Sousa valter joao-de

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1 Valter João de Sousa PERCEPÇÃO DOS GERENTES DE PROJETOS QUANTO ÀS HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA O EXERCÍCIO DA PROFISSÃO Taubaté – SP 2003
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  • 1. 1Valter Joo de SousaPERCEPO DOS GERENTES DE PROJETOS QUANTO S HABILIDADES NECESSRIAS PARA O EXERCCIO DA PROFISSOTaubat SP2003

2. 2Valter Joo de SousaPERCEPO DOS GERENTES DE PROJETOS QUANTO S HABILIDADES NECESSRIAS PARA O EXERCCIO DA PROFISSODissertao apresentada para obteno do Ttulo de Mestre em Administrao de Empresas pelo Curso de Mestrado do Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Comrcio Exterior da Universidade de Taubat,rea de Concentrao: GESTO EMPRESARIALOrientadora: Profa. Dra. Gladis CamariniTaubat SP2003 3. Sousa, Valter Joo dePercepo dos gerentes de projetos quanto s habilidades necessrias para o exerccio da profisso / Valter Joo de Sousa Taubat: 2003133f. : il.Orientadora : Prof. Dra. Gladis CamariniDissertao (mestrado) Universidade de Taubat,Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretariado, 20031. Projeto 2. Gerentes de projetos 3. Organizao 4. Estrutura organizacional 5. Habilidades gerenciais Dissertao. I. Universidade de Taubat. Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretariado. II. Ttulo. 4. 3Valter Joo de SousaPERCEPO DOS GERENTES DE PROJETOS QUANTO S HABILIDADES NECESSRIAS PARA O EXERCCIO DA PROFISSO.UNIVERSIDADE DE TAUBAT, TAUBAT, SPData: 24 de Maio de 2003Resultado: Aprovado com distino e louvorCOMISSO JULGADORAProf. Dr. Gladis Camarini - UNITAUAssinatura: ___________________________Prof. Dr. Edna M. Q. de Oliveira Chamon - UNITAUAssinatura: ___________________________Prof. Dr. Friedhilde Maria Kusterner Manolescu - UNIVAPAssinatura: ___________________________ 5. 4 minha esposa Sandra, ao meu filho Bruno Caio e minha filha Brbara, por serem as alegrias da minha vida. 6. 5AGRADECIMENTOSEm primeiro lugar, Profa. Dra. Gladis Camrini, pela sua orientao, aprendizado e apoio nos momentos mais difceis.Quero tambm de agradecer a Profa. Edna M. Q. O. Chamon e ao Prof. Marco Antonio Chamon pelo apoio oferecido a execuo deste trabalho.Um agradecimento especial ao Prof. Edson A. A. Querido Oliveira, coordenador do curso de Ps-Graduao, pela forma como conduziu os trabalhos ao longo do curso.Com certeza, uma dissertao de mestrado, apesar de ser escrita por uma nica pessoa, o processo de sua construo uma experincia coletiva. Por este motivo quero de externar meus agradecimentos a todos que, direta ou indiretamente, auxiliaram-me na confeco deste trabalho. Aos entrevistados, pela gentileza e pacincia demonstradas nas entrevistas. Aos colegas da turma de mestrado, em especial aos amigos Augustinho, Aurimar, Elosa, Guilherme, Hirene, Mario Celso, Norio e Vanderlei, pelo aprendizado do valor de uma verdadeira amizade. Aos professores do PPGA, pela excelente qualidade do ensino e da pesquisa do PRPPG/UNITAU.Manifesto, ainda, minha gratido a NEC do Brasil S/A, pelo apoio financeiro no incio do projeto.Finalmente, agradeo a Deus, pela fora constante. 7. 6SOUSA, V.J. Percepo dos gerentes de projetos quanto s habilidades necessrias para o exerccio da profisso 2003. 133f. Projeto de dissertao (Mestrado em Administrao) Departamento de Economia, Cincias Contbeis, Administrao e Secretariado, Universidade de Taubat, Taubat.RESUMOAs ltimas dcadas foram caracterizadas por transformaes rpidas, acompanhadas de um acirramento sem precedentes da concorrncia industrial. As mudanas tecnolgicas apresentaram avanos notveis na disponibilidade da informao e na velocidade das comunicaes. As organizaes tiveram que se adaptar a essas mudanas sob risco de sucumbirem frente aos seus concorrentes. Um dos vetores deste progresso atual a administrao por projetos. Nas organizaes que se dedicam inovao, a administrao por projetos tende a ser o modo principal de organizao do trabalho. A experincia prtica e o conhecimento administrativo so fatores que permitem assegurar que o gerente de projeto constitua-se em um dos determinantes principais para o sucesso dos projetos e, por conseguinte, da organizao. Este trabalho analisou os fatores que interferem na gerncia de projeto, do ponto de vista dos profissionais da rea, contribuindo para o sucesso deste tipo de gesto, nas organizaes. Para tanto, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com 23 gerentes de projetos, de diferentes formaes, em 15 empresas de diferentes ramos de atividade. Os dados coletados foram transcritos e analisados por meio da anlise de contedo. As habilidades identificadas na pesquisa, como necessrias ao desempenho desta atividade, foram comparadas s habilidades descritas nos modelos de: Shtub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998). Pode-se perceber, por meio desta pesquisa, a proximidade entre a teoria e a realidade destes profissionais, ressaltando-se fatores relacionados s habilidades pessoais e as caractersticas estruturais da organizao em que o projeto se desenvolve.Palavras-chave: Projeto, Gerente de Projetos, organizao, estrutura organizacional,Habilidade Gerenciais. 8. 7SOUSA, V.J. Percepo dos gerentes de projetos quanto s habilidades necessrias para o exerccio da profisso 2003. 133f. Projeto de dissertao (Mestrado em Administrao) Departamento de Economia, Cincias Contbeis, Administrao e Secretariado, Universidade de Taubat, Taubat.ABSTRACTThe last decades were characterized by transformations in the market with a great industrial competition. Besides that, the technological development increased the information availability and the speed of the communications. The organizations were forced to adjust the change under risk to succumb front of their competitiveness. One vector of this current progress is the project management. In the organizations that are dedicated to innovations, the administration by project tends to be the way of work organization. The practical experience and the administrative knowledge are factors that assure that the project manager is the key to reach the success in the project and, consequently, the organization success. This work analyzed the factors that interfere in the project management under the opinion of the professional of this area, contributing to success of management. For that, it was necessary to interview 23 project managers of different formations in the 15 different organizations that use projects to their progress. The abilities founded that really are being used in the performance of activities were compared with two models constant of the literature: Shtub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998). Can be notice through this research the proximity between the theory and the reality of this professional, point out the factors related at personal abilities and the structural characteristics that the project is developed.Key words: Project, Project Manager, Organization, Structural Organization, managerskills. 9. 8SUMRIORESUMO........................................................................................................................6ABSTRACT...............................................................................................................7LISTA DE FIGURAS..............................................................................................10LISTA DE TABELAS..............................................................................................111 INTRODUO........................................................................................................131.1 Objetivo Geral................................................................................................141.2 Objetivos Especficos.........................................................................................141.3 Relevncia do Estudo..................................................................................151.4 Delimitao do Estudo...............................................................................151.5 Estrutura do Trabalho................................................................................162 PROJETO.............................................................................................................172.1 Definio de Projeto.....................................................................................172.2 Gerncia de Projetos....................................................................................192.2.1 Ciclo de Vida de um Projeto.................................................................222.2.2 A Gerncia de Projetos e a Organizao............................................253 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DENTRO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS................................................................................................263.1 Tipos de Estruturas Organizacionais....................................................293.1.1 O Projeto e a Estrutura Funcional........................................................303.1.2 O Projeto e a Estrutura Matricial.........................................................333.1.3 O Projeto e a Estrutura Projetizada.....................................................393.1.4 Estrutura Por Equipes.............................................................................423.1.5 Novas Tendncias Organizacionais....................................................434 O GERENTE DE PROJETOS..................................................................474.1 Liderana e Motivao................................................................................494.2 Autoridade.......................................................................................................524.3 Conhecimento Tcnico................................................................................534.4 Habilidade de Comunicao.....................................................................544.5 Resoluo de Conflitos................................................................................564.6 Trabalho em equipe......................................................................................58 10. 94.7 Habilidades necessrias ao Gerente de Projetos................................605METODOLOGIA....................................................................................................705.1 Natureza da Pesquisa...................................................................................725.2 Entrevistas.......................................................................................................725.3 Amostra............................................................................................................735.4 Coleta de dados..............................................................................................745.5 Anlise dos dados..........................................................................................756 ANLISE DE RESULTADOS.............................................................................766.1 Perfil da Amostra..........................................................................................766.1.1 Composio das Organizaes.............................................................766.1.2 Composio dos entrevistados.............................................................786.2 Categorias dos contedos das entrevistas.............................................816.3 Temas resultantes da anlise das categorias.......................................856.3.1 Tipo de Estrutura......................................................................................906.3.2 Habilidades................................................................................................996.3.3 Expectativas............................................................................................1147 RESULTADOS VERSUS MODELOS DA LITERATURA...........................1188 CONCLUSES......................................................................................................1258.1 O profissional e sua percepo do perfil ideal..................................1258.2 Estrutura da organizao.........................................................................1278.3 Expectativas com a atividade..................................................................1288.4 Proposio para futuras pesquisas.......................................................128REFERNCIAS........................................................................................................129 11. 10LISTA DE FIGURASFIGURA 1 RELACIONAMENTO DA GERNCIA DE PROJETOS COM OUTRAS DISCIPLINAS DA ADMINISTRAO.......................................................................................................22FIGURA 2 EXEMPLO GENRICO DE CICLO DE VIDA.............................................................23FIGURA 3 AS FASES DE UM PROJETO.................................................................................24FIGURA 4 DIFERENAS ENTRE ORGANIZAES MECANICISTAS E ORGANIZAES ORGNICAS. .................................................................................................................................27FIGURA 5 -MODELO MECANICISTA.....................................................................................28FIGURA 6 -MODELO ORGNICO..........................................................................................28FIGURA 7 ESTRUTURA DA ORGANIZAO: SEUS DETERMINANTES E RESULTADOS...............29FIGURA 8 ORGANIZAO FUNCIONAL DE UMA GRANDE EMPRESA......................................31FIGURA 9 ORGANIZAO FUNCIONAL..............................................................................33FIGURA 10 ESTRUTURA MATRICIAL.................................................................................35FIGURA 11 ORGANIZAO MATRICIAL FRACA..................................................................36FIGURA 12 ORGANIZAO MATRICIAL BALANCEADA.......................................................37FIGURA 13 ORGANIZAO MATRICIAL FORTE..................................................................39FIGURA 14 ESTRUTURA DE PROJETO.................................................................................40FIGURA 15 ESTRUTURA POR PROJETOS PUROS..................................................................41FIGURA 16 ESTRUTURA POR PROJETOS AUTNOMOS.........................................................42FIGURA 17 ESTRUTURA POR EQUIPES................................................................................43FIGURA 18 UMA ORGANIZAO VIRTUAL.........................................................................44FIGURA 19 O SISTEMA TOTAL DO PROJETO.......................................................................48FIGURA 20 DOIS ESTILOS BSICOS DE LIDERANA.............................................................51FIGURA 21 INTERFACES DE COMUNICAO DO PROJETO....................................................55FIGURA 22 FATORES CRTICOS PARA O DESEMPENHO DA EQUIPE........................................60FIGURA 23 DESENHO DA PESQUISA...................................................................................71FIGURA 24 RAMOS DE ATIVIDADE DAS ORGANIZAES DOS GERENTES DE PROJETOS.........77FIGURA 25 CLASSIFICAO POR TIPO DE ESTRUTURA........................................................77FIGURA 26 FAIXA ETRIA DOS ENTREVISTADOS................................................................79FIGURA 27 ESTADO CIVIL DOS ENTREVISTADOS................................................................79FIGURA 28 GRAU DE INSTRUO DOS ENTREVISTADOS......................................................80FIGURA 29 TIPO DE FORMAO DOS ENTREVISTADOS........................................................81 12. 11FIGURA 30 CLASSE DE DISCURSO: TIPO DE ESTRUTURA....................................................87FIGURA 31 CLASSE DE DISCURSO: HABILIDADES..............................................................88FIGURA 32 CLASSE DE DISCURSO: EXPECTATIVAS...........................................................89FIGURA 33 DEMONSTRATIVO DE HABILIDADES...............................................................119 13. 44LISTA DE TABELASTABELA 1 PARTICIPAO DO GERENTE NAS DIVERSAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS.................................................................................................................................46TABELA 2 HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS, SEGUNDO KERZNER....................62TABELA 3 HABILIDADES DO GERENTE DO PROJETO, SEGUNDO SHTUB, BARD & GLOBERSON.........................................................................................................69TABELA 4 GNERO DOS ENTREVISTADOS......................................................................78TABELA 5 CATEGORIAS DA ESTRUTURA DA ORGANIZAO...........................................81TABELA 6 CATEGORIA RELACIONAMENTO COM A EQUIPE E ENVOLVIDOS NO PROJETO.82TABELA 7 CATEGORIA AUTONOMIA DO GERENTE DE PROJETOS....................................82TABELA 8 CATEGORIA FORMAO DO GERENTE DE PROJETOS......................................83TABELA 9 CATEGORIA PLANEJAMENTO DO PROJETO.....................................................83TABELA 10 CATEGORIA COMUNICAO ENTRE OS ENVOLVIDOS NO PROJETO..............83TABELA 11 CATEGORIA PROBLEMAS FREQENTES NA GESTO DE PROJETOS...............84TABELA 12 CATEGORIA CONFLITO NA EQUIPE E INTERFACES.......................................84TABELA 13 CATEGORIA EXPECTATIVAS EM RELAO ATIVIDADE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS............................................................................................................84TABELA 14 CLASSE DOS DISCURSOS..............................................................................85 14. 45 15. 46TABELA 1 PARTICIPAO DO GERENTE NAS DIVERSAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 16. 47 17. 48 18. 49 19. 50 20. 51 21. 52 22. 53 23. 54 24. 55 25. 56 26. 57 27. 58 28. 59 29. 60 30. 61 31. 62TABELA 2 HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS, SEGUNDO KERZNER 32. 63 33. 64 34. 65 35. 66 36. 67 37. 68 38. 69TABELA 3 HABILIDADES DO GERENTE DO PROJETO, SEGUNDO SHTUB, BARD & GLOBERSON 39. 70 40. 71 41. 72 42. 73 43. 74 44. 75 45. 76 46. 77 47. 78TABELA 4 GNERO DOS ENTREVISTADOS 48. 79 49. 80 50. 81TABELA 5 CATEGORIAS DA ESTRUTURA DA ORGANIZAO 51. 82TABELA 6 CATEGORIA RELACIONAMENTO COM A EQUIPE E ENVOLVIDOS NO PROJETOTABELA 7 CATEGORIA AUTONOMIA DO GERENTE DE PROJETOS 52. 83TABELA 8 CATEGORIA FORMAO DO GERENTE DE PROJETOSTABELA 9 CATEGORIA PLANEJAMENTO DO PROJETO.TABELA 10 CATEGORIA COMUNICAO ENTRE OS ENVOLVIDOS NO PROJETO. 53. 84TABELA 11 CATEGORIA PROBLEMAS FREQENTES NA GESTO DE PROJETOS.TABELA 12 CATEGORIA CONFLITO NA EQUIPE E INTERFACESTABELA 13 CATEGORIA EXPECTATIVAS EM RELAO ATIVIDADE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 54. 85TABELA 14 CLASSE DOS DISCURSOS 55. 131 INTRODUOA globalizao dos mercados em funo da queda das fronteiras econmicas e a fragilidade dos limites poltico-geogrficos tm apresentado s organizaes, em nvel mundial, o desafio de responder rapidamente e com eficincia s necessidades do mercado, sob pena de perderem competitividade e pr em risco sua sobrevivncia. Neste sentido, o gerenciamento de projetos permite obter critrios importantes (mtodos, processos e qualidade) para que a organizao acompanhe estas tendncias do mercado em desenvolvimento (VARGAS, 2002).A despeito da forma dos sistemas econmicos adotados pela sociedade, as organizaes so as principais tomadoras de decises com relao s prioridades e realidades da sociedade moderna. A maioria das realizaes humanas s ocorre porque as pessoas, em grupo, envolvem-se em projetos comuns. A sociedade desenvolve-se graas criao de organizaes que fornecem os bens e servios de que ela precisa. Vive-se, portanto, numa sociedade organizacional desde o momento em que se nasce at o final da vida, rodeado pelas organizaes (HALL, 1984).O uso sistemtico de planejamento de projetos comeou a se firmar em meados do sculo XX e veio dos conceitos e tcnicas desenvolvidos pela indstria aeroespacial. Engenheiros civis resolveram que uma tarefa seria dividida em sries de operaes; o esquema seria decidido pelos responsveis pela execuo e, a partir da, uma seqncia ordenada de execuo se desenvolveria, resultando em eficincia (MAXIMIANO, 2002; VARGAS, 2002).A proposta da gerncia de projetos pode adaptar-se a diversas situaes encontradas nas organizaes no mundo inteiro, e seus benefcios esto relacionados diretamente s metas organizacionais.O gerenciamento de projetos tem sido discutido h muito tempo, por executivos das organizaes e acadmicos, como uma das diversas possibilidades executveis para a forma organizacional do futuro, que poderia integrar esforos complexos e reduzir burocracias. O gerenciamento de projetos aborda as exigncias departamentais da 56. 14tradicional forma de organizao dos negcios, as quais so basicamente verticalizadas, com nfase na forte relao superior-subordinado (KERZNER, 1998).Um gerente de projetos trabalha, fundamentalmente, em equipe. Portanto, pessoas com poucas habilidades de relacionamento interpessoal no so bons candidatos a exercerem este papel. Muitos gerentes de projetos chegam a este cargo por se destacarem em suas especialidades, mas so escolhidos principalmente por se destacarem como bons articuladores e bons gerentes de pessoas. Existe tambm o problema cultural em funo dos executivos no gostarem de serem chamados gerentes de projetos, e outras pessoas encararem esta atividade como uma designao altamente temporria. Poucas organizaes criaram uma opo profissional de longo prazo na gerncia de projetos, desestimulando, desta forma, o aparecimento de novos talentos.A importncia de se definir as habilidades necessrias para exercer a funo de gerente de projetos tem aumentado na mesma proporo da necessidade de sobrevivncia das empresas e do ritmo de competitividade gerado pela globalizao dos mercados.Este trabalho tem o carter de uma pesquisa exploratria, visando dar uma contribuio s organizaes, bem como aos profissionais da rea de projetos, da importncia da observao e conseqente preenchimento dos requisitos fundamentais para execuo da funo de gerente de projetos.1.1 Objetivo GeralIdentificar quais caractersticas e habilidades so necessrias aos profissionais das organizaes que trabalham com projetos, dentro das diversas estruturas existentes, por meio de pesquisa junto a esses profissionais, no desempenho de suas tarefas.1.2 Objetivos Especficos Apresentar e analisar a estrutura das organizaes, e como se enquadram os projetos nelas desenvolvidos. 57. 15 Analisar e identificar as habilidades que o gerente de projetos utiliza para desempenhar suas atividades, e que o auxiliem na conduo de suas metas ou objetivos. Avaliar o perfil encontrado para o gerente de projetos, baseado nos modelos de: Shtub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998), os quais so encontrados na literatura.1.3 Relevncia do EstudoA relevncia do estudo est na necessidade de sobrevivncia das organizaes, e no ritmo de competitividade gerado por fatores como a globalizao dos mercados, queda das fronteiras geogrficas, velocidade das inovaes tecnolgicas, entre outros.Observando-se o quadro situacional vivenciado pelas organizaes modernas, todas as mudanas, por menores que sejam, devem ser gerenciadas como um projeto, permitindo que a empresa lance produtos novos ou que um novo processo seja implementado, antecipando a reduo de custos e permitindo que o tempo de entrega dos pedidos seja diminudo, dentre outros fatores de ganho em competitividade (CASAROTTO, FVERO & CASTRO, 1999).Nesse sentido, o gerente de projetos surge como um dos fatores que podem proporcionar a diferena entre projetos bem ou mal sucedidos, tornando-se um diferencial capaz de justificar a sobrevivncia de uma organizao.1.4 Delimitao do EstudoEste estudo pretende ater-se atividade do gerente de projetos. A coleta de dados foi direcionada a este objetivo e no abordou as aes de outros envolvidos no processo.O objetivo no ser desenvolver um novo modelo, mas apresentar algumas formas de ao do gerente de projetos, para atingir as suas metas e, conseqentemente, as metas da organizao. 58. 16Os resultados obtidos na pesquisa foram comparados com as habilidades propostas por: Sthub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998).1.5 Estrutura do TrabalhoPara atingir os objetivos propostos, este trabalho encontra-se estruturado em captulos.Este primeiro captulo destina-se introduo da Dissertao, descrevendo os objetivos pretendidos, a relevncia do estudo, sua delimitao e a abordagem ao longo do texto.O segundo captulo caracteriza o termo projeto e os vrios conceitos a ele relacionado, como: gerncia de projetos, ciclo de vida de um projeto, e seu posicionamento dentro de uma organizao.O terceiro captulo consiste em estabelecer, por meio de uma reviso da literatura, a influncia das principais estruturas organizacionais nas atividades do gerente de projetos.O quarto captulo refere-se s habilidades necessrias ao desempenho das atividades de gerenciamento de projetos.No quinto captulo encontra-se a metodologia empregada, para a realizao do trabalho proposto.O sexto captulo apresenta pesquisa realizada junto a 23 gerentes de projetos, representando 15 empresas de diversos ramos de atividade (fabricantes e prestadoras de servios), objetivando verificar as habilidades desses profissionais em atuao no mercado de trabalho.O stimo captulo compara o resultado da pesquisa com dois modelos propostos na literatura: Shtub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998).Finalizando este trabalho, o captulo 7 apresenta as concluses obtidas com esta pesquisa, destacando-se as habilidades do gerente de projeto mais importantes para o desenvolvimento dos negcios de uma organizao. 59. 172 PROJETO2.1 Definio de ProjetoAs definies de projeto apresentadas por diversos autores e especialistas, apesar de diferentes em termos de elaborao, so convergentes conceitualmente, em relao ao entendimento do que representa um projeto.Esses conceitos tm em comum algumas caractersticas especficas relacionadas a qualquer projeto, independente de seu tamanho ou complexidade (STUCKENBRUCK, 1981; CLELAND, 1994; CASAROTTO, FVERO & CASTRO, 1999):9 Carter temporrio9 Singularidade9 Oramento pr-definido9 Alocao de recursos envolvidosUm projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico (PMI, 2000). Isto significa que um projeto difere de servios continuados de uma organizao, na medida em que possui duas caractersticas indispensveis: todo projeto tem um comeo e um fim bem definidos, e envolve a criao de um produto ou servio diferente de todos os seus semelhantes. um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia lgica de eventos, destinado a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-estabelecidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (VARGAS, 2002).Para que um empreendimento seja considerado um projeto, deve atender tambm a outras caractersticas (MAXIMIANO, 2002): ter restries oramentrias, apresentar incerteza com relao aos objetivos esperados e necessitar de uma 60. 18administrao especfica. Assim, existem duas novas caractersticas relacionadas definio de projeto: o desconhecimento do resultado ou do caminho para chegar at ele, ou ambos, e a necessidade de um gerente que administre as especificidades daquele projeto.Qualquer atividade pode ser tratada como um projeto. Porm, para esta pesquisa, parte-se do princpio de utilizao de projeto dentro de uma organizao, o que torna sua administrao relacionada de alguma forma, com as estratgias organizacionais.Nesse contexto, Cleland (1994) afirma que um projeto consiste em uma combinao de recursos organizacionais reunidos para criar algo que ainda no existe, e que prover determinada capacidade de ao, na elaborao e execuo de estratgias organizacionais.Para que uma organizao atinja uma posio de competitividade no mercado mundial, necessrio que ela supere as expectativas de seus clientes, dentro de um prazo estipulado, usando poucos recursos e, de forma eficiente, controlando seus gastos e procurando atingir os objetivos pr-definidos. O gerenciamento de projetos pode detectar e controlar essas necessidades.O termo projeto est associado percepo de satisfazer s necessidades ou aproveitar as oportunidades de certa organizao, dando forma idia de executar ou realizar algo no futuro. Dessa maneira, o processo de elaborao, anlise e avaliao de projetos envolvem fatores scioculturais, econmicos e polticos que influenciam os decisores na escolha dos objetivos e mtodos (CLEMENTE & FERNANDES, 1998).Para que esteja assegurada a integrao do projeto, deve-se colocar em prtica nove aes que so crticas e necessrias (STUCKENBRUCK, 1978):1) Iniciar bem o projeto existe um nmero de aes especficas que devem ser tomadas pela alta administrao e pelo gerente no incio do ciclo de vida do projeto, as quais so inseparveis das aes normais que devem ser tomadas para implementar qualquer projeto de sucesso. Se a ao correta for tomada nesta fase, pode-se esperar que o processo de integrao ocorrer conforme planejado.2) Planejar para a integrao de projeto a integrao entre todas as interfaces do projeto deve ser planejada. O gerente de projetos pode desenvolver um documento de planejamento detalhado, que pode ser usado para permitir o incio do projeto, e assegurar que todos os 61. 19participantes do projeto entendam suas funes e responsabilidades na sua organizao.3) Desenvolver uma estrutura integrada, o cronograma e o oramento O gerente deve assegurar que todas as tarefas sejam ajustadas de maneira que resultaro no desenvolvimento de um sistema de trabalho integrado.4) Desenvolver um controle integrado do projeto o planejamento do projeto ineficaz se o controle do projeto for ineficiente. Pode-se utilizar qualquer tipo de tcnica de controle, desde que todas as interfaces importantes e eventos de interface sejam identificados.5) Gerenciar conflitos gerentes de projetos devem continuamente observar as situaes de conflitos reais ou potenciais e resolv-las imediatamente, para que possam ter uma integrao no projeto.6) Remover barreiras barreiras podem ser o resultado de necessidades conflitantes de um projeto.7) Ajustar prioridades o gerente de projetos dever ajustar as prioridades da companhia e de outros projetos, com as prioridades dentro de seu projeto, para maior segurana de sucesso.8) Facilitar transferncias do projeto a melhor forma para assegurar as transferncias efetivas do projeto a utilizao de pessoas que possam mover-se com o projeto, por meio das interfaces organizacionais.9) Estabelecer meios de comunicao esta ao consome, no mnimo, a metade de seu tempo, conversando com pessoas para coletar informaes, delegar autoridade, clarificar diretrizes e resolver conflitos e mal entendidos.2.2 Gerncia de ProjetosEm funo das caractersticas especficas dos projetos mencionadas anteriormente, existe a necessidade de uma gerncia tambm especfica para os 62. 20mesmos. A gerncia de projetos est envolvida com mtodos de coordenar e controlar alguns tipos de atividades complexas e dinmicas (Lock, 1976), diferenciando-se muito da administrao tradicional de atividades de rotina.Em sentido informal, a gerncia de projetos aparece em construes bastante remotas, como as Pirmides do Egito, as catedrais da Europa, e em muitas benfeitorias de infraestrutura, como aquedutos, estradas e canais e castelos. As prticas de gerncia de projetos incluem o estilo de administrao relacionado com a responsabilidade e a autoridade, bem como com as contribuies para melhorar a eficincia organizacional (CLELAND & IRELAND, 2000).Nos ltimos trinta anos, o gerenciamento de projetos foi visto como um processo que poderia ser til, mas no necessrio, para a sobrevivncia das organizaes. O gerenciamento de projetos era visto como uma ameaa estabilidade dos nveis de autoridade estabelecidos. A partir das duas recesses, ocorridas em meados da dcada de 1990, a necessidade de desenvolvimento de um relacionamento de confiana duradouro com o cliente obrigou as organizaes a reverem seus conceitos. O gerenciamento de projetos tornou-se uma ferramenta capaz de alcanar altos nveis de qualidade e de aumentar o valor agregado para o cliente (KERZNER, 2000).A gerncia de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para projetar atividades, que visam alcanar s necessidades e expectativas referentes ao projeto, buscando o equilbrio entre as demandas concorrentes: escopo, tempo, risco e qualidade (PMI, 2000).Os conhecimentos e prticas da gerncia de projetos so descritos em termos de processos, e subdivididos em nove reas diferentes de conhecimento, conforme descrito a seguir (PMI, 2000): Gerncia de integrao do projeto inclui os processos requeridos para assegurar a adequada coordenao dos diversos elementos do projeto, a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas, por meio de compensaes entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes. Gerncia do escopo do projeto abrange os processos requeridos para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho necessrio, para sua complementao de forma bem sucedida. Gerncia do tempo do projeto compreende todos os processos necessrios para assegurar que o projeto seja implementado dentro do prazo previsto. 63. 21 Gerncia do custo do projeto os processos inclusos nesta rea de conhecimento so necessrios para assegurar que o projeto transcorra dentro do oramento aprovado. Gerncia da qualidade do projeto visa garantir que o projeto ir satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido. Gerncia dos recursos humanos do projeto objetiva tornar mais efetivo o uso dos recursos, incluindo todas as partes envolvidas no projeto: patrocinadores, cliente e contribuintes. Gerncia das comunicaes do projeto este grupo de processos planejamento da comunicao, distribuio das informaes, relato de desempenho e encerramento administrativo, visa garantir e regular a apropriada gerao, coleta, disseminao, armazenamento e descarte final das informaes do projeto, provendo os importantes relacionamentos entre pessoas, idias e informaes necessrias ao sucesso do projeto. Gerncia dos riscos do projeto um processo sistemtico de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto, maximizando os eventos positivos e minimizando os eventos adversos aos objetivos do projeto. Gerncia das aquisies do projeto so todos os processos necessrios obteno de bens e servios externos organizao executora.A base de conhecimentos necessrios ao desempenho da atividade de gerenciamento de projetos sobrepe parcialmente a outras reas de conhecimentos, mas tem rea especfica de conhecimentos e prticas relacionados com a profisso. Dentre esses conhecimentos encontram-se algumas tcnicas especializadas para a programao de atividades de projetos, como PERT, CPM e sistemas de controle de custos- cronograma.A administrao geral engloba o planejamento, a organizao, a alocao de pessoas, a execuo e o controle das atividades de uma empresa em funcionamento. Esta administrao geral dar suporte a administrao do projeto.A superposio parcial de conhecimentos demonstrada na Figura 1. 64. 22O Universo de Conhecimentos da Gerncia de ProjetosConhecimentos e Prticas das reas de AplicaoConhecimentos e Prticas da Gerncia GeralConhecimentos e Prticas da Gerncia de Projetos geralmente aceitasFigura 1 Relacionamento da Gerncia de Projetos com outras disciplinas da AdministraoFonte: PMI, 2000, p.9.2.2.1 Ciclo de Vida de um ProjetoA seqncia de fases que vo do comeo ao fim de um projeto, considerando-se seu carter temporrio, recebe o nome de ciclo de vida do projeto.A lgica subjacente idia de ciclo de vida a diviso do perodo de durao do projeto em vrias fases, visando um melhor controle gerencial e uma ligao mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contnuos (PMI, 2000).A caracterstica marcante de cada fase a concluso de um ou mais produtos (deliverables). Cada produto composto por subprodutos da fase: resultados tangveis e verificveis de trabalhos especficos, idealizados para possibilitar a avaliao do desempenho do projeto (PMI, 2000). 65. 23Uma reviso da literatura existente (PMI, 2000; KERZNER, 2000; ADAMS et a.l., 1997; MAXIMIANO, 2002; SHTUB et al., 1994) demonstra a existncia de uma grande variao quanto ao nmero de fases do ciclo de vida do projeto, sendo que estas diferenas referem-se ao nmero de fases intermedirias. A Figura 2 caracteriza uma descrio genrica do ciclo de vida de um projeto.Nvel de Custo e PessoalFase InicialFases Intermedirias (uma ou mais)Fase FinalIncioTempoFimFIGURA 2 EXEMPLO GENRICO DE CICLO DE VIDAFonte: PMI, 2000, p.13.Este modelo de ciclo de vida, composto de trs fases, utiliza-se de apenas uma fase intermediria.Uma forma diferente de caracterizao deste modelo demonstrada nas seguintes fases: concepo e estruturao, execuo e encerramento (KRUGLIANKAS, 1993).Vrios outros autores afirmam que um modelo genrico de ciclo de vida de projeto seria composto por quatro fases: fase de concepo, fase de planejamento e organizao, fase de implementao e fase de encerramento (STUCKENBRUCK, 1981; MAXIMIANO,2002; VALERIANO, 1998), conforme demonstrado na Figura 3. 66. 24ConceitualPlanejamento e OrganizaoImplementaoEncerramentoTempoI ntensi d ad eFIGURA 3 AS FASES DE UM PROJETOFonte: VALERIANO, 1998, p.23.Essas quatro fases de um ciclo de vida genrico de um projeto so (VALERIANO, 1998):9 Fase conceitual inclui atividades que partem da idia inicial do produto, percorre a elaborao de uma proposta, chegando at a aprovao.9 Fase de planejamento e organizao nesta fase todos os detalhes do projeto, necessrios execuo e ao controle, so planejados e organizados.9 Fase de implementao nesta fase, sob a coordenao e liderana do gerente de projetos, todo o trabalho necessrio da equipe do projeto levado a efeito.9 Fase de encerramento nesta fase se processa a transferncia dos resultados do projeto e a desmobilizao dos meios e recursos colocados disposio do projeto. 67. 25Embora a maioria dos ciclos de vida dos projetos tenha quatro ou cinco fases, alguns podem chegar a mais de uma dezena, sendo essa diversificao atribuda natureza complexa e diversa dos projetos (VALERIANO, 1998).2.2.2 A Gerncia de Projetos e a OrganizaoO projeto, conforme definio anterior, possui como uma de suas principais caractersticas o fato de ser temporrio, cuja vida pode durar algumas semanas ou alguns anos, necessitando da hospedagem de uma organizao que o cria, fornece recursos, presta servios e o abriga sob sua responsabilidade jurdica (VALERIANO, 1998).Uma organizao deve ser estruturada de maneira a definir a localizao e o papel de cada recurso unitrio dentro do conjunto, organizando pessoas individualmente ou como integrante de grupos, para que o conjunto do qual faz parte seja capaz de atingir objetivos (MAXIMIANO, 2002).As estruturas organizacionais convencionais apresentam algumas caractersticas indesejveis, que comprometem o desempenho de projetos, priorizando as funes verticais e exagerando na diviso de tarefas, pois adotam o critrio da otimizao do funcionamento das reas funcionais, levando a uma hiperespecializao. Nessa situao, as empresas tm estruturas hierrquicas rgidas e pesadas, onde predominam atividades padronizadas, controladas por vrios nveis de chefia, cuja funo principal garantir o cumprimento das normas (GONALVES & DREYFUSS, 1995).Existem duas decises principais relacionadas estrutura organizacional para uma administrao de projetos (MAXIMIANO, 2002):9 Definir a estrutura organizacional interna da equipe do projeto.9 Definir como alojar a estrutura temporria do projeto, dentro da estrutura funcional permanente.No captulo seguinte sero analisadas as principais estruturas organizacionais existentes, nas quais os projetos podem estar inseridos. 68. 263 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DENTRO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAISDe acordo com o dicionrio da lngua portuguesa, estrutura a disposio e ordem das partes de um todo (FERREIRA, 1993). Para uma empresa atingir seu objetivo final necessrio que ela seja eficiente na utilizao dos meios de que dispe, tais como equipamentos, materiais, tecnologia e recursos humanos; para isso, necessrio ter um arranjo estrutural que viabilize as relaes entre as pessoas que a constituem para execuo do trabalho.A estrutura organizacional, como um aspecto inerente ao esforo gerencial, trata do arranjo estrutural da organizao, intencionando projetar um complexo conjunto de inter-relaes que permita a realizao efetiva do trabalho (SBRAGIA, 1980).A estrutura de uma organizao pode ser definida como o modo pelo qual a autoridade distribuda, como suas atividades so especificadas, desde os nveis mais baixos at a alta administrao, e como um sistema de comunicao delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete, para o alcance dos objetivos organizacionais (VASCONCELOS & HEMSLEY, 1997). Portanto, possvel afirmar que uma estrutura organizacional define como as tarefas so formalmente divididas, agrupadas e coordenadas (ROBBINS, 1998). Deve-se considerar alguns fatores, quando do dimensionamento dessas estruturas, tais como: especializao do trabalho, departamentalizao, cadeia de comando, esfera de comando, esfera de controle, centralizao e descentralizao e formalizao.A estrutura organizacional atende a trs funes bsicas (HALL, 1984): Realizar produtos organizacionais. Minimizar ou, pelo menos, regulamentar a influncia das variaes individuais sobre as organizaes. Assegurar que os indivduos se conformem s exigncias das organizaes e no o inverso. 69. 27 Servir de contexto em que o poder exercido, estabelecendo e determinando quais as posies tm poder sobre outras. Determinar o fluxo de informao que entra para a tomada de deciso, e onde so executadas as atividades da organizao.Quando uma estrutura organizacional est diretamente relacionada ao ambiente externo onde opera, e este permanece estvel, o ambiente interno se caracteriza pela burocracia, e tem-se uma organizao mecnica. Por outro lado, a organizao interna de uma empresa operando em ambiente dinmico e mutvel, com decises mais descentralizadas, pouca definio de linhas de autoridade e menos dependncia a regras e regulamentos, tem-se a organizao orgnica (MEGGINSON, MOSLEY & PIETRI, 1998). A Figura 4 resume as caractersticas destes sistemas organizacionais.Uma estrutura mecanicista caracterizada pela burocracia porque tm extensa departamentalizao, alto grau de formalizao e uma rede de informao limitada com pouca participao de membros de nveis mais baixos (ROBBINS, 1998). A Figura 5 demonstra os conceitos apresentados por este tipo de estrutura.Organizao Mecanicista Tradicional RgidaEstrutura Orgnica Contempornea FlexvelAbordagem da Estrutura DominanteA estrutura vertical dominante. Tarefas especializadas Estrita hierarquia de autoridade, muitas regras Comunicao vertical e sistemas de relatrios Poucas equipes, foras-tarefa ou integradas Tomada de deciso centralizadaA estrutura horizontal dominante. Tarefas compartilhadas Hierarquia relaxada, autoridade porconhecimento, poucas regras Comunicao horizontal, pessoal Muitas equipes, foras-tarefa e integradores Tomada de deciso descentralizada e informalFIGURA 4 DIFERENAS ENTRE ORGANIZAES MECANICISTAS E ORGANIZAES ORGNICAS.Fonte: DAFT, 1999, p.218 70. 28O modelo mecanicistaFigura 5 - Modelo mecanicistaFonte: ROBBINS, 1998, p.311Uma estrutura orgnica o outro extremo de modelo de esquema organizacional: horizontal, usa equipes de hierarquia cruzada, tem baixa formalizao, possui uma rede de informao extensa (utilizando tanto comunicao lateral, quanto para cima como para baixo) e envolve alta participao em tomada de deciso (ROBBINS, 1998). Este tipo de estrutura demonstrado na figura 6.O modelo orgnicoFigura 6 - Modelo orgnicoFonte: ROBBINS, 1998, p.311 71. 29As escolhas entre os diversos tipos de estruturas organizacionais so fortemente influenciadas por fatores internos e externos organizao.Existe um consenso entre os autores e especialistas (HALL, 1984; DAFT, 1999; TACHINAZAWA & SCAICO, 1997), direcionando para quatro fatores principais como as variveis que afetam a definio da estrutura organizacional: tamanho, tecnologia, ambiente e estratgia. Esses fatores no podem ser considerados isoladamente como suficientes para determinar a estrutura da organizao, pois existe a necessidade de interao entre os mesmos, para que ocorra como resultado a definio da estrutura da organizao (Figura 7).Causas-Estratgia- Tamanho- Tecnologia- AmbienteModerado por diferenas individuais e normas culturaisEsquemas estruturaisMecanicista- OrgnicoDesempenhoesatisfaoFigura 7 Estrutura da organizao: seus determinantes e resultadosFonte: ROBBINS, 1998, p.3153.1 Tipos de Estruturas OrganizacionaisA organizao uma entidade que tem funes e estrutura administrativa prprias, uma finalidade bem-determinada e objetivos a serem alcanados. Seu funcionamento determinado pelo conjunto de atribuies, de responsabilidades e de autoridades, bem como por normas e procedimentos que regulamentam as atividades, as tarefas e as interaes entre as partes constitutivas da estrutura (VALERIANO, 1998). 72. 30O estgio de maturidade da organizao relacionada gerncia de projeto, estilo e estrutura organizacional podem influenciar o desenvolvimento do projeto (PMI, 2000). Maturidade em gerncia de projetos o desenvolvimento de sistemas e processos que so de natureza repetitiva e proporcionam grandes possibilidades de um projeto ser bem sucedido, no sendo, entretanto, garantia de seu sucesso (KERZNER, 2000).A natureza temporria dos projetos faz com que as relaes pessoais e organizacionais sejam, geralmente, temporrias e novas, obrigando as equipes de gerenciamento do projeto a selecionarem tcnicas que sejam apropriadas a essas relaes transitrias, amenizando o impacto das estruturas, no desempenho de suas atividades.Abordam-se, neste tpico, os principais tipos de estrutura usualmente utilizados pelas organizaes, onde se encontram inseridos os projetos, descrevendo-se as vantagens e desvantagens de cada uma destas estruturas e a forma de insero da gerncia de projetos em cada uma, bem como as novas tendncias organizacionais.3.1.1 O Projeto e a Estrutura Funcional o tipo de estrutura organizacional, na qual se aplica o princpio funcional ou da especializao das funes.A existncia da autoridade dividida e baseada no conhecimento especializado. Suas linhas de comunicao entre cargos e rgos so realizadas sem a necessidade de intermedirios, tornando-as mais rpidas e com aes mais efetivas. As decises so descentralizadas, para melhor implementao dos conhecimentos e uma estrutura baseada na especializao de todos os cargos ou rgos (CHIAVENATO, 2001).Uma organizao segue o critrio funcional de departamentalizao, quando cada departamento corresponde a uma funo principal, tendo um administrador geral que comanda o conjunto todo, e, logo abaixo, cada integrante do primeiro escalo hierrquico responsvel por uma atividade especfica: produo, vendas, finanas, e assim por diante (Figura 8). 73. 31PRESIDNCIAPESSOALALMOXARIFADOSERVIOS GERAISCOMPRASPRODUOMANUTENOENGENHARIAPROMOOVENDASASSISTENCIA TCNICAUTILIDADESDISTRIBUIODIRETOR INDUSTRIALDIRETOR COMERCIALDIRETOR FINANCEIROORAMENTO E CONTROLECONTABILIDADECUSTOSCONTAS A PAGARDIRETOR ADMINIST.Figura 8 Organizao Funcional de uma grande empresaFonte: MAXIMIANO, 1995, p.274Vantagens (MAXIMIANO, 1995):a) Especializao libera os rgos ou cargos das tarefas acessrias, promovendo a concentrao total e exclusiva para suas atividades.b) Superviso tcnica cada rgo se reporta a especialistas, em sua respectiva rea de atuao, melhorando o resultado.c) Comunicao direta a possibilidade de contato direto com o rgo ou cargo interessado, dispensando as formalidades, torna a comunicao mais rpida.d) Clarificao de papis separao das atividades de planejamento e controle das atividades de execuo.Se o tamanho da organizao aumenta muito, certos problemas podem surgir, como, por exemplo, a excessiva especializao, causando a subdiviso das funes que tornam a estrutura complexa e feudalizada, acarretando um distanciamento dos objetivos gerais (MEREDITH & MANTEL, 1985).Nesse modelo organizacional utilizada a mesma linha de controle tanto para projetos como para atividades de rotina, no ocorrendo mais dificuldades de coordenao de um projeto, quando a execuo puder ser restrita aos limites de um setor funcional. Os problemas comeam a ocorrer com os projetos denominados 74. 32multidisciplinares, cuja execuo necessita das atividades relacionadas a mais de um setor funcional (VALERIANO, 1998; VARGAS, 2002).Em projetos funcionais multidisciplinares, as atividades so realizadas como complementares s atividades das unidades funcionais envolvidas, no havendo uma coordenao central, em virtude da multidepartamentalizao. Em geral, o projeto tratado como uma atividade fragmentada, sendo realizada primeiro por uma unidade funcional, depois por outra, e assim sucessivamente (MAXIMIANO, 2002).Este tipo de estrutura especialmente favorvel a ocorrncia de erros e demora, justamente pela falta de uma coordenao central, pois suas atividades so realizadas seqencialmente pelas unidades funcionais. O gerente e sua equipe so responsveis diretos pelo projeto (ou esto diretamente envolvidos), em todo o ciclo de vida tendo, muitas vezes, que executar atividades que caberiam s reas funcionais especializadas em apoio administrativo.Assim, o gerente de projetos, neste tipo de estrutura, tem pouca ou nenhuma autoridade, no possui em sua equipe pessoal alocado em tempo integral ao projeto, deve dividir a atividade de gerenciar o projeto com as demais atividades funcionais, obtm pouco ou nenhum suporte administrativo e normalmente denominado coordenador ou lder de projeto.Algumas vantagens relacionadas a este tipo de estruturas, em relao aos projetos, so (VARGAS, 2002):9 Polticas administrativas j esto compreendidas pelo grupo.9 Eficincia no controle e otimizao de cronogramas.9 Disponibilidade de equipe controlada pelo gerente funcional.9 Autoridade claramente definida pela hierarquia funcional.As principais falhas dessas organizaes, relacionadas gerncia de projetos, so (CLELAND & IRELAND, 2002):9 Hierarquias lentas, inflexveis e deficientes para enfocar as atividades do projeto.9 Barreiras que dificultam o fluxo horizontal das atividades.9 Inadequada delegao de autoridade e responsabilidade.9 Necessidade de modificao do desenho organizacional para dar suporte ao projeto. 75. 33A Figura 9 apresenta a insero de um projeto nesse tipo de estrutura, enfatizando o fato de que as responsabilidades inerentes ao projeto transitam pelos departamentos na mesma medida da evoluo da execuo do projeto. Assim um projeto de desenvolvimento de um novo produto ter, em seus diversos estgios de evoluo, diferentes responsveis (rea de marketing, rea de engenharia e rea de produo).Chefe ExecutivoGerente FuncionalPessoalGerente FuncionalGerente FuncionalResponsvel pela fase finalPessoalPessoalPessoalPessoalResponsvel pela fase inicialResponsvel pela fase intermediriaPessoalCoordenador do ProjetoProjeto AFigura 9 Organizao FuncionalFonte: PMI, 2000, p.203.1.2 O Projeto e a Estrutura MatricialEssencialmente, a estrutura matricial combina duas formas de departamentalizao: funcional e de produto ou projetos, sendo sua caracterstica principal a quebra do conceito da unidade de comando. 76. 34Sua vantagem est em colocar especialistas afins juntos, minimizando os custos e permitindo o compartilhamento de recursos especializados por meio dos produtos (ou projetos). A estrutura departamentalizada por funo enfatiza a especializao, mas propicia a dificuldade de visualizao dos principais objetivos do negcio, provocando um hiato no tocante especializao de funes, as quais podero ser exercidas sem a profundidade requerida e, at mesmo, em duplicidade entre as divises. A estruturao da organizao na forma matricial permite sobrepor os gerentes de produtos (ou projetos) aos gerentes funcionais. Assim, os coordenadores de projeto administram os recursos cedidos pelas reas funcionais da empresa voltados para os interesses do negcio da organizao (Figura 10).A fora da estrutura matricial est em sua capacidade de facilitar a coordenao quando tem uma multiplicidade de atividades complexas e interdependentes.Alguns dos riscos desse tipo de estruturao so ocasionados pela possibilidade de conflitos devido duplicidade de comando entre chefias de projetos e chefias funcionais, pela necessidade de profunda alterao na cultura organizacional da empresa e pelo estrangulamento das decises, que passam a envolver os diversos setores da organizao (MEGGINSON, MOSLEY & PIETRI, 1998).A estrutura matricial deve ser empregada quando da ocorrncia simultnea das trs seguintes condies (TOMASKO, 1992, citado por MACHADO e SILVEIRA, 1998):a) Em duas ou mais atividades crticas da empresa, h necessidade de uma tomada de deciso altamente coordenada.b) O trabalho a ser feito extremamente complexo e deve ser executado em meio a condies de grandes incertezas.c) Vrios recursos vitalmente necessrios para executar o trabalho so extremamente escassos. 77. 35Diretor GeralEDABC132Divises tcnicasUsurio do Projeto 2Contribuio tcnica para a realizao do projeto 1Contribuio tcnica para a realizao do projeto 2Usurio do Projeto 1Gerente deProjetoFigura 10 Estrutura MatricialFonte: MAXIMIANO, 1995,p.287A estrutura matricial pode ser subdivida em trs classes diferentes de estrutura de acordo com o grau de influncia com que o gerente de projeto exerce suas atividades: matricial fraca, matricial balanceada e matricial forte. A seguir, detalha-se como se enquadra o gerenciamento de projetos em cada uma delas.3.1.2.1 Estrutura Matricial FracaNa estrutura matricial fraca existe um coordenador central do projeto, que no existia na estrutura funcional. Isso permite a superao das limitaes do projeto naquela estrutura.O gerente do projeto, numa estrutura matricial fraca ainda possui autoridade limitada, porm, j possui algumas pessoas de sua equipe trabalhando em tempo integral no projeto. Neste tipo de estrutura, o gerente do projeto continuar dividindo seu tempo entre as atividades funcionais e a gerncia do projeto. O necessrio apoio administrativo ainda ser parcial, e sua denominao, a exemplo da organizao funcional, continuar sendo coordenador ou lder do projeto (Figura 11). 78. 36Cabe ao gerente de projeto assegurar o suprimento de todas as contribuies tcnicas das reas funcionais, mesmo no exercendo a autoridade formal sobre a equipe. Esse fato o obriga a alocar mais esforo na coordenao do que na gesto da equipe.Na realidade, este tipo de estruturao ainda conserva a presena da hierarquia funcional na organizao, porm sem a mesma fora das estruturas funcionais clssicas.As principais atribuies do coordenador de projeto so (VARGAS, 2002):9 Proposio de soluo dos problemas.9 Promoo de comunicao entre os membros da equipe.9 Identificao de reas crticas.9 Apoio ao gerenciamento do projeto regularmente.Chefe ExecutivoGerente FuncionalGerente FuncionalGerente FuncionalPessoalPessoalPessoalPessoalPessoalPessoalPessoalPessoalPessoalCoordenador do ProjetoFigura 11 Organizao Matricial FracaFonte: PMI, 2000,p.22Existem algumas desvantagens na adoo desse tipo de estrutura (CLELAND & IRELAND, 2002):9 Impossibilidade para desenvolver plenamente a equipe do projeto.9 Falha para entender os papis individuais e coletivos dos participantes na matriz. 79. 373.1.2.2 Estrutura Matricial BalanceadaNeste tipo de estrutura surge efetivamente o gerente de projeto, com um nvel de autoridade moderado e o percentual do pessoal de sua equipe de trabalho com dedicao total ao projeto variando entre 15% e 60%. O tempo de dedicao ao projeto integral, no tendo responsabilidade sobre as atividades funcionais da organizao; porm, o suporte da rea administrativa ainda ocorre de forma parcial, conforme demonstrado na Figura 12 (PMI, 2000).Chefe ExecutivoGerente FuncionalGerente FuncionalGerente FuncionalPessoalPessoalPessoalPessoalPessoalPessoalPessoalPessoalPessoalGerente do projeto(As caixas coloridas representam os funcionrios alocados em atividades de projetos)Figura 12 Organizao Matricial BalanceadaFonte: PMI, 2000,p.22A existncia de uma superposio estrutura departamental de uma estrutura de projeto, com a designao de um nvel gerencial, ainda que o gerente de projeto no tenha o mesmo grau de autoridade que um gerente funcional, torna as dificuldades relacionadas integrao do projeto bastante amenas.As principais atividades exercidas pelo gerente do projeto, neste modelo organizacional, so (VARGAS, 2002):9 Atribuio de atividades aos elementos da estrutura funcional.9 Participao no processo decisrio, juntamente com o gerente funcional.9 Controle das metas e dos objetivos estabelecidos. 80. 389 Estabelecimento de canais de comunicao entre os integrantes da equipe do projeto, o projeto e a organizao.O risco de conflito entre as reas funcionais e as reas do projeto ainda so relativamente altas, e o sucesso do projeto depender muito das habilidades pessoais do gerente de projeto.3.1.2.3 Estrutura Matricial ForteQuando se verifica a ocorrncia de mais autoridade do gerente de projeto sobre a equipe, do que os gerentes funcionais, em uma estrutura matricial, diz-se que a estrutura matricial forte. Neste caso, o apoio s decises do gerente de projeto proveniente de sua ligao com a alta administrao, sendo o mesmo considerado um gerente peso pesado, e bastante apropriado nos projetos em que so necessrios tratamentos diferenciados (MAXIMIANO, 2002).A estrutura matricial forte proporciona ao gerente de projeto um alto grau de autoridade, com a alocao de sua equipe de trabalho dedicada integralmente ao projeto, chegando a at 95% de participao. Existe uma equipe de suporte administrativo, em tempo integral, dedicada ao projeto, e seu gerente poder eventualmente ser tambm um gerente de programas (PMI, 2000).As vantagens apontadas na estrutura matricial forte so (VARGAS, 2002):9 Flexibilizao de recursos em diferentes projetos ao mesmo tempo.9 Clara focalizao no projeto em virtude da existncia das linhas de projeto.9 Autoridade adaptvel do gerente de projeto de acordo com as prioridades da organizao.9 Maior integrao da equipe, uma vez que vrios projetos diferentes so conduzidos ao mesmo tempo.9 Adaptabilidade da estrutura s mudanas no cenrio dos negcios. 81. 39Apesar das vantagens citadas, ainda existe a possibilidade de intensos conflitos entre a linha funcional e os projetos, tornando essas relaes de comando complexas, e, s vezes, confusas. A incerteza com relao ao retorno s atividades funcionais aps a concluso do projeto, pode causar resistncia finalizao do projeto.A Figura 13 apresenta o funcionamento desse tipo de estrutura.Chefe ExecutivoGerente FuncionalGerente FuncionalGerente FuncionalPessoalPessoalPessoalPessoalPessoalPessoalPessoalPessoalGerente do projetoGerente dos Gerentes de ProjetoPessoalGerente do projetoGerente do projetoCoordenao do ProjetoFigura 13 Organizao Matricial ForteFonte: PMI, 2000,p.233.1.3 O Projeto e a Estrutura ProjetizadaTambm denominada de estrutura de projetos mltiplos, a principal caracterstica deste tipo de estrutura a regularidade na realizao de projetos, o que propicia o surgimento do gerente de programas, ao qual se reportam os gerentes de projeto (MAXIMIANO, 2002).Nessas organizaes, os projetos so conduzidos por gerentes que se dedicam em tempo integral ao projeto, tendo autonomia total, inclusive responsabilidade com as atividades do gerente funcional, perante os membros do projeto. Normalmente os departamentos administrativos se reportam diretamente aos gerentes de projeto e tm 82. 40como nico objetivo dar suporte aos projetos da empresa, conforme mostra a Figura 14 (VARGAS,2002; PMI, 2000).A aplicao desse tipo de estrutura traz algumas vantagens (CLELAND & IRELAND, 2002):9 O gerente do projeto delega autoridade conforme requerido.9 Conflitos sobre aspectos territoriais so prontamente resolvidos.9 Desenvolvimento de habilidades da equipe de trabalho pelo manuseio apenas de projetos.As desvantagens advindas da aplicao desse tipo de estruturao podem ser: duplicao de esforos no desenvolvimento de projetos simultneos, competio interna por poder e recursos, e a insegurana da equipe na reintegrao estrutura funcional, aps o trmino do projeto.PRESIDNCIAR HProjeto DProjeto CProjeto BR HProjeto EENGENHARIAFINANASPRODUOPRODUOFINANASENGENHARIAR HENGENHARIAFINANASPRODUOR HENGENHARIAFINANASPRODUOR HENGENHARIAFINANASPRODUOProjeto AFigura 14 Estrutura de ProjetoFonte: VARGAS, 2002,p.104 83. 41A respeito deste tipo estruturao organizacional, observa-se que:A organizao estruturada por grupos-tarefa, denominados equipes de projeto ou simplesmente projetos, mediante o deslocamento dos profissionais necessrios a cada um dos projetos, que deixam seus departamentos funcionais para integrar estas fraes da estrutura, sob a chefia do respectivo gerente do projeto, durante o perodo de execuo do projeto, sendo que os servios administrativos e de apoio permanecem inalterados. Do ponto de vista do gerenciamento do projeto, esta forma proporciona grande simplicidade administrativa, pois o gerente dispe integralmente dos recursos humanos, com toda a equipe voltada para os objetivos do projeto durante toda sua execuo VALERIANO (1998,P.78).Existem pelo menos trs alternativas para a organizao por projetos.A primeira possibilidade refere-se estruturao de toda a empresa em foras- tarefas, com exceo de um grupo centralizado de pessoas que respondem pelos servios de infraestrutura administrativa, e so chamadas de organizao por projeto puros, conforme Figura 15. Este modelo tem a vantagem de possibilitar a concentrao da equipe nos objetivos de seu projeto e orient-la eficazmente em direo ao problema a ser resolvido. Contudo, existe a desvantagem da ociosidade de cada equipe, uma vez que seu projeto termine, sendo necessrio desmobiliz-la ou demitir seus integrantes, caso no haja possibilidade de distribu-los entre as demais equipes (MAXIMIANO, 1995).DIRETORIAGerente de projetoGerente de projetoGerente de projetoAdministrao eServiosFigura 15 Estrutura por Projetos PurosFonte: MAXIMIANO, 1995,p.285A segunda possibilidade a organizao por projetos autnomos, a qual preconiza a criao de uma fora-tarefa embutida dentro de uma estrutura maior. Os especialistas necessrios realizao do projeto so alocados temporariamente, para 84. 42estarem sob a direo de um gerente de projeto, conforme Figura 16. Sua aplicao interessante quando existe uma predominncia de atividades rotineiras, com a ocorrncia de projetos bastante espordica, ou na ocorrncia de uma atividade importante demais para ser tratada de modo comum (MAXIMIANO, 1995).DIRETORIADiviso Operativa BDiviso Operativa CDiviso Adm. e FinanceiraDiviso Operativa AGerente de projetoSeo Operativa A-1Seo Operativa A-2Um projeto autnomo dentro de uma estrutura funcionalFigura 16 Estrutura por Projetos AutnomosFonte: MAXIMIANO, 1995, p.286A terceira possibilidade a estrutura matricial, j comentada no item 3.1.2.3.1.4 Estrutura Por EquipesAs caractersticas bsicas da estrutura por equipes so: quebra de barreiras departamentais e descentralizao da tomada de deciso em nvel da equipe de trabalho.Uma equipe uma unidade com duas ou mais pessoas que interagem e coordenam seu trabalho para conseguir atingir uma meta especifica (DAFT, 1999).Nesse tipo de estrutura, dois tipos de equipes podem ser identificados, (Figura 17) (ROBBINS, 1998):9 Equipe funcional-cruzada: composta por diversos departamentos funcionais, que se renem para buscar a soluo de problemas comuns. 85. 439 Equipe permanente: organizadas como se fossem departamentos formais na organizao.Os principais mritos nesse tipo de estruturao so os de proporcionar maior integrao entre os diversos departamentos da organizao, reduzir os nveis gerenciais e custos administrativos, promover um ambiente de motivao entre os participantes, mantendo as vantagens da diviso funcional (principalmente a especializao).Figura 17 Estrutura por equipesControle ProjetoEquipe FuncionalCruzada Equipe PermanenteMarketingProduoFinanasEngenhariaPRESIDNCIAFonte: DAFT, 1999,p.3583.1.5 Novas Tendncias OrganizacionaisA velocidade com que as mudanas esto ocorrendo, em todos os setores da sociedade, leva-nos a considerar que, no futuro no muito distante, as organizaes tero formas organizacionais fluidas e transitrias, devendo ser melhor avaliados os 86. 44fatores como: cultura interna e externa organizao, desempenho pessoal, fatores, ecolgicos, inovao em projetos humanos, e outros.Assim, tem-se a organizao virtual como uma nova tendncia para as estruturas organizacionais. Esta nova estrutura , geralmente, uma organizao central, pequena, que terceiriza funes de negcios importantes, e altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalizao, conforme mostra a Figura 18 (ROBBINS, 1998).O projeto, neste modelo organizacional, est inserido na organizao central, e o gerente de projetos responde diretamente alta administrao. Neste caso, os recursos necessrios execuo do projeto so terceirizados.Firma de pesquisa independente e de consultoria em desenvolvimentoAgncia de publicidadeGrupo ExecutivoFabricas na Coria do SulRepresentantes de vendas comissionadosFigura 18 Uma organizao virtualFonte: ROBBINS, 1998,p.310A forma mais indicada para capacitar a organizao para a inovao, segundo MINTZBERG (1995), uma forma de organizao denominada por ele como Adhoccracia.Como caractersticas essenciais da Adhocracia citam-se: estrutura altamente orgnica, tendo pouca formalizao de comportamento e grande especializao horizontal do trabalho baseado no treinamento; inclinao ao agrupamento de especialistas em unidades funcionais, com finalidades de administrao interna, mas 87. 45desdobrando-se em pequenas equipes de projetos baseadas no mercado, para atingir seus objetivos; nfase na interligao de atividades para ajustamento mtuo, sendo esta interligao a chave para obteno dos mecanismos de coordenao, dentro e entre equipes; e descentralizao seletiva dentro e para as equipes, as quais so localizadas em diversos pontos da organizao e envolvem vrias combinaes de gerentes de linha de assessoria e de operaes (MINTZBERG, 1995).A estrutura apropriada para gerenciar um projeto especfico depende, mormente, de sua natureza e do estilo organizacional da empresa, devendo o gerente de projeto compreender as opes organizacionais disponveis e os resultados provveis da implementao do projeto dentro da organizao, em inmeros aspectos (VARGAS 2002): autoridade, autonomia, suporte administrativo, dentre outros. A estrutura da organizao executora freqentemente restringe a disponibilidade ou as condies sob as quais os recursos se tornam disponveis para o projeto, podendo apresentar um amplo arranjo de estruturas: funcional, matricial e projetizada.Dentre as formas estruturais citadas, a estrutura funcional a que menos favorece ao desempenho das atividades do gerente de projeto. Este tipo de estrutura oferece pouca autoridade, baixo grau de suporte administrativo e dedicao parcial do profissional atividade.A estrutura matricial subdividida em matricial fraca, matricial equilibrada e matricial forte, favorecendo de forma crescente a execuo das atividades do gerente de projeto.A estrutura projetizada a que melhor acomoda o gerenciamento de projeto, por conferir a este profissional vantagens como: autoridade adequada a consecuo dos objetivos do projeto, alto grau de apoio do pessoal da organizao e dedicao integral do gerente de projeto.A Tabela 1 ilustra a participao do gerente nessas estruturas organizacionais. 88. 46Tabela 1 Participao do gerente nas diversas estruturas organizacionaisTipoo dddee OOrrgaannizaooo FFuuunnnccciiiooonnnaaalll PPrrrooojjjeeetttiiizzzaaadddaaa CCaaarrraaacccttteeerrriiissstttiiicccaaass MMaaatttrrriiizzz FFFrrraaacccaa MMaaatttrrriiizzz BBBaaalllaaannnccceeeaaadddaa MMaaatttrrriiizzz FFFooorrrtttee ddoos PPPrrroojetos Autoorriddaaadddeee dddoo PPooouucaaooouu Limitaadddaa DDeeeBBBaaixaaaa DDeee Moodddeeerrraaadddaa DDeeeaaltaaaa GGeeerrreeenntee dddeee PPPrrroojeto Nuunnca Moodddeeerrraaadddaa aa Alta QQuuuaase total PPeeerrceenntuuaal dddooo PPPeessooaal Virtuuaalmmeeennte 00-- 255%% 11555---666000%% 55000 --- 999555%% 88555---111000000%% ddaaa OOOrrgaannizaooo Executoorrraa Neennnhhhuuumm ddooo PPPrrroojeto Alocaooo dddooo GGGeeerrreeennte Teemmpo Teemmpo Teemmpo Teemmpoo Teemmpo ddooo PPPrrroojeto PPaaarrcial PPaaarrcial Integrraal Integrraal Integrraal DDeesignnaaees mmmaais coommmuuunns CCoooooorrrdddeeennnaaadddooorr CCoooooorrrdddeeennnaaadddooorr CCoooooorrrdddeeennnaaadddooorr CCoooooorrrdddeeennnaaadddooorrr CCoooooorrrdddeeennnaaadddooorr paarrraaa ooo PPPaapel dddooo GGGeeerrreeennte ddeee PPPrrroojetoo// ddeeePPPrrroojetoo// ddeeePPPrrroojetoo// ddeee PPPrrroojetoo // ddeee PPPrrrooojjjeeetttooo // ddooo PPPrrroojeto Liddeeerrr dddeee PPPrrroojeto LiddeeerrrdddeeePPPrrroojeto DirreetoorrrdddoooPPPrrroojeto GGttteee dddooo PPrrroogrraaammmaa GGttteee dddooo PPPrrrooogggrrraaammmaa Supoorrtee Addmministrraativo Teemmpo Teemmpo Teemmpo Teemmpoo Teemmpo aaooo GGGeeerrreeenntee dddooo PPPrrroojeto PPaaarrcial PPaaarrcial PPaaarrcial Integrraal Integrraal MMaaatttrrriiiccciiiaaalllFonte: PMI, 2000, p.19. 89. 474 O GERENTE DE PROJETOSO gerente de projetos reconhecido como um administrador de um grande nmero de diferentes interfaces, com um relacionamento bastante dinmico entre si. Para lidar com estas interfaces e com a elevada responsabilidade inerentes ao cargo, espera-se que este profissional possua um alto grau de flexibilidade face limitada autoridade formal de que pode fazer uso (SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986).O gerente de projetos deve ter especializao tcnica e ainda responsabilidade administrativa; balancear a orientao e responsabilidade tcnicas com superviso e responsabilidade organizacional; fazer consideraes tcnicas, e cientficas, respeitando as limitaes de tempo e de oramento; conviver com interesses da organizao, com os interesses pessoais de cada integrante do projeto e com os interesses do prprio projeto, objetivando que tais interesses se somem, no sentido de atingir aos objetivos do projeto (OKEEFE, 1977).A preocupao com a definio de um perfil para o gerente de projetos dentro da organizao bastante antiga, tendo GADDIS (1959) observado as seguintes qualificaes necessrias para exercer esta funo:a) Sua formao e experincia devem ter sido obtidas em um ambiente onde se utiliza uma avanada tecnologia.b) Deve possuir conhecimento tcnico em diversas especialidades, e que, se necessrio, tenha capacidade de aumentar seu conhecimento em uma especialidade especfica.c) Deve ter um bom conhecimento sobre os problemas administrativos, e que o conceito de lucratividade deve lhe ser familiar.d) Deve possuir um forte, ativo e contnuo interesse em ensinar, treinar e desenvolver supervisores.e) Deve enfatizar a funo de integrao, apresentando condies de analisar, entender cada uma das partes e uni-las, a fim de formar um todo coerente. 90. 48A diversidade desse cargo influenciada pela estrutura organizacional na qual o projeto est inserido e pelas disciplinas envolvidas no projeto. Para cada situao especfica exigir-se- do gerente estilos de trabalhos e habilidades diferenciadas, como pr-requisitos determinantes de seu sucesso.Independente da configurao do cargo, o gerente de projetos sempre faz parte de um contexto, no qual esto envolvidos os representantes da prpria organizao e tambm das diferentes organizaes que contribuem para a realizao do projeto, conforme demonstrado na Figura 19 (SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986).Alta GernciaSubcontratadosClientesFornecedoresOutros ProjetosLinha GerencialContatos SociaisSuporte TcnicoPessoal e TreinamentoTraos pessoaisSistema FinanceiroO mundo do projetoProgramas de computadoresFigura 19 O Sistema Total do ProjetoFonte: STUCKENBRUCK, 1978, p.34A principal precauo que o gerente de projetos deve tomar providenciar para que a adequada ateno seja dada a todos os elementos do sistema do projeto. Muitos elementos do projeto podem ter pouco relacionamento direto com o sistema que est sendo trabalhado, porm podem ser crticos para o seu sucesso do projeto. A maioria dos projetos envolve um nmero diferente de unidades organizacionais, sendo elas vinculadas a servios ou suporte de capacitao, e um grande nmero de pessoas podem estar interessadas em vrios aspectos do projeto (STUCKENBRUCK, 1978). 91. 49Os altos ndices de fracassos verificados na administrao de projetos foram retratados em pesquisa realizada pela Standish Group (1999), empresa norte-americana de pesquisa em mercados de tecnologia de informao, que envolveu cerca de 8.300 projetos de 365 empresas. Os resultados da pesquisa revelaram: 31% dos projetos foram cancelados antes de serem concludos, gerando prejuzo da ordem de 81 bilhes de dlares. 53% tiveram algum tipo de problema, como custos elevados, acarretando prejuzos de aproximadamente 59 bilhes de dlares. 16% dos projetos foram considerados bem sucedidos (prazo e custo cumpriram as metas estabelecidas no incio dos mesmos).As responsabilidades do gerente de projetos representam suas obrigaes em relao a resultados, atividades, recursos ou padro de conduta (MAXIMIANO, 2002). Pode-se afirmar, portanto, que a sua responsabilidade assegurar a realizao do projeto dentro dos padres de desempenho relacionados s metas, prazos e custos, exigindo a integrao de todos os fatores concorrentes, como: administrao da comunicao, recursos humanos, contratos, materiais e riscos.Em seu papel dentro da organizao, existe uma srie de princpios entendidos como regras fundamentais que os gerentes de projetos devem seguir, a fim de que sejam bem sucedidos (PMI, 2000; MAXIMIANO, 2002; VARGAS, 2002; KERZNER, 2000): liderana e motivao, autoridade, conhecimentos tcnicos, habilidade de comunicao, resoluo de conflitos e trabalho em equipe. Estes princpios se encontram abaixo resumidos.4.1 Liderana e MotivaoLiderana a capacidade pessoal de unir e influenciar pessoas para a realizao de objetivos, sendo muito importante na administrao de projetos, porque a autoridade formal tem limitaes (MAXIMIANO, 2002).Lderes e gerentes diferem em motivao, histria pessoal e no modo de pensar e de agir. Gerentes tendem a ver o trabalho como um processo de possibilidades que 92. 50envolvem algumas combinaes de pessoas e idias que se interagem, para estabelecer estratgias e tomar decises. Lderes esto interessados em idias, e relacionam-se com as pessoas de maneira mais intuitiva e com empatia (ROBBINS, 1998).Os gerentes de projetos devem tanto liderar quanto gerenciar, sendo, para tanto, exigidas algumas competncias, nas seguintes habilidades (CLELAND & IRELAND, 2002):9 Habilidades interpessoais que promovam um ambiente cultural para a equipe e os diversos interessados no projeto, de modo a refletir confiana, lealdade, comprometimento e respeito.9 Compreenso dos processos gerenciais e quais suas aplicaes ao projeto.9 Compreenso geral da tecnologia envolvida no projeto.9 Capacidade na tomada de decises acerca do projeto.9 Viso sistmica do contexto do projeto.9 Capacidade de produzir resultado desejvel no projeto.No desenvolvimento de projetos, a liderana no limitada ao gerente, podendo ser manifestada por diferentes indivduos, em diferentes situaes.O gerente do projeto somente alcana a liderana da equipe quando h correspondncia entre seus interesses ou motivaes e os interesses dos integrantes da equipe (MAXIMIANO, 2002).A principal caracterstica de uma equipe de projeto eficaz a capacidade de seus integrantes em trabalhar coletivamente, produzindo um resultado maior que a simples soma de contribuies individuais.Motivao a vontade de empregar altos nveis de esforo em direo a metas organizacionais, ou metas do projeto, condicionado pela capacidade do esforo de satisfazer alguma necessidade do indivduo (ROBBINS, 1998). Portanto, a habilidade de tornar sua equipe motivada condio necessria para que o projeto seja bem sucedido.Existem dois estilos bsicos de liderana utilizada como estratgia para conduo da equipe (Figura 20) (MAXIMIANO, 2002): 93. 51 Democrtica Participativa Orientada para pessoas Consultiva Orientada para a considerao Delegao Autocrtica Orientada para a tarefa Autoritria Orientada para resultados Diretiva CentralizaoLiderana orientada para a equipeLiderana orientada para o gerenteFigura 20 Dois estilos bsicos de lideranaFonte: MAXIMIANO, 2002, p.2069 Liderana orientada para o gerente compreende uma variedade de comportamentos especficos e outros estilos, dando mais importncia participao do gerente no processo de administrar o projeto. Pode ser designada como: autocrtica, orientada para a tarefa, autoritria e orientada para resultados.9 Liderana orientada para a equipe a nfase est na dimenso humana do projeto, na qual a equipe tem participao na administrao do gerente, por meio do compartilhamento de sua autoridade e do processo decisrio com a equipe. Pode ser designada, como: democrtica, participativa, orientada para pessoas, orientada para a considerao e delegao de autoridade.No existe um estilo de liderana que satisfaa todas as situaes dentro do ambiente do projeto; porm, pode existir um estilo subjacente baseado na flexibilidade, e pode agir como um fator crtico de sucesso na execuo dos projetos. O sucesso da liderana tambm uma contingncia de outros fatores, como: suporte da alta administrao, clarificao na misso do projeto e recursos tcnicos. A sociedade ps- industrial dominada por trabalhadores do conhecimento, e a liderana efetiva desses empregados, na era da informao digital, vital para motivar suas performances (THITE, 2000). 94. 524.2 AutoridadePara uma correta anlise do fator autoridade, como influenciador no gerenciamento de um projeto, necessrio nos atermos antes definio do que seja autoridade.Autoridade a possibilidade de que haja obedincia a uma determinada ordem e em um determinado grupo. Esta autoridade pode ser fundamentada em consideraes racionais de vantagens ou desvantagens, hbito ou comportamento inveterado, ou no afeto (WEBER, 2001).Segundo Weber (2001), existem trs tipos puros de autoridade: Autoridade legal legitimada pelos regulamentos, regras e normas prescritas, em que a obedincia ocorre em conformidade com regra estatuda. O dever de obedincia graduado de acordo com a hierarquia de cargos. Autoridade tradicional legitimada pelas maneiras tradicionais de viver, com base na crena na santidade das ordenaes e nos poderes senhoriais. Autoridade Carismtica legitimado pelas caractersticas excepcionais de uma personalidade, podendo ocorrer: a dominao do profeta, do heri guerreiro e do grande demagogo.O gerente de projetos dever utilizar-se da autoridade legal, para obteno das facilidades necessrias consecuo dos objetivos do projeto.O gerente deve possuir ampla autoridade sobre todos os participantes do projeto. Sua autoridade deve ser suficiente para permitir que ele direcione todas as atividades tcnicas e administrativas. Porm, como se observou na Tabela 1, a autoridade do gerente de projeto pode variar de acordo com a estrutura organizacional em que o projeto est inserido.A autoridade aplicada ao gerente de projeto o poder para comandar outros para agirem ou no agirem. Existem duas espcies bsicas de autoridade (CLELAND & IRELAND, 2002):9 Autoridade de jure o poder legtimo ou legal para comandar ou agir na gerncia de um projeto, sendo ligada posio organizacional.9 Autoridade de facto o poder que emerge na gerncia de um projeto em razo de conhecimento, habilidades interpessoais, competncia, especialidade, entre outros requisitos deste profissional. 95. 53Nas organizaes com estrutura matricial, o descompasso entre as responsabilidades e a autoridade especialmente acentuado em virtude da falta de poder para determinar oficialmente o que as pessoas devem fazer.A maioria das falhas de autoridade e responsabilidade, nas diversas estruturas organizacionais, pode ser atribuda a um ou mais dos seguintes fatores (CLELAND & IRELAND, 2002): Falha na definio de autoridade e responsabilidade no momento do desenho organizacional. M vontade dos envolvidos em dividir autoridade e responsabilidade nas questes relativas ao projeto. Influncia do ambiente cultural que privilegie a mentalidade de comando e controle da organizao tradicional.A responsabilidade pela compatibilizao de todos os interesses que se cruzam, nos diversos desenhos organizacionais, do gerente de projetos. Cabe a ele, com suas habilidades pessoais, com ou sem autoridade formal investida, obter todos os recursos e facilidades para que o projeto seja um sucesso.A autoridade legal do gerente de projetos em uma estrutura funcional pouca ou nenhuma, sendo que esta autoridade ir aumentando nos diversos nveis de uma estrutura matricial (fraca, balanceada e forte), at tornar-se alta ou quase total nas estruturas projetizadas.Alm da autoridade legal, o gerente de projeto poder utilizar-se da autoridade considerada como conquistada, ou aceita voluntariamente em virtude de caractersticas, conhecimentos ou procedimentos de quem a obteve. Este tipo de autoridade pode ser adquirido por meio de: conhecimento da organizao, conhecimento tcnico, competncia tcnica, estilo gerencial e relacionamento dentro e fora da organizao.4.3 Conhecimento TcnicoA competncia tcnica referente ao tema gerncia de projetos indicada como um requisito para o indivduo que ir gerenci-los, no havendo, porm, uma resposta definitiva para essa questo. Pode-se dizer que o conhecimento tcnico do gerente est 96. 54relacionado diretamente com o nvel conhecimento tcnico da equipe com que ele trabalha. Esta relao determinar o grau de dependncia da equipe, para soluo de problemas tcnicos e a necessidade de existncia de um facilitador ou lder tcnico (SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986).O gerente de projeto deve ser capaz de detectar problemas que escapam aos demais. Deve considerar, alm da parte tcnica, a totalidade de seu trabalho, que envolve funes administrativas e relaes com o cliente, pois ele o nico elemento da organizao que tem uma viso de conjunto dos aspectos tcnicos e administrativos do projeto.Os lderes precisam demonstrar competncia no desenvolvimento da funo de gerentes de projetos, por meio da disciplina. Os membros da equipe esperam que seus lderes sejam confiantes e seguros de sua habilidade em planejar e executar projetos (CLELAND & IRELAND, 2002).O conhecimento das informaes, os princpios, as teorias e as tcnicas que so teis para o projeto e para as demais reas (finanas, contratos, marketing e outras), so fatores que necessitam ser avaliados durante a seleo da pessoa que ocupar esta posio (PINTO e TRAILER, 1998).4.4 Habilidade de ComunicaoA comunicao um sistema aberto, organizado pelos elementos: fonte, codificador, canal, mensagem, decodificador e receptor. Esses fatores esto disposio das organizaes para o ordenamento e cumprimento de suas metas e objetivos (REGO, 1986).A comunicao atende a quatro funes dentro de um grupo ou organizao: controle, motivao, expresso emocional e informao, e sua funo final relaciona-se ao papel de facilitar tomada de deciso (ROBBINS, 1998). Entretanto, esse fator continua a ser o maior problema de todas as empresas, bem como, a tomada de deciso (VERGARA, 2000).O gerente de projeto est na posio de expedir os meios de comunicao, podendo ser considerado como um agente que promove a execuo destes meios pela transferncia pessoal de informaes e necessidades, por meio das interfaces (STUKENBRUCK, 1978). Existem quatro importantes meios de comunicao para o gerente de projeto, conforme demonstrado na Figura 21. 97. 55Alta GernciaPolticas da empresaGerentes de linha, outros projetosClienteRelatriosGerente de ProjetoOrientaesOrientaes do projetoRelatrios de progressoRelatrios de progressoOrientaes do projetoRelatriosEquipe do projetoFigura 21 Interfaces de comunicao do projetoFonte: STUCKENBRUCK, 1978, p.37O gerente de projeto tem a maior responsabilidade para manuteno da comunicao com o chefe executivo da organizao que deve ser providenciada na hora certa, e atualizada com relatrios progressivos no campo tcnico e financeiro. Relatrios similares devem ser providenciados para o cliente ou compradores. Outra forma importante de comunicao com a equipe do projeto, mantendo-os informados das diretrizes e comunicao pessoal. Existe ainda uma corrente continua de relatrios entre gerentes de linha da organizao e especialistas que esto trabalhando no projeto.Apesar da responsabilidade do gerente de projetos, todos os envolvidos devem estar preparados para enviar e receber comunicaes e compreender como suas comunicaes afetam o projeto como um todo.Os processos principais inclusos no gerenciamento das comunicaes envolvem (PMI, 2000): 98. 56 Planejamento das comunicaes - determinar as informaes e as comunicaes necessrias s partes envolvidas do projeto. Distribuio das informaes tornar disponvel regularmente as informaes necessrias. Relato de desempenho coletar e disseminar relatrios de posicionamento, medidas de progresso e previses. Encerramento administrativo disseminao de informaes a respeito da concluso do projeto, que podem servir de direcionamento para futuros projetos.As principais competncias que os integrantes de uma equipe devem desenvolver no campo das comunicaes so: disposio para ouvir, e para falar e organizao pessoal para participar (MAXIMIANO, 2002).Os canais pelos quais as informaes fluem podem ocorrer de duas formas: redes formais so geralmente verticais, seguem a cadeia de autoridade e so limitadas s comunicaes relacionadas s tarefas, e redes informais so livres para moverem- se em qualquer direo, pularem nveis de autoridade, e tm a probabilidade de satisfazer as necessidades sociais dos membros do grupo, enquanto facilitam realizaes de tarefas (ROBBINS, 1998).A maioria das companhias acredita que uma boa metodologia de gerenciamento de projetos conduzir para uma efetiva comunicao, que permitir a solidificao da gerncia de comunicao mais informal do que formal (KERZNER, 2000).4.5 Resoluo de ConflitosConflito ocorre quando h uma divergncia, entre duas ou mais partes, em relao a algum importante elemento do trabalho do projeto, podendo ser uma diferena de opinio sobre uma soluo tcnica, o custo de um item, a forma como algo deve ser executado ou, ainda, sobre quando alguma coisa ser entregue (CLELAND & IRELAND, 2002).O gerenciamento de projetos caracterizado por conflitos e incertezas. Quando estes fatores no so tratados adequadamente, podero ser destrutivos para o projeto, 99. 57baixando drasticamente o moral e a produtividade da equipe, criando tenses entre pessoas, causando a formao de mecanismos de competio interna negativos (VARGAS, 2002).Conflitos podem ser facilmente desenvolvidos em uma equipe do projeto, na qual no esteja devidamente clara a funo e responsabilidade de cada membro. Os tipos mais comuns de conflitos so gerados por (KERZNER, 2000):9 Recursos humanos.9 Equipamentos e facilidades.9 Oramento de despesas.9 Custos.9 Opinies tcnicas e concesses.9 Prioridades.9 Procedimentos administrativos.9 Cronogramas.9 Responsabilidades.9 Confronto de personalidade.Cabe ao gerente de projeto lidar com os conflitos e administr-los, fazendo com que o projeto se beneficie das discusses e dos diferentes pontos de vista, evitando perda de produtividade ou descontrole para o projeto.Para se tirar o melhor proveito das ocorrncias de conflitos, eles so divididos em trs tipos distintos (VALERIANO, 1998): Intrapessoal origina-se do choque de percepes de uma mesma pessoa e seu papel no sistema: papel esperado, papel subjetivo e papel imposto. Interpessoal de acordo com as posies dos indivduos na estrutura organizacional, podendo ocorrer entre pares, com superiores ou com subordinados. Entre grupos neste tipo de conflito, o indivduo no distingue pessoas e nem suas caractersticas pessoais, somente o fato de pertencer a outro grupo.Os conflitos internos ao projeto, na maioria das vezes, derivam do fato de se tratar de uma organizao temporria instalada no seio de uma organizao permanente, e quase sempre s custas de seus recursos e servios. 100. 58Gerentes de projetos no precisam ser necessariamente lutadores; no entanto, eles no podem evitar a funo de resolver os conflitos, particularmente quando o conflito envolve os recursos do projeto. Os conflitos potenciais so aumentados pelas grandes diferenas entre projetos e objetivos funcionais, e pela inevitvel competio entre os recursos destinados ao projeto (STUKENBRUCK, 1978).4.6 Trabalho em equipeA funo de gerenciamento de projeto no pode ser executada por apenas uma pessoa, havendo a necessidade de formao de uma equipe de trabalho, envolvendo colaborao e entendimento entre seus membros. O trabalho em equipe tem vantagens, mas oferece desafios que se multiplicam de maneira mais que proporcional ao aumento da quantidade de pessoas (MAXIMIANO, 2002).O gerente de projetos geralmente administra profissionais e no trabalhadores comuns. A relao chefe / subordinado deve ser diferente, enfatizando-se como o trabalho dever ser realizado, pois os detalhes e os mtodos de avaliao dos resultados devem ser estabelecidos pelos membros da equipe (GADDIS, 1959).Formar uma equipe de trabalho equivalente a transformar um grupo de pessoas, cada qual com formao, especializao e histria profissional diferente, em um conjunto disposto a atingir um resultado definido por meio de esforo cooperativo. Um grupo deve passar por algumas transformaes cuidadosamente orientadas pelo lder at alcanar a desenvoltura de uma equipe. Existem quatro fases distintas no desenvolvimento de uma equip