qual o líder exerce influência sobre a equipa; a gestão relaciona-se mais
com os procedimentos, planeamento e é remetida para uma racionalidade formal do
trabalho com as equipas.
Quanto à relação entre liderança e resultados organizacionais (ex.: produtividade,
lucros), é referido que a relação é reduzida ou quase nula, uma vez que a influência
exercida pelos líderes é indireta e também há fatores alheios ao controlo dos líderes,
quer internos quer externos à organização(Cunha et al., 2007). Estes mesmos autores
apontam o desempenho dos seguidores como um dos fatores que influenciam o processo
de liderança. Todavia, no contexto da saúde, Fradique (2012) e Fradique e Mendes
(2013) verificaram que a qualidade dos serviços de enfermagem era influenciada pelo
estilo de liderar das chefias de enfermagem. Mais concretamente, a qualidade dos
serviços prestados pelos enfermeiros subordinados melhorava quando o líder
demonstrava os seguintes comportamentos: a) reconhecimento do trabalho de
enfermagem; b) manifestação de ações orientadas para desenvolver os enfermeiros em
25
geral; c) boa comunicação com os subordinados; d) e promoção de um espírito inovador
entre as equipas.
O estudo da liderança também pode assumir diferentes enfoques analíticos
conforme os participantes e amostras considerados. Isto é, a liderança pode ser analisada
a partir da perspetiva do líder ou da perspetiva dos liderados. Zampieron, Spanio,
Bernardi, Milan, e Buja (2013), ao estudarem as chefias de enfermagem e seus
subordinados num hospital italiano, verificaram existir uma discrepância entre o estilo de
liderança que as chefias reportavam adotar e o estilo de liderança percecionado pelos
subordinados, sendo ainda que o estilo de liderar percecionado pelas chefias não
correspondia ao estilo preferido dos subordinados.
No contexto hospitalar, e considerando as contingências culturais dos diversos
países, o estudo da liderança torna-se relevante na medida em que permite relacionar
diferentes culturas nacionais com os estilos de liderança. A título ilustrativo, Maboko
(2011) constatou que em África do Sul as chefias de enfermagem utilizavam estilos de
liderar autocráticos, o que, segundo o autor, se tornava ineficiente, uma vez que
provocava descontentamento nos subordinados. O autor explica os resultados, referindo
que, para além das caraterísticas inerentes ao sistema de saúde do país, as chefias
manifestavam uma insuficiência de informação sobre a utilização de outros estilos de
liderança como os transformacionais e os visionários.
Depois desta primeira introdução ao conceito de liderança e sendo esta temática
uma área de estudo de tal forma abrangente e com inúmeros estudos associados, torna-
se essencial fazer uma síntese das principais abordagens teóricas.
3.1.1 Abordagem dos traços e competências
Historicamente os primeiros estudos da liderança até à II Guerra Mundial centram-
se no conjunto de traços físicos (ex.: estatura), caraterísticas de personalidade (ex.:
autoconfiança) e aptidões (ex.: inteligência), que diferenciavam os líderes dos não líderes,
e os líderes mais eficazes dos menos eficazes. Na verdade, ainda hoje, está de certo modo
difundida a ideia de que “se nasce para ser líder” (Cunha et al., 2007) .
Em 1974, Stogdill (citado em Cunha et al., 2007) fez uma revisão de centenas de
estudos centrados nos traços dos líderes e onde salientou a relevância de determinados
26
traços e competências para a eficácia da liderança: inteligência, criatividade, fluência
verbal, auto-estima, estabilidade emocional, adaptabilidade às situações, intuição
penetrante, vigilância para com as necessidades dos outros, tolerância ao stress, iniciativa
e persistência para com os problemas, capacidade de persuasão, desejo de assumir
responsabilidades e de ocupar posições de poder. No entanto, Stogdill concluiu que a
presença de determinada combinação de traços, não torna o líder necessariamente
eficaz. Este autor verificou que um líder com certos traços poderia ser eficaz numa dada
situação e ineficaz noutra. Um dos contributos dos estudos de Stogdill para a atualidade
consiste em considerar a importância relativa dos diferentes traços dependendo das
situações.
Em suma, este modelo viria a ser desacreditado ao verificar-se que os traços de
personalidade são fracos preditores da eficácia dos líderes (Cunha et al., 2007).
Nos finais dos anos 80 os estudos sobre liderança começaram a incidir nas Teorias
da Liderança Carismática e da Liderança Transformacional. Ao contrário das abordagens
até então estudadas, que dão enfase a processos racionais, estas novas abordagens
centram-se nas emoções e nos valores. Estas teorias ajudam a compreender como é que
os líderes conseguem influenciar os seguidores a superar as expetativas (Cunha et al.,
2007).
No que concerne à liderança carismática, originalmente foi Max Weber que se
referiu a este tipo de liderança quando considerou que os seguidores atribuíam
qualidades extraordinárias ao líder (carisma) (Yukl, 1999). Cunha et al. (2007) referem que
a liderança carismática resulta da interação de complexa de vários elementos: a) pessoa
com qualidades extraordinárias ou dom; b) situação de desespero ou crise social; c)visão
radical ou ideias promissoras para solucionar a crise; d) conjunto de seguidores crentes
no líder, no seu dom e na sua visão; e)validação do dom e da visão extraordinários do
líder através do sucesso na gestão da crise.
Ainda outros autores dedicaram o seu estudo ao tema da liderança carismática,
como é o caso de House citado por Yukl (1999) que considera que os comportamentos
chave do líder para este estilo de liderar incluem os seguintes comportamentos/atributos:
a)articular uma visão apelativa; b) dar enfase aos aspetos ideológicos do trabalho; c)
comunicar expetativas de elevado desempenho; d) ser autoconfiante e exprimir confiança
aos seguidores; e) ter um comportamento exemplar f) e dar enfase à identidade coletiva.
27
Posteriormente surge a referência à liderança transformacional, a qual decorre
através de um processo no qual os líderes incentivam o empenhamento dos seguidores,
induzindo-os a ultrapassar e mesmo transcender os interesses pessoais em prol dos
objetivos da organização, para produzir grandes mudanças e elevado desempenho (Rego
& Cunha, 2003). Yukl (1999) refere ainda que, neste tipo de liderança, o líder tem ações
que criam empoderamento nos seguidores, tornando-os companheiros no alcance de
importantes objetivos.
No contexto da saúde, o uso do estilo de liderança transformacional pelos
enfermeiros chefes, evidência melhores resultados do que a liderança transacional
relativamente à satisfação dos enfermeiros com o trabalho (Medley & Larochelle, 1995).
A Liderança Carismática e a Liderança Transformacional apresentam, no entanto,
limitações, como refere Yukl (1999) no seu estudo. É o caso da falta de clarificação do
processo de influência exercido pelo líder e mesmo como é que os comportamentos do
líder se relacionam com o processo em si.
3.1.2 Abordagem comportamental
Os resultados insatisfatórios dos estudos de campo da teoria dos traços, que não
esclarece relações de causa efeito, leva os investigadores a centrarem-se no estudo dos
comportamentos dos líderes formais. As duas grandes linhas de investigação surgem na
Universidade de Michigan e na Universidade de Ohio. Estes estudos notabilizaram-se pelo
rigor do método experimental, tendo sido aplicados em líderes formais. O que distingue
um líder formal é o facto de ele dispor do poder atribuído pela organização, tendo ainda,
a liberdade de utilizar esse poder da forma que entender para com os subordinados
(Jesuíno, 1999).
Nesta linha de pensamento, os estudos da Universidade de Michigan pretenderam
caraterizar o estilo de liderar entre o estilo autocrático e o estilo democrático. Um destes
estudos levado a cabo por Likert citado por (Jesuíno, 1999) define quatro sistemas de
liderança: autocrático-explorador, autocrático-benevolente, consultivo e
democrático/participativo. Na lógica deste autor a eficácia (produtividade e satisfação do
pessoal) é alcançada com a mudança dos sistemas autocráticos para os participativos.
A Universidade de Ohio debruçou-se, por sua vez, sobre o estudo do
comportamento dos líderes eficazes por observação direta, de certo modo semelhante à
28
Universidade de Michigan. Para o efeito, procederam à análise fatorial das respostas a
questionários sobre liderança, no sentido de identificar as principais dimensões
comportamentais dos líderes, contrariamente ao método de entrevista, utilizadas nos
estudos de Michigan. Uma das escalas utilizadas nos estudos de Ohio foi a Leader
Behavior Descriptive Questionaire (LBDQ), que descreve o comportamento do líder
descrito pelos seguidores. Segundo Jesuíno (1999) a versão inicial da escala tinha 30 itens
e após uma revisão feita por Stogdill (1963), deu origem a uma versão da escala com 20
itens.
Os resultados obtidos nos estudos de Ohio identificaram dois grupos de
comportamentos distintos: consideração (confiança e respeito pelas ideias dos
subordinados) e estruturação (papel mais ativo na definição das atividades do grupo,
através por exemplo do planeamento e definição de prazos) (Jesuíno, 1999) . Assim
sendo, o líder pode ser descrito em duas dimensões, demonstradas em quatro
quadrantes principais, como ilustra a Figura 1.
Co
nsi
de
raçã
o Consideração elevada
e Estruturação baixa
Estruturação elevada e
Consideração elevada
Estruturação baixa e
Consideração elevada
Estruturação elevada e
Consideração baixa
Estruturação
Figura 1- Quadrantes dos estudos de liderança de Ohio (Jesuíno, 1999)
Os estudos de Ohio acabaram por defender uma teoria universal sobre o
comportamento do líder ideal. Neste sentido, estes tentaram correlacionar os estilos de
liderar descritos pelos subordinados com critérios como a produtividade ou a satisfação
dos subordinados. Segundo Jesuíno (1999), a evidência empírica sugeriu, então, maior
eficácia da combinação entre a estruturação elevada e a consideração elevada, ou seja, o
líder ideal tem boas relações com os subordinados e tem um papel preponderante no
planeamento e direção das atividades do grupo.
Todavia, os resultados destes trabalhos acabaram por se revelar inconsistentes,
sendo que a única exceção foi o facto de existir uma relação positiva entre os
29
comportamentos de consideração do líder e a satisfação dos colaboradores(Cunha et al.,
2007; Jesuíno, 1999).
Dentro da mesma linha de pensamento da Universidade de Ohio, Blake & Mouton
(1964) apresentaram uma grelha de gestão composta por dois eixos (Figura 2), que
representam a maior ou menor atenção aos subordinados ou à tarefa (Jesuíno, 1999).
Esta grelha tornou-se muito popular na formação de líderes talvez devido às atribuições
numéricas que designam os estilos de liderar. Assim resulta que o estilo de liderar 1-9 é o
“simpático”, o estilo 5-5 é o “equilibrado”, o estilo 9-9 é o “equipa”, o 9-1 é o “tarefa” e o
1-1 é o “fraco”. Relativamente à eficácia geral da liderança o estilo 9-9 é o que carateriza
o melhor líder (Jesuíno, 1999).
Figura 2- Estilos de Liderança na grelha de gestão (Blake & Mouton, 1964) adaptado de Jesuíno (1999)
Embora exista um considerável mérito na forma como estas teorias abordaram a
liderança, permitindo que esta pudesse ser entendida, assim como, aprendida e dando
assim lugar a planos de formação centrados nos comportamentos de estruturação-
consideração dos líderes, a verdade é que estas não tiveram em conta as contingências da
liderança. Presas a uma versão universal do líder, estas teorias esqueceram-se de
considerar como fatores determinantes da eficácia da liderança a natureza das tarefas, a
maturidade das equipas e os objetivos organizacionais. Foi tendo tais fatores como ponto
de partida que se desenvolveram os estudos no âmbito das teorias contingenciais de
liderança.
3.1.3 Abordagem contingencial
A crítica à crença no líder universal dá então lugar a uma abordagem contingencial,
que consiste em considerar que a eficácia da liderança é em função da situação, ou seja, o
30
mesmo líder pode ser eficaz em determinadas situações e menos eficaz em situações
diferentes. Por outro lado, ser líder pode ter significações diferentes em função do
contexto (Cunha et al., 2007).
A abordagem situacional preconiza então que diferentes estilos de liderança devem
ser usados em diferentes situações. Esta visão da liderança é a mais utilizada atualmente
uma vez que as anteriores abordagens, embora importantes, não são as que melhor se
adaptam à realidade, pois não consideram as variáveis situacionais.
O estudo realizado por Furtado et al. (2011), em hospitais, verificou que o estilo de
liderança com forte supervisão é mais frequentemente adotado para liderar equipas
jovens e inexperientes, sendo isto ilustrativo da adaptação do estilo de liderança à
situação. Também Galvão, Trevizan, Sawada e Coleta (1998) demonstraram a utilidade do
modelo situacional para justificar a habilidade de liderar das chefias de enfermagem.
Vários Modelos e Teorias se desenvolveram no âmbito das abordagens situacionais:
Modelo contingencial de Fiedler, Modelo situacional de Hersey e Blanchard, Modelo
normativo de tomada de decisão, Teoria dos caminhos para os objetivos e Teoria das
trocas líder-membro.
Modelo Contingencial de Fiedler
A ideia básica de Fiedler consiste em relacionar caraterísticas de personalidade dos
líderes com a eficácia dos grupos por eles liderados, mas tendo em conta caraterísticas
específicas da situação que possam funcionar como variável intermédia. Assim sendo,
existem 3 variáveis que determinam se a situação é favorável ou desfavorável ao líder: a)
as relações pessoais com os membros do grupo; b) o grau de estruturação da tarefa; c) e
o poder proporcionado pela posição do líder. O instrumento de medida utilizado para
caraterizar os estilos pessoais de liderança, parte da forma como se descreve um colega
com quem se teve maior dificuldade em colaborar numa tarefa comum. Tal é feito
através da designada escala LPC (Least Preferred Coworker). A interpretação dos
resultados obtidos com esta escala indica que o líder é orientado para a tarefa quando
obtém pontuação baixa, ou orientado para o relacionamento quando obtém pontuação
elevada (Bilhim, 2006; Jesuíno, 1999) .
31
Esta teoria situacional refere que o estilo de liderança orientado para os
relacionamentos é mais eficaz em situações moderadas (presença de grupos
heterogéneos; pouca experiência do líder; quando as condições de poder são estáveis;
quando as tarefas são estruturadas), em contrapartida, os líderes orientados para as
tarefas são mais eficazes em situações muito desfavoráveis ou muito favoráveis. (Bilhim,
2006; Jesuíno, 1999).
Modelo Situacional de Hersey e Blanchard
Este modelo, amplamente utilizado, integra duas variáveis. A primeira diz respeito
ao comportamento do líder, que é descrito de modo orientado para a tarefa ou orientado
para o relacionamento. Daqui resultam 4 estilos de liderança (diretivo, persuasivo,
participativo, delegativo). A segunda variável concerne á maturidade dos colaboradores,
que pode ser relativa ao cargo (conhecimentos, experiência) ou psicológica
(autoconfiança, motivação). Neste sentido, os líderes devem adaptar o seu
comportamento às situações, mais concretamente à maturidade dos colaboradores. Isto
é, à medida que a maturidade do colaborador aumenta o líder deverá reduzir o
comportamento de tarefa e aumentar o comportamento de relacionamento (ex.: se o
trabalhador tem elevada maturidade no cargo, mas baixa maturidade psicológica, o estilo
de liderar deve ser participativo) (Cunha et al., 2007; Jesuíno, 1999; Rego & Cunha, 2003).
Relativamente ao instrumento de medida utilizado pelos autores, existem duas
versões: o questionário “LEAD self”, ao qual o líder responde para avaliar a sua
personalidade, e o questionário “LEAD other”, para avaliar o estilo de liderança do líder,
percecionado pelos subordinados (Cunha et al., 2007; Jesuíno, 1999; Rego & Cunha,
2003).
Todavia, algumas críticas são apresentadas a este modelo como o fato de ignorar
muitas variáveis situacionais e de não revelar eficácia quando se adere ao modelo. Os
únicos testes que revelaram validade foram relativos à orientação para as tarefas no caso
de subordinados de posições inferiores (Cunha et al., 2007; Jesuíno, 1999; Rego & Cunha,
2003).
32
Modelo Normativo de Tomada de Decisão
O Modelo normativo de tomada de decisão baseia-se na ideia de que o líder tem ao
seu dispor cinco procedimentos para tomar decisões mais eficazes (Cunha et al., 2007;
Jesuíno, 1999). São eles: a) decisão autocrática; b) o líder procura informação junto dos
subordinados, mas decide sozinho; c) o líder consulta individualmente os subordinados
mas decide sozinho; d) o líder consulta o grupo mas decide por si; e) e o líder decide em
concordância com a opinião do grupo.
Para ajudar no processo decisional os líderes podem recorrer a um esquema, tipo
árvore de decisão, para escolher os níveis apropriados de participação dos subordinados,
considerando um conjunto de regras definidas, consoante a situação ou problema (Cunha
et al., 2007; Jesuíno, 1999).
Teoria dos Caminhos para os Objetivos
A teoria dos caminhos para os objetivos engloba dois conceitos chave: a expetativa
(probabilidade subjetiva) e a valência (valor antecipado). Assim sendo, a motivação de um
indivíduo para desenvolver uma certa ação, passa pela sua crença de que esta ação terá
consequências (expetativa) e que estas consequências podem servir para atingir outros
resultados (instrumentalidade). Por último, também tem em conta o valor que o
indivíduo atribui a cada resultado (valência) (Jesuíno, 1999).
House e Mitchell (1974) citados por Jesuíno (1999) contribuíram para esta teoria
através dos seus estudos, propondo dois pressupostos base: a) o comportamento do líder
é aceitável e satisfatório para os subordinados, pois estes vêm este comportamento como
fonte imediata ou futura de satisfação; b) o comportamento do líder será motivacional,
aumentando o esforço dos subordinados para a satisfação das necessidades destes e para
um desempenho eficaz. Segundo os mesmos autores, o líder deve ainda fornecer
formação, orientação, apoio e as recompensas necessárias ao desempenho eficaz. Ou
seja, a função de um líder é motivar os subordinados, passando por identificar as suas
necessidades, para que estes possam aumentar os benefícios pessoais, em resultado dos
objetivos alcançados no seu trabalho.
Relativamente à teoria de Fiedler, já aqui referida, House e Mitchel (1974) citados
por Jesuíno (1999) introduzem um novo fator de contingência: as caraterísticas dos
33
subordinados. Assim sendo, e tendo em conta o referido, o comportamento do líder pode
variar entre: a) diretivo; b) apoio; c) participativo; d) e orientado para o sucesso. Neste
sentido, o comportamento do líder será motivante se ajudar os subordinados na
adaptação à incerteza e a outras fontes de frustração. Por outro lado, e na presença de
tarefas rotineiras e objetivos e normas bem definidos para o grupo, pelo poder formal, os
comportamentos do líder que visem clarificar o processo de trabalho, terá efeitos
negativos na satisfação dos trabalhadores pois são entendidos pelos subordinados como
desnecessários e como tentativa de controlo (Jesuíno, 1999).
Teoria das Trocas Líder-Membro
Uma das teorias contemporâneas que foca o seu estudo nas relações líder e os
subordinados é a teoria das trocas líder-membro. Esta teoria tem como ideia chave a
definição mútua de papéis que se desenvolve através de relações de troca diferenciadas,
do líder com os seus subordinados. Estas relações que se estabelecem no seio do grupo
de trabalho, durante um período temporal, podem ser: a) relações de elevada qualidade,
existindo confiança, lealdade e respeito no caso do endogrupo; b) relações de baixa
qualidade, existindo falta de confiança e tendência a cumprir só os requisitos formais
estabelecidos por parte do exogrupo. Ou seja, os líderes não se relacionam da mesma
forma com todos os colaboradores, presume-se que quando as relações são de melhor
qualidade a liderança é mais eficaz. Este modelo de análise prima por considerar o
processo de liderança como um processo de grupo mediante a construção e ajustamento
de papéis recíprocos (Cunha et al., 2007; Jesuíno, 1999).
Os últimos desenvolvimentos do conceito de liderança deslocam-se das questões
contingenciais para repensar o posicionamento do líder no grupo, surgindo, neste
sentido, a perspetiva da “liderança servidora” (Eva, 2012; Steers, Sanchez-Runde, Nardon,
Mittal, & Dorfman, 2012). Nesta definição estão integradas várias dimensões, entre elas:
a) o igualitarismo, ou seja, a liderança partilhada onde o líder não é visto como um ser
superior; b) a autenticidade e a integridade moral; c) o desenvolvimento e a valorização
das pessoas; d) a empatia e a humildade; e) e a criação de valor para a comunidade. O
estudo das dimensões deste tipo de liderança revela que em diferentes partes do globo,
34
cada uma destas dimensões é aceite em graus diferentes, sendo notória a influência da
sociedade, da sua cultural e valores (Eva, 2012; Steers et al., 2012).
Em última análise, as teorias de contingência apresentam algumas limitações. Isto
porque estas encaram o contexto como variável independente à qual o líder deve
adaptar-se, ignorando as trocas e a interdependência entre o líder e a situação. Acabam
assim por não se distanciarem o suficiente da ideia do modelo universal, uma vez que
consideram que existe um modelo de liderar ideal para cada situação.
Terminada a exposição sobre um dos conceitos centrais deste trabalho, convém
agora, e nas páginas seguintes, fazer-se uma incursão pelos contributos teóricos
construídos e aprofundados à volta conceito da satisfação.
3.2 Satisfação
A satisfação pode ser definida de uma forma unidimensional, ou seja, vista como
uma atitude geral em relação ao trabalho, ou então de uma forma multidimensional,
considerando que a satisfação resulta de um conjunto de fatores associados ao trabalho
(Ferreira, Neves & Caetano, 2001). Segundo estes últimos autores, para melhor definir
satisfação com o trabalho convém considerar dois aspetos. O primeiro aspeto é a
necessidade de especificar os processos psicológicos que constituem a experiência
subjetiva da satisfação no trabalho: domínio das atitudes cognitivas, afetivas e
comportamentais. O segundo aspeto refere-se à identificação das caraterísticas
associadas ao trabalho que produzem essas experiências subjetivas de satisfação.
A satisfação para Locke citado por Cunha et al. (2007, p.180), pode ser definida
como:
“Um estado emocional positivo ou de prazer, resultante da avaliação do trabalho ou das experiências proporcionadas pelo trabalho.” Uma outra definição mais completa de satisfação citada igualmente por Cunha et al.
(2007, p.180) é a de George e Jones:
“O conjunto de sentimentos e crenças das pessoas sobre o seu atual trabalho. Os graus ou níveis de satisfação das pessoas sobre o seu trabalho podem ir da satisfação extrema à insatisfação extrema. Além de terem atitudes sobre o seu trabalho como um todo, as pessoas podem também ter
35
atitudes sobre os vários aspetos do seu trabalho – como o tipo de trabalho que fazem, os seus colegas, supervisores ou subordinados ou o pagamento.”
Atualmente as linhas de investigação consideram o cariz multidimensional da
satisfação com o trabalho. Tal como refere Spector (1997) a satisfação com o trabalho “é
a forma como as pessoas se sentem com o seu trabalho e com os diferentes aspetos do
mesmo”. Este mesmo autor explica que a satisfação com o trabalho resulta então do
indivíduo, do trabalho e da interação entre ambos, sendo o ajustamento entre as
caraterísticas individuais e o tipo de função determinante para a satisfação
A satisfação com o trabalho é uma variável dependente amplamente estudada no
meio académico, sendo a sua relação com o desempenho profissional um ponto-chave
para as organizações. Entenda-se, que o desempenho não engloba apenas a
produtividade, mas também os comportamentos extra-papel por parte do trabalhador
(Judge, Bono, Thorensen e Patton (2001) citados por Cunha et al. (2007)). A satisfação
com o trabalho constitui-se assim, como uma variável com dupla influência, ou seja
repercute-se no trabalhador e ao mesmo tempo no funcionamento das organizações.
No contexto da saúde a avaliação da satisfação dos profissionais é mesmo um meio
de diagnóstico das organizações que se encontra consagrado na Lei de Bases da Saúde,
Capítulo III Base XXX (Lei n.o48/90 de 24 de Agosto).
A satisfação com o trabalho pode estar relacionada com diversas facetas do
trabalho, que podem ser relativas às recompensas, às outras pessoas da organização, à
natureza do trabalho e ao contexto organizacional. Spector (1997) indica alguns exemplos
que se enquadram nestas facetas: condições de trabalho, políticas da organização,
remuneração, segurança, supervisão, colegas de trabalho, entre outros.
A conceptualização da satisfação no trabalho não é unânime mas a análise de três
tipos de variáveis pode ajudar a agrupar em três categorias os modelos explicativos da
satisfação: centrados no indivíduo, centrados nas situações e centrados nas interações.
3.2.1 Modelos centrados no indivíduo
Os modelos centrados no indivíduo procuram identificar quais as caraterísticas
individuais ou influências disposicionais que tornam um indivíduo mais ou menos
satisfeito. As variáveis individuais podem ser de diversos tipos: locus de controlo, afetos
positivos ou negativos, idade, sexo, entre outros. Cunha et al. (2007) referem que os
36
estudos demonstram efetivamente uma modesta relação entre certas caraterísticas
individuais e a satisfação embora estes resultados devam ser lidos com reservas, mesmo
porque estes se mostram inconsistentes.
A Teoria Bifatorial de Hezberg, que pode ser incluída nas abordagens centradas no
indivíduo, centraliza-se nas necessidades individuais, considerando dois grupos distintos e
independentes de necessidades (Bilhim, 2006 ;Cunha et al., 2007):
a) As necessidades motivadoras: incluem fatores como o sentimento de realização,
reconhecimento, trabalho variado/desafiante e desenvolvimento pessoal. Estas
necessidades estão relacionadas com a satisfação;
b) As necessidades higiénicas: incluem fatores como a relação com o chefe, relação
com os colegas, supervisão técnica, salário e condições de trabalho. Hezberg
considera que estes fatores evitam atitudes negativas face ao trabalho mas não
provocam atitudes positivas por si só. Ou seja, só quando estão ausentes é que
provocam insatisfação.
Estudos realizados por Hezberg revelam que os aspetos negativos verificados entre o
trabalhador e o seu trabalho resultam de más práticas de gestão da empresa (31% dos
casos), relações insatisfatórias com os supervisores (20% dos casos) e más relações com
os colegas (15% dos casos). O que provocou atitudes positivas face ao trabalho foram
essencialmente as necessidades motivadoras supracitados. Hezberg acrescenta, que se
deve recorrer ao enriquecimento das funções do trabalhador (atribuir ao trabalhador
tarefas de maior responsabilidade) como gerador do aumento da motivação intrínseca do
trabalhador (Cunha et al., 2007).
3.2.2 Modelos centrados nas situações
Os modelos centrados nas situações procuram analisar quais as caraterísticas no
contexto de trabalho que tornam o indivíduo mais ou menos satisfeito. Dentro desta linha
de pensamento referem-se as variáveis potencialmente mais representativas da
influência situacional na satisfação (Cunha et al., 2007): a) o clima organizacional,
constituído por elementos como valores, normas e sentimentos dos membros da
organização; b) as caraterísticas do trabalho, da função e a estrutura do grupo.
37
Uma conhecida abordagem à satisfação com o trabalho é a desenvolvida por
Hackman e Oldham (1980). Os autores destacam assim cinco caraterísticas do trabalho
que contribuem para uma maior satisfação. São elas:
a) A variedade de competências: grau em que o trabalho requere diferentes
atividades, uso de diversas competências e talentos, para ser desenvolvido;
b) A identidade da tarefa: visão do todo e das partes do trabalho, desenvolvendo-o
do início ao fim com resultados visíveis;
c) 0 significado da tarefa: grau em que o trabalho tem significado na vida das outras
pessoas, da organização ou do mundo;
d) A autonomia: grau em que o trabalho fornece liberdade e independência na
programação do mesmo e na escolha dos procedimentos para o desenvolver;
e) O feedback: grau em que o desenvolvimento do trabalho fornece ao trabalhador
informação direta e clara sobre a efetividade da sua performance.
Estas caraterísticas do trabalho geram determinados estados psicológicos
positivos nos indivíduos: experiência de significado do trabalho, experiência de
responsabilidade pelos resultados e conhecimento dos resultados. Por sua vez, estes
estados psicológicos geram elevada motivação interna para com o trabalho (Cunha et al.,
2007; Hackman & Oldham, 1980).
É importante notar que este modelo das caraterísticas do trabalho, explica o
aumento da satisfação em geral pelo aumento da motivação intrínseca do trabalhador,
não resultando necessariamente na satisfação com a chefia ou com o salário. Este modelo
de Hackman e Oldham (1980) considera ainda que um trabalho com elevado potencial
motivador, ou seja, em que estejam presentes as cinco caraterísticas do trabalho supra-
citadas em determinado grau, permite criar condições para que um trabalhador tenha um
bom desempenho e reforce o seu estado positivo.
3.2.3 Modelos centrados nas interações
Os modelos centrados nas interações procuram descobrir de que forma as
caraterísticas individuais e as caraterísticas do contexto se articulam entre si, explicando
os níveis de satisfação do indivíduo (Cunha et al., 2007).
Esta perspetiva tenta confluir os elementos internos e externos numa tentativa de
melhor explicar a satisfação. As duas principais correntes deste modelo são a congruência
38
e as interações dinâmicas. Segundo Cunha et al. (2007), a congruência surge com base no
conceito de consistência e de acordo com esta corrente as pessoas deverão ser alocadas
em funções compatíveis com as suas expetativas e necessidades, com vista a maior
satisfação e produtividade. A ideia-chave das interações dinâmicas, consiste em
considerar que as pessoas selecionam as suas próprias situações para um melhor
ajustamento entre ambos; o facto de as pessoas selecionarem as situações coloca-as em
contacto com outras pessoas semelhantes emergindo assim contextos organizacionais
estáveis (Cunha et al., 2007).
3.2.4 Determinantes e consequências da satisfação no trabalho
A preocupação com a satisfação no trabalho é atribuída a duas principais razões: o
trabalhador e a organização. Na perspetiva humanitária, a satisfação com o trabalho é
indicadora de bem-estar emocional, uma vez que as pessoas devem ser bem tratadas e
com respeito. Na perspetiva organizacional, a satisfação pode gerar comportamentos
positivos ou negativos que se refletem no funcionamento da organização.
Cortese (2007), no seu estudo com enfermeiros, conclui que os fatores causadores de
satisfação no trabalho são: a) contentamento com o trabalho; b) boas relações
profissionais; c) responsabilidade; d) independência e crescimento profissional; e)
relações com os pacientes e familiares; f) e a relação com o chefe. Por outro lado os
fatores causadores de insatisfação são o estilo de liderança do chefe, a programação de
atividades da organização, as relações com os pacientes e as relações com os médicos.
Entende-se assim, que as causas da satisfação podem ter origem nas pessoas, nas
suas diferenças individuais e demográficas ou nas organizações, mais comumente em
fatores como o salário, o trabalho em si mesmo, perspetivas de carreira, na supervisão,
nos colegas e condições físicas do trabalho (Spector, 1997).
As variáveis demográficas sexo e idade são frequentemente relacionadas com a
satisfação. Trabalhadores mais velhos tendem a estar mais satisfeitos. A explicação pode
passar pelo facto de os trabalhadores mais novos ocuparem posições hierarquicamente
inferiores e de menor responsabilidade, ou como refere Spector (1997), pelo facto de os
trabalhadores mais velhos terem melhores condições de trabalho.
Relativamente ao género, este parece ter um efeito inconsistente na satisfação com o
trabalho, de acordo com uma síntese de Cunha et al. (2007) e dos seus co-autores. Estes
39
explicam que relativamente aos níveis de satisfação das mulheres, estes podem ser
menores devido à desigualdade de oportunidades ou mesmo pelo salário inferior que
estas auferem. No mesmo sentido aponta Spector (1997) ao referir que a relação entre o
género e a satisfação é inconclusiva. Este último autor aborda ainda a influência das
diferenças raciais na satisfação, nos Estados Unidos, mais uma vez com resultados
inconsistentes nesta relação.
Uma outra questão levantada pelos académicos é saber se a remuneração provoca
satisfação. Na ótica dos defensores de uma relação significativa, a explicação baseia-se na
possibilidade de a remuneração satisfazer necessidades básicas e garantir estatuto e
reconhecimento social. No entanto, a remuneração revelou-se um fraco preditor de
satisfação, pois muitas organizações usam-no incorretamente (Bilhim, 2006).
Existem outras correntes de pensamento que valorizam mais os aspetos intrínsecos
do trabalho, tal como saber se a pessoa está satisfeita com o que faz. Ora numa
abordagem mais completa deve existir um intercâmbio entre as duas situações: os
trabalhadores devem ser empreendedores e ser envolvidas nas decisões, mas devem
também ser remunerados conforme o seu desempenho (Bilhim, 2006). Ao que parece
não será tanto o salário elevado que contribui para a satisfação, mas a justiça percebida
quanto à sua distribuição pelos colaboradores, tal como verifica Spector (1997). No
âmbito da organização a que concerne esta investigação, esta situação é de difícil gestão,
uma vez que existe uma burocracia no sistema remuneratório dos profissionais em
estudo (Enfermeiros), inerentes à administração pública, com tabelas salariais fixas e
iguais para todos os profissionais. Ou seja, o trabalhador perceciona a inexistência de
relação entre o seu desempenho e a sua remuneração. No entanto, este é apenas um dos
fatores potencialmente causadores de satisfação com o trabalho, apresentando mesmo
uma baixa correlação com esta variável (Spector, 1997).
Analisando agora as caraterísticas e constrangimentos organizacionais, estes podem
fomentar ou não a satisfação. Peters e O’Connor, citado por Ferreira et al. (2001),
identificaram possíveis áreas geradoras de constrangimentos: a) a informação requerida
para o bom desempenho da função; b) as ferramentas e os equipamentos de trabalho; c)
os materiais; d) o suporte financeiro; e) os serviços e apoios requeridos; f) as
competências para a função; g) a disponibilidade de tempo; h) e o ambiente de trabalho.
Elevados níveis destes constrangimentos tendem a gerar insatisfação. Curiosamente,
40
estes autores verificaram que a correlação mais forte encontrada era ao nível dos
constrangimentos que os subordinados manifestavam relativamente à supervisão.
Os conflitos e a ambiguidade de papel são também potenciais causadores de
insatisfação. Como explica Spector (1997), o papel é como que, o padrão de
comportamento requerido ao trabalhador na organização e a ambiguidade de papel é a
incerteza que o trabalhador tem acerca de quais são as suas funções e responsabilidades,
muitas das vezes por falta de clarificação do supervisor. Quanto ao conflito de papel, o
mesmo autor esclarece que este é experienciado na sequência de exigências
incompatíveis, por exemplo, quando um supervisor pede ao trabalhador que execute
duas tarefas num espaço de tempo em que só será possível a execução de uma. No
entanto, a correlação mais significativa que Spector (1997) verifica, ocorre entre a
ambiguidade e conflito de papel e a variável satisfação com a supervisão. Como explica
este autor, os supervisores são provavelmente a maior fonte de ambiguidade de papel e
conflito de papel no trabalho.
O estudo dos fatores que influenciam a satisfação no trabalho, segundo Spector
(1997) abrange também o stress, sendo este derivado de situações como: a) carga
excessiva de trabalho, tanto físico como intelectual; b) falta de controlo ou liberdade para
tomar decisões no trabalho; c) e os horários de trabalho. Estas situações podem ser
causadoras de insatisfação, sendo que, relativamente à profissão de enfermagem uma
das situações mais pertinentes é o horário de trabalho que na maioria das vezes é por
turnos. Ora como constata Spector (1997), trabalhar em turnos rotativos, dia e noite,
cobrindo as 24 horas, reflete-se em níveis inferiores de satisfação no trabalho. Situação
contrária acontece quando o horário de trabalho é flexível, sugerindo no entanto o
mesmo autor, mais estudos sobre a matéria, para verificar o efeito positivo destes
horários na satisfação.
A satisfação no trabalho tem por sua vez potenciais efeitos. Um dos efeitos mais
destacados é o desempenho profissional e a produtividade, muito embora Ferreira et al.
(2001) e Spector (1997) refiram que a correlação entre estas variáveis e a satisfação no
trabalho não é muito forte. Segundo estes autores, o que a investigação mostra é que os
indivíduos que desempenham melhor as suas funções e, por isso, recebem melhores
recompensas, apresentam-se mais satisfeitos.
41
No estudo de Loke (2001) verificou-se que a não satisfação com o trabalho é de
grande importância para o trabalhador assim como para a organização, uma vez que leva
ao maior absentismo e rotatividade.
Também importante, é a referência que Spector (1985) faz, à existência de correlação
entre a rotatividade e a satisfação. Ou seja, a intenção de abandonar o local de trabalho é
maior quando os níveis de satisfação são menores. O mesmo autor, refere-se também à
correlação com o absentismo, revelando que níveis superiores de satisfação refletem-se
em menos faltas ao trabalho.
Ferreira et al. (2001) acrescentam ainda o impacto positivo que a satisfação no
trabalho tem na manifestação de comportamentos de cidadania organizacional. Estes
comportamentos não estão relacionados com os deveres e obrigações formais dos
indivíduos, são comportamentos extra papel (exemplo: dar apoio aos colegas de
trabalho).
Ferreira et al. (2001) e Spector (1997) apontam o burnout como um dos fatores
correlacionados positivamente com a insatisfação no trabalho. Burnout pode ser descrito
como uma reação emocional à situação de trabalho, caraterizada por uma fadiga
psicológica e emocional extrema. Esta reação é frequentemente verificada em profissões
que prestam cuidados diretos às pessoas como no caso dos enfermeiros. Todavia, Spector
(1997) esclarece que esta efetividade negativa relativa ao trabalho pode ser atribuída ao
trabalho em si mas também à personalidade do individuo. Ferreira et al. (2001)
acrescentam ainda que a satisfação com a vida em geral é um resultado da satisfação no
trabalho, sendo também possível a relação inversa.
Assim sendo a satisfação com o trabalho é uma variável relativa às atitudes que pode
ser um indicador do diagnóstico de como uma pessoa se sente em relação a um dos
principais domínios da sua vida. De seguida, será abordada a forma como esta variável se
pode relacionar com a liderança, uma outra variável importante do presente estudo.
3.3 Liderança e Satisfação: a sua relação e as suas implicações
Na atualidade, as temáticas liderança e satisfação amplamente estudadas, no âmbito
do comportamento organizacional.
No contexto da saúde, a relação entre ambas é descrita em estudos feitos com
enfermeiros em meio hospitalar, como é exemplo o estudo de Loke (2001), que
42
demonstra que determinados estilos de liderança apresentam relação com a satisfação e
mesmo com a produtividade.
Na literatura académica e, em território nacional, as referências que se podem
encontrar sobre o impacto do comportamento das chefias na satisfação dos enfermeiros
são escassas. Daí o maior enfoque na revisão dos estudos internacionais para uma melhor
compreensão desta temática.
O estudo de Cummings, Macgregor, Davey et al. (2009) vem salientar, à luz dos
conhecimentos atuais, a ideia que os estilos de liderança transformacionais, apoiantes e
de consideração, têm impacto positivo na satisfação dos enfermeiros com o trabalho.
Estes autores referem ainda, que os estilos de liderança mais centrados na tarefa não são
suficientes para gerar satisfação dos subordinados; a dimensão relacional tem um papel
preponderante, neste aspeto. Este estudo também refere que, contudo, o líder não deve
negligenciar os aspetos relativos à gestão e à tarefa. Estas considerações, que se
enquadram nas teorias da liderança situacionais, referem alguns dos diferentes aspetos a
ter em conta na adoção do melhor estilo de liderar.
Moss & Rowles (1997) também estudaram a relação entre liderança e satisfação.
Neste estudo a perceção dos enfermeiros relativa ao estilo de liderar da chefia indica que
um estilo mais participativo leva a maior satisfação dos subordinados. Este estilo
participativo do enfermeiro chefe pressupõe, uma boa comunicação, debate de ideias,
definição clara de objetivos, entre outros. Contudo, nem sempre o estilo de liderar
participativo é a melhor opção, como refere Rad e Yarmohammadian (2006) no seu
estudo em hospitais do Irão. Estes autores concluíram que dada a fraca cultura
organizacional, a falta de maturidade dos subordinados e mesmo as fracas condições
causadoras de insatisfação (ex.: baixos salários), o líder deveria usar o estilo participativo
de forma conservadora.
Evans (1970) refere que em certas condições o comportamento de um chefe pode
ter um forte impacto no desempenho dos subordinados. A consideração (entendida como
confiança e comunicação mútuas entre chefe e seus subordinados, incentivo da
participação dos subordinados, etc.), assim como a iniciação da estrutura (entendida
como a organização das tarefas do grupo, expectativas para cada subordinado, etc.) são
dois comportamentos do chefe que, se presentes, podem levar à satisfação dos
trabalhadores. Segundo o referido estudo, o comportamento do chefe só terá impacto no
43
comportamento dos subordinados se cumpridas duas condições: a) se o comportamento
do chefe está relacionado com a perceção do subordinado (em que grau o subordinado
percebe que determinado caminho o leva a determinado objetivo); b) se esta perceção
do subordinado está relacionada com a satisfação e o desempenho.
Um efeito organizacional importante no contexto dos cuidados de saúde são os
comportamentos de cidadania. Estes, embora não façam parte das tarefas definidas para
cada trabalhador, são importantes para o bom clima organizacional e para facilitar o dia-
a-dia de cada trabalhador. Como esclarecem Bateman e Organ (1983), estes
comportamentos incluem a ajuda mútua entre trabalhadores, boa aceitação das ordens
superiores, fazer declarações construtivas para o exterior sobre a organização, manter
um clima de tolerância evitando o conflito. Bateman e Organ (1983) referem que estes
comportamentos verificam-se com mais frequência quando os superiores têm
comportamentos de consideração para com os subordinados. Verificou ainda que existia
correlação entre a satisfação e os comportamentos de cidadania, sendo esta relação mais
forte no caso da satisfação com a supervisão.
As motivações da chefia podem também ter influência na forma como lideram e
consequentemente nos resultados organizacionais. McNeese‐Smith (1999) estudou as
motivações do líder para três domínios de necessidades: poder, realização e afiliação. As
correlações verificam-se entre a necessidade de realização do líder e: a) o uso de
comportamentos de liderança que envolvem uma visão partilhada e o empoderamento
dos subordinados; b) a satisfação dos enfermeiros subordinados; c) a produtividade; d) a
satisfação dos pacientes. O mesmo autor refere ainda, que um líder exclusivamente
orientado para as pessoas, ou seja, com motivações afiliativas, e sem outras habilidades,
não demostra ter correlação com os efeitos organizacionais acima referidos.
No contexto nacional, o estudo de Furtado, Batista e Silva (2011) sobre a relação
entre liderança e satisfação nos enfermeiros, realizado em Hospitais dos Açores constitui-
se como uma das referências para esta dissertação, devido á escassez de pesquisas sobre
esta matéria neste contexto geográfico. Segundo Furtado et al. (2011), alguns
componentes da liderança estão relacionados com a satisfação dos enfermeiros
subordinados, devendo por isso a chefia de enfermagem adotar estilos apropriados de
liderar. Outra referência a ter em consideração é a dissertação de mestrado de Dias
(2001) que relaciona o estilo de liderar com a motivação dos enfermeiros subordinados.
44
Neste estudo verificou-se que, o estilo de liderar mais frequentemente encontrado entre
as chefias de enfermagem era o de elevada estruturação e elevada consideração,
segundo a abordagem de Ohio, ou seja, o líder foca-se na realização da tarefa mas
simultaneamente tem em atenção os sentimentos e emoções dos subordinados. No
entanto, a dissertação de mestrado de Neves (2013) refere que o estilo de liderança mais
frequentemente utilizado nos enfermeiros estudados, em serviços de saúde nacionais,
centra-se na coordenação e produção, existindo porém um défice de atenção dos líderes
às relações interpessoais, comunicação e desenvolvimento dos subordinados, o que não
parece afetar negativamente a satisfação dos colaboradores.
A literatura mais recente sobre esta relação entre liderança e satisfação continua a
apontar no sentido de valorizar e investir no desenvolvimento de práticas de liderança
eficazes. AbuAlRub e Alghamdi (2012) vêm confirmar esta tese ao verificar que uma boa
percentagem da variação da satisfação dos enfermeiros no trabalho era explicada pelos
estilos de liderança transformacionais e transacionais. Estes autores referem que os
enfermeiros estudados estavam moderadamente satisfeitos, mostrando níveis mais
elevados de satisfação, na presença de comportamentos de liderança transformacionais.
Recentemente, também Mosadeghrad e Ferdosi (2013) verificaram que 28% da
variação na satisfação no trabalho, em hospitais do Irão, são atribuídos aos
comportamentos de liderança das chefias. O estilo de liderança participativo foi o mais
frequentemente encontrado, contudo, os autores sugerem que o estilo de liderar deve
ter em conta a cultura da organização e maturidade dos colaboradores, apoiados assim
pelas teorias situacionais da liderança.
O estudo de Wong & Laschinger (2012), realizado com enfermeiros de hospitais do
Canadá, mais uma vez, apresenta resultados sugestivos da relação entre estilo de liderar
das chefias e resultados organizacionais. Estes autores exploram um conceito de liderança
contemporâneo, ou seja, quando a chefia apresenta um estilo de liderar autêntico,
caraterizado pela transparência, pelos elevados padrões éticos, pela abertura à partilha
de informação, pelo otimismo e pela auto-consciência. Esta liderança autêntica, mediada
pelo empoderamento estrutural, induz melhores níveis de satisfação nos subordinados,
assim como um melhor desempenho dos mesmos.
45
É assim, considerando estes conceitos, liderança, satisfação e a relação entre ambos,
o propósito desta dissertação desenvolver um estudo empírico quantitativo apresentado
na seguinte metodologia.
46
47
4 Metodologia
A metodologia é um prolongamento da problemática e do modelo em análise com
vista a alcançar os objetivos da investigação. A metodologia engloba métodos que são
formalizações particulares dos procedimentos, percursos concebidos para se adaptarem
aos fenómenos estudados (Quivy & Campenhoudht, 1992).
Neste caso específico, o estudo que se pretende desenvolver é quantitativo pois
possibilita que os dados recolhidos sejam mensuráveis nos aspetos relevantes da
liderança e da satisfação. A metodologia de investigação quantitativa é um processo
sistemático de recolha de dados observáveis e quantificáveis, caraterizando-se pela
objetividade, pela predição, pelo controlo e pela generalização. Deste modo é possível
desenvolver e validar conhecimentos, sendo também possível a generalização dos
resultados (Polit & Hungler, 1994).
Neste capítulo interessa definir a forma como a investigação empírica é orientada,
formulando as questões às quais se pretende responder assim como formular as
hipóteses que se pretendem testar, de forma a cumprir os objetivos do estudo.
4.1 Objetivos do Estudo
Os objetivos gerais deste estudo são avaliar a satisfação dos enfermeiros e verificar
se existe relação entre os fatores demográficos e a satisfação. Sendo a satisfação no
trabalho uma variável multidimensional, a abordagem de Spector (1997), e a escala por
ele desenvolvida (Job Satisfaction Survey), é bastante completa ao integrar diversas
componentes (ex.: natureza do trabalho, contingências organizacionais), que contribuem
para a satisfação geral, adequando-se por isso aos objetivos deste estudo.
É também objetivo deste estudo identificar os estilos de liderar das chefias de
enfermagem. Para tal, o modelo de Ohio, e o questionário Leader Behaviour Descriptive
Questionnaire, desenvolvido ao abrigo deste modelo, coadunam-se com este objetivo, ao
permitir avaliar o estilo de liderar das chefias. Como objetivo central, pretende-se
verificar se existe uma relação entre os estilos de liderança das chefias de enfermagem e
os níveis de satisfação no trabalho dos seus subordinados. Mais concretamente pretende-
se responder às seguintes questões:
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a) Quais os níveis de satisfação com o trabalho dos enfermeiros do Centro Hospitalar
do Alto Ave, EPE?
b) Quais as dimensões da satisfação com o trabalho (caraterísticas organizacionais e
situacionais) com as quais os enfermeiros se encontram mais satisfeitos?
c) Existe relação entre a satisfação dos enfermeiros e as caraterísticas demográficas
destes?
d) Quais os comportamentos mais frequentes das chefias de enfermagem
percecionados pelos subordinados e em que estilo de liderança se enquadram
(estruturação e/ou consideração)?
e) Existe relação entre o comportamento das chefias de enfermagem e o nível de
satisfação dos enfermeiros subordinados?
4.2 Hipóteses e Variáveis
A operacionalização de uma variável requer a definição da variável em relação ao
procedimento utilizado para a medir. As variáveis podem ser independentes (variável que
é manipulada) ou dependentes (variável medida ou observada para detetar mudanças
decorrentes de variações na variável independente) (Burns & Burns, 2008).
Neste caso específico, para cumprir os objetivos, é necessário testar hipóteses de
índole dedutiva. Como refere Barañano (2008, p.23) “Uma hipótese é uma suposição
verosímil, posteriormente comprovada ou refutada pela realidade”. Ainda segundo
Barañano (2008, p.23) a dedução “consiste em tirar uma verdade particular de uma
verdade geral na qual ela está implícita”.
Este estudo parte da hipótese nula (H0):
H0. A satisfação dos enfermeiros subordinados não se correlaciona com o estilo de liderar
das chefias de enfermagem.
As hipóteses a testar neste estudo são apresentadas de seguida.
H1. A satisfação dos enfermeiros subordinados correlaciona-se positivamente com estilo
de liderar das chefias.
Os comportamentos das chefias de enfermagem, que se manifestam em
determinado estilo de liderar, foram estudados por vários autores, entre eles AbuAlRub e
Alghamdi (2012), Furtado et al. (2011), Mosadeghrad e Ferdosi (2013), Wong e Laschinger
(2012), revelando a existência de uma relação positiva com a satisfação no trabalho. Uma
49
vez que, neste caso o estilo de liderar é composto por duas dimensões (estruturação e
consideração), elas serão testadas independentemente:
H1a. A satisfação global correlaciona-se positivamente com a dimensão estruturação do
estilo de liderar da chefia.
H1b. A satisfação global correlaciona-se positivamente com a dimensão consideração do
estilo de liderar da chefia.
De forma a averiguar se as dimensões estruturação e consideração do estilo de
liderar se correlacionam, de alguma forma, com sub-escalas da satisfação global, são
também testadas as seguintes hipóteses:
H2a. A satisfação com a supervisão correlaciona-se positivamente com as dimensões
estruturação e consideração do estilo de liderar. Almeida (2012) verificou que a satisfação
com a supervisão se relacionava com o estilo de liderar das chefias de enfermagem.
H2b. A satisfação com a comunicação correlaciona-se positivamente com as dimensões
estruturação e consideração do estilo de liderar. Ao testar esta hipótese pretende-se
verificar até que ponto a chefia, através da sua forma de liderar, se torna uma espécie de
agente moderador da satisfação com a comunicação, sendo esta variável relativa à
instituição como um todo. Van Beek et al. (2011) no seu estudo, realçam a importância
das redes de comunicação informais nas equipes de enfermagem e o seu contributo para
a satisfação no trabalho.
A seguir apresentam-se as hipóteses a testar, considerando-se alguns fatores
demográficos e a sua possível relação com a satisfação global.
H3a. A idade correlaciona-se positivamente com a satisfação global dos enfermeiros.
Golbasi, Kelleci e Dogan (2008) e Adams e Bond (2000) não encontraram qualquer relação
entre a idade e os níveis de satisfação, no entanto, Hayes, Bonner e Pryor (2010)
verificam que os enfermeiros mais velhos tendem a estar mais satisfeitos. O teste desta
hipótese vai no sentido de verificar a relação encontrada por estes últimos autores.
H3b. O tempo de exercício profissional correlaciona-se positivamente com a satisfação
global dos enfermeiros. Golbasi, Kelleci e Dogan (2008) e Adams e Bond (2000)
verificaram não existir diferenças estatisticamente significativas na satisfação dos
enfermeiros quando comparados os anos de serviço destes profissionais, embora
segundo Golbasi, Kelleci e Dogan (2008) os enfermeiros a trabalhar há menos de um ano
50
se apresentassem mais satisfeitos. No entanto, Hayes, Bonner Pryor (2010) verificam o
contrário, que enfermeiros em funções há mais anos tendem a estar mais satisfeitos.
H3c. O sexo dos enfermeiros correlaciona-se com a sua satisfação global. Kalisch, Lee,
Rochman e Arbor (2010) verificaram no seu estudo que os enfermeiros de sexo masculino
se encontravam menos satisfeitos. No entanto, Spector (1997) refere que o estudo desta
correlação é na maior parte das vezes inconstante. De forma a melhor compreender esta
relação, por vezes inconclusiva, este presente estudo, visa explorar a possível influência
do sexo na satisfação, no contexto cultural português.
H3d. Trabalhar por turnos correlaciona-se com a satisfação global dos enfermeiros. Com a
sua revisão de literatura, Hayes, Bonner e Pryor (2010), referem que horários excessivos,
quer em número de horas de trabalho quer no tipo de turnos, que deixam pouca
disponibilidade para a família, podem diminuir os níveis de satisfação dos enfermeiros.
Também Cortese (2007) aponta o excesso de turnos e de horas de trabalho como causa
de insatisfação nos enfermeiros. No entanto Furtado et al. (2011) não encontraram
relação entre o trabalho por turnos e a satisfação dos enfermeiros.
H3e. Trabalhar no serviço desejado correlaciona-se positivamente com a satisfação global
dos enfermeiros. Kalisch, Lee, Rochman e Arbor (2010) encontraram diferenças na
satisfação dos enfermeiros em função dos serviços onde prestavam cuidados, embora se
desconheça neste estudo se o serviço onde o enfermeiro atua foi da sua livre escolha.
H3f. A categoria profissional correlaciona-se positivamente com a satisfação global dos
enfermeiros. Kalisch, Lee, Rochman, e Arbor (2010) verificaram no seu estudo que os
enfermeiros de categoria profissional superior se encontravam mais satisfeitos. Por outro
lado, Golbasi, Kelleci e Dogan (2008) não encontraram relação entre esta variável e a
satisfação profissional. Furtado et al. (2011) verificaram que os enfermeiros em posições
de chefia se encontram mais satisfeitos que os restantes enfermeiros. Embora os
enfermeiros em posições de chefia não sejam alvo deste estudo para avaliação da
satisfação, este fato pode constituir um argumento de que a posição hierárquica superior
pode ser indicativa de maior satisfação.
H3g. A média da satisfação global dos enfermeiros varia significativamente em função do
tipo de contrato de trabalho. Golbasi, Kelleci e Dogan (2008) verificaram que,
contrariamente ao expectável, os enfermeiros com contratos a termo se encontravam
mais satisfeitos que os enfermeiros com contratos de trabalho sem termo (efetivos).
51
4.3 Instrumento de Recolha de Dados
O instrumento de recolha de dados utilizado nesta investigação é o questionário. Este
visa medir as perceções relativamente à satisfação dos enfermeiros e aos estilos de
liderar das suas chefias, através de afirmações ou relatos do comportamento dos
inquiridos, usando para tal uma escala que descreve a situação ou objeto relativamente à
sua maior ou menor favorabilidade (Burns & Burns, 2008).
Para tal, os itens do questionário têm de possuir uma pontuação atribuída para que os
dados sejam mensuráveis, uma forma de o fazer é usando uma escala tipo Likert. Esta
mede a favorabilidade das atitudes descritas através de uma escala numérica que reflete
o grau de concordância ou discordância do inquirido (Barañano, 2008; Bryman & Bell,
2007).
O questionário nesta proposta de investigação empírica é fundamental para que se
verifiquem as hipóteses formuladas e para que se possa estabelecer relação entre as
diversas variáveis presentes no mesmo. Este instrumento de medida é composto por
questões fechadas, desta forma a informação obtida é mais concreta. Uma das vantagens
deste tipo de questões é poderem ser pré-codificadas, tornando o processo de análise de
dados mais simples. É também vantajoso o fato de se poderem comparar as respostas,
tornando mais visível a relação entre variáveis. Relativamente às desvantagens destas
questões fechadas, estas passam pela perda de espontaneidade na resposta e pela
dificuldade do inquirido fazer escolhas forçadas (Barañano, 2008; Bryman & Bell, 2007).
Existem diversas alternativas de questionários, alguns já testados e aplicados, que
se aplicam a este estudo para aferir variáveis relativas às atitudes no âmbito da satisfação
e estilos de liderar (Tabela 1), mas a escolha dos instrumentos a seguir descritos resulta
da sua maior simplicidade e brevidade de preenchimento, uma vez que um questionário
demasiado extenso poderia desincentivar a colaboração no preenchimento do mesmo.
52
Tabela 1- Instrumentos de medida, relativos à Satisfação e à Liderança.
Instrumentos para aferir a satisfação no
trabalho.
Instrumentos para aferir o estilo de liderar
percecionado pelos subordinados ou
percecionado pelo próprio líder.
JDI (Job Descriptive Index) (Kinicki, Mckee-ryan, Schriesheim, & Carson, 2002)
LPC (Least Preferred Coworker) de Fiedler (Jesuíno, 1999)
MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) de Weiss et al. (1967) citado por Cummings et al. (2009), já validado para a população portuguesa (J. A. G. Ferreira, Fernandes, Haase, & Santos, 2009)
LEAD “self” e LEAD “other” de Hersey Blanchard, descreve os estilos e a adaptabilidade da liderança (Jesuíno, 1999)
Job in General Scale, de Smith et al. (1989) citado por (Loke, 2001)
LBDI- índice descritivo do comportamento do líder de Rice e Chemers (1975), adaptado por Jesuíno (1999)
JDS (Job Diagnostic Survey) de Hackman & Oldham (1975) citado em Hackman & Oldham (1980)
MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) de Bass (1985) citado por Cummings et al. (2009)
JSS (Job Satisfaction Survey) de Spector (1985), instrumento escolhido para este estudo empírico.
LBDQ (Leader Behaviour Descriptive Questionnaire) form XII de Stogdill (1963) adaptado para português por Jesuíno (1999), instrumento escolhido para este estudo.
O questionário desenhado para este estudo é composto por três blocos. O
primeiro bloco tem questões que visam identificar a perceção dos subordinados sobre os
comportamentos de liderança das suas chefias, mais especificamente o grau em que a
chefia tem um estilo de liderar orientado para a tarefa ou para os relacionamentos. Para
tal utilizou-se o Leader Behaviour Description Questionnaire-Forma XII de Stogdill (1963)
adaptado por Jesuíno (1999). Este é composto por 20 itens relativos a duas dimensões:
estruturação (itens de 1 a 10) e consideração (itens de 11 a 20). Uma pontuação elevada
relativa à estruturação reflete uma maior tendência para o enfermeiro-chefe facilitar as
interações do grupo para o alcance de determinados objetivos.
Explicando melhor a sua composição, refira-se que uma pontuação elevada
relativa à consideração reflete uma maior tendência para o enfermeiro-chefe dar relevo
aos sentimentos e emoções dos subordinados. Os itens são agrupados com recurso a uma
escala tipo Likert de 5 pontos, em que 1 ponto representa a resposta nunca e 5 pontos
representam a resposta sempre. A pontuação obtida conta com um máximo de 50 pontos
em cada uma das duas dimensões num total de 100 pontos. As duas dimensões avaliadas
são independentes e qualquer combinação de pontuação entre ambas é possível, por
exemplo, pode ser obtida uma pontuação indicativa de elevada consideração e
simultaneamente indicativa de elevada estruturação.
53
Os itens número 11, 12, 13 e 14 da escala original, estavam formulados na
negativa pelo que foram convertidos em afirmações positivas para evitar a posterior
inversão da pontuação final. Também alguns termos foram acrescentados à versão
original da escala, tais como “a chefia”, “enfermeiros” e “grupo de enfermeiros” para que
a escala fosse mais compreensível e adaptada à realidade da enfermagem (Tabela 2).
Tabela 2- Itens do questionário para avaliar o estilo de liderar.
1. A chefia tem atitudes claras para com o grupo.
2. A chefia distribui tarefas específicas a diferentes membros do grupo de enfermeiros.
3. A chefia estabelece prazos para as atividades de enfermagem a realizar.
4. A chefia define padrões de atuação.
5. A chefia insiste no uso de procedimentos de enfermagem uniformes.
6. A chefia insiste para que os enfermeiros sigam as regras estabelecidas.
7. A chefia informa os enfermeiros sobre o que se espera deles.
8. A chefia decide sobre o que deve ser feito e como deve ser feito.
9. A chefia certifica-se que o seu papel no grupo é compreendido por todos os enfermeiros.
10. A chefia ensaia as suas ideias com o grupo de enfermeiros.
11. A chefia esforça-se para que se torne agradável ser membro do grupo de enfermeiros.
12. A chefia partilha as informações com o grupo de enfermeiros.
13. A chefia explica as suas decisões.
14. A chefia decide consultando o grupo de enfermeiros.
15. A chefia trata todos os enfermeiros como iguais.
16. A chefia é aberta à mudança.
17. A chefia é simpática e acessível.
18. A chefia é capaz de por em prática decisões e sugestões do grupo de enfermeiros.
19. A chefia informa com antecedência sobre mudanças a efetuar.
20. A chefia preocupa-se com o bem-estar pessoal dos enfermeiros.
O segundo bloco pretende avaliar o nível de satisfação com o trabalho dos
enfermeiros subordinados. Para o efeito recorreu-se ao questionário “Job Satisfaction
Survey” de Spector (1994). Este é composto por 36 itens, numa escala tipo Likert de 6
pontos, em que 1 ponto corresponde à resposta “discordo totalmente”, 2 pontos
correspondem a “discordo moderadamente”, 3 pontos correspondem a “discordo
ligeiramente”, 4 pontos correspondem a “concordo ligeiramente”, 5 pontos
correspondem a “concordo moderadamente” e 6 pontos são relativos à resposta
“concordo totalmente”. A escala contempla a avaliação de nove facetas da satisfação que
correspondem a determinados itens do questionário, tal como mostra a Tabela 3.
54
Tabela 3- Subescalas da Escala da Satisfação com o Trabalho (Spector, 1997)
Subescala Número do item
Pagamento 1,10r,19r,28
Promoções 2r,11,20,33
Supervisão 3,12r,21r,30
Benefícios extra 4r,13,22,29r
Recompensas contingenciais 5,14r,23r,32r
Condições de trabalho 6r,15r,24r,31r
Colegas de trabalho 7,16r,25,34r
Natureza do trabalho 8r,17,27,35
Comunicação 9,18r,26r,36r
Nota: os itens classificados com a letra r têm pontuação reversa.
Os itens podem conter frases indicativas de satisfação ou de insatisfação. O item
10 “Os aumentos são poucos e acontecem raramente” é um exemplo que mostra que a
pontuação 6 (concordo muito) demostra insatisfação. No caso destes itens com frases
indicativas de insatisfação (assinalados com a letra r) estes devem ter a sua pontuação
revertida antes do somatório de todas as pontuações. Ou seja, a pontuação 6 (concordo
muito) deve transformar-se em 1 (discordo muito) e vice-versa; a pontuação 5 (concordo
moderadamente) ficará em 2 (discordo moderadamente) e vice-versa; a pontuação 4
(concordo ligeiramente) deve ficar em 3 (discordo ligeiramente) e vice-versa. No entanto,
optou-se por modificar a versão original desta escala transformando estes itens relativos
à insatisfação em frases indicativas de satisfação (ver Tabela 4), evitando assim reverter
as pontuações destes itens, de forma a permitir um melhor e mais fácil tratamento
estatístico dos dados da escala. No final é efetuado o somatório dos 36 itens que poderá
ter pontuações entre 36 e 216 (Spector, 1997).
55
Tabela 4- Itens do Questionário da Satisfação.
1 Sinto que sou pago(a) de forma justa para o trabalho que faço.
2 Existem algumas oportunidades de promoção no meu trabalho.
3 O meu enfermeiro(a) chefe é muito competente a fazer o seu trabalho.
4 Estou satisfeito(a) com os benefícios que recebo.
5 Quando faço um bom trabalho, recebo o devido reconhecimento por ele.
6 Muitas das nossas regras e procedimentos facilitam a execução de um bom trabalho.
7 Gosto das pessoas com quem trabalho.
8 Sinto que o meu trabalho tem sentido.
9 A comunicação nesta instituição parece-me boa.
10 Os aumentos salariais acontecem frequentemente.
11 Quem desempenha bem o seu trabalho tem a justa oportunidade de ser promovido.
12 O meu enfermeiro(a) chefe é justo comigo.
13 Os benefícios que recebemos são equivalentes aos que a maioria das organizações oferecem.
14 Sinto que o trabalho que faço é apreciado.
15 Os meus esforços para fazer um bom trabalho não são bloqueados por burocracias.
16 No meu trabalho, sinto que não tenho de trabalhar a mais pois trabalho com pessoas competentes.
17 Gosto do que faço no meu trabalho.
18 Os objetivos da organização são claros para mim.
19 Sinto que sou apreciado (a) pela organização quando penso no que me pagam.
20 As pessoas progridem aqui ao mesmo ritmo que noutros sítios.
21 O meu enfermeiro(a) chefe mostra interesse pelos sentimentos dos subordinados.
22 Os benefícios que recebemos são equitativos.
23 Existem muitas recompensas para quem trabalha aqui.
24 Não tenho demasiado que fazer no meu trabalho.
25 Gosto dos meus colegas de trabalho.
26 Sinto que sei o que se está a passar dentro da organização.
27 Sinto orgulho a fazer o meu trabalho.
28 Estou satisfeito(a) com as minhas oportunidades de aumentos salariais.
29 Há benefícios que temos e não deveríamos ter.
30 Gosto do meu enfermeiro(a) chefe.
31 Não tenho demasiada papelada.
32 Sinto que os meus esforços são recompensados como devem ser.
33 Estou satisfeito(a) com as minhas oportunidades de promoção.
34 Não costumam existir chatices e discussões no trabalho.
35 O meu trabalho é agradável.
36 As tarefas são completamente esclarecidas.
O terceiro bloco do questionário visa a caraterização demográfica da população
(Tabela 5).
56
Tabela 5- Variáveis Sociodemográficas
Variável Operacionalização
Sexo 1-Masculino 2-Feminino
Idade Pergunta aberta definida em nº anos
Estado civil 1-Solteiro(a) 2-Casado (a)/ União de facto 3-Divorciado(a)/ Separado(a) 4-Viúvo(a)
Formação profissional 1-Curso superior de enfermagem ou equivalente legal 2-Pós-graduado 3-Especialização em enfermagem 4-Mestrado 5-Doutoramento
Categoria profissional 1-Enfermeiro 2-Enfermeiro Graduado 2-Enfermeiro Especialista 3-Enfermeiro Principal
Tempo de exercício profissional Pergunta aberta de resposta em nº de anos.
Tempo de exercício no serviço atual Pergunta aberta de resposta em nº de anos.
Vínculo à instituição 1-Contrato individual de trabalho, com termo 2-Contrato individual de trabalho, sem termo 3-Contrato de trabalho em funções públicas/ Contrato por termo indeterminado 4-Outro
Tipo de horário de trabalho 1-Fixo 2-Por Turnos
Trabalha no serviço desejado 1-Sim 2-Não
4.4 Procedimentos da Recolha de Dados
Em todo o processo de recolha de dados foram consagrados os aspetos éticos e
legais: a) a participação foi voluntária; b) foi dada informação sobre o propósito da
pesquisa; c) o anonimato dos participantes e a confidencialidade dos dados foram
salvaguardados.
O questionário foi sujeito a um pré-teste para garantir a confiabilidade do
instrumento, detetando possíveis falhas, dando particular destaque à clareza das
questões e à compreensão do significado das mesmas. Após obter as opiniões dos
profissionais que efetuaram o pré-teste do questionário, procedeu-se à alteração em
algumas das afirmações do termo “organização” por “instituição”, pois alguns dos
respondentes afirmaram que a frase ficaria mais compreensível. Também se procedeu à
alteração da afirmação 24 da parte II do questionário, mantendo o seu objetivo mas
tornando-a mais clara na opinião dos respondentes.
57
Foi solicitado, por escrito, autorização ao Conselho de Administração do Centro
Hospitalar do Alto Ave, EPE para aplicação do instrumento de recolha de dados (Anexo
III), a qual foi prontamente aceite (Anexo IV).
Com a obtenção de autorização para realizar o estudo nesta Unidade Hospitalar,
foram posteriormente contactados pessoalmente os enfermeiros chefes de cada serviço
integrante do CHAA,EPE, para que solicitassem aos seus subordinados o preenchimento
dos questionários, para posteriormente serem levantados fechados em envelopes.
A recolha de dados decorreu no período entre 18 de Fevereiro de 2014 e 21 de
Março de 2014, tendo em consideração a disponibilidade de cada enfermeiro chefe e da
investigadora, para proceder à distribuição e recolha de questionários em todo o CHAA.
Após a recolha dos questionários, o tratamento dos dados foi efetuado com recurso
ao programa SPSS (Statistical Package for the Social Shiences), adequado a análise
estatística de dados quantitativos (Bryman & Bell, 2007). Os procedimentos estatísticos
permitem reduzir e tratar vastas quantidades de informação e também alcançar decisões
razoáveis com informação limitada (Burns & Burns, 2008). Assim sendo, recorreu-se à
estatística descritiva e inferencial. No primeiro caso determinaram-se frequências
absolutas e percentuais, medidas de tendência central e de dispersão. Relativamente à
estatística inferencial, utilizaram-se maioritariamente os testes paramétricos, mais
concretamente a correlação de Pearson e a análise de variância (ANOVA). A aplicação
destes testes pressupõe a normalidade da distribuição e homogeneidade de variâncias
testadas respetivamente através do teste de Kolmogorov-Smirnov e teste de Levene.
4.5 População e Amostra
O Universo deste estudo é constituído pela totalidade dos Enfermeiros (593) do
Centro Hospitalar do Alto Ave, EPE, tanto na unidade de Guimarães como na unidade de
Fafe. A amostra constituída para este estudo foi selecionada devido à importância que os
profissionais de enfermagem têm no contexto hospitalar e às possibilidades que estes
têm de aceder a cargos que de alguma forma envolvem a liderança. A amostragem foi
feita por método não probabilístico por conveniência, uma vez que quem recebe o
questionário decide ou não se irá responder e também pelo facto de parte da população
poder não estar disponível para o estudo. Assim sendo, não se podem generalizar os
resultados para toda a população de enfermeiros do CHAA. Burns & Burns (2008) indicam
58
que este método de amostragem usado de forma cautelosa fornece resultados aceitáveis,
evitando perda de tempo e dinheiro. Para tal, os questionários foram distribuídos pelo
maior número possível de enfermeiros da população em estudo, excetuando os
profissionais que exercem funções de chefia.
59
5 Apresentação e Análise dos Resultados
Neste capítulo, será apresentada a amostra e os resultados deste estudo,
considerando-se para o efeito, e numa primeira abordagem, uma análise descritiva e
seguidamente uma análise inferencial. Com o intuito de responder às questões de
partida, utilizou-se um estudo descritivo e correlacional. Como refere Cooper e Shindler
(1998) um estudo descritivo pretende responder a certas questões e para tal pode
envolver a observação de interação de duas ou mais variáveis. Burns e Burns (2008)
acrescentam ainda que um estudo correlacional leva a uma interpretação sobre o grau
em que certas coisas ou situações tendem a relacionar-se entre si.
As hipóteses em estudo foram testadas em geral para um nível de significância
menor ou igual a 0,05 (5%) que como sugere Maroco (2003) é um valor habitualmente
utilizado para decidir se algo é realmente significativo e diz que um resultado é real e não
coincidência se ocorrer mais do que 1 vez em 20 tentativas ao acaso (1/20=0.05). Em
alguns dos testes estatísticos utilizou-se um nível de significância menor ou igual a 0,01.
5.1 Caraterização da amostra
Os questionários foram distribuídos a 453 Enfermeiros subordinados, tendo sido
recolhidos 282 questionários, o que equivale a uma taxa de resposta de 62%. Destes
questionários apenas 254 foram tratados estatisticamente, uma vez que 29 questionários
não se encontravam devidamente preenchidos, tendo sido inviabilizados para o estudo.
Dos questionários recolhidos, alguns não se apresentavam devidamente
preenchidos, principalmente verificou-se uma ausência de respostas na parte III, relativa
à caraterização demográfica. Todavia foram considerados para o estudo aqueles
questionários que pelo menos apresentavam a parte I e II devidamente respondidas (ver
Anexo II). Esta situação, reflete em parte, o medo demostrado pelos colaborados de
enfermagem em serem identificados, ou eventualmente que as suas chefias fossem
verificar nas suas respostas ao questionário qual era, a forma como avaliavam os seus
comportamentos enquanto líderes, originando algum tipo de represálias. Isto, apesar de
os questionários serem entregues à chefia em envelopes fechados. Todavia, tais situações
testemunhadas pela investigadora foram pontuais, não refletindo de todo a grande
60
colaboração das chefias de enfermagem e dos seus subordinados para o sucesso deste
estudo.
A caraterização da amostra em estudo baseia-se nas variáveis constantes na parte
III do Instrumento de recolha de dados (ver anexo II).
Assim sendo, e como é possível confirmar na Tabela 6, os enfermeiros inquiridos
pertencem na sua maioria (76,8%) ao sexo feminino, o que evidência a tendência
histórica da profissão, embora o número de enfermeiros do sexo masculino (19,7%)
comece a fazer-se notar devido à abertura da profissão a ambos os sexos. Batista, Furtado
e Silva (2011) estudaram uma população de enfermeiros portugueses dos quais 15,2% era
do sexo masculino, já posteriormente Almeida (2012) e M. Fradique e Mendes (2013)
tinham respetivamente uma amostra com 19% e 22,3% de enfermeiros do sexo
masculino.
A maior parte dos enfermeiros (63,4%) são casados ou vivem em união de fato,
seguido de 27% de solteiros.
Tabela 6- Caraterização da amostra: sexo, estado civil e formação profissional.
Variáveis Contagem Percentagem de casos
Sexo Masculino 50 19,7%
Feminino 195 76,8%
Estado Civil Solteiro 70 27,6%
Casado/união de facto 161 63,4%
Divorciado/ Separado 13 5,1%
Viúvo 1 0,4%
Formação Profissional Curso superior de enfermagem ou equivalente legal 175 68,9%
Pós graduado 19 7,5%
Especialização em enfermagem 43 16,9%
Mestrado 8 3,1%
Doutoramento 0 0,0%
Relativamente à formação profissional, 68,9% dos enfermeiros apenas têm um
curso superior de enfermagem, 16,9% tem uma especialização em enfermagem, 7,5% são
pós-graduados, 3,1% têm mestrado e nenhum enfermeiro tem doutoramento.
61
Tabela 7- Caraterização da amostra: categoria profissional, vínculo à instituição, tipo de horário e trabalhar no serviço desejado.
Variáveis Contagem Percentagem de casos
Categoria Profissional Enfermeiro 124 48,8%
Enfermeiro Graduado 100 39,4%
Enfermeiro Especialista 20 7,9%
Enfermeiro Principal 2 0,8%
Vínculo à Instituição Contrato individual de trabalho com termo 20 7,9%
Contrato individual de trabalho sem termo 104 40,9%
Contrato de trabalho em funções públicas 121 47,6%
Tipo de Horário Fixo 34 13,4%
Turnos 211 83,1%
Trabalha no Serviço desejado Sim 204 80,3%
Não 40 15,7%
As atuais categorias profissionais de enfermagem subdividem-se apenas em
categoria de enfermeiro (48,8%), onde se enquadram a maioria dos profissionais, e
categoria de enfermeiro principal (0,8%). Esta situação reflete a revisão que a carreira de
enfermagem sofreu, subdividida somente em apenas duas categorias, por outro lado, o
fato de a maioria dos profissionais ter apenas a categoria base, é fruto das políticas
governamentais de controlo de despesas que resultaram no congelamento das
progressões de carreira. No entanto, neste estudo estavam previstas as categorias
intermédias da carreira antiga, uma vez que, grande parte dos profissionais da Instituição,
chegaram a progredir na carreira (enfermeiro graduado, 39,4%; e enfermeiro especialista,
7,9%).
A percentagem maior de enfermeiros (47,6%) tem um contrato de trabalho em
funções públicas (funcionários públicos), já se refletindo no entanto o grande peso dos
profissionais com contratos individuais de trabalho sem termo (40,9%).
A introdução dos contratos individuais de trabalho feita pelo governo, através da
Lei n.o27/2002 de 8 de Novembro, já é notória visto que 48,8% dos enfermeiros têm este
tipo de contrato, com ou sem termo, uma percentagem equivalente à antiga forma de
contratação (função pública). Como refere Ribeiro (2004) esta nova modalidade
contratual permite maior flexibilidade na contratação de profissionais. Outrora, o Estado
integrava os trabalhadores nos quadros da função pública com contratos que abonavam a
favor destes, todavia, com o atual mercado de trabalho excedentário de mão-de-obra
qualificada e com a necessidade de contenção de custos, esta nova opção de contratação
imperou.
62
Como seria de esperar na profissão de enfermagem, 83,1% dos enfermeiros
trabalha por turnos e apenas 13,4% têm um horário fixo. É bom verificar que 80,3% dos
enfermeiros trabalham no serviço da sua preferência e que apenas 15,7% dos
enfermeiros não trabalham onde gostariam.
Tabela 8-Caraterização da amostra: idade, tempo de exercício profissional e tempo de exercício no serviço atual.
Variáveis (Anos) Média Mínimo Máximo Percentil 75
Idade 38 27 59 43
Tempo de Exercício Profissional 15 3 37 20
Tempo de Exercício no Serviço Atual 10 0 36 14
A amostra de enfermeiros inquiridos tem uma média de idades de 38 anos (o
enfermeiro mais novo tinha 27 anos e o mais velho 59 anos). É uma equipe de
enfermagem relativamente nova, uma vez que 75% dos enfermeiros têm menos de 43
anos, o que vem aproximadamente ao encontro, da amostra de enfermeiros estudada
por Fradique e Mendes (2013), com uma média de idades de 39 anos.
Estes enfermeiros exercem a profissão em média há 15 anos (no mínimo há 3 anos
e no máximo há 37 anos) e trabalham no serviço atual em média há 10 anos. Também
Fradique e Mendes (2013) verificam que a sua amostra de enfermeiros exerce a profissão
há uma média de 16 anos, o que está de acordo com a média de anos a que os
enfermeiros deste presente estudo exercem a profissão (15 anos). É curioso verificar a
existência de grande amplitude de idades (mínimo=27; máximo=59) e por consequência
de tempo de exercício profissional (mínimo=3; máximo=37), o que, até pode ser positivo
do ponto de vista da experiência e maturidade e do seu impacto no equilíbrio funcional
da equipe de enfermagem. É importante neste contexto, que se não se descure a
contratação destes profissionais, considerando o grande valor destes na prestação de
cuidados de saúde e considerando também o desgaste inerente à profissão.
5.2 Descrição dos resultados
Inicialmente foi verificada a consistência interna das escalas utilizadas: “Escala
descritiva do comportamento do chefe” e “ Escala da satisfação no trabalho”. A
consistência interna refere-se à forma como os itens de uma escala se relacionam uns
com os outros. Esta pode variar entre 0 e 1, sendo que quanto mais próximo de 1 melhor
63
a consistência. Os valores negativos de consistência devem resultar numa inviabilização
da escala ou item (Burns & Burns, 2008).
A consistência interna da “Escala descritiva do comportamento do chefe” (LBDQ) de
20 itens foi verificada através do alfa de Cronbach, apresentando um valor alfa de 0,951,
o que é excelente, não tendo sido removido nenhum item. Aliás, o valor encontrado de
alfa é superior ao que Jesuíno (1999) refere (0,776) para esta escala.
A consistência interna da escala da “Satisfação no trabalho” (JSS) de 36 itens foi
verificada através do alfa de Cronbach, apresentando um valor alfa de 0,915, o que é
altamente aceitável, não tendo sido removido nenhum item. Este valor é equivalente ao
que Spector (1997) refere para esta escala (0,91).
Os resultados obtidos através da aplicação da Escala Descritiva do Comportamento
dos Chefes, de Jesuíno (1999), revelam valores ligeiramente elevados de Estruturação
(Média=36; DP=6) e de Consideração (Média=34; DP=8), o que neste caso, e segundo o
modelo de Ohio (Figura 1, pág. 28), coloca o estilo de liderar das chefias de enfermagem
do CHAA no quadrante relativo ao estilo preferencial de liderar, tal como se pode verificar
no Gráfico 1. O percentil 25 (ver Tabela 9) confirma o gráfico de dispersão, uma vez que
75% dos inquiridos classificaram as suas chefias com valores de consideração e
estruturação superiores a 28 e 32 respetivamente, isto considerando que a pontuação
média para esta escala seria 30, valor entre a pontuação mínima e máxima que a escala
permite obter. Este estilo de liderar elevado-elevado refere-se a um líder com boas
relações com os subordinados e ao mesmo tempo com um papel ativo no planeamento e
orientação das atividades do grupo de enfermagem. É ainda relevante o fato de alguns
dos inquiridos classificarem a sua chefia com valores baixos no que concerne à
consideração mais frequentemente do que na estruturação.
Tabela 9- Estatísticas descritivas das escalas utilizadas.
Média Mínimo Máximo Desvio padrão Percentil 25
Satisfação Global 106 47 179 22 91
Estruturação 36 19 50 6 32
Consideração 34 13 50 8 28
64
Gráfico 1- Níveis de Estruturação e Consideração percecionados pelos enfermeiros relativamente às chefias de enfermagem.
Passando à análise da média da satisfação global com o trabalho dos profissionais
de enfermagem, apurada através da Escala da Satisfação com o Trabalho, que permite
obter resultados entre 36 e 216, pode-se afirmar que o nível de satisfação é
relativamente baixo (Média=106; DP=22). É possível ainda verificar o nível de satisfação
por sub-escala da satisfação, destacando-se neste caso, que o maior causador de
insatisfação é o salário e que o fator que mais contribui para aumentar satisfação global é
a natureza do trabalho (Gráfico 2). As dimensões relacionais (a supervisão e os colegas de
trabalho) parecem satisfazer mais os enfermeiros do que as dimensões relacionadas com
benefícios e recompensas.
Gráfico 2- Médias da Satisfação por Sub-escalas da Satisfação.
65
5.3 Análise Inferencial
O teste das hipóteses formuladas para este estudo foi feito com recurso a testes
paramétricos, sendo estes mais robustos, e daí preferíveis, no que toca a inferência
estatística. Como refere Maroco (2003) a probabilidade de rejeitar corretamente a
hipótese nula é maior num teste paramétrico do que num teste não-paramétrico. A
utilização destes testes também foi possível atendendo à dimensão da amostra.
Todavia, os testes de hipóteses que envolveram variáveis ordinais foram feitos com
recurso à correlação de Spearman (teste não-paramétrico).
A utilização preferencial dos testes paramétricos para a análise inferencial aqui
apresentada pressupõe o cumprimento de dois pressupostos: a) que a variável
dependente possua distribuição normal; b) que as variâncias populacionais sejam
homogéneas caso estejamos a comparar duas ou mais populações (Maroco, 2003).
A normalidade da distribuição pode ser testada através do teste Kolmogorov-
Smirnov. Em alternativa, Maroco (2003) refere que de um modo geral se pode assumir
que a distribuição de uma média amostral é satisfatoriamente aproximada a normal
quando a amostra tem uma dimensão superior a 30, apoiado no teorema do limite
central. Burns & Burns (2008) acrescentam ainda que quanto mais perto de zero for o
valor da assimetria mais confiança existe para considerar uma distribuição aproximada ao
normal.
Neste caso, verificou-se que a variável satisfação global segue distribuição normal, foi
aceite a Hipótese nula (p=0,2 ou seja p>0,05) que diz que a variável satisfação global
segue distribuição normal.
Tabela 10- Teste da normalidade da distribuição da variável satisfação global.
Kolmogorov-Smirnova
Estatística Df Sig.
Satisfação Global ,048 241 ,200*
*. Este é um limite inferior da significância verdadeira.
a. Correlação de Significância de Lilliefors
Cumpridos os pressupostos, são apresentados de seguida os resultados relativos à
testagem das hipóteses em estudo.
Para proceder à testagem da H1 (A satisfação dos enfermeiros subordinados
correlaciona-se positivamente com estilo de liderar das chefias), recorreu-se à correlação
66
de Pearson. A correlação de Pearson pode variar entre -1 e 1, ou seja, pode ser negativa
ou positiva, sendo que quanto mais se afastar de 0 mais forte é a correlação (Pereira,
2004).
Uma vez que o estilo de liderar da chefia se subdivide em duas dimensões,
consideração e estruturação, a relação destas com a satisfação global foi testada de
forma independente:
H1a. A satisfação global correlaciona-se positivamente com a dimensão estruturação do
estilo de liderar da chefia.
H1b. A satisfação global correlaciona-se positivamente com a dimensão
consideração do estilo de liderar da chefia.
De acordo com os resultados obtidos, existe uma correlação bastante significativa
da satisfação global com a estruturação (r=0,558; p<0,01) e com a consideração (r=0,559;
p<0,01), sendo esta correlação positiva, ou seja, a satisfação global aumenta com o
aumento da estruturação e com o aumento da consideração.
Tabela 11- Correlações de Pearson: estilo de liderar versus satisfação global.
Estruturação Consideração
Satisfação Global Correlação de Pearson ,558**
,599**
Sig. (1 extremidade) ,000 ,000
N 241 241
**. A correlação é significativa no nível 0,01 (1 extremidade).
A análise da
Tabela 11 permite então aceitar H1a e H1b. Recorrendo ao coeficiente de
determinação (R2), pode-se ainda referir que a dimensão estruturação e consideração do
estilo de liderar explicam, respetivamente, 31,1% (R2=0,5582=0,311) e 31,2%
(R2=0,5592=0,312) da variabilidade da satisfação global. Como refere Field (2009), este
coeficiente refere-se à quantidade de variação numa variável que é partilha com a outra,
não indicando contudo a direção da causalidade.
Com base em toda a análise realizada aceitou-se a H1, que refere existir uma
correlação positiva entre a satisfação no trabalho e o estilo de liderar percecionado pelos
enfermeiros, representado aqui pelo grau de estruturação e consideração.
A testagem da hipótese H2a (A satisfação com a supervisão correlaciona-se
positivamente com as dimensões estruturação e consideração do estilo de liderar.) e da
67
H2b (A satisfação com a comunicação correlaciona-se positivamente com as dimensões
estruturação e consideração do estilo de liderar.), relativas às sub-escalas da satisfação
global, foi também realizada com recurso à correlação de Pearson.
Tabela 12- Correlações de Pearson: estilo de liderar versus sub-escalas da satisfação.
Estruturação Consideração
Satisfação com a Comunicação
Correlação de Pearson ,413**
,459**
Sig. (1 extremidade) ,000 ,000
N 252 252
Satisfação com a Supervisão
Correlação de Pearson ,685**
,791**
Sig. (1 extremidade) ,000 ,000
N 248 248
**. A correlação é significativa no nível 0,01 (1 extremidade).
Analisando as sub-escalas da satisfação global, existe também uma correlação
positiva, da “satisfação com a supervisão” com a estruturação (r=0,685; p<0,01) e com a
consideração (r=0,791; p<0,01), aceitando-se por isso H2a.
Relativamente à H2b, aceitou-se esta hipótese com base na análise da Tabela 12, na
qual se pode verificar que a “satisfação com a comunicação” correlaciona-se
positivamente com a dimensão estruturação (r=0,413; p<0,01) e com a dimensão
consideração (r=0,459; p<0,01) ainda que, de forma menos acentuada do que a
“satisfação com a supervisão”.
De seguida serão analisadas algumas variáveis demográficas e a sua relação com a
satisfação global.
Relativamente à H3a (A idade correlaciona-se positivamente com a satisfação
global.), optou-se por testar esta hipótese com recurso à correlação de Pearson. Aceitou-
se esta hipótese (r=0,299; p<0,01), considerando a correlação ligeira e positiva que indica
que a satisfação global aumenta com a idade (Tabela 13).
A testagem da H3b (O tempo de exercício profissional correlaciona-se
positivamente com a satisfação global dos enfermeiros.), também foi feita com recurso à
correlação de Pearson. Aceitou-se esta hipótese (r=0,293; p<0,01) pois o teste indica
uma ligeira correlação positiva, em que, quanto maior o tempo de exercício profissional
maior a satisfação global (Tabela 13).
68
Tabela 13- Correlações de Pearson: idade e tempo de exercício profissional versus satisfação global.
Idade Tempo de Exercício Profissional
Satisfação Global Correlação de Pearson ,299**
,293**
Sig. (1 extremidade) ,000 ,000
N 230 232
**. A correlação é significativa no nível 0,01 (1 extremidade).
O teste das hipóteses H3c (O sexo dos enfermeiros correlaciona-se com a sua
satisfação global.), H3d (Trabalhar por turnos correlaciona-se com a satisfação global dos
enfermeiros.) e H3e (Trabalhar no serviço desejado correlaciona-se positivamente com a
satisfação global dos enfermeiros.), foi feito com recurso à correlação do ponto bisserial,
que não é mais do que a correlação de Pearson aplicada a variáveis dicotómicas discretas,
tal como explica Field (2009). Este autor acrescenta, que este teste estatístico equivale a
fazer um teste t para amostras independentes. As variáveis a seguir testadas são
dicotómicas discretas e as respostas possíveis foram codificadas em 1 ou 2.
Tabela 14- Correlação do ponto bisserial (Pearson): sexo, tipo de horário e trabalho no serviço desejado versus satisfação global.
Sexo Tipo Horário
Trabalhar no
Serviço Desejado
Satisfação Global Correlação de Pearson ,086 -,262**
-,146*
Sig. (1 extremidade) ,095 ,000 ,013
N 232 232 231
**. A correlação é significativa no nível 0,01 (1 extremidade).
*. A correlação é significativa no nível 0,05 (1 extremidade).
Analisando a Tabela 14, rejeitou-se a H3c (p>0,05), ou seja, o sexo não é um fator
determinante da satisfação dos enfermeiros.
Relativamente ao tipo de horário (Fixo-1; Turnos-2), aceitou-se H3d (rpb=-0,262;
p<0,01) considerando existir uma correlação ligeira e negativa entre o tipo de horário de
trabalho e a satisfação. Mais concretamente a satisfação aumenta quando o horário
diminui, que neste caso equivale a 1 (codificado como horário fixo). Ou seja, o tipo de
horário explica apenas 6,9% da variação da satisfação global (R2=(-0,262)2=0,069).
Aceitou-se também a H3e (rpb=-0,146; p<0,05), do que se depreende que existe
uma ligeira correlação negativa entre trabalhar no serviço desejado e a satisfação. Ou
seja, a satisfação aumenta com a diminuição do serviço desejado (neste caso, trabalhar
no serviço desejado foi codificado como 1 e não trabalhar no serviço desejado foi
69
codificado com o número 2). É possível ainda referir, que trabalhar no serviço desejado
apenas explica 2,1% da variação da satisfação global (R2=(-0,146)2=0,021).
A testagem da H3f (A categoria profissional correlaciona-se com a satisfação
global dos enfermeiros.), por envolver uma variável ordinal, foi realizada com recurso à
correlação de Spearman.
Tabela 15- Correlação de Spearman: categoria profissional versus satisfação global.
Categoria Profissional
rô de Spearman Satisfação Global Coeficiente de Correlação ,147*
Sig. (1 extremidade) ,013
N 233
*. A correlação é significativa no nível 0,05 (1 extremidade).
Aceitou-se H3f (rsp=0,147; p<0,05) com base nesta correlação positiva, ainda que
fraca. Ou seja, os enfermeiros com categoria profissional superior estão mais satisfeitos
(Tabela 15).
Para testar a H3g (A média da satisfação global dos enfermeiros varia
significativamente em função do tipo de contrato de trabalho.), recorreu-se à análise da
variância (ANOVA). O pressuposto da homogeneidade de variância foi verificado e
confirmado através do teste de Levene.
Tabela 16- Teste ANOVA: vínculo à instituição versus satisfação global.
Soma dos Quadrados df Quadrado Médio Z Sig.
Entre Grupos 3255,964 2 1627,982 3,537 ,031
Nos grupos 105408,640 229 460,300 Total 108664,603 231
Da análise da Tabela 16, verifica-se que variabilidade entre os grupos é
suficientemente grande face à variabilidade nos grupos, podendo-se assim rejeitar a
hipótese nula, que afirma que todas as médias da população são iguais (p=0,031 ou seja
p<0,05). Ou seja, aceita-se a H3g, pois a média da satisfação global varia
significativamente em função do tipo de vínculo á instituição.
No capítulo seguinte serão discutidos os resultados desta investigação.
70
71
6 Discussão dos Resultados
Este estudo, desenvolvido no Centro Hospitalar do Alto Ave, com o objetivo geral de
aferir se existe uma relação entre a satisfação no trabalho e o estilo de liderar das chefias,
foi efetuado com uma amostra de 254 enfermeiros.
Relativamente ao alvo central deste estudo, a avaliação do estilo de liderar da
chefia, este foi estudado na perspetiva dos enfermeiros subordinados, ou seja, através da
perceção destes sobre os comportamentos que os seus chefes evidenciam. Para o efeito
utilizou-se a Escala Descritiva do Comportamento do Chefe (LBDQ), adaptada para a
população portuguesa por Jesuíno (1999).
Os resultados desta escala revelaram que as chefias de enfermagem apresentam
níveis ligeiramente elevados de estruturação e consideração. Considerando que a
pontuação da escala varia entre 10 e 50 pontos para cada dimensão, as médias obtidas
(Média consideração=34; Média estruturação=36) colocam a maioria das chefias no
quadrante alto-alto da grelha do estilo de liderar de Ohio (ver Figura 1, página 28),
embora os valores médios obtidos não sejam muito elevados. Os valores obtidos indiciam
a existência de uma margem, com potencial para ser melhorada, apostando-se para tal na
formação das chefias, no âmbito da gestão, tal como Furtado et al. (2011) já haviam
sugerido, para que o exercício da liderança seja melhorado. Em termos comparativos, os
valores obtidos neste estudo com a escala LBDQ, são semelhantes aos que Dias (2001)
encontrou com esta mesma escala, numa amostra de enfermeiros em meio hospitalar,
obtendo resultados semelhantes relativos ao estilo de liderar das chefias. Já Carneiro
(2009) estudou enfermeiros portugueses com esta mesma escala, obtendo valores
idênticos de estruturação mas valores superiores de consideração.
O estilo de liderar aferido tem sido considerado o estilo preferencial de liderar pelas
teorias comportamentais, mais concretamente em resultado dos estudos de Ohio, pois
existe um bom grau de preocupação com os subordinados e simultaneamente com a
execução das tarefas.
Todavia, este modelo serve apenas como complemento das restantes abordagens à
liderança eficaz, pois de acordo com as teorias contingenciais, o exercício da liderança
depende de muitas outras contingências que se devem considerar na adoção do melhor
72
estilo de liderar, contudo os fatos aqui apurados são um bom ponto de partida. Também
Jesuíno (1999, p.72) já havia referido “…que a eficácia do fator consideração e do fator
estruturação dependem das motivações e capacidades dos subordinados, da influência
hierárquica do líder, do nível organizacional, etc.”. As constantes mudanças a que o
ambiente hospitalar está sujeito, exige por isso, das chefias de enfermagem, uma grande
versatilidade para adequar o seu estilo de liderar às diferentes situações e pessoas.
Um outro fato a apontar, é o de os níveis de estruturação serem ligeiramente
superiores aos níveis de consideração. Este mesmo fato foi também verificado por
Carneiro (2009). Isto pode revelar um redirecionar das atenções das chefias para as
tarefas de enfermagem, exigência esta, que muitas vezes advém de solicitações das
administrações hospitalares e governo central para fazer mais e melhor com menos
recursos humanos.
Relativamente à avaliação dos níveis de satisfação no trabalho, esta foi feita com
recurso ao questionário Job Satisfaction Survey, que tem sido utilizado recentemente em
vários estudos, em diversos países e na área da saúde pública, é disso exemplo a
investigação desenvolvida por AbuAlRub e Alghamdi (2012) e Mosadeghrad e Ferdosi
(2013). Todavia, este questionário tem a limitação de não ter sido aplicado à população
portuguesa.
Quanto à satisfação e atendendo aos resultados descritivos, os níveis apurados da
satisfação com o trabalho são baixos (Média=106), resultado também similar aquele
encontrado por Cortese (2007) quando verificou que apenas 54% dos relatos dos
enfermeiros demonstravam satisfação no trabalho. Hayes et al. (2010) ao reverem a
literatura sobre esta temática concluem mesmo que a insatisfação com o trabalho
prevalece nos enfermeiros. Também Furtado et al. (2011), no contexto nacional,
verificaram que os níveis de satisfação dos enfermeiros eram baixos.
Neste estudo verificou-se, ainda, níveis extremamente baixos apurados na sub-
escala do pagamento (Média=5) e na sub-escala das promoções (Média=6), refletem isto
mesmo, considerando que cada sub-escala pode pontuar entre 4 e 24 valores, os
enfermeiros estudados mostram-se extremamente insatisfeitos nesta matéria.
Mosadeghrad e Ferdosi (2013) obtiveram resultados semelhantes com a escala JSS, em
que estas duas sub-escalas estavam entre as que menos pontuaram. Também Voon, Lo,
Ngui e Ayob (2011) ao estudarem o setor público na Malásia, sugerem que o governo
73
adote políticas de melhoria das condições de trabalho e das compensações, pois são as
principais fontes de insatisfação dos seus funcionários. Estes níveis extremamente baixos
de satisfação nestas facetas do trabalho foram um forte contributo para que os níveis da
satisfação global também se revelassem baixos.
Considerando o contexto atual, estas facetas da satisfação são completamente
aniquiladas, quando os enfermeiros percecionam que um grande esforço e um bom
desempenho, não geram melhorias destes aspetos laborais. No contexto nacional,
Furtado et al. (2011) já haviam alertado para estes aspetos referindo: “…o sentimento de
impotência e descrença no crescimento futuro promove uma baixa satisfação no
trabalho.” Aparentemente, o fato da maior fonte de insatisfação com o trabalho ser o
pagamento, seguido das promoções, é transversal aos enfermeiros de diversos países,
sendo os ingleses um dos exemplos, como constata Ross, Jones, Callaghan, Eales, e
Ashman (2009).
É ainda de realçar que algumas das sub-escalas da satisfação que integram este
instrumento não têm grande aplicabilidade na instituição em estudo, no sentido da
melhoria continua. São disto exemplos, as sub-escalas satisfação com o pagamento e a
satisfação com as oportunidades de promoção, uma vez que, o CHAA é um hospital da
rede pública, e como tal, os seus funcionários têm tabelas salariais e progressões de
carreira, uniformizadas pelo poder político central, deixando esta instituição sem
autonomia para melhorar a satisfação com estes fatores.
Por outro lado, o atual contexto económico e político levou o governo a grandes
cortes na despesa pública. Os funcionários do estado têm sido um desses alvos, através
dos cortes efetuados nos seus vencimentos, acrescendo ainda, o descontentamento
relativo ao congelamento de carreiras.
Embora as sub-escalas da satisfação referidas anteriormente tenham contribuído
para menores níveis de satisfação global, estas não atuam isoladamente, como indica
Spector (1997) a satisfação no trabalho resulta de um conjunto de facetas em que a
pessoa se sente mais ou menos satisfeita. Aparentemente, segundo o mesmo autor, os
fatores de natureza intrínseca ao trabalho contribuem mais para a satisfação do que os
de natureza extrínseca. Neste estudo, o maior promotor de satisfação é a natureza do
trabalho, seguida da satisfação com a supervisão e com os colegas de trabalho. Cortese
(2007) também verifica que a maior fonte de satisfação é a natureza do trabalho
74
explicando que fatores como a autonomia e poder de decisão, integrantes da profissão de
enfermagem, podem induzir maiores níveis de satisfação. Curiosamente, os enfermeiros
que Cortese (2007) estudou estavam mais satisfeitos com os colegas de trabalho e de
seguida com as chefias. Já McNeese‐Smith (1999) refere que o trabalho em si contribui
para a satisfação pois as atividades desenvolvidas pelo enfermeiro contribuem para o
contentamento de ver os doentes melhorarem e poderem ir para casa. O que se verifica
neste estudo é coerente com o pressuposto de Hackman e Oldham (1980) que refere ser
essencial que o trabalho em si mesmo seja satisfatório para o individuo.
Quando analisados os níveis de satisfação de sub-escalas relacionadas com a
organização, verifica-se que poderiam ser introduzidas melhorias, sendo que o estudo
desta dimensão poderia ser aprofundado futuramente. Ou seja, de que forma a
organização como um todo poderia intervir, com vista a aumentar a satisfação dos
enfermeiros. A título de exemplo, refira-se as regras, os benefícios contingências, os
procedimentos, as condições de trabalho, entre outras sugestões de estudo.
Sabe-se atualmente que certas caraterísticas individuais e contextuais podem
relacionar-se com a satisfação no trabalho, apresenta-se de seguida a discussão do
resultado dos testes de hipóteses relativas a estas variáveis.
Hayes et al. (2010), ao reverem a literatura sobre os fatores que influenciam a
satisfação profissional, verificaram que a satisfação aumenta com a idade, tal como se
pôde concluir do presente estudo (teste da H3a). Uma vez que o aumento da idade dos
enfermeiros costuma acarretar um aumento do tempo de exercício da profissão, também
se constatou que os enfermeiros que têm mais anos de serviço estão em geral mais
satisfeitos que os restantes (teste da H3b), assim como os que detêm categoria
profissional superior (teste da H3f). Acrescente-se que tais resultados também podem
estar relacionados com o fato destes enfermeiros, em resultado do tempo de exercício da
profissão, terem provavelmente recebido promoções (devido ao sistema português de
progressões automáticas na carreira) e auferirem salários superiores, o que pode
contribuir para estarem mais satisfeitos. Tal como verificou Furtado et al. (2011) o salário
é um grande promotor de satisfação. Também Mosadeghrad & Ferdosi (2013)
constataram que os funcionários em categorias superiores se encontravam mais
satisfeitos, justificando este fato com o benefícios recebidos e reconhecimento social
inerentes à senioridade. No entanto, considerando que a maioria da amostra deste
75
estudo é relativamente jovem, e detém a categoria profissional de Enfermeiro (não
progrediram na carreira), e consequentemente nunca receberam aumentos salarias,
entende-se a baixa média obtida na sub-escala satisfação com a remuneração.
Não se verificaram diferenças da satisfação profissional entre os dois sexos (teste da
H3c). A mesma conclusão retirou Jayaratne referido por Cunha et al. (2007).
Contrariamente, Kalisch et al. (2010) encontraram diferenças estatisticamente
significativas entre a menor satisfação do sexo masculino relativamente ao feminino. No
entanto, os resultados aqui encontrados não vão ao encontro deste segundo estudo.
Os enfermeiros que têm um horário fixo apresentam-se ligeiramente mais
satisfeitos dos que os colegas que trabalham por turnos (teste da H3d). O estudo de Jamal
e Baba citado por Spector (1997) vem ao encontro destes resultados, referindo que a
rotação de turnos diurnos e noturnos afeta a satisfação. A explicação pode basear-se no
distúrbio dos ciclos normais de sono e vigília que segundo este autor pode causar
problemas de saúde. Também Hayes et al. (2010), ao reverem literatura sobre esta
matéria, referem que o tipo de horário afeta a satisfação. No entanto, Furtado et al.
(2011) não encontraram relação entre estes dois tópicos explicando que os enfermeiros
já aceitam os turnos como parte integrante da profissão.
Os enfermeiros que trabalham num serviço do seu agrado estão ligeiramente mais
satisfeitos do que os colegas que não gostam do serviço onde exercem a sua atividade
(teste da H3e). Esta situação torna-se compreensível à luz da teoria de Hackman e
Oldham (1980), que considera que um trabalho com maior potencial motivador, ou seja,
em que o enfermeiro perceba que o trabalho requer uma variedade de competências,
perceba a identidade e significado das suas tarefas, entre outros fatores, reforça o estado
positivo deste enfermeiro, explicando assim a satisfação em geral.
No que concerne às diferenças significativas da satisfação global verificadas entre os
enfermeiros com diferentes tipos de contrato de trabalho (teste da H3g), estas podem-se
basear nos diferentes níveis de segurança e estabilidade que os contratos de trabalho
podem proporcionar aos enfermeiros. Contudo, se considerarmos que os trabalhadores
com um contrato em funções públicas são mais velhos do que os restantes, uma vez que
esse tipo de contratação caiu em desuso nos últimos anos, também poderemos deduzir,
que uma maior satisfação pode advir da sua senioridade e consequentemente dos
76
benefícios a ela associados, e já aqui discutidos anteriormente, e não necessariamente da
segurança proporcionada por este tipo de contrato.
A testagem da hipótese fulcral desta investigação (H1) revelou que esta deveria ser
prontamente aceite, verificando-se que a satisfação no trabalho aumenta com o aumento
dos níveis de estruturação e com os níveis de consideração, níveis estes que caraterizam
o estilo de liderar das chefias de enfermagem. Ou seja, quanto mais o comportamento
das chefias revelar forte atenção aos procedimentos de enfermagem e tarefas inerentes
ao cargo, assim como forte atenção aos sentimentos dos seus colaboradores de
enfermagem e bem-estar da equipa, maiores os níveis de satisfação com o trabalho
apresentados pelos enfermeiros.
A sub-escala “satisfação com a supervisão” correlaciona-se positivamente com o
estilo de liderar (a satisfação com a supervisão aumenta com o aumento dos níveis de
estruturação e consideração), de forma ainda mais notória, do que a satisfação global.
De fato, o fator consideração apresenta uma correlação ligeiramente mais forte
com a satisfação global do que a estruturação, situação esta ainda mais vincada no caso
da satisfação com a supervisão. Daqui se depreende, que a chefia pode ser
extremamente competente na execução das suas tarefas mas não deverá descurar a
complexidade inerente aos relacionamentos e a comunicação entre as equipes de
enfermagem. Furtado et al. (2011) identificaram que uma das mais referenciadas
competências chave para se ser chefe de enfermagem são as competências interpessoais.
Daí que Furtado et al. (2011) tenham referido que a correlação entre o estilo de liderar e
a satisfação no trabalho se justificava pois os procedimentos de enfermagem requerem
análise crítica e competências de tomada de decisão, o que leva a que os
comportamentos de apoio socio-emocional da parte do líder e menos de supervisão da
tarefa desencadeiem maior satisfação nos enfermeiros. Também Jesuíno (1999) havia
sugerido que não é tanto o comportamento estruturante mas sim a consideração do líder
que está mais intimamente associada á satisfação dos subordinados, sendo essa atitude
positiva que provavelmente reforçaria a aceitação das normas organizacionais
relacionadas com a execução das tarefas.
Considerando assim a importância que os comportamentos da chefia têm na
satisfação dos enfermeiros, este estudo vem reforçar a necessidade de serem promovidas
77
as melhores práticas de liderança para que, em última instância, se obtenham cuidados
de saúde de excelência.
Neste estudo, verifica-se que a comunicação não é dos fatores que mais satisfaz os
enfermeiros. No entanto, ao verificar a existência de uma correlação positiva do estilo de
liderar com a sub-escala satisfação com a comunicação, percebe-se que embora a
comunicação não seja um fator exclusivamente relacionado com as chefias, estas podem
desempenhar o papel de agentes moderadores. Van Beek et al. (2011) analisaram as
redes de comunicação informais nas equipes de enfermagem e verificaram que a
existência destas redes se correlacionava positivamente com a satisfação no trabalho.
Estes autores consideram que, independentemente das posições formais dos elementos
das equipes, as redes informais são importantes e permitem disseminar a informação de
forma mais eficaz. Neste contexto, e considerando a correlação positiva entre o estilo de
liderar e a satisfação com a comunicação, percebe-se a importância das chefias de
enfermagem como agentes ativos na eficaz comunicação entre toda a equipe de
enfermagem e a organização, atenuando, desta forma, alguma negatividade associada
por vezes a este fator.
Atendendo agora às pontuações globais obtidas pelas chefias de enfermagem
acerca do seu estilo de liderar, e considerando o exercício da liderança passível de ser
aprendido, algumas melhorias podem ainda ser introduzidas neste processo, com recurso
à formação contínua no domínio da gestão, ainda que os resultados obtidos da satisfação
com a chefia sejam muito positivos.
O atual contexto de crise em Portugal tem acarretado dificuldades acrescidas para
todos os profissionais de saúde, em particular para quem ocupa cargos de chefia, a quem
é exigido melhorias da eficiência com o mínimo de recurso disponíveis. Cabe a estes, a
árdua tarefa de alcançar os objetivos das instituições e simultaneamente incentivar o
empenhamento dos seus seguidores. O líder poderá ser o grande motor para a satisfação
dos colaboradores e eficiência dos serviços de saúde. Neste sentido, Cummings et al.
(2009) verificaram que os estilos de liderança mais focados nas relações obtêm resultados
mais encorajadores em diversas perspetivas. Isto porque, segundo os autores, o líder ao
utilizar as suas capacidades de relacionamento interpessoal para criar empatia, boa
comunicação e confiança com os elementos da sua equipa, entende assim melhor as suas
preocupações e dificuldades no trabalho. Desta forma, o alcance dos objetivos comuns do
78
serviço e conclusão das tarefas é feito com o apoio e investimento da chefia, nas
capacidades dos seus subordinados.
No capítulo seguinte, serão apresentadas as principais conclusões deste estudo, suas
limitações e sugestões para futuras investigações.
79
7 Conclusão
No final de toda esta investigação, torna-se pertinente fazer uma retrospetiva sobre
a forma como esta decorreu, assim como refletir sobre todas as temáticas abordadas.
As temáticas escolhidas para este estudo, a liderança e a satisfação, foram relevantes
para melhor compreender o modo de como estas duas variáveis clássicas do
comportamento organizacional se relacionam num contexto hospitalar. Assim sendo,
todo o trabalho empírico aqui desenvolvido permitiu alcançar os objetivos traçados.
O objetivo primordial deste estudo foi cumprido ao se verificar a existência de uma
correlação positiva entre o estilo de liderar das chefias de enfermagem e a satisfação no
trabalho dos seus colaboradores. Mais concretamente, os enfermeiros avaliaram os
comportamentos das suas chefias, permitindo classificar o seu estilo de liderar num estilo
de elevada estruturação e elevada consideração. A estruturação e a consideração são
duas dimensões que caraterizam o estilo de liderar, respetivamente ao nível da atenção
dedicada às tarefas e ao nível da atenção dedicada aos relacionamentos. O fato da média
apurada nas duas dimensões não ser muito elevada, deixa margem para que se possa
apostar na melhoria contínua dos cuidados de saúde, apostando na formação das chefias
de enfermagem em componentes relacionadas com a gestão.
Esta investigação também permitiu verificar, que existe uma correlação bastante
forte entre as dimensões estruturação e consideração do estilo de liderar e a sub-escala
“satisfação com a supervisão” e também uma correlação, ainda que mais leve que a
anterior, do estilo de liderar com a sub-escala “satisfação com a comunicação”,
enaltecendo, mais uma vez, a importância que o exercício da liderança tem nas diversas
facetas da satisfação com o trabalho.
Outras conclusões que se extraem deste estudo, referem-se às variáveis
demográficas e à sua correlação com a satisfação no trabalho. Concluiu-se que a
satisfação dos enfermeiros aumenta com a idade, com tempo de exercício profissional e
com a subida de categoria profissional. Relativamente ao sexo, não se verificou
correlação entre este e a satisfação no trabalho. Os enfermeiros que trabalham num
serviço da sua preferência, assim como os que têm horário fixo, estão mais satisfeitos do
80
que os demais colegas. Também se verificaram diferenças estatisticamente significativas
da satisfação entre os enfermeiros com diferentes tipos de contrato de trabalho.
Neste sentido, o trabalho aqui apresentado vem contribuir para o desenvolvimento
científico ao explorar a relação entre a liderança e a satisfação, num contexto muito
distinto, quer ao nível da amostra alvo, quer ao nível do atual contexto socio-económico.
Ao nível da prática organizacional e mais especificamente da gestão de recursos, este
estudo vem chamar a atenção para a necessidade de repensar o sistema de
remunerações e de progressão na carreira, no âmbito das políticas públicas, atendendo
aos baixos níveis de satisfação obtidos nestes parâmetros. Igualmente importante é a
aposta em formação contínua dos profissionais dos diversos níveis hierárquicos, com
maior enfoque para aqueles que ocupam posições de chefia.
O estudo em causa também permite que se apontem novas linhas de investigação.
Neste sentido, recomenda-se a realização de mais estudos com os enfermeiros, sobre
satisfação no trabalho e liderança, principalmente a nível nacional, de forma a acumular
mais conhecimentos que permitam otimizar as políticas de recursos humanos, realizar
formações e adequar as competências profissionais de cada indivíduo ao contexto
laboral.
O contexto laboral do sistema de saúde é de tal forma vasto que seria interessante
comparar este estudo com outros semelhantes mas com outros profissionais da área,
sugere-se a título de exemplo estudar os médicos.
Também seria igualmente enriquecedor, completar esta análise com a averiguação
do estilo de liderança, visto da perspetiva do líder, assim como, averiguar os níveis de
satisfação das chefias de enfermagem e perceber se existem diferenças significativas em
relação aos níveis de satisfação dos seus colaboradores. Esta abordagem mais centrada
nas chefias permitiria que estas clarificassem as suas próprias perceções de liderança, e
do estilo que estas entendem ser mais eficaz.
Sugere-se ainda, de forma a completar o estudo desta temática, analisar se existe
correlação entre algumas caraterísticas demográficas dos enfermeiros e a forma como
estes percecionam o exercício da liderança, traduzido nos níveis de estruturação e
consideração.
No âmbito das políticas organizacionais, algumas das sub-escalas da satisfação, a
título de exemplo a “satisfação com condições de trabalho”, poderiam mais exploradas,
81
de forma a perceber se existe algum potencial de melhoria e em que a instituição possa
intervir.
Este estudo não se considera isento de limitações, relativamente às quais seria
importante uma melhoria em futuras investigações. Uma das limitações verifica-se ao
nível da amostra em estudo, apenas recolhida no Centro Hospitalar do Alto Ave, a qual
não permite generalizações a outras instituições do ramo de atividade, pelo que seria
importante aplicar o estudo em outras instituições de saúde. A escassez de estudos
nacionais relacionados com o presente trabalho, também dificultou a discussão e
comparação dos resultados obtidos.
Relativamente à averiguação do estilo de liderar, seria interessante a utilização de
escalas mais completas, uma vez que a escala escolhida (LBDQ) só permite avaliar os
comportamentos de estruturação e consideração da chefia, visto que sabe-se que na
atualidade o exercício da liderança é muito mais abrangente.
No concerne às propriedades psicométricas dos instrumentos utilizados, poderiam
ser aperfeiçoados com a utilização da análise fatorial, de modo a perceber quais os itens
das escalas utilizadas que melhor refletem a variável em análise.
Relativamente às limitações do estudo, e para finalizar, o fator tempo foi um grande
constrangimento para a análise aprofundada dos resultados.
Para finalizar, reforça-se a importância de continuar a estudar as variáveis liderança
e satisfação no contexto organizacional pois elas são determinantes para se conseguir
obter equipas satisfeitas e eficientes, um bom ambiente social, e resultados operacionais
de qualidade.
82
83
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89
Anexos
90
91
Anexo I- Escala da Satisfação com o Trabalho, versão original.
92
93
Anexo II- Instrumento de recolha de dados
Sr.(a) Enfermeiro(a),
No âmbito do Mestrado em Gestão de Unidades de Saúde, na Universidade do Minho,
encontro-me a desenvolver a dissertação subordinada ao tema “Os Estilos de Liderança e
a sua relação com a Satisfação no Trabalho: o caso dos Profissionais de Enfermagem”.
Para o efeito, solicito a sua colaboração no preenchimento do questionário que se
encontra no envelope. As respostas são absolutamente confidenciais e anónimas.
Estarei disponível para esclarecer qualquer dúvida assim como dar-lhe acesso aos
resultados da pesquisa. O meu e-mail é: [email protected].
Este estudo reveste-se de grande importância e o seu êxito depende também da sua
colaboração, que demorará no máximo 10 minutos. Agradeço desde já o seu contributo.
Atenciosamente,
Sónia Mendes
94
I Parte
Todas as pessoas têm diferentes opiniões. Por favor responda de forma sincera, a todos os itens,
pois não há resposta certas nem erradas.
Assinale com uma cruz (X) a resposta que melhor descreve cada uma
das 20 situações seguintes, relativas ao comportamento do Seu
Enfermeiro(a) Chefe.
Nu
nca
Rar
amen
te
Po
r ve
zes
Co
m f
req
uên
cia
Sem
pre
1. A chefia tem atitudes claras para com o grupo. 1 2 3 4 5
2. A chefia distribui tarefas específicas a diferentes membros do grupo de enfermeiros.
1 2 3 4 5
3. A chefia estabelece prazos para as atividades de enfermagem a realizar.
1 2 3 4 5
4. A chefia define padrões de atuação. 1 2 3 4 5
5. A chefia insiste no uso de procedimentos de enfermagem uniformes.
1 2 3 4 5
6. A chefia insiste para que os enfermeiros sigam as regras estabelecidas.
1 2 3 4 5
7. A chefia informa os enfermeiros sobre o que se espera deles. 1 2 3 4 5
8. A chefia decide sobre o que deve ser feito e como deve ser feito. 1 2 3 4 5
9. A chefia certifica-se que o seu papel no grupo é compreendido por todos os enfermeiros.
1 2 3 4 5
10. A chefia ensaia as suas ideias com o grupo de enfermeiros. 1 2 3 4 5
11. A chefia esforça-se para que se torne agradável ser membro do grupo de enfermeiros.
1 2 3 4 5
12. A chefia partilha as informações com o grupo de enfermeiros. 1 2 3 4 5
13. A chefia explica as suas decisões. 1 2 3 4 5
14. A chefia decide consultando o grupo de enfermeiros. 1 2 3 4 5
15. A chefia trata todos os enfermeiros como iguais. 1 2 3 4 5
16. A chefia é aberta à mudança. 1 2 3 4 5
17. A chefia é simpática e acessível. 1 2 3 4 5
18. A chefia é capaz de por em prática decisões e sugestões do grupo de enfermeiros.
1 2 3 4 5
19. A chefia informa com antecedência sobre mudanças a efetuar. 1 2 3 4 5
20. A chefia preocupa-se com o bem-estar pessoal dos enfermeiros. 1 2 3 4 5
95
II Parte
Para cada uma das 36 questões, assinale com um círculo o
número que melhor reflete a sua opinião.
Dis
cord
o M
uit
o
Dis
cord
o M
od
era
dam
en
te
Dis
cord
o L
ige
iram
en
te
Co
nco
rdo
Lig
eir
ame
nte
Co
nco
rdo
Mo
de
rad
ame
nte
Co
nco
rdo
Mu
ito
1 Sinto que sou pago(a) de forma justa para o trabalho que faço. 1 2 3 4 5 6
2 Existem algumas oportunidades de promoção no meu trabalho. 1 2 3 4 5 6
3 O meu enfermeiro(a) chefe é muito competente a fazer o seu trabalho.
1 2 3 4 5 6
4 Estou satisfeito(a) com os benefícios que recebo. 1 2 3 4 5 6
5 Quando faço um bom trabalho, recebo o devido reconhecimento por ele.
1 2 3 4 5 6
6 Muitas das nossas regras e procedimentos facilitam a execução de um bom trabalho.
1 2 3 4 5 6
7 Gosto das pessoas com quem trabalho. 1 2 3 4 5 6
8 Sinto que o meu trabalho tem sentido. 1 2 3 4 5 6
9 A comunicação nesta instituição parece-me boa. 1 2 3 4 5 6
10 Os aumentos salariais acontecem frequentemente. 1 2 3 4 5 6
11 Quem desempenha bem o seu trabalho tem a justa oportunidade de ser promovido.
1 2 3 4 5 6
12 O meu enfermeiro(a) chefe é justo comigo. 1 2 3 4 5 6
13 Os benefícios que recebemos são equivalentes aos que a maioria das instituições oferecem.
1 2 3 4 5 6
14 Sinto que o trabalho que faço é apreciado. 1 2 3 4 5 6
15 Os meus esforços para fazer um bom trabalho não são bloqueados por burocracias.
1 2 3 4 5 6
16 No meu trabalho, sinto que não tenho de trabalhar a mais pois trabalho com pessoas competentes.
1 2 3 4 5 6
17 Gosto do que faço no meu trabalho. 1 2 3 4 5 6
18 Os objetivos da organização são claros para mim. 1 2 3 4 5 6
19 Sinto que sou apreciado(a) pela organização quando penso no que me pagam.
1 2 3 4 5 6
20 As pessoas progridem aqui ao mesmo ritmo que noutros sítios. 1 2 3 4 5 6
96
21 O meu enfermeiro(a) chefe mostra interesse pelos sentimentos dos subordinados.
1 2 3 4 5 6
22 Os benefícios que recebemos são equitativos. 1 2 3 4 5 6
23 Existem muitas recompensas para quem trabalha aqui. 1 2 3 4 5 6
24 Não tenho uma carga excessiva de trabalho. 1 2 3 4 5 6
25 Gosto dos meus colegas de trabalho. 1 2 3 4 5 6
26 Sinto que sei o que se está a passar dentro da instituição. 1 2 3 4 5 6
27 Sinto orgulho a fazer o meu trabalho. 1 2 3 4 5 6
28 Estou satisfeito(a) com as minhas oportunidades de aumentos salariais.
1 2 3 4 5 6
29 Há benefícios que temos e não deveríamos ter. 1 2 3 4 5 6
30 Gosto do meu enfermeiro(a) chefe. 1 2 3 4 5 6
31 Não tenho demasiada papelada para tratar. 1 2 3 4 5 6
32 Sinto que os meus esforços são recompensados como devem ser.
1 2 3 4 5 6
33 Estou satisfeito(a) com as minhas oportunidades de promoção. 1 2 3 4 5 6
34 Não costumam existir chatices e discussões no trabalho. 1 2 3 4 5 6
35 O meu trabalho é agradável. 1 2 3 4 5 6
36 As tarefas são completamente esclarecidas. 1 2 3 4 5 6
97
III Parte
Nas questões que se seguem assinale com uma cruz (X) a resposta que considera
adequada e preencha os espaços em branco.
1. Sexo: Masculino
Feminino
2. Idade:____Anos
3. Estado civil: Solteiro(a)
Casado(a)/União de facto
Divorciado(a)/Separado(a)
Viúvo(a)
4. Formação profissional: Curso Superior de Enfermagem ou equivalente legal
Pós graduado
Especialização em Enfermagem
Mestrado
Doutoramento
5. Categoria Profissional: Enfermeiro
Enfermeiro Graduado
Enfermeiro Especialista
Enfermeiro Principal
6. Tempo de exercício profissional:____Anos
7. Tempo de exercício no serviço atual:____Anos
8. Vínculo à Instituição: Contrato Individual trabalho com termo
Contrato individual de trabalho sem termo
Contrato de trabalho em funções públicas (Tempo Indeterminado)
9. Tipo de horário de trabalho: Fixo
Turnos
10. Trabalha no serviço desejado? Sim
Não
Obrigada.
98
99
Anexo III- Pedido de autorização para aplicação do Questionário.
Exmo. Sr. Presidente do Conselho de
Administração do Centro Hospitalar do
Alto Ave
Assunto: Pedido de autorização para aplicação de um questionário a enfermeiros.
Eu, Sónia Cristina Dias Mendes, Técnica de Farmácia a exercer funções no CHAA,
Guimarães, venho solicitar a V. Ex.ª autorização para aplicar um instrumento de recolha
de dados aos enfermeiros desta instituição.
Os dados a recolher destinam-se à minha dissertação de mestrado subordinada ao
tema “Os Estilos de Liderança e a sua relação com a Satisfação no Trabalho: o caso dos
Profissionais de Enfermagem”, no âmbito do Mestrado de Gestão de Unidades de Saúde
da Universidade do Minho.
Para o efeito é necessário o preenchimento das duas escalas do questionário que
envio em anexo, uma escala para avaliar o estilo de liderar do enfermeiro chefe,
percecionado pelos enfermeiros colaboradores, e outra escala para avaliar a satisfação
com o trabalho.
Atendendo ao prazo para a conclusão da dissertação e não havendo inconveniente
para a instituição, pretendo aplicar os questionários o mais brevemente possível, assim
que V. Exª o autorize e em articulação com os enfermeiros chefe de cada serviço.
O Preenchimento é anónimo salvaguardando a confidencialidade dos dados.
Estarei ainda disponível para uma reunião sobre este assunto e também para fornecer os
resultados desta pesquisa.
Sem outro assunto de momento,
Atentamente,
Sónia Mendes
Guimarães, 13 de Janeiro de 2014.
100
101
Anexo IV- Resposta do Centro Hospitalar do Alto Ave ao pedido para aplicação do
questionário.
