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Bia Simonassi 2013 SPUTNIK
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Bia Simonassi 2013
SPUTNIK
Esta cartilha faz parte do material didático da disciplina TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES E OS PROCESSOS GERENCIAIS do curso de pós-graduação “Gestão da Comunicação nas Organizações”, realizado pelo UNICEUB, no período de 28 de setembro a 5 de outubro de 2013, totalizando 25 horas-aula, em Brasília DF.
O conteúdo deste eBook é baseado nos fundamentos e princípios divulgados no PMBOK do Project Management Institute (PMI), referência internacional em Gerenciamento de Projetos.
Jean Cocteau
“Não sabendo que era
impossível, foi lá e fez!”
O Homem sempre fez projetos. Mesmo sem saber disso.
Projetos sempre serviram para resolver grandes problemas...
...ou para realizar aquilo que parecia impossível de ser feito.
Projetos transformam o que parece impossível, improvável, inatingível em uma equação.
Projetos aproximam o Homem do absurdo. E impulsionam a humanidade para o futuro.
A Gestão de Projetos tornou-se uma ciência depois da Segunda Grande Guerra...
... como consequência da famosa “corrida espacial” entre EUA e Rússia:
Dominar o espaço sideral era o passaporte para impor, também, um sistema econômico.
Capitalismo versus Comunismo. Quem dominasse o cosmos merecia dominar o planeta também.
Os russos saíram na frente e adaptaram mísseis militares em satélites de exploração espacial.
O primeiro deles foi o Sputnik 1, o primeiro satélite artificial lançado pelo Homem, em 1957.
Um mês depois, foi a vez do “Companheiro 2” orbitar com o primeiro ser vivo dentro: Laika.
Em 1958, os Estados Unidos lançaram seu primeiro satélite artificial: Explorer 1
Também em 1958, foi fundada a NASA: National Aeronautics and Space Administration.
O primeiro programa espacial da NASA foi o Programa Mercury, cujo objetivo era...
“superar as conquistas espaciais soviéticas”.
Em abril de 1961, um russo tornou-se o primeiro Homem a navegar no espaço sideral.
Yuri Gagarin, 27 anos, da Vostok 1 (Oriente): “A Terra é azul e eu não vi Deus algum...”
Ainda em 1961, o presidente Kennedy declara: “Escolhemos ir para a Lua porque é DIFÍCIL!”
O desafio parecia impossível. O prazo curtíssimo. Como resolver ? Resposta: METODOLOGIA.
Mas tinha que ser uma metodologia inovadora que permitisse realizar coisas “impossíveis”.
E que combinasse elementos de outras ciências como Administração e Engenharia.
Em 1969, graças à nova ciência, os americanos pisaram na Lua: “the Eagle has landed!”
Também em 1969, foi fundado, na Filadélfia (EUA), o Project Management Institute (PMI).
O instituto sem fins lucrativos transformou o Gerenciamento de Projetos em uma indústria.
E é responsável pela difusão de padrões e pela normatização da profissão.
O PMI é uma referência (inter)nacional quando o assunto é Gerenciamento de Projetos.
Está presente em 185 países e contabiliza 50 mil associados e 10 mil PMPs.
A “bíblia” do Gerente de Projetos chama-se PMBOK, que fornece os padrões mundiais para projetos.
Por definição, o Gerente de Projetos é um “resolvedor de problemas”.
O gerente pode assumir várias funções durante uma empreitada.
Ele pode, inclusive, executar muitas tarefas, mas a principal delas é administrar as metas.
O Gerente de Projetos é o responsável direto pelo sucesso (ou fracasso) do projeto.
Gerentes de Projeto são profissionais provenientes de áreas diferentes, com habilidades em Gestão.
Normalmente as organizações nomeiam bons técnicos como Gerentes de Projeto.
Depois descobrem que uma excelente performance técnica não é garantia de bom gerenciamento.
A certificação do PMI é praticamente obrigatória para Engenheiros e profissionais de TI.
Mas a tendência é valorizar a experiência, não o diploma.
A carreira do Gerente de Projetos pode ou não seguir pela certificação: é uma escolha pessoal.
O caminho da certificação é duro, mas não se certificar vai exigir grande esforço também...
...porque o Gerente de Projetos vai precisar provar constantemente o que sabe,...
...uma vez que não possui um “documento oficial” que ateste sua capacidade e “experiência”.
Então, dependendo do contexto, ter um diploma em Gerencimanto de Projetos não é essencial.
Porque diplomas, ferramentas, certificados e medalhas são apenas acessórios.
O essencial para gerenciar projetos é ter habilidades e conhecimentos.
Pode-se nascer com algumas habilidades e desenvolver outras, durante a vida.
Pode-se adquirir conhecimento estudando e praticando (realizando projetos na prática).
Há muita literatura e teoria sobre o perfil ideal do Gerente de Projetos.
Muitas vezes, ele pode até parecer um super-herói com poderes titânicos.
Mas, na prática, existe um consenso sobre as habilidades essenciais do Gerente de Projetos:
O Gerente de Projetos é um Administrador e sabe gerenciar pessoas.
Portanto é hábil no relacionamento com todos os stakeholders do projeto.
E tem grande capacidade de negociação e de resolução de conflitos.
Além de ser mestre em estabelecer e gerenciar canais de comunicação.
O Gerente de Projetos é planejador e estrategista por natureza.
Tem intimidade com números, estatísticas e gestão orçamentária.
Tem espírito empreendedor e grande capacidade de realização.
O Gerente de Projetos é um ávido controlador de metas e prazos.
E tem aptidão para captação, gestão e controle de recursos.
O Gerente de Projetos cultiva hábitos de pesquisador.
Além de ter competência, conhecimento e experiência técnica.
PROJETO é uma palavra “prostituída” e usada para definir muitas coisas diferentes.
A definição de PROJETOS que vamos adotar é a oficial do PMI, aceita no planeta todo.
PROJETO é um esforço finito para produzir algo inédito, espetacular, inovador.
Cada lançamento de um foguete corresponde a um projeto.
O Programa Apollo (EUA) tinha 18 projetos (ou missões). O Programa Sputnik (URSS) tinha 5.
Programa é um conjunto de projetos correlatos e complementares.
Portfólio é o conjunto de programas, projetos e processos estratégicos da organização.
PROJETO é um empreendimento TEMPORÁRIO...
...com o propósito de criar algo ÚNICO.
“Temporário” significa que o projeto termina quando cumpre seu objetivo.
Este dia tem data marcada, abençoada e sacramentada.
“Único” significa que o projeto produziu algo que não poderia ser criado pelas vias normais.
Para ser considerada um projeto, uma ideia precisa:
1) Demonstrar relação com algo (relativamente) inovador, inédito, espetacular.
2) Obedecer a um prazo (praticamente) irrevogável.
3) Com recursos (relativamente) limitados e (preciosamente) controlados por pessoas.
Projetos e processos são coisas diferentes e complementares.
O cotidiano está para os processos, assim como a novidade está para os projetos.
Porque há coisas que devem ser feitas com frequência para garantir a sobrevivência.
E há coisas que, uma vez feitas, nos fazem evoluir e nos impulsionam para frente, para o futuro.
Processos são coisas feitas frequentemente para manter rotinas essenciais.
E projetos são coisas feitas de vez em quando para criar novidades e mudar algo.
Processos se repetem, sempre, do mesmo jeito (de preferência).
Por isso, muitos processos podem ser executados por máquinas (automatização).
Projetos são empreitadas nas quais se investe para transformar (melhorar) alguma coisa.
Por isso projetos são feitos, necessariamente, por pessoas e não por softwares.
Projetos podem dar origem a novos processos ou podem aperfeiçoar os processos existentes.
Em um ambiente onde só ocorrem processos, a hierarquia é tradicional.
Em um ambiente de projetos, a estrutura é matricial: forte, fraca ou balanceada.
Gerente Projeto A
Gerente Projeto B
Gerente Projeto C
Gerente Funcional X
Gerente Funcional Y
Gerente Funcional Z
PRESIDÊNCIA
Especialista em X
Especialista em X
Especialista em X
Especialista em Y
Especialista em Y
Especialista em Y
Especialista em Z
Especialista em Z
Especialista em Z
Quanto mais redondos os processos, mais sólida é a rotina da organização.
Quanto mais projetos bem-sucedidos, mais inovadora é a organização.
Se você fizer só projetos, pode ficar com o cotidiano comprometido.
Se você fizer só processos, pode ficar estagnado, enferrujado, obsoleto e ultrapassado.
Trabalho = processos + projetos. Teletrabalho = trabalho + metodologia + tecnologia.
Uma empresa saudável gerencia e equilibra a quantidade de processos e projetos...
...para se posicionar em um mercado dinâmico, competitivo e cheio de oportunidades e ameaças.
Fim
