SSuummáárriioo · 8 RREES SUULLTTAADDOOS ... visa obter ganhos de produtividade, redução de...

SSuummáárriioo

PP PPeerrffiill ............................................................................................................................................................................... I

PP11 DDeessccrriiççããoo ddaa OOrrggaanniizzaaççããoo .................................................................................................................................... I

aa)) IInnssttiittuuiiççããoo,, pprrooppóóssiittooss ee ppoorrttee ddaa oorrggaanniizzaaççããoo ....................................................................................................... I

bb)) SSeerrvviiççooss oouu pprroodduuttooss ee pprroocceessssooss .......................................................................................................................... I

cc)) SSóócciiooss,, mmaanntteenneeddoorreess oouu iinnssttiittuuiiddoorreess ................................................................................................................... I

dd)) FFoorrççaa ddee TTrraabbaallhhoo .................................................................................................................................................. II

ee)) CClliieenntteess ee MMeerrccaaddooss .............................................................................................................................................. II

ff)) IInnssuummooss ee ffoorrnneecceeddoorreess .......................................................................................................................................... II

gg)) SSoocciieeddaaddee .............................................................................................................................................................. II

hh)) PPaarrcceeiirrooss ............................................................................................................................................................... III

PP22 CCoonnccoorrrrêênncciiaa ee AAmmbbiieennttee CCoommppeettiittiivvoo ................................................................................................................ III

aa)) AAmmbbiieennttee ccoommppeettiittiivvoo ............................................................................................................................................ III

bb)) DDeessaaffiiooss eessttrraattééggiiccooss ............................................................................................................................................ III

PP33 AAssppeeccttooss RReelleevvaanntteess .......................................................................................................................................... IV

PP44 HHiissttóórriiccoo ddaa BBuussccaa ddaa EExxcceellêênncciiaa ....................................................................................................................... V

PP55 OOrrggaannooggrraammaa ...................................................................................................................................................... VI

11 LLIIDDEERRAANNÇÇAA ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 11

11..11 GGoovveerrnnaannççaa CCoorrppoorraattiivvaa ............................................................................................................................................................................................................................................................................ 11

11..22 EExxeerrccíícciioo ddaa lliiddeerraannççaa ee PPrroommooççããoo ddaa CCuullttuurraa ddaa EExxcceellêênncciiaa ........................................................................................................................................................ 33

11..33 AAnnáálliissee ddoo ddeesseemmppeennhhoo ddaa oorrggaanniizzaaççããoo .......................................................................................................................................................................................................................... 66

22 EESSTTRRAATTÉÉGGIIAASS EE PPLLAANNOOSS ...................................................................................................................................................................................................................................................................................... 88

22..11 FFoorrmmuullaaççããoo ddaass eessttrraattééggiiaass .................................................................................................................................................................................................................................................................. 88

22..22 IImmpplleemmeennttaaççããoo ddaass eessttrraattééggiiaass .................................................................................................................................................................................................................................................. 1100

33 CCLLIIEENNTTEESS ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 1133

33..11 IImmaaggeemm ee ccoonnhheecciimmeennttoo ddee mmeerrccaaddoo ................................................................................................................................................................................................................................ 1133

33..22 RReellaacciioonnaammeennttoo ccoomm cclliieenntteess ........................................................................................................................................................................................................................................................ 1155

44 SSOOCCIIEEDDAADDEE.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 1177

44..11 RReessppoonnssaabbiilliiddaaddee SSoocciiooaammbbiieennttaall .......................................................................................................................................................................................................................................... 1177

44..22 DDeesseennvvoollvviimmeennttoo SSoocciiaall .......................................................................................................................................................................................................................................................................... 2200

55 IINNFFOORRMMAAÇÇÕÕEESS EE CCOONNHHEECCIIMMEENNTTOO .................................................................................................................................................................................................................................................. 2233

55..11 IInnffoorrmmaaççõõeess ddaa oorrggaanniizzaaççããoo ............................................................................................................................................................................................................................................................ 2233

55..22 AAttiivvooss iinnttaannggíívveeiiss ee ccoonnhheecciimmeennttoo oorrggaanniizzaacciioonnaall ........................................................................................................................................................................................ 2255

66 PPEESSSSOOAASS .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 2299

66..11 SSiisstteemmaass ddee TTrraabbaallhhoo ................................................................................................................................................................................................................................................................................ 2299

66..22 CCaappaacciittaaççããoo ee DDeesseennvvoollvviimmeennttoo ................................................................................................................................................................................................................................................ 3311

66..33 QQuuaalliiddaaddee ddee VViiddaa ............................................................................................................................................................................................................................................................................................ 3322

77 PPRROOCCEESSSSOOSS .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 3366

77..11 PPrroocceessssooss pprriinncciippaaiiss ee pprroocceessssooss ddee aappooiioo .............................................................................................................................................................................................................. 3366

77..22 PPrroocceessssooss rreellaattiivvooss aa ffoorrnneecceeddoorreess ...................................................................................................................................................................................................................................... 4400

77..33 PPrroocceessssooss eeccoonnôômmiiccoo--ffiinnaanncceeiirrooss .......................................................................................................................................................................................................................................... 4422

88 RREESSUULLTTAADDOOSS .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 4466

88..11 RReessuullttaaddooss eeccoonnôômmiiccoo--ffiinnaanncceeiirrooss ........................................................................................................................................................................................................................................ 4466

88..22 RReessuullttaaddooss rreellaattiivvooss aa cclliieenntteess ee aaoo mmeerrccaaddoo ........................................................................................................................................................................................................ 4477

88..33 RReessuullttaaddooss rreellaattiivvooss àà ssoocciieeddaaddee ............................................................................................................................................................................................................................................ 4488

88..44 RReessuullttaaddooss rreellaattiivvooss aa ppeessssooaass.................................................................................................................................................................................................................................................... 4499

88..55 RReessuullttaaddooss rreellaattiivvooss aa pprroocceessssooss ............................................................................................................................................................................................................................................ 5500

88..66 RReessuullttaaddooss rreellaattiivvooss aa ffoorrnneecceeddoorreess .................................................................................................................................................................................................................................... 5522

I

PPEERRFFIILL DDAA OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO

PP11 DDeessccrriiççããoo ddaa OOrrggaanniizzaaççããoo

aa)) IInnssttiittuuiiççããoo,, pprrooppóóssiittooss ee ppoorrttee ddaa oorrggaanniizzaaççããoo (1) Companhia de Saneamento de Minas Gerais – COPASA MG. (2) Trata-se de empresa brasileira de economia mista, de capital aberto, com sede na cidade Belo Horizonte (MG), sendo seu principal acionista o Governo do Estado de Minas Gerais, com ações negociadas no Novo Mercado da Bovespa. (3) Surgiu em 1963 como Companhia Mineira de Água e Esgoto (COMAG), alterando em seguida a denominação para Companhia de Saneamento de Minas Gerais, por meio da Lei Estadual 6.475, de 14 de novembro de 1974. (4) Suas principais atividades são apresentadas na própria Missão: Prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos, contribuindo para o desenvolvimento sócio-econômico e ambiental. (5) As principais informações acerca do porte da organização são apresentadas na Tabela P1.1:

Indicadores financeiros (*) Instalações & Equipamentos Quantidade

Receita Operacional Líquida (R$/mil) 2.202.230 Departamentos Operacionais 08

Custos Operacionais Totais (R$/mil) 1.691.530 Distritos Operacionais 40

Lucro Líquido (R$/mil) 525.306 Laboratórios Regionais e Distritais 29

Ativo Total (R$/mil) 6.922.794 Estações de Tratamento de Água – ETAs 1.155

Patrimônio Líquido (R$/mil) 3.731.416 Estações de Tratamento de Esgoto – ETEs 102

Indicadores operacionais (*) Água Esgoto Captações superficiais e subterrâneas 1.727

Número de ligações faturadas (un) 3.384.735 1.885.478 Reservas ambientais / Total de 23,2 ha 14

Extensão de rede (Km) 41.618 15.327 Frota de veículos 3.687

Municípios Concessão (1) 612 199 Oficina de Hidrômetros 01

Municípios Operação (2) 603 150 Almoxarifados de materiais: Centrais, Regionais e Distritais

19

População Atendida (mil hab.) 12.756 7.539

Tabela P1.1 (*) Os dados são do Relatório de Sustentabilidade 2009 (1) Total de municípios onde a empresa detém qualquer concessão: sedes, vilas, povoados ou outros (2) Total de municípios onde a empresa detém qualquer operação: sedes, vilas, povoados ou outros

(6) A Copasa considera como principais partes interessadas, para fins de relacionamento institucional: Mercado de Capitais e Investidores, Governo do Estado de Minas Gerais, Prefeituras Municipais, Clientes, Empregados, Fornecedores e Prestadores de Serviços, Sociedade e Comunidades.

bb)) SSeerrvviiççooss oouu pprroodduuttooss ee pprroocceessssooss (1) A atividade-fim da Copasa é a prestação de serviços públicos de abastecimento de água, por meio dos processos de captação, adução e tratamento de água bruta e distribuição de água tratada, e de esgotamento sanitário, por meio dos processos de coleta, transporte, tratamento e disposição final. Quanto aos resíduos sólidos - tratamento e disposição final - a Copasa ainda não iniciou as operações desses serviços. (2) As Diretorias de Operação Metropolitana, Norte e Sudoeste são responsáveis pela atividade-fim da Copasa nas regiões onde atuam e gerenciam os processos principais do negócio por meio de suas unidades administrativas e operacionais denominadas Departamentos, Superintendências, Divisões e Distritos. Os processos de apoio são gerenciados pelas unidades organizacionais vinculadas ao Conselho de Administração (Auditoria), à Presidência (Planejamento Estratégico, Comunicação Institucional, Procuradoria Jurídica) e às demais Diretorias, a saber: Gestão Corporativa (Apoio Logístico, Recursos Humanos, Telecomunicações e Tecnologia da Informação); Financeira e de Relações com Investidores (Comercial, Contabilidade, Custos e Patrimônio, Financeira e de Relações com Investidores); Meio Ambiente e Novos Negócios (Novos Negócios, Apoio Técnico, Meio Ambiente e Recursos Hídricos); e Planejamento e Gestão de Empreendimentos (Engenharia, Licitações e Estudos de Custos, Planejamento e Gestão de Empreendimentos). (3) As principais tecnologias, incluindo algumas ferramentas de gestão, são apresentadas na Tabela P1.2.

Tecnologias & Aspectos fundamentais

BSC (Balanced Scorecard) - Orienta todo o processo de gestão estratégica, por meio de indicadores de desempenho institucional

SADGE (Sistema de Apoio ao Desenvolvimento da Gestão Empresarial) – Utilizando software desenvolvido na própria empresa, avalia, semestralmente, as práticas de gestão e os respectivos padrões de trabalho das unidades, com base nos critérios do PNQS

ERP (Enterprise Resource Planning) – Permite a gestão integrada dos sistemas de Finanças, Recursos Humanos, Controladoria e Orçamentos, Empreendimentos, Manutenção e Gestão de Frotas, Suprimentos, Licitações e Portal de Autoatendimento

SILEIM (Sistema de Leitura e Impressão Simultânea) - Permite a realização, em tempo real, da leitura de consumo, processamento, emissão e entrega de contas aos clientes, mediante a transmissão de dados sem fio, via GPRS

Portal Corporativo - Conjunto de softwares que permitem a criação de um ambiente único e centralizado para integração dos sistemas de informações da Companhia

SIGMA (Sistema Gerencial de Manutenção Eletromecânica) – Responsável pela reestruturação e informatização das áreas de manutenção

Software “Winisis” - Desenvolvido pela Unesco, é utilizado na gestão da Biblioteca da Companhia; permite aos empregados consultarem o acervo on line e solicitar materiais de seu interesse por telefone ou e-mail

Programa 3T (Telemedição, Telesupervisão e Telecomando) - Desenvolvido pela Copasa, utiliza a tecnologia “SCADA”, responsável pela medição e transporte de dados operacionais; seu objetivo é monitorar à distância, em tempo real, o abastecimento de água na RMBH

Sistemas de Informação Geográfica / GIS1 - Ferramentas computacionais para geoprocessamento, possibilitam análises complexas, ao integrar dados de diversas fontes e criar bancos de dados geo-referenciados no que tange às redes de distribuição da Companhia

SATI – Sistema de Atendimento Integrado – O projeto dos veículos do SATI, utilizados por todos os distritos operacionais, visa obter ganhos de produtividade, redução de perdas de água na distribuição, elevação da qualidade dos serviços e da satisfação dos clientes

Sistema de Rádios Digitais – Utiliza rádios digitais com software específico para comunicação e monitoramento das equipes de manutenção de redes, permitindo, além do envio de mensagens de texto, o georreferenciamento dos veículos em campo

Sistema de Automação de Montes Claros – Em fase de implantação, este projeto da Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico (DVPD) utiliza a tecnologia de rádios digitais broadband wireless no processo de automação da distribuição de água da maior cidade do Norte de Minas

Tabela P1.2 cc)) SSóócciiooss,, mmaanntteenneeddoorreess oouu iinnssttiittuuiiddoorreess (1) Composição acionária da Copasa: Estado de Minas Gerais (53,07%), Ações em Circulação (46,61%) e Ações em Tesouraria (0,32%). (2) A instância controladora imediata, integrante da administração, é o Conselho de

1 – - Sumário -

II

Administração. (3) As principais necessidades e expectativas dos sócios em relação à empresa implicam na prática de um modelo de gestão que tenha por base a transparência, a equidade de tratamento, a prestação de contas e a responsabilidade corporativa, de acordo com os preceitos de Governança Corporativa exigidos pelo Novo Mercado e em consonância com a Lei das SA.

dd)) FFoorrççaa ddee TTrraabbaallhhoo (1)(2)(3) A força de trabalho da Copasa é formada por 11.553 empregados efetivos e temporários, com vínculo regido pela CLT, além de 8 aprendizes (CLT), 94 estagiários (Lei 11.788), 13 conselheiros e 09 diretores, totalizando 11.677 pessoas, sendo Meio Ambiente, Engenharia, Jurídico e Financeiro as áreas de maior concentração de estagiários. (4) Na Copasa, a quantidade de empregados de terceiros, com atividades associadas aos processos principais do Negócio, não ultrapassam 5% do total da força de trabalho. (5)(6) A distribuição percentual dos empregados, por nível de escolaridade e funcional, bem como suas necessidades e expectativas, são apresentadas na Tabela P1.3.

Perfil dos empregados por níveis de escolaridade

Efetivos (1) Temporários (2)

Perfil dos empregados por níveis funcionais

Efetivos (1)

Temporários (2)

Quant. % Quant. % Quant. % Quant. %

Doutorado 02 0,01 - - Gerencial 187 1,62 - -

Mestrado 44 0,38 - - Administrativo / Operacional 11.301 98,38 65 100,0

Pós-graduação 213 1,85 - - SUB-TOTAL 11.488 100,0 65 100,0

Especialização 523 4,55 - - TOTAL 11.553

Superior completo 1136 9,88 07 10,76 Obs: A soma de (1)+(2) corresponde ao número de empregados da Copasa Necessidades & Expectativas - As relacionadas à oportunidade de crescimento e à remuneração compatível com o mercado são identificadas e tratadas no Plano de Carreiras, Cargos e Salários - PCCS. No que tange a motivação para o trabalho, desenvolvimento profissional, saúde e segurança do trabalho, benefícios e comportamento ético, sua identificação e tratamento dá-se, respectivamente, por meio de Pesquisa de Clima Organizacional, Programa de Educação Corporativa, Programa de Controle de Medicina Ocupacional, Acordo Coletivo e Código de Conduta Ética.

Superior incompleto 242 2,10 - -

Ensino médio completo 6409 55,78 50 76,92

Ensino médio incompleto 243 2,11 03 4,61

Ensino fundamental completo 1198 10,42 05 7,69

Ensino fundamental incompleto 1478 12,86 - -

SUB-TOTAL 11.488 65

TOTAL 11.553

Tabela P1.3

ee)) CClliieenntteess ee MMeerrccaaddooss (1) O mercado de atuação da Copasa é o Estado de Minas Gerais. Esse mercado é segmentado em quatro categorias de clientes, a saber: residencial, comercial, industrial e pública, conforme definido na tabela 3.1.1 - Segmentação de Mercado. Considerando que a Lei Federal 11.445, de 2007, estabelece os serviços públicos de abastecimento de água e de esgotamento sanitário como essenciais, devendo ser universalizados, a empresa define como clientes-alvo todas as pessoas físicas e jurídicas do seu mercado de atuação. (2) Esses clientes podem ser reais, factíveis ou potenciais definidos na tabela 3.1.2. Além disso, os clientes podem ser cadastrados como contratados, especiais ou normais definidos na tabela 3.1.2. (3) Não existem organizações atuando entre a empresa e seus clientes. (4) As principais necessidades e expectativas dos clientes, no que tange ao abastecimento de água, estão diretamente relacionadas aos requisitos qualidade, quantidade, regularidade e preço; já em relação aos serviços de esgotamento sanitário, convergem, além do preço, para a coleta e tratamento adequado dos esgotos.

ff)) IInnssuummooss ee ffoorrnneecceeddoorreess (1)(2)(3) Os fornecedores de materiais e serviços, que compõem a cadeia de suprimentos da Copasa, são selecionados e qualificados por meio de Editais Públicos de Licitação, com base na Lei Federal 8.666/93, e em critérios como preço, conhecimento e especificação técnica dos materiais necessários. Em linhas gerais, suas necessidades e expectativas se traduzem em requisitos básicos como participação nos processos licitatórios, cumprimento dos contratos e pontualidade nos pagamentos. Os principais fornecedores e os insumos, produtos ou serviços fornecidos são apresentados na Tabela P1.4.

Tipo de fornecedor Produtos & Serviços Principais fornecedores Custos R$ (mil) 2009

Concessionária de energia

Energia elétrica (baixa, média, alta tensão) Cemig 212.852

Telecomunicações Telefonia fixa, móvel e transmissão de dados Operadores Vivo e Oi 9.425

Serviços de engenharia Manutenções Empreiteiras contratadas 78.656

Materiais e equipamentos Produtos químicos Cataguases, Carbocloro, Beraca,

Nheel e Suall, entre outros 39.927 (a)

Sociedade / Natureza Outorgas de água bruta para captação (*) Ana / Igam

Materiais e equipamentos Hidrômetros

Materiais e equipamentos Tubos e Conexões de F

oF

o, PVC, PEAD,

CERAMICO, FG Saint Gobain, Plastubos, Tigre,

Polierg e Parapuan, entre outros, 79.772

Clientes Esgoto in natura + amostras de água para

análise Clientes das quatro categorias -

Tabela P1.4 (*) Entre as principais outorgas, destacam-se as das bacias federais dos rios Grande, São Francisco, Paraíba do Sul, Paranaíba e Sapucaí-Mirim, e, no âmbito estadual, das bacias dos rios Paraopeba, Pará, Juramento, Velhas, Mandu e Verde.

gg)) SSoocciieeddaaddee (1) As comunidades de relacionamento da Copasa, como as populações de baixa renda e rural, constam da Tabela P1.5. (2) Os potenciais impactos negativos que os produtos, processos e/ou instalações podem causar nas comunidades e na sociedade são apresentados na Tabela P1.5. (3) Seus principais passivos ambientais são o tratamento e a destinação final do lodo das ETAs, o lançamento de esgotos in natura, a regularização de outorgas e o licenciamento ambiental de sistemas existentes. (4) As principais necessidades e expectativas da sociedade e comunidades vizinhas estão apresentadas na Tabela P1.5.

III

Comunidades de relacionamento Necessidades & Expectativas Requisitos

Sociedade em geral Acesso aos serviços de saneamento básico Qualidade, regularidade e preço dos serviços

População de baixa renda Acesso aos serviços de saneamento básico Preço acessível / Tarifa Social

Comunidade estudantil Educação sanitária e ambiental Projeto Chuá

Comunidade rural Acesso aos serviços de saneamento básico Programa de Saneamento Rural

Entidades filantrópicas Descontos nas tarifas de água e esgoto Contrato de subvenção

Setor Cultural Apoio financeiro aos programas e projetos Apoio Cultural – Lei Rouanet

Cons. Mun. Direitos Criança e Adolescente Apoio financeiro aos programas e projetos Fundo da Infância e da Adolescência – FIA

Setor de Esportes & Lazer Apoio financeiro aos programas e projetos Lei Federal de Incentivo ao Esporte

Produtos, Processos & instalações Impactos negativos potenciais

Captação de água bruta Redução de vazão de mananciais superficiais e subterrâneos

Distribuição de água Riscos vazamentos e perdas de água

Tratamento de água Riscos de acidentes com produtos químicos, com contaminação de pessoas, água e solo

Tratamento de esgotos Disposição inadequada de resíduos, com isco de contaminação de pessoas, da água e do solo

Tabela P1.5

hh)) PPaarrcceeiirrooss (1)(2)(3) As parcerias da Copasa são mais evidentes nas áreas de educação sanitária e proteção ambiental, como apresentado na Tabela P1.6, juntamente com os objetivos comuns associados e as necessidades e expectativas dos parceiros:

Programas Principais parceiros Objetivos comuns associados Início Necessidades e Expectativas

Programa Chuá Escolas Educação sanitária e ambiental 1986 Atender exigências do currículo

escolar

SIPAM Prefeituras e produtores rurais Preservação de mananciais 1989 Conscientização ambiental

Saneamento Rural

Sedru (*) Saneamento em vilas e povoados 1987 Implantar projetos simplificados de A

+ E

Meta 2010 Ima/Emater/UFMG/CBH-R.Velhas (**) Recuperação do Rio das Velhas 2003 Coletar e tratar esgotos gerados na

Bacia

Tabela P1.6 (*) Secretaria de Estado de Desenvolvimento Regional e Política Urbana (**) Instituto Mineiro de Agropecuária; Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural; Universidade Federal de Minas Gerais; Comitê da Bacia Hidrográfica do Rio das Velhas

(i) Partes interessadas na organização: (1) Mercado de Capitais e Investidores, (2) Clientes, (3) Governo Estado Minas Gerais, (4) Prefeituras Municipais (5) Público Interno, (6) Sociedade & Comunidades, (7) Fornecedores & Prestadores de Serviços, (8) Órgãos de Regulamentação Ambiental.

Principais necessidades e expectativas Requisitos

(1) Adotar práticas de governança corporativa Normas da CVM e Novo Mercado

(2) Qualidade, regularidade e preço dos serviços Cód. Defesa Consumidor / Portaria 518

(3) Garantir qualidade de vida e saúde da população

Diretrizes e Programas Estruturadores

(4) Universalização dos serviços de saneamento básico

Contrato de Concessão

(5) Crescimento profissional, remuneração e segurança

PCCS + Legislação do Trabalho

(6) Relacionamento ético Código de Conduta Ética

(7) Cumprimento de legislação específica Lei 8666/93 – Licitação

(8) Cumprimento de legislação ambiental Legislações pertinentes

Tabela P1.7

PP22 CCoonnccoorrrrêênncciiaa ee AAmmbbiieennttee CCoommppeettiittiivvoo

aa)) AAmmbbiieennttee ccoommppeettiittiivvoo (1)(2) A Copasa detém a concessão de 71% dos serviços de água e 22% dos serviços de esgotos dos 853 municípios mineiros. Neste contexto, seus principais concorrentes são os municípios não concessionários, onde tais serviços são prestados por empresas ou autarquias municipais. Outros prováveis concorrentes seriam empresas privadas e municípios alavancados por financiamentos federais. (3) No entanto, uma soma de fatores garante vantagens competitivas à companhia em relação aos concorrentes, tais como: geração de caixa consistente e solidez financeira; acesso a fontes de financiamento em condições favoráveis para a implementação de sua estratégia de crescimento; receita amparada por instrumentos formais de longo prazo (contratos de concessão e contratos de programa); disponibilidade de recursos hídricos; outorga para utilização da água da maioria dos mananciais e propriedade ou direito de uso dos terrenos onde se encontram esses mananciais; excelência técnica operacional e uma base de clientes diversificada e pulverizada com baixo índice de inadimplência. (4) A aprovação do marco regulatório do setor de saneamento, por meio da Lei do Saneamento n

o. 11.445/07, é uma

das principais mudanças no ambiente competitivo, ao introduzir os Contratos de Programas com os municípios, instituindo o planejamento conjunto dos investimentos e estabelecendo níveis de atendimento para um período de 30 anos. Além desta, outras legislações em vigor têm exigido maiores adequações da Companhia, visando ampliar sua competitividade, como é o caso da Lei 9605/98, que trata dos crimes ambientais e exige investimentos para regularização dos passivos existentes nessa área. Outros fatores de natureza política (fortalecimento da posição dos municípios nas negociações de concessões), econômica (inexistência de fontes de recursos não onerosos) e legal (criação da Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento de Água e de Esgotamento Sanitário do Estado de Minas Gerais) também sinalizam mudanças no horizonte da Companhia. bb)) DDeessaaffiiooss eessttrraattééggiiccooss (1) Os principais desafios estratégicos da Copasa são: a) conforme já comunicado ao Mercado, atingir as metas de 100% e 95%, respectivamente, de atendimento das populações beneficiadas com água tratada e esgotamento sanitário, elevando para 70% (contra 32% em 2006) o índice de tratamento dos esgotos coletados; b) prestar serviços de esgotamento sanitário, onde já opera a concessão de água, em 51 municípios com mais de 15 mil habitantes até 2010 e em 390 municípios com menos de 15 mil habitantes até 2015; c) prestar serviços de água e esgotos em 33 novos municípios com mais de 15 mil habitantes; d) criar condições internas e externas para consolidar o Negócio

IV

que, a partir da última revisão do Planejamento Estratégico, concluída em março de 2010, passou a incluir os resíduos sólidos para fins de reciclagem, tratamento e disposição final; e) internalizar a nova Visão da empresa: Ser reconhecida como referencial de excelência empresarial, mediante o aprimoramento contínuo das práticas de Governança Corporativa voltadas para a qualidade da gestão e a satisfação dos acionistas, investidores, clientes, fornecedores, empregados, comunidades e demais partes interessadas. (2) Além do Governo do Estado de Minas Gerais e da Secretaria de Estado de Desenvolvimento Regional e Política Urbana – SEDRU, à qual está diretamente subordinada, a Copasa mantém parcerias estratégicas com órgãos e empresas ligadas ao meio ambiente, como a Agência Nacional de Águas – ANA e o Instituto Mineiro de Gestão das Águas – IGAM, visando à obtenção de outorgas de captação de água para abastecimento público; com as Prefeituras Municipais, de forma a negociar previamente suas ações de saneamento; com a Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento de Água e de Esgotamento Sanitário do Estado de Minas Gerais e o próprio Ministério Público Estadual, com quem tem celebrado Termos de Ajuste de Conduta visando a regularização dos passivos ambientais. (3) Na Copasa, a gestão da busca de inovações e soluções tecnológicas, visando à otimização dos processos, está concentrada na Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico, à qual compete prospectar o mercado e celebrar convênios, contratos e termos de cooperação técnica com pessoas físicas e jurídicas, nacionais e estrangeiras, visando a avaliação de tecnologias e a realização de pesquisas destinadas à geração e aplicação de novos conhecimentos. A empresa, que já possui 40 marcas e 25 patentes registradas no Instituto Nacional de Propriedade Industrial – INPI – Tabela P2.1, desenvolve no momento 22 projetos voltados para a definição e incorporação de novas tecnologias Tabela P2.2. No que tange à introdução de novas ferramentas de gestão, a partir de 1998 a Copasa adotou o Modelo de Excelência de Gestão – MEG, introduzido no país pela Fundação Nacional de Qualidade e preconizado pela ABES como o modelo a ser seguido pelas empresas candidatas ao Prêmio Nacional de Qualidade em Saneamento – PNQS. Aqui, a adesão ao novo modelo deu-se, paulatinamente, a partir dos Sistemas do interior, atingindo em seguida os Distritos, até alcançar os Departamentos e, mais recentemente, em 2009, as Diretorias Operacionais às quais estão ligados. Desde então, a evolução do nível de gestão nas unidades operacionais da Copasa pode ser atestada pelos vários prêmios obtidos da ABES, no período. Somente a partir de 2006, com a implantação do Índice de Desenvolvimento do Sistema de Gestão (IDSG), as áreas meio da Copasa engajaram-se neste processo. O grau de exigência quanto à melhoria dos processos de gestão da Copasa deu novo salto em 2009, com a implantação do indicador GPRP, cujo objetivo é medir a qualidade, a eficiência e os resultados dos processos de gestão. Corporativamente, o primeiro grande teste do Sistema de Gestão pela Qualidade, da Copasa, está sendo a candidatura da empresa como um todo ao PNQS-2010, Nível II, além das candidaturas isoladas das Diretorias de Operação Metropolitana (Nível II), Sudoeste e Norte (Nível III).

Exemplos de patentes desenvolvidas em parceria com empregados Exemplos de projetos em andamento / Objeto

Tampão Duplo Apoio - Facilita a abertura e diminui os “mancamentos” dos tampões de F

oF

o em poços de visita, caixas de inspeção e manobras

de redes de água, esgoto e fiação. ETA em argamassa armada - Tem por finalidade principal o tratamento da água para abastecimento publico. Meio Filtrante com Uso de Manganês e Rejeito Silicoso para Tratamento de Água - Filtrar manganês das águas de abastecimento. ETE Móvel - Equipamento de pequeno porte, de fácil operação, manutenção, mobilidade, manuseio e que proporcionará o tratamento dos esgotos sanitários, com vazão de 4,6 l/s. Poço de Visita - Trata-se de poço de visita especial, com degraus, executado em tubo de concreto com bolsa interna. O objetivo é construir PVs resistentes, estáveis, estanques. Selim Cerâmico Cônico - Usado em ligações prediais de esgoto, tem por finalidade eliminar o uso de adaptadores.

1. Desenvolver, executar a montagem e avaliar, através de testes operacionais, a performance de um arranjo interno para baú de moto utilizado pela Equipe de Manutenção em Padrões de Ligação de Água (MPA); 2. Testar e avaliar a performance de uma ETE com reator de disco biológico rotativo (DBR) 3. Testar e avaliar a performance de uma bomba anfíbia (opera tanto dentro, quanto fora da água) 4. Testar e avaliar a performance de um sistema pressurizado de filtração, que visa remover o excesso de flúor presente em algumas águas subterrâneas 5. Testar e avaliar tampões de PV em fibra de vidro 6. Avaliar em projetos-piloto a proficiência da implantação de sistemas informatizados de transmissão de ordens de serviços e rastreamento de veículos do Sistema de Atendimento Integrado – SATI

Tabela P2.1 Tabela P2.2

PP33 AAssppeeccttooss RReelleevvaanntteess (1) O ambiente regulatório da Copasa tem por base um conjunto de leis, decretos, portarias, normas, regulamentos e regimentos internos da própria Empresa, alguns dos quais apresentados na Tabela P3.1.

Lei Federal no. 11.445/2007 - Regulamenta o setor de Saneamento Básico, no Brasil.

Lei Federal no. 9605/98 - Trata dos crimes e passivos ambientais.

Lei no. 8.666/93- Estabelece normas gerais sobre licitações e contratos administrativos pertinentes a obras e serviços.

CLT / Consolidação das Leis do Trabalho - Regulamenta as relações trabalhistas nos ambientes urbano e rural.

Portaria 518 / Ministério da Saúde - Estabelece procedimentos e responsabilidades relativos ao controle e vigilância da qualidade da água para consumo humano e seu padrão de potabilidade, e dá outras providências.

Regulamento de Listagem do Novo Mercado - Disciplina os requisitos para negociação de valores mobiliários de companhias abertas em segmento especial do mercado de ações da Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros (BM&FBOVESPA), denominado Novo Mercado, estabelecendo regras de listagem diferenciadas para essas Companhias, seus Administradores, Acionista Controlador, Acionistas e membros do Conselho Fiscal.

Lei Estadual no. 18.309/2009 - Cria a Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento de Água e de Esgotamento Sanitário do Estado de

Minas Gerais – ARSAE MG, em conformidade com a Lei Federal 11.445, de 05/01/2007.

Decreto Estadual no. 44.884/2008 - Regulamenta a prestação de serviços públicos de água e esgoto pela Copasa.

Estatuto Social - Define as competências da Companhia no que tange ao abastecimento de água, esgotamento sanitário, limpeza urbana e manejo de resíduos sólidos.

Código de Conduta Ética - Sistematização de diretrizes éticas que norteiem e guiem a atuação cotidiana da Copasa como empresa cidadã, em prol da vida, tendo como referência os Decretos Estaduais 43.673, de 04/12/2003, e 43.885, de 04/10/2004, bem como os Objetivos Estratégicos da Companhia.

Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante e Negociação de Valores Mobiliários de Emissão da Copasa - Estabelece políticas de divulgação e manutenção de sigilo de atos e fatos relevantes e negociação de Valores Mobiliários de emissão da Companhia e suas Subsidiárias Integrais.

Tabela P3.1

V

(2) A Copasa, considerando a abrangência do seu campo de atuação e, consequentemente, as necessidades e expectativas da sociedade quanto ao seu Negócio, possui ações, litígios, sanções e outras demandas judiciais em trâmite, devidamente acompanhadas e tratadas pelo setor jurídico da Companhia, com apoio das diversas unidades no que tange ao fornecimento de dados e informações técnicas relativas aos processos judiciais e extrajudiciais em curso. A partir de 2004, o aprimoramento dessa prática resultou na capacitação de empregados para atuarem como prepostos, facilitando e agilizando dessa forma a solução de questões legais, inclusive das socioambientais.

PP44 HHiissttóórriiccoo ddaa BBuussccaa ddaa EExxcceellêênncciiaa Os principais marcos da busca pela excelência são apresentados em Tabela P4.1 e Tabela P4.2.

1993 - Adoção do Sistema de Gestão pela Qualidade

1994 – Implantação do Programa "5S"

1995 – Implantação do Sistema de Padronização dos Procedimentos Gerenciais; Início dos trabalhos do Grupo de Auditores em "5S"

1996 - Estabelecimento de Calendário Hierarquizado de Reuniões

1997 - Realização de Pesquisa de Opinião dos Clientes

1998 – Implantação do Sistema de "Gerenciamento do Prêmio ABES de Qualidade"

1999 - Premiação das unidades de Araxá, Patos de Minas, Iturama e Santa Vitória com o PAQ, Nível I

2000 - Premiação das unidades de Frutal, Fronteira, Campos Gerais, Lavras e Virgolândia com o PNQS, Nível I; Certificação BS EN ISO 9002:1994 do Laboratório Central

2001 - Premiação das unidades de Dores do Indaiá, São Gonçalo do Abaeté, Alfenas, Andradas, Santo Antônio do Grama , Carlos Chagas e Mendes Pimentel com o PNQS, Nível I, e Patos de Minas, Nível II

2002 - Certificação Norma ISO 9001/2000 da unidade de Araxá; Premiação da unidade de Salinas com o PNQS, Nível I

2003 - Premiação das unidades de Botelhos, Virgem da Lapa e Itaipé com o PNQS, Nível I; premiação do Distrito do Alto Paranaíba no Prêmio Mineiro de Qualidade, na Faixa Ouro e Troféu Ouro; Recertificação BS EN ISO 9001:2000 - Nova Versão, do Laboratório Metropolitano

2004 - Premiação das unidades de Águas Vermelhas e Joaquim Felício, Nível I; Premiação do Distrito do Médio Paranaíba no Prêmio Mineiro de Qualidade, na Faixa Ouro e Troféu Ouro

2005 - Premiação do Distrito do Rio Verde e dos Sistemas de Abastecimento de Água de Janaúba e Claro dos Poções, com o PNQS, Nível I, e do Distrito do Baixo Rio Grande, na Faixa Prata do Prêmio Mineiro de Qualidade

2006 – Implantação do Índice de Desempenho do Sistema de Gestão – IDSG, com avaliações trimestrais; Premiação do Distrito do Médio Paranaíba, na Faixa Ouro do Prêmio Mineiro de Qualidade; premiação da Superintendência Operacional Sudoeste e do Distrito do Verde Grande, com o PNQS, no Nível II / Troféu Ouro, e das Superintendências Operacionais de Belo Horizonte e Vale do Aço, no Nível II / Troféu Prata; Recertificação BS EN ISO 9001:2000, do Laboratório Metropolitano

2007 - Premiação dos Departamentos Operacionais Oeste e Norte, com o PNQS, respectivamente nos Níveis III / Faixa Platina e II / Troféu Ouro

2008 - Participação no PNQS/2008, com a premiação do Departamentos Operacionais Sul e da Região Metropolitana, na faixa Prata – Nível II; Participação no PNQS/2008, com a premiação dos Departamentos Operacionais Sudeste e Nordeste, na faixa Ouro – Nível II

2009 – Premiação das Diretorias Operacionais Norte e Sudoeste, com o PNQS, no Nível II, Troféu Ouro, e da Diretoria Operacional Metropolitana, no Nível II / Troféu Prata; recertificação BS EN ISO 9001:2008 - Nova Versão, do Laboratório Metropolitano

2010 - Inscrição da Copasa no PNQS-2010, no Nível II, e das respectivas Diretorias Operacionais Sudoeste e Norte, no Nível III, e Metropolitana, no Nível II

Tabela P4.1

Além dos troféus PAQ, PNQS e PMQ, e da Certificação ISO, recebida pela 1a vez em 2000 pelo Laboratório Regional

da Empresa, em Belo Horizonte, a Copasa obteve uma série de outros prêmios nos últimos sete anos, em reconhecimento à qualidade de sua gestão, entre os quais:

Ano Reconhecimento da qualidade da gestão do negócio

2003 Prêmio Furnas Ouro Azul, na categoria Empresa, com o programa Sistema Integrado de Proteção dos Mananciais - SIPAM; Prêmio ABERJE, na categoria Vídeo de Comunicação Externa, concedido pela Associação Brasileira de Comunicação Empresarial;

2004 Prêmio Forest, concedido pelo Instituto Ambiental Biosfera, de Brasília (DF); Prêmio Empresa do Ano de Saneamento Ambiental, concedido pela revista Saneamento Ambiental, de São Paulo;

2005 Prêmio Melhor Empresa de Saneamento e Limpeza do País, da revista Balanço Anual-2005, da Gazeta Mercantil e IBMEC SP; Prêmio Melhores da Isto É Dinheiro, como “Melhor Empresa do País em Serviços de Utilidade Pública”, concedido por Isto É Dinheiro;

2006 Prêmio WWF Brasil, pelas ações desenvolvidas dentro do programa Sistema Integrado de Proteção dos Mananciais – SIPAM; Prêmio Ser Humano 2006, da ABRH-MG, pelo Programa de Prevenção e Atendimento ao Sujeito em Relação ao Álcool e às Drogas Prêmio As Maiores de Minas 2006, concedido pelo jornal Estado de Minas, em parceria com a FIEMG;

2007

Prêmio Melhores da Isto É Dinheiro, como “Melhor Empresa do País em Serviços de Utilidade Pública”, concedido por Isto É Dinheiro; IX Prêmio Minas Desenvolvimento Empresarial, Categoria “Empresa Excelência de Minas”, concedido pela revista Mercado Comum; Prêmio Excelência Empresarial, concedido pela Revista Conjuntura Econômica, da FGV, como melhor empresa nacional no Setor de Saneamento, com base na pesquisa “As 500 Maiores Sociedades Anônimas do Brasil”;

2008

Prêmio Valor 1000, concedido pelo jornal Valor Econômico, como melhor empresa de saneamento no Brasil; I Prêmio Abrasca de Criação de Valor, pela Associação Brasileira das Companhias Abertas, como a melhor empresa do setor de saneamento e serviços de água e gás. O prêmio considera ações de governança corporativa orientadas para a criação de valor e seu critério de avaliação é o adotado pela Universidade de Navarra, Espanha, a mesma academia que fornece métodos para a Nasdaq. A metodologia implica na valorização dos ativos dos acionistas e a consciência na trajetória dos preços dos papéis;

2009

Prêmio Valor 1000, concedido pelo jornal Valor Econômico como “Empresa de Valor 2009”. A escolha teve por base o Anuário Valor 1000, que faz um ranking das 1.000 maiores companhias do país. Além de eleita a “campeã das campeãs”, a Copasa foi escolhida pela 2º ano consecutivo a melhor empresa do Setor de Água e Saneamento do Brasil; Prêmio About Voto Popular, com o comercial criado pela agência de publicidade RC Comunicação e estrelado por Matheus Nachtergaele e Dercy Gonçalves. A propaganda é parte de uma campanha publicitária com outros 10 filmes, através dos quais a Companhia busca mostrar, de forma bem humorada, a qualidade dos seus serviços. O Prêmio About Voto Popular, realizado desde 1987 pela revista About, especializada em propaganda, é a única entre as competições publicitárias em todo o mundo em que o júri é formado exclusivamente por consumidores.

Tabela P4.2

VI

PP55 OOrrggaannooggrraammaa

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

ASSEMBLÉIA GERAL DE ACIONISTAS

CONSELHO FISCAL

PRE

VPR

GPRE

OVDR

SEGE

DVRS

ATPR

SPCA

DVIP

DVRC

DVRP

DPPE

DVDE

DVIE

DVEF

DVPE

PRJU

DVCJ

DVST

DVTB

DVCT

DGC

SPAL

DVSA

DVII

DVLC

DVLG

DVSP

DVTP

SPRH

DVBN

DVPS

DVCR

DVRH

DVED

DVSS

SPIN

DVAI

DVTI

DVSU

DVSG

DVSI

DVTL

SPAM

DVLA

DVHD

DPNN

DVCO

DVDO

DVCA

SPAT

DVHM

DVQA

DVPD

DVSR

SPGE

DVGE

DVEN

DMA

SPLC

DVEC

DVLI

DPGE

DVAG

DVGP

DVEP

SPEG

DVAS

DVPR

DVGC

DVPP

DPG

DVAE

DVNA

AUDI

DVUT

DVUP

DPNE

DVGD

DVND

DVOD

DTAJ

DTBJ

DTBM

SPCN

DVCN

DVVN

DNT

DPNT

DVGN

DVNT

DVMN

DTBP

DTBV

DTGA

DPOE

DVGO

DVOE

DVOO

DTAA

DTBG

DTPB

SPSO

DVSO

DVDD

DSO

DPSE

DVGS

DVSD

DVMS

DTAR

DTER

DTMR

DPSL

DVGL

DVSL

DVOL

DTAM

DTRG

DTMG

DTPU DTVP DTRV

DTSM

DTVS

SPBH

DVCB DTLE

DTNO

DTNT

DTSO

DTSL

SPSE

DVME

DVES

DPMT

DTAV

DTPA

DTCN

DTMV

DTRN

SPPR

DVMO

DVMA

DVRM

DVRV

DVSV

DPCO

DVAO

DVEO

DVOM

DTAP

DTAB

DTAS

SPAC

DVCD

DVEM

DMT

DPLE

DVAL

DVEL

DVML

DTCA

DTMP

DTVA

DTMF

DTSF

DTVG

SPMT

DVTE

DVAP

DVOB

DVQM

DFI

SPCM

DVAM

DVAR

DVFA

DVDC

SPCP

DVAT

DVCG

DVPT

SPFI

DVFI

DVFC

DVPF

DVTS

DVRI

DTOE

ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

SIGLA RESPONSÁVEL EMP. SIGLA RESPONSÁVEL EMP. SIGLA RESPONSÁVEL EMP. SIGLA RESPONSÁVEL EMP.

CF Conselho Fiscal 5 DVBN Maria de Lourdes 22 DPNE Sérgio Costa 7 DVAO Rogério Pires 6

CA Conselho Administ. 9 DVPS José Carlos Amarante 28 DVGD Marden Barbosa 8 DVEO Carlos Eduardo 128

PRE Ricardo Simões 24 DVCR Maria Cristina Amorim 19 DVND Paulo Afonso 30 DVOM Fernando Otávio 11

VPR Ziza Valadares 4 DVRH Ana Maria Gomes 11 DVOD Márcio Benjamim 10 DTAP Carlos Edésio 383

GPRE Vespasiano Souza 3 DVED Maria de Fátima 22 DTAJ Luciana Vieira 204 DTAB Júnia Silveira 313

OVDR Margarida Ubaldo 3 DVSS Alexandre Faria 48 DTBJ Adalberto Pereira 170 DTAS Eurípedes Guerra 216

SEGE Kátia Roque 8 SPIN Heloisa Dias 5 DTBM Gerson Liê 274 DPLE Valério Gambogi 2

DVRS Luciana Silveira 2 DVAI Fernando César 37 DPNT Daniel Antunes 3 DVAL Antônio Winter 25

ATPR Cassilda Carvalho 10 DVTI Becson Salles 8 DVGN Cláudia Madureira 10 DVEL Fernanda Miranda 14

DPPE Juarez Panisset 2 DVSU Maria Cristina 40 DVNT Roberto Botelho 34 DVML Luiz Fernando 23

DVDE João Henrique 7 DVSG Marcos Antônio 32 DVMN Rômulo Souza 30 DTCA Albino Júnior 233

DVIE Lídia Cerqueira 6 DVSI Alcione Azalin 35 DTBP Flávio Lúcio 128 DTMP Gildo Batista 234

DVEF Silvana Abreu 11 DVTL Luiz Gallo 27 DTBV Eduardo Rigotto 254 DTVA Franklin Otávio 279

DVPE Marcos Souza 12 DFI Paula Vasques 5 DTGA Marco Antônio 196 SPAC Túlio Coelho 3

PRJU José Veloso 4 SPCM Claudio Gomes 2 DTMF Nícia Abreu 128 DVCD Marco Haddad 11

DVCJ Adlei Carvalho 24 DVAM Alessandro Pontes 9 DTSF Domingos Sávio 93 DVEM Aulluz Afonso 15

DVST Brígida Porto 12 DVAR Ângelo Paiva 29 DTVG Caetano Diogo 332 DVOB Marcio Brant 11

DVTB Celson Alencar 10 DVFA Agostinho Miranda 24 SPCN João Evaristo 2 DVQM William Allan 28

DVCT Alessandra Rocha 9 DVDC Marcos Otávio 13 DVCN Luiz Carlos 7 DSO Gelton Palmieri 3

SPCA Henrique Bandeira 3 SPCP Pacífico Augusto 2 DVVN Vladmir Stein 8 DPOE Roberto Bretas 3

DVIP Nadma Barbosa 14 DVAT Ademir Ovídio 9 DMT Juarez Amorim 3 DVGO Eliane Neves 22

DVRC Ricardo Henrique 91 DVCG Geraldo Calçado 24 DPMT João Andrade 4 DVOE João Batista 20

DVRP Sônia Gandra 11 DVPT Sílvio Cabral 25 SPBH Eneida M.Lima 4 DVOO Eustáquio Sidnei 14

DMA Carlos Gonçalves 4 SPFI Valdir Santos 2 DVCB Ronan César 226 DTAA Geraldo Magela 159

DPNN Claudio Dotti 3 DVFI Piér Senesi 7 DTLE Rogério M.Abreu 111 DTBG Francisco Fraetta 226

DVCO Francisco Palmieri 6 DVFC Antônio Laia 18 DTNO José Luiz 126 DTPB Jairo Carneiro 157

DVDO Maria Cristina Alves 4 DVPF Suami Cruz 12 DTNT José Fonseca 111 DTPU Fernando Medeiros 150

DVCA Luiz Barreto 5 DVTS Sandoval Murta 15 DTSO Túlio Vianna 91 DPSE Júlio César 2

SPAT Mário César Horta 10 DVRI Eduardo Raso 4 DTSL David Bichara 131 DVGS Jane Elisa 16

DVHM Arnaldo Reis 54 DPG Marcos Teixeira 7 DTOE Élcio Siqueira 115 DVSD José Alvim 15

DVQA Airis Horta 56 DPGE Luiz Mazeo 5 SPMT Clébio Batista 4 DVMS Manoel Afonso 16

DVPD Vanir Augusto 27 DVAG Júlio César 4 DTAV Sérgio Neves 216 DTAR Adailtadeu Santana 173

DVSR José Maurício 26 DVGP Maurício Vieira 7 DTPA Vicente Paulo 295 DTER Wilson Milani 210

SPAM Célia Rennó 2 DVEP Rogério Grandi 6 DTCN Marcelo Godinho 209 DTMR Narciso Lanini 191

DVLA Paulo Emílio 13 DVAE Marcus Tulius 1 DTMV Edivaldo Silva 176 DTVP Daniel de Lima 129

DVHD Ronaldo DeLuca 47 SPEG Rodrigo Varella 4 DTRN Ronaldo Paulinelli 99 DPSL Guilherme Frasson 4

SPGE Marcelo Gaio 4 DVAS Mauro Miranda 103 SPPR Délio Fonseca 2 DVGL Alceu Gaiga 22

DVGE Ricardo Negri 4 DVPR Carlos D’vila 22 DVMO Glaycon Brito 188 DVSL Simão Pedro 29

DVEN Paulo Cherem 5 DVGC Túlio Monteiro 14 DVMA Vanessa Cruz 38 DVOL Luis Eduardo 20

DGC Gelton Palmieri 5 DVPP Paulo Rabello 10 DVRM Mauro Diniz 135 DTAM Tales Mota 197

SPAL Renata Gomes 3 SPLC Eustáquio Schmitz 2 DVRV Nelson Cunha 135 DTRG José Dias 191

DVSA Patrícia Leão 82 DVEC Judismar Vieira 8 DVSV Joaquim Paulo 121 DTMG Ricardo Bruno 221

DVII William Souza 5 DVLI Maurício Soares 16 SPSE Eugênio Lima 3 DTRV Marco Aurélio 320

DVLC Ana Maria Mateus 51 DVNA Robson Reis 16 DVME Solange Costa 53 DTSM Vasco Gil 249

DVLG Lúcia de Fátima 5 AUDI Reginaldo Resende 2 DVES Fernanda Castro 7 DTVS Alvimar Andrade 281

DVSP Antônio João Perdigão 150 DVUT Adriana Oliveira 9 DVTE José Maria 239 SPSO Jorge Luiz 2

DVTP Edison Antônio 73 DVUP José Geraldo 8 DVAP Luiz H.Coelho 59 DVSO Dulce Luiza 10

SPRH Lúcia Aguiar 14 DNT Márcio Kangussu 3 DPCO Márcio Pereira 1 DVDD Patrícia Pirauá 6

C O M I S S Õ E S

Ética P

Haroldo Alves 6 CICE Paulo Roberto Cherem 10

Permanente de Licitação de Obras, Serviços e Materiais Amélia Maria de Fátima 4 Licitação Modalidade Pregões Hegberto Correa Lima 7

COJE Pacífico Augusto 8 GADVI José Eustáquio Souza 5

1

11 LLIIDDEERRAANNÇÇAA

11..11 GGoovveerrnnaannççaa CCoorrppoorraattiivvaa

aa)) RReevviissããoo ddee vvaalloorreess ee pprriinnccííppiiooss oorrggaanniizzaacciioonnaaiiss Os valores e os princípios organizacionais promotores da cultura da excelência, que contempla as necessidades das partes interessadas, são estabelecidos no PE elaborado em 2003 e no Código de Conduta Ética, criado em 2005. Em 2005, o PE foi atualizado em função de diretrizes traçadas pela Direção da Empresa, conforme descrito em 2.1. Em 2007, a decisão foi manter os valores e princípios, inclusive a Visão e a Missão. Na revisão do PE, em 2009/2010, foram atualizados os valores e princípios organizacionais, apresentados na tabela 1.1.1, visando o fortalecimento da cultura da excelência empresarial, a criação de valor para as partes interessadas e o desenvolvimento sustentável da Empresa.

VALORES E PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS

I – Definição do Negócio: Soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos. II – Missão: Prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos, contribuindo para o desenvolvimento sócio-econômico e ambiental. III – Visão de Futuro: Ser reconhecida como referencial de excelência empresarial.

IV – Princípios, Crenças e Valores: A atuação da Empresa é pautada por:

Diálogo permanente com o poder concedente;

Crescimento sustentável;

Responsabilidade socioambiental;

Preservação dos recursos hídricos;

Alto nível de Governança Corporativa;

Atenção aos interesses dos acionistas;

Valorização dos empregados;

Foco na satisfação do cliente;

Qualidade dos serviços prestados;

Parceria no relacionamento com os fornecedores.

V - Políticas Empresariais:

Gestão Empresarial: Praticar modelo de gestão orientado no PE, com foco na sustentabilidade do negócio;

Gestão Operacional: Atingir a excelência nos sistemas operacionais, compatível com a relação custo-benefício;

Gestão de Empreendimentos: Planejar, executar e gerir os empreendimentos;

Logística e Infra-estrutura Administrativa: Promover soluções em logística e infra-estrutura administrativa;

Gestão de Pessoas: Promover desenvolvimento, bem-estar, saúde, segurança e valorização dos empregados;

Concessões: Manter e ampliar as concessões;

Desenvolvimento Tecnológico: Promover o desenvolvimento tecnológico dos produtos, serviços e processos;

Comunicação Social: Promover a comunicação de forma clara e transparente;

Gestão Comercial: Promover a comercialização de produtos e serviços e aprimorar o relacionamento com os clientes;

Gestão Ambiental: Contribuir para a preservação do meio ambiente;

Auditoria: Identificar a conformidade dos processos e promover ações preventivas e/ou corretivas;

Relacionamento com Investidores: Disseminar as informações, perspectivas e estratégias para o mercado de capitais;

Resíduos Sólidos: Estabelecer estratégias e prover soluções para atuação no mercado de resíduos sólidos;

Tecnologia da Informação: Prover soluções de TI e telecomunicações que atendam às estratégias e processos do negócio;

Novos Negócios: Identificar e avaliar oportunidades para efetivar novos negócios no Brasil e no exterior;

Gestão de Processos Jurídicos: Promover a defesa e a segurança jurídica empresarial;

Gestão Financeira: Gerir os recursos financeiros com foco na expansão e sustentabilidade;

Gestão Contábil: Atribuir qualidade e confiabilidade ao registro dos atos econômicos e financeiros;

Gestão da Responsabilidade Social: Estabelecer, promover e consolidar ações de responsabilidade social.

VI - Código de Conduta Ética Relacionamentos no Âmbito Interno e Externo da Copasa: Meio Ambiente: A Copasa tem como compromisso e princípio fundamental o respeito e a preservação do meio ambiente e dos recursos hídricos, atuando de forma legal, preventiva e educacional, visando a sustentabilidade ambiental, a saúde e a qualidade de vida da população.

Clientes: A Copasa tem como compromisso atender, com excelência, as necessidades de seus clientes, atuando sempre de acordo com a ética, suas diretrizes estratégicas e institucionais.

Comunidade: As relações com a comunidade são pautadas por princípios éticos, de cidadania, responsabilidade e bem-estar social, sempre com transparência, postura proativa e respeito aos valores culturais, visando o desenvolvimento sustentável dos negócios da Copasa e das comunidades.

Acionistas: As relações com os acionistas são regidas por princípios éticos e legais, com comunicação e informações fidedignas, transparentes e isonômicas, que traduzem a realidade e permitem o acompanhamento do desempenho da Copasa, visando a competitividade, rentabilidade e segurança financeira do capital.

Imprensa: As relações com a imprensa são pautadas pela ética, confiança, respeito, objetividade, tempestividade e transparência, visando preservar o prestígio da Empresa, seu conceito e sua imagem junto a clientes, comunidades, governos e mercados.

Fornecedores: As relações com fornecedores de bens e serviços devem ser orientadas por critérios técnicos e profissionais, por princípios éticos, respeito às leis e às normas vigentes, visando o estrito atendimento às necessidades da organização, sem conceder tratamento preferencial a quem quer que seja.

Sindicatos: A Copasa mantém com os sindicatos uma relação de respeito, observando os princípios legais e éticos.

Empregados: O relacionamento da Copasa com seus empregados pauta-se pelo respeito e cumprimento da legislação, dos contratos, acordos coletivos do trabalho e normas internas.

Tabela 1.1.1 - Valores e Princípios Organizacionais.

bb)) TTrraattaammeennttoo ddaass qquueessttõõeess ééttiiccaass nnooss rreellaacciioonnaammeennttooss iinntteerrnnooss ee eexxtteerrnnooss Desde 2003, fundamentadas em princípios, crenças e valores apresentados no PE da Copasa, as regras de conduta para os integrantes da administração e para a força de trabalho são estabelecidas no conjunto de Normas e Procedimentos, na Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante e, mais precisamente, no Código de Conduta Ética. Essas regras são aplicadas a todos os empregados, estagiários, prestadores de serviço e aqueles que exercem mandato, ainda que transitoriamente e sem remuneração, por eleição, nomeação, designação, contratação ou qualquer outra forma de investidura ou vínculo. A conduta de todos aqueles a quem se aplica este Código deve ser regida pela transparência, honestidade, legalidade, fidelidade ao interesse público, cortesia, sentido de cooperação e eficiência. Entre os canais de comunicação, disponíveis na Intranet e Internet, aptos a receber reclamações, denúncias e sugestões da força de trabalho, da sociedade e demais partes interessadas, incluem-se Fale Conosco, Ouvidoria e Comissão de Ética, além do telefone 115 e agências de atendimento. As violações às regras de conduta ética acarretam censura a ser aplicada pela Comissão de Ética e, também, podem constituir

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infrações passíveis de medidas disciplinares, incluindo a rescisão contratual, observadas a legislação e a NP - Sistema Disciplinar. Os procedimentos a serem adotados para apuração de fato ou ato que, em princípio, se apresente contrário à ética, estão definidos no Manual de Procedimentos para Apuração de Denúncias e Irregularidades.

cc)) IIddeennttiiffiiccaaççããoo,, ccllaassssiiffiiccaaççããoo ee ttrraattaammeennttoo ddooss rriissccooss eemmpprreessaarriiaaiiss mmaaiiss ssiiggnniiffiiccaattiivvooss Conforme descrito em 2.1.c, os riscos empresariais que possam afetar as atividades e o desenvolvimento sustentável da Empresa são identificados, desde 2003, durante o processo de elaboração e revisão do PE. Nesse processo, são definidas as políticas e diretrizes e estabelecidos os objetivos estratégicos que, no seu conjunto, contribuem para a mitigação dos riscos e melhor aproveitamento das potencialidades da empresa, visando ao alcance da visão e ao cumprimento da missão da empresa. A partir de 2006, durante o processo de abertura de capital da Copasa, houve um aprimoramento no levantamento dos fatores de risco relacionados aos negócios da Companhia. Assim, esses fatores foram descritos no prospecto da Oferta Pública Inicial – IPO das ações ordinárias de emissão da Copasa, subsidiando assim os acionistas potenciais em suas decisões de investimento em ações e ao mesmo tempo atendendo as exigências da CVM. Tendo em vista que foram realizadas duas ofertas públicas de ações de emissão da Companhia – o IPO em 2006 e a oferta secundária de ações por parte dos acionistas o Estado de MG e o Município de BH, foi elaborado um prospecto para cada uma dessas ofertas públicas de ações, conforme prevê a Instrução CVM 400. A elaboração desses prospectos foi coordenada pela DFI com a participação de diversas unidades organizacionais da Copasa e com o apoio de consultores externos especializados. Em conjunto com esse processo a DVRI, com a cooperação do DPPE e de outras unidades organizacionais da Companhia, elaborava até 2009 o documento Informações Anuais – IAN, com informações atualizadas do desempenho operacional financeiro da Empresa incluindo também a descrição dos fatores de riscos. A partir de 2010, com a mudança da legislação aplicável, por meio da substituição da Instrução CVM 202/1993 pelas Instruções CVM 480 e 481, a Copasa passou a elaborar o relatório Formulário de Referência, que é muito mais completo que o IAN, e trouxe como melhoria informações padronizadas e mais transparência para as partes interessadas. O IAN, assim como o Formulário de Referência são disponibilizados no site da CVM, da BM&F BOVESPA e no site de Relações com Investidores – RI da Companhia. Os riscos empresariais também são identificados durante as negociações com prefeitos para renovação de concessões e assunção de novas concessões. Os principais riscos identificados e sua classificação por tipo estão apresentados na tabela 1.1.2. O tratamento dos riscos identificados é feito por meio de projetos, programas e processos definidos a partir da implementação das estratégias previstas no PE, alinhados às políticas e diretrizes empresariais, apresentadas na tabela 1.1.1.

PRINCIPAIS RISCOS EMPRESARIAIS CLASSIFICAÇÃO

Rescisão unilateral dos contratos de concessão; Não renovação dos contratos de concessão; Não atingir as metas de Expansão de Mercado; Redução do índice de satisfação dos clientes.

Negócio

Vencimento da vida útil dos sistemas de água e de esgotamento sanitário; Aumento significativo de perdas de água; Impactos relacionados à seca e à estiagem.

Operacional

Redução de receita; Aumento de custos; Restrição de recursos financeiros para realização dos investimentos; Elevação do índice de inadimplência por parte dos órgãos públicos.

Financeiro

Redução da capacidade de produção dos mananciais; Poluição das fontes de produção; Ações do Ministério Público e órgãos ambientais, devido ao passivo ambiental.

Ambiental

Regulamentação da Lei Federal de Saneamento; Aumento dos custos decorrentes de imposições legais; Indefinição quanto à atuação da agência reguladora, notadamente no que se refere à tarifa; Gastos para renovação e aquisição de novas concessões.

Legal e Econômico-financeiro

Tabela 1.1.2 - Principais riscos empresariais e classificação.

dd)) DDeeffiinniiççããoo,, ccoommuunniiccaaççããoo ee iimmpplleemmeennttaaççããoo ddaass pprriinncciippaaiiss ddeecciissõõeess Desde 2005, as principais decisões na Copasa são tomadas, respectivamente, nas reuniões semanais e mensais da Diretoria Executiva e do Conselho de Administração, previstas no cronograma anual elaborado pelo Gabinete da Presidência (GPRE), apresentado na tabela 1.2.1. As reuniões ocorrem em conformidade com a prática de gestão definida no PGP SEGE - Reunião do Conselho de Administração e PGP SEGE - Reunião da Diretoria Executiva. Os assuntos tratados nas reuniões da Diretoria Executiva baseiam-se em Propostas de Resolução de Diretoria (PRD) elaboradas pelas unidades demandantes, assinadas pelo respectivo diretor e encaminhadas à SEGE, que elabora as pautas e prepara o material a ser distribuído, semanalmente, aos diretores. Em relação às reuniões do Conselho de Administração, tanto as pautas, como o material de discussão, a partir de 2010, são enviados para os Conselheiros por e-mail, como forma de racionalizar o processo. Internamente, as decisões são comunicadas às partes interessadas por meio de Comunicados de Resolução de Diretoria (CRD) e do Conselho de Administração (CRC) disponibilizados pela SEGE na Intranet, com acesso restrito aos diretores, aos chefes de departamento, aos superintendentes e às unidades diretamente envolvidas com as decisões deliberadas. O GPRE comunica às unidades, por e-mail, as deliberações que não geraram CRD e CRC permitindo aos Departamentos, Superintendências e demais unidades gerenciais envolvidas implementarem as ações previstas nas respectivas decisões. Numa ação de responsabilidade da DVRI, as atas das reuniões dos Conselhos de Administração e Fiscal são enviadas à CVM, à BM&F BOVESPA e disponibilizadas no site de Relações com Investidores, da Companhia. Da mesma forma, quando os assuntos tratados nessas reuniões são considerados relevantes, são elaborados comunicados ao mercado, também enviados à CVM, à BM&F BOVESPA e divulgados no site. Esses Comunicados são também enviados via e-mail para as partes interessadas que cadastrados no mailing de relações com Investidores.

ee)) PPrreessttaaççããoo ddee ccoonnttaass ddaass aaççõõeess ee rreessuullttaaddooss aallccaannççaaddooss A Copasa realizou a abertura de capital em 2003 e sua Oferta Pública Inicial de ações – IPO em 2006, quando suas ações passaram a ser negociadas na BM&F BOVESPA, estando sujeita à Lei Federal 6.404/76 - Lei das S/As, à fiscalização da CVM, e devendo, portanto seguir as Instruções e Deliberações emitidas pela CVM e aplicáveis às

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Companhias de capital aberto, cabendo destacar a Instrução 202/93, substituída pelas Instruções 480 e 481 em dezembro de 2009 e Instrução CVM nº. 358/02, prestando informações rotineiras, periódicas e eventuais, como a divulgação de balanços com parecer de auditores independentes, divulgação de fatos relevantes, atas de Assembléia Geral de Acionistas, Atas de Reunião do Conselho de Administração e Fiscal, dentre outras. A Copasa presta contas de suas ações e resultados, conforme tabela 1.1.3. A Direção da Copasa, anualmente, presta conta de suas ações e resultados, por meio da Assembleia Geral Ordinária, em cumprimento ao que determina a Lei das S/A e em consonância com a Política de Relacionamento com Investidores. Trata-se de uma prática corporativa sob responsabilidade do GPRE/SEGE e da equipe da Secretaria Geral, definida no PGP SEGE - Assembleias Gerais, sendo realizada ordinariamente com frequência anual, dentro dos 4 (quatro) meses seguintes ao término de cada exercício social e, extraordinariamente, sempre que os interesses sociais o exigirem, observadas em sua convocação, instalação e deliberação as prescrições legais pertinentes e as disposições do Estatuto Social da Companhia. O PGP SEGE - Assembleias Gerais detalha a lógica e os padrões de trabalho de cada etapa da prática, incluindo as unidades da empresa que cooperam na sua execução. Compete à Assembléia Geral Ordinária aprovar: a) relatório anual da administração, balanço patrimonial e demonstrações financeiras, relativos ao exercício social anterior; b) destinação do lucro líquido referente ao exercício anterior; c) programa de investimentos - realizado e a realizar -, nos termos do § 2º, do artigo 196 da Lei Federal 6.404/76; d) eleição de membros dos Conselhos de Administração e Fiscal da Companhia.

NÍVEIS FÓRUNS/DESCRIÇÃO PARTICIPANTES FREQÜÊNCIA E CONTINUIDADE

Copasa com Acionistas

Assembléia Geral Ordinária: Aprovação das Contas-Balanço, decisões sobre distribuição de lucros aos acionistas, alteração de Capital Social, eleição do CA e do CF.

Diretor Presidente, Diretores, Acionistas

Anual, desde 1975

Copasa com o mercado

APIMEC

Diretor Presidente Diretor Financeiro Partes Interessadas

Legalmente, uma reunião anual, desde 2006. A Copasa planeja realizar sete eventos no ano de 2010.

Conferência com Acionistas; Desempenho Econômico-Financeiro da Empresa no trimestre; Plano de Investimentos.

Mercado Financeiro (Acionistas e Analistas de Mercado)

Diariamente, desde 2006 - com disponibilização das informações no site da Copasa. Informações Trimestrais na Bolsa; Informações anuais sobre o

Desempenho da Empresa. BM&F BOVESPA

Copasa com o Governo do Estado

Reunião do Conselho de Administração - Evolução dos orçamentos e metas para o exercício, PE e Programa Plurianual de Investimentos.

Conselheiros Quando necessário, desde 1978 e mensalmente, a partir de 2005.

Tabela 1.1.3 - Fóruns e Mecanismos de Prestação de Contas.

11..22 EExxeerrccíícciioo ddaa lliiddeerraannççaa ee PPrroommooççããoo ddaa CCuullttuurraa ddaa EExxcceellêênncciiaa

aa)) EExxeerrccíícciioo ddaa lliiddeerraannççaa ee iinntteerraaççããoo ccoomm aass ppaarrtteess iinntteerreessssaaddaass A Direção da Copasa exerce a liderança e interage com as partes interessadas baseada em valores e princípios organizacionais definidos no PE da Empresa, estruturado em 2003, a partir de um esforço coletivo envolvendo dirigentes, gerentes, empregados, parceiros, clientes, órgãos afins e outros segmentos representativos da sociedade civil organizada e comunidades vizinhas. Trata-se de uma prática fundamentada na Estrutura de Governança Corporativa (Figura 1.2.1), que permite a composição de um sistema de hierarquização de reuniões (Tabela 1.2.1) cujo objetivo é consolidar a integração dos vários níveis da direção, com vistas à definição das políticas e à administração dos negócios da Empresa, estabelecidos no Estatuto Social e Regulamentos Internos do CA, CF e DE. A partir de 2006, com a entrada da Copasa no Novo Mercado, da Bovespa, o exercício da liderança incorporou práticas de Governança Corporativa compatíveis com esta nova realidade, visando à qualidade da gestão e à satisfação de empregados, acionistas, investidores, clientes, fornecedores e demais partes interessadas, conforme apresentado em 1.1.a. e 1.1.e, tendo como referência um conjunto de normas de procedimento, regras de conduta e regulamentos internos e externos, como apresentado em 1.1.c. Enfim, a direção exerce a liderança adotando uma postura de descentralização, delegando atribuições e dando autonomia ao corpo gerencial e técnico para a tomada de decisão, sempre alinhada aos objetivos, políticas e diretrizes do PE. As principais interações estão apresentadas na tabela 1.2.2.

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

ASSEMBLÉIA GERAL DE ACIONISTAS

CONSELHO FISCAL

P R E S I D Ê N C I A

VICE-PRESIDÊNCIA

DIRETORIA FINANCEIRA E

RELAÇÕES COM

INVESTIDORES

AUDIT0RIA INTERNA

DIRETORIA DE MEIO

AMBIENTE E DE NOVOS

NEGÓCIOS

DIRETORIA DE GETÃO

CORPORATIVA

DIRETORIA DE

PLANEJAMENTO E GESTÃO

DE EMPREENDIMENTOS

DIRETORIA DE OPERAÇÃO

METROPOLITANA


NORTE


SUDOESTE

Fig.1.2.1 - Estrutura de Governança Corporativa

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Sistema de Liderança Corporativa - Calendário de Reuniões - 2010

UNIDADES / MÊS JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Conselho de Administração (Reuniões mensais)

29 26 26 30 28 25 30 27 24 29 26 17

Conselho Fiscal (Reuniões mensais)

22 25 19 16 21 18 23 20 17 22 19 10

Diretoria Executiva (Reuniões semanais)

6, 12,

19 e 26

2, 9,

e 23

2, 9,

16,

23 e 30

6, 13,

20 e 27

4, 11,

18 e 25

1, 8,

15,

22 e 29

6, 13,

20 e 27

3,

10,17

24 e 31

8, 14,

21 e 28

5, 13,

19 e 26

3, 9,16

23 e 30

7,14

e 21

Tabela 1.2.1 - Calendário de Reuniões.

FORMAS DE INTERAÇÃO DA DIREÇÃO COM AS PARTES INTERESSADAS

Acionistas

Pronta comunicação de atos ou fatos relevantes da administração ao mercado, em conformidade com a Política de Relacionamento com Investidores e cumprimento ao que determina a Lei das S/A, mediante publicação de informações em jornais, site, correio eletrônico, teleconferências e outros meios apresentados em 1.1.f. Frequência: de acordo com a demanda. Responsável: DVRI

Poder concedente

Contratos de Programa, estabelecidos de acordo com a legislação vigente, contatos pessoais com representantes do poder concedente e legislativo municipal e participação em reuniões de Câmaras Municipais, visando estabelecimento de parcerias, renovação e obtenção de novas concessões. Freqüência: de acordo com a demanda. Responsável: Diretoria Executiva, Departamentos, Distritos e unidade de Gestão de Novos Negócios.

Clientes

Canais de interação disponibilizados aos clientes, tais como site o telefone 115, e-mail, “chat” e Internet, além de agências de atendimento, por meio dos quais são solicitados os serviços, esclarecidas as dúvidas e recebidas as reclamações. Além disso, a empresa dispõe de uma Ouvidoria para questões que não tenham sido resolvidas nas instâncias ou unidades diretamente responsáveis. Os canais estão apresentados em 3.2.a Freqüência: de acordo com a demanda. Responsável: SPCA, SPCM, Distritos Operacionais. Da mesma forma, a Copasa realiza pesquisas bianuais de identificação de necessidades e expectativas dos clientes, sob responsabilidade da SPCA, conforme descrito em 3.1c.

Sociedade

1) Comunicação de impactos sociais e ambientais de produtos e serviços, e de informações relativas à responsabilidade socio-ambiental, conforme apresentado em 4.1.b. (Tabela 4.2); 2) Disponibilização de informações sobre a qualidade da água distribuída, por meio do envio de relatórios mensais para as Gerências Regionais de Saúde e anual para os clientes; a prática foi refinada em 2005, com a inclusão dos resultados das análises de água nas faturas emitidas pela Copasa, conforme apresentado em 4.1.b (Tabela 4.3); 3). Realização de palestras para estudantes de escolas públicas e particulares, faculdades, lideranças municipais, conselhos comunitários e visitas aos processos de tratamento de água e esgoto para a comunidade, durante a realização do Programa Chuá, conforme apresentado em 4.1.d (Tabela 4.4); Incentivo e promoção do envolvimento de empregados em atividades voltadas à preservação dos recursos não renováveis e do ecossistema, através da participação em reuniões dos Comitês de Bacias Hidrográficas, em atividades promovidas pelo SIPAM, CODEMA e Programa Chuá, conforme descrito em 4.1.d (Tabela 4.4); 4) Apoio a projetos de natureza social e cultural, para o fortalecimento da sociedade e das comunidades vizinhas, conforme apresentado em 4.2.b (Tabela 4.5).

Empregados Aplicação da PCO, para avaliar o grau de satisfação da força de trabalho, identificando necessidades e promovendo o tratamento dos desvios, a fim de assegurar o bem estar de todos, conforme descrito em 6.3.b / 6.3c. Freqüência: Bienal. Responsável: SPRH

Tabela 1.2.2 - Interação com as partes interessadas.

bb)) CCoommuunniiccaaççããoo ddooss vvaalloorreess ee pprriinnccííppiiooss oorrggaanniizzaacciioonnaaiiss A prática de comunicação interna e externa sempre foi realizada na Empresa sendo que, a partir de 2003, ocorreram melhorias na prática com a implantação e aperfeiçoamento da estrutura de informática, a dinamização dos sites da empresa na internet e intranet, e em 2009 com a utilização de novas ferramentas de comunicação como blog, twitter, ficker e TV Copasa. O PGP DVIP - Comunicação Interna e Externa detalha a lógica e os padrões de trabalho de cada etapa da prática, incluindo as unidades da Empresa que cooperam na sua execução. Os valores e os princípios organizacionais definidos no PE e apresentados na tabela 1.1.1 são comunicados para a força de trabalho, pela DVIP, por meio da intranet, jornal Gota d’Água e TV Copasa. A comunicação para as demais partes interessadas é feita por meio do site www.copasa.com.br, boletins e notícias e relatório para a Imprensa - incluindo a Secretaria de Comunicação do Governo do Estado. Essas ações são realizadas tendo como referência os OE Fortalecer a Imagem da Empresa e Elevar a Satisfação dos Clientes, além do Manual de Organização e do Programa de Comunicação Institucional e Mercadológica da unidade. Na implementação das ações previstas nesta prática a DVIP conta com o apoio das unidades organizacionais da Copasa. Pode-se ainda citar outras formas de comunicar os valores e princípios, por meio de cartilhas institucionais e quadros contendo o Mapa Estratégico afixados nos ambientes de trabalho. Os gerentes da Copasa, em conformidade com o Manual de Organização das unidades, reforçam a disseminação e verificam o entendimento dos valores e dos princípios organizacionais de suas equipes por meio de reuniões, treinamentos, palestras e a disponibilização de material informativo. Esta ação busca assegurar que os processos da unidade sejam executados de forma coerente com a missão, visão, políticas e código de conduta ética, fortalecendo a cultura da excelência empresarial. A cada dois anos o entendimento da força de trabalho sobre os valores e princípios da Copasa é verificado por meio da PCO, descrita em 6.3b, na dimensão Conscientização Organizacional.

cc)) AAvvaalliiaaççããoo ee ddeesseennvvoollvviimmeennttoo ddaass ccoommppeettêênncciiaass nneecceessssáárriiaass ppaarraa oo eexxeerrccíícciioo ddaa lliiddeerraannççaa

Em atendimento ao OE Fortalecer a cultura da excelência empresarial, desde 2004 os líderes das unidades da

Empresa são avaliados por meio da PCO, descrita em 6.3b. Nesta pesquisa existem questões específicas que

avaliam as lideranças por meio das seguintes dimensões: Conscientização Organizacional, Processo de

Comunicação; Qualidade e Orientação para a Produtividade; Relações Internas; Formas de Gestão; Variáveis

Motivacionais e Liderança. Essa prática está disseminada em todas as unidades da Empresa. A avaliação dos líderes também acontece por meio do Índice de Desempenho Gerencial – IDG, instituído em 2006, que afere o desempenho de cada unidade organizacional no cumprimento das metas do conjunto de indicadores, propiciando uma efetiva avaliação trimestral das lideranças e a conseqüente Gratificação de Desempenho Gerencial - GDG, descrita em 6.1d. Essa prática, sob responsabilidade do DVIE, está disseminada em todas as unidades da Empresa, referenciada pelo Regulamento da GDG. Com a reformulação desse regulamento em 2009, foram incluídos novos indicadores de desempenho, como, por exemplo, Gestão das Práticas e Resultados dos Processos – GPRP, sob responsabilidade da Divisão de Desenvolvimento Empresarial - DVDE, que avalia os gerentes em relação às

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suas habilidades de gerir e melhorar os processos de suas unidades. Para apoiar o desenvolvimento das competências dos líderes, desde 2005 a DVED disponibiliza cursos e outros eventos por meio do PEC, descrito em 6.2b. Os cursos realizados são registrados na ficha de treinando e no Portal SAP - Módulo HR. Os líderes da COPASA são identificados por meio do processo seletivo interno para cargos de confiança, descrito em 6.1b, e as competências necessárias às funções de liderança, conforme Comunicados da Presidência são: visão sistêmica organizacional; comprometimento com os objetivos e metas organizacionais; espírito empreendedor e proatividade; capacidade para estabelecer e prover objetivos; criatividade, inovação e flexibilidade; habilidade para comunicação, relacionamento interpessoal, negociação, formar, desenvolver e liderar equipes, enfrentar situações de stress, administrar o tempo e o cumprimento de prazos, propor soluções e lidar com situações novas.

dd)) EEssttaabbeelleecciimmeennttoo ddooss pprriinncciippaaiiss ppaaddrrõõeess ddee ttrraabbaallhhoo ppaarraa ooss pprroocceessssooss ggeerreenncciiaaiiss Os principais padrões de trabalho relativos aos processos gerenciais da Copasa são estabelecidos em conformidade com a legislação vigente, com os valores e princípios organizacionais apresentados na tabela 1.1.1, com os requisitos das partes interessadas (7.1a), com a infra-estrutura de Tecnologia da Informação - TI (5.1b) e com o desenvolvimento tecnológico dos seus processos (7.1.d). Em consonância com o conhecimento acumulado pela Empresa, esses padrões são definidos nos sistemas corporativos de informação e nos seguintes documentos: Estatuto Social, regimentos internos, normas de procedimentos, regulamentos, manuais, padrão gerencial de processo (PGP) e procedimento operacional (POP). Os sistemas corporativos de informação são desenvolvidos pela SPIN conforme PGPs DVSI - Desenvolvimento de Soluções Informatizadas, DVSI - Manutenções de Soluções Informatizadas e DVSI - Aquisição de Soluções Informatizadas, descritos em 5.1a. Desde 1977, as NPs são estabelecidas, revisadas e controladas sob a coordenação da DVPE. A execução dessa prática está descrita no PGP DVPE - Elaboração e Revisão dos Documentos de Regulamentação Institucional. A DVPE acompanha a legislação afeta aos processos da empresa e quando necessário, interage com a PRJU buscando um melhor entendimento jurídico, para que tenha respaldo legal na atualização das normas. Também interage com as unidades organizacionais gestoras dos processos, a fim de promover as adequações necessárias. O aprendizado organizacional vem proporcionando melhorias constantes no processo de gestão do acervo de normas de procedimento, em consonância com a evolução corporativa, como por exemplo, a utilização do ambiente web para divulgação das normas. As unidades da Copasa utilizam, desde 1999, o Sistema de Padronização com a finalidade de criação, revisão, controle e aplicação dos padrões gerenciais dos processos listados no Manual de Organização da unidade, conforme definido no PGP DVDE - Padronização na Copasa e PGP DVDE - Orientação para a Padronização. Fazem parte desse sistema a Política, o Regulamento, o Padrão Gerencial de Processo, o Procedimento Operacional, o Manual de Treinamento e o controle de documentos externos inerentes ao negócio da organização, tais como: Normas, Portarias, Leis etc. A AUDI, por sua vez, tem o objetivo de promover auditoria nos processos e nas práticas de gestão dos negócios da empresa, em cumprimento à legislação vigente e às metas estabelecidas pelo Conselho de Administração. Atua nas unidades e processos da Copasa, desde 1975. O processo de auditoria, desde 2006, consiste nas etapas: Planejamento, Consolidação dos Testes e Análises, resultados e Acompanhamento. Em 2007 a vinculação da AUDI mudou da Presidência para o Conselho de Administração. Em 2009 as etapas do processo de auditoria interna foram definidas nos PGPs AUDI - Planejamento dos Trabalhos de Auditoria, AUDI - Consolidação dos Testes e Análises dos Trabalhos de Auditoria e AUDI - Resultados dos Trabalhos de Auditoria. Após o levantamento de dados e informações e aplicação de testes a AUDI verifica se os procedimentos e controles internos estão de acordo com os instrumentos normativos, aderentes às diretrizes estratégicas, adequados, otimizados e apresentando oportunidades de melhorias para o negócio da empresa. Recomendações são emitidas baseadas em falhas de controle, irregularidades e/ou ilegalidades, bem como em oportunidades de melhoria identificadas. No caso das falhas de controle, recomenda a adequação, correção ou adoção de controles e para as ilegalidades ou irregularidades, a adequação à legislação, a correção das irregularidades e o ressarcimento patrimonial à empresa, quando devido, com a penalização dos responsáveis. As constatações e recomendações compõem os Relatórios de Auditoria, que são enviados às unidades organizacionais auditadas para comentários e estabelecimento do prazo e das providências a serem adotadas para solução das situações identificadas. A AUDI faz o acompanhamento das recomendações emitidas. De forma geral, a verificação do cumprimento dos padrões de trabalho das unidades acontece de acordo com os métodos descritos na tabela 1.2.3. Na ocorrência de controles específicos, estes estão detalhados juntamente com a descrição da prática neste relatório.

Métodos de Controle

Auditorias Internas Corporativas

A AUDI busca dados e informações, executa testes e análises, verificando se os procedimentos e controles internos estão de acordo com a legislação, com as NPs e com as diretrizes estratégicas. Após a auditoria, são emitidas recomendações para adequação, correção ou adoção de controles no caso de falhas; e para ilegalidades ou irregularidades é recomendada a adequação à legislação, a correção das irregularidades e o ressarcimento patrimonial à empresa, quando devido, com a penalização dos responsáveis.

Sistemas corporativos de informação descritos em 5.1a

Desde 2006, com a implementação do SAP na empresa, o controle do cumprimento dos padrões relativos aos processos de Finanças, Logística, Recursos Humanos, Manutenções e Materiais está determinado por esse sistema, com verificação automática de seqüências de operações de forma a impedir a continuidade dos registros diante do não cumprimento dos padrões. Para os demais processos, a verificação do cumprimento é realizada utilizando outros sistemas de informação apresentados na tabela 5.1.1.

Tabela 1.2.3 - Métodos de controle de padrões.

ee)) MMeellhhoorriiaa ddooss pprroocceessssooss ggeerreenncciiaaiiss ppoorr mmeeiioo ddoo aapprreennddiizzaaddoo Desde 2005, trimestralmente, as Superintendências e os Departamentos Operacionais, sob responsabilidade dos seus gerentes, com apoio de representantes das Divisões e Distritos, elaboravam relatórios contendo as suas práticas de gestão, segundo os critérios do PNQS Nível I, sendo submetidos à avaliação da DVDE, que emitia um

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Relatório de Avaliação – RA, apontando as oportunidades de melhoria das práticas de gestão para serem tratadas pelas unidades. Durante a elaboração do relatório eram realizadas consultas a relatórios de gestão de outras organizações buscando incorporar boas práticas de gestão aplicáveis à Empresa. Em 2006, visando atender ao OE Buscar o Permanente Desenvolvimento Empresarial, que foi alterado em 2010 para Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial, a DVDE revisou a metodologia utilizada e aprimorou a prática adequando aos requisitos dos critérios 1 a 7 do PNQS nível II, incluindo auto-avaliações trimestrais por meio do SADGE, que trazia metas trimestrais crescentes, definidas pela direção da Copasa. Essa prática assegurou a busca pela melhoria contínua no desempenho das práticas de gestão, visto que o IDSG, indicador calculado pelo programa SADGE, faz parte da cesta de indicadores que compõe a GDG, descrita em 6.1d. Em 2009, foi alterada a forma de avaliar o IDSG, com a inclusão do índice de alcance de metas dos indicadores do SMDI, apurado para as unidades da Empresa. A partir de julho de 2009, também foi alterada a freqüência de avaliação do IDSG, que passou de trimestral para semestral, permitindo um maior tempo para o desenvolvimento dos planos de ação para a melhoria da gestão. Em junho de 2009, a DVDE implementou o programa SADGE Unidade, que tem como um dos objetivos estimular as Divisões e Distritos a buscarem a melhoria dos processos organizacionais através do aprendizado organizacional. Todas as Divisões e Distritos da Empresa, semestralmente, utilizam o Sistema de Apoio ao Desenvolvimento da Gestão Empresarial – SADGE Unidade para cadastrarem e/ou atualizarem suas práticas de gestão, de controle e de aprendizado, bem como seus padrões de trabalho e indicadores, conforme processos listados no Manual de Organização. A DVDE avalia os relatórios das unidades no sistema e emite um relatório de avaliação, cabendo às unidades fazerem as ações corretivas necessárias. Os parâmetros de avaliação são fundamentados no MEG, onde se verifica o enfoque, aplicação, aprendizado e integração das práticas. O sistema ainda prevê a inclusão de pelo menos uma melhoria/inovação das práticas a cada ano. Após a emissão do relatório de avaliação, a DVDE visita a maioria das unidades para esclarecimento de dúvidas, orientações e verificações. Ao final do ciclo de avaliação semestral, o sistema calcula um indicador de desempenho - GPRP (Gestão das Práticas e Resultado dos Processos) que representa 15% da remuneração variável dos gerentes de Divisão e Distrito (GDG). Desde 1997, a Copasa vem participando de premiações externas que adotam os critérios de excelência da FNQ com o objetivo de melhorar suas práticas de gestão, por meio de unidades organizacionais vinculadas às Diretorias Operacionais, seja no nível local ou de Distrito ou Departamento ou de Diretoria. Durante a elaboração dos Relatórios de Gestão são observadas as lacunas no atendimento aos requisitos de avaliação. Diante disso, são realizadas consultas a relatórios de gestão e visitas técnicas a outras organizações premiadas, buscando incorporar boas práticas de gestão aplicáveis à Empresa. Em 2006, a Copasa implantou o ERP – Enterprise Resource Planning, com utilização da ferramenta SAP descrita em 5.1a, que incorpora as melhores práticas administrativas para diversos setores da Companhia (Finanças, Logística, Recursos Humanos, Manutenções e Controladoria) de maneira integrada e padronizada por meio dos scripts dos principais processos, disponibilizados na Intranet e utilizados por todas as unidades da Empresa. Como forma de investigação de boas práticas de gestão em outras organizações, a Copasa adota como prática a criação de Grupos Formais de Trabalho, Comissões e Equipes de Visita Técnica. A metodologia de trabalho e os resultados desta prática estão apresentados em 7.1d.

11..33 AAnnáálliissee ddoo ddeesseemmppeennhhoo ddaa oorrggaanniizzaaççããoo

aa)) IIddeennttiiffiiccaaççããoo ddaass nneecceessssiiddaaddeess ddee rreeffeerreenncciiaaiiss ccoommppaarraattiivvooss Desde 2003, com a elaboração do PE, objetivando analisar seu desempenho operacional e estratégico, a Copasa utiliza informações comparativas relativas ao desempenho de outras organizações. Essas informações são fundamentais para validar as metas e apoiar o processo decisório pelas lideranças. Os critérios para determinar os resultados mais importantes a serem comparados são:

Os resultados dos indicadores pertencentes ao SMDI, que são equivalentes aos do GRMD em função de possuírem a mesma base de cálculo;

Os resultados dos indicadores relativos aos critérios de 1 a 7, prescritos no GRMD;

Os resultados de indicadores financeiros e sociais e outros índices relevantes para avaliação da performance dos processos e checagem dos níveis de atendimento aos requisitos das partes interessadas. Os indicadores sociais são calculados com dados extraídos dos balanços sociais da Copasa, Sabesp e Sanepar. Não são comparáveis os resultados dos indicadores do SMDI ou outros relativos a medições particulares, cuja base de cálculo seja específica da organização. Esses indicadores estão devidamente identificados no critério 8. Os critérios utilizados para determinar as organizações consideradas referenciais pertinentes são:

Empresas de Capital Aberto do setor de Saneamento brasileiro (Sabesp e Sanepar). Os resultados atualizados (2009) de posição de liderança e de média são obtidos nos relatórios anuais de sustentabilidade divulgados pelas referidas Empresas. Estes resultados estão identificados no critério 8 como Ref.

(1) e Líder

(1);

Unidades e organizações já premiadas ou certificadas em algum prêmio de qualidade que adote o modelo de gestão da FNQ, tanto no âmbito regional quanto nacional. Os resultados atualizados (2009) comparáveis pertinentes são selecionados considerando: a) Similaridade nos processos, organizações que executam atividades da mesma natureza ou espécie; b) Similaridade no porte, organizações que possuam características semelhantes de faturamento, quantidade e perfil de clientes, quantidade da força de trabalho, tecnologia e outras; c) Referência no mercado e/ou setor de atuação, por meio de premiação, publicação em revistas especializadas, pesquisas de opinião publicadas, ranking de resultados publicados e outros meios similares. Estes resultados estão identificados no critério 8 como Ref.

(1) e Líder

(1).

Considerando a dificuldade para obtenção de informações comparativas externas atualizadas e confiáveis, a Copasa adota principalmente como referenciais pertinentes para comparação as médias truncadas de resultados das

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organizações reconhecidas no PNQS no ano anterior, obtidos dos RG disponibilizados pela ABES ao final de cada ciclo. Estes resultados estão identificados no critério 8 como Ref.

(2) e Líder

(2)

bb)) AAvvaalliiaaççããoo ddoo ddeesseemmppeennhhoo ooppeerraacciioonnaall ee eessttrraattééggiiccoo ddaa oorrggaanniizzaaççããoo Desde 2006 os resultados dos indicadores de desempenho operacionais e estratégicos são apurados pela DVIE, mensalmente, em todos os níveis organizacionais pertinentes conforme previsto no PGP DVIE - Processamento e Disponibilização das Informações e divulgados na Intranet para consultas e análise. Cada Diretoria analisa os indicadores diretamente afetos aos seus processos, considerando o histórico e tendências dos resultados, as metas e os referenciais comparativos aplicáveis a cada indicador. A fim de subsidiar a tomada de decisões, agregam-se a esta análise considerações referentes a variáveis do ambiente interno, tais como recursos humanos, infra-estrutura operacional, observância de padrões, disponibilidade de insumos e recursos financeiros, dentre outras e, também, as referentes a variáveis do ambiente externo, tais como legislação e regulação, qualidade e quantidade da água dos mananciais, oportunidade de renovação e assunção de concessões, situação socioeconômica da região, captação de recursos financeiros, fatores climáticos, custo de insumos e serviços, oportunidades de convênios com prefeituras e outros órgãos. Desde 2007 o DPPE apresenta mensalmente à Diretoria Executiva e, mais recentemente, trimestralmente aos Conselhos de Administração e Fiscal os resultados referentes à expansão de mercado, comportamento de receitas e despesas e do Programa de Investimentos da Empresa. As informações refletem a convergência dos resultados operacionais e estratégicos no exercício, possibilitando a análise do impacto da performance dos indicadores no desempenho geral da Empresa e a redefinição ou ratificação de estratégias. Em 2010 a prática foi aprimorada com a adoção de mais um instrumento de análise de performance, quando o DPPE passou a apresentar, bimestralmente, à Diretoria Executiva e ao Conselho de Administração, a evolução dos resultados dos indicadores estratégicos da Empresa, informação extraída do BSC. A ferramenta, disponibilizada na Intranet, possibilita analisar o desempenho balanceado da Empresa, em relação às perspectivas definidas para a avaliação de performance, bem como verificar o atendimento aos objetivos estratégicos por meio do índice de alcance de metas dos indicadores a eles relacionados.

cc)) AAccoommppaannhhaammeennttoo ddaa iimmpplleemmeennttaaççããoo ddaass ddeecciissõõeess ddeeccoorrrreenntteess ddaa aannáálliissee ddoo ddeesseemmppeennhhoo Desde 2003 as decisões decorrentes da análise de desempenho descrita em 1.3.b são implementadas nos níveis pertinentes e acompanhadas pelos gerentes de Distrito e chefes de Departamento ou Superintendência. A evolução dos resultados traduz o grau de eficácia das ações e é verificada periodicamente pela Diretoria. Em 2010, com o desenvolvimento do módulo específico do BSC, todas as unidades, até o nível de Divisão/Distrito,

passaram a registrar o planejamento das ações pertinentes, conforme descrito em 2.2b. Cada gerente é responsável

pelo acompanhamento dos respectivos planos, comprometendo-se com a eficiência e eficácia das ações previstas. O

sistema permite a consulta por grau de realização da ação, por responsável, por correlação com indicador, por

unidade organizacional e outras, possibilitando a verificação do impacto das ações nos resultados dos indicadores e a

definição de eventuais ações de correção para assegurar o alcance de resultados esperados ou para se evitar o

reflexo negativo em outros indicadores, também registrados no sistema. A situação dos planos de ação é

disponibilizada aos demais usuários do sistema, que têm acesso às ações planejadas por qualquer unidade, o que

assegura a coerência das ações em áreas afins.

8

22 EESSTTRRAATTÉÉGGIIAASS EE PPLLAANNOOSS

22..11 FFoorrmmuullaaççããoo ddaass eessttrraattééggiiaass

aa)) AAnnáálliissee ddoo mmaaccrrooaammbbiieennttee,, ddaass ccaarraacctteerrííssttiiccaass ddoo sseettoorr ee ddoo mmeerrccaaddoo ddee aattuuaaççããoo ddaa oorrggaanniizzaaççããoo As análises do macroambiente e das características do setor de atuação da Copasa ocorrem, desde 2003, com a elaboração ou revisão do PE, na fase de análise de cenários, com a participação de dirigentes e gerentes da Copasa, sob coordenação da SPPC, atual DPPE, com o apoio de consultores externos. O PE passou por diversas reformulações apresentadas na tabela 2.1.1. Atualmente, sob a responsabilidade da DVPE, conforme o PGP DVPE - Atualização de Cenários, Projeção de Tendências e Análise do Ambiente de Negócios, as análises acontecem de acordo com cronograma estabelecido para a Etapa I do Projeto de Revisão do PE, sendo o seu cumprimento controlado pelo DPPE. Este trabalho é submetido à Diretoria Executiva, que recomenda sua aprovação ao Conselho de Administração. Nessa análise considera-se a Conjuntura Econômica, sua contextualização atual e os comportamentos previstos para a economia brasileira e de MG por meio de pesquisas na Internet, em livros e revistas especializadas, jornais e publicações de diversos organismos como Banco Central, Ministério das Cidades, IBGE, entidades de classe do setor de saneamento, indústria de base, Fundo Monetário Internacional e ONU. As pesquisas são realizadas em fontes reconhecidas no mercado sobre todos os aspectos que envolvem a construção de cenários e projeção de tendências. Entre esses cenários, destacamos: político, econômico, social, tecnológico e do setor de saneamento. No ambiente setorial e organizacional são analisados os seguintes aspectos: mercado e tarifas, legislação e regulação, recurso hídrico e meio ambiente, recursos financeiros para investimentos. A partir de 2008 as informações obtidas nessas pesquisas passaram a ser organizadas em um banco de informações específico, possibilitando fácil acesso e favorecendo assim as análises. À medida que surgem novas fontes de informações, essas são incorporadas ao referido banco.

bb)) AAnnáálliissee ddoo aammbbiieennttee iinntteerrnnoo ddaa oorrggaanniizzaaççããoo No âmbito corporativo a análise do ambiente interno é realizada simultaneamente à do ambiente externo, utilizando os procedimentos e controles, descritos em 2.1a. Nesta etapa são identificados os fatores internos que impactam o cumprimento da missão e a realização da visão de futuro da empresa, sendo estes fatores classificados em forças e fraquezas. Dentre as forças identificadas na análise do ambiente interno, algumas são consideradas como ativo intangível, tais como os ganhos de escala e de escopo decorrentes da capilaridade e da dispersão geográfica no Estado de MG, a qualidade percebida pelos clientes e reputação, o referencial de excelência no setor de saneamento e, como competências essenciais, foram consideradas a experiência técnica e a atualização tecnológica, resultado do conhecimento acumulado em quase 50 anos de prestação de serviços. A consolidação dessas informações resulta no relatório Análise do Ambiente de Negócios, elaborado conforme o PGP DVPE - Atualização de Cenários, Projeção de Tendências e Análise do Ambiente de Negócio. Na revisão do PE de 2009/2010, a análise para identificação dos fatores internos foi melhorada com a participação de empregados com experiência em gestão, operação e finanças. Essa equipe multidisciplinar, utilizando metodologia de trabalho orientada por consultoria externa, propiciou uma leitura e análise mais abrangentes da empresa.

cc)) AAvvaalliiaaççããoo ddaass aalltteerrnnaattiivvaass ddeeccoorrrreenntteess ddaass aannáálliisseess ddooss aammbbiieenntteess ee ddeeffiinniiççããoo ddaass eessttrraattééggiiaass A partir da análise do ambiente externo descrita em 2.1a, e interno, em 2.1b, a equipe responsável pela revisão do PE propõe o estabelecimento ou atualização do Negócio, da Missão, da Visão, Valores, Políticas e Diretrizes Organizacionais da Copasa, que são avaliados pela Diretoria Executiva e aprovados pelo Conselho de Administração. As informações decorrentes das análises dos ambientes são correlacionadas pelo DPPE de forma a permitir a avaliação do impacto das forças e fraquezas nas ameaças e oportunidades identificadas, utilizando as matrizes “Cruzamento de oportunidades com pontos fortes e fracos” e “Cruzamento das ameaças com pontos fortes e fracos”. As variáveis identificadas como ameaças, para as quais a empresa possui fraquezas e não identifica pontos fortes suficientes que possam afetar as atividades e o desenvolvimento sustentável da empresa, são considerados riscos empresariais mais significativos conforme apresentado na tabela 1.1.2. Durante o processo de estabelecimento das estratégias propostas pelo DPPE e validadas pelas diversas unidades organizacionais são definidas políticas e diretrizes que no seu conjunto contribuem para a mitigação dos riscos e melhor aproveitamento das potencialidades, visando ao cumprimento da missão e ao alcance da visão de futuro da Empresa. Neste sentido, destaca-se a Política de Gestão Empresarial, constando em sua primeira diretriz: Estruturar sistema de gestão focado na melhoria de processos e resultados e no controle dos riscos empresariais. A avaliação do modelo de negócio é realizada simultaneamente à do ambiente externo descrita em 2.1a, e interno, em 2.1b. Nessa etapa a equipe responsável pela revisão do PE avalia o modelo de negócio considerando as oportunidades de atuação da empresa, com novos produtos, serviços ou mercados. Assim, o modelo de negócio da Copasa é avaliado, podendo levar à inclusão, alteração ou exclusão de produtos/serviços, clientes, insumos, fornecedores, a fim de subsidiar a definição das estratégias. Na revisão do PE de 2005 foi definido o OE Criar alternativas de novos negócios para o mercado, o qual foi conduzido por uma assessoria especial de concessões vinculada à Presidência. Focado na melhoria desse objetivo foi criado, em 2007, o DPNN para promover as ações, políticas, planos e programas relacionados com a prospecção e desenvolvimento de novos negócios, com a negociação de concessões, e com as atividades de cooperação, apoio técnico e desenvolvimento de programas especiais para melhoria e desenvolvimento operacional. Na revisão do PE, em 2009/2010, foi criada a Política de Novos Negócios tendo como diretrizes: Incrementar a atuação da Empresa no Brasil e no exterior; Participar de eventos nacionais e internacionais que tenham perspectivas de novos negócios; Promover a integração das unidades organizacionais envolvidas na viabilização de novos negócios; e Implementar a modelagem mais adequada para a empresa em cada novo negócio.

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A participação da empresa em novos negócios ou novas parcerias, após ser analisada pelos especialistas do DPNN, em conjunto com analistas na área de finanças, planejamento e comercial, dentre outras, é submetida à apreciação da Diretoria Executiva, que a recomenda para aprovação do Conselho de Administração. Quanto ao novo negócio “Tratamento e disposição de resíduos sólidos”, foi definida, no PE de 2009/2010, a Política de Resíduos Sólidos, tendo como diretrizes Conhecer e avaliar o negócio e o mercado de resíduos sólidos; Atuar individualmente ou em parceria com órgãos e entidades públicas e privadas; e Assegurar sustentabilidade econômica e ambiental na prestação de serviços de resíduos sólidos. O êxito do modelo do negócio da Empresa é potencializado pela Política de Gestão Empresarial, cuja orientação é Praticar um modelo de gestão orientado no planejamento estratégico, com foco na sustentabilidade do negócio. A Copasa estabeleceu o Modelo de Excelência da Gestão - MEG, proposto pela FNQ, como o modelo de gestão a ser praticado em toda a Empresa por expressar conceitos reconhecidos internacionalmente que se traduzem em práticas encontradas em organizações consideradas de “classe mundial”. O Projeto Estratégico PNQS 2010 foi instituído em dezembro/2009 para acelerar a prática do MEG na Empresa, em perfeito alinhamento com o OE Fortalecer a Cultura de Excelência Empresarial. A estratégia e os objetivos da Copasa estão apresentados no Mapa Estratégico, figura 2.1.1, redesenhado na revisão do PE 2009/2010 com o objetivo de traduzir e comunicar a estratégia da Empresa, reforçar o crescimento sustentável como foco principal da gestão, tomando-se como base o fortalecimento da cultura da excelência empresarial.

Figura 2.1.1 - Mapa Estratégico da Copasa.

A tabela 2.1.1 mostra a evolução do PE ao longo dos anos, os participantes em cada período e os documentos resultantes.

Em 2003, o Planejamento Estratégico 2003-2006 foi elaborado pela SPPC com o apoio de consultoria externa e a participação do corpo técnico e gerencial da Copasa e de representantes da Sociedade Civil. O trabalho foi referenciado pelo documento “Desafios e Perspectivas (elaborado por uma comissão formada por Superintendentes e Gerentes da Copasa) e pelos estudos do Governo do Estado de MG”. O Planejamento Estratégico 2003-2006 definiu o negócio, a visão de futuro, a missão, os objetivos estratégicos e o perfil dos empregados, além das diretrizes, das políticas e ações estratégicas da Empresa, que foram aprovados pelo Conselho de Administração.

Em 2005, a revisão do Planejamento Estratégico foi elaborada pela ATPR com o apoio de consultoria externa e discussão com algumas unidades da Empresa e em várias reuniões de Diretoria até sua aprovação pelo Conselho de Administração. O trabalho foi referenciado pela metodologia do BSC e realizado por meio de entrevistas estruturadas utilizando-se um questionário padrão. As diversas contribuições obtidas foram registradas e validadas no formulário Consolidação das Entrevistas, o que possibilitou, à Copasa, atualizar a matriz ambiental do seu negócio, revisar sua missão, visão de futuro, objetivos estratégicos e desenhar seu Mapa Estratégico.

Em 2007, os cenários de crescimento do mercado de atuação da empresa para 2007-2025 foram traçados pelo DPPE segundo três cenários de desenvolvimento: otimista, pessimista e provável. Para estes cenários foram definidas as ações a serem implementadas para a sua expansão com o propósito de orientar a tomada de decisão e a alocação de recursos. Posteriormente as estratégias foram desdobradas para as unidades operacionais definindo metas de curto, médio e longo prazo na área de atuação da Copasa. Análise do ambiente macroeconômico e do setor de saneamento no Brasil e em MG foi feita pesquisando informações de renda, demografia, saúde etc, em fontes atualizadas do Banco Mundial, em relatórios de órgãos do Estado de MG, em consultas a livros, revistas e banco de dados atualizados pela DVPE.

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Em 2009/2010, o Projeto de Revisão do Planejamento Estratégico foi coordenado pelo DPPE com apoio de sua equipe e de consultoria externa e a participação do corpo gerencial da Copasa. A proposta de revisão do PE foi amplamente discutida até sua aprovação pelo Conselho de Administração. Na etapa inicial do projeto foi analisado o ambiente do negócio da Copasa focando as mudanças no cenário externo e do setor de saneamento, considerando um horizonte de cinco anos. A análise do ambiente do negócio foi melhorada por meio do cruzamento das oportunidades e ameaças do ambiente externo com os pontos fortes e fracos do ambiente interno da Copasa. O DPPE validou na Diretoria Executiva a proposta de revisão do negócio, da missão, da visão, dos princípios, crenças e valores da Copasa e preparou um workshop para discutir e validar a proposta de revisão das políticas e diretrizes empresariais. Em seguida o DPPE elaborou proposta de revisão dos objetivos estratégicos (OE), do sistema de medição (SMDI) e do mapa estratégico que foram discutidos e validados por 14 grupos de trabalho formados pela equipe do DPPE, consultores especializados, representantes da Diretoria, especialistas em cada tema, além de representantes das áreas operacionais.

Tabela 2.1.1 – Histórico do Planejamento Estratégico da Copasa.

22..22 IImmpplleemmeennttaaççããoo ddaass eessttrraattééggiiaass

aa)) DDeeffiinniiççããoo ddooss iinnddiiccaaddoorreess ppaarraa aavvaalliiaaççããoo ddaa iimmpplleemmeennttaaççããoo ddaass eessttrraattééggiiaass Em 2003, o Sistema de Medição de Desempenho Institucional - SMDI com os indicadores para avaliar a implementação das estratégias da Copasa foi aprovado pela Diretoria Executiva e pelo Conselho de Administração. O SMDI foi estruturado e aprovado durante o processo de elaboração do PE e vem sendo revisado a cada ciclo de planejamento, conforme descrito em 2.1, ou quando é identificada uma oportunidade de melhoria. A partir de 2005, os indicadores passaram a ser correlacionados e classificados nas perspectivas econômico-financeira, clientes e poder concedente, processos internos, aprendizado e crescimento, conforme metodologia do BSC, buscando o alinhamento dos objetivos estratégicos com os diversos interesses e necessidades das partes interessadas. Estes indicadores são definidos por meio de uma estruturação padrão, explicitando o alinhamento com os objetivos estratégicos, as fórmulas de cálculo, as fontes dos dados e outros aspectos considerados importantes para facilitar sua compreensão pelos empregados da Companhia. Os indicadores estão disponibilizados na Intranet, no ícone Planejamento Estratégico/Gestão Estratégica. Em 2009, o SMDI foi melhorado com a inclusão de indicadores para medir o desempenho das práticas de renovação de concessões e para monitorar a gestão das práticas e resultados dos processos das unidades organizacionais da Empresa. Em decorrência da revisão do PE em 2009/2010, o SMDI foi adequado aos novos objetivos estratégicos e teve seus indicadores classificados em estratégicos e de processos, o que possibilitou a construção de indicadores mais abrangentes (indicadores estratégicos), direcionando o foco das análises realizadas, sem perda dos seus aspectos componentes (indicadores de processos). Nessa revisão foram formados grupos de trabalho compostos por analistas do DPPE, consultores especializados, representantes da Direção, especialistas em cada tema, além de representantes das unidades operacionais, que discutiram e validaram o novo SMDI, proporcionando mais legitimidade aos indicadores. Também desde 2003, as metas vêm sendo definidas pela Direção da Empresa em função de seus compromissos com o Governo do Estado relativos à cobertura dos serviços de água e de esgoto, ao tratamento de esgoto e aos requisitos de outras partes interessadas. São consideradas também, para definição de metas, as diretrizes para o período, o histórico dos resultados da Empresa, bem como resultados de outras organizações comparáveis conforme critérios descritos em 1.3a. Para o período de 2006 a 2008, as metas de curto prazo para cada indicador passaram a ser estabelecidas tendo como referência uma meta única para todas as unidades, calculada pela média dos melhores desempenhos já obtidos (MMDU). Em 2009, com a instituição de grupo de trabalho específico para análise e revisão do SMDI, este critério de definição de metas foi aperfeiçoado com a adoção de metas individualizadas para cada unidade, calculadas em função do melhor desempenho já obtido pela unidade (MDU) em relação à média dos melhores desempenhos já obtidos por todas as unidades. A melhoria possibilitou a definição de metas mais factíveis, uma vez que considera as especificidades e o contexto em que cada unidade desenvolve suas atividades. Em casos específicos, as metas são definidas utilizando-se como referência uma legislação ou regulamentação existente, por exemplo, a Portaria 518/2004, do Ministério da Saúde, que estabelece procedimentos e responsabilidades para o controle da vigilância da qualidade da água e impõe padrões de potabilidade da água distribuída à população, e a legislação ambiental, que impõe parâmetros para o lançamento de efluentes nos cursos d’água. Em outros casos as metas são estabelecidas em atendimento a programas específicos definidos pela Direção da Empresa, como o Programa de Combate às Perdas, Programa de Investimentos, Plano de Expansão de Mercado. A escolha do critério a ser adotado no estabelecimento de metas (legislação, programas específicos ou históricos do indicador) é objeto de estudo e análise no DPPE, sendo submetido à validação pela Diretoria. Assim como para os indicadores e para as metas, também desde 2003 as unidades organizacionais planejam anualmente as ações para implementação das estratégias por meio da identificação de projetos e ações necessárias para o cumprimento das metas estabelecidas. As ações são traduzidas em empreendimentos que são priorizados pelas Diretorias e encaminhados ao DPPE para análises do impacto econômico-financeiro, aprovação da Diretoria Executiva e incorporação ao orçamento empresarial, conforme descrito em 7.3d. Além disso, foi aprovado, pela Direção Executiva da Empresa, o Plano de Expansão de Mercado para a obtenção de novas concessões de serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário no Estado de MG, segmentado por prioridades e com alcances variáveis que vão até 2010, estendido para 2013 na revisão do PE realizada em 2009/2010, atingindo até o ano de 2025 para as concessões consideradas especiais. São as seguintes as ações estratégicas: 1. Prestar serviços de esgotamento sanitário onde a Copasa já opera a concessão de água, em 51 municípios com mais de 15 mil habitantes. 2. Prestar serviços de abastecimento de água e de esgotamento sanitário em 33 municípios com mais de 15 mil habitantes. 3. Prestar serviços de esgotamento sanitário onde a Copasa já opera a concessão de água, em 108 municípios com menos de 15 mil habitantes. 4. Mencionar as demais prioridades de longo prazo

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A tabela 2.2.1 apresenta as ações e as metas de curto prazo para os principais indicadores do SMDI, e de curto e longo prazo para os que impactam diretamente na sustentabilidade da empresa e na universalização dos serviços de saneamento.

PRINCIPAIS INDICADORES DE DESEMPENHO

INDICADORES SENT UNIDADE META 2010 META 2015

AÇÕES

VAME - Valor de Mercado da Empresa ↑ R$1,00 3.833.708.508 Elevar a margem EBITDA

Atingir a tarifa integral de esgoto em 100% das localidades operadas

Aumentar o número de economias totais atendidas – água

Aumentar o número de economias totais atendidas – esgoto

Operar todas as sedes com concessão de água

Operar todas as sedes com concessão de esgoto

Renovar todas as concessões de água

Renovar todas as concessões de esgoto

Aumentar o volume de esgoto coletado tratado

Reduzir o índice de perdas de água

CPSD - Capacidade de Pagamento do Serviço da Dívida ↑ Adimensional 1,70

MGEB - Margem EBITDA ↑ % 42 47

GREN - Grau de Endividamento ↓ Adimensional 1,00

GREP - Grau de Endividamento em relação ao Patrimônio Líquido

↓ Adimensional 1,00

RSPL - Retorno sobre o Patrimônio Líquido (ROE) ↑ % 12,00

ROFI - Resultado Operacional Financeiro ↑ R$/econ./ano 172,61

DOPE - Despesa Operacional ↓ R$/econ./ano 169,84

INAD - Inadimplência maior que 90 dias ↓ % 1,07

TIES - Tarifa Integral de Esgoto ↑ % 100 100

VICO - Vida Útil Concessões ↑ % 100 100

ATAG - Atendimento Economias Água ↑ % 99,50 99,50

ATES - Atendimento Economias Esgoto ↑ % 90 95

EXMA - Expansão no Mercado de Água ↑ % 3,72

OPCA - Operação das Sedes com Concessão de Água ↑ % 100 100

EXME - Expansão no Mercado de Esgoto ↑ % 9,79

OPCE - Operação das Sedes com Concessão de Esgoto ↑ % 100 100

EVRE - Economias Vincendas Renovadas ↑ % 100,00

RECA - Renovação das Concessões de Água ↑ % 100 100

RECE - Renovação das Concessões de Esgoto ↑ % 100 100

CFAA - Clientes Factíveis de Água ↓ % 8,21

CFAE - Clientes Factíveis de Esgoto ↓ % 6,15

APPA - Atendimento Padrões Potabilidade Água ↑ % 100 100

CRES - Carga Poluente Removida dos Esgotos Coletados ↑ % 42 54,90

REPI - Realização do Programa de Investimento ↑ % 100 100

IESA - Abrangência de Educação Sanitária e Ambiental ↑ Horas/mil/hab. 160,26

QUAG - Qualidade da Água ↑ % 100,00

FRAN - Frequência de Análise ↑ % 100,00

COAB - Continuidade do Abastecimento ↑ % 100,00

PTES - Percentual de Tratamento de Esgoto ↑ % 70,00

RDBO - Redução de demanda bioquimica de Oxigênio ↓ % 60,00

ASDP - Atendimento de Solicitações de Serviços Depois do Prazo

↓ % 5,72

ANCR - Água Não Convertida em Receita ↓ L./lig./dia 210,01 181,50

LIEM - Índice de Produtividade da Força de Trabalho para os Sistemas de Água e Esgotos

↑ Lig./emp. 474,04

ABSE - Absentísmo ↓ % 1,47

ICEM - Índice de Capacitação Anual da Força de Trabalho ↑ H/emp./ano 48,09

Tabela 2.2.1 - Principais Indicadores de Desempenho.

Desde 2003, em função das metas desdobradas conforme descrito em 2.2a e do acompanhamento do resultado dos indicadores, as lideranças definem os planos, estabelecendo suas ações, os responsáveis e os respectivos cronogramas, além dos custos, gerando programas como o de Investimentos, o de Educação Corporativa, o de Perdas, o de Educação Sanitária e Ambiental e outros, amparados pelo Orçamento Empresarial, descrito em 7.3d. Ao longo dos anos a prática foi refinada pelas diversas unidades organizacionais, com o desenvolvimento de ferramentas específicas de gerenciamento de planos e de indicadores de desempenho. Em 2010, a elaboração dos planos foi padronizada na Empresa, por meio do aperfeiçoamento no processo de planejamento estratégico, quando foi desenvolvido, pelo DPPE, em parceria com a SPIN, um módulo específico no BSC para o desdobramento das ações estratégicas em planos de ação pelas diversas unidades organizacionais. A partir da análise do Índice de Alcance de Metas, do histórico do resultado do indicador, de cada um dos seus componentes e da sua contribuição para os resultados, as unidades organizacionais planejam ações a serem desenvolvidas internamente e com o apoio de outras unidades. A ferramenta foi concebida com instrumento de controle que consiste as informações, padronizando ações voltadas aos indicadores e correlacionando-as aos processos afetos a cada unidade. As informações registradas são disponibilizadas na Intranet, assegurando o acesso aos planos em todos os níveis da organização e o comprometimento dos gestores com as ações planejadas pelas unidades a eles subordinadas.

bb)) AAllooccaaççããoo ddooss rreeccuurrssooss ppaarraa aasssseegguurraarr aa iimmpplleemmeennttaaççããoo ddooss ppllaannooss ddee aaççããoo Desde 2003, o DPPE/DVEF, antes SPPG, coordena a elaboração bianual do Orçamento Empresarial, composto pelo Orçamento Operacional e pelo Programa de Investimentos. O PI é então elaborado com o objetivo de alocar os recursos financeiros mencionados em 7.3c, para viabilizar a implantação de ações decorrentes do PE nos próximos exercícios. Conforme cronograma de trabalho previamente definido, a equipe de analistas da unidade analisa criticamente o PI corrente, visando reunir contribuições das unidades gestoras para o aprimoramento do processo. Com base em dados das unidades financeira, comercial, contábil e operacional e seguindo a seqüência de atividades previstas no PGP DVEF - Análise econômico-financeira de projetos e negócios são elaboradas projeções para curto e médio prazos, voltadas aos resultados econômico-financeiros da Empresa, que vão subsidiar a Diretoria Executiva na definição das estratégias. O PI passa por diversos níveis de consolidação, ação que envolve diretamente as unidades operacionais ou seu representante na sede da Empresa, em Belo Horizonte, no sentido de assegurar o alinhamento

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das ações planejadas com o PE da Empresa e o cumprimento das diretrizes definidas pela Diretoria Executiva (DE), conforme descrito em 7.3d. O PI é submetido à DE e ao Conselho de Administração, condição para a disponibilização dos recursos, em cronogramas definidos por cada unidade gestora do PI. A seqüência das atividades de elaboração do PI é apresentada no PGP DVEF - Elaboração do Programa de Investimentos. Disponibilizados os recursos para os próximos exercícios, as unidades gestoras acompanham o andamento físico das obras e empreendimentos e registram no SAP os valores medidos, que são confrontados com as previsões do PI pela DVEF, por meio de análise diária do registro de medições no SAP, visando à detecção de lançamentos indevidos ou incoerentes, antes do encerramento contábil de cada mês. Diante de inconsistências nos relatórios, a unidade gestora responsável é orientada no sentido de providenciar as ações de correção cabíveis, de modo a possibilitar correta leitura da realização mensal do PI. Informações sobre a situação dos empreendimentos do PI, fontes de financiamento, distribuição por Diretoria e outras são apresentadas mensalmente à Diretoria Executiva e trimestralmente aos Conselhos de Administração e Fiscal, com análise do desempenho, o que permite a ratificação ou o redirecionamento das estratégias, conforme os resultados. A prática foi aprimorada ao longo dos anos, de forma mais enfática com a inclusão em 2006, no SAP, de módulo específico para o registro de recursos de investimentos. Em 2009 foi desenvolvido, em parceria com a DVIE, o Programa Orçamentário, ferramenta destinada a controle e registro do PI. Atualmente em fase de testes na Intranet, com acesso restrito, o sistema disponibilizará a todos os usuários do PI informações sobre os investimentos, antes centralizadas na DVEF, o que deverá conferir mais agilidade e assertividade no gerenciamento dos empreendimentos. A realização do PI, analisada por meio da relação entre valores previstos e realizados, é fator de desempenho estratégico, sendo monitorada por meio do indicador REPI, apresentado em 8.1. Os recursos destinados a ações de manutenção e custeio da Empresa são previstos no Orçamento Operacional, descrito em 7.3.d, e também são objeto de análise de performance mensalmente pela Diretoria Executiva e, trimestralmente, pelos Conselhos de Administração e Fiscal. Na análise do Orçamento Operacional, além das metas financeiras, também são analisadas as metas físicas (volume de vendas e unidades atendidas).

cc)) CCoommuunniiccaaççããoo ddaass eessttrraattééggiiaass,, mmeettaass ee ppllaannooss ddee aaççããoo Desde 2003, alinhada à Política de Comunicação Social e suas diretrizes, as estratégias, as metas e os planos de ação, descritos em 2.2a, são comunicados para a força de trabalho, por meio da distribuição de quadros, livretos e informativos, encaminhados para cada empregado, além da disponibilização na Intranet, no site da Copasa, sob a responsabilidade da SPCA. Em 2005, para facilitar ainda mais as buscas e o acesso, as informações relativas ao PE e ao SMDI foram reunidas de forma organizada e completa em um único ícone na Intranet, denominado Gestão Estratégica, facilitando o acesso a todos os empregados. A partir de 2009, foi reestruturado o link de acesso, incluindo a ferramenta baseada no BSC, que permite visualizar as estratégias, os resultados, as metas por unidade e os planos de ação desenvolvidos para cada indicador do SMDI, ficando essas informações sempre disponíveis para os empregados e cabendo à DVIE a sua atualização. Além disso, algumas estratégias, metas e ações pertinentes ao Mercado são comunicadas por meio de site específico e publicações na CVM.

dd)) MMoonniittoorraammeennttoo ddaa iimmpplleemmeennttaaççããoo ddooss ppllaannooss ddee aaççããoo Desde 2003, cada unidade organizacional monitora a implementação dos planos de ação com a utilização de ferramentas específicas, que foram desenvolvidas pelas próprias unidades, de acordo com suas particularidades. Corporativamente, as informações sobre a situação dos empreendimentos do PI são monitoradas pelas unidade gestoras representantes das operacionais para planejamento e controle. A partir de 2008, o monitoramento da realização dos empreendimentos do PI, fontes de financiamento, distribuição por Diretoria, conforme descrito em 2.2c, é apresentado mensalmente à Diretoria Executiva e trimestralmente aos Conselhos de Administração e Fiscal, pelo DPPE, com análise do desempenho, o que permite a ratificação ou o redirecionamento das estratégias, conforme os resultados.

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33 CCLLIIEENNTTEESS

33..11 IImmaaggeemm ee ccoonnhheecciimmeennttoo ddee mmeerrccaaddoo

aa)) SSeeggmmeennttaaççããoo ddoo mmeerrccaaddoo Desde sua criação, o mercado de atuação da Copasa, que compreende o Estado de MG, era segmentado em apenas duas categorias: Residencial e Não-residencial. A partir de 1980, com base no Decreto Federal 82.587, de 06 de novembro de 1978, a segmentação passou a considerar quatro categorias de clientes, a saber: Residencial, Comercial, Industrial e Pública, sob a coordenação da Área Comercial, hoje denominada SPCM. A partir dessas mudanças, a Copasa estruturou sua política comercial no Regulamento de Serviços Públicos de Água e Esgotos, aprovado pela Diretoria em 13/02/1984 que, após várias revisões, está em vigor baseado no Decreto Estadual 44.884/2008, de 01/09/2008, que mantém as mesmas categorias. Desde então, o referido regulamento é aplicado em todas as unidades operacionais da companhia, alinhado ao OE Expandir o Mercado de Atuação da Empresa, por meio do SICOM, de forma sistematizada, mediante ingresso de novos clientes e atualização cadastral realizados pelas unidades descentralizadas responsáveis pelo cadastro nas localidades, permitindo prevenir inconsistências e eventuais divergências quanto às categorias de uso. As eventuais divergências cadastrais são apontadas em relatórios de consistência diários, emitidos pela DVFA e unidades comerciais descentralizadas, conforme definido no PGP DVFA - Desenvolvimento e Manutenção do Cadastro de Clientes. O nível de atendimento da Copasa no seu mercado de atuação é acompanhado por meio dos indicadores Índice de Atendimento Urbano de Água - ICm05, Índice de Atendimento Urbano de Esgoto Sanitário - ICm06. Os critérios que definem a segmentação do mercado por categorias de uso são apresentados na tabela 3.1.1. SEGMENTO DESCRIÇÃO

Residencial

Residencial: Economia ocupada exclusivamente para fim de moradia Residencial Tarifa Social: com base na Resolução 301, de 30/09/94, da secretaria de Estado de Transportes e Obras Públicas, a tarifa social corresponde a um segmento de mercado específico contido na categoria residencial. Destina-se a imóveis com consumo mensal de até 15 m³ e área construída da(s) sua(s) economia(s) menor ou igual a 44 m² ou, em caso de conjunto habitacional de baixa renda, desde que a média das áreas construídas das economias seja menor ou igual a 44 m².

Comercial Economia ocupada para o exercício de atividade de compra, de venda ou prestação de serviços, ou para o exercício de atividade não classificada nas categorias residencial, industrial ou pública.

Industrial Economia ocupada para o exercício de atividade classificada como industrial pelo IBGE

Pública Economia ocupada para o exercício de atividade de órgãos da Administração Direta do Poder Público, Autarquias e Fundações. São ainda incluídos nesta categoria: hospitais públicos, asilos, orfanatos, albergues e demais instituições de caridade, religiosas, organizações civis e políticas, entidades de classe e sindicais.

Tabela 3.1.1 – Segmentação do mercado.

Considerando que a Lei Federal 11.445, de 2007, estabelece os serviços públicos de abastecimento de água e de esgotamento sanitário como essenciais, devendo ser universalizados, a empresa define como clientes-alvo todas as pessoas físicas e jurídicas do seu mercado de atuação, podendo classificá-los como reais, factíveis ou potenciais, segundo critério de conexão à rede, e cadastrá-los como contratados, especiais ou normais, segundo o perfil, conforme apresentado na Tabela 3.1.2. Até 1997, os clientes-alvo eram cadastrados no Sistema Comercial HP07. A partir de 1998, com a implantação do SICOM, e, com base nos critérios estabelecidos na NP 98-005/1-Cadastro de Clientes, passaram a ser cadastrados no SICOM, pelas unidades descentralizadas de cadastro, em categorias de uso e agrupados por critérios de perfil e conexão à rede. Diariamente, o cadastro de clientes é atualizado no SICOM. A partir de 2004, esta prática foi aprimorada por determinação do CP 09/04, de 23/01/2004, de manter atualizado o cadastro de todas as economias potenciais e factíveis (totais) de água e esgoto, das cidades operadas pela Copasa. O controle do cadastro dos clientes-alvo é realizado diretamente no SICOM, pelas unidades comerciais descentralizadas e pela DVFA, por meio da análise diária dos relatórios: Divergências Cadastrais, Consistências Cadastrais de Esferas Governamentais e Inconsistências: Cadastro x Tabela Matrículas Master. Em caso de divergências, são feitas as análises e visitas aos imóveis, quando necessário, sendo tomadas as ações corretivas pertinentes, conforme definido no PGP DVFA - Desenvolvimento e Manutenção do Cadastro de Clientes. Alinhada ao OE Expandir o Mercado de Atuação da Empresa, a Copasa utiliza os indicadores EXME e EXMA, apresentados em 8.2, para avaliar, trimestralmente, os níveis de crescimento do seu mercado. O nível de atendimento da Copasa no seu mercado de atuação é acompanhado por meio dos indicadores Índice de Atendimento Urbano de Água - ICm05, Índice de Atendimento Urbano de Esgoto Sanitário. Os critérios que definem os clientes-alvo são apresentados na tabela 3.1.2.

CRITÉRIOS DESCRIÇÃO

Conexão à

rede

Reais: Clientes que possuem imóveis cujas ligações de água ou esgoto estão conectadas à rede.

Potenciais: Clientes de imóveis situados em logradouros desprovidos de redes de água ou esgoto.

Factíveis: Clientes que possuem imóveis localizados em logradouros dotados de redes de água ou esgoto, os quais não se encontram conectados a elas.

Perfil

Contratados: Clientes que possuem contrato de demanda celebrado com a Copasa, podendo ser de água tratada ou de água bruta.

Especial: São clientes que, pelas características de suas atividades, demandam tratamento diferenciado: hospitais, escolas, órgãos públicos, hotéis, restaurantes, e outros.

Normais: Clientes que não se enquadram nas definições de contratado e especial.

Tabela 3.1.2 - Perfil dos clientes-alvo.

bb)) IIddeennttiiffiiccaaççããoo ee aannáálliissee ddaass nneecceessssiiddaaddeess ee eexxppeeccttaattiivvaass ddooss cclliieenntteess--aallvvoo As principais necessidades e expectativas dos clientes da Copasa, no que tange a aspectos essenciais dos serviços de abastecimento de água - como qualidade, quantidade, regularidade e preço – e de esgotamento sanitário – como preço, coleta e tratamento adequado dos esgotos - são previamente percebidas e tratadas como tal em legislações específicas como a nova Lei de Saneamento Básico, n

o. 11.445, de 05 de janeiro de 2007, que estabelece diretrizes

nacionais para o saneamento básico; a Portaria 518, de 25 de março de 2004, do Ministério da Saúde; o Código de Defesa do Consumidor e, mais recentemente, no âmbito estadual, através da ARSAE MG, que tem, entre suas atribuições, autorizar os reajustes da prestação de serviços de água e esgoto; no Regulamento dos Serviços de Água

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e Esgoto, atualizado pelo Decreto Estadual no. 44.884, de 1

o de setembro de 2008, bem como no Estatuto Social e no

Código de Conduta Ética da Companhia. Ao cumprir o que determina a lei, a Copasa atende aquilo que se estabeleceu, previamente, como necessidades e expectativas dos clientes quanto a serviços considerados como sendo de natureza essencial. De forma corporativa, desde 2004 a Copasa também realiza, a cada dois anos, Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes, sob a responsabilidade da SPCA, com o apoio de Agência de Publicidade e de Instituto de Pesquisa, com o objetivo de identificar e avaliar as necessidades e o nível de conhecimento, satisfação e confiança dos clientes em relação aos produtos e serviços da Companhia, de avaliar a percepção da marca e da reputação da Copasa, e de ampliar e aprofundar o conhecimento do mercado, conforme prescrito nas Políticas de Comunicação Social e de Gestão Comercial e tendo como referência os OE Elevar a Satisfação dos Clientes e Fortalecer a Imagem da Copasa. A implementação desta prática vem-se consolidando desde 1990 e implica, basicamente, em: definição de modelo de pesquisa a ser adotado; definição do universo a ser pesquisado; contratação de instituto de pesquisa, por meio de agência de publicidade; definição de cronograma de ações; definição de modelo de questionário; realização de pré-testes; realização da pesquisa de campo; compilação dos resultados em relatórios e divulgação interna na companhia por meio de reuniões e intranet, conforme apresentado no PGP SPCA - Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes. Da forma como é concebida, a pesquisa procura identificar as necessidades e expectativas dos clientes da Categoria Residencial - que concentra 89% das ligações de água e 88% das ligações de esgoto da Companhia – quanto à qualidade, quantidade, regularidade e preço, sendo aplicada nas várias regiões do Estado, recorrendo-se para tanto ao método de estratificação por Departamentos Operacionais da Empresa (Sudoeste, Nordeste, Norte, Vale do Aço, Oeste, Sul, Central e Metropolitana), porte de domicílio, gênero, idade, nível de escolaridade e renda familiar. O aprimoramento dessa prática ocorreu, sucessivamente, em 2004 e 2006, com o desdobramento da pesquisa para as diretorias, e, em 2008, para os departamentos e distritos operacionais. O questionário é direcionado aos clientes atuais, com os resultados da pesquisa fornecendo dados para compor os indicadores de desempenho Índice de Satisfação dos Clientes – SACL (ICm02), Índice de Favorabilidade da Imagem da Organização - ICm03 e Índice de Conhecimento dos Serviços e Produtos - ICm04, apresentados em 8.2. O controle da prática é feito pela SPCA, que acompanha as ações previstas no cronograma e analisa o relatório de resultados apresentado pelo Instituto de Pesquisa. A Copasa também identifica as necessidades e expectativas dos clientes reais, potenciais, factíveis e da concorrência por meio de canais como agências e escritórios locais de atendimento, Agência Virtual, telefone, home-page, e-mail, pesquisas pós-venda e Ouvidoria, conforme apresentado na tabela 3.1.3. O tratamento das necessidades e expectativas identificadas dá-se nas unidades responsáveis pelo relacionamento direto com os clientes - como por exemplo distritos, escritórios locais, agências de atendimento -, devidamente subsidiadas, sempre que necessário, pelas áreas meio afins, por meio de ações planejadas de acordo com as particularidades da demanda de cada cliente, levando em consideração os aspectos sociais, políticos, normas e legislação vigente e o Orçamento Operacional e/ou Programa de Investimentos da Empresa. Com base nas informações obtidas nos canais de relacionamento e, buscando a melhoria do processo de desenvolvimento de novas políticas comerciais, em 2008 foi implementada a Política de Adesão para Imóveis Factíveis, que busca recuperar os ex-clientes mediante condições especiais de parcelamento de débitos e negociação de serviços de ligação de água e/ou esgoto, de religações e de construções de ramal interno de esgoto, conforme CD DFI 009/08 – Prorrogação da Política de Adesão para Imóveis Factíveis. Já em relação aos ex-clientes, a identificação de suas necessidades dá-se a partir da abertura, atendimento e análise de Ordens de Serviço geradas no SICOM, por meio das agências e escritórios de atendimento, por telefone e Agência Virtual, conforme descrito em 3.2b. No caso específico de mercados potenciais e concorrentes, a prospecção de oportunidades e a identificação de necessidades de clientes dá-se por meio de pesquisas de opinião direcionadas, exclusivamente, para cidades não concessionárias, visando a incorporação de novos sistemas pela Copasa. O método de disseminação e tratamento interno dos resultados apurados difere do método adotado na pesquisa com clientes reais, com as informações alimentando, sobretudo, os níveis mais estratégicos da corporação, incluindo Conselhos, Diretoria e as unidades responsáveis por novos negócios e mercados. Realizadas nos moldes do PGP SPCA - Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes. Para os ex-clientes, a empresa gera automaticamente, no SICOM, as SSs de Vistoria de Imóvel Tamponado, com prazo limite para execução, onde são verificados: a condição do imóvel (desabitado ou não, demolido); a forma de abastecimento do imóvel (fonte alternativa, outra ligação, vizinho); se a ligação está violada ou não; os motivos pelos quais não se solicitou a religação do tamponamento. Esta prática é executada pelos sistemas de todos os distritos da Companhia, com os responsáveis indo a campo negociar o parcelamento do débito, caso exista, conforme NP 98-001/0 – Financiamento de Serviços e Parcelamento de Débitos, ou adesão dos ex-clientes à rede de água/esgoto da empresa.

cc)) DDiivvuullggaaççããoo ddee mmaarrccaass ee pprroodduuttooss ddaa oorrggaanniizzaaççããoo aaooss cclliieenntteess ee aaoo mmeerrccaaddoo Alinhada aos OEs Fortalecer a Imagem da Copasa e Elevar a Satisfação dos Clientes, e coordenada pelas unidades da SPCM e da SPCA, a divulgação das marcas e produtos aos clientes e ao mercado foi intensificada, a partir de 2003, por meio de campanhas de mídia PGP DVIP - Publicidade e Marketing; da disseminação de informações e notícias na imprensa, internet, cartazes e folders PGP DVIP - Comunicação Interna e Externa e PGP DVIP - Desenvolvimento de Sites e Publicação no Ambiente WEB; da utilização de placas de sinalização e out-doors para divulgação de obras e investimentos; da utilização da marca e slogan em documentos e ativos patrimoniais; dos uniformes; da participação em promoções e eventos PGP DVRP - Promoção e Participação em Eventos; de ações educativas como o Programa Chuá PGP DVRP - Implementação do Programa Chuá e da Palestra Educação para o Consumo PGP DVAM - Educação para o Consumo da Água e da distribuição de malas diretas PGP DVAM - Criação, Confecção e Controle de Malas Diretas. A Copasa também utiliza, mensalmente, as contas de água/esgoto, e, anualmente, o RQA, para informar os clientes sobre a qualidade da água consumida, reforçando sua imagem e aumentando o nível de credibilidade e confiança em relação ao produto. O monitoramento do nível de conhecimento dos serviços e produtos da empresa é feito por meio de acompanhamento do indicador Índice de Conhecimento dos Serviços e Produtos - ICm04, apresentado em 8.2.

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dd)) AAvvaalliiaaççããoo ddaa iimmaaggeemm ddaa oorrggaanniizzaaççããoo ppeerraannttee ooss cclliieenntteess Desde 2004, de forma sistematizada, a Copasa avalia a imagem da organização perante os clientes e mercados, por meio da Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes, descrita em 3.1.b e realizada, a cada dois anos, pela SPCA, tendo em vista os OEs Elevar a Satisfação dos Clientes e Fortalecer a Imagem da Copasa. Para tanto, a pesquisa avalia os atributos definidos pela Copasa, tais como: 1) Valores e Diretrizes Gerais da Companhia, no que tange à preocupação com o meio ambiente e à segurança, confiança e credibilidade dos clientes em relação a produtos e serviços; 2) Prestação de Serviços, no que tange ao atendimento eficaz e eficiente, à competência técnica, à regularidade do abastecimento e aos canais de comunicação disponibilizados pela empresa; 3) Qualidade da Água em relação aos padrões definidos na Portaria 518, do Ministério da Saúde. Os resultados apurados são apresentados à Diretoria Executiva e disponibilizados na intranet, para disseminação e discussão nos vários níveis da organização. A verificação do cumprimento dos padrões de execução da prática é feita pela SPCA, que acompanha todas as ações previstas no cronograma e na análise do relatório de resultados apresentado pelo instituto de pesquisa. Os resultados apurados nesta pesquisa compõem o indicador de desempenho Índice de Favorabilidade da Imagem da Organização - ICm03.

33..22 RReellaacciioonnaammeennttoo ccoomm cclliieenntteess

aa)) DDeeffiinniiççããoo ee ddiivvuullggaaççããoo ddooss ccaannaaiiss ddee rreellaacciioonnaammeennttoo ppaarraa ooss cclliieenntteess Desde sua criação, a Copasa, sob coordenação das áreas Comercial e de Comunicação Institucional, define os canais de relacionamento com os clientes, considerando eventuais diferenças de perfis, com base em critérios que englobam acessibilidade, abrangência e disponibilidade de recursos. Em 1999, numa ação integrada das SPCM, SPCA e SPAL, foi lançado um manual voltado para a implantação, padronização e dimensionamento das Agências de Atendimento, com base em critérios como porte das localidades a serem atendidas, volume de demandas existentes, peculiaridades regionais e disponibilidade de recursos, conforme NP-090/99 - Manual de Padronização de Agências de Atendimento e atualmente definido no PGP DVAM - Padronização das Agências de Atendimento, com o objetivo de estabelecer canais eficazes de relacionamento que garantam a satisfação dos clientes. A partir de 2003, com a elaboração do PE, foi lançado um programa para ampliar e melhorar o relacionamento com os clientes por meio dos canais apresentados na tabela 3.2.1. Esses canais, são divulgados por meio das contas de água/esgoto – incluindo a versão em braille, conforme definido no PGP DVAM - Acompanhamento da Emissão da Conta Braille, destinada aos clientes com deficiência visual; malas diretas; notícias na imprensa PGP DVIP - Comunicação Interna e Externa e no próprio site da companhia PGP DVIP - Desenvolvimento de Sites e Publicação no Ambiente WEB. O controle diário da distribuição das contas de água/esgoto e das malas diretas dá-se, respectivamente, por meio do acompanhamento da execução do calendário de faturamento e de planilhas de controle de estoque, sob a coordenação da SPCM. Em relação aos canais de relacionamento disponibilizados no site, o controle é de responsabilidade da DVIP com apoio da SPIN e da SPCM. Os critérios que definem os clientes-alvo são apresentados na tabela 3.2.1.

CLIENTES-ALVO

CANAIS DESCRIÇÃO

Todos os clientes

Agência de Atendimento

Referenciada pelo Manual de Padronização específico, o atendimento é feito diretamente nos balcões, por funcionários especializados.

Site (www.copasa.com.br)

A incorporação contínua de novas ferramentas tem incrementado o auto-atendimento dos clientes e permitido até mesmo a realização de pesquisas escolares.

Ouvidoria Acesso pelo site – Instituída em 2007, com a tarefa de: receber denúncias acerca de assuntos contábeis e de auditoria; atuar como canal de comunicação direta da sociedade com a Copasa; receber e tratar reclamações não atendidas, satisfatoriamente, por outros canais da empresa.

Agência Virtual Acesso pelo site – Garantia de conforto, segurança e agilidade no encaminhamento de demandas comerciais, pelos clientes. Disponibiliza on line parte dos serviços prestados numa Agência de Atendimento.

Fale Conosco Acesso pelo site – Possibilita o encaminhamento de demandas por e-mail.

Pesquisa Pós-Venda Permite ao cliente avaliar a qualidade da execução de novas ligações de água e esgoto.

Telefone

Central de Relacionamento com o Cliente – Em razão do porte das localidades e do volume de demandas por informações e serviços, a empresa pode optar por este tipo de canal de comunicação com o cliente, como no caso de BH, Contagem e Betim, atendidas por um mesmo Call Center, via telefone 115 PGP DVRC - Relacionamento com o Cliente pelo Call Center.

Telefone comercial – Todos os sistemas da Copasa dispõem de um ou mais aparelhos para atendimento telefônico das demandas dos clientes. Em mais de 200 localidades, o atendimento é feito pelo telefone “115”, todavia sem caracterizar um Call Center nos moldes do que a empresa mantém na Capital.

Tabela 3.2.1 – Canais de Relacionamento com os Clientes.

bb)) TTrraattaammeennttoo ddaass ssoolliicciittaaççõõeess,, rreeccllaammaaççõõeess oouu ssuuggeessttõõeess ddooss cclliieenntteess Até 1997, as solicitações, reclamações e sugestões formais ou informais dos clientes eram tratadas por meio do Sistema HP07. Em 1998, o HP07 foi subsituído pelo SICOM, que integrou cadastro, faturamento e atendimento ao cliente, e permitiu um melhor tratamento das solicitações, reclamações e sugestões formais ou informais dos clientes a partir do recebimento e análise diários de demandas pelos atendentes das agências, escritórios locais, telefones comerciais e da Central de Relacionamento com o Cliente – 115 PGP DVRC - Relacionamento com o Cliente pelo Call Center, por meio da geração, se necessário, de Ordens de Serviços (OS) no SICOM, apresentado em 5.1.1. Para assegurar pronto e eficaz atendimento, é feita uma programação de serviços pelos sistemas, de forma a obedecer e respeitar as prioridades estabelecidas no SICOM. O controle dessa prática é feito pelo programador de serviços, encarregado de sistema ou atendente comercial, que analisam, diariamente, o Relatório Sintético de Serviços Acumulados e a Vencer, emitido no SICOM. Depois de concluído o atendimento, as OS são “baixadas” e o SICOM é atualizado, ficando disponíveis as informações para as áreas envolvidas. O monitoramento de resultados é feito pelos indicadores Índice de Reclamações e de Comunicação de Problemas - ICm01 e Atendimento de Serviços Depois do Prazo – ASDP, em conformidade com o OE Elevar a Satisfação dos Clientes.

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As demandas recebidas pela empresa por meio dos outros canais citados em 3.2.a, e que não implicam na geração de OS, são encaminhadas para as áreas pertinentes, para o devido tratamento e resposta aos clientes, por meio de e-mail, carta-resposta ou ofícios, conforme definido nos PGP DVAM - Respostas às Correspondências de Clientes e PGP DVAM - Informações de Endereços de Clientes. Esta prática abrange todas as unidades operacionais e canais disponibilizados pela empresa para receber as demandas dos clientes. cc)) AAvvaalliiaaççããoo ddaa ssaattiissffaaççããoo ee ddaa iinnssaattiissffaaççããoo ddooss cclliieenntteess Desde 2004, a Copasa avalia a satisfação e a insatisfação dos clientes, por meio da aplicação bianual da Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes PGP SPCA - Pesquisa de Mercado e Satisfação de Clientes, sob a responsabilidade SPCA, com o apoio de Agência de Publicidade e de Instituto de Pesquisa, tendo como referência os OEs Expandir o Mercado de Atuação da Empresa, Fortalecer a Imagem da Copasa e Elevar a Satisfação dos Clientes. O aprimoramento dessa prática ocorreu, sucessivamente, em 2004 e 2006, com o desdobramento da pesquisa para as diretorias, e, em 2008, para os departamentos e distritos operacionais, aumentando dessa forma seu nível de abrangência. Entre outros aspectos, a pesquisa avalia a satisfação e insatisfação dos clientes quanto aos serviços de abastecimento de água, regularidade do abastecimento, qualidade da água e preço. A satisfação e insatisfação dos clientes dos concorrentes são apuradas, em cidades em que a Copasa ainda não é concessionária, utilizando o PGP acima referido. A avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes também ocorre por outros meios, como, por exemplo, através do Programa de Fidelização desenvolvido no âmbito da DMT, desde 2007, sob a responsabilidade da DVQM. Trata-se de uma ferramenta utilizada no acompanhamento das transações com clientes especiais e contratados das categorias industrial e comercial, e implica em visitas pré-agendadas aos clientes, com o objetivo de estreitar o relacionamento, estabelecer interlocução confiável, identificar dificuldades, pendências e/ou gargalos de caráter comercial, administrativo ou operacional no contrato em vigor. Nas demais diretorias operacionais, esse trabalho é realizado pelas unidades comerciais dos respectivos distritos, se necessário com o apoio e orientação da DVQM. No que tange ao acompanhamento das transações recentes – aqui entendidas como as novas ligações de água e/ou esgoto –, a Copasa disponibiliza para os novos clientes, por meio dos Correios ou dos leituristas, as malas diretas COPASA presente na sua vida e Saiba como identificar o vencimento de sua conta, juntamente com a primeira conta de água. O objetivo é esclarecer dúvidas e informar o novo cliente sobre assuntos de seu interesse, como número de economias, volume faturado, data de vencimento e período de leitura, sempre com a finalidade de estabelecer um bom relacionamento da empresa com ele. Este procedimento abrange todos os sistemas, orientando-se por normas e diretrizes da SPCM e pelo relatório Clientes com o Primeiro Faturamento, disponibilizado no SICOM a cada ciclo de faturamento. A partir de 2005, o acompanhamento das transações com novos clientes foi aprimorado com a disponibilização da Pesquisa Pós-Venda, aplicada pelos sistemas do interior e pela Central de Relacionamento com o Cliente PGP DVRC - Pesquisa Pós-Venda, na região metropolitana de BH, após a execução das novas ligações de água e esgoto, utilizando-se para tanto formulário padronizado (OS) no SICOM. O objetivo da pesquisa é verificar o cumprimento dos prazos estabelecidos e disponibilizar aos distritos informações que lhes permitam mensurar o desempenho operacional e a qualidade dos serviços sob a ótica do cliente, tendo como referência os OEs Fortalecer a Imagem da Copasa e Elevar a Satisfação dos Clientes. Os resultados da pesquisa são consolidados no SICOM, conforme definido no PGP DVAM - Acompanhamento e Controle da Pesquisa Pós-Venda, gerando um relatório específico que é encaminhado pela DVAM para as unidades operacionais analisarem e implementarem ações necessárias para garantir a satisfação dos novos clientes. Os indicadores de desempenho Tempo Médio de Execução de Ligação de Água - Isp04 e Tempo Médio de Execução

de Ligação de Esgoto Sanitário - Isp06, apresentados em 8.5, são utilizados para a análise da eficiência dos serviços

de execução das ligações de água e/ou esgoto para novos clientes.

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44 SSOOCCIIEEDDAADDEE

44..11 RReessppoonnssaabbiilliiddaaddee SSoocciiooaammbbiieennttaall

aa)) IIddeennttiiffiiccaaççããoo ddooss aassppeeccttooss ee ttrraattaammeennttoo ddooss iimmppaaccttooss ssoocciiaaiiss ee aammbbiieennttaaiiss nneeggaattiivvooss Na Copasa, desde a década de 90, quando da execução de projetos e da elaboração de Estudos e Relatórios de Impactos Ambientais de Empreendimentos de Saneamento, os aspectos e impactos sociais e ambientais negativos de produtos, processos e instalações são identificados pela Superintendência de Meio Ambiente e Recursos Hídricos (SPAM) e pela Divisão de Licenciamento Ambiental (DVLA), inicialmente com base na Deliberação Normativa DN 01/90, do Copam, sendo o processo aprimorado a cada mudança de deliberação e normatização. Com a instituição da Lei Federal n

o. 9605/98, que trata dos crimes ambientais, a partir de 2000 este processo ganhou ainda maior

relevância. Hoje, os procedimentos da Copasa nesta área baseiam-se na DN 74 / 2004, do Copam, nos Termos de Referência dos órgãos do Sistema de Meio Ambiente do Estado de Minas Gerais (Sisema) e em legislações e deliberações municipais, quando existentes. O trabalho de identificação dos aspectos e tratamento dos impactos sociais e ambientais negativos faz parte do processo de regularização ambiental dos empreendimentos da Copasa, tendo sido padronizado, a partir de 2009, nos PGPs: DVLA - Obtenção de Autorização para Perfuração de Poço Tubular, DVLA - Obtenção de Documento Autorizativo para Intervenção Ambiental, DVLA - Obtenção de Licença Ambiental, DVLA - Obtenção de Autorização Ambiental de Funcionamento, DVLA - Monitoramento Ambiental de ETE´s e DVLA - Obtenção de Outorga de Lançamento de Efluentes. Para manutenção da situação de regularização ambiental, as medidas identificadas e estabelecidas nos estudos e nas licenças ambientais expedidas são cumpridas e executadas pelas áreas de projeto, meio ambiente, obras e operação, responsáveis pelos empreendimentos, sob supervisão e orientação da SPAM. Caso ocorram não conformidades, os gerentes da DVLA e da SPAM comunicam as áreas responsáveis, para a devida adequação, ou atuam junto aos órgãos de fiscalização por meio de consultas, defesas, propostas de reavaliação de condicionantes, visando à adequação ambiental do empreendimento. A atividade de acompanhamento e controle do processo de regularização ambiental é feita por meio de planilhas específicas intituladas Controle de Condicionantes. Nas Diretorias Operacionais, responsáveis pela operação dos processos, instalações e produtos, a identificação dos aspectos e o tratamento dos impactos sociais e ambientais negativos teve início em 2001, com o treinamento na metodologia de identificação dos impactos desenvolvida e ministrada pela antiga Divisão de Proteção de Mananciais (DVPM), com continuidade pela DVLA, conforme atualmente definido no PGP DVLA - Gestão dos Aspectos Ambientais, aprovado em 2009. Após sua identificação por um grupo de representantes dos Distritos e Sistemas, coordenados pelos gerentes da unidades, os impactos são confrontados e direcionados à legislação pertinente. O método utilizado para tratar os aspectos sociais e ambientais é denominado Plano Anual de Melhoria do Desempenho Ambiental, disseminado nos níveis hierárquicos das Diretorias Operacionais: Divisões, Distritos e Sistemas. Cabe ressaltar que as ações de gestão ambiental seguem Políticas e Diretrizes definidas corporativamente no processo de Planejamento Estratégico, descrito em 2.1. Da mesma forma, desde 2003, atendendo as diretrizes ambientais da Companhia, a SPAM mantém regularizadas as outorgas dos mananciais utilizados para abastecimento público, conforme definido nos PGPs: DVLA - Obtenção de Outorga para Intervenções em Recursos Hídricos Federais”, DVLA “Obtenção de Outorga para Intervenções em Recursos Hídricos Estaduais, DVLA - Cancelamento de Outorga para Intervenções em Recursos Hídricos Federais e Estaduais e DVLA - Retificação de Outorga para Intervenções em Recursos Hídricos Federais e Estaduais. Os impactos sociais e ambientais negativos de produtos, processos e instalações são identificados e tratados conforme exemplificado na tabela 4.1.1.

EXEMPLOS DE ASPECTOS E AÇÕES PARA TRATAMENTO DE IMPACTOS SOCIAIS E AMBIENTAIS

ATIVIDADE ASPECTO IMPACTO

AMBIENTAL IMPACTO SOCIAL TRATAMENTO / CONTROLE

Captação Derivação de água de mananciais

Redução: vazão do manancial

Conflito do uso a jusante

Obtenção de outorga; monitoramento qualitativo-quantitativo; Controle de perdas nos sistemas de abastecimento de água;

Tratamento de água

Risco de acidentes com produtos químicos

Risco de contaminação da água e do solo

Desabastecimento e risco de contaminação das pessoas

Identificação dos produtos químicos conforme ABNT; treina-mento de empregados; monitoramento da qualidade da água;

Distribuição de Água

Perda de água na distribuição

Desperdício de recurso natural

Desabastecimento Equipe de caça vazamento não aflorado, pesquisa de ligações clandestinas, análises de macro e micromedições;

Coleta de esgoto

Extravasamento e refluxo de esgotos

Risco de contaminação de solo e manancial

Odor desagradável, risco de contaminação de pessoas

Acompanhamento de relatórios de atendimento; vistoria interna e manutenção preventiva de redes coletoras e interceptoras, identificando e sanando possíveis problemas;

Tratamento de esgoto

Disposição inadequada dos resíduos

Risco de contaminação da água e do solo

Risco de contaminação de pessoas

Destinação do lodo seco para aterros licenciados; adequação do sistema de disposição das ETEs; acompanhamento dos relatórios de retirada e disposição do lodo;

Risco de lançamento emergencial ou acidental de esgoto nos corpos d’água

Degradação dos corpos d’água

Risco de contaminação de pessoas

Manutenção preventiva e corretiva de ETEs; acompanhamen-to da eficiência do tratamento, mediante análises laboratoriais de rotina do efluente; acompanhamento dos resultados das análises realizadas no corpo receptor (Planilha SUPRAMs).

Tabela 4.1.1 - Exemplos de aspectos e ações para tratamento de impactos sociais e ambientais.

bb)) CCoommuunniiccaaççããoo ddooss iimmppaaccttooss ssoocciiaaiiss ee aammbbiieennttaaiiss àà ssoocciieeddaaddee Desde a criação da Copasa, sob a responsabilidade da SPCA, a DVIP e a DVRP atuam, diariamente, no sentido de comunicar à sociedade em geral - incluídas as comunidades vizinhas -, os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalações da Companhia, bem como informações sobre políticas, ações e resultados relativos à responsabilidade socioambiental, por meio de notícias, boletins operacionais, e-mail, relatórios e outros documentos distribuídos à imprensa; de campanhas de publicidade, patrocínios e outras ações de marketing; de

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informações e notícias veiculadas no site, incorporado em 2002 ao conjunto de ferramentas de comunicação existentes e reestruturado em 2004 para atender à Política de Comunicação Social da companhia; de ações do Programa de Educação Sanitária e Ambiental e do Programa de Visitas da RMBH; da promoção e participação em eventos; da utilização dos recursos de novas mídias como twitter e de ações específicas desenvolvidas pelas unidades da área de gestão ambiental, como palestras, blitz ecológica e atividades do Programa de Proteção de Mananciais. No caso específico da SPCA, as práticas aqui apresentadas foram revisadas e padronizadas, em 2009, estando sistematizadas nos seguintes PGPs: DVIP - Comunicação Interna e Externa; DVIP - Desenvolvimento de Sites e Publicação no Ambiente WEB; DVIP - Publicidade e Marketing; DVRP - Promoção e Participação em Eventos; DVRP - Implementação do Programa Chuá; DVRP - Implementação do Programa de Visitas. Os trabalhos de comunicação são analisados nas reuniões mensais da SPCA e, em caso de alguma não conformidade, são apresentadas propostas de ações às unidades pertinentes, que podem ser incluídas, em caso de necessidade, no planejamento e orçamento do setor. A realização desse trabalho orienta-se por um conjunto de critérios internos e externos. Desde 2003, por exemplo, a SPCA segue as diretrizes da Política de Comunicação Social, atualizada em 2010 com a revisão do PE da Companhia, bem como os critérios definidos no seu Programa de Comunicação Institucional e Mercadológica. Outro importante requisito é específico do período eleitoral, quando a legislação fixa regras e limites à divulgação de informações pela companhia. Também a disseminação de informações no ambiente web é regulamentada internamente pela NP 2002-015/1 - Utilização de informações no ambiente web. E a partir de 2006, com a entrada da Copasa no Novo Mercado da Bovespa, a comunicação obedece critérios e procedimentos estabelecidos pela Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante, para atender às exigências da CVM. Por outro lado, compete às unidades operacionais e administrativas enviarem à SPCA, para revisão, análise e produção final, todo material de cunho informativo a ser divulgado. Somente depois de validados pela SPCA, tais conteúdos são devolvidos às unidades solicitantes, para divulgação. As tabelas 4.1.2 e 4.1.3 apresentam exemplos de comunicações utilizadas pela Empresa para prestar informações consideradas relevantes à sociedade.

COMUNICAÇÃO DOS IMPACTOS SOCIAIS E AMBIENTAIS

IMPACTOS CANAIS / INÍCIO (1) OBJETIVO

(2) PÚBLICO-ALVO (1) RESPONSÁVEL (2) FREQUÊNCIA

(3) CONTROLE

Preservação de recursos hídricos; Limitação da disponibilidade dos recursos hídricos

Palestras para a comunidade (1974); Programa SIPAM (1989); Programa Chuá (1992); Blitz Ecológica (2001)

(1) Conscientização sobre a importância do uso racional da água, preservação ambiental, proteção e recuperação da bacia hidrográfica; (2) Classe estudantil, clubes de serviço, associações, lideranças e comunidades em geral.

(1) Empregados designados pelas gerências; (2) Conforme planejamento; (3) Atas de reunião, controle de visitas e ofícios.

Conflito de uso em manancial outorgado

Órgão Público Gestor (1) Denuncia; (2) População em geral.

(1) SPAM, DVLA; (2) Quando da ocorrência de conflito; (3) Relatório sobre vazão do manancial.

Desabastecimento programado

Mídia local (1974); Internet / Site (2002); E-mail (2002); Twitter (2009)

(1) Informar sobre cortes de fornecimento de água, paralisação de sistemas, obras e serviços de manutenção de redes; (2) População em geral

(1) SPCA/DVIP; Gerentes das unidades; (2) Diário; (3) Verificação das inserções na mídia local.

Transtorno no trânsito e geração de resíduos sólidos

Mídia local (1974) Sinalização de segurança (1974)

(1) Alertar população sobre iminência de risco em locais de serviços de manutenção e obras; (2) População em geral.

(1) Gerente da unidade; encarregado de sistema e equipes de manutenção; (2) Diário; (3) Verificação das inserções na mídia local; auditoria do Setor de Segurança do Trabalho e CIPA; Manual de Identidade Visual.

Grandes obras Campanhas institucionais (2007); Central 115 (2007); E-mail (2007); Twitter (2009)

(1) Mitigar impactos ambientais e possíveis desconfortos inerentes a obras e serviços; (2) População impactada pela obra

(1) SPCA; Gerente da unidade envolvida; Coordenador da obra; (2) Antes, durante e no final da obra; (3) Relatórios semanais da empresa contratada.

Tabela 4.1.2 – Comunicação dos impactos sociais e ambientais.

COMUNICAÇÕES DE INFORMAÇÕES RELATIVAS À RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

(1) CANAIS (2) CONTEÚDO (3) PÚBLICO ALVO (4) PERIODICIDADE (5) CONTINUIDADE (6) RESPONSÁVEL (7) PADRÃO

(1) Relatório SISÁGUA (2) Informações sobre a qualidade da água (3) Fundação Nacional de Saúde (FUNASA), Órgãos Municipais e Estaduais de Saúde. (4) Mensalmente (5) 2002 (6) Distritos Operacionais (7) Portaria 518/04, do Ministério da Saúde.

(1) Palestras (2) Desenvolvimento da educação ambiental e apresentação de processos e serviços (3) Comunidades escolares e vizinhas, entidades de classe, sociedade em geral (4) Conforme planejamento, (5) 1990 (6) SPAM/DVHD, Departamentos, Distritos e Sistemas (7) Ofício da entidade solicitante

(1) Ofícios (2) Informações sobre o controle pluviométrico dos sistemas (3) IGAM, FEAM, Defesa Civil, Sociedade em geral (4) Indeterminada, de acordo com a necessidade (5) 2003 (6) DVHD (7) Política de Proteção dos Mananciais / Monitoramento / PGP DVHD - Monitoramento de Recursos Hídricos

(1) Internet (2) Informações sobre qualidade de água tratada e sistemas operados, como localização, estrutura, funcionamento e ações ambientais desenvolvidas (3) Sociedade em geral (4) Diária (5) 2005 (6) SPCA / DVIP (7) NP 2002-015/1 – Utilização de informações no ambiente web - PGP DVIP - Desenvolvimento de Sites e Publicação no Ambiente WEB

(1) Conta de água e esgoto (2) Informações sobre qualidade da água tratada (3) Cliente (4) Mensal (5) 2005 (6) SPCM (7) Portaria 518/04 do MS, Decreto Federal 5.440/05.

(1) Balanço Social (2) Indicadores sociais internos e externos, ambientais e do corpo funcional, além de informações relevantes quanto ao exercício da cidadania empresarial (3) Força de trabalho, acionistas e demais partes interessadas, por meio da internet (4) Anual (5) 2004 (6) Divisão de Relações com Investidores (DVRI) (7) Instruções Normativas da CVM / BOVESPA, Lei 6404/76

(1) Distribuição de mala direta (2) Informar sobre como evitar desperdícios de água, limpar caixa de água, controlar consumo etc (3) Clientes (4) Diariamente (5) 1998 (6) SPCM / DVAM, DVRC / 115, Agências de Atendimento (7) NP 82-004/1 – Mala Direta.

(1) Relatório de Análises de ETEs e Corpos Receptores (2) Resultados das análises feitas nos afluentes e efluentes das ETEs e corpos receptores de efluentes. (3) Fundação Estadual do Meio Ambiente - FEAM (4) Semestral (5) 2008 (6) DVLA (7) Legislação ambiental e requisitos do licenciamento na SUPRAM

Tabela 4.1.3 – Comunicação de informações relativas à Responsabilidade Socioambiental.

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cc)) IIddeennttiiffiiccaaççããoo ee aannáálliissee ddooss rreeqquuiissiittooss lleeggaaiiss,, rreegguullaammeennttaarreess ee ccoonnttrraattuuaaiiss Na Copasa, desde a sua criação, os requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicáveis às questões socioambientais são identificados e analisados a cada processo, de acordo com a legislação vigente, considerando a pertinência dos assuntos em pauta. Todo o processo ocorre sob a responsabilidade da PRJU, com apoio das unidades envolvidas com os assuntos específicos (SPAM, SPCM, SPAL etc.), sendo que estas unidades acompanham, diariamente, por meio de informações oficiais, a legislação vigente e suas modificações. A análise é feita em conjunto com especialistas das unidades, que verificam se as operações estão em conformidade com a legislação vigente e indicam as ações necessárias à adequação, buscando atender ao OE Atuar com Responsabilidade Socioambiental. Quando proposta qualquer questão relacionada ao negócio da Empresa, o procurador jurídico da PRJU é o responsável por conduzi-la, por delegação de autoridade da alta administração, atuando nas áreas do Direito (Cível, Ambiental, Trabalhista, Criminal, Tributária, dentre outras), em favor da Copasa. A análise e o tratamento das questões são realizados em conjunto com as diversas unidades da Empresa (Diretorias, Departamentos Operacionais, Superintendências, Distritos e Divisões) envolvidas nas eventuais pendências e sanções relativas ao cumprimento de requisitos legais. Estas unidades dão suporte às questões técnicas, respondendo a questionamentos internos e externos, formulando relatórios circunstanciados e auxiliando na elaboração de defesas e outras manifestações (respostas, contra-notificações etc.), que são elaboradas com base em leis, Normas Técnicas e de Procedimento, diretrizes da Empresa, doutrina e jurisprudência, com o apoio técnico necessário, buscando maior segurança das informações relativas aos processos judiciais e extrajudiciais. No caso de sanções recebidas pelas unidades das Diretorias, especialmente os Termos de Ajustamento de Conduta - TAC, estas enviam as ocorrências à PRJU, que providencia os procedimentos adequados a cada caso, junto aos órgãos e poderes competentes. Aprimorando a prática, desde 2004 a PRJU capacita empregados das unidades das Diretorias para atuarem como prepostos, o que facilita e agiliza a solução de questões legais, inclusive das socioambientais. Visando o gerenciamento e o controle dos processos jurídicos, que até então eram realizados por meio de sistema interno composto de planilha eletrônica, foi implantado, pela PRJU, a partir de 2006, o Sistema TEDESCO, alimentado diariamente com informações sobre os processos, inclusive com as ações desenvolvidas pelos prepostos. O controle também é feito pela Auditoria Externa, representada pelo Tribunal de Contas e pelo Ministério Público. Para atender ao OE Fortalecer a Imagem da Copasa e a partir da identificação da necessidade de desenvolvimento dos funcionários, descrita em 6.2, a Copasa disponibilizou, gratuitamente, cursos de pós-graduação ao seu corpo de advogados e assistentes, visando o aperfeiçoamento e a atualização de conhecimentos. Em fevereiro de 2010, para aprimorar a identificação dos requisitos legais, a Copasa contratou o Sistema IOB On-line jurídico, para realização de consultas de legislação, jurisprudência e doutrina. Este sistema é virtual, com atualizações diárias, sendo que a Copasa disponibilizou cinco acessos para a PRJU e Divisões, realizados mediante login e senha.

dd)) SSeelleeççããoo ee pprroommooççããoo vvoolluunnttáárriiaa ddee aaççõõeess ccoomm vviissttaass aaoo ddeesseennvvoollvviimmeennttoo ssuusstteennttáávveell Desde a década de 90, a Copasa participa de fóruns de discussões (congressos, simpósios, seminários, comitês, ABES, CREA, COPAM) para a busca de solução dos grandes temas mundiais e a preservação ou recuperação de ecossistemas, tendo em vista o desenvolvimento de parcerias, a conscientização e o envolvimento das partes interessadas nas diversas ações promovidas, apresentadas na tabela 4.1.4. Esta atuação visa à minimização do consumo de recursos renováveis, à conservação de recursos não renováveis e ao desenvolvimento sustentável, em conformidade com o OE Atuar com Responsabilidade Socioambiental. A partir de 2003, a seleção de ações visando ao desenvolvimento sustentável dá-se de acordo com as Políticas e Diretrizes definidas e revisadas pela Alta Direção no processo de PE e aprovadas pelo Conselho de Administração, conforme descrito em 2.1. Desde então, as ações voltadas para o desenvolvimento sustentável formam um processo dinâmico, promovido sob a responsabilidade das Diretorias, devidamente subsidiadas pelas contribuições da SPAM, em conjunto com as diversas unidades da Empresa (Departamentos, Superintendências e Distritos Operacionais) e com os parceiros externos. Estas ações são executadas e controladas de acordo com Regulamentos Próprios, revisados periodicamente, sendo discutidas em reuniões específicas para otimizar os recursos necessários.

PRINCIPAIS AÇÕES PARA PRESERVAÇÃO OU RECUPERAÇÃO DE ECOSSISTEMAS E DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

(1) PROGRAMAS (2) FREQUÊNCIA

(3) OBJETIVO

FORMAS DE ENVOLVIMENTO /

AÇÕES / PADRÃO

(1) PARCEIROS (2) RESPONSÁVEIS

(3) CONTROLE

(1) PRPA (2) Contínua (3) Reduzir perdas, preservar recursos naturais e reduzir custos

De acordo com publicação de 2003, Programa de Redução de Perdas de Água no Sistema de Distribuição ajustada ao PE em sua revisão de 2005; Diretrizes da Política de Redução de Perdas; Substituição de hidrômetros acima de 10 anos; Priorização na manutenção de redes e ramais prediais, na retirada de vazamentos em redes de maior diâmetro, acompanhamento dos volumes macro e micromedidos e utilização de equipamentos e novas tecnologias para a descoberta de vazamentos não aflorados.

(1) Divisões de Operação e Manutenção, Distritos Operacionais (2) SPGE/DVEN (3) Atas das Reuniões da DVEN com as Divisões de Operação e Manutenção

(1) SIPAM (2) Conforme calendário de atividades (3) Promover a execução de ações ambientais voltadas para a recuperação e preservação das sub bacias dos mananciais captados para abastecimento público

De acordo com legislação ambiental, normas internas e cartilha Copasa: Programa de Proteção de Mananciais, aprovada pela Diretoria Colegiada em 2003 e revisada em 2007, priorizando a recuperação de mananciais onde é identificada a maior efetividade das ações propostas pelo Programa. As ações envolvem palestras e oficinas de educação ambiental; cercamento de nascentes; construção de bolsões para captação de águas pluviais, implantação de fossas em residências rurais e plantio de espécies nativas para recuperação de áreas de preservação permanente, conforme definido no PGP DVHD - Proteção de Mananciais.

(1) Prefeituras, IEF, EMATER , IBAMA, IMA, Ministério Público, Prefeituras, ONGs, Proprietários rurais, Comitês de Bacia e Conselho Municipal de Desenvolvimento Rural Sustentável; Divisões de Operação e Manutenção; Distritos Operacionais (2) SPAM/DVHD (3) Atas de reunião, planilhas de acompanhamento e controle dos planos de ação

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(1) Atuação em Comitês de Bacias Hidrográficas (2) Conforme calendário pré-estabelecido (3) Gerenciamento de recursos hídricos nas respectivas bacias hidrográficas.

Conforme Lei Federal 9.433, de 1997; Promoção de debates; Arbítrio dos conflitos relacionados com o uso da água; Aprovação e acompanhamento da execução do plano de recursos hídricos da bacia; Estabelecimento de mecanismos de cobrança pelo uso da água; Aprovação de planos de aplicação de recursos oriundos da cobrança.

(1) Usuários, Poder Público Estadual e Municipal, Sociedade Civil Organizada e a Copasa que, como usuária, disputa uma vaga com representantes dos usuários da bacia (2) Obtida a vaga, o representante da Copasa é indicado pelos gerentes dos Departamentos Operacionais, com aval das Diretorias Operacionais e da DMA (3) Atas de Reunião.

(1) COPAM e respectivas Unidades Regionais Colegiadas – URC (2) Reuniões mensais (3) Gerenciamento ambiental de empreendimentos do Estado de Minas Gerais

Reuniões das Câmaras Especializadas, em atendimento ao Decreto n

o. 44667 / 2007. A Copasa participa como

representante e/ou suplente da SEDRU nas URCs Velhas, Paraopeba, Alto São Francisco, Leste de Minas, Sul de Minas, Norte de Minas, Noroeste de Minas, Zona da Mata e Jequitinhonha

(1) SEDRU e representantes do Governo do Estado (2) SPAM e representantes dos Distritos Operacionais aprovados por DMA e SEDRU (3) Pautas e atas públicas das reuniões, disponíveis no site do COPAM.

(1) Programa Chuá de Educação Sanitária e Ambiental (2) Contínua (3) Sensibilizar a comunidade escolar e a sociedade no sentido de adotarem um comportamento alinhado com os preceitos da preservação ambiental e dos recursos hídricos

Regulamento específico de 1992, atualizado em 2008, incluindo renomeação do projeto como Programa Chuá de Educação Sanitária e Ambiental. Inclui: palestras educativas, visitas à ETA / ETE, repasse de informações institucionais da Copasa sobre produtos e processos, com foco prioritário nas questões socioambientais.

(1) Superintendência de Ensino, Escolas, Órgãos Públicos, comunidades vizinhas e sociedade em geral (2) SPCA/DVRP e Distritos Operacionais (3) Regulamento, relatórios mensais de custos e visitas.

(1) CODEMA (2) Contínua; (3) Atuar sobre as questões relativas ao meio ambiente, contribuindo para o desenvolvimento sustentável e a qualidade de vida das pessoas.

Atuar em parceria com estes órgãos, em assuntos referentes à preservação, melhoria e recuperação da qualidade ambiental.

(1) Órgãos e entidades ambientais e de classe, sindicatos, prefeituras municipais, polícia ambiental, empresários e entidades comunitárias (2) Distritos Operacionais (3) Atas de Reunião.

(1) CEAM, dentro da Reserva Ambiental da Copasa, no Barreiro, em BH (2) Permanente (3) Promover educação ambiental.

Receber estudantes e pessoas da comunidade, com o objetivo de sensibilizá-los para a proteção das áreas de preservação ambiental. / PGP DVHD - Educação Ambiental

(1) Superintendência de Ensino, Escolas, Órgãos Públicos, comunidades vizinhas e sociedade em geral (2) DVHD (3) Lista de presença, relatório anual.

Tabela 4.1.4 - Ações de preservação ou recuperação de ecossistemas e desenvolvimento sustentável.

Além das ações apresentadas na tabela 4.1.4, a Copasa mantém sob sua guarda e responsabilidade 23,2 hectares de áreas de proteção de mananciais, com o objetivo de garantir a continuidade do abastecimento público com água de qualidade e também a sobrevivência de espécimes da fauna e flora nativas, algumas das quais em risco de extinção. A Empresa divulga sua Política Ambiental para segmentos da sociedade por meio da participação em campanhas e eventos estratégicos como feiras, seminários, congressos e simpósios, além da distribuição de publicações técnicas e folhetos institucionais. Ainda com o objetivo de preservação dos recursos naturais, realiza continuamente estudos hidrológicos com a finalidade de identificar e acompanhar as disponibilidades hídricas superficiais e subterrâneas do Estado de Minas Gerais, subsidiando dessa forma a definição de fontes de produção dos sistemas de abastecimento de água da companhia e o planejamento de ações preservacionistas na bacia onde é feita a captação da água.

44..22 DDeesseennvvoollvviimmeennttoo SSoocciiaall

aa)) IIddeennttiiffiiccaaççããoo ee aannáálliissee ddaass nneecceessssiiddaaddeess ee eexxppeeccttaattiivvaass ddaa ssoocciieeddaaddee Na Copasa, as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades vizinhas às instalações são identificadas pelas gerências das unidades, que tratam da interação com as partes interessadas. A partir de 2003 essa prática foi intensificada, visando atender ao OE Atuar com Responsabilidade Socioambiental. Desde então, são utilizadas outras formas de identificação, como pesquisa de necessidades e expectativas dos clientes, conforme descrito em 3.1.b, e levantamentos dos aspectos e impactos sociais, conforme citados em 4.1.a, visando uma atuação ética e a geração de produtos e serviços que não causem danos aos usuários, e apoiando a sociedade nas demandas relacionadas ao seu desenvolvimento. Outra fonte de informação permanente para identificação e análise das necessidades e expectativas da sociedade e também das comunidades vizinhas é a participação de empregados da Copasa em comitês, fóruns de discussões e eventos promovidos pela ABES, ABNT, IQM, CREA, CODEMA, Comitês de Bacia, ONG, Entidades Filantrópicas e Associações de Bairro, entre outros. Da mesma forma, existem em alguns distritos operacionais equipes de relacionamento com a comunidade que gerenciam e controlam a identificação e a análise das necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades vizinhas, com o apoio de áreas corporativas como SPCA, PRJU e SPCM, entre outras. As informações obtidas são analisadas pelos gerentes das unidades nas reuniões do Sistema de Liderança e utilizadas para definição e melhoria da sua atuação social, por ocasião da realização do planejamento anual, podendo também ser repassadas para outros setores pertinentes da Companhia, para o devido tratamento. Nos distritos da RMBH, essas atividades estão concentradas nos respectivos SACs.

bb)) DDiirreecciioonnaammeennttoo ddee eessffoorrççooss ppaarraa oo ffoorrttaalleecciimmeennttoo ddaa ssoocciieeddaaddee ee ddaass ccoommuunniiddaaddeess vviizziinnhhaass A Copasa, desde a sua criação, executa e apóia projetos sociais voltados para o desenvolvimento setorial, local, regional e nacional, tendo a comunidade como parceira. Na elaboração do Plano de Ação de 2003 e nas revisões do PE em 2005, 2007 e 2009/2010, esta parceria foi traduzida no OE Atuar com Responsabilidade Socioambiental e na Política de Gestão Ambiental. Na última revisão do seu PE, em 2009/2010, a Copasa sinalizou novos esforços visando o fortalecimento da sociedade e das comunidades vizinhas, ao definir a Política de Gestão da Responsabilidade Social e suas diretrizes, visando ao crescimento sustentável da Companhia. Desde 2003, a partir das necessidades e expectativas identificadas no item 4.2.a, nas reuniões do Sistema de Liderança, os gerentes das unidades da Copasa controlam e direcionam, diariamente, ações e projetos sociais para o fortalecimento da sociedade e das comunidades vizinhas, incentivando e apoiando os empregados na realização desses projetos, sendo disponibilizados recursos materiais e humanos, campanhas informativas criadas ou validadas pela SPCA/DVRP, veículos de apoio, recursos tecnológicos e financeiros, de acordo com as necessidades. O

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atendimento às solicitações é priorizado pelo gerente da unidade, por meio de análise que considera, dentre outros, os critérios: bem-estar da coletividade, custo benefício, preservação ambiental e o PE da Empresa. A disseminação ocorre nas reuniões e por meio dos canais formais de comunicação para os convidados e envolvidos nos projetos. A Copasa também incentiva o engajamento de sua força de trabalho em atividades de cunho social e cultural, apoiando e cedendo empregados e estrutura para a formação e apresentação interna e externa de grupos como Coral Copasa, Contadores de Estórias e Grupo de Teatro Copasa. Anualmente, de forma corporativa, a SPCA publica na Internet e Intranet o Balanço Social da Companhia. Em datas comemorativas, como o Dia Mundial da Água e o Dia Mundial do Meio Ambiente, a SPCA/DVRP distribui kits informativos aos Distritos Operacionais, com a finalidade de sensibilizar as comunidades para valores como preservação ambiental e uso consciente da água, entre outros. Nas tabelas apresentadas nos itens 4.1.d e 4.2.b destacam-se alguns dos principais projetos implementados pelas unidades da Copasa, com o envolvimento de parceiros e outras partes interessadas.

PRINCIPAIS PROJETOS SOCIAIS EXECUTADOS OU APOIADOS

ATIVIDADE /

CONTINUIDADE

EXPECTATIVAS

DA SOCIEDADE

OBJETIVO RESPONSÁVEL /

FREQÜÊNCIA/ PADRÃO

CONTROLE

Projeto Revitalização da Bacia do Rio das Velhas - Meta 2010 (Desde 2004)

Convergência de interesses do Estado, municípios localizados na bacia, sociedade civil organizada, órgãos ambientais, população em geral.

Elevar a qualidade das águas do Rio das Velhas, enquadrando-as na “Classe II”, a mesma adotada para as águas destinadas ao abastecimento público, após tratamento convencional, bem como às atividades de lazer, irrigação de hortaliças e plantas frutíferas, e aqüicultura.

Governo do Estado, Copasa, Projeto Manuelzão, IMA, Emater / Diária / Reuniões mensais dos parceiros + planilha de acompanhamento das ações de cada órgão

Monitoramento mensal da água em 19 pontos de amostragem no Rio das Velhas, para avaliação dos resultados do Programa.

Medição Individualizada (Lei Est. 17.506, de 29/05/2008)

Pagamento pelo consumo real de água por unidade consumidora

Medir a água utilizada em cada unidade dos condomínios verticais de acordo com o consumo real

SPCM/DVDC; Frequência indeterminada, de acordo com demanda do cliente; Lei Estadual 17.506, de 29/05/2008; CRD 456 06, 18/10/2006.

Acompanhamento de medição individualizada / implantações efetivadas

Galeria de Arte (Interna) (Desde 2000)

Espaço cultural para empregados

Valorizar os talentos internos SPCA/DVRP; Diária/Anual; PGP DVRP - Disponibilização do Espaço Galeria de Arte Copasa.

Cumprimento do regulamento; check-list; relatório de cada exposição.

Galeria de Arte (Externa) (Desde 2001)

Espaço cultural para a sociedade, incluindo vizinhos

Revelar novos talentos das artes plásticas mineiras, reverenciar artistas já consagrados e disponibilizar espaço para exposição de trabalhos sociais via arte-educação.

SPCA/DVRP; Diária/Anual; Licitação; PGP DVRP -Disponibilização do Espaço Galeria de Arte Copasa.

Cumprimento do processo de licitação e regulamento; check-list; relatório de cada exposição.

Saneamento Rural (Desde 1987)

Pequenas localidades carentes de infra-estrutura sanitária

Melhorar a qualidade de vida e a saúde das populações, por meio da implantação de sistemas de abastecimento de água, esgotamento sanitário e tratamento de resíduos sólidos.

Governo do Estado / SEDRU; SPAT/DVSR; Diária; Convênios.

Cumprir convênios

Projetos culturais e esportivos (Desde 2003)

Patrocínios, apoio financeiro, parceria, cooperação.

Investir no desenvolvimento da sociedade e comunidades vizinhas sob influência das atividades da Copasa, tendo como objetivo a ética e a responsabilidade empresarial e socioambiental

DVRP/DVIP, com apoio de outras unidades da companhia; Diária; PGPs da DVRP e DVIP

Planejamento Estratégico; Lei Rouanet de Incentivo à Cultura; Lei de Incentivo ao Esporte

Programa Vale Água (Desde 2006)

Concessão de desconto na conta de água/esgoto

Realizado em BH, incentiva a troca de latas de alumínio e garrafas pet por desconto na conta de água de imóveis localizados em aglomerados dotados de posto de atendimento da Copasa. Conscientiza os moradores sobre a importância da reciclagem e atua no sentido de reduzir o índice de inadimplência nas áreas atendidas.

SPCM/DVAM; Mensal; PGP DVAM – Implantação e Acompanhamento do Programa Vale Água

Relatório de Acompanha mento de Desempenho do Programa Vale Água, da DVDC.

Programa Solidariedágua (Desde 2008)

Doações na conta de água para entidades filantrópicas

Arrecadar contribuições voluntárias de clientes da Copasa, diretamente nas faturas de água/esgoto, para quitação de débitos vencidos de entidades filantrópicas com a companhia.

SPCM; Diária; Atestado de Cadastramento da entidade de assistência social; PGP DVDC – Convênio Solidariedágua

Contrato Copasa / Entidade; Autorização de Débito.

Apadrinhamento (Desde 2010)

Apoio financeiro a entidades filantrópicas cadastradas no Conta com a Gente programa do Gov. Estadual

Possibilitar aos clientes da Companhia contribuir financeiramente com entidades filantrópicas, mediante doações nas faturas de água/esgoto.

SPCM/DVDC; Permanente; Diretrizes da SEDESE, Convênio de Apadrinha mento de Entidade de Assistência Social e PGP DVDC – Convênio Apadrinhamento

Acompanhamento contínuo da DVDC por meio de planilhas específicas

Programa Confia em 6% (Desde 2005)

Apoio financeiro a entidades filantrópicas de apoio à criança e ao adolescente.

Incentivar empregados a doarem parte do seu Imposto de Renda Devido para o Fundo da Infância e da Adolescência - FIA.

DVRS; Anual; PGP DVRS -Implementação do Confia em 6%.

Relatório de apuração e avaliação dos valores doados e repassados às entidades beneficiadas; prestação de contas das entidades

Tarifa Social (Desde 1994)

Saneamento básico para populações de baixa renda

Conceder desconto aos imóveis com área construída de até 44m

2 e consumo de até

15m³ água/mês, contribuindo dessa forma

para a universalização dos serviços na área de saneamento básico.

SPCM/DVDC; Mensal; CP 061/94, Resolução SETOP nº 301, publicada no jornal Minas Gerais de 30/09/94

Histograma de consumo e faturamento

22

Tabela 4.2.1 - Principais projetos sociais executados ou apoiados.

Dentre outras práticas realizadas, podemos ainda citar a reintegração social de albergados, a publicação de fotos de pessoas desaparecidas nas faturas de água/esgoto, a subvenção a entidades filantrópicas, as palestras educativas em escolas etc. Os resultados das avaliações das informações e o acompanhamento das atividades são utilizados pela Copasa e suas unidades para elaboração do planejamento e orçamento do ano seguinte, com a inclusão de projetos, obras e/ou serviços que atendam às necessidades da comunidade, buscando a melhoria da qualidade de vida.

23

55 IINNFFOORRMMAAÇÇÕÕEESS EE CCOONNHHEECCIIMMEENNTTOO

55..11 IInnffoorrmmaaççõõeess ddaa oorrggaanniizzaaççããoo

aa)) IIddeennttiiffiiccaaççããoo ee ttrraattaammeennttoo ddaass nneecceessssiiddaaddeess ddee iinnffoorrmmaaççõõeess A identificação das necessidades de informações para apoiar as operações cotidianas é feita pelas próprias unidades organizacionais, durante o gerenciamento dos seus processos. As necessidades identificadas são apresentadas pelos gerentes, desde 1998, à Superintendência de Telecomunicações e de Tecnologia da Informação – SPIN, por meio de CI ou abertura de Nota de Serviço. Para atendimento a essas demandas, cumprindo a diretriz Buscar a contínua melhoria no atendimento aos clientes internos de tecnologia da informação, da Política de Tecnologia da Informação, a SPIN utiliza uma metodologia de desenvolvimento de sistemas referenciada pelos PGPs DVSI - Desenvolvimento de Soluções Informatizadas, DVSI - Manutenções de Soluções Informatizadas e DVSI - Aquisição de Soluções Informatizadas. Os usuários demandantes são contatados e, quando necessário, são promovidas reuniões com a finalidade de esclarecer dúvidas sobre as reais necessidades e abrangência da solução. A partir da análise das informações, elabora-se um plano de atendimento com prazo e recursos previstos, além da definição da tecnologia a ser usada e do estudo de viabilidade. O atendimento pode ser realizado por meio da utilização de uma solução existente no mercado ou do desenvolvimento interno ou externo (contratação de terceiros) de uma nova solução. No plano mais estratégico, desde 2003 o Departamento de Planejamento Estratégico – DPPE, por meio da avaliação das questões estratégicas e negociais da organização, do monitoramento do macroambiente e do ambiente interno, também identifica as necessidades de informações das unidades organizacionais para acompanhar o progresso dos planos de ação e apoiar a tomada de decisões relacionadas ao atendimento aos objetivos estratégicos da Copasa. Para essa identificação, são consideradas as mudanças na legislação, as oportunidades de utilização de novas tecnologias, as mudanças de estratégias e a análise dos processos e dos respectivos resultados que são consolidados e atualizados mensalmente no SMDI, descrito em 2.2.a. Por meio da DVIE, o DPPE mantém uma base de dados pré-formatada – Armazém de Dados - disponível para atendimento às demandas não rotineiras e para disponibilização de relatório de alertas antecipados, conforme PGP DVIE - Desenvolvimento e Manutenção do Sistema de Informação Estratégica. Com relação aos sistemas informatizados, a SPIN atua na garantia da sua qualidade, atendendo, diariamente, demandas de inclusão de novas funcionalidades, de adaptações às leis e regulamentações, correção de eventuais erros e das recomendações de auditorias internas e externas. Há, também, os projetos de redesenvolvimento de sistemas quando se detecta que seu ciclo de vida está próximo ao fim. Com base na diretriz Desenvolver um planejamento de tecnologia de informação alinhado ao Planejamento Estratégico da COPASA MG, da Política de Tecnologia da Informação, a Empresa passou a utilizar benchmarking como forma de desenvolvimento, implantação e melhoria dos principais sistemas de informação. Exemplo disso é a implantação do SAP, em 2006, utilizado por todas as unidades e englobando os processos de finanças, contabilidade, controladoria, suprimentos, recursos humanos, manutenção de ativos e empreendimentos. Sua implantação proporcionou uma revisão dos processos da organização, adequando-os às melhores práticas de mercado. Pautada ainda nessa diretriz, a SPIN é responsável pela prospecção, análise, implantação e modernização contínua de sistemas e do parque computacional, o que contribui para a alavancagem do negócio e a atuação da Copasa, em conformidade com seu Planejamento Estratégico.

DENOMINAÇÃO (SIGLA E NOME)

RESPON-SÁVEL

INÍCIO (CONTINUIDA

DE) DESCRIÇÃO

SICOM Sistema Comercial

SPCM 1998

Controle e acompanhamento dos processos comerciais da Copasa, tais como Medição, Faturamento, Arrecadação, Cobrança, dentre outros. O Faturamento Móvel, implantado em 2003, é um subsistema do SICOM que faz o controle da leitura, faturamento e emissão de conta on-line para os clientes. Foi incorporado ao SICOM, sendo o mesmo integrado com o subsistema do Pocket via sinal GPRS, permitindo realizar as funções de leitura, faturamento e emissão da fatura em tempo real no imóvel do cliente. Esta tecnologia foi pioneira no Brasil e desenvolvida inteiramente por técnicos da Empresa (inovação).

SICOE Sistema de Controle de Energia Elétrica

SPGE 1998

Controle e administração dos gastos mensais da Copasa com energia elétrica fornecida pelas concessionárias - Cemig, Bragantina e Cataguases Leopoldina. Gera informações para o SAP, Armazém de Dados e para a área de planejamento. Como melhoria um novo SICOE está em processo de desenvolvimento, com previsão de implantação no fim de 2010.

Caça Esgoto DVME 1999 Controle e administração dos imóveis que estão despejando o esgoto de forma irregular, na rede pluvial ou estações de visita.

SICQA Sistema de Controle

de Qualidade de Água

DVQA 1999 Controle das análises e resultados de qualidade de água feitos pelos laboratórios da Copasa, atendendo legislação específica e órgãos reguladores. Gera também informação para publicação na conta de água atendendo a legislação específica.

SICPA Sistema de Controle e Produção de Água

DVPD 2000

Controle das medições feitas nas estações de tratamento de água, inclusive monitorando a qualidade da água tratada e o volume produzido. Faz o cadastramento dos componentes de todo o sistema, desde a captação até a medição do volume e qualidade da água tratada. O SICPA Gráfico é uma complementação do SICPA, que mostra graficamente a qualidade da água tratada e eficiência das estações de tratamento de água

Intranet DVSI - DVIP 2000 Ambiente para publicação de conteúdos, sites de Unidades, comunicação e aplicativos para toda a Copasa.

Atendimento 115 DVRC 2000 Gerenciamento e controle dos atendimentos feitos pelo Call Center, por meio do 115, complementado pelas informações do SICOM.

24

Gestão de Recursos Hídricos

DVHD 2000/2001

Esse sistema é composto por:

SISMANANCIAIS: controle dos pontos de monitoramento dos mananciais superficiais.

SISPLUVIOMÉTRICO: controle de altura pluviométrica dos mananciais.

SISVAZÃO: controle da vazão dos mananciais superficiais.

SISREGUA: controle do nível de água dos mananciais.

SISGEO: controle das condições hidrogeológicas e hidrodinâmicas dos poços, bem como da qualidade da água e da operação dos mesmos.

HIDROBIO: identifica a micro fauna e micro flora em reservatórios já utilizados.

SISQUALIAGUA: análise da qualidade da água bruta, realizando estudo prévio se o manancial poderá ou não ser utilizado.

SAP e seus módulos Copasa 2006

Finanças e Contabilidade (FI, CO e FM). Suprimentos e Estoque (MM). Empreendimentos (PS). Gestão de Manutenção e Gerência de Frota (PM). Recursos Humanos (HR).

SADGE Sistema de Apoio ao Desenvolvimento da Gestão Empresarial

DVDE 2007

Controle das práticas gerenciais de acordo com o PNQS. É utilizado para medir a cultura da Empresa, no nível de Departamento e Superintendência, gerando indicador para composição da Gratificação de Desempenho Gerencial (IDSG). Esse sistema, numa atitude pioneira e de inovação, foi desenvolvido com o conhecimento e recursos tecnológicos internos. O SADGE Unidade é uma variação do SADGE, implantado em 2009, que faz o controle das práticas gerenciais de acordo com o Manual de Organização. É utilizado para medir o desempenho dos processos, no nível de Divisão e Distrito. Gerando indicador para composição da Gratificação de Desempenho Gerencial. (GPRP)

Tabela 5.1.1 - Principais sistemas informatizados.

bb)) CCoommppaattiibbiilliizzaaççããoo ddaa iinnffrraa--eessttrruuttuurraa ccoomm oo ccrreesscciimmeennttoo ddoo nneeggóócciioo ee ddaa ddeemmaannddaa ppoorr iinnffoorrmmaaççõõeess Pautada na diretriz Buscar a contínua integração de toda a infra-estrutura e sistemas de tecnologia da informação e telecomunicações, da Política de Tecnologia da Informação, para disponibilização das informações aos usuários internos e externos, a infra-estrutura de TI da Copasa é compatibilizada com o crescimento do negócio e com as demandas de informações por meio do plano de ação anual elaborado pela SPIN, de onde derivam programas e projetos de melhoria e compatibilização da infra-estrutura. Esses programas e projetos possibilitaram a implementação de adequações nas instalações físicas do Data Center; modernização e consolidação de servidores; consolidação da infra-estrutura de backups; aquisição de nova tecnologia para armazenamento de dados; evolução e modernização na tecnologia de comunicação de redes com a substituição de seus ativos; e aumento da velocidade dos links de comunicação que se encontravam defasados em relação à nova estrutura. O Programa de Infra-estrutura Computacional – PIC também se destaca nesse contexto. Criado em 2003, sob responsabilidade da SPIN, o PIC foi implantado em três fases: 2003, 2005 e 2006. Por meio deste programa, foram substituídos todos os microcomputadores e impressoras utilizados pelos usuários da rede Copanet e modernizados os equipamentos de conectividade. Além disso, as estações de trabalho foram padronizadas com o sistema operacional Windows XP, o que proporcionou mais segurança e agilidade para os usuários e a expansão dos postos de trabalho informatizados em 136%, saltando de 2.195 microcomputadores, que atendiam 164 localidades informatizadas, para 5.200 microcomputadores, abrangendo 592 localidades. Esses processos são constantemente revisados e aprimorados, possibilitando maior integração com todas as unidades e práticas corporativas. Algumas melhorias estão descritas na tabela 5.1.2.

ANO PROJETO BENEFÍCIO

2007 Instalação de microcomputadores nas sedes dos distritos operacionais, visando à inclusão

digital dos empregados operacionais.

Possibilitar o acesso a INTRANET, email e demais informações por usuários da área operacional que trabalham em campo e não possuem estações de trabalho.

2008 Atualização da infra-estrutura LAN da Regional. Melhorar a performance do tráfego de dados da rede local da Regional.

2008 Implantação do Projeto de Outsourcing de Impressão de grandes volumes.

Reduzir custos, ampliar o portfólio de serviços e melhorar a qualidade dos serviços de impressão.

2009 Aquisição de solução de armazenamento de dados.

Modernizar a infra-estrutura de forma a melhorar a administração, performance e segurança.

2009 Atualização tecnológica de servidores rack. Modernizar, consolidar, melhorar a performance, segurança e disponibilidade, reduzir o

consumo de energia elétrica e facilitar a administração de servidores.

2009 Informatização, por meio de conectividade, de 15 novas localidades

Disponibilizar informações corporativas em tempo real, melhor atendimento ao cliente externo e redução de despesas com viagens e malotes.

2009

Aquisição de 700 conjuntos de computadores de mão e impressoras térmicas portáteis, para utilização pelos leituristas no projeto Faturamento Móvel.

Substituir os equipamentos obsoletos e expandir 175 conjuntos, permitindo a retomada do Projeto Faturamento Móvel que traz uma economia anual de mais de R$10.000.000,00 para a Copasa.

2010 Atualização dos circuitos de dados remotos. Melhorar a performance da rede remota da Copasa.

Tabela 5.1.2 - Melhorias na infra-estrutura do sistema de informação.

A satisfação dos usuários de informações é avaliada por meio da Pesquisa de Clima Organizacional, citada em 6.3.b, que contém, em seu escopo, pergunta específica sobre as informações disponibilizadas na empresa: sistemas de informações, Intranet ou papel, SAP etc. O resultado dessa pesquisa subsidia plano de ação objetivando a melhoria de atendimento de informações aos usuários. Em 2009 foi realizada uma Pesquisa de Satisfação do SAP com o objetivo de avaliar o grau de maturidade de operacionalização do sistema e levantar dados para a consolidação de um planejamento focado em melhorias. A pesquisa foi disponibilizada na intranet e dos 1.502 usuários do sistema, 33% participaram voluntariamente e 72% dos respondentes disseram acreditar que o sistema influenciou positivamente na realização e no resultado dos trabalhos. Um plano de ação foi elaborado e executado para atender as dificuldades mapeadas. A SPIN também avalia a satisfação dos usuários por meio de CIs e e-mails recebidos, com elogios e críticas relativas ao atendimento prestado.

25

cc)) GGaarraannttiiaa ddaa sseegguurraannççaa ddaass iinnffoorrmmaaççõõeess Para garantir a segurança física das informações, a Empresa conta com um Data Center funcionando 24 horas, com empregados em regime de escala de plantão, para atendimento à operação e produção. Além das câmeras internas, possui controle de acesso permitindo a entrada somente de pessoas devidamente autorizadas. A continuidade do funcionamento é garantida por no-breaks e moto-gerador. O ambiente é mantido por sistema de climatização com as condições de temperatura, umidade e ventilação adequadas, bem como dispositivos de combate a incêndio. Possui um sistema composto por equipamentos e programas destinados a executar diariamente, por meio de procedimentos específicos, as cópias de segurança (backup) das informações dos diversos sistemas utilizados. A guarda do backup é feita em local distante, seguindo as boas práticas de gestão de segurança. A segurança lógica está assegurada por meio dos softwares e procedimentos, tais como: firewall, ferramenta antispam, filtro de conteúdo WEB, sistema de autenticação para acesso dos usuários à rede de computadores, manutenção das informações relativas aos sistemas informatizados em banco de dados estruturados com capacidade e ferramentas apropriadas, antivírus e criação de grupos de usuários, com perfis distintos, possibilitando acessos diferenciados dentro de cada sistema informatizado. A SPIN tem também padronizados e regulamentados os procedimentos relativos à utilização dos recursos computacionais, por meio das normas 2000-002/0 - Segurança da Informação; 2000-003/0 – Utilização de Hardwares; 95-019/1 – Utilização de Software; 2002-105/1 – Tratamento de Informações no Ambiente Web, que podem ser consultadas na intranet. Os principais métodos utilizados para garantir a atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade estão descritos na tabela 5.1.3.

METODOLOGIA UTILIZADA FINALIDADE

Manutenção das informações relativas aos sistemas informatizados em banco de dados estruturados com capacidade e ferramentas apropriadas – logs de registro/ acesso e programas utilitários (garantia da

continuidade, autenticidade, qualidade e pronto acesso da informação) PGP DVSU - Administração de banco de dados

Assegurar a disponibilidade, confidencialidade e integridade.

Isolamento da rede interna em relação à Internet, sendo monitorada diuturnamente por técnicos especialistas, utilizando o “Firewall Check Point” que gerencia o acesso à rede COPANET e programas

específicos de antivírus para evitar invasões e contaminações. PGP DVTL - Monitoramento do ambiente de infra-estrutura de internet e e-mail e PGP DVTL - Atendimento

a demandas em segurança de rede e TI

Assegurar a confidencialidade e integridade.

Disponibilização de senhas para o acesso aos sistemas informatizados pela SPIN em todas as unidades da Copasa, conforme a solicitação dos Gerentes, dando o grau de acessibilidade de acordo com a

necessidade do setor. PGP DVSU - Gestão de segurança

Assegurar a atualização, integridade e disponibilidade.

Tabela 5.1.3 - Métodos utilizados para garantir atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade das informações.

Além dessa metodologia, foram feitas algumas melhorias específicas para a segurança da informação, relacionadas na tabela 5.1.4.

ANO PROJETO BENEFÍCIO

2008

Aquisição de novos softwares e hardwares com alta

disponibilidade e balanceamento de carga.

Proporcionar a alta disponibilidade e segurança dos serviços prestados pela

COPASA via Internet.

Concentrador de VPN (Connectra). Possibilitar o acesso remoto, seguro e controlado à rede da COPASA.

2009

Aquisição de solução para implantação do Projeto de

Consolidação do Backup.

Consolidar todo o backup da Empresa em um único hardware proporcionando

ganhos de administração, performance e segurança.

Atualização do antivírus corporativo McAfee. Atender a requisitos de segurança para servidores e computadores clientes da

Empresa.

Tabela 5.1.4 - Melhorias para garantir a segurança da informação.

55..22 AAttiivvooss iinnttaannggíívveeiiss ee ccoonnhheecciimmeennttoo oorrggaanniizzaacciioonnaall

aa)) IIddeennttiiffiiccaaççããoo ddooss aattiivvooss iinnttaannggíívveeiiss qquuee mmaaiiss aaggrreeggaamm vvaalloorr aaoo nneeggóócciioo Na Copasa, os principais ativos intangíveis estão relacionados à percepção que os diversos segmentos da sociedade possuem da empresa, fortalecendo a sua imagem, além de agregar valor à marca COPASA. O diferencial competitivo gerado por este ativo objetiva atrair e fidelizar consumidores, parceiros e colaboradores, além de despertar o interesse dos investidores e contribuir para a melhoria da performance da organização. Desde 2003, com base nos conceitos de ativos intangíveis consultados em publicações e literatura especializada, esses ativos são classificados nas seguintes categorias: de mercado, humanos, propriedade intelectual e infra-estrutura. Bienalmente, sob responsabilidade do DPPE, a identificação e avaliação desses ativos ocorre durante a análise do ambiente interno conforme descrito em 2.1c, realizada durante o processo de formulação das estratégias, para atender ao OE Fortalecer a Imagem da Copasa.Os principais ativos intangíveis, seus critérios de identificação, padrões e melhorias estão apresentados na tabela 5.2.1.

PRINCIPAIS ATIVOS INTANGÍVEIS

CATEGORIA CRITÉRIO PADRÃO MELHORIAS

Infraestrutura

Tecnologias e metodologias resultantes de pesquisas, testes,

estudos e projetos para desenvolvimento operacional.

PGP DVPD - Introdução de novas tecnologias

Criação de um site específico na Intranet para disseminação de tecnologias e metodologias;

Introdução da análise de custo/benefício das novas tecnologias e metodologias;

Reativação da carteira de projetos como base para realização de pesquisa e/ou prospecções de novas tecnologias e

metodologias.

Principais ativos: Sistemas de informação, softwares, hardwares, domínios de Internet, normas técnicas, projetos-padrão, equipamentos de processos desenvolvidos e atualizados de acordo com avanços tecnológicos e padrões de trabalho que agregam o conhecimento acumulado ao longo

dos anos.

26

Propriedade intelectual

Direitos autorais de normas, padrões e manuais técnicos.

PGP DVPD - Normalização técnica

Disseminação através da divulgação na Intranet das atividades de elaboração e revisão de normas, padrões e manuais;

Contratação de empresa de consultoria e terceirização de serviços;

Instalação de contador de acesso às normas no site;

Realização de pesquisa interna sobre necessidades de normatização técnica.

Marcas e patentes. PGP DVPD - Obtenção de

carta patente

Contratação de empresa de consultoria para suporte ao pagamento de anuidades e publicações e cumprimento das

exigências do INPI.

Em 2007, foram revistos e atualizados os processos relativos a marcas, patentes, P&D e normatização técnica, de acordo com o plano de ação anual da DVPD, em consonância com o da SPAT

e Copasa. Principais ativos: Registros no INPI: 40 marcas, 12 registros de PI (Patentes de Invenção), 04 registros de MU (Modelo de Utilidade), 08 programas

de computador e 01 registro de desenho industrial.

Mercado

Potencial em relação à imagem da empresa,

Participação no mercado,

Carteira de clientes e sua

fidelização.

PGP SPCA - Pesquisa de Mercado e Satisfação de

Clientes

Alterações nas questões da Pesquisa de Opinião Pública.

Implantação do monitoramento relativo à expansão no mercado e renovação/assunção de concessões, com a devida inclusão dos

indicadores EXMA, EXME e VICO na cesta da GDG.

Implementação de políticas corporativas de negociação, controle e redução de clientes factíveis.

Principais ativos: Marca COPASA, carteira de clientes e concessões dos serviços de água e esgotamento sanitário que a empresa detém.

Humano

Benefícios oriundos da expertise, criatividade, conhecimento e habilidades dos empregados.

PGP DVDE - Padronização na COPASA.

PGP DVED - Planejamento do Programa de Educação

Corporativa - PEC. PGP DVRH - Pesquisa de

Clima Organizacional.

Implantação de controles eletrônicos dos padrões de procedimentos da DSO;

Aprimoramento dos regulamentos da GDG e GDI - cálculo metas e cestas de indicadores;

Reformulação das questões/dimensões da PCO.

Principais ativos: Inovações geradas pelos empregados, que tenham agregado valor aos produtos e serviços, e o respectivo conhecimento adquirido, compartilhado e documentado, de maneira a assegurar sua retenção.

Tabela 5.2.1 – Principais Ativos Intangíveis.

bb)) DDeesseennvvoollvviimmeennttoo ee pprrootteeççããoo ddooss pprriinncciippaaiiss aattiivvooss iinnttaannggíívveeiiss A Copasa, desde a sua criação, em consonância com as Políticas de Desenvolvimento Tecnológico, Gestão Empresarial, Gestão Comercial, Auditoria, Comunicação Social, e de Concessões, promove o desenvolvimento e proteção dos seus ativos intangíveis por meio das práticas relatadas na tabela 5.2.2.

ATIVO FORMAS DE DESENVOLVIMENTO FORMAS DE PROTEÇÃO

Infr

a-e

str

utu

ra

Sistemas de

informação,

softwares, hardwares,

domínios de Internet,

normas técnicas,

projetos-padrão,

equipamentos de

processos e padrões

de trabalho.

Implantação e manutenção, pela SPIN, dos Sistemas de Informação apresentados em 5.1a;

Atualização contínua dos processos, das versões dos procedimentos e das bases de dados dos sistemas;

Realização de pesquisas, prospecção e testes para o desenvolvimento de tecnologias aplicáveis ao melhoramento dos processos operacionais, através de convênios e contratos de cooperação técnica;

Realização de pesquisas, estudos e registro do conhecimento necessário à elaboração e/ou revisão de normas, padrões e manuais técnicos;

Contratação de empresa de consultoria para desenvolvimento de normas, padrões e manuais técnicos.

Tradução em normas técnicas, atualizadas, organizadas e controladas por meio de padrões específicos;

Sistema de Segurança das Informações, descrito em 5.1a;

Utilização de instrumentos jurídicos específicos (convênios, contratos e outros) para atividades de cooperação técnica;

Divulgação interna em site protegido;

Controle da divulgação de normas, padrões e manuais técnicos;

Na Intranet, por meio de arquivos não alteráveis, e, externamente, por meio de norma de procedimento específica;

Armazenamento em local apropriado, no arquivo técnico da empresa.

P

rop

ried

ad

e

Inte

lectu

al

Registros de Marcas, de PI (Patentes de Invenção), de MU

(Modelo de Utilidade), de programas de computador e de

desenho industrial.

Preservação e incentivo do uso das patentes com potencial de interesse comercial para a Empresa.

Acompanhamento das publicações oficiais do INPI para atendimento às ações solicitadas pelo órgão;

Controle dos pagamentos das anuidades para preservação do direito de patenteamento;

Controle dos recolhimentos e repasses de royalties.

27

Hu

man

o

Inovações geradas

pelos empregados e o

conhecimento

adquirido,

compartilhado e

documentado.

Avaliação e melhoria das práticas de gestão e padrões de trabalho;

Realização de visitas a outras empresas e/ou unidades da Copasa, buscando a melhoria de processos;

Acesso aos principais periódicos técnicos do setor de saneamento e engenharia, por meio da Intranet ou Biblioteca Corporativa;

Incentivo à busca de tecnologias emergentes por meio de participação em feiras e congressos, leitura de publicações técnicas, realização de missões de estudos e contratação de consultorias especializadas;

Elaboração de normas técnicas e projetos-padrão, e desenvolvimento de projetos piloto / protótipo;

Realização do Encontro Técnico;

Realização de treinamentos previstos no PEC;

Concessão de auxílio educação;

Subsídios para a realização de cursos de Pós-graduação e MBA;

Manutenção de convênios com centros tecnológicos e universitários para desenvolvimento dos projetos do portfólio.

Controle da distribuição dos padrões de trabalho, descrito em 1.2;

Incorporação do conhecimento dos empregados nos padrões de trabalho;

Compartilhamento e/ou repasse de novas tecnologias e conhecimentos;

Incorporação de trabalhos desenvolvidos por empregados na Biblioteca Corporativa;

Manutenção do arquivo técnico de projetos de abastecimento de água, esgotamento sanitário e instalações administrativas, bem como um acervo de projetos conhecidos como padrão P-Copasa;

Me

rcad

o

Marca COPASA,

carteira de clientes e

concessões dos

serviços de água e

esgotamento sanitário

Aplicação e tratamento da Pesquisa de Mercado e Satisfação de Clientes;

Modernização da logomarca ao longo dos anos;

Promoção e participação em eventos externos com montagem de estandes, exposição de mini ETA, distribuição de água tratada envasada e/ou fornecida por pipinhas e distribuição de panfletos;

Contínua participação em premiações externas, como PNQS, PMQ, Certificações ISO, dentre outras;

Atuação direta dos gerentes junto ao poder concedente, permitindo antecipação na renovação de concessões

Manutenção do registro da marca Copasa junto ao INPI, desde 1974;

Elaboração e assinatura de Contratos de Programa;

Estabelecimento de plano estratégico corporativo para a expansão de mercado;

Estabelecimento sistemático de políticas e programas de redução de clientes factíveis pela SPCM.

Tabela 5.2.2 – Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis.

cc)) CCoommppaarrttiillhhaammeennttoo ee rreetteennççããoo ddoo ccoonnhheecciimmeennttoo Corporativamente, desde 2000, o conhecimento na Copasa é compartilhado por meio da disponibilização de informações na intranet, sob responsabilidade da SPCA. Essas informações, oriundas das diversas unidades da empresa, são consultadas pelos empregados conforme seu nível de acesso e contêm assuntos como: comunicados, normas de procedimentos, normas técnicas, manuais, scripts dos processos contidos no SAP, dentre outros. Para aprimorar o compartilhamento do conhecimento, também foi criado, na Intranet, o ícone Tecnologia/Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico, com o objetivo de reunir as tecnologias introduzidas e as prospectadas, as marcas e patentes registradas junto ao INPI. O arquivo é alimentado continuamente, desde 2006, pela Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico - DVPD, possibilitando a consulta on line aos empregados das diversas unidades organizacionais e a busca de soluções para melhoria dos processos. A tabela 5.2.3 apresenta algumas formas utilizadas para compartilhamento do conhecimento:

FORMAS DE COMPARTILHAMENTO E RETENÇÃO DO CONHECIMENTO

Rede interna 1998

Disponibilização de documentação técnica e administrativa na forma de relatórios e formulários, comunicados, normas de procedimentos, manuais, PE, indicadores de desempenho, portal SAP, ícone da Biblioteca Corporativa, dentre outros, por meio da Intranet e do Público em “Copanet 04” U. conforme descrito em 5.1b

Jornal Gota D’água 1998

Distribuição física mensal e disponibilização na Intranet. Contém notícias relevantes sobre o saneamento e outras informações de interesse da COPASA, conforme descrito 1.2.b.

Internet 2000 Disponibilização de links na Intranet dos sites de interesse geral, conforme descrito em 5.1b

Capacitação por Multiplicadores

2000

Atuação de empregados como facilitadores e multiplicadores de informações aos demais empregados, visando expandir o conhecimento adquirido e melhorar a execução dos processos, conforme descrito em 6.2b.

Reuniões e Eventos 2003

Repasse de informações para compartilhar o conhecimento.

Encontros Técnicos 2005

Realizados a cada dois anos, possibilitando o compartilhamento de boas práticas internas e externas visando a melhoria dos processos e resultados, conforme descrito em 5.2b

TV COPASA 2009

Disponibilizada na Intranet, possibilitando a divulgação da atuação da COPASA e assuntos de interesse geral, conforme descrito em 1.2b.

Tabela 5.2.3 – Formas de Compatilhamento e retenção do conhecimento.

Com relação ao armazenamento do conhecimento da Empresa, a maior referência é o Arquivo Técnico. Com um acervo composto por cerca de 200 mil pranchas de plantas, projetos, memórias descritivas, normas técnicas e padrões, representa a memória técnico-operacional da Copasa. Para aprimorar a organização deste acervo, foi iniciado, em 2008, sob a responsabilidade da DVII, um projeto para definir políticas de arquivamento, consultas, catalogação e indexação por meio do Sistema de Gestão Eletrônica de Documentos Corporativos. Este projeto conferiu mais segurança ao processo de gestão da documentação. Outro pólo de armazenagem e disseminação do conhecimento na Copasa é a Biblioteca Corporativa. Criada em 1979, possui acervo composto de livros e publicações de interesse geral e específico do setor de saneamento, além de trabalhos desenvolvidos pelos empregados em cursos de especialização e mestrado subsidiados pela empresa. Além das Normas Técnicas, do Arquivo Técnico e da Biblioteca, a partir de 2005 os processos de trabalho foram descritos de forma padronizada, com a participação dos empregados envolvidos nas atividades, sendo mantidos e protegidos sob a forma de PGP. A partir de 2007, o controle do PGP passou a ser responsabilidade de empregados

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indicados pelas gerências das unidades. O conhecimento armazenado é disponibilizado por meio de cópias distribuídas e controladas em cada unidade. Como forma de atrair pessoas importantes para os negócios da empresa, a Copasa oferece atrativos por meio da divulgação de suas políticas de benefícios citadas em 6.3d e nos editais de concursos públicos, descritos em 6.1b. E para reter as pessoas chave da força de trabalho são disponibilizados benefícios, pontualidade no pagamento aos empregados e oportunidades de crescimento previstas no PCCS, tais como, seleção interna para cargos efetivos e de confiança, progressão salarial, além do Programa Trainee, descrito em 6.1b. Aos analistas de saneamento também são dadas oportunidades de participar de cursos de pós-graduação e MBA em conformidade com o PEC, descrito em 6.2b, com subsidio financeiro da Copasa. Esses analistas assinam um Contrato de Fidelidade, comprometendo-se a permanecer na empresa pelo período referente ao triplo do tempo de duração do curso ou indenizá-la caso haja desligamento. O registro da participação em cursos de aperfeiçoamento se encontra no Portal SAP/Dados pessoais e na Ficha de Treinando na intranet.

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66 PPEESSSSOOAASS

66..11 SSiisstteemmaass ddee TTrraabbaallhhoo

aa)) DDeeffiinniiççããoo ee iimmpplleemmeennttaaççããoo ddaa oorrggaanniizzaaççããoo ddoo ttrraabbaallhhoo A organização do trabalho na Copasa está alinhada aos processos principais e de apoio descritos em 7.1a e retratada, corporativamente, nos cargos e detalhes de especialidades (funções) estruturados desde 1987 no Plano de Cargos e Salários - PCS, quando foram definidas as políticas e procedimentos de administração funcional e salarial que norteavam a administração de RH. Em 2001 sua denominação foi alterada para PCCS - Plano de Carreiras, Cargos e Salários, cujas melhorias implicaram na implementação de novos desenhos de carreiras por grupos e redefinição da tabela salarial e de políticas de crescimento profissional na carreira, estabelecendo os procedimentos de administração funcional e salarial. Em 2003/2004, com a revisão do plano, foram definidos dois cargos – Agente de Saneamento e Analista de Saneamento -, além da implantação do crescimento por aprendizagem para alguns detalhes de especialidade e da adoção de seleção interna para cargos de confiança. Os últimos refinamentos, implantados em 2006/2007, abrangem a ampliação do crescimento por aprendizagem para todos os detalhes de especialidade; a adoção da política de classificação por porte; a ampliação do limite de faixas salariais para crescimento profissional; e o controle de todas as movimentações funcionais e salariais previstas no PCCS por meio do módulo HR, do SAP, em substituição ao módulo HP09. Gerenciado pela SPRH, controlado pela DVCR e aplicado em toda a empresa, o PCCS está alinhado ao OE Fortalecer a cultura da excelência empresarial e às diretrizes Assegurar o provimento, a qualificação e o dimensionamento adequado do quadro de pessoal; Assegurar que o PCCS promova a conciliação de expectativas e interesses entre os empregados e a Empresa; Promover ações que favoreçam a sucessão de pessoas e Promover a valorização e o aprimoramento das potencialidades dos empregados, da Política de Gestão de Pessoas. Seu regulamento e demais documentos integrantes estão disponíveis para consulta na Intranet. Os empregados também podem esclarecer dúvidas e buscar orientação na DVCR e nos Setores de Recursos Humanos das unidades organizacionais do interior. A autonomia dos diversos níveis da força de trabalho, a cooperação e a comunicação entre equipes estão descritas na tabela 6.1.1.

DESTAQUE DESCRIÇÃO

Autonomia dos diversos níveis

da força de trabalho

O grau de autonomia do empregado está estabelecido na hierarquização dos detalhes de especialidade, descritos de acordo com sua complexidade e responsabilidade, conforme estabelecido na descrição de atividades e no Regulamento do PCCS. A autonomia está definida também nos padrões de trabalho conforme sistema de padronização, descrito em 1.2e, que estabelece os procedimentos para a execução das tarefas, os responsáveis e as ações necessários para correção de eventuais desvios. Já o grau de autonomia de todos os níveis hierárquicos organizacionais está definido no Manual de Organização e no Regulamento do PCCS.

Cooperação e comunicação eficaz entre

equipes

A multiplicidade de atividades que podem ser executadas pelos empregados das diferentes especialidades permite a interação multidisciplinar por meio do sistema de reuniões descrito em 1.1.d ou da formação de grupos de trabalho (Combate a Perdas, Controle de Energia Elétrica, Prevenção de Acidentes etc.). Estas práticas estimulam a comunicação, o compartilhamento de visões e informações, a cooperação e o envolvimento, contribuindo para a inovação e o aperfeiçoamento de processos.

Tabela 6.1.1 - Autonomia dos diversos níveis da força de trabalho, cooperação e comunicação entre equipes.

bb)) SSeelleeççããoo ee ccoonnttrraattaaççããoo ddee ppeessssooaass Desde a criação da Copasa, as pessoas são recrutadas, selecionadas e contratadas para atender as necessidades e estratégias da organização, obedecendo aos critérios estabelecidos em editais e comunicados internos, em conformidade com a legislação vigente e com o Código de Conduta Ética. Os processos de seleção e contratação de pessoas interna e externamente, previstos no PCCS, ocorrem sob a responsabilidade da SPRH, com a condução e controle da DVCR, DVPS, DVRH e DVSS e apoio dos Setores de Recursos Humanos das unidades organizacionais do interior, sendo disseminados em toda a Empresa. Estes procedimentos, controlados por meio do módulo HR, do SAP, são, inclusive, submetidos a auditorias internas e externas e a fiscalizações dos órgãos governamentais. Alinhados à Política de Gestão de Pessoas e suas diretrizes Assegurar o provimento, a qualificação e o dimensionamento adequado do quadro de pessoal e Promover ações que favoreçam a sucessão de pessoas, promovem práticas de igualdade e justiça, possibilitando a participação de todos aqueles que atendam aos pré-requisitos definidos para o cargo/especialidade. Na tabela 6.1.2 estão relacionados alguns processos que contribuem para a inclusão de minorias, a igualdade de oportunidades e a integração dos novos membros à cultura organizacional.

PROCESSO DESCRIÇÃO, CONTINUIDADE E MELHORIAS

Seleção Interna para Cargos Efetivos PGP

DVCR

Implantado em 1991, é o processo pelo qual a Copasa recruta e seleciona, dentre os empregados que atendam aos critérios estabelecidos, aquele que reúne as melhores condições para provimento de um determinado posto de trabalho vago. Para assegurar a imparcialidade, a igualdade de oportunidades e a justiça, as vagas e requisitos são amplamente divulgados por meio de edital/comunicado, via Intranet e quadros de avisos. Em 2008, a DVRH passou a ser parceira no processo de entrevista para o cargo de Analista, cuja abordagem requer um perfil mais elaborado e envolve atividades de maior complexidade e abrangência.

Seleção Interna para Cargos de Confiança PGP

DVRH

Implantado em 2003 e realizado duas vezes por ano, é o processo pelo qual a empresa identifica empregados com potencial de liderança para provimento de vagas em cargos de confiança. Como forma de estimular a inclusão de minorias, no caso de empate neste processo, são concedidos mais dois pontos no total obtido pelo candidato do sexo feminino ou de raça negra. Em 2009 ocorreu o redesenho do processo com apresentação à Diretoria Executiva da visão do candidato a respeito do relacionamento hierárquico e do negócio da empresa. E em 2010 o processo foi revisado e aprimorado com base em pesquisa feita com os gerentes, sendo alterados os requisitos para inscrição, foco da inscrição em três áreas de maior interesse, maior valorização da experiência profissional na etapa de análise curricular e ampliação das oportunidades de participação.

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Seleção Interna do Programa Trainee PGP

DVRH

Programa Trainee PGP DVED

Implantado em 2007, o Programa Trainee tem, como objetivo, proporcionar, aos empregados participantes, uma visão sistêmica dos processos organizacionais e um melhor entendimento do negócio da Empresa, estimulando o desenvolvimento de habilidades e de potencialidades no âmbito da gestão empresarial e possibilitando oportunidades de crescimento profissional. São selecionados, anualmente, segundo regras estabelecidas no Regulamento do Programa Trainee, aqueles profissionais com maior potencial para aproveitamento e aprendizado. O programa apresenta, como metodologia, o estágio dos participantes nas diversas Unidades da Empresa, com avaliações e elaboração de relatórios. Prazos e roteiros de aprendizagem são estabelecidos pela DVED e pelas unidades parceiras, considerando o desempenho e a aprendizagem dos empregados que dele participam. Ao final do Programa, aos empregados com melhor classificação são atribuídos benefícios referentes a progressão na carreira. A cada ano o Programa vem sofrendo melhorias, destacando-se a ocorrida em 2008, relativa à criação do Regulamento do Programa Trainee e à extensão da oportunidade de participação aos empregados ocupantes do cargo de Agente de Saneamento.

Concurso Público PGP DVCR

Implantado em 1991, é o processo seletivo público realizado em conformidade com a Constituição Federal, por meio do qual a Empresa recruta, seleciona e contrata pessoas tendo como objetivo principal atender necessidades de mão-de-obra e gerar cadastro reserva para preenchimento de vagas. Desde sua homologação, o processo de recrutamento e seleção de candidatos é conduzido pela DVCR, com o apoio da DVPS e dos Setores de Recursos Humanos das unidades organizacionais do interior. O controle dos processos de concursos públicos é realizado internamente, por meio da submissão dos editais do concurso à análise das Unidades Jurídica e de Licitação, que verificam a adequação do seu conteúdo às legislações pertinentes. Externamente, antes mesmo da elaboração do edital, a Copasa solicita a aprovação das vagas a serem providas por meio do concurso à Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Em seguida, o edital é submetido à análise do Tribunal de Contas do Estado. Esta prática foi aprimorada com a inclusão de cota para deficientes físicos, em 1995; a utilização do cadastro para contratações por prazo determinado.em 2004; e elevação da exigência mínima de 50% para 60% necessária à aprovação de candidatos para cargos de nível superior, exigência de escolaridade alterada para ensino médio e inclusão de detalhe de especialidade multifuncional.

Provimento de Vaga de

Estagiário PGP DVRH

Regulamentado pela NP 79-061/3 - Concessão de Estágios, tem, como objetivo, contribuir para a formação profissional de estudantes de nível universitário e técnico. Iniciado em 1979 e conduzido pela DVRH em parceira com a DVPS e unidades de lotação dos estagiários, trata-se da contratação de estudantes por seis meses a dois anos. Neste período são acompanhados e orientados pela unidade de Recursos Humanos e por um supervisor com formação compatível ou experiência prática. Em 2009, com a revisão e adequação da norma à Lei 11.788 de 25/09/2008, foi concedido aos estagiários o recesso remunerado de 15 dias a cada contrato de seis meses. Foi também ampliada a concessão de estágio até o último período do curso.

Contratação por Prazo

Determinado PGP DVCR

Desde a sua criação, a Empresa pode contratar pessoas por prazo determinado, desde que estejam esgotadas outras possibilidades de preenchimento de postos de trabalho e seja necessário garantir a realização de trabalhos excepcionais e transitórios em toda a Empresa. A decisão pela contratação por prazo determinado é da Diretoria Executiva, de acordo com os artigos 27 e 28 do PCCS, legislação específica e modelo de contrato. A prática é executada pela DVCR, que utiliza prioritariamente o banco de dados de candidatos selecionados em concurso público, de acordo com a ordem de classificação e os requisitos para o cargo. No caso de não existir pessoa selecionada com o perfil desejado, a DVCR pode realizar uma seleção específica. O controle é feito por meio da assinatura do Contrato Individual de Trabalho.

Absorção de Pessoal PGP

DVCR

Processo de absorção dos servidores públicos municipais que atuam nos SAAs e SESs assumidos pela Copasa, no prazo máximo de 06 meses após o início de operação, observados os dispositivos legais para nomeação no serviço público, o Contrato de Concessão ou o Contrato de Programa firmados entre as partes. Essa prática, instituída desde a criação da Empresa, é conduzida pela DVCR, em parceria com a DVPS, assegurando o cumprimento da legislação aplicável e do PCCS. Em 2006, foram Incluídos, no PCCS, as condições e os requisitos exigidos para provimento de vaga nesta modalidade (art.26).

Treinamento de Integração de

Novos Empregados PGP DVED

Conduzido pela DVED, com a cooperação das unidades organizacionais do interior, a integração das pessoas é feita, desde 1985, através do Treinamento Introdutório, quando são abordados os direitos e deveres do empregado, informações gerais sobre a empresa e seus sistemas de gestão, programas e produtos de modo a facilitar e acelerar o processo de entendimento e de identificação da cultura organizacional. Em 2010, passou a ser denominado Integração de Novos Empregados e todos os eventos passaram a ser gerenciados por meio do SAP, Módulo Educação Corporativa.

Acompanhamento de Empregado no

Período de Experiência PGP DVRH

O acompanhamento de empregado no período de experiência é conduzido pela DVRH, em parceria com as áreas de lotação do empregado. Ele é orientado pelo gerente imediato ou por outro profissional designado com capacitação e experiência para treiná-lo em suas atividades, utilizando os padrões de trabalho adotados para a execução das tarefas. A adaptação do empregado e sua integração à cultura organizacional, durante o período de experiência, são coordenadas pela DVRH, desde 1996, através da Avaliação de Desempenho de Empregado no Período de Experiência - ADEPE.

Tabela 6.1.2 - Processos que contribuem para inclusão de minorias, igualdade de oportunidades e integração dos novos membros.

cc)) AAvvaalliiaaççããoo ddoo ddeesseemmppeennhhoo ddaass ppeessssooaass ee ddaass eeqquuiippeess A Copasa, desde 2003, utiliza processos de avaliação de desempenho que abrangem todos os empregados do quadro efetivo para identificar lacunas de competências e estimular o desenvolvimento profissional e pessoal. Sob responsabilidade da SPRH, com o apoio de suas áreas subordinadas, esta prática está alinhada às diretrizes Promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal e Promover a valorização e o aprimoramento das potencialidades dos empregados, da Política de Gestão de Pessoas. Os processos utilizados são controlados por meio do módulo HR, do SAP, e abrangem o Acompanhamento de Empregado no Período de Experiência, descrito em 6.1.b, e outros apresentados na tabela 6.1.3.


GDI Gratificação de Desempenho Institucional - Avaliação trimestral descrita na tabela 6.1.4.

GDG Gratificação de Desempenho Gerencial - Avaliação trimestral descrita na tabela 6.1.4.

Avaliação de Crescimento por Aprendizagem

PGP DVCR

Instituído em 2003, é o processo de avaliação individual de desempenho ao qual o empregado é submetido quando ingressa em um determinado detalhe de especialidade que requeira um período de aprendizagem para alcance da maturidade, experiência e competências individuais e funcionais pré-definidas e necessárias ao desempenho daquela atividade. Sob responsabilidade dos gerentes das unidades organizacionais, coordenada pela SPRH e controlada pela DVCR, esta prática, prevista no artigo 30 do PCCS, é disseminada em toda a Empresa e gera crescimento profissional ao empregado aprovado na avaliação. Em 2007, a avaliação que era aplicada somente para alguns detalhes de especialidade passou a contemplar todos os demais.

Tabela 6.1.3 - Principais processos de avaliação de desempenho.

dd)) RReemmuunneerraaççããoo,, rreeccoonnhheecciimmeennttoo ee iinncceennttiivvooss Os mecanismos de remuneração, reconhecimento e incentivos praticados pela Copasa são instrumentos motivadores para a obtenção de melhores resultados e estão estruturados para estimular o alcance de metas. Esses procedimentos, apresentados na tabela 6.1.4, são controlados por meio do módulo HR, do SAP, aplicados em todas as unidades da Empresa e estão alinhados à Política de Gestão de Pessoas e sua diretriz. Promover a valorização e o aprimoramento das potencialidades dos empregados.

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Progressão Funcional PCCS

PGP DVCR Movimentação Funcional com

Existência de Vaga

É o processo de elevação funcional do empregado ao detalhe de especialidade e/ou posição funcional de maior valoração, para provimento de posto de trabalho vago. Ocorre, desde 1987, sob a responsabilidade dos líderes (gerentes) detentores da vaga, que indicam o empregado que atenda aos requisitos exigidos e aos critérios estabelecidos no Regulamento do PCCS. Gerenciado pela SPRH e conduzido pela DVCR com a parceria da DVPS e participação direta de todas as unidades da Empresa que optam por esta modalidade de provimento, esse processo vem passando por revisões desde 1987, com o objetivo de melhorar e agilizar o provimento de vaga. Em 2006/2007 foi aumentada a possibilidade de crescimento profissional do empregado de duas para três faixas salariais.

Seleção Interna para Cargos Efetivos

PGP DVCR Ver detalhamento na tabela 02, em 6.1b

Crescimento por Aprendizagem –

PCCS PGP DVCR

Ver detalhamento na tabela 04, em 6.1d

Seleção Interna para Cargos de Confiança

PGP DVRH

Ver detalhamento na tabela 02, em 6.1b

Crescimento Profissional de

Empregados em Cargo de Confiança

PGP DVCR

Instituído em 2003, consiste no crescimento profissional de empregados efetivos ocupantes de cargo de confiança, conforme estabelecido no Art. 49 do PCCS. Gerenciado pela SPRH e controlado pela DVCR, está disseminado em toda a Empresa. Esta prática foi aprimorada em 2007, com a redução na contagem de tempo de 4 para 3 anos ininterruptos e integrais de efetivo exercício em cargo de confiança para obter o benefício.

PL - Participação nos Lucros

Instituída em 2005, a distribuição de parte do lucro líquido anual da Empresa aos empregados é gerenciada pela ATPR e SPFI. O montante a ser distribuído é anualmente aprovado pelo Conselho de Administração e todos os empregados que efetivamente trabalharam no período de apuração são contemplados, nos meses de abril e outubro. Estas regras estão estabelecidas no Regulamento do Programa de Participação dos Empregados nos Lucros da Empresa, disponível na Intranet, e vêm sendo aprimoradas a cada exercício, com a participação dos sindicatos da categoria. Em 2008, a distribuição dos lucros, que era feita de forma linear e variável, passou a ser exclusivamente linear.

GDI

É o sistema de avaliação trimestral que estimula a melhoria do desempenho e tem relação direta com os objetivos estratégicos apresentados em 2.1d. Instituída sob forma de remuneração variável e aplicada a todas as unidades da empresa, leva em conta o espírito de equipe, superando critérios de avaliação individual e eliminando vícios de subjetividade. Premia mensalmente os empregados em equipe, de acordo com o resultado obtido por sua unidade de trabalho, chegando até ao valor de 12% sobre a remuneração. Os resultados alcançados, as metas e os indicadores selecionados são disponibilizados trimestralmente, via intranet, para toda a força de trabalho. A DVIE é responsável pelo gerenciamento e controle dos resultados dos indicadores de desempenho e dos itens que os compõem, conforme "Regulamento da GDI".

GDG

Sistema de avaliação que premia mensalmente o corpo gerencial da Copasa com um percentual financeiro de até 15% do patamar de remuneração do gerente, variável de acordo com o desempenho de sua unidade organizacional em relação ao alcance de metas estabelecidas, conforme Regulamento GDG. Essa prática está disseminada nas diretorias, superintendências, departamentos, divisões e distritos. A divulgação dos resultados alcançados pelas unidades é feita na intranet, trimestralmente, para o corpo gerencial. A DVIE é responsável pelo gerenciamento e controle dos resultados dos indicadores de desempenho e dos itens que os compõem, conforme "Regulamento da GDG".

Programa Trainee Ver detalhamento na tabela 6.1.2.

Tabela 6.1.4 - Processos relativos à remuneração, reconhecimento e incentivos.

66..22 CCaappaacciittaaççããoo ee DDeesseennvvoollvviimmeennttoo

aa)) IIddeennttiiffiiccaaççããoo ddaass nneecceessssiiddaaddeess ddee ccaappaacciittaaççããoo ee ddeesseennvvoollvviimmeennttoo As necessidades de capacitação e desenvolvimento dos empregados efetivos da Copasa são identificadas, desde 2003, por meio do LNT – Levantamento de Necessidades de Treinamento, instrumento alinhado ao OE Fortalecer a cultura da excelência empresarial e à diretriz Promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal, da Política de Gestão de Pessoas. Sob a responsabilidade da SPRH e condução da DVED, o LNT é realizado anualmente, em parceria com todas as unidades organizacionais. Elas recebem as planilhas e orientação para preenchimento e, sob a coordenação de suas lideranças, identificam as necessidades de capacitação e desenvolvimento de suas equipes, por meio de reuniões com os empregados, entrevistas, pesquisas e outras formas de levantamento de informações, considerando a melhoria dos indicadores de desempenho e a contribuição para o alcance da visão e da missão da Empresa. Após validadas pelas respectivas gerências, as planilhas são devolvidas à DVED, que avalia as solicitações, sua aplicabilidade e o perfil do público-alvo, no que se refere à compatibilidade da demanda com as atividades que os empregados exercem. No decorrer do ano, novas demandas podem ser identificadas pelas unidades em razão de novas diretrizes ou metas setoriais, admissões, movimentação de pessoal e exigências legais. Estas demandas complementares, se analisadas positivamente pela DVED e aprovadas pela Diretoria, são incorporadas. A metodologia do LNT é revisada e redefinida, anualmente, para acompanhar e atender a dinâmica da empresa. Os últimos refinamentos dessa prática estão descritos na tabela 6.2.1.

ANO FOCO DA METODOLOGIA ÊNFASE

2006 / 2007 Atividades da Empresa Cursos, oficinas, seminários específicos

2008 Atividades da Empresa Cursos, oficinas, seminários específicos Atividade/Processo

2009 Processos da Empresa Foco de Interesse

2010 Macroprocessos/ Processos da Empresa Foco no Conhecimento

Tabela 6.2.1 - Refinamentos na metodologia do LNT.

bb)) CCoonncceeppççããoo ddooss pprrooggrraammaass ddee ccaappaacciittaaççããoo ee ddeesseennvvoollvviimmeennttoo Instituído em 2005, o Programa de Educação Corporativa - PEC, evolução do PCRH implantado em 2003, objetiva assegurar a continuidade do processo de geração, detenção e multiplicação do conhecimento, e incentivar o crescimento profissional, garantindo a difusão do conhecimento e o aperfeiçoamento do empregado. Esta prática está sob responsabilidade da SPRH e coordenação da DVED, com o apoio das unidades organizacionais, e atende à diretriz Promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal, da Política de Gestão de Pessoas.

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Tendo como base o LNT, descrito em 6.2.a, e referenciado pelos PGPs DVED – Planejamento do PEC, DVED – Implementação do PEC, DVED – Educação Corporativa, DVED – Acompanhamento do PEC e DVED – Controle da Implementação do PEC, o Programa de Educação Corporativa é estruturado por foco de conhecimento, vinculado aos processos de trabalho da Empresa, e organizado em programas específicos ou em atividades. Após aprovação da Diretoria Executiva, é divulgado internamente por meio de reuniões dos analistas da DVED com as lideranças dos Departamentos e Superintendências de cada Diretoria. Nestas reuniões são também definidas as prioridades de atendimento e as formas de realização dos programas e/ ou cursos, inclusive se serão internos ou externos. Em caso de evento interno, são indicados, como instrutores/multiplicadores, empregados da empresa detentores de conhecimentos específicos. Se externo, são feitas parcerias com instituições contratadas. Os programas podem conter atividades internas e externas, que respondam, em seu conteúdo, metodologia e carga horária, às necessidades de aquisição de conhecimentos especificadas no PEC anual. A tabela 6.2.2 apresenta alguns dos principais programas com foco na cultura da excelência, promovidos pela DVED, em parceria com as unidades organizacionais e/ou instituições externas contratadas, com o respectivo público alvo e que abordam não só o conhecimento específico necessário para as atividades a serem desenvolvidas, como também a preparação do empregado em aspectos comportamentais, melhorando sua capacidade de liderança, relacionamento, trabalho em equipe e comunicação.

CONTINUIDADE PRINCIPAIS PROGRAMAS PÚBLICO ALVO

2003 Programa de Integração de Novos Colaboradores Empregados recém-admitidos

2004 Programa de Formação e Desenvolvimento de Lideranças Lideranças formais e informais

2005 Programa de Capacitação de Leituristas Leituristas, Serventes e Encarregados de Sistemas

2005 Programa de Educação Formal (cursos de suplência ensino fundamental e médio, técnicos e de pós-graduação).

Analistas e Agentes de Saneamento

2006 Programa de Desenvolvimento e Valorização de Equipe Analistas e Agentes de Saneamento

2006 Programa Capacitação e Desenvolvimento de Segurança do Trabalho

Analistas e Agentes de Saneamento

2007 Programa Trainee Analistas e Agentes de Saneamento aprovados no processo de seleção

2007 Programa de Atendimento ao Cliente Interno e Externo Empregados envolvidos com atividades de atendimento

2008 Programa de Formação e Desenvolvimento de Agentes de Educação Corporativa

Empregados com requisitos para atuar como multiplicadores/instrutores

Tabela 6.2.2: Principais programas com foco na cultura da excelência.

cc)) AAvvaalliiaaççããoo ddaa eeffiiccáácciiaa ddooss pprrooggrraammaass ddee ccaappaacciittaaççããoo ee ddee ddeesseennvvoollvviimmeennttoo Desde 2003, sob a responsabilidade da SPRH, coordenação da DVED, com o apoio das unidades parceiras e entidades contratadas, a avaliação da eficácia do PEC, descrito em 6.2.b, é realizada, em dois níveis: Avaliação de Reação e Avaliação de Aprendizagem, conforme descrito na tabela 6.2.3. Esta prática visa a atender a diretriz Promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal, da Política de Gestão de Pessoas.

PROCESSO DESCRIÇÃO MELHORIAS

Avaliação de Reação PGP DVED

Desde 2003, aplicada ao término de cada atividade, essa avaliação considera o conteúdo, a didática, a habilidade do instrutor, a duração da atividade e os recursos instrucionais, o ambiente e os demais recursos utilizados. Os modelos utilizados para essa avaliação são elaborados especificamente para cada atividade realizada, considerando o objetivo a ser alcançado.

Adequação dos modelos e/ou criação de formulários de avaliação para cada tipo de atividade. Continuamente, ao longo do processo.

Avaliação de Aprendizagem PGP DVED

Desde 2003, aplicada no início e ao término de cada atividade com o objetivo de verificar o grau de absorção das informações repassadas durante o treinamento. Nem todas as atividades de treinamento são passíveis de aplicação dessa avaliação, considerando o objetivo a ser alcançado, como, por exemplo, os cursos de Fiscal Tributário e MS Project (ênfase está na prática e a eficácia da atividade é feita pelo acompanhamento diário nas unidades, considerando a diminuição de retrabalho, alcance das metas e resultados empresariais esperados).

Formulação das questões em consonância com os métodos modernos de ensino e modificações de cenários. Continuamente, ao longo do processo.

Tabela 6.2.3 - Avaliação da eficácia dos programas de capacitação e desenvolvimento.

Os resultados dessas avaliações são tabulados e consolidados com o apoio das unidades parceiras e/ou entidades contratadas e é feita uma análise crítica da eficiência e eficácia das atividades e eventos, de modo a identificar oportunidades para melhoria na metodologia, conteúdo, recursos didáticos e instrutoria. Quando realizado por entidade contratada, sua atuação também é avaliada, além dos demais itens. Desde 2005, a avaliação dos programas de capacitação passou a ser feita, também, por meio da apuração trimestral dos resultados alcançados para os indicadores de desempenho da organização, pois a evolução positiva dos resultados demonstra que os empregados estão capacitados e com bom domínio das competências para exercer as suas atividades.

66..33 QQuuaalliiddaaddee ddee VViiddaa

aa)) IIddeennttiiffiiccaaççããoo ddooss ppeerriiggooss ee ttrraattaammeennttoo ddooss rriissccooss rreellaacciioonnaaddooss àà ssaaúúddee ooccuuppaacciioonnaall ee sseegguurraannççaa Para atender ao OE Fortalecer a cultura da excelência empresarial e à diretriz Assegurar o desenvolvimento de ações que promovam segurança, saúde ocupacional e qualidade de vida no trabalho, da Política de Gestão de Pessoas, a Empresa, sob a responsabilidade da SPRH e condução e controle da DVSS, identifica os perigos e trata os riscos relacionados à saúde ocupacional, segurança do trabalho e ergonomia dos ambientes de trabalho e dos empregados. Para tanto, são realizados diagnósticos e inspeções nas unidades, por meio de estudos e aplicação de instrumentos com periodicidade e metodologia específicas, em cumprimento à Portaria 3.214 de 08/06/1978, do Ministério do Trabalho e Emprego – MTE, conforme tabela 6.3.1.

PROCESSO DESCRIÇÃO

Programa de Prevenção de Riscos

Instituído em 1995, o PPRA é revisado anualmente para atender ao item 9.1.1 da NR 9 da Portaria 3.214/78, do MTE, atualizada pela Portaria 25 de 29/12/94 da Secretaria de Segurança e Saúde no Trabalho. Tem, como objetivo, a identificação e eliminação dos riscos ambientais que possam gerar doenças profissionais nas unidades organizacionais. Os profissionais de segurança do trabalho da Empresa realizam inspeções nas instalações das unidades, conforme planejamento estabelecido anualmente,

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Ambientais PPRA PGP DVSS

levantando os riscos ambientais e identificando agentes físicos, químicos e biológicos existentes, além de realizar inspeções planejadas ou emergenciais em obras terceirizadas. São registradas no SAP informações referentes às condições do ambiente de trabalho e aos agentes detectados em relação à saúde e à integridade física dos empregados, além de sugestões e/ou obrigações para melhoria do ambiente de trabalho, que são tratadas pelas lideranças. Esta prática foi aprimorada em 2008, com a adaptação e melhoria do processo de elaboração do programa para atender aos padrões definidos pelo Módulo HR, do SAP.

Comissão Interna de Prevenção de Acidentes CIPA

Desde 1979, os profissionais da medicina e da segurança no trabalho, com o apoio das 66 CIPAs, identificam os perigos e tratam os riscos relacionados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia, em atendimento à NR 9, da Portaria 3.214/78, do MTE. Mensalmente, conforme calendário, os integrantes da CIPA se reúnem para avaliar o cumprimento das ações estabelecidas no plano de trabalho e discutir novas situações identificadas. As decisões são registradas em atas, possibilitando o controle da execução das ações previstas. A NR 5 da Portaria 3214/78 do MTE, a composição das CIPAs, seus membros e suas respectivas áreas de atuação estão disponíveis na Intranet. Esta prática foi aprimorada em 2001, com a inserção, na SIPAT, de temas relativos à qualidade de vida e promoção de saúde, exercício de cidadania e planejamento financeiro familiar e, em 2003, com a realização da SIPAT Integrada entre as CIPAs de uma mesma região.

Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional PCMSO PGP DVSS

Em atendimento ao item 7.1.1 da NR 7 da Portaria 3.214/78, atualizada pela Portaria 24, de 29/12/94, da Secretaria de Segurança e Saúde no Trabalho, o PCMSO foi elaborado e implantado em 1995, com revisões periódicas. É gerenciado pela DVSS, que estabelece diretrizes de avaliação e acompanhamento, visando à promoção e preservação da saúde dos empregados. Tem caráter preventivo, de rastreamento e diagnóstico para doenças profissionais ou outros danos à saúde do empregado. O programa é composto de exames clínicos obrigatórios, exames de laboratório e complementares específicos para a função, além de outros, não obrigatórios por lei, sem ônus aos empregados. Os principais exames contemplados no PCMSO são: Admissional, Periódico, de Retorno ao Trabalho, de Mudança de Função e Demissional. O atendimento aos exames previstos no PCMSO é obrigatório aos empregados, sendo previsto na Norma do Sistema Disciplinar. Esta prática foi aprimorada em 2006, com a utilização do módulo HR do SAP, que deu mais agilidade e confiabilidade aos controles e registros. Mensalmente, a DVSS e os setores de RH do interior consultam o Módulo HR do SAP para identificar quais os empregados deverão realizar exames previstos no mês e emitem e encaminham as convocações de exames para os empregados, arquivam os prontuários médicos e registram no SAP a situação de cumprimento do cronograma. A Copasa também investe na saúde de seus empregados e de prestadores de serviços quando realiza atendimento ambulatorial e avaliação médica, conforme PGP DVSS - Avaliação Médica.

Grupo de Trabalho em Ergonomia GTE PGP DVSS

Para atender a NR 17, da Portaria 3214/78, do MTE, foi implantado, em 1995, o GTE na Copasa, sob a responsabilidade da DVSS, com o apoio dos multiplicadores em ergonomia, lotados nas unidades operacionais da Empresa. O GTE presta serviços de consultoria técnica às unidades organizacionais na prevenção de doenças ocupacionais e acidentes de trabalho, de modo a proporcionar o máximo de saúde, conforto, segurança e desempenho eficiente, além de desenvolver projetos de ergonomia e subsidiar as demandas de perícias judiciais. Esta prática foi aprimorada, em 2008, com a elaboração e disponibilização, na Intranet, do Guia de Conforto e Saúde.

Tabela 6.3.1 - Identificação dos perigos e tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional e segurança.

A DVSS registra e diariamente atualiza os dados de acidentes de trabalho e doenças ocupacionais, dando tratamento estatístico e fornecendo as informações para a composição de indicadores, tais como: Índices de Freqüência de Acidentes e Coeficiente de Gravidade de Acidentes. O monitoramento desses dados permite a verificação da eficácia dos programas voltados à prevenção de acidentes e do adoecimento profissional. Em 2006, a implantação do SAP garantiu mais agilidade, precisão e confiabilidade a essa atividade. Em 2008 esses dados passaram a ser disponibilizados na intranet. bb)) IIddeennttiiffiiccaaççããoo,, aannáálliissee ee uuttiilliizzaaççããoo ddaass nneecceessssiiddaaddeess ee eexxppeeccttaattiivvaass ddaass ppeessssooaass ee ddoo mmeerrccaaddoo ddee ttrraabbaallhhoo Atendendo à Política de Gestão de Pessoas, em sua diretriz Assegurar que o sistema de benefícios favoreça o bem-estar dos empregados e familiares, as necessidades e expectativas das pessoas são identificadas e analisadas por meio da PCO. Essa prática corporativa, de responsabilidade da SPRH e coordenada pela DVRH, é referenciada pelo PGP DVRH – Pesquisa de Clima Organizacional – PCO, e abrange todas as unidades da Copasa. Instituída em 2004 para ser aplicada a cada dois anos, a partir de 2007 foi aplicada anualmente, por amostragem. Em 2010, com a introdução de novas afirmativas e mudanças na escala de respostas, além de treinamento de facilitadores para sua aplicação, ampliou sua abrangência, atingindo todos os empregados. As respostas apresentadas no formulário de pesquisa são tabuladas e analisadas quantitativa e qualitativamente pela DVRH, que emite relatórios com os resultados da pesquisa para cada unidade organizacional. Estes resultados são analisados pelas lideranças, divulgados aos empregados e utilizados na elaboração de planos de ação setoriais. Os resultados da PCO são também apresentados à SPRH e à Diretoria Executiva e subsidiam melhorias nas políticas, nos programas de pessoal e nos benefícios oferecidos aos empregados (detalhados na tabela 6.3.3). Na implementação das ações previstas nesta prática, a DVRH conta com o apoio da DVED, SPIN e das Unidades organizacionais participantes da pesquisa. Conforme determina o PCCS, a DVCR, em parceria com a DVBN e a DVPS, também realiza a cada dois anos, desde 1987, pesquisas sobre benefícios no mercado de trabalho com empresas que apresentam similaridades com a Copasa, como ramo de atividade, participação do capital público, regiões geoeconômicas, número de empregados etc. A última pesquisa, realizada em julho de 2009 com seis empresas, foi focada no critério Benefícios mais praticados no mercado, cujos resultados e comparativos com a Copasa estão apresentados na tabela 6.3.2. Também por ocasião das negociações para o Acordo Coletivo de Trabalho, a Copasa, baseando-se na pauta de reivindicações dos sindicatos representantes dos empregados, realiza pesquisa no mercado para análise dos custos de alguns benefícios concedidos (alimentação, escola, creches etc.).

PRINCIPAIS BENEFÍCIOS

COPASA OUTRAS EMPRESAS PESQUISADAS

Vale Refeição/ Alimentação

Valor mensal de R$ 357,62, subsidiado integralmente pela empresa.

Valores que variam de R$330,00 a R$600,00 sendo em uma das empresas totalmente subsidiado, em duas com desconto de um valor simbólico de R$1,00 a R$ 4,90 e em três com o subsídio variando de acordo com percentuais proporcionais às faixas salariais dos empregados.

Cesta Básica

Valor mensal de R$ 243,90, com subsídio variando entre 61,57% e 95,08%, de acordo com a faixa salarial.

Apenas uma das empresas oferece o benefício, totalmente subsidiado, sendo de R$129,84 para salários até R$4.159,39 e de R$103,87 para salários acima de R$4.159,39.

Auxílio Creche

Até dois anos de idade - R$ 360,15 De dois a sete anos - R$ 216,07.

Concedido por todas as empresas em valores que variam de R$ R$ 172,89 a R$ 470,55 até os seis ou sete anos de idade.

34

Adicional de Férias

90% calculado sobre a remuneração do empregado.

Cinco empresas concedem gratificação de férias acima do 1/3 constitucional, variando de 50% a 100% da remuneração. Uma empresa concede o valor de R$ 452,79 em Vale alimentação no mês das férias.

Tabela 6.3.2 - Benefícios mais praticados no mercado.

cc)) AAvvaalliiaaççããoo ee ddeesseennvvoollvviimmeennttoo ddoo bbeemm--eessttaarr,, ddaa ssaattiissffaaççããoo ee ddoo ccoommpprroommeettiimmeennttoo ddaass ppeessssooaass Em atendimento à diretriz Assegurar que o sistema de benefícios favoreça o bem-estar dos empregados e familiares, da Política de Gestão de Pessoas, desde 2004, os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas são identificados na PCO (descrita em 6.3.b) e evidenciados nas dimensões - Conscientização Organizacional, Qualidade e Orientação para a Produtividade e Variáveis Motivacionais. Os dados são tabulados pela DVRH e estruturados em forma de relatórios setoriais, contendo quadros e gráficos demonstrativos e comparativos, que apontam os pontos fortes e as oportunidades de melhorias. Estes dados são tratados de forma quantitativa, utilizando planilhas eletrônicas, e qualitativa, cuja análise se baseia nos aspectos teóricos que fundamentam a gestão do clima organizacional. Os relatórios setoriais, elaborados a partir do tratamento dos dados levantados na pesquisa, são enviados aos gerentes e aos facilitadores/coordenadores da PCO em cada unidade organizacional, com a orientação de serem divulgados para todos os empregados. O relatório corporativo é composto a partir da soma dos relatórios setoriais e encaminhado à Diretoria Executiva para subsidiar decisões que venham contribuir para o desenvolvimento do bem-estar, da satisfação e do comprometimento das pessoas de forma corporativa. Em 2010, com o objetivo de analisar e discutir, em conjunto, os resultados da PCO e orientar elaboração dos planos de ação, foram realizadas reuniões com as lideranças das Unidades Organizacionais, sob coordenação da DVRH, em parceria com a DVED. As oportunidades de melhoria identificadas no relatório corporativo ofereceram subsídios para compor o Plano de Ação Corporativo, acompanhado e controlado trimestralmente pela DVRH, e para a melhoria das políticas e programas de pessoal e dos benefícios oferecidos pela Empresa.

dd)) MMeellhhoorriiaa ddaa qquuaalliiddaaddee ddee vviiddaa ddaa ffoorrççaa ddee ttrraabbaallhhoo ffoorraa ddoo aammbbiieennttee ddaa oorrggaanniizzaaççããoo Desde sua criação, a Copasa busca a melhoria da qualidade de vida dos empregados fora do ambiente de trabalho, visando atender aos fatores relativos à saúde, lazer, assistência social e financeira, de acordo com a diretriz Assegurar que o sistema de benefícios favoreça o bem estar dos empregados e seus familiares, da Política de Gestão de Pessoas. As ações que viabilizam esse procedimento são articuladas sob a responsabilidade da SPRH e condução e controle da DVBN, DVPS e DVRH e se traduzem, mais objetivamente, por meio de programas e benefícios disseminados para os empregados por meio de cartilhas, Intranet, Programa de Integração de Novos Colaboradores e reuniões. A Empresa extrapola significativamente as obrigações trabalhistas, previdenciárias e tributárias, além de cumprir o compromisso, firmado em Acordo Coletivo de Trabalho, de não praticar qualquer forma de demissão em massa, proporcionando tranqüilidade aos empregados e seus familiares. Na tabela 6.3.3 são apresentados alguns dos programas e benefícios oferecidos aos empregados e seus familiares.

AÇÕES, PROGRAMAS E BENEFÍCIOS

OBJETIVOS CRITÉRIOS E

PERIODICIDADE

PARTICIPAÇÃO DO EMPREGADO

Cesta de Natal

Conceder aos empregados um subsídio financeiro, em seu Vale alimentação, no mês de dezembro, visando auxiliar a aquisição dos produtos para ceia Natal com os familiares.

Empregados que se enquadram até determinada faixa salarial. Anualmente.

Sem ônus para o empregado.

PREVIMINAS - Plano de Previdência Complementar

Conceder aos empregados suplementação dos benefícios concedidos pelo INSS.

Adesão voluntária e cumprimento das exigências do Regulamento da Instituição.

Paridade entre Empresa e Empregado. Percentual de acordo com remuneração e previsão para aposentadoria.

Programa de Saúde Baixo Risco (COPASS SAÚDE)

Oferecer um Programa de assistência médica, ambulatorial e odontológica, subsidiado pela empresa, para o grupo familiar-dependentes legais. Extensivo aos filhos maiores de 18 anos, até os 24 anos, desde que estudantes.

Ser empregado ou dependente legal. Plano pós-pago, conforme Regulamento do Programa de Saúde Baixo Risco. Continuamente.

De acordo com o estabelecido na tabela 6.3.2.

Subsídio para realização de Exames de Alta Complexidade

Oferecer, aos empregados/grupo familiar, subsídio de 90% para realização de exames de cintilografia, ressonância magnética, tomografia, colonoscopia, ecocardiograma, Doppler, duplex scan.

Limitado a quatro exames ao ano por grupo familiar. Continuamente, sob necessidade apresentada pelo empregado e familiares.

10% do valor do exame, com desconto em cinco parcelas na FOPAG.

Programa de Saúde Alto Risco (COPASS SAÚDE)

Oferecer ao empregado/grupo familiar um programa de assistência médica hospitalar, extensivo aos filhos maiores de 18 anos, até os 24 anos, desde que estudantes.

Plano pré-pago, conforme Regulamento do Programa de Saúde de Alto Risco. Continuamente.

Participação financeira, de acordo com faixa salarial

Programa Alimentação - Cesta Básica PGP DVBN

Conceder aos empregados, exceto aos diretores, por meio de cartão eletrônico, um valor para aquisição de gêneros alimentícios na rede credenciada de supermercados, inclusive no mês do gozo das férias.

Empregado em atividade ou em licença médica por até 6 meses. Mensalmente.

De acordo com a tabela de benefícios, levando-se em conta a remuneração do empregado, variando de 4,92% a 38,43% do valor da cesta.

Programa Alimentação Vale Refeição / Alimentação PGP DVBN

Conceder a todos os empregados, por meio de cartão eletrônico, um valor para refeições na rede de restaurantes conveniados, inclusive no mês do gozo das férias.

Empregados em atividade. Mensalmente


Auxílio Educação PGP DVBN

Oferecer incentivo aos empregados e seus dependentes, matriculados no ensino fundamental, médio e técnico. Extensivo aos empregados cursando o nível superior.

Ser estudante matriculado em instituição de ensino não gratuito e não ser beneficiado por bolsa de estudos, conforme NP-2001-002/1 Semestralmente


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Auxílio Funeral PGP DVBN

Oferecer assistência social e auxílio financeiro aos empregados ou seus dependentes por ocasião do falecimento do empregado ou dependentes legais.

Apresentação da certidão de óbito. Se aposentado, possui direito a 50% do benefício, desde que comprovada a renda de até cinco salários mínimos. Continuamente


Programa de Assistência Especial PGP DVRH

Oferecer ao empregado e/ou dependentes subsídios financeiros para tratamento de saúde, e para a educação especial aos dependentes de empregados portadores de necessidades especiais.

Inscrição no Programa, conforme NP 2003-006/1. Limite de valor fixado em Acordo Coletivo de Trabalho.


Seguro de Vida em Grupo PGP DVBN

Garantir o bem estar social e econômico para o grupo familiar do empregado por ocasião de morte por doença, acidente ou invalidez permanente do empregado ou dependente legal.

Concessão automática para empregados ativos e por adesão para aposentados mediante pagamento da taxa mensal (0,0363% do capital assegurado).

Sem ônus para o empregado ativo.

Auxílio Creche Conceder benefício às empregadas mães ou aos empregados pais com termo de guarda para os filhos menores de sete anos.

Cadastro de dependente, mediante certidão de nascimento ou documento de guarda judicial. Mensal.


Auxílio Moradia PGP DVPS

Ajudar financeiramente o empregado que for transferido de local de trabalho, ocasionando a alteração de domicílio residencial

Uma remuneração a cada 6 meses, por um período máximo de 3 anos.

Licença Maternidade Prorrogação 60 dias

Prorrogar a licença maternidade em 60 dias, nos termos da Lei 11.770/2008.

Atendimento ao requerimento da empregada com pagamento do salário maternidade.

Abonos de Ponto além dos previstos em Lei

Abonar ponto em algumas situações especiais, como por exemplo, assistência a parente em casos de cirurgia/internação (5 dias), casamento (4 dias), luto para dependentes diretos (5 dias) e indiretos (2 dias), dia do aniversário (1 dia).

Apresentação de documento comprobatório.

Tabela 6.3.3 - Programas e benefícios oferecidos aos empregados e seus familiares.

Além dos benefícios apresentados em 6.3d, tabela 03, a Copasa vem aprimorando, desde 1989, as ações voltadas à prevenção de doenças ocupacionais e não ocupacionais, disponibilizando a todos os empregados os seguintes programas, coordenados pela DVSS:

Programa de Atenção a Saúde e Prevenção de AIDS - APA: Implantado em 1994 e realizado em parceria com multiplicadores das diversas unidades, tem caráter preventivo, educativo e de assistência ao portador do vírus HIV e ao doente de AIDS. Atua em duas vertentes: prevenção e apoio. Os trabalhos de prevenção envolvem palestras, distribuição de material educativo e de preservativos nas campanhas anuais, dentre outras atividades. Já os trabalhos de apoio visam a proporcionar tratamento para o portador do HIV, que inclui a realização de exames laboratoriais, atendimento social, médico, odontológico e fornecimento de medicamentos específicos, além de orientação e assistência aos familiares. É referenciado pelo PGP DVSS – Programa de Atenção à Saúde e Prevenção à AIDS.

Programa de Prevenção e Atendimento ao Sujeito em Relação ao Álcool e às Drogas - PASA: Instituído em 1989 com o objetivo de reduzir o absenteísmo, os acidentes de trabalho, erros no desempenho de tarefas e, principalmente, a incidência das doenças relacionadas com as dependências químicas entre os empregados da Copasa e seus dependentes. Conta com o apoio de multiplicadores das diversas unidades. Além da realização de palestras sobre prevenção ao alcoolismo, tabagismo e à dependência química, apresenta as seguintes atividades: Entrevista de Triagem, Projeto Individual Terapêutico, Grupo de Acolhimento; Grupo de Manutenção da Abstinência; Grupo de Fortalecimento; Atendimentos de Urgência e Título de Conselheiro do PASA. Como aprimoramento, em 2008 foi criado o Programa Antitabagismo, aplicado em todas as unidades organizacionais, com apoio de empregados treinados como Agentes Multiplicadores de Informações do PASA - AMI. É referenciado pelos PGPs DVSS – Prevenção e Tratamento do Alcoolismo e outras Dependências Químicas e DVSS – Prevenção e Tratamento do Tabagismo.

36

77 PPRROOCCEESSSSOOSS

77..11 PPrroocceessssooss pprriinncciippaaiiss ee pprroocceessssooss ddee aappooiioo

aa)) RReeqquuiissiittooss aapplliiccáávveeiiss aaooss pprroodduuttooss ee aaooss pprroocceessssooss pprriinncciippaaiiss ee ddee aappooiioo Para atender às necessidades e expectativas dos clientes, identificadas conforme descrito em 3.1c, e das demais partes interessadas, desde 2003, a SPEG, alinhada aos OEs Garantir a Qualidade dos Produtos e Serviços e Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional, determina os requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos principais das unidades da Copasa, durante a elaboração dos projetos de engenharia. Para isso, recebe contribuições das unidades demandantes, conforme descrito em 7.1c, observando as Normas Técnicas da Empresa e a experiência dos empregados. A SPEG considera também o atendimento às exigências legais contidas principalmente no Decreto nº. 44.884,de 01/09/2008; na Portaria 518/04, do MS; na Lei 11.445/07; nas Deliberações Normativas 010/86, 074/04, 096/06 do COPAM; nas Normas Técnicas da ABNT; na Resolução 357 do CONAMA, na Resolução 073/05 da SEDRU, no Código de Postura dos Municípios; na regulamentação da medicina ocupacional e nas portarias do MTE. Os requisitos dos processos de apoio são determinados, desde 2007, no Manual de Organização de cada unidade organizacional, por meio de consenso entre as áreas afins, sob coordenação do DPPE, com base em alterações que possam ocorrer nos processos principais existentes, bem como na implantação de novos processos ou produtos definidos nas reuniões de revisão do PE, conforme descrito em 2.1, agregando a experiência de seus profissionais, visando a atender às necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas. A tabela 7.1.1 apresenta os principais requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores utilizados para a análise de desempenho dos processos principais e processos de apoio, apresentados em P1b. Vários indicadores listados na tabela estão correlacionados a mais de uma parte interessada.

PARTE INTERESSADA

NECESSIDADES / EXPECTATIVAS

REQUISITOS NÍVEIS DE

DESEMPENHO

INDICADORES PROCESSOS

PRINCIPAIS E DE APOIO

Fo

rça d

e t

rab

alh

o

Bem-estar, saúde e segurança

- Atendimento aos requisitos regulamentares aplicáveis à Lei 6.514/94 e Portaria 3.214/78 do MTE (PPRA, PCMSO, CIPA, Ergonomia);

- Planos de Saúde, Benefícios.

SAGE >= 69,70%

IPe11>=250 lig/emp

SAGE, IPe05, IPe06, PE2, PE3, PE4, PE5

-Remuneração satisfatória - Salário + anuênio + GDI + GDG + PL IDI

-Crescimento e Desenvolvimento

profissional; -Reconhecimento e

valorização

- PCCS, capacitação e desenvolvimento (LNT, PEC);

- Empregado Destaque do Mês Ipe03a, PE1, PE6

-Integração e produtividade;

-Cooperação, transparência e comunicação eficaz.

- Organização do trabalho, grupos de trabalho, sistema de reuniões.

LIEM, IPe02, IPe09, IPe11, IPa09

-Comportamento ético - Transparência, justiça, responsabilidade e

respeito (Código de Conduta Ética) ISc05

Só

cio

s / M

an

ten

ed

ore

s

-Crescimento sustentável com geração de lucro e

distribuição de dividendos

- Otimizar custos, reduzir perdas, maximizar receitas e arrecadação, retorno dos

investimentos.

IFn15 <=5%

PTES >=55%

EXME >=7,52%

CFAE <=7,97%

ADSE >=85%

IDI >=0,60

IPe11>=250 lig/emp

RDBO >=60%

ISp01 >=100%

ISp06 <=240 h/lig

ISp17 <=5%

CRES >=42%

IPa02 >=95%

IPa03 >=95%

IFn01, IFn02, IFn03, IFn04, IFn05, IFn15, VAME,

CPSD, MGEB, GREN, RSPL, ANCR, ROFI,

AREC, TIES, EF1

-Excelência reconhecida na prestação de serviços e

com relação à qualidade do produto

- Atendimento dentro dos prazos definidos; - Produtividade e comprometimento da força

de trabalho; - Qualificação de pessoal

- Qualificação e seleção de fornecedores (Lei Federal 8.666/93)

- Avaliação de Desempenho dos Prestadores de Serviços

ASDP, LIEM, IPe03a, IPe09, IPe11, IDI, ADSE,

ADSEMO, ADSEEQ, ADSERT, ADSEQS, ADSESP

-Satisfação dos Clientes / Imagem positiva no

mercado; -Desenvolvimento

empresarial/ Eficiência de processos

- Eficiência na gestão dos processos organizacionais

SACL, SACLA SACLE, ICm03 e ICm04, IDG, IDI

-Assegurar concessões; -Expansão dos serviços de

água e esgoto

- Cobertura e expansão do mercado de atuação;

- Fidelização e recuperação de clientes

ICm05, ICm06, EXMA, EXME, CFAA, CFAE, VICO, EVRE, RECA, RECE, OPCA, OPCE,

ATAG, ATES

-Atuação com responsabilidade socioambiental

- Portaria 518/04 do MS; - DN01/08 COPAM/CERH-MG;

- Resolução 357/2005 CONAMA; - Licenciamentos ambientais

APPA, QUAG, FRAN, ISp01, ISp02, ISp15, ISp16, ISp17, ISp20,

ISc07, PTES CRES, RDBO e IESA

Cli

en

tes e

Me

rcad

o

-Qualidade e agilidade na prestação de serviços;

-Prontidão para solução de problemas

- Atendimento dentro dos prazos estipulados (prazo padrão);

- Força de trabalho qualificada; - Canais de relacionamento com clientes.

ISp01 >=100% ISp06 <=240

hs/lig. IPa02 >=95% IPa03 >=95%

EXME >=7,52% CFAE <=7,97%

ISp17 <=5%

ASDP, ISp04, ISp06, ICm01

- Qualidade do produto; - Regularidade do

abastecimento de água. - Portaria 518/04 do MS.

APPA, QUAG, FRAN, COAB, ISp01, ISp02, ISp08, ISp09, ISp15, ISp16, ISp17 e ISp20

37

- Disponibilidade dos sistemas de abastecimento de água e coleta de esgoto.

- Altos índices de atendimento / cobertura no mercado de atuação.

EXMA, EXME, CFAA, CFAE, ATAG, ATES, ICm05, ICm06 e PA1

- Modicidade Tarifária.

- Sistema tarifário (tarifa social, redução na tarifa de esgoto, tarifa mínima residencial

normal, descontos progressivos, subvenções a entidades filantrópicas).

SACL, ISc08

- Eficiência dos Sistemas de Abastecimento de Água

e de Esgotamento Sanitário.

- Eficiência / eficácia na operação e manutenção dos sistemas.

ANCR, PTES, CRES, RDBO, ISp13, IPa02 e

IPa03

So

cie

dad

e e

Po

de

r C

on

ced

en

te

- Coleta e tratamento de esgotos.

- Eficiência das ETE no processo de remoção de carga poluente dos esgotos

sanitários; - DN COPAM/CERH-MG DN01/ 08 e NT-

002/2005 DIMOG/DISAN.

RDBO >=60% CRES >=42%

IESA ISp17 <=5%

PTES, RDBO, CRES

- Atuação com responsabilidade socioambiental

(compromisso social e proteção ao meio

ambiente).

- Comportamento ético, áreas de preservação ambiental, programa de

educação sanitária e ambiental, redução de perdas, licenças ambientais, coleta e

tratamento de esgoto, eficiência na remoção de carga poluente do esgoto coletado.

ISc02, ISc04, ISc05, ISc07, ISc08, IESA, PTES, RDBO,

CRES, ANCR, IPa04

- Quantidade e qualidade do produto;

- Disponibilidade dos sistemas;

- Regularidade no abastecimento;

- Agilidade e qualidade na prestação de serviços - Tarifa diversificada.

- Portaria 518/04 do MS; - Ampliação dos sistemas;

- Produção e reservação compatível com a demanda;

- Atendimento dentro dos prazos determinados;

- Mão de obra qualificada; - Sistema tarifário.

APPA, COAB, ASDP, ISp01, ISp02, ISp15, ISp16, ISp17, ISp08 e

ISp09

Fo

rne

ced

ore

s - Imparcialidade nas

condições de licitação; - Concorrência leal e

transparente; - Cumprimento do contrato;

- Regularidade na demanda;

- Pagamento no prazo.

- Lei Federal 8.666/93; - Lei Federal 10.520/2002 e Lei Estadual

14.167/2002, regulamentadas por meio dos Decretos Estaduais 42.416/2002 e

42.408/2002 (Pregão).

ADSE >=85% IPa01, IFr01 e IFr02

ADSE, ADSEMO, ADSEEQ,

ADSESP, ADSERT, ADSEQS

Tabela 7.1.1 - Necessidades/Expectativas das partes interessadas x Indicadores.

bb)) PPrroocceessssooss pprriinncciippaaiiss ee ddee aappooiioo ppaarraa aatteennddiimmeennttoo oouu ssuuppeerraaççããoo ddee rreeqquuiissiittooss eessttaabbeelleecciiddooss Os processos principais do negócio e os processos de apoio, apresentados em P1b, são projetados e/ou modificados levando-se em consideração a incorporação de tecnologias mais adequadas e eficientes, os objetivos estratégicos da empresa e o atendimento e superação dos requisitos listados em 7.1.a, observando-se sempre o atendimento às necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas apresentadas em 3.1.c. Desde 2003, anualmente, os Departamentos Operacionais, norteados pelo Planejamento Estratégico, identificam as necessidades operacionais relativas aos serviços de melhorias, ampliação e expansão dos SAA e SES das concessões vigentes e novas, bem como as referentes ao cumprimento de compromissos assumidos com as partes interessadas. As demandas operacionais podem requisitar o desenvolvimento de estudos e projetos de pequeno porte e baixo grau de complexidade. Nesse caso, os Departamentos Operacionais dispõem de mecanismos para gerenciar e/ou elaborar os mesmos, por meio de visitas de campo, com o cumprimento e aplicação das normas vigentes. Para situações que requeiram estudos e projetos de maior porte e complexidade, os Departamentos Operacionais recorrem à DPG, criada em março de 2007. Assim, as demandas de estudos e projetos são validadas e priorizadas pelas lideranças das áreas operacionais e encaminhadas ao DPGE que, por intermédio da DVGP, elabora o Planejamento Anual de Projetos de Engenharia, cujo documento é disponibilizado para consulta das partes interessadas, sobretudo da área demandante na Intranet/Menu Informações / Acompanhamento de Projetos de Engenharia/Rel.Iv - Projetos a Elaborar, e atualizado mensalmente. Este documento norteia as ações da SPEG, responsável pela elaboração de estudos e projetos, da SPLC/DVNA, responsável pela desapropriação de áreas, e da SPAM/DVLA, responsável pelos licenciamentos ambientais. Todo o processo de equacionamento de recursos financeiros para a contratação dos estudos e projetos e de acompanhamento das medições relativas ao desenvolvimento dos mesmos é de responsabilidade do DPGE/DVEP, cujo provisionamento é feito por meio do orçamento empresarial de responsabilidade do DPPE. Em seguida a SPEG, de forma participativa junto aos Departamentos Operacionais, caracteriza a demanda e inicia o desenvolvimento dos projetos com a utilização de contratos formalizados com empresas projetistas ou com equipe própria. Para gerir, acompanhar e controlar o cumprimento de todas as etapas dos projetos planejados pelo DPGE/DVGP, a SPEG/DVGC designa um coordenador de projetos para cada Departamento Operacional, de acordo com o PGP DVGC - Gerenciamento dos Contratos de Projetos de Sistemas de Abastecimento de Água e de Esgotamento Sanitário, que realiza reuniões com as unidades demandantes e com os projetistas para o levantamento das informações necessárias. De posse dessas informações, os projetistas elaboram o Relatório de Diretrizes para o Desenvolvimento de Projetos de SAA e SES, que contempla informações relevantes, tais como custo e prazo do projeto, além da concepção proposta. Para assegurar o cumprimento dos requisitos apresentados em 7.1.a, este relatório é validado pela SPEG e pela unidade demandante sendo liberado para a elaboração dos estudos e projeto básico e executivo pela contratada.

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Do ponto de vista de gestão, a elaboração dos projetos é norteada pelas recomendações e diretrizes contidas na “Trilha de Gestão de Projeto” e tecnicamente a elaboração é norteada pelas normas internas e da ABNT e ocorre de forma participativa e integrada com as áreas operacionais. Observa-se sempre a possibilidade de aproveitamento e utilização de Projetos-Padrão desenvolvidos pela SPEG/DVPP, visando a otimizar os custos e prazos dos projetos, padronizar as unidades operacionais de sucesso comprovado, conforme PGP DVPP - Desenvolvimento de Projeto Básico, Estrutural, Elétrico, Automação e Mecânico de Unidades Padrões e Especiais para Sistemas de Abastecimento de Água e de Coleta e Tratamento de Esgoto. O atendimento às demandas de projetos emergenciais é realizado pela SPEG/DVPR, conforme PGP DVPR - Elaboração de Projetos, que possui, agregado à sua equipe própria, contratados responsáveis pela execução de serviços de apoio, como geotécnicos, topográficos, e pela elaboração de projetos básico (hidráulico) e executivo (estrutural e elétrico). Concluídos os projetos, os mesmos são elencados para a licitação das obras e priorizados pelas Diretorias Operacionais em conformidade com o PE da Empresa. Após a consolidação do orçamento pela SPLC/DVEC ou Departamentos Operacionais e consistência de toda a documentação para a licitação pelo DPGE/DVAG, a mesma é encaminhada à Diretoria Operacional demandante para a indicação da fonte de recurso constante no Programa de Investimento e, após autorização das instâncias superiores (Diretoria e/ou Diretoria Executiva e/ou Conselho de Administração e/ou Assembléia Geral Extraordinária), os processos licitatórios são instaurados pela SPLC/DVLI, que formaliza e publica o edital. Com o cumprimento de todas as etapas e recomendações contidas na Lei Federal 8.666/93, as licitações são homologadas e contratos de obras são formalizados e disponibilizados às Divisões de Expansão das Diretorias Operacionais e aos contratados, responsáveis pela execução de obras. Concomitantemente, existem os projetos de empreendimentos de grande porte cuja implantação se dá segundo o Regulamento de Gestão de Projetos, Obras e Programas de Ação em Saneamento Básico, com a designação de um gestor por meio de Comunicado da DPG, cuja atribuição como facilitador de todo o processo, consiste em acompanhar todas as etapas do projeto, até a conclusão das obras e prestar contas da situação do empreendimento à DPG, nas reuniões sistematizadas com essa Diretoria. As Divisões de Expansão das Diretorias Operacionais acompanham a implantação dos projetos, assegurando o cumprimento dos prazos estabelecidos, e a SPEG monitora além dos prazos, a qualidade e os custos contratuais. No processo de gestão dos empreendimentos que contemplam as etapas de projeto, seleção, equacionamento de recursos financeiros, licitação e execução de obras, são inseridas melhorias contínuas visando a eficácia do processo, entre elas: Em 2007: criação da Trilha de Gestão de Projetos com diretrizes que norteiam a elaboração de projetos pelos contratados e a criação da DVAG no organograma do DPGE, responsável pela definição de exigências de atestados e preparação de toda a documentação técnica para as licitações. Essa área encontra-se em fase de reestruturação para agregar outras atribuições, tais como: análise de solicitação de aditivos em contratos de obras e a tratativa de não conformidades de obras. Em 2008: Desenvolvimento de Projetos Padrão pela DVPP objetivando a otimização dos custos de projetos e a padronização de unidades operacionais; aprovação pelo Conselho de Administração do “Regulamento de Gestão de Projetos, Obras e Programas de Ação em Saneamento Básico”, que objetiva a padronização de procedimentos e a integração da área operacional com a área de projeto; adequação pela DVNA da Norma de Procedimento relativa à desapropriação de áreas visando uma maior flexibilização na negociação e agilização das liberações de áreas; Em 2009: criação da DVAE no organograma do DPGE, que objetiva a seleção e hierarquização dos empreendimentos fundamentados em estudos de viabilidade e alinhamento com o Planejamento Estratégico e que encontra - se em fase de estruturação. Em 2010: implantação de nova sistemática para cadastramento de demandas de estudos e projetos no SAP, objetivando a sistematização do processo para padronização de procedimentos. Os processos de apoio que sustentam e garantem os processos principais do negócio, são projetados e/ou modificados de forma participativa com a força de trabalho de cada unidade envolvida, sob demanda do gerente da área, em consonância com as atribuições de cada unidade constantes dos Manuais de Organização, e aprovados pelo DPPE desde 2007 e disseminados por meio de divulgação na INTRANET e que norteiam as diversas unidades no desenvolvimento de suas atribuições. Como melhoria desse processo cita-se a sua padronização, conforme o Sistema de Padronização da Copasa e a implantação de indicadores de desempenho a partir de 2009 (GPRP). Na elaboração do PE, em 2003, com o objetivo de expandir o mercado de atuação da Empresa, possibilitando novos negócios, em especial aqueles relacionados como potenciais, foram elaborados estudos para a diversificação da linha de produtos e serviços. Algumas ações foram implementadas para atender essas demandas, como a criação, em 2003, de grupos de trabalho para avaliar a execução da ligação de água com instalação do Kit Cavalete e o tratamento e destinação final de resíduos sólidos; a criação , em 2007, do cargo de Coordenador de Projetos Estratégicos para, dentre outras atividades, atuar no desenvolvimento de novos produtos; e a criação, em 2009, da Coordenadoria de Projetos Estratégicos - Gestão de Resíduos Sólidos, para estudo e acompanhamento das ações voltadas para a implementação destas atividades. Estes estudos serviram de subsídio para alteração da missão da empresa que passou a ser Prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos, contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico e ambiental.

cc)) AAtteennddiimmeennttoo ddooss rreeqquuiissiittooss aapplliiccáávveeiiss aaooss pprroocceessssooss pprriinncciippaaiiss ee ddee aappooiioo Na Copasa, desde 1998, o atendimento aos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio é verificado mediante acompanhamento sistemático das informações operacionais, pelos seus executores, ou seja, pelo autogerenciamento das operações rotineiras nos SAA e SES, viabilizados pelos sistemas de informação utilizados, conforme descrito em 1.2d. Todas as atividades são padronizadas, seguindo o Sistema de Padronização da Empresa, descrito em 1.2d. O controle dos processos principais do negócio e dos processos de apoio é realizado

http://intranet-se01/intranet/institucional/pesquisa/novosprod/Execucao.doc

http://intranet-se01/intranet/institucional/pesquisa/novosprod/Coleta.doc

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pelos gerentes, por meio do acompanhamento das rotinas operacionais e administrativas, de forma a zelar pelo cumprimento das normas internas, padrões de trabalho e legislação. A partir de 2003, com a revisão do PE, os processos principais e de apoio das unidades da Copasa passaram a ser controlados por meio da análise dos indicadores de desempenho, conforme descrito em 1.3b, visando garantir o atendimento ou superação dos requisitos estabelecidos em 7.1a. As unidades organizacionais passaram a elaborar planos de ação, a partir de 2006, para a melhoria dos resultados dos indicadores, conforme descrito em 2.2a. O acompanhamento da execução dos planos e as ações corretivas pertinentes são feitos pelos responsáveis das unidades, conforme descrito em 2.2d, Em 2009, com a revisão do PE e atendendo ao OE Melhorar o desempenho gerencial, técnico e operacional, os indicadores foram classificados em estratégicos e de processos, possibilitando uma interação na avaliação dos resultados destes indicadores. Em 2010, tendo em vista o atendimento a requisitos legais, foi feito o reconhecimento do Laboratório Central da Copasa pelo INMETRO para receber a creditação 17025, conferindo maior credibilidade nos resultados das análises laboratoriais utilizadas pelas unidades.

dd)) AAnnáálliissee ee mmeellhhoorriiaa ddooss pprroodduuttooss ee ddooss pprroocceessssooss pprriinncciippaaiiss ee ddee aappooiioo A Copasa adota a investigação das boas práticas de gestão de outras organizações, desde 1975, seja para equacionar questões pontuais surgidas no decorrer das várias atividades técnicas desenvolvidas, seja para modernização dos padrões de trabalho com apoio ao aprendizado. A partir de agosto de 2005, as questões mais relevantes passaram a ser investigadas, discutidas e tratadas através da criação de Grupos Formais de Trabalho, Comissões ou Equipes de Visitas Técnicas. O Grupo Formal de Trabalho é constituído nos moldes previstos na NP 2005-004/0, por Comunicado da Presidência (CP). Esse documento, que é publicado na Intranet, define o assunto a ser tratado, o prazo para conclusão e os profissionais da Empresa que, apresentando pleno domínio dos assuntos pertinentes ao objetivo do trabalho a ser desenvolvido, deverão contribuir para o relatório final, seja através de suas próprias idéias, seja através de informações obtidas em estudos e consultas. No desenvolvimento de sua atividade específica, o Grupo Formal de Trabalho adota, como procedimento padrão, a investigação das boas práticas de gestão de organizações consideradas referências no assunto tratado, conforme disposto no item 4.1 d da NP 2005-004/0. A tabela 7.1.2 apresenta alguns exemplos de Grupos de Trabalhos criados na Copasa, com seus respectivos objetos de pesquisa, organizações consultadas e resultados. CP OBJETO MOTIVO DA ESCOLHA RESULTADO

50/08 Plano de Previdência São empresas que passaram por mudança recente em seus planos de previdência complementar.

Emissão do relatório do Grupo de Trabalho recomendando a alteração da estratégia previdenciária que se encontra em andamento, conclusão prevista para 11/2010.

Organizações Investigadas: Furnas (Real Grandeza); Eletrobrás (Plano Eletros); Caixa Econômica Federal (FUNCEF); Banco do Brasil (PREVI); Correios e Telégrafos (POSTALIS); Petrobras (PETROS); Cemig (FORLUZ); Sabesp (SABESPREV); Sanepar (FUSAN).

49/06 Medição individualizada

Experiência das empresas com medição individualizada

Implantação da medição individualizada em 09/2008 e informações para os clientes em cartilhas impressas, CD entregue nas Agências de Atendimento, Página da Copasa na Internet.

Organizações Investigadas: Compesa – Recife/ PE; Seminário em BH, com participação das empresas: Saneago, Embasa, Compesa; Nansen

19/10 Propostas à resolução da ARSAE

Estabelecimento de regras básicas e fontes com experiência sobre o assunto.

Nota Técnica com resultados do trabalho e emissão do documento “Contribuições para resolução ARSAE MG”, referente à normatização das condições gerais da prestação e da utilização dos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário em Minas Gerais. Audiência pública ARSAE MG 002/2010.

Organizações Investigadas: Associação Brasileira de Agências de Regulação – ABAR; Agência Reguladora de Saneamento e Energia do Estado de São Paulo – ARSESP.

20/09 Concessão de perfil de acesso aos sistemas informatizados

Empresas que já utilizavam o sistema SAP;

Similaridade de porte da Copasa;

Localização pela viabilidade (custo).

Apresentação à Diretoria Executiva da proposta de (aquisição) de licença do software AutoSEG e Análise de Transações Críticas.

Organizações Investigadas: V & M; Cemig; SPLAG

32/09 Cartão Corporativo

Cartão magnético para pagamento de despesas de viagem e deslocamento de empregados já utilizado na referida organização;

Administradora do cartão (BB) é a mesma contratada para a Copasa;

Utilização na Cemig do mesmo sistema informatizado (SAP) para controle dos processos da organização.

Implantação do cartão de crédito corporativo na Copasa em 1/3/2010, em cumprimento ao CRD 09/774, de 28/10/2009.

Organizações Investigadas: Cemig

Tabela 7.1.2 - Trabalhos criados, objetos de pesquisa, organizações consultadas e resultados.

Assim como os Grupos Formais de Trabalho, as Comissões são também constituídas e extintas através de CPs, que igualmente definem o objeto de estudo e investigação e as equipes de profissionais que as constituem. As Comissões diferenciam-se dos Grupos Formais de Trabalho porque têm caráter permanente, e só se extinguem por CP. Tanto as Comissões quanto os Grupos Formais de Trabalho criados na Empresa investigam as boas práticas de gestão de organizações de referência por meio de: a) encaminhamento de correspondência formal com solicitação de informações; b) consultas diretas, através de telefone, e-mail etc; c) visitas às organizações; d) reuniões com profissionais já conhecidos ou indicados dessas instituições que melhor conheçam os assuntos tratados. As informações obtidas pelos Grupos de Trabalho ou pelas Comissões são indicadas nos Relatórios Finais, ou a eles anexadas, para subsidiar as decisões da Diretoria Executiva ou do Conselho de Administração - segundo a exigência estatutária - quanto à implementação das propostas apresentadas. Menos formais que os Grupos de Trabalho e as Comissões, as Equipes de Visitas Técnicas são formadas, em geral, para buscar subsídios técnicos em organizações de referência, seja para a criação de novas unidades da Companhia

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(Divisões, Departamentos, Superintendências, dentre outras), seja para o desenvolvimento de atividades específicas de unidades já existentes no quadro organizacional. A formação de Equipes de Visitas Técnicas é decidida pelo chefe de cada unidade (nova ou já existente), com apoio do seu superior imediato. Delas participam, em geral, o chefe da unidade e pessoas que, a seu critério, possam contribuir para o alcance do melhor resultado da investigação. A tabela 7.1.3 apresenta alguns exemplos de visitas técnicas realizadas por representantes das unidades organizacionais da Copasa, buscando aquelas que detenham reconhecida notoriedade ou apresentem bons resultados em cada assunto específico.

REF. OBJETO ORGANIZAÇÕES INVESTIGADAS MOTIVO DA ESCOLHA

CP011/2007 Criação da Ouvidoria Furnas, Petrobrás, Eletrobrás, Cemig,

Sabesp. Empresas que já possuíam experiência em

Ouvidoria.

CP56/2009 Gestão de Resíduos Sólidos Cyes Construcción (Espanha),

Cianorte/PR, Essencis Soluções Ambientais/SP.

Empresas que detêm tecnologia em tratamento de resíduos sólidos.

CT 09.0707 SPGE

Convênio utilização de Biogás no aproveitamento energético

GTZ/ Berlinwasser International. Empresa que já utiliza a tecnologia de

aproveitamento do Biogás na geração de energia.

DPNN Secagem térmica de lodo de

ETE Albretch; Pieralisi do Brasil; Alfa Laval.

Tecnologia alternativa para secagem térmica de lodo de ETE para instalação em unidades

operacionais da Copasa.

DVRC/ 115 Práticas de atendimento em

Call Center Cemig

Almaviva do Brasil/Tim. Referenciais comparativos para atendimento a

clientes no 115.

Tabela 7.1.3 - Visitas técnicas realizadas pelas unidades organizacionais da Copasa.

As boas práticas de gestão de organizações de referência são investigadas, ainda, através da efetiva participação de representantes das unidades organizacionais e gestores da Copasa em instituições ou eventos técnicos que fomentam a aproximação de empresas para a discussão de temas que lhes são comuns, visando ao aprimoramento das suas práticas de gestão, conforme apresentado na tabela 7.1.4.

INSTITUIÇÃO/EVENTO PERIODICIDADE DIVISÃO OU PESSOA PARTICIPANTE

Reuniões da APIMEC Anual Diretor Presidente, Diretor Financeiro.

Grupo de Estudos de Remuneração – GEREM Mensal DVCR (Maria Cristina P. Amorim) e DVRH (Ana Maria de

Oliveira Gomes).

Encontro de Auditoria das Empresas de Saneamento Anual AUDI.

Tabela 7.1.4 - Participação em eventos técnicos.

A Copasa também adota metodologia de trabalho utilizando o aprendizado organizacional com o objetivo de estimular suas unidades a buscarem a melhoria de seus processos e produtos, conforme apresentado em 1.2e.

77..22 PPrroocceessssooss rreellaattiivvooss aa ffoorrnneecceeddoorreess

aa)) IIddeennttiiffiiccaaççããoo ee aannáálliissee ddaass nneecceessssiiddaaddeess ee eexxppeeccttaattiivvaass ddooss ffoorrnneecceeddoorreess Na Copasa, para atender ao OE Garantir a Qualidade dos Produtos e Serviços, desde 1985 as necessidades e expectativas dos fornecedores são identificadas por meio dos canais de relacionamento apresentados na tabela 7.2.1.

PRINCIPAIS CANAIS DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

TIPO DE FORNECEDOR

CANAIS DESCRIÇÃO

Fornecedores de materiais, insumos e serviços

www.copasa.com.br/ Licitações e

Compras

Disponibilização diária de informações e serviços para o fornecedor, tais como: Cartilha do Fornecedor; Cadastro de Fornecedores; Emissão do Certificado de Registro Cadastral; Compra Direta; Compra Eletrônica; Licitação de Materiais e Serviços; Pregão; Licitação de Obras e Serviços; Extrato de Pagamentos aos Fornecedores.

Ouvidoria Acesso pelo site – Instituída em 2007, com a tarefa de receber denúncias acerca de assuntos contábeis e de auditoria; atuar como canal de comunicação direta dos fornecedores e sociedade com a Copasa e receber e tratar reclamações não atendidas satisfatoriamente por outros canais da empresa.

Telefone Telefones comerciais disponibilizados para os fornecedores na internet.

E-mail E-mails são disponibilizados aos fornecedores para contato com setores específicos da SPAL e SPLC, conforme o assunto a ser tratado.

Fornecedores de materiais e

insumos

Contatos diretos com fornecedor

Atendimento aos fornecedores para identificar necessidades e tratar assuntos relacionados a editais e contratos.

Serviços de Engenharia

Reuniões técnicas

Desde 2008 a Superintendência de Licitações e Estudos de Custos – SPLC identifica as necessidades e expectativas em reuniões quinzenais, pautadas e registradas em ata, realizadas com a participação da DPG e de representantes de classe dos fornecedores. As informações obtidas são analisadas, tendo como referência as normas da Copasa e a Lei 8666/93. Se julgadas procedentes, são efetuadas melhorias ou aperfeiçoamento nos processos, editais e anexos.

Energia Elétrica E-mails, contatos

diretos, reuniões e foruns

Desde 1998, a Copasa, por meio das superintendências de apoio às Diretorias Operacionais, mantém relacionamento com as concessionárias de energia elétrica com a finalidade de agilizar os processos relativos ao controle do consumo, prazos, pagamentos, contratos e identificar suas necessidades e expectativas. Em 2009, para melhorar o relacionamento entre a Copasa e a Cemig, principal fornecedora da Empresa, foi solicitado à concessionária, a criação de endereços eletrônicos específicos ([email protected], [email protected], [email protected], [email protected]; [email protected], [email protected] e [email protected]), além da designação de dois responsáveis para atendimento exclusivo à Copasa como forma de padronizar as informações entre as partes.

Tabela 7.2.1 - Principais canais de relacionamento com fornecedores.

As informações obtidas por meio dos canais de relacionamento citados na tabela 7.2.1 são analisadas, considerando seus aspectos técnicos e legais, pela equipe envolvida no processo. Se procedentes, são utilizadas como insumos para melhorias do processo.

mailto:[email protected]







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bb)) QQuuaalliiffiiccaaççããoo,, sseelleeççããoo ee ppaarrcceerriiaa ddooss ffoorrnneecceeddoorreess

Desde 1985, a Copasa seleciona diariamente os fornecedores a partir da análise dos documentos apresentados e

posterior inclusão em seu cadastro, bem como por meio dos editais públicos de licitação elaborados pela DVLC e

DVLI para cada demanda de contratação, obedecendo aos preceitos da Lei Federal 8.666/93, e em atendimento ao

OE Garantir a Qualidade dos Produtos e Serviços.

A qualificação dos fornecedores é realizada diariamente, desde 1993, pelas Comissões Permanentes de Licitação,

durante os processos licitatórios, por meio da análise e verificação do atendimento às condições e critérios previstos

nos editais e na legislação aplicável. Este processo foi aprimorado em julho de 2003, com a adoção do pregão

eletrônico e presencial para aquisição de materiais, insumos e serviços comuns. Em 2007, foi reformulado com a

concentração das licitações em Belo Horizonte, garantindo ganhos em termos financeiros, pois passou a contemplar

mais opções de fornecedores nas fases de qualificação e seleção, em atendimento à diretriz Assegurar, em tempo

hábil, o suprimento de materiais e equipamentos, garantindo controle e qualidade. Em relação aos fornecedores de obras e serviços de engenharia, para aprimorar sua seleção, a partir de 2001 a Copasa passou a incluir, nos editais, os critérios de Análise Financeira de Empresas e, a partir de 2005, instituiu critérios para qualificação técnica de fornecedores por meio do documento intitulado Recomendações para Elaboração de Atestados de Obras. Desde 1996, o fornecimento de energia elétrica é regulado pela ANEEL, que estabelece os requisitos que devem ser atendidos pela concessionária de energia elétrica, conforme a Lei Federal 9.427/96, adotando, como critério para a seleção e qualificação, a área de atuação/concessão. A Resolução 456/2000 da ANEEL regula as condições básicas para fornecimento de energia elétrica, estabelecendo as formas de contratação entre a unidade consumidora e as concessionárias de energia elétrica. Os mananciais a serem utilizados pelas unidades operacionais da Copasa como fornecedores de água bruta são selecionados, pela DVHD, por meio da análise da disponibilidade hídrica e da qualidade da água bruta dos mananciais. Esta seleção é feita ainda na fase de projetos para implantação, ampliação ou melhoria de sistemas, conforme descrito em 7.1b. Após a seleção do manancial, a DVLA, com apoio das Divisões de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental, providencia a regularização ambiental dos sistemas e a obtenção das outorgas. Além das práticas acima descritas, desde 1985 a Copasa fomenta o desenvolvimento de parcerias com fornecedores e instituições de ensino, mediante a busca, o incentivo e o desenvolvimento de soluções tecnológicas que atendam seus requisitos, além de estabelecer convênios de cooperação técnica, gerenciados pela DVPD, e de promover a participação de seus técnicos em eventos, feiras e congressos. Para contribuir com a erradicação do trabalho infantil, degradante ou forçado na cadeia de suprimentos, conforme condição estabelecida nas Leis Federal nº 8.666/93 e 9.854/99 e art. 7º da Constituição Federal – CF, a DVLC exige do fornecedor a apresentação de declaração emitida em papel timbrado, durante o processo licitatório e na fase de habilitação, informando que não emprega menores de 18 anos em trabalho noturno, perigoso ou insalubre e não emprega menor de 16 anos, salvo a partir de 14 anos, na condição de aprendiz.

cc)) GGaarraannttiiaa ddoo aatteennddiimmeennttoo aaooss rreeqquuiissiittooss ddaa oorrggaanniizzaaççããoo ppoorr ppaarrttee ddooss ffoorrnneecceeddoorreess Desde 1981, o atendimento aos requisitos da organização pelos fornecedores é assegurado pelas unidades gestoras e pela DVLC por meio do monitoramento diário dos contratos, com a utilização do Relatório de Cobrança de Materiais, extraído do SAP, onde são identificados os fornecedores com etapas de fornecimento em atraso. Para atender a diretriz Assegurar, em tempo hábil, o suprimento de materiais e equipamentos, garantindo controle e qualidade, da Política de Logística, a DVLC, por meio dos canais de comunicação descritos na tabela 7.2.1, notifica esses fornecedores para regularizar a situação. Persistindo as irregularidades, cada fornecedor é convocado a comparecer à Copasa para discussão dos problemas e busca de soluções visando a assegurar o cumprimento das condições estabelecidas no edital e contrato. Dependendo da situação, podem sofrer as penalidades cabíveis, que vão de advertências e multas até a rescisão contratual, com suspensão dos fornecedores do cadastro da Copasa, na forma da legislação vigente, e conforme PGPs DVLC - Cobrança de Entrega de Materiais e DVLC - Rescisão Contratual. A Copasa também executa diariamente, desde 1981, por meio da DVSP, a inspeção e o controle de qualidade dos materiais nas fábricas, no local de entrega e no ato do recebimento em seus almoxarifados e laboratórios de controle da qualidade, conforme a NP 97-015/1 - Controle de Qualidade de Materiais e os PGPs DVSP – Especificação Técnica e Cadastro de Materiais e Serviços, DVSP - Inspeção Técnica de Materiais em Almoxarifados da Copasa, DVSP – Homologação de Materiais de Fornecedores e DVSP - Inspeção Técnica de Materiais Solicitada por Unidade Gerenciadora de Obra. Havendo não conformidade em relação às especificações técnicas, quantidades e prazos de entrega, ou não atendimento de alguma das cláusulas contratuais, a DVLC notifica os fornecedores por meio dos canais de comunicação descritos na tabela 7.2.1, seguindo o mesmo procedimento descrito anteriormente. Em relação aos fornecedores de serviços de engenharia, a partir de 2005, com a revisão da NP - 2001-006/01 – Contratação de Obras e/ou Serviços de Engenharia, que determina a inclusão de sanções e multas nos contratos, foi criado o formulário Avaliação da Empresa Contratada para Execução de Obras e/ou Serviços de Engenharia, que contempla a avaliação mensal do atendimento aos requisitos por parte do fornecedor. Nesse formulário, os responsáveis pelas obras registram, mensalmente, informações sobre a produção, as condições de segurança, o andamento das obras, as ocorrências no período. De posse da avaliação as Divisões de Expansão realizam reuniões com as empreiteiras cujas obras apresentam produção e qualidade de execução, incoerentes com o formalmente previsto. As deficiências avaliadas e as exigências feitas à contratada são registradas em atas. Tais exigências definem prazo e ações para correção dos desvios, visando à melhoria da qualidade dos serviços prestados e ao atendimento das diretrizes Garantir a regularidade e confiabilidade da prestação dos serviços e Exigir padrões de excelência dos fornecedores e prestadores de serviços da Política de Gestão Operacional.

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A Copasa possui contratos de fornecimento de energia elétrica, cujas cláusulas estão vinculadas às normas e regulamentos aprovados pela ANEEL. Sua principal fornecedora é a Cemig. A avaliação do cumprimento dos requisitos de fornecimento de energia elétrica é feita mensalmente, desde 1996, pelas unidades operacionais e por DVDD, DVQM e DVVN, mediante a análise das faturas de energia elétrica. Desde 2002, para aprimorar o processo de avaliação e controle, a Copasa utiliza o Sistema de Informações para o Controle de Energia Elétrica - SICOE, que contém informações sobre o valor da fatura, histograma de potência e consumo de energia elétrica. Esses dados alimentam o indicador Consumo Médio de Energia Elétrica - IPa04. Em caso de não-conformidade na prestação do serviço, a concessionária de energia é comunicada imediatamente por meio dos canais de relacionamento apresentados na tabela 7.2.1. As áreas DVDD, DVQM e DVVN prestam apoio às unidades operacionais nesse controle da energia elétrica e no relacionamento com as concessionárias de energia. O desempenho dos fornecedores de água bruta é avaliado por meio do monitoramento da disponibilidade hídrica realizada pela DVHD e da qualidade da água bruta dos mananciais por meio de análises realizadas pelos laboratórios nas quantidades e frequências estabelecidas pelas resoluções 356 e 357 do CONAMA. Os principais requisitos de fornecimento a serem atendidos pelos fornecedores e os respectivos indicadores de desempenho estão apresentados na tabela 7.2.2.

REQUISITOS DE FORNECIMENTO

TIPO DE FORNECEDOR PRINCIPAIS REQUISITOS RESPONSÁVEL INDICADORES DE DESEMPENHO

Materiais químicos e materiais críticos não químicos

Especificações técnicas DVSP IFr02 - Índice de insumos químicos

entregues fora de especificação

Prazo de entrega DVLC IFr01 – Índice de atraso nas entregas dos fornecedores

Serviços de Engenharia Agilidade, qualidade, manutenção da imagem da empresa, segurança e uso sustentado do meio

ambiente

Divisões de Expansão

ADSE (IFr07) - Índice de desempenho de prestadores de

serviço

Água Bruta Qualidade e disponibilidade DVHD

Laboratórios IFr06 - Custo do tratamento da água

Energia Elétrica Disponibilidade DVVN DVDD DVQM

IPa04 – Consumo médio de energia elétrica

Tabela 7.2.2 – Requisitos de fornecimento.

dd)) EEnnvvoollvviimmeennttoo ee ccoommpprroommeettiimmeennttoo ccoomm ooss vvaalloorreess ee pprriinnccííppiiooss Desde 2003, alinhada aos OEs Fortalecer a Imagem da Empresa e Elevar a Satisfação dos Clientes, e em atendimento à NP 2001-006/01 – Contratação de Obras e/ou Serviços de Engenharia, a Copasa, com o objetivo de garantir o envolvimento e o comprometimento dos fornecedores com a cultura da Empresa, inclui, nos contratos firmados com empresas prestadoras de serviço, requisitos que traduzem seus valores e princípios organizacionais, como agilidade na prestação dos serviços, qualidade, manutenção da imagem da empresa, saúde e segurança dos empregados, dentre outros. Os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organização são envolvidos com a cultura da Copasa logo que iniciam suas atividades, por meio de orientações similares àquelas repassadas no Treinamento de Integração de Novos Empregados, descrito no item 6.1b. Na oportunidade, são abordados temas como direitos e deveres dos fornecedores, informações sobre o negócio, a missão e a visão da Copasa, além de seu sistema de gestão, políticas e código de ética a que todos estão sujeitos, visando a garantir melhor entendimento da cultura organizacional e maior comprometimento com a Empresa. Para assegurar que essas e as demais condições contratuais sejam cumpridas, as Divisões de Expansão submetem as empresas à fiscalização diária por parte dos fiscais de obra. Além disso, os técnicos de segurança e os membros da CIPA, citada em 6.3a, realizam visitas de inspeção nas obras de expansão e crescimento vegetativo para averiguar se as questões relativas à segurança e à saúde dos contratados pelas empresas prestadoras de serviço estão sendo atendidas. Os fatores adversos identificados são informados aos gerenciadores dos contratos que acionam a empresa contratada para que sejam tomadas as devidas providências. A partir de 2009, buscando aumentar o envolvimento e o comprometimento dos prestadores de serviço, esses profissionais são convidados a participar da SIPAT, que é realizada anualmente em cada unidade operacional. Nestes eventos, eles têm a oportunidade de assistir a palestras sobre saúde e segurança no ambiente de trabalho, entre outros temas relacionados aos valores e princípios organizacionais.

77..33 PPrroocceessssooss eeccoonnôômmiiccoo--ffiinnaanncceeiirrooss

aa)) DDeetteerrmmiinnaaççããoo ddooss rreeqquuiissiittooss ddee ddeesseemmppeennhhoo eeccoonnôômmiiccoo--ffiinnaanncceeiirroo Os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio da COPASA são gerenciados, corporativamente, pela Divisão Financeira - DVFI que acompanha, desde 2004 analisando, trimestralmente, os seguintes indicadores financeiros: Exigível Total/Patrimônio Líquido (corresponde ao item 8.1- indicador GREN), Margem EBITDA (corresponde ao item 8.1- indicador MGEB). A partir de 2005, foram incluídos os parâmetros financeiros: Grau de Endividamento (corresponde ao item 8.1- indicador GREN), Índice de Cobertura do Serviço da Dívida (corresponde ao item 8.1 – indicador GPSD), Dívida Líquida em relação à EBITDA (corresponde ao item 8.1- indicador GREN) que são os requisitos de desempenho econômicos financeiros determinados mediante negociação entre a SPFI e os órgãos financiadores em cada contrato de financiamento, que após negociação e levado, pela SPFI, para deliberação da Diretoria Executiva, Conselho de Administração e Assembléia Geral de Acionistas, conforme os níveis de competência estabelecidos no Estatuto Social da Empresa. A partir de 2006 as informações contábeis necessárias para processar os indicadores passaram a ser extraídos do balanço patrimonial e demonstrativo de resultado, disponibilizados pela DVCG por meio do SAP que trouxe integração e maior agilidade no processo.

43

Com base nesta análise e, calculando os covenants (condições contratuais específicas colocadas nos contratos de financiamento) é definida a estrutura de capital ideal para assegurar a continuidade na obtenção de recursos financeiros e a garantia da sustentabilidade da empresa. Visando assegurar esse procedimento de forma institucional, em maio de 2010 o Conselho de Administração aprovou a Política de Endividamento onde são estabelecidas as condições limites para se contrair novos financiamentos. A partir de 2006 com as vendas das ações da Copasa na bolsa de valores de São Paulo, passaram a ser disponibilizadas trimestralmente, informações de interesse dos investidores, por meio do site da Copasa (www.copasa.com.br/ri/), demonstrando um sentido de aprimoramento na transparência da divulgação dos resultados da empresa. Em relação aos investimentos em novas concessões e na renovação de concessões a Copasa utiliza como instrumento de avaliação do desempenho econômico-financeiro a Taxa Interna de Retorno – TIR que deve ser superior ao seu Custo de Capital – Ko e passarão a compor o Programa de Investimentos – PI, descrito em 7.3d. Quando o empreendimento apresenta TIR menor do que Ko é necessário a aprovação do Conselho de Administração para a sua implementação. O estudo de viabilidade é realizado pelo DPNN enquanto que o cálculo do custo de capital da COPASA é realizado e atualizado, sempre que necessário, pela DVFI. No que se refere ao desempenho financeiro das atividades operacionais, alinhado ao objetivo estratégico “Otimizar Custos”, foi definido o indicador Resultado Operacional Financeiro – ROFI, incluído no sistema de medição do desempenho institucional - SMDI, que visa mostrar a relação entre arrecadação e despesas por economia, apurada e acompanhada por cada unidade operacional, que reflete na Margem EBITDA.

bb)) RReeccuurrssooss ffiinnaanncceeiirrooss nneecceessssáárriiooss ppaarraa aatteennddeerr ààss nneecceessssiiddaaddeess ooppeerraacciioonnaaiiss Em Janeiro de 2007 foi aprovada a Lei Federal 11.445 que regulamentou o setor de saneamento no Brasil. Até 2008, o cálculo da tarifa era feito pela área de planejamento com a participação da área financeira e tinha como base o Decreto Estadual 44.884/2008, de 01/09/2008, citado em 3.1a, e aplicado sob coordenação da área comercial. Era o instrumento utilizado para assegurar os recursos financeiros para as necessidades operacionais, bem como para implementar o seu programa de investimentos com recursos próprios. O critério adotado pela Copasa para a cobrança de tarifas era estabelecido em função dos custos de seus serviços, ou seja, o suficiente para cobrir os seus custos operacionais, incluindo as depreciações e a remuneração de seus investimentos. Em Agosto de 2009, o Governo do Estado de Minas Gerais sancionou a Lei 18.309/09, em conformidade com o disposto na Lei Federal, criando a Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento de Água e Esgoto de Minas Gerais – ARSAE-MG, autarquia que "tem por finalidade fiscalizar e orientar a prestação dos serviços públicos de abastecimento de água e de esgotamento sanitário, bem como editar normas técnicas, econômicas e sociais para a sua regulação", no âmbito do estado de Minas e consagrou, como princípios para a prestação dos serviços, a eficiência, a equidade, o uso racional dos recursos naturais e o equilíbrio econômico-financeiro da concessão. No que se refere especificamente à questão tarifária, a Agência Reguladora ficou incumbida de regular, normatizar e fiscalizar as tarifas cobradas pelos serviços prestados pela Companhia, sendo as tarifas definidas pela agência, com critérios próprios, após audiência pública. Para tratar dos assuntos de regulação dos serviços e para que a COPASA atue de forma proativa em relação à regulação exigida pela Lei, bem como atender as demandas da ARSAE-MG foi criada em sua estrutura organizacional a Superintendência para Assuntos de Regulação dos Serviços - SPRS. Diante dessa nova realidade, a empresa necessitou dar maior ênfase nos controles de seus custos operacionais, bem como no PI, descrito em 7.3d, estabelecendo prioridades nos seus planos de ação, visando atender ao objetivo estratégico “Maximizar Receitas/Arrecadação”, assegurando os recursos financeiros por meio da arrecadação proveniente dos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário prestados nas localidades operadas, sendo a SPFI responsável pelo gerenciamento e disponibilização desses recursos. Para cobrir eventuais necessidades de recursos financeiros para atender as atividades operacionais, a Copasa utiliza-se de duas “Contas Garantidas” de acordo com critérios estabelecidos em contratos e renovados trimestralmente com os bancos como: prazos, taxas, valores entre outros. A utilização dessas contas é definida pela área financeira, em função do custo financeiro e do valor de cada operação. A Copasa faz concessão de créditos às suas subsidiárias da seguinte forma: diante das demandas encaminhadas à área financeira, é feita uma PRD, que deliberará sobre a aprovação da concessão do crédito. De posse da aprovação da diretoria disponibilizada por meio de CRD, a área financeira elabora e gerencia o contrato de mútuo que estabelece as condições gerais sobre a concessão do empréstimo. Além disso, a Copasa faz concessão de créditos mediante a antecipação de pagamento solicitada por meio de ofício pelos seus fornecedores, com base em critérios estabelecidos no CP 018, de março de 2001. O cálculo dessa antecipação é feito em planilha eletrônica e registrada no módulo FI do SAP. A SPFI é responsável pelo gerenciamento do fluxo de recursos financeiros; utiliza para isso os relatórios de “Programação Diária de Caixa”, extraído do SAP e o de “Planejamento Financeiro de Curto Prazo” extraído parte do SAP e assegurando, dessa forma, que os recursos financeiros sejam disponibilizados em tempo hábil e permitindo que os pagamentos junto aos fornecedores sejam efetuados no vencimento. Os excedentes de caixa de longo prazo são aplicados no mercado financeiro em “Depósitos a Prazo com Garantia Especial”-DPGE, com prazo de resgate a partir de 360 dias, os de curto prazo em “Certificados de Depósitos Bancários”- CDB, com os prazos variando de 30 a 180 dias, enquanto que os excedentes diários são aplicados em “Letras de Crédito Agrários” - LCA com resgates diários. Todas essas operações são registradas e controladas por meio do SAP. Os pagamentos, até fev/06, eram feitos de forma descentralizada, ou seja, a COPASA com base na programação financeira feita pelos Distritos depositava, semanalmente, em conta específica do banco localizado no Distrito que efetuava os pagamentos da semana. Atualmente, com o SAP todos os pagamentos são feitos de forma centralizada pela Divisão de Tesouraria, em Belo Horizonte. Isso permitiu maior controle dos recursos financeiros, agilidade nos

44

pagamentos, menor inadimplência, maior rentabilidade, maior controle sobre os pagamentos, bem como a emissão de Bordeaux centralizado.

cc)) DDeeffiinniiççããoo ddooss rreeccuurrssooss ffiinnaanncceeiirrooss ee aavvaalliiaaççããoo ddooss iinnvveessttiimmeennttooss ppaarraa aass eessttrraattééggiiaass ee ppllaannooss ddee aaççããoo Com a finalidade de atender ao objetivo estratégico “Garantir o Crescimento Sustentável da COPASA”, a SPFI verifica as disponibilidades de recursos nos mercados financeiros, nacional e internacional, e avalia o seu custo de oportunidade. Definido a fonte, custo financeiro, prazo e as garantias, a SPFI comunica ao DPGE que define a priorização dos investimentos cujos projetos já se encontram concluídos ou em fase de conclusão (melhoria operacional, ampliação e expansão dos sistemas, novos sistemas, e ao desenvolvimento institucional). Atualmente, além dos projetos, também são exigidas a titularidade da área e das licenças ambientais. Para a elaboração do PI, descrito em 7.3d, o DPGE está sendo estruturado de modo que os empreendimentos serão avaliados e priorizados em ordem decrescente em função da maior TIR em relação ao Custo de Capital – KO da empresa. Os empreendimentos que não atenderem a esse critério de avaliação poderão ser também contemplados no PI, desde que não comprometam a viabilidade econômico-financeira do PI. Para atender a demanda de recursos financeiros a SPFI busca, desde 2003, por meio de consulta ao mercado financeiro, as melhores opções de captação e aplicação dos recursos financeiros, provenientes especialmente do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço – FGTS e do Fundo de Amparo ao Trabalhador – FAT, utilizando-se como agentes financeiros a Caixa Econômica Federal- CEF e o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social- BNDES, respectivamente. Além disso, a DVFC, atenta às oportunidades de acesso a linhas de recursos não onerosos, direcionadas ao setor de saneamento, como Companhia de Desenvolvimento do Vale do São Francisco - CODEVASF, Fundação Nacional de Saúde - FUNASA, Banco do Nordeste do Brasil – BNB, Agência Nacional de Água- ANA/PRODES e outros agentes financeiros, seguindo premissas dos programas de financiamento federais e estaduais frente às necessidades de investimentos das unidades da Copasa. Além desses financiamentos e convênios, a Copasa promoveu a Oferta Pública Inicial - IPO, de suas Ações (oferta primária) para assegurar os recursos complementares necessários à execução do PI. Conforme descrito em 7.3d, no PI estão estabelecidas as fontes de recursos para assegurar a execução dos empreendimentos mediante cronograma previamente estabelecido. Os critérios utilizados para definir a forma de captação apropriada são: juros mais baixos, prazos de carência e de pagamento, garantias requeridas pelo financiador e taxa de retorno dos investimentos. dd)) EEllaabboorraaççããoo ee ccoonnttrroollee ddoo oorrççaammeennttoo ppaarraa aasssseegguurraarr ooss nníívveeiiss ddee ddeesseemmppeennhhoo ffiinnaanncceeiirroo O orçamento empresarial, na Copasa é composto do Orçamento Operacional, destinado ao custeio da empresa, e do Programa de Investimentos – PI, alinhado ao objetivo estratégico “Garantir o Crescimento Sustentável da Copasa”. Até 2005, o orçamento operacional era elaborado com base no histórico de gastos dos últimos doze meses sendo o remanejamento de recurso feito exclusivamente pela DVEF. A partir de 2006, com a implantação do SAP, descrito em 5.1b, as informações necessárias para a projeção orçamentária passaram a ser lançadas de forma integrada, no módulo CO/FM do SAP. De forma aprimorada, este sistema permite a visualização geral do orçamento pelas próprias unidades da Copasa com autonomia para remanejar recursos entre diversos itens financeiros, para atender as suas necessidades operacionais. O orçamento operacional é elaborado anualmente, sob a coordenação da DVEF. Seguindo cronograma de trabalho previamente definido, a equipe de analistas da unidade analisa criticamente o orçamento corrente, visando o aprimoramento do processo. Às conclusões da análise somam-se as diretrizes da Diretoria Executiva e do Conselho de Administração, especificamente as que definem requisitos de desempenho econômico-financeiro da empresa, para a atualização do Manual do Orçamento Operacional, documento que orienta as ações das diversas unidades da empresa no processo. Seguindo esse manual, os planejadores das unidades da Copasa elaboram os seus orçamentos para os dois próximos exercícios por meio de transações no SAP, em três versões, sob coordenação da DVEF. A cada versão, os dados passam por diversos níveis de conferência e de consolidação, ação desenvolvida em conjunto com as unidades organizacionais, no sentido de justificar as incoerências detectadas e possibilitar o cumprimento das diretrizes definidas pela Diretoria Executiva. Todo o processo gera uma apresentação final, que é submetida à apreciação da Diretoria Executiva e do Conselho de Administração. Caso aprovado o orçamento os recursos são disponibilizados no SAP para utilização no próximo exercício. Além dos recursos liberados no orçamento, a DVEF mantém uma reserva contingencial, composta de um percentual da receita prevista para cada exercício e de recursos previstos e não realizados, a fim de possibilitar o atendimento a necessidades emergenciais de suplementação de recursos, não previstas em orçamento. A execução orçamentária é controlada, de forma descentralizada, pelas unidades da Copasa e, em termos globais, pelos analistas de planejamento da DVEF por meio do acompanhamento diário da realização das despesas e receitas no SAP e análise de relatórios específicos, visando à detecção de desvios na relação orçado x realizado, bem como de registros indevidos ou incoerentes, antes do encerramento contábil de cada mês. Diante de inconsistências nos relatórios, a unidade responsável é orientada no sentido de providenciar as correções cabíveis e possibilitar uma correta leitura da realização mensal do orçamento operacional. A relação entre os valores orçados e os realizados no orçamento operacional é informada mensalmente à Diretoria Executiva, juntamente com análise explicativa dos desvios apurados, como prestação de contas de suas atividades. Desde 2007, para viabilizar a implantação de ações decorrentes do planejamento estratégico da empresa nos próximos exercícios o Programa de Investimentos era elaborado anualmente pelo DPPE. A partir de 2009, os empreendimentos conforme projetos são priorizados pelo DPGE, sendo que o PI é elaborado e operacionalizado pela DVEF, com o objetivo de equacionar recursos financeiros captados conforme descrito em 7.3c. Na elaboração do PI, as unidades da Copasa identificam necessidades referentes aos serviços de melhoria, ampliação e expansão dos sistemas operados, implantação de novos sistemas e a outras necessidades de

45

investimento, com a finalidade de atender ao objetivo estratégico “Garantir o Crescimento Sustentável da Copasa”. Tais demandas são repassadas ao DPGE, priorizadas e incluídas no Programa de Investimento pela DVEF; e submetidas à apreciação da Diretoria Executiva e do Conselho de Administração. Caso aprovado os recursos são disponibilizados no SAP para utilização no próximo exercício, em cronogramas definidos por cada unidade gestora do PI. O acompanhamento do PI é feito pela DVEF que monitora diariamente o registro de medições de investimentos no SAP, por meio de análise de relatórios. A relação entre os valores orçados e os realizados no Programa de Investimentos é informada mensalmente à Diretoria Executiva. A eficácia do processo é monitorada por meio do indicador REPI, apurado por meio da relação orçado versus realizado no PI, anualmente. Conforme cronograma de trabalho previamente definido, a DVEF analisa criticamente o PI corrente, visando o aprimoramento do processo. Às conclusões da análise somam-se as diretrizes da Diretoria Executiva e do Conselho de Administração, especificamente as que definem requisitos de desempenho econômico-financeiro da empresa, para a orientação das ações das unidades gestoras dos investimentos.

46

88 RREESSUULLTTAADDOOSS

88..11 RReessuullttaaddooss eeccoonnôômmiiccoo--ffiinnaanncceeiirrooss

CÓD. Relev UNID. Sent. Períodos

Refer. Líder RPI

Te

nd.

N.A

t.

Lid

.

2007 2008 2009 Valor Fonte

IFn01 GRMD % 114,78 115,52 117,69 189,66 366,65

S N N Índice de Desempenho Financeiro

Ref.(2)

: Média premiadas ciclo PNQS 2009

Líder(2)

: CAGECE Oeste:venc. N.II-Prata, PNQS 2009

IFn02 GRMD % 31,25 30,24 29,96 44,80 23,37

S S N Indicador de águas não faturadas por volume

Ref.(1)

: SABESP-MN (2009)

Líder(2)

: CAGECE Leste:venc. N.II-Prata, PNQS 2009

IFn03 GRMD R$/m³ 1,94 2,10 2,11 1,15 0,12

N N N Despesas Totais com os Serviços / m3

Ref.(2)


Líder(2)

: SABESP ER Sto Amaro:venc.N.I-Bronze,PNQS 2009

IFn04 GRMD prox. 1 1,10 1,25 1,03 0,84 1,00

N S N Indicador da Execução Orçamentária dos Investimentos

Ref.(2)


Líder(2)

: CAESB Sup.Prod.:venc. N.II-Prata,PNQS 2009

IFn05 GRMD % 16,11 19,43 28,22 27,01 69,00

S S N Margem Líquida com Depreciação

Ref.(2)


Líder(2)

: SABESP MA/Prod.:venc. N.II-Prata, PNQS 2009

IFn15 GRMD % 4,01 3,16 3,59 2,66 1,21 <=5,0% Acionistas/Mantenedores: Acordo de Melhoria de Desempenho-AMD 07/2008 , firmado entre MCidades e COPASA.

N N N

Índice de Evasão de Receita

Ref.(2)


Líder(2)

: CORSAN- Canoas:venc. N.II-Ouro, PNQS 2009

VAME E bilhões R$ 3.570.113 2.166.267 3.833.709 4.251.926 7.833.023 >=3,7 Sócios/Mantenedores - Meta 2009 aprovada pelo Cons. de Administração

N N N Valor de Mercado da Empresa [Estratégico]

Ref.(1)

: Média 2009 das empresas de Capital Aberto

Líder(1)

: SABESP (2009)

CPSD E Adimens. 2,80 3,00 2,51 1,83 2,51 >=1,7 Sócios/Mantenedores - Meta 2009 aprovada pelo Cons. de Administração

N S S Capacidade de Pagamento do Serviço da Dívida [Estratégico]

Ref.(1)


Líder(1)

: COPASA MG (2009)

MGEB E % 39,88 40,14 39,57 40,99 42,70

N N N Margem EBITDA [Estratégico]

Ref.(1)


Líder(1)

: SANEPAR (2009)

GREN E Adimens. 0,40 0,41 0,48 0,52 0,48 <=1,0 Sócios/Mantenedores - Meta 2009 aprovada pelo Cons. de Administração

N S S Grau de Endividamento [Estratégico]

Ref.(1)


Líder(1)

: COPASA MG (2009)

RSPL E % 10,15 11,64 13,99 11,28 13,99 >=12,0 Sócios/Mantenedores - Meta 2009 aprovada pelo Cons. de Administração

S S S Retorno sobre o Patrimônio Líquido [Estratégico]

Ref.(1)


Líder(1)

: COPASA MG (2009)

ANCR E L/lig./dia 260,94 246,62 243,36 384,00 152,00 <=255 Acionistas/Mantenedores: Acordo de Melhoria de Desempenho-AMD 07/2008 , firmado entre MCidades e COPASA

S S N Água Não Convertida Receita [Estratégico] Igual ao ISp14

Ref.(1)

: SABESP-MN (2009)

Líder(2)

: SABESP-Sup.Plan.:venc.N.I-Bronze, PNQS 2009

ROFI E R$/eco/ano 162,75 172,68 170,33 - -

N NA

NA

Resultado Operacional Financeiro [Estratégico]

Ref.: Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a Líder:

AREC E R$/eco/ano 336,28 352,72 356,39 - -

S NA

NA

Arrecadação por Economia [Estratégico]

Ref.: Comparação não aplicável:medição interna com base de cálculo específica, conf. 1.3a Líder:

TIES E % 30,77 34,44 36,59 - - S N

A

NA

Tarifa Integral de Esgoto Ref.: Comparação não aplicável:medição interna com base

Legenda: Ref.(1)

: Resultados atuais das empresas de Capital Aberto do setor de Saneamento brasileiro (SABESP e SANEPAR) ou da Unidade SABESP MN -Fonte: Rel.de Sustentabilidade 2009 das empresas e Unidade SABESP MN (2009) Líder

(1):

Ref.(2)

: Médias e resultados em posição de liderança,relativos às vencedoras do ciclo PNQS 2009 - Fonte: RG das vencedoras do ciclo PNQS 2009, disponibilizado pela ABES Líder

(2):

Ref.: Indicadores não comparáveis, conforme descrito em 1.3a

Líder :

47

[Estratégico] Líder: de cálculo específica, conf. 1.3a

EF1 E R$/m3 2,28 2,46 2,48 2,06 2,06

S S S Tarifa Média por unidade (água e esgoto)

Ref.(2)

: Média das premiadas ciclo PNQS 2009

Líder(2)

: SABESP MN: venc. N.III- Platina, PNQS 2009

88..22 RReessuullttaaddooss rreellaattiivvooss aa cclliieenntteess ee aaoo mmeerrccaaddoo

2007 2008 2009 Valor Fonte

ICm01 GRMD Recl. / lig. 0,08 0,09 0,08 0,27 0,00

Ref.(2)

:

Líder(2)

:

2004 2006 2008

SACL E % 78,00 80,90 83,30 79,70 83,30

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

SACLA E % 84,60 82,00 85,00 - -

Ref.:

Líder:

SACLE E % 80,20 78,00 83,00 - -

Ref.:

Líder:

ICm04 GRMD % 97,00 100,00 100,00 85,70 99,00

Ref.(2)

:

Líder(2)

:

Sent. 2004 2006 2008

2ºlugar 1ºlugar 1ºlugar

8,37 59% 59%

8,47 53% 52%

8,10 35% 37%

7,05 14% 14%

2007 2008 2009

ICm05 GRMD % 97,81 97,48 97,15 95,44 100,00

Ref.(2)

:

Líder(2)

:

ICm06 GRMD % 80,79 80,08 81,85 61,56 94,94

Ref.(2)

:

Líder(2)

:

PTES E % 41,88 50,85 53,61 50,23 90,40

Ref.(2)

:

Líder(2)

:

ASDP E % 10,02 9,11 7,48 - -

Ref.:

Líder:

OPCA E % 34,62 50,00 65,38 - -

Ref.:

Líder:

EXMA E % 3,72 3,09 2,99 - -

Ref.:

Líder:

OPCE E % 8,24 42,35 50,59 - -

Ref.:

Líder:

EXME E % 5,96 7,10 9,79 - - >=7,52

Ref.:

Líder:

ATAG E % 90,41 90,38 90,28 - -

Ref.:

Líder:

CFAA E % 9,23 9,30 9,40 - -

Ref.:

Líder:

NA

Índice de Atendimento Urbano de

Esgoto Sanitário

Média premiadas ciclo PNQS 2009

S NA

Foz Cachoeiro: venc. N.II-Ouro, PNQS 2009

NN

Comparação não aplicável:medição interna com base

de cálculo específica, conf. 1.3a

Atend. Solicitações Serviços

Depois Prazo [Estratégico]

Equivalente ao ICm10

S S

N

Telefonia


S

S

Índice de Atendimento Urbano de

Água



SABESP MN:venc. N.III-Platina, ciclo PNQS 2009

Resposta a pergunta:" Na sua opinião, qual desses serviços

funciona melhor?E em 2º lugar?"

Obs.: em 2004 foi

atribuida nota de 0 a 10, e nos anos seguintes percentual

no conjunto 1º e 2º lugar. Também em 2008, a revista "Isto

É Dinheiro" escolheu a COPASA, pelo 4º ano seguido,

como a melhor empresa brasileira na prestação de

serviços públicos, consolidando portanto posição de

liderança no mercado em que atua.

Coleta Lixo

CÓD. Relev UNID. Sent.

N

Refer. Líder

S

N

S S

Estratificação SACL - ÁGUA

[Estratégico]

Índ.Reclamações de

Comunicação de Problemas

Índice de

Favorabilidade

da Imagem da

Organização

ICm03 GRMD

Abastec. Água

Ranking

Satisfação dos Clientes GERAL

[Estratégico] Igual ao ICm02

CORSAN- Canoas:venc. N.II-Ouro, PNQS 2009

Energia Eletrica

Índice Conhecimento de Serviços

e Produtos

Estratificação SACL - SERV.

ESGOTO [Estratégico]

NA

NA

S N

S

S

NA

S N

NA

S

N NA

NA

N.A

t.

Lid

.RPI

Tend.

Operação das 26 sedes com

Concessão de Água [Estratégico]

N NA

Operação das 85 sedes com

Concessão de Esgoto

[Estratégico]



NA

NA

Expansão no Mercado de Água

[Estratégico]

NA

Sócios/Mantenedores e

Clientes - Meta 2009

aprovada pelo Cons. de

Administração

S NA

Atendimento Economias de Água

[Estratégico]

NPercentual Tratamento Esgoto

[Estratégico] Igual ao ICm07


SANEPAR-Londrina:venc.N.II-Ouro, PNQS 2009

Comparação não aplicável, em função da

especificidade da base de cálculo

Comparação não aplicável, em função da

especificidade da base de cálculo

N NA

NA

NA

NA

Clientes Factíveis de Água

[Estratégico]



Períodos

Média 2009 das empresas de Capital Aberto

COPASA MG (2009)


NA

Expansão no Mercado de Esgoto

[Estratégico]



S S

S







N

S

48

2007 2008 2009 Valor Fonte

ATES E % 79,11 79,14 81,96 - -

Ref.:

Líder:

CFAE E % 9,46 8,85 6,83 - - <=7,97

Ref.:

Líder:

VICO E % 62,50 64,50 67,83 - -

Ref.:

Líder:

RECA E % 4,76 23,43 22,11 - -

Ref.:

Líder:

RECE E % 0,00 17,07 47,26 - -

Ref.:

Líder:

EVRE E % 4,21 22,66 27,87 - -

Ref.:

Líder:

Líder

Lid

.

Tend.

N.A

t.

Atendimento Economias de

Esgoto [Estratégico]



CÓD. Relev UNID. Sent.Períodos

Refer.RPI

NA

S NA

NA

S NA

Clientes Factíveis de Esgoto

[Estratégico]

Sócios/Mantenedores -

Meta 2009 aprovada pelo

Cons. de Administração Comparação não aplicável:medição interna com base


NA

S

S NA

Vida Útil das Concessões

[Estratégico]



N NA

NA

Renovação das Concessões de

Água [Estratégico]



NA

NA

Renovação das Concessões de

Esgoto [Estratégico]



S NA

NA

Economias Vincendas Renovadas

[Estratégico]



88..33 RReessuullttaaddooss rreellaattiivvooss àà ssoocciieeddaaddee

2007 2008 2009 Valor Fonte

ISc02 GRMD % 0,04 0,08 0,10 0,05 0,00

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

ISc04 GRMD % 76,85 78,52 80,06 79,81 100,00

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

ISc05 GRMD % 0,05 0,04 0,01 0,00 0,00

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

ISc07 GRMDoc_a/103 hab. 0,011 0,009 0,012 0,077 0,040

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

ISc08 GRMD % 1,51 1,44 1,43 5,30 1,09

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

PTES E % 41,88 50,85 53,61 50,23 90,40

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

CRES E % 37,09 38,89 45,91 53,57 89,70 >=42,0

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

IESA E hs/103 hab. 140,45 145,69 127,25 - -

Ref.:

Líder:

CÓD. Relev UNID.

N

S

N NMédia premiadas ciclo PNQS 2009

CAGECE-Jaguaribe:venc. N.I - Bronze, PNQS 2009

Indicador de Sanções e

Indenizações

N

S NIndicador de Mitigação de

Impactos Ambientais


SABESP-Sup.Planej.:venc.N.I -Bronze, PNQS 2009

S N

Incid. Proc. Judiciais Receb.

julgados procedentes



Incid. Proc. Administ. Internos

julgados procedentes


CAESB Sup.Prod. Água:venc. N.II-Prata,PNQS 2009

N

N S S

S S

S S

Índice de Comprometimento de

Renda Familiar


SABESP ER Sto Amaro:venc.N.I-Bronze,PNQS 2009

Percentual Tratamento Esgoto

[Estratégico] Igual ao ISc09




N


Clientes/Sociedade - Meta

2009 aprovada pelo Cons.

de Administração

Carga Poluente Remov. Esgotos

Coletados [Estratégico] Igual ao

ISp19

Média premiadas ciclo PNQS 2009 S N NN

A

NA



Índice Abrangência de Educação

Sanitária e Ambiental [Estratégico]

Sent.Períodos

Refer. LíderRPI

Lid

.

Tend.

N.A

t.

N

Notas - Resultados relativos a Sociedade

- IESA :Indicador específico do Programa CHUÁ, desenvolvido no âmbito das unidades operacionais da Empresa, está atrelado ao

objetivo estratégico de atuar com responsabilidade socioambiental . Reflete parte das ações da COPASA MG em prol da

sensibilização da população em relação a educação sanitária e ambiental.A perda de tendência em 2009 deveu-se ao grande número

de agendamentos cancelados ocorridos em função do surto de contaminação pelo vírus H1N1.

49

88..44 RReessuullttaaddooss rreellaattiivvooss aa ppeessssooaass

2007 2008 2009 Valor Fonte

LIEM E lig. /empr. 412,50 432,47 451,47 618,00 836,80

Ref.(2)

:

Líder(2)

:

LIEM E lig. /empr. 555,71 581,58 600,08 618,00 836,80

Ref.(2)

:

Líder(2)

:

LIEM E lig. /empr. 413,13 438,58 467,05 618,00 836,80

Ref.(2)

:

Líder(2)

:

LIEM E lig. /empr. 425,92 444,96 473,20 618,00 836,80

Ref.(2)

:

Líder(2)

:

IPe02 GRMD sug. / emp. 0,023 0,023 0,022 0,040 0,040

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

IPe03a GRMD % 66,11 67,03 86,50 - -

Ref.:

Líder:

PE1 6.1b cand./vaga 2,00 3,00 3,00 - -

Ref.:

Líder:

PE6 6.2a h/empr/ano 6,77 7,22 10,17 - -

Ref.:

Líder:

SAGE E % 91,46 92,59 86,80 71,10 96,40 >69,7

Ref.(1)

:

Líder(2)

:

SAGE E % 90,05 91,37 85,43 71,10 96,40 >69,7

Ref.(1)

:

Líder(2)

:

SAGE E % 95,12 93,05 87,16 71,10 96,40 >69,7

Ref.(1)

:

Líder(2)

:

SAGE E % 93,25 94,23 89,22 71,10 96,40 >69,7

Ref.(1)

:

Líder(2)

:

IPe05 GRMD acid.*milh/h 23,21 19,45 20,66 12,93 4,00

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

IPe06 GRMD dia*milh_h 62,27 388,46 398,39 273,29 80,43

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

IPe09 GRMD % 86,70 88,50 83,00 78,21 96,00

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

IPe09 GRMD % 86,10 86,90 81,90 78,21 96,00

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

IPe09 GRMD % 87,90 89,60 84,30 78,21 96,00

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

IPe09 GRMD % 92,70 90,70 87,40 78,21 96,00

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

Acionistas/Mantenedores,

Força de trabalho: índice

superior a média de

favorabilidade no mercado

de atuação . Pesquisadas

20 empresas de segmentos

diversos.

NEstratificação do IPe09 - DSO


CAESB Sup.Prod.:venc. N.II-Prata,PNQS 2009

Estratificação do IPe09 - DNTMédia premiadas ciclo PNQS 2009


N S

N S

N

NEstratificação do IPe09 - DMT



Comprometimento da Força de

Trabalho com as Diretrizes



Índice de Freqüência de

Acidentes - COPASA



Coeficiente de Gravidade de

Acidentes - COPASA



Estratificação do SAGE(IPe04) -

DSO [Estratégico]

SABESP-MN (2009)

SABESP ER Butantã: venc.N.I-Bronze, PNQS 2009


DNT [Estratégico]

SABESP-MN (2009)


N

NS N

Tend.

N.A

t.

Lid

.


Indicador novo no ciclo 2010, sem resultados para

comparação segundo critérios descritos em 1.3a.

Comparação não aplicável:medição interna visando

monitoramento de processo, conf. 1.3a




S N

SABESP-MN (2009)

Estratificação do LIEM(IPe01) -

DMT [Estratégico]


SABESP (2009)

Ligações por Empregado

[Estratégico] Igual ao IPe01


SABESP (2009)

CÓD. RelevRPI

N

N NEstratificação do LIEM(IPe01) -

DNT [Estratégico]


SABESP (2009)

S

S N

Índice de Criatividade do PessoalMédia premiadas ciclo PNQS 2009

CAESB Sup.Prod. Água:venc. N.II-Prata,PNQS 2009

Estratificação do LIEM(IPe01) -

DSO [Estratégico]


SABESP (2009)

NA

N N N

NA

N S

N

N S

N S

N S

N

C&D Processo - Gestores,

Liderança e Equipes

S

Índice de Participação dos

Empregados - Processo de

Seleção Gerencial

Índ. Cumprimento do Plano de

Capacitação e Desenvolvimento


DMT [Estratégico]

NA

S NA

NA

S NA

NSatisfação Geral Empregados

[Estratégico] Igual ao IPe04

SABESP-MN (2009)

N

N

N

N N

N N

NS

N

S N

UNID. Sent.Períodos

Refer. Líder

50

2007 2008 2009 Valor Fonte

IPe11 GRMD lig./empr. 317,19 326,51 350,42 1.464,05 1.464,05 >=250

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

PE2 % 1,65 1,68 1,79 - -

Ref.:

Líder:

PE3 R$/emp_ano 5.637,36 6.239,65 6.663,52 6.420,05 6.663,52

Ref.(2)

:

Líder(2)

:

PE4 % 3,04 4,00 4,57 4,90 5,99

Ref.(2)

:

Líder(2)

:

PE5 % 1,12 0,88 1,06 0,80 1,06

Ref.(2)

:

Líder(2)

:

IDG E Adimens. 0.90 0,91 0,91 - - >=0,60

Ref.:

Líder:

Lid

.LíderRPI

Tend.

N.A

t.

CÓD. Relev UNID. Sent.

Ind. Social Interno- Programa de

Alimentação


COPASA MG (2009)

Concessão de Benfícios -

Programa Assist. Especial



Ind. Social Interno - Participação

na Previdência Privada em

relação a Folha Pgtº Bruta

Índice de Desempenho Gerencial

[Estratégico]




S NA

S NA

Sócios/Mantenedores:

Desempenho empresarial.

Cons.de Administração -

CRC 100/06 de

04/08/2006_Regul. GDG

SABESP (2009)

N

S SS

N

Ind. Social Interno - Participação

nos Lucros ou resultados em

relação a Receita Líquida


COPASA MG (2009)

NA

S

NA

N S S

PeríodosRefer.

S N NÍndice de Produtividade de

Pessoal Total (Equivalente)


CAGECE Leste: venc. N.II-Prata, PNQS 2009

Acionistas/Mantenedores:

produtiv. força de trabalho.

AMD nº 7/2008 firmado

entre MCidades e COPASA

88..55 RReessuullttaaddooss rreellaattiivvooss aa pprroocceessssooss

2007 2008 2009 Valor Fonte

ISp01 GRMD % 150,15 145,62 139,27 127,40 249,39 >=100

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

ISp02 GRMD % 0,99 0,78 0,63 1,10 0,09

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

RDBO E % 84,95 83,17 83,42 79,05 96,20 >=60,0

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

ISp04 GRMD horas/lig 117,93 237,87 265,61 105,92 6,52

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

ISp06 GRMD horas/lig 42,88 61,60 62,57 91,16 52,54 <=240

Ref.(1)

:

Líder(2)

:

ISp08 GRMD % 0,13 0,10 0,11 0,50 0,10

Ref.(1)

:

Líder(2)

:

N.A

t.

Lid

.CÓD. Relev UNID. Sent.Períodos

Refer. LíderRPI

Tend.

Sociedade, Clientes:

Atendimento a Portaria

518/04 MSConfor. Quant. Amostras

Afererição Água Distribuída

N

S

N N

S

S N

N

N

S

Redução Demanda Bioquímica

Oxigênio [Estratégico] Igual ao

ISp03


SABESP-MN (2009)

Tempo Médio de Execução

Ligação de Água


Clientes, Sociedade: Tempo

Limite Padrão - 10 dias (240

hs)

N

N

N

N

Incid. Anál. Afer. Qualid. Água

Distrib. Fora Padrão



SANEPAR Curitiba Sul:Venc. N.I-Bronze, PNQS 2009

Incidência de Reclamações sobre

Qualidade da Água

SABESP-MN (2009)


Tempo Médio de Execução

Ligação de Esgoto Sanitário


CAGECE Leste:venc. N.II-Prata, PNQS 2009


N S N

S




2009 aprovada pelo Cons. de

Administração >=60%

Notas - Resultados relativos a Pessoas

- Indicadores SAGE:Resultados extraídos da Pesquisa de Clima Organizacional - PCO, realizada anualmente a partir de 2006, retratam

o índice de favorabilidade geral da satisfação dos empregados através da concordância total ou parcial com a afirmativa: "De uma

forma geral, sinto-me satisfeito em trabalhar na COPASA MG" . No ano de 2009, visando melhorar a prática, foram introduzidas

modificações na elaboração, aplicação e análise dos dados da pesquisa, o que pode ter contribuído para a perda de tendência

evidenciada.

- IPe05 e IPe06: Os resultados desfavoráveis evidenciados em 2008 e 2009 devem-se a acidentes de maior gravidade, 1 em cada

ano, ocorridos na DMT.

- PE1, PE2, PE3, PE4 , PE5 e PE6 : Indicadores relevantes para o monitoramento das estratégias voltadas ao atendimento das

necessidades e expectativas de acionistas/mantenedores e força de trabalho ( capacitação e desenvolvimento profissional,

reconhecimento, incentivos, bem-estar e saúde). As estratégias que implicam em signif icativo desembolso financeiro tem seus

resultados comparados externamente, com dados extraídos dos Relatórios de Sustentabilidade/Balanço Social divulgados pelas

organizações (SABESP e SANEPAR) anualmente.

51

2007 2008 2009 Valor Fonte

ISp09 GRMD % 3,60 2,84 2,63 8,14 0,30

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

ASDP E % 10,02 9,11 7,48 - -

Ref.:

Líder:

COAB E % 98,47 98,87 99,49 - -

Ref.:

Líder:

ISp13 GRMD extravas /km 0,85 0,80 0,81 2,69 0,58

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

ANCR E litros/lig/dia 260,94 246,62 243,36 384,00 152,00 <=255

Ref.(1)

:

Líder(2)

:

ISp15 GRMD % 0,76 0,81 0,69 0,91 0,00

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

ISp16 GRMD % 3,71 3,66 3,17 7,35 0,00

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

ISp17 GRMD % 0,91 0,71 0,52 1,03 0,00 <=5,0

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

CRES E % 37,09 38,89 45,91 53,57 89,70 >=42,0

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

ISp20 GRMD % 1,82 1,58 1,22 1,76 0,01

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

IPa01 GRMD % 12,84 6,18 3,16 1,23 0,00

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

IPa02 GRMD % 99,80 99,41 99,78 96,52 100,00 >=95,0

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

IPa03 GRMD % 95,52 94,73 94,03 92,38 100,00

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

IPa04 GRMD kWh/m³ 0,83 0,84 0,82 0,58 0,25

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

PA1 lig/Km rede 114,88 115,22 123,16 0,00 -

Ref.:

Líder: Belo Horizonte / COPASA MG

IPa09 GRMD % 82,00 85,80 78,20 80,19 93,00

Ref.(1)

:

Líder(1)

:


Refer. LíderRPI

Satisfação dos usuários de

informações


SABESP ER T. Serra:venc.N.I-Bronze, PNQS 2009

N N N

FATO RELEVANTE PA1 - PESQUISA da FGV - "A Falta que o Saneamento Faz"

Em 2009, Belo Horizonte foi considerada pela referida pesquisa, realizada pelo Centro de Políticas

Sociais da Fundação getúlio Vargas- FGV, a capital brasileira que apresentou o melhor desempenho

ao acesso a rede de esgotamento sanitário entre as 27 capitais brasileiras. A COPASA é a empresa

de saneamento que detém a concessão de Belo Horizonte.

S

Produtividade da Rede de Esgoto27 capitais brasileiras

S S

N N NConsumo Médio de Energia

Elétrica


SABESP MN:venc. N.III-Platina, PNQS 2009

Índice de MacromediçãoMédia premiadas ciclo PNQS 2009


N S N

N S NÍndice de Hidrometração


SABESP ER T. Serra:venc.N.I-Bronze, PNQS 2009

Incidência de Atraso no

Pagamento a Fornecedores


SABESP MN:venc. N.III-Platina, PNQS 2009


AMD nº 7/2008 firmado

entre MCidades e COPASA

S N N

S S NIncid.Anál. FP para aferição da

Qualid. Água Tratada



Carga Poluente Remov. Esgotos

Coletados [Estratégico] Igual ao

ISp19





2009 aprovada pelo Cons.

de Administração

S N N

S S NIncidência Análises Colifor.Totais

Fora do Padrão



Incidência Análises Turbidez Fora

do Padrão


SABESP Prod.Água:venc. N.II-Prata, PNQS 2009

Sociedade, Clientes:

Atendimento a Portaria

518/04 MS

S S N

Incidência Análises Cloro

Residual Fora do Padrão


CAGECE Oeste:venc. N.II-Prata, PNQS 2009

SN N


Acordo de Melhoria de

Desempenho-AMD 07/2008

, firmado entre MCidades e

COPASA.

S

NIncidência de Extravasamentos de

Esgoto

NA

N

S N

S

N.A

t.

Lid

.





Tend.

NA

NAS

S S NIncidência de Reclamações sobre

Falta D’água



Atend.Solicitações Serviços

Depois Prazo [Estratégico]

Equivalente ao ISp10



NAContinuidade do Abastecimento

[Estratégico] Equivalente ao

ISp11

SÁgua Não Convertida Receita

[Estratégico] Igual ao ISp14

SABESP-MN (2009)

SABESP-Sup.Planej.:venc.N.I -Bronze, PNQS 2009

52

2007 2008 2009 Valor Fonte

IDI E Adimens. 0,86 0,89 0,93 - - >=0,60

Ref.:

Líder:

APPA E % 88,43 92,43 95,91 - -

Ref.:

Líder:

QUAG E % 89,92 92,49 95,66 - -

Ref.:

Líder:

FRAN E % 99,87 99,00 99,11 - -

Ref.:

Líder:

NA

S NA

NA

N NA

Índice de Desempenho

Institucional [Estratégico]



Qualidade da Água [Estratégico]

Atend. Padrões de Potabilidade

de Água [Estratégico]



Frequência de Análise

[Estratégico]



NA

S NA

NA

S NA



Sócios/Mantenedores:

Desempenho

empresarial. Cons. de

Administração – CRC

103/06 de

PeríodosRefer. Líder

RPI

Tend.

N.A

t.

Lid

.CÓD. Relev UNID. Sent.

88..66 RReessuullttaaddooss rreellaattiivvooss aa ffoorrnneecceeddoorreess

2007 2008 2009 Valor Fonte

IFr01 GRMD % 13,07 30,76 30,06 18,11 0,00

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

IFr02 GRMD % 0,00 0,00 0,03 1,62 0,00

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

IFr06 GRMD % 0,11 0,12 0,12 0,28 0,08

Ref.(1)

:

Líder(1)

:

ADSE % 85,60 87,11 88,27 93,15 100,00 85,0

Ref.(1)

:

Líder(2)

:

ADSEMO % 89,89 90,47 91,35 85,00 - 85,0

Ref.:

Líder:

ADSEEQ % 92,85 93,19 95,46 85,00 - 85,0

Ref.:

Líder:

ADSESP % 91,74 94,54 95,57 85,00 - 85,0

Ref.:

Líder:

ADSERT 80,80 81,59 81,92 85,00 -

Ref.:

Líder:

ADSEQS % 80,54 82,66 83,92 85,00 -

Ref.:

Líder:


Refer. Líder

NN

Tend.

N.A

t.

N

CORSAN Viamão: venc. N.I-Bronze, PNQS 2009

RPI

Índice de Atraso nas Entregas

dos Fornecedores


Lid

.

Índ. Insumos químicos entregues

Fora de Especificação


CORSAN Viamão: venc. N.I-Bronze, PNQS 2009

N S N

Estratificação ADSE

/EQUIPAMENTOS [Estratégico]

N

N N N

S S

Custo do Tratamento da Água Média premiadas ciclo PNQS 2009

CAGECE NO e LE, vencedoras N.II-Prata, ciclo 2009

Acionistas/Mantenedores,

Fornecedores:

Cumprimento cláusulas

contratuais com avaliação

de desempenho >= 85% ,

segundo NP-2001-006/1

Estratificação ADSE/

SUPRIMENTOS [Estratégico]

NP-2001-006/1- Desemp. mínimo aceitável

Estratificação ADSE /MÃO-DE-

OBRA [Estratégico]


Comparaçãoexterna não aplicável:medição interna

visando monitoramento do processo.

Desempenho Prestadores de

Serviço -GERAL [Estratégico]

Equivalente ao IFr07

SABESP MN (2009)

CAGECE NO e OE, vencedoras N.II-Prata, ciclo 2009




S N

S S



NA

S S NA

Estratificação ADSE/ QUALID.

SERV. [Estratégico]




Estratificação ADSE/ RITMO

TRABALHO [Estratégico]




S N NA

NA

S S NA

Notas - Resultados relativos a Processos

- ASDP: indicador atrelado ao objetivo estratégico de garantir a qualidade dos produtos e serviços , mede o percentual de serviços de

água e esgoto que são atendidos fora do prazo limite para execução.Comtempla 31 códigos de serviços cujos prazo de execução

padrão são acordados com o cliente por ocasião da sua solicitação.

- APPA, QUAG e FRAN : indicadores que visam avaliar o atendimento aos padrões de potabilidade de água determinado pelo Ministério

da Saúde, em relação ao total de localidades onde a COPASA opera o sistema de abastecimento de água.

Notas - Resultados relativos a Fornecedores

- ADSE e estratificações: Indicador cujo propósito é o de avaliar o desempenho de fornecedores de Obras e Serviços em

Engenharia. O indicador é estratif icado visando o adequado gerenciamento do processo, considerando que os aspectos de MÃO-DE-

OBRA (peso 0,59), QUALIDADE DOS SERVIÇOS (peso 1,00), RITMO DE TRABALHO (0,41), SUPRIMENTOS (peso 0,38) e

EQUIPAMENTOS (peso 0,32), avaliados individualmente, identif icam especificamente os pontos fortes e fracos no desempenho dos

fornecedores. Podemos constatar menor nível de desempenho nos indicadores ADSE QS e RT , o que ocorreu em função do aumento

em 2009 do número de serviços reprovados pela f iscalização devido a irregularidade de execução. Os resultados destas avaliações

subsidiam as unidades na decisão por aditivos, renovações contratuais ou novas contratações.Considerando a especif icidade das

estratif icações, o referencial utilizado é o desempenho mínimo definido pela NP em questão. Para o ADSE GERAL, a comparação com

referencial externo se faz pertinente.

TABELA DE INDICADORES EQUIVALENTES AOS DO GRMD GRMD SMDI PROPÓSITO NOME FÓRMULA UNID. SENTIDO Perfil Aspectos Importantes

ICm02 SACL

Mostrar o nível de satisfação dos clientes com as atitudes, a prestação de serviços e a qualidade da água fornecida pela Copasa.

Satisfação dos Clientes

POR MEIO DE PESQUISA

Adimensi-onal e

percentual (%)

A E

Até 2004: unidade de medida adimensional 2006 em diante: unidade de medida em percentual

ICm07 ISc09

PTES

Mostrar o percentual do volume coletado de esgoto que recebe tratamento.

Percentual Tratamento de Esgoto

E

ICm10 ISp10

ASDP

Mostrar o percentual de serviços de água e esgoto atendidos depois do prazo estabelecido.

Atendimento de

Solicitações de Serviço Depois do

Prazo

% A E

• indicador considera somente os seguintes códigos de serviços do Sicom: 148,149,150,315,326,100,101,113,114,115,300,301,104,106, 107,151,302, 303,310,312,319,338,341,309,311,320,321,335,505, 507,514. • Os serviços que tiveram suas OS’s canceladas, não estão computados no indicador. • A tabela de prazo de atendimento dos serviços considerados pelo indicador, foi unificada para todas as localidades operadas. • São considerados fora do prazo, os serviços cuja data da baixa é maior que a data prevista para execução.

ISp14 ANCR

Mostrar a quantidade de água não convertida em receita.

Água Não Convertida em Receita

L / lig./dia A

O volume total consumido é constituído pelos valores efetivamente medidos nas ligações hidrometradas, acrescido do volume estimado para as não hidrometradas, sendo que para essas se considera a média de consumo das hidrometradas. No caso da localidade possuir baixo percentual de hidrometração (< 20%), ou seja, dados não suficientes para servir de base para a estimativa do volume consumido, esta estimativa será feita baseada no consumo micromedido do distrito.

ISp19 CRES

Mostrar a carga de DBO5 removida dos esgotos coletados pela Copasa nas suas unidades de tratamento.

Carga Poluente

Removida dos Esgotos Coletados

% E

• A análise do indicador permite avaliar a performance dos Sistemas de Esgotamento Sanitário e demonstrar os resultados dos esforços implementados na otimização da sua operação para melhoria dos recursos hídricos e meio ambiente. • No cálculo da vazão de esgoto coletada, o coeficiente de retorno água/esgoto adotado é de 0,80.

IPe01 LIEM

Mostrar a produtividade dos empregados próprios em relação ao número de ligações.

Ligações por Empregado

lig. /empreg. A E

O número de empregados próprios é composto pelos empregados efetivos, os contratados por prazo determinado, os licenciados por doença e acidente de trabalho, e os empregados cedidos.

IPe04 SAGE

Medir a satisfação geral do empregado em relação aos diversos aspectos que influenciam seu trabalho

Índice de Satisfação Geral dos

Empregados

POR MEIO DE PESQUISA

% A E

Índice extraído da Pesquisa de Clima Organizacional corporativa, tendo como referência a concordância / discordância com a afirmativa: "De uma forma geral, sinto-me satisfeito em trabalhar na COPASA MG"

ISp03 RDBO

Avaliar a eficiência das estações de tratamento de esgoto em relação à redução de DBO.

Redução da Demanda

Bioquímica de Oxigênio

% E

ISp11 COAB

Avaliar o atendimento aos padrões de potabilidade de água determinado pelo Ministério da Saúde no aspecto de continuidade do abastecimento de água, em relação ao número total de localidades onde a COPASA opera o sistema de abastecimento de água, no âmbito considerado.

Continuidade no

Abastecimento

% A

Abastecimento intermitente crônico ou descontinuidade: Interrupções sistemáticas no fornecimento de água, decorrentes de incompatibilidade entre o sistema abastecedor existente e a demanda, causado por problemas de produção, de pressão na rede, de subdimensionamento das canalizações, etc. A intermitência crônica é um problema solucionado normalmente através de alterações no sistema abastecedor (projeto e obra).

IFR07 ADSE

Avaliar o desempenho de fornecedores de Obras e Serviços de Engenharia

Desempenho dos

Prestadores de Serviços

Pontuação obtida /

pontuação máxima *100

% A E

Avaliação realizada considerando aspectos: MÃO-DE-OBRA, QUALIDADE DOS SERVIÇOS, EQUIPAMENTOS, SUPRIMENTOS E RITMO DE TRABALHO. O parâmetro de desempenho mínimo/aceitável encontra-se estabelecido na Norma de Procedimento- NP 2001-006/1

GLOSSÁRIO

A

ABES Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

ABSE Absentismo

ADEPE Avaliação de Desempenho de Empregado no Período de Experiência

AMD Acordo de Melhoria de Desempenho

ANA Agência Nacional de Água

ANCR Água não Convertida em Receita

ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica

APA Programa de Atenção a Saúde e Prevenção de Aids

APIMEC Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais

APPA Atendimento Padrões Potabilidade Água

ARSAE-MG Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento de Água e Esgoto de Minas Gerais

ASDP Atendimento de Solicitações de Serviços depois do Prazo

ATAG Atendimento Economias Água

ATES Atendimento Economias Esgoto

ATPR Assessoria Técnica da Presidência

AUDI Auditoria

B

BNB Banco do Nordeste do Brasil

BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

BOVESPA Bolsa de Valores de São Paulo

BSC Balanced Scorecard

C

CA Conselho de Administração

CAESB Companhia de Saneamento Ambiental do Distrito Federal

CDB Certificados de Depósitos Bancários

CEAM Centro de Assessoria Municipal

CEF Caixa Econômica Federal

CEMIG Companhia Energética de Minas Gerais

CF Conselho Fiscal

CFAA Clientes Factíveis de Água

CFAE Clientes Factíveis de Esgoto

CI Comunicado Interno

CIPA Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

CNQA Comitê Nacional da Qualidade Abes

COAB Continuidade do Abastecimento

CODEMA Conselho Municipal de Conservação e Defesa do Meio Ambiente

CODEVASF Companhia de Desenvolvimento do Vale do São Francisco

CONAMA Conselho Nacional do Meio Ambiente

COPAM Conselho Estadual de Política Ambiental

CP Comunicados da Presidência

CPI Código de Propriedade Industrial

CPSD Capacidade de Pagamento do Serviço da Dívida

CRC Conselho de Administração

CRD Comunicados de Resolução de Diretoria

CREA Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia

CRES Carga Poluente Removida dos Esgotos Coletados

CVM Comissão de Valores Mobiliários

D

DFI Diretoria Financeira e de Relações com Investidores

DGC Diretoria de Gestão Corporativa

DMA Diretoria de Meio Ambiente e de Novos Negócios

DMT Diretoria de Operação Metropolitana

DNT Diretoria de Operação Norte

DOPE Despesa Operacional

DPCO Departamento Operacional Centro-Oeste

DPG Diretoria de Planejamento e Gestão de Empreendimentos

DPGE Depósitos a Prazo com Garantia Especial

DPGE Departamento de Planejamento e Gestão de Empreendimentos

DPLE Departamento Operacional Leste

DPMT Departamento Operacional da Região Metropolitana

DPNE Departamento Operacional Nordeste

DPNN Departamento de Novos Negócios

DPNT Departamento Operacional Norte

DPOE Departamento Operacional Oeste

DPPE Departamento de Planejamento Estratégico e Desempenho Empresarial

DPSE Departamento Operacional Sudeste

DPSL Departamento Operacional Sul

DSO Diretoria de Operação Sudoeste

DTAA Distrito do Alto Operacional Oeste

DTAB Distrito do Alto Paraopeba

DTAJ Distrito do Alto Jequitinhonha

DTAM Distrito do Alto Mantiqueira

DTAP Distrito do Alto Pará

DTAR Distrito do Alto Rio Pomba

DTAS Distrito do Alto São Francisco

DTAV Distrito do Alto Do Rio Das Velhas

DTBG Distrito do Baixo Rio Grande

DTBJ Distrito do Baixo Jequitinhonha

DTBM Distrito do Mucuri

DTBP Distrito do Baixo Pardo

DTBV Distrito do Baixo Rio Das Velhas

DTCA Distrito de Caratinga

DTCN Distrito de Contagem

DTER Distrito da Estrada Real

DTGA Distrito do Gorutuba

DTLE Distrito de Belo Horizonte Leste

DTMF Distrito do Médio São Francisco

DTMG Distrito do Médio Rio Grande

DTMP Distrito do Médio Piracicaba

DTMR Distrito do Médio Rio Pomba

DTMV Distrito Médio Rio das Velhas

DTNO Distrito de Belo Horizonte Nordeste

DTNT Distrito de Belo Horizonte Norte

DTOE Distrito de Belo Horizonte Oeste

DTPA Distrito do Médio Paraopeba

DTPB Distrito do Médio Paranaíba

DTPU Distrito do Paracatu

DTRG Distrito do Alto Rio Grande

DTRN Distrito de Ribeirão das Neves

DTRV Distrito do Rio Verde

DTSF Distrito do São Francisco

DTSL Distrito de Belo Horizonte Sul

DTSM Distrito do Sudoeste Mineiro

DTSO Distrito de Belo Horizonte Sudoeste

DTVA Distrito do Vale do Aço

DTVG Distrito do Verde Grande

DTVP Distrito do Vale do Piranga

DTVS Distrito do Vale do Sapucaí

DVAE Divisão de Avaliação, Seleção e Hierarquização de Empreendimentos

DVAG Divisão de Acompanhamento e Gestão de Obras

DVAI Divisão de Atendimento em Informática

DVAL Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Leste

DVAM Divisão de Ações Mercadológicas

DVAO Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Centro-Oeste

DVAP Divisão de Serviço de Apoio Eletromecânico e Automação

DVAR Divisão de Arrecadação

DVAS Divisão de Águas Subterrâneas

DVAT Divisão de Administração Tributária

DVBN Divisão de Administração de Benefícios

DVCA Divisão de Cooperação e Assistência Técnica

DVCB Divisão de Operações Comerciais de Belo Horizonte

DVCD Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento Operacional Metropolitana

DVCG Divisão de Contabilidade Geral

DVCJ Divisão de Assuntos Contenciosos e Juizado Especial

DVCN Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento Operacional Norte

DVCO Divisão de Análise e Acompanhamento de Concessões

DVCR Divisão de Cargos, Salários e Recrutamento

DVCT Divisão de Contratos

DVDC Divisão de Desenvolvimento Comercial

DVDD Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental Sudoeste

DVDE Divisão de Desempenho Empresarial

DVDO Divisão de Apoio, Desenvolvimento e Controle

DVEC Divisão de Estudos de Custos e de Elaboração de Orçamentos

DVED Divisão de Desenvolvimento Profissional e Educação Corporativa

DVEF Divisão de Planejamento Econômico e Financeiro

DVEL Divisão de Expansão Leste

DVEM Divisão de Expansão Metropolitana

DVEN Divisão de Eficiência Energética

DVEO Divisão de Expansão Centro-Oeste

DVEP Divisão de Planejamento de Empreendimentos

DVES Divisão Técnica e de Planejamento dos Sistemas de Esgoto

DVFA Divisão de Cadastro e Faturamento

DVFC Divisão de Financiamento e Convênios

DVFI Divisão de Financeira

DVGC Divisão de Gerenciamento de Contratos de Projetos

DVGD Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Nordeste

DVGE Divisão de Cogeração e Autoprodução de Energia

DVGL Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Sul

DVGN Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Norte

DVGO Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Oeste

DVGP Divisão de Acompanhamento e Gestão de Projetos

DVGS Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Sudeste

DVHD Divisão de Recursos Hídricos

DVHM Divisão de Hidrometria

DVIE Divisão de Gerenciamento da Informação

DVII Divisão de Segurança e Integridade da Informação

DVIP Divisão de Imprensa

DVLA Divisão de Licenciamento Ambiental

DVLC Divisão de Licitação e Compras

DVLG Divisão de Logística

DVLI Divisão de Licitação de Obras, Serviços e Materiais

DVMA Divisão de Planejamento da Macro-operação de Água

DVME Divisão de Macro-operação de Esgotos

DVML Divisão de Operação e Manutenção Leste

DVMN Divisão de Operação e Manutenção Norte

DVMO Divisão de Macro-operação de Água

DVMS Divisão de Operação e Manutenção Sudeste

DVNA Divisão de Negociação de Áreas

DVND Divisão de Expansão Nordeste

DVNT Divisão de Expansão Norte

DVOB Divisão de Expansão Obras Especiais

DVOD Divisão de Operação e Manutenção Nordeste

DVOE Divisão de Expansão Oeste

DVOL Divisão de Operação e Manutenção Sul

DVOM Divisão de Operação e Manutenção Centro-Oeste

DVOO Divisão de Operação e Manutenção Oeste

DVPD Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico

DVPE Divisão de Planejamento Estratégico e Organizacional

DVPF Divisão de Programação Financeira

DVPP Divisão de Projetos Padrões e Especiais

DVPR Divisão de Desenvolvimento de Projetos

DVPS Divisão de Administração de Pessoal

DVPT Divisão de Patrimônio

DVQA Divisão de Pesquisa e Controle de Qualidade da Água e Esgoto

DVQM Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental Metropolitana

DVRC Divisão de Relacionamento com Clientes

DVRH Divisão de Relações Humanas e Sindicais

DVRI Divisão de Relações com Investidores

DVRM Divisão de Produção do Rio Manso e Ibirité

DVRP Divisão de Relações Públicas

DVRS Divisão de Responsabilidade Social

DVRV Divisão de Produção do Rio das Velhas e Morro Redondo

DVSA Divisão de Apoio Administrativo e Vigilância Patrimonial

DVSD Divisão de Expansão Sudeste

DVSG Divisão de Sistema de Gestão

DVSI Divisão de Soluções em Sistema de Informação

DVSL Divisão de Expansão Sul

DVSO Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento Operacional Sudoeste

DVSP Divisão de Suprimentos

DVSR Divisão de Saneamento Rural

DVSS Divisão de Saúde e Segurança do Trabalho

DVST Divisão de Assuntos Societários, Tributários, e de Demandas Especiais

DVSU Divisão de Produção e Transporte

DVSV Divisão de Produção Serra Azul e Vargem das Flores

DVTB Divisão de Assuntos Trabalhistas

DVTE Divisão de Tratamento de Efluentes

DVTI Divisão de Gestão da Tecnologia da Informação

DVTL Divisão de Telecomunicações

DVTP Divisão de Transportes

DVTS Divisão de Tesouraria

DVUP Divisão de Auditoria de Procedimentos

DVUT Divisão de Auditoria de Controle Interno

DVVN Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental Norte

E

EMATER Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural

EPC Equipamento de Proteção Coletiva

EPI Equipamento de Proteção Individual

ETA Estação de Tratamento de Água

ETE Estação de Tratamento de Esgoto

EVRE Economias Vincendas Renovadas

EXMA Expansão no Mercado de Água

EXME Expansão no Mercado de Esgoto

F

FAT Fundo de Amparo ao Trabalhador

FEAM Fundação Estadual do Meio Ambiente

FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Serviço

FIA Fundo da Infância e da Adolescência

FMI Fundo Monetário Internacional

FNQ Fundação Nacional da Qualidade

FRAN Freqüência de Análise

FUNASA Fundação Nacional de Saúde

G

GDG Gratificação de Desempenho Gerencial

GDI Gratificação de Desempenho Institucional

GPRE Gabinete da Presidência

GREN Grau de Endividamento

GREP Grau de Endividamento em Relação ao Patrimônio Líquido

GTE Grupo de Trabalho em Ergonomia

I

IAM Índice de Alcance de Metas

IAN Informações Anuais

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

ICEM Índice de Capacitação Anual da Força de Trabalho

IDG Índice de Desempenho Gerencial

IDSG Índice de Desempenho do Sistema de Gestão

IESA Abrangência de Educação Sanitária e Ambiental

IGAM Instituto Mineiro da Gestão das Águas

IMA Instituto Mineiro de Agropecuária

INAD Inadimplência Maior que 90 Dias

INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial

INPI Instituto Nacional da Propriedade Industrial

INSS Instituto Nacional de Segurança Social

IPO Oferta Pública Inicial

IQM Instituto Qualidade Minas

K

KO Custo de Capital

L

LCA Letras de Crédito Agrários

LIEM Índice de Produtividade da Força de Trabalho Para os Sistemas de Água e Esgotos

LNT Levantamento de Necessidades de Treinamento

M

MEG Modelo de Excelência da Gestão

MGEB Margem Ebitda

O

OE Objetivo Estratégico

ONG Organização não Governamental

ONU Organização das Nações Unidas

OPCA Operação das Sedes com Concessão de Água

OPCE Operação das Sedes com Concessão de Esgoto

OS Ordem de Serviço

OVDR Ouvidoria

P

PASA Programa de Prevenção e Atendimento ao Sujeito em Relação ao Álcool e às Drogas

PCCS Plano de Carreiras, Cargos e Salários

PCMSO Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional

PCO Pesquisa de Clima Organizacional

PCS Plano de Cargos e Salários

PE Planejamento Estratégico

PEC Programa de Educação Corporativa

PGP Padrão Gerencial de Processo

PI Programa de Investimentos

PIC Programa de Infra-Estrutura Computacional

PL Participação nos Lucros

POP Procedimento Operacional

PPRA Programa de Prevenção de Riscos Ambientais

PRD Propostas de Resolução de Diretoria

PRE Presidência

PRJU Procuradoria Jurídica

PRPA Programa de Redução de Perdas de Água no Sistema de Distribuição

PTES Percentual de Tratamento de Esgoto

Q

QUAG Qualidade da Água

R

RA Relatório de Avaliação

RDBO Redução de Demanda Bioquímica de Oxigênio

RECA Renovação das Concessões de Água

RECE Renovação das Concessões de Esgoto

REPI Realização do Programa de Investimento

RMBH Região Metropolitana de Belo Horizonte

ROFI Resultado Operacional Financeiro

RQA Relatório Qualidade de Água

RSPL Retorno Sobre o Patrimônio Líquido

S

SABESP Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo

SAC Setor de Ação Comunitária

SADGE Sistema de Apoio ao Desenvolvimento da Gestão Empresarial

SANEPAR Companhia de Saneamento do Paraná

SEDRU Secretária Estadual de Desenvolvimento Regional e Política Urbana

SEGE Secretaria Geral

SICOE Sistema de Informações para Controle de Energia Elétrica

SICOM Sistema Integrado Comercial

SICPA Sistema de Controle de Produção de Água.

SIGRAE Sistema de Informações Geográficas das Redes de Água e Esgoto

SIMAR Sistema de Manutenção de Redes

SIPAM Sistema Integrado de Proteção dos Mananciais

SISEMA Sistema de Meio Ambiente do Estado de Minas Gerais

SIURB Sistema de Informações Urbanas

SMDI Sistema de Medição de Desempenho Institucional

SPAC Superintendência de Coordenação e Apoio Metropolitana

SPAL Superintendência de Apoio Logístico

SPAM Superintendência de Meio Ambiente e Recursos Hídricos

SPAT Superintendência de Apoio Técnico

SPBH Superintendência Operacional de Belo Horizonte

SPCA Superintendência de Comunicação Institucional

SPCM Superintendência Comercial

SPCN Superintendência de Coordenação e Apoio Norte

SPCP Superintendência de Contabilidade, Custos e Patrimônio

SPEG Superintendência de Engenharia

SPFI Superintendência Financeira

SPGE Superintendência de Gestão de Energia

SPIN Superintendência Telecomunicações e de Tecnologia da Informação

SPLC Superintendência de Licitações e Estudos de Custos

SPMT Superintendência Operacional da Região Metropolitana

SPPR Superintendência de Produção e Tratamento de Água

SPRH Superintendência de Recursos Humanos

SPSE Superintendência de Serviços e Tratamento de Efluentes

SPSO Superintendência de Coordenação e Apoio Sudoeste

SUPRAM Superintendência Regional de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentável

T

TAC Termos de Ajustamento de Conduta

TI Tecnológica da Informação

TIES Tarifa Integral de Esgoto

TIR Taxa Interna de Retorno

V

VAME Valor de Mercado da Empresa

VICO Vida Útil Concessões

VPR Vice-Presidência

Folha de Diagnóstico da Gestão - PNQS 2010 Nível II - 500 pontos

Organização: COMPANHIA DE SANEAMENTO DE MINAS GERAIS data: 30/07/2010

Critério Item Percentual Fator Pontuação

Máxima Pontuação

Obtida Enfoque Aplicação Aprendizado Integração Resultante

1

1.1 100 100 100 100 100 15 15

1.2 100 100 100 100 100 15 15

1.3 100 100 100 100 100 20 20

Subtotal 50 50

2

2.1 100 100 100 100 100 20 20

2.2 100 100 100 100 100 20 20

Subtotal 40 40

3

3.1 100 100 100 100 100 10 10

3.2 100 100 100 100 100 20 20

Subtotal 30 30

4

4.1 100 100 100 100 100 15 15

4.2 100 100 100 100 100 15 15

Subtotal 30 30

5

5.1 100 100 100 100 100 10 10

5.2 100 100 100 100 100 10 10

Subtotal 25 25

6

6.1 100 100 100 100 100 15 15

6.2 100 100 100 100 100 15 15

6.3 100 100 100 100 100 10 10

Subtotal 40 40

7

7.1 100 100 100 100 100 30 30

7.2 100 100 100 100 100 15 15

7.3 100 100 100 100 100 10 10

Subtotal 55 55

1-7 Total 270 270

Relevância Tendência Nível Atual Resultante

8

8.1 100 100 100 100 50 50

8.2 100 100 100 100 50 50

8.3 100 100 100 100 30 30

8.4 100 100 100 100 30 30

8.5 100 100 100 100 50 50

8.6 100 100 100 100 20 18

Subtotal 230 228

Total 500 498

D J F M A M J J A S O N D

Instituir o Programa de Melhoria do Sistema de Gestão da

Copasa.

Diretor

PresidenteX

Definir a equipe gestora do programa: coordenadores,

facilitadores e avaliadores.

Diretoria

ExecutivaX

Disseminar a prática do Modelo de Excelência da Gestão - MEG.Equipe Gestora

e LiderançasX X X X X X X X X X X X

Identificar oportunidades para melhoria do sistema de gestão da

Copasa.

Equipe Gestora

e LiderançasX X X X X X X X X X

Promover as ações corretivas e preventivas pertinentes

identificadas.

Equipe Gestora

e LiderançasX X X X X X X X X

Avaliar a efetividade das ações preventivas e corretivas

realizadas.

Equipe Gestora

e LiderançasX X X

Avaliar os resultados do programa e determinar as ações

corretivas e preventivas pertinentes.

Diretoria

ExecutivaX

Divulgar a candidatura da Copasa ao PNQS - Nível 2, Ciclo

2010.

Equipe Gestora

e LiderançasX X X X X X X X

Realizar treinamento específico para candidatura da Copasa ao

PNQS - Nível 2, Ciclo 2010.Equipe Gestora X X

Elaborar o Relatório de Gestão para candidatura da Copasa ao

PNQS - Nível 2, Ciclo 2010.

Equipe Gestora

e LiderançasX X X X X X X

Disseminar o relatório de gestão para candidatura da Copasa ao

PNQS - Nível 2, Ciclo 2010.

Equipe Gestora

e LiderançasX X X X

Fazer a consulta de elegibilidade da Copasa ao PNQS - Nível 2,

Ciclo 2010.

Gestor e

Coordenadores X

Fazer a candidatura da Copasa ao PNQS - Nível 2, Ciclo 2010.Gestor e

Coordenadores X

Simular a visita dos examinadores da ABES às instalações da

Copasa.

Consultores

ExternosX X

Acompanhar os examinadores da ABES durante a visita às

instalações da Copasa.

Equipe Gestora

e LiderançasX

Participar do Seminário de Benchmark promovido pela ABES em

cada ciclo de premiação do PNQS.A definir X

Analisar o relatório de avaliação do sistema de gestão da Copasa,

elaborado pela ABES.

Equipe Gestora

e LiderançasX

Candidatura da Copasa ao PNQS 2010

Ciclo de Avaliação e Melhoria

O QUE FAZER

Aperfeiçoamento do Sistema de Gestão

2010QUEM

COPASA

SSuummáárriioo · 8 RREES SUULLTTAADDOOS ... visa obter ganhos de produtividade, redução de...

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