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Magneti Marelli Motor de sustentabilidade

Ano 2012/2013

Start

Openness.A sustentabilidade é um projeto global

StArt Nº 2 ANO 2012/2013

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CArtA AOS StAKEHOLDErS

Uma abordagem aberta para um programa globalPrezados stakeholders,

para a Magneti Marelli, a sustentabilidade, junto com a tecnologia, é um dos fatores de mu-dança e evolução mais importantes.

O mundo move-se rapidamente: as mudanças de paradigmas nos cenários econômico, tec-nológico, social e humano estão revelando totalmente a sua profundidade e inexorabilidade. Novas maneiras de se mover, de se comunicar, de trabalhar. Novos problemas que exigem novas soluções, mentes e também corações prontos para estradas não traçadas e fórmulas ainda não pensadas. Inovação e evolução.

De acordo com sua missão, a Magneti Marelli tem o objetivo de criar soluções e tecnologias sustentáveis para a mobilidade: a onda da "smart mobility" promete um futuro muito próximo, onde o carro será equipado com sistemas que permitirão ao motorista interagir de uma maneira totalmente nova com o veículo por meio de interfaces avançadas e personalizáveis, desfrutando de uma conectividade ampliada e integrada na qual todos os agentes da mobilidade se comuni-cam. Uma "onda" tecnológica que - com a condução autônoma possibilitada por uma profunda conectividade - está levando a uma solução única para problemas, muitas vezes conflitantes, de segurança e de redução no consumo de combustível e de emissões. Nesta fase dinâmica e emo-cionante, uma ideia e uma certeza surgem de forma cada vez mais clara: o objetivo da empresa é ser saudável e gerar resultados, criando equilíbrio dentro e fora da organização, impactando o sistema onde está inserida. É este o combustível que impulsiona a abordagem da sustentabilidade na Magneti Marelli, sobre seus três principais eixos: ambiental, social e econômico. O nosso programa, que, na sua forma estruturada e transversal, entrou em seu quarto ano de vida, busca solidez e baseia-se em duas linhas de desenvolvimento: uma abordagem metodológica cuidadosa e de longo prazo - que tem como referências o GRI, ISO 26000 e o Código de Conduta do Grupo Fiat - e, paralela-mente, o início de projetos-piloto concretos e eficazes, produzindo resultados imediatos. Nos últimos anos, foram lançados projetos importantes que vocês poderão conferir nesta publicação: a análise do ciclo de vida de produtos (Life Cycle Assessment), o monitoramento da Cadeia de Suprimentos de acordo com critérios sociais e ambientais e um mapeamento dos in-vestimentos nas comunidades, com o objetivo de identificar diretrizes cada vez mais avançadas.

Na Itália e no Brasil, foram organizados workshops de formação em sustentabilidade e todos os participantes - de diversas áreas e origens profissionais - foram chamados a colaborar no mapeamento de iniciativas. Nosso objetivo agora é fazer com que o programa de Sustentabili-dade adentre cada vez mais em todas as realidades da Magneti Marelli, tanto nos países onde estamos presentes quanto nas linhas de business. Os ingredientes que nos permitem operar com ambição neste sentido são a dinâmica da "troca" e osmose que se cria na rede formada pela nossa presença em todo o mundo e o conceito de "openness" (abertura), que acreditamos que nos distingua: abertura tecnológica, comercial e, sobretudo, cultural.

As histórias, dados e performances que você vai ler nesta segunda edição de Start testemu-nham o investimento em inteligência e pessoas, em uma abordagem aberta e global e um com-promisso de sustentabilidade concreto, que se renova e recomeça a cada dia.

por Eugenio razelliCEO Magneti Marelli

Neste número

UMA ABORDAGEM ABERTApor Eugenio razelli, CEO da Magneti Marelli3

SOBRE NÓSA história da Magneti Marelli retratada em um arquivo on-line cada dia mais visitado

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CARTEIRA DE IDENTIDADEA Magneti Marelli em números4

OS 38 MIL PROTAGONISTAS DE UMA COMPANHIA ABERTAPresença global e oportunidade de crescimento profissional através de cinco depoimemtos

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MOTOR DO DESENVOLVIMENTO GLOBALApesar da crise na Europa, a produção de veículos em todo o mundo cresce 4,6 %. E na China...

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O VALOR DAS RELAÇÕESA sustentabilidade é o pilar central nas relações com fornecedores, clientes e comunidades

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EU TAMBÉM SOU PROFESSOR!Conheça o Formare, o projeto de formação profissional adotado pela Magneti Marelli no Brasil

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UMA CADEIA DE VALORLançado o Sustainable Supply Chain Program. Fornecedores envolvidos no desenvolvimento sustentável

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O WCM FAZ BEM PARA A EMPRESAIntegrar a sustentabilidade nos processos da empresa revela-se uma estratégia vencedora

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DA PISTA PARA A ESTRADAO quanto do que se vê em alta velocidade na Fórmula 1 termina no nosso carro?

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SUSTENTABILIDADE EM 360 GRAUSO Life Cycle Assessment é um sistema que mede o impacto ambiental de cada produto

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Mantivemos o título "Start" para esta edição porque, para a Magne-ti Marelli, a sustentabilidade é um compromisso que recomeça todos os dias com a intenção de produzir uma mudança real e duradoura ao longo do tempo. Embora com base em indicadores do GRI (Global Reporting Initiative), metodologia específica para relató-rios de sustentabilidade, Start não é um relatório em si, já que a Magneti Marelli relata as suas próprias ati-vidades no Balanço de Sustentabi-lidade da Fiat S.p.A. Start quer ser uma fotografia, construída por seus protagonistas, das boas práticas de sustentabilidade da empresa em to-das as suas frentes de atuação. Para dar uma referência clara para o leitor, escolhemos quatro cores que identificam cada tema da pu-blicação: o azul-escuro para todos os itens relacionados a descrição corporativa do Grupo, o azul-cla-ro para o desempenho econômico, verde para os temas ligados à sus-tentabilidade ambiental e laranja para projetos e iniciativas destina-das às comunidades onde a Magne-ti Marelli opera. Boa leitura.

Guia para a leitura

StArt N°2 ANO 2012/2013

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VISÃO GErAL

JAPÃO

CHINA

ÍNDIA

MALÁSIA

ÁFRICA DO SUL

TURQUIA

POLÔNIA

REP. TCHECA

ESLOVÁQUIA

SÉRVIA

RÚSSIA

Carteirade identidadeem números

SITE PRODUTIVO CENTROS DE APLICAÇÃO CENTROS P&D

ESPANHA

FRANÇA

ITÁLIA

ALEMANHA

EUA

MÉXICO

bRASIL

ARgENTINA

receitas em mercados globais

O mundo Magneti Marelli

19 PAíSES - 26 CENTROS DE APLICAÇÃO - 12 CENTROS DE PESqUISA E DESENVOLVIMENTO - 85 UNIDADES DE PRODUÇÃO (86 EM 2012) - 8 ÁREAS DE NEGÓCIO

Itália 20,2%

América do Sul 18,3%

Alemanha 13,6%

América do Norte 10,4%

Polônia 8,8%

Outros Países da Europa 8,7%

França 7,5%China 4,6%

Espanha 3,6%

Outros 3,1%

Reino Unido 1,3%

Mercados (% receitas)por destino

2012Itália 19,7%

América do Sul 15,7%

Alemanha 13,1%

América do Norte 12,0%

Polônia 8,3%

Outros Países da Europa 9,5%

França 7%China 6%

Espanha 4,1%

Outros 3,2%

Reino Unido 1,4%

Mercados (% receitas)por destino

2013

Receita líquida

5.828 5.988Total de investimentos tangíveis e intangíveis com impacto indireto

sobre a sustentabilidade

323,4 344,4Total de despesas

em pesquisa e desenvolvimento

340 361 Funcionários

36.911 38.157

2012 2013

exercitar esta curiosidade, para man-tê-la viva.

> Em que medida o fato de operar em um ambiente global incentiva os funcionários a olhar além?Certamente, a capacidade da nossa empresa de transitar entre linhas de negócio tão diversas - do ferro ao sof-tware, como eu gosto de dizer - permi-te à curiosidade de cada um de se mo-ver diariamente de "A" a "Z". E é uma curiosidade que pode se espalhar por todo o mundo: a distribuição em dife-rentes lugares dos nossos escritórios e pontos de excelência de nossas li-nhas de negócio promove esta ampla abrangência da curiosidade e talento. Dou um exemplo: os amortecedores têm sua base no Brasil, ali nós des-tinamos nossas melhores competên-cias, seja qual for o país de origem de cada um. Por outro lado, a base da Automotive Lighting é na Alemanha pelas mesmas razões. Esta distribui-ção permite um contínuo cruzamento de competências.

> Isto também se traduz em oportu-nidades de crescimento profissional e de carreira?A Marelli é uma empresa que ofere-ce oportunidades muito interessantes para aqueles que desejam crescer em um ambiente de trabalho que lhe per-mita desenvolver todo o seu poten-cial. Em relação a planos de carreira,

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AS PESSOAS

Uma iniciativa com o objetivo de cons-truir um local de trabalho cada vez melhor, com relações interpessoais baseadas na confiança e no diálogo direto e transparente. Para isso, a Magneti Marelli tem con-tado com um excelente parceiro, o Great Place to Work Institute, para conduzir sua Pesquisa de Satisfação, cuja primeira edição foi realizada no final de 2011. Dois anos depois, em 2013, houve a segunda edição do "Magneti Marelli Made By People Survey", que envol-veu os funcionários de todas as linhas de negócios em 19 países, com a par-ticipação de mais de 35.000 pessoas

em todo o mundo, 22% a mais que em 2011.Foram mais de 23.000 questionários respondidos, com um índice de par-ticipação de 66%, um ponto a mais que na primeira edição. Em algumas plantas, foi testado com sucesso pela primeira vez o formulário online tam-bém para os operários.Os resultados da Pesquisa de Satisfa-ção são analisados e compartilhados internamente com times multifuncio-nais para identificar pontos fortes e áreas de melhoria, com o objetivo de implementar planos de ação específi-cos e construir em conjunto o "great place to work".

Made by People Survey: um processo para ouvir a satisfação dos funcionários da Magneti Marelli

Dar voz aos funcionários

considerando a variedade de negó-cios que desenvolvemos e a natureza internacional da nossa organização, eu diria que somos como um campo ideal para a pessoa se "treinar", seja desde jovem ou já uma pessoa madu-ra. Nós cobrimos todas as nuances do ne-gócio: não somos uma companhia na qual, num certo ponto de sua carrei-ra, a pessoa chega a um limite e para

crescer deve necessariamente mudar de empresa.

> Como se acompanha este cresci-mento?O eixo em torno do qual gira nossa gestão de pessoal é um sistema de avaliação - que é realizado anualmen-te - chamado de PLM, em português, Performance e Gestão da Liderança (veja mais detalhes no box na pá-

manos da Magneti Marelli, Giovanni Quaglia.

> Giovanni Quaglia, mesmo com mi-lhares de diferenças, há uma carac-terística que pode ser considerada o "fator unificador" dos funcionários da Magneti Marelli?Tanto para as pessoas que buscamos, como para aquelas que já fazem parte da Magneti Marelli, há característi-cas que a empresa considera funda-mentais. E estas tem a ver sobretudo com características pessoais, mais do que habilidades profissionais especí-ficas. Se eu tivesse que indicar ape-nas uma, diria a curiosidade.Queremos gente que seja profissio-nalmente e pessoalmente curiosa. São dois conceitos que não podem ser separados. Curiosidade significa vontade de enfrentar desafios, não ter medo de se envolver, indepen-dentemente do escopo ou da área de negócios em que trabalham. Porque a curiosidade te dá dinamis-mo, te obriga a fazer perguntas que

são, talvez, banais, simples, mas são a expressão de uma pessoa que tem a coragem de admitir que quer saber, quer aprender. Isso se aplica a todos níveis, do presidente ao operário.

> Como se expressa o dom da curio-sidade no cotidiano de uma fábrica?Depende do papel de cada um. Algu-mas pessoas são convidadas a aplicar sua curiosidade de forma científica; outras, esperamos que a ponha em prática naturalmente.A curiosidade se aplica na fábrica, no laboratório ou no escritório. Curiosi-dade quer dizer como se pode fazer um determinado trabalho de maneira melhor do que se está fazendo, e é nesse sentido que funcionam os es-tímulos que continuamente apresen-tamos: o pedido de sugestões sobre o trabalho e processos, o desafio per-manente que propomos às pessoas, colocando-as fora de sua zona de conforto, para acostumá-las a lidar com os problemas não rotineiros... todas estas são fórmulas para tentar

Os 38 mil protagonistas de uma empresa aberta

O conceito de openness, de abertura profissional e cultural, que constitui um dos pilares da filosofia empresa-rial da Magneti Marelli, fica imediata-mente aparente quando nos confron-tamos com dois números, à primeira vista frios, mas que abrem infinitos cenários: quase 38 mil funcionários espalhados em 19 países ao redor do mundo. Números que explicam uma empresa que possui uma enorme ri-queza, composta daquela mistura glo-bal de culturas, experiências e aspira-ções para a qual, cada um dos 38 mil funcionários, cada um com sua histó-ria, o seu caráter, suas habilidades, é capaz de contribuir diariamente. Ao mesmo tempo, o fato de trabalhar em um Grupo tão diversificado tor-na possível a cada funcionário poder imaginar a sua vida e a sua carreira em um horizonte global. Um mapa de histórias que construímos junto com o Diretor mundial de Recursos Hu-

Extensa presença interna-cional e crescimento pro-fissional. São os dois ele-mentos que transformam a openness da Magneti Marelli em oportunida-des para os funcionários. requisito fundamental: a curiosidade.

Queremos gente que seja profissionalmente e pessoalmente curiosa. São dois conceitos que não podem ser separados.

Giovanni Quaglia, Diretor de Recursos Humanos Magneti Marelli

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Cinco depoimentos

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AS PESSOAS

NOME ANNA KOVALEVSKAJACARGO LOgISTIC MANAgERLOCAL RyAzAN, RUSSIA

Está na Magneti Marelli desde dezembro de 2011

1 Escolhi a Magneti Marelli porque, para mim, é uma grande chance de reali-zação profissional. Eu me formei em Filologia, e queria trabalhar em uma empresa que realizasse coisas concre-tas, em que cada decisão tivesse uma consequência prática. Fiquei agrada-velmente surpresa quando encontrei o emprego dos meus sonhos na mi-nha própria cidade. E este sentimento foi reforçado quando vi que a Magneti Marelli acreditava em mim, nas minhas habilidades e me deu uma chance de começar do zero, passando das salas de aula da universidade diretamente para a área de logística internacional.

2 Não quero repetir os clichês habituais, de que uma empresa multicultural é

uma janela para o mundo, que ajuda a entender melhor outras pessoas... mas é realmente assim. Surpreendentemen-te, graças a este trabalho, estou come-çando também a entender melhor a mim mesma. Estou surpresa pelo fato de que sejamos capazes de encontrar uma lin-guagem comum com outras pessoas que também trabalham na Magneti Marelli, mas a milhares de quilômetros de distân-cia, resolver problemas operacionais em conjunto, encontrar o tempo e a manei-ra de nos ajudarmos continuamente. E, pode parecer incrível, muitos deles con-seguem até entender meu humor russo!

3 A logística envolve uma comunicação constante. Certamente não faltam dis-cussões e oportunidades para colaborar

com os meus colegas de outros paí-ses. E sei que posso sempre contar com eles para uma ajuda, em total confiança. Tento sempre estabelecer com eles um contato humano: na verdade, no final de todos os meus e-mails sempre coloco: "bom dia", e juro que é um desejo sempre sincero.

4 Sem dúvida, a criatividade, porque uma característica única dos rus-sos é o seu comportamento impre-visível e a capacidade de encontrar uma forma inesperada para lidar com qualquer situação. Eu acres-centaria o temperamento forte e a grande empatia, porque na Mag-neti Marelli somos todos um pouco italianos.

1 quando me candidatei a um emprego na Magneti Marelli, tinha uma grande esperança de conseguir entrar porque ela possui um interessante processo de serigrafia e eu já tinha adquirido alguma experiência neste campo. Além disso, imediatamente percebi que esta empre-sa dispõe dos melhores equipamentos para executar esta atividade, e presta muita atenção à segurança e a saúde dos trabalhadores.

2 A empresa dispõe de equipamentos de alta tecnologia, que facilitam a perfor-mance dos trabalhadores. Além disso, é muito focada em dar prioridade à segu-

rança das pessoas. Fazemos frequen-temente atividades de treinamento que nos ajudam a melhorar o nosso desem-penho e podemos contar com o apoio de pessoal especializado que vêm de outros países: isso representa uma tro-ca importante.

3 Recebemos o apoio de uma pessoa, um especialista em serigrafia, que vem da planta de Corbetta, na Itália, e que nos ajudou a melhorar nossos proces-sos de trabalho, definindo, por exemplo, os valores das tintas e o padrão para a pintura. Foi uma ajuda muito importan-te: é uma pessoa sempre pronta para

esclarecer qualquer uma de nossas perguntas, e encorajou-nos a iden-tificar possíveis pontos de melhoria dos processos como, por exemplo, reduzir ou eliminar os descartes e resíduos.

4 A grande paixão que colocamos to-dos os dias em nosso trabalho para alcançar os objetivos que foram definidos; a confiança em nós mes-mos, a capacidade de trabalhar em equipe e a comunicação constante, que nos permite identificar quando há algo no processo de fabricação que não atende às especificações.

PERFORMANCE E gESTÃO DA LIDERANÇA

Performance & Gestão da Liderança (PLM, na sigla em inglês) é um pro-cesso de gestão que visa estabelecer uma comunicação bidirecional e trans-parente com as pessoas para enten-der qual tipo de contribuição cada um pode oferecer à empresa e se a pes-soa está trabalhando na direção certa para alcançar os objetivos que foram estabelecidos. O PLM trabalha em duas dimensões de competências profissionais, o de-sempenho e as habilidades de lide-rança, e permite que se orientem os objetivos, seus resultados correspon-dentes, bem como as atitudes pes-soais e comportamentos individuais, responsabilizando as pessoas, e en-volvendo-as diretamente em seu cami-nho de desenvolvimento.O processo deste modelo de avaliação se divide em dois momentos princi-pais: definição de objetivos e avalia-ção. A definição dos objetivos é feita em três etapas:

1.METAS INDIVIDUAISDefinição de metas individuais que cada pessoa deverá atingir durante o

ano, por meio de uma divisão de tare-fas entre o funcionário e seu respon-sável. Cada pessoa tem a tarefa de propor suas metas individuais e seu líder poderá fazer alterações ou sim-plesmente validar e confirmar.

2. PLANO DE DESENVOLVIMENTO Em paralelo com a atribuição dos obje-tivos, líderes e funcionários concordam entre si um plano de desenvolvimento que possibilite ao funcionário melhorar e adquirir novas competências, preen-chendo eventuais lacunas e/ou neces-sidades de desenvolvimento.

3. ASPIRAÇÕES PROFISSIONAISO início do processo de PLM é tam-bém uma boa oportunidade para a pessoa expressar as suas aspirações profissionais e compartilhá-las com seu líder. O PLM permite o alinha-mento entre os objetivos corporati-vos e individuais e a identificação das ações prioritárias que cada um deve-rá desenvolver para contribuir para a realização dos objetivos globais do negócio.

Porque você escolheu a Magneti Marelli?

Qual é o valor agregado de se trabalhar em um grupo multicultural como a Magneti Marelli?

Na empresa, você tem contato com colegas vindos de outros países? Se sim, quais atividades vocês desenvolvem juntos?

Qual é a característica ou qualidade específica do seu país que se reflete nas atividades da Magneti Marelli?

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NOME CECILIA SAbINA gARAy RIVERACARGO PRODUCTION TRAINERLOCAL TEPOTzOTLÁN, MESSICO

Está na Magneti Marellidesde setembro de 2009

gina 8). É um modelo que valoriza duas características fundamentais: a capacidade de liderança, ou seja, de gestão de pessoas, e a capacidade de gerir a mudança, ou seja, as dinâmi-cas e os processos operacionais. Cada uma dessas questões macro tem suas próprias subcategorias de avaliação, e, com base nos resultados que esta análise produz, se identifica - duran-te sessões de discussão e debate com o próprio funcionário - um plano de carreira específico, as atribuições, um desafio internacional e todo o resto.

> Além de ferramentas operacionais específicas, como a empresa valoriza

o "patrimônio internacional" de pes-soas e culturas que fazem parte da Magneti Marelli?Criando oportunidades contínuas de encontros e intercâmbios. Por exem-plo, as reuniões com sessões temáti-cas focadas, que reúnem pessoas de todos os países que trabalham em uma área específica. São ocasiões em que o Grupo se aprofunda em um de-terminado tema, mas não é só isso: é também a melhor fórmula para deixar claro o que significa trabalhar em um Grupo que tem esta grande dimensão internacional, e como são valiosos o inter-relacionamento e a troca de ex-periências.

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AS PESSOAS

NOME SHELLy UPPALCARGO DEPUTy MANAgER, PLANT QUALITyLOCAL MANESAR, INDIA Está na Magneti Marelli desde julho de 2008

1 Magneti Marelli é uma empresa global líder em projeto e produção de com-ponentes automotivos de alto conteú-do tecnológico. Eu já vinha de uma experiência ante-rior na indústria automotiva e aqui fui imediatamente colocada numa posi-ção de responsabilidade na qual pude testar minhas habilidades. Optei pela Magneti Marelli porque é uma empre-sa que dá muitas oportunidades para os jovens.

2 A Magneti Marelli é um grupo multicul-tural, com uma prática muito avança-da no World Class Manufacturing (ver artigo na página 16). Graças a isso estamos crescendo muito em termos de conhecimento,

confiança mútua e trabalho em equipe. Oportunidades de crescimento, ambien-te seguro e cultura positiva de trabalho são para mim os ativos mais importan-tes desta empresa.

3 Temos contato frequente com cole-gas de outros países. Nosso diretor é italiano e o assessor técnico e o coor-denador industrial também não são da índia. Além disso, por causa do WCM, são realizados muitos cursos de forma-ção coordenados pela equipe central do programa, que inclui colegas de diferen-tes nacionalidades. Nós mesmos, no nosso dia a dia, esta-mos em contato constante com outros colegas que nos apoiam em tarefas de rotina a partir de locais remotos, por

exemplo, o centro de Pesquisa e Desenvolvimento de Corbetta, na Itália, e representantes dos clientes na Alemanha. Com eles, comparti-lhamos informações técnicas, mas também as nossas experiências e conhecimentos.

4 Vivemos na índia, uma grande democracia onde existe muita di-versidade, semelhante a Magneti Marelli. Sendo uma empresa com uma estrutura leve, os funcionários são incentivados a cultivar um senso de autonomia e responsabilidade.

NOME MATEUSz KOSTECKICARGO SOLDADORLOCAL SOSNOwIEC, POLONIA

Está na Magneti Marelli desde julho de 2008

1 A Magneti Marelli é uma companhia glo-bal e que oferece uma grande oportu-nidade de crescimento: colaborar com colegas que têm uma vasta experiência profissional permite aprender algo novo todos os dias, mesmo que seja apenas observando como eles resolvem os pro-blemas e lidam com os projetos.

2 Trabalhar neste contexto me dá a opor-tunidade de conhecer as diferentes cul-turas e tradições de outros países, de aprender a ser mais tolerante com os outros, e também a melhorar meus co-nhecimentos em outros idiomas.

Estou aprendendo formas alternativas de resolver os problemas, de aprender as melhores práticas ao observar outras experiências e pontos de vista diferen-tes. 3

Em meu trabalho encontro frequente-mente colegas de outros países. Para mim, estes momentos são sempre uma experiência muito interessante, além de ser uma boa oportunidade para praticar o meu Inglês. Durante nossos encon-tros, muitas vezes acontece de conver-sarmos sobre assuntos que vão além do trabalho.

4 Os poloneses sempre foram famo-sos por sua dedicação, precisão e meticulosidade. Como empregados da Magneti Ma-relli, fazemos o melhor uso destas qualidades e somos capazes de li-dar com os desafios que a empresa nos confia. Na minha opinião, é também gra-ças a essas qualidades que somos líderes no mercado internacional. Cada novo projeto que devemos desenvolver não é para nós um problema, mas uma oportunidade para demonstrar que somos de fato excelentes especialistas.

NOME gUILHERME CARAVIERI DE AbREUCARGO ANALISTA DE ENgENHARIALOCAL MAUÁ, bRAzIL

Está na Magneti Marelli desde abril de 2001

1 Entrei na Magneti Marelli três me-ses após minha graduação em Engenharia e escolhi esta empre-sa porque sempre quis trabalhar em programas de inovação na in-dústria automotiva. Trabalho aqui há 13 anos e participei de muitos programas multiculturais desenvol-vidos em vários locais ao redor do mundo.

2 O principal valor agregado, para mim, foi aprender que cada cul-tura tem a sua própria maneira de estabelecer relações e de enfrentar os desafios profissionais. Digamos que, em geral, quando você explica a alguém que você está procurando colaboração, que deseja comparti-

lhar os seus conhecimentos e sua ex-periência, chega-se sempre ao melhor resultado. Nós sempre usamos o mé-todo de fazer testes com uma solução nossa por um colega de outro país, e este é um método que funciona, porque a contribuição de uma cultura diferente sempre leva a uma melhoria. Permite-nos sair dos esquemas aos quais esta-mos acostumados.

3 Em meus 13 anos na Magneti Marelli, tive contato com muitas pessoas de di-ferentes países, principalmente da Itália, Polônia e Estados Unidos. Em alguns casos, o desenvolvimento de um projeto acontece no meu país e a produção em uma planta da Magneti Marelli em ou-tro lugar, e vice-versa. Houve também

alguns trabalhos importantes que fi-zemos em conjunto com colegas de outros países na presença do cliente, e essa sinergia entre as equipes mul-ticulturais transmite a idéia de um gru-po sólido e aberto.

4 Uma característica importante do povo brasileiro é a determinação em querer concluir um projeto sempre da melhor maneira.Esta atitude se desenvolveu ao longo da história da industrialização do país, graças aos esforços que trouxeram ao Brasil empresas estrangeiras, como a Magneti Marelli, diante das quais, nós, brasileiros, tivemos que atingir níveis de excelência que possam ser global-mente competitivos.

Porque você escolheu a Magneti Marelli?

Qual é o valor agregado de se trabalhar em um grupo multicultural como a Magneti Marelli?

Na empresa, você tem contato com colegas vindos de outros países? Se sim, quais atividades vocês desenvolvem juntos?

Qual é a característica ou qualidade específica do seu país que se reflete nas atividades da Magneti Marelli?

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O envolvimento dos stakehol-ders é um elemento crítico para gerenciar e minimizar ris-

cos, melhorar a reputação corporativa, além de identificar tendências e opor-tunidades. Atingir as necessidades dos próprios stakeholders em relação às questões de ordem social e ambiental melhora sem dúvida a tomada de deci-são e prestação de contas, e influencia

positivamente a capacidade de ação, a vantagem competitiva e o sucesso a longo prazo. Assim, levando em con-ta todos esses fatores, esperamos que a Magneti Marelli considere sistema-ticamente as indicações provenientes de seus stakeholders e as integre nos processos estratégicos, alinhando-as para construir uma abordagem estru-turada para a sustentabilidade.

StArt N°2 ANO 2012/2013

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OS StAKEHOLDErS

COMUNIDADES•Comunidadeslocais•Organizaçõessemfins lucrativos e não-governamentais•Organizaçõesegrupos religiosos, culturais, profissionais, sócio-políticos, de pesquisas científicas e técnica•Sistemadesaúde•Escolaseuniversidades•Jornalistasemeios de comunicação

FORNECEDORES E PARCEIROS

INSTITUIÇÕES•Governos,agênciaslocais e administração pública •Entidadesregulamentadoras•InstituiçõesdaComunidade Européia •Associaçõescomerciais

INVESTIDORES•Investidorestradicionais•Comunidadefinanceira•Investidoressocialmente responsáveis

MEIO AMbIENTE •Meioambiente•Instituiçõeseassociações ambientais •Grupossetoriais

Entende-se como stakeholder uma pessoa, uma comunidade ou uma organização que influencia as ações de uma ou mais empresas, e que, por sua vez, sofre os efeitos devido às conseqüências dessas ações. Estas pessoas podem ser internas (por exemplo, funcionários) ou exter-nas (por exemplo, clientes, fornece-dores, acionistas, comunidades lo-cais) e incluem as futuras gerações.

PALAVRA CHAVEStakeholder

As doações da Magneti Marel-li nos permitem apoiar mui-tas atividades. Mas, além do

apoio financeiro, a relação estabele-cida com a Magneti Marelli também nos permite obter o conhecimento das necessidades de mais pessoas que sofrem de distrofia muscular, que não poderíamos alcançar sozinhos. É um compromisso importante. O apoio da Magneti Marelli é resulta-do do nosso processo de captação de recursos com o qual financiamos pe-quisas, clínicas para adultos e crian-ças, atividades em grupo, assistência para a compra de aparelhos ortopé-dicos e projetos de educação para a saúde pública.

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»»Agestão do relacionamento com os seus fornecedores, co-locada em prática pela PSA

no contexto de compra responsável, tem como objetivo tornar a cadeia de

O valor das relaçõesNas relações com fornecedores, clientes e comunidades, integrar a sustentabilidade como um processo central de negócios revela-se uma jogada vencedora, como confirma-do pelos depoimentos coletados na rede de relacionamen-tos da Magneti Marelli

Clientes, fornecedores, os próprios funcionários, parceiros de projetos, comunidades locais com as quais as diferentes plantas se relacionam dia-riamente. Além de negócios, a vida de uma grande empresa é composta pela capacidade de estruturar relacio-namentos de maneira sustentável e coerente com as diferentes realidades com as quais ela mantém contato, de acordo com os seus princípios bási-cos.A partir das palavras de alguns stake-

holders da Magneti Marelli, que você pode ler nestas páginas, surge um fato claro: o valor da sustentabilida-de é um elemento chave que intervém agora decisivamente também na dinâ-mica do negócio, com um papel cada vez mais central. Um valor que se torna um instrumento de diálogo e de crescimento mútuo nas relações com clientes e fornecedores, mas que tam-bém produz bons frutos através das atividades realizadas em favor das comunidades onde a companhia atua.

FUNCIONÁRIOS•Funcionáriosecolaboradores•Sindicatos•Famíliasdosfuncionários•Organizaçõesprofissionais e da sociedade

CLIENTES•Clientes business to business•Rededecentros de assistência e serviços•Clientesprivados

O MAPA DOS STAKEHOLDERS

Aqui estão, de acordo com o Código de Conduta, os stakeholders da Magneti Marelli

C olocar o diálogo com os stake-holders no centro do relacio-namento significa atingir mais

rápida e completamente o respeito mútuo, total e incondicional das di-retrizes para a sustentabilidade em todas as suas formas. Excelência Sustentável é um elemen-to fundamental para a nossa empresa, e ter uma relação consistente com os

clientes só pode tornar mais decisiva a formação dos princípios éticos de ambos, torná-los vivos. A escolha da Magneti Marelli em co-locar a Sustentabilidade na base dos princípios da produção também se integra com as políticas que seguimos há anos sobre o compromisso e o res-peito daqueles que definimos como nossos valores.

O diálogo é, desde sempre, a fer-ramenta mais eficaz em todos os relacionamentos, sejam eles

comerciais ou sociais. Por isso eu es-tou convencido de que a escolha da Magneti Marelli em reforçar sua cul-tura de sustentabilidade amplie ainda mais a sua relação com a DASA, desen-volvendo capacidades e construindo relações de confiança. Uma empresa

que tem a sustentabilidade não apenas em seus valores, mas sim efetivamente como parte do processo, é uma empre-sa responsável com a comunidade em que atua, e, além disso, não visa ape-nas o dia de hoje. Para nós, este é um valor tão importante que, desde 2012, incluímos em nosso Sistema de Quali-ficação de Fornecedores o quesito Res-ponsabilidade Sócio Ambiental.

Ferdinand GeckelerBMW Group

Estratégias de Supply Chain

e Sustentabilidade

Lisa LoddeAssociação de Distrofia Muscular dos Estados do Centro-Norte (EUA)

Diretora de Desenvolvimento

de Negócios

Eugenio Franzetti

Peugeot Automobili Italia S.p.A.

Diretor de Relações Externas

Rodrigo CarneiroDASA - Distribuidora

Automotiva S/ADiretoria Comercial

Luisa Fracassini

STMicroelectronics Gerente de Qualidade Total,

Excelência Sustentável & Laboratórios Centrais

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suprimentos uma fonte de criação de valor contínua, que além disso ante-ciparia as preocupações sociais e am-bientais que a sociedade exige que os agentes econômicos levem em consi-deração. O grupo PSA Peugeot Citroën tem considerado como critério para a sele-ção de seus fornecedores a responsa-bilidade social e ambiental no mesmo nível de qualidade, logística e estabi-lidade financeira. A Magneti Marelli foi reconhecida como um fornecedor estratégico do Grupo e, por isso, deve compartilhar com a PSA os valores estruturais na visão da sustentabilidade.

StArt N°2 ANO 2012/2013

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SUStENtABILIDADE ECONÔMICA

> A Magneti Marelli está presente na China desde 1996 e acompanhou o crescimento explosivo da econo-mia do país nos últimos dez anos. Quais os desafios deste crescimento?Estamos diante de uma grande trans-formação. Do ponto de vista dos indicadores econômicos, o merca-do chinês passou de crescimento de dois dígitos registrado em 2010 para um crescimento constante de um dígito. Mas há um fator ainda mais interessante: que ele passou de um crescimento quantitativo para um qualitativo. É nesse terreno que acontece, para nós, o jogo mais im-portante, pois significa trabalhar com a adaptação local do design de um produto, da capacidade de desenvol-vimento do produto e das atividades de gerenciamento de projetos. Para lidar com estes desafios, investimos principalmente em termos de pes-quisa e desenvolvimento, levando para um nível local a experiência e conhecimento da rede global de Pes-quisa e Desenvolvimento da Magneti Marelli.

> O quanto é importante a susten-tabilidade no desenvolvimento na indústria automotiva chinesa?Como sempre, em contextos em que há um processo acelerado de in-dustrialização e de urbanização, a questão da sustentabilidade tem um valor forte. Se pensarmos em sus-tentabilidade ambiental, as frentes de intervenção são numerosas: para promover a economia de energia e o

desenvolvimento de fontes alternati-vas de energia; o uso racional de re-cursos minerais, utilizando recursos locais de forma cuidadosa; promover o uso sustentável dos recursos hídri-cos; proteger os recursos marinhos; intensificar a luta contra a poluição; enfrentar seriamente a questão da mudança climática. No que diz respeito à sustentabili-dade econômica, é necessário con-tribuir para um caminho inovador de industrialização e incentivar a compra de produtos ecológicos. No que diz respeito à sustentabilidade social, devemos trabalhar para uma melhoria gradual do meio ambiente e das condições de vida, considerando todos os itens já mencionados acima.

> Quais medidas a Magneti Marelli mantêm neste sentido?Olhando para estes objetivos, te-mos trabalhado operacionalmente em várias frentes. Do ponto de vis-ta da contribuição de know-how es-tratégico-industrial, participamos, por exemplo, de um fórum especial convocado pelo governo chinês para estruturar o National ESV e o NEV Industry Development Plan. Especi-ficamente no nosso negócio, a intro-dução da tecnologia Gasoline Direct Injection (GDI) ajudou a melhorar a eficiência do motor e reduzir as emissões de CO2, bem como a tecno-logia Electronic Fuel Injection (EFI) aplicada em motocicletas, que faz parte de um acordo estratégico com o governo do município de Chongqing.

ACORDOS E JOINTVENTURES

2012

CHINAChangchun Fudi Equipment Techno-logyDevelopmentCo.,Ltd.JV(51%Magneti Marelli e 49% FUDI) para a produção de sistemas de powertrain a ser destinada prioritariamente para o mercado chinês.

HefeiJianghuaiAutomotiveCo.,Ltd.(JAC) eHefei LingdatangCollectiveAssets Management Co., Ltd., JV(51% Magneti Marelli, 37% JAC e12% Lingdatang) para a produção de sistemas de exaustão.

MÉXICO Acordo de Joint Venture entre Sis-temi Sospensioni S.p.A. (51%) e Promatcor Inc. (49%), que marca o nascimento de uma nova empresa chamada Magneti Marelli Promatcor Sistemi Sospensioni Mexicana S. de R.L. de C.V. A empresa será respon-sável pela produção de sistemas de suspensão completos para a Fiat Professional Ducato no México.

ITÁLIAAcordo de quatro anos entre a Mag-neti Marelli e a Dorna que permitirá que todas as equipes da MotoGP usem a bordo o Sistema de Controle Eletrônico da Magneti Marelli.

aBertUra de NoVaS FÁBrICaS

CHINAInaugurada em Changsha uma nova fábrica Magneti Marelli para a produ-ção de sistemas de exaustão para GAC Fiat. A instalação terá uma equipe de mais de 200 pessoas e será capaz de produzir até 300 mil sistemas por ano.

íNDIANova fábrica para sistemas de exaustão da SKH Magneti Marelli Exhaust Systems Pvt Ltd. A instala-ção está localizada no Maruti Suzuki Supplier Park em Manesar, a poucos quilômetros de Nova Délhi.

Paradigma de um crescimento: a China

Expansão contínua e desenvolvimento que se concentra na qualidade. Entrevista com Jack Cheng, Country Manager Magneti Marelli da China

Apesar da crise na Europa, a produção mundial de veículos cresceu 4,6%. Graças à contribuição das economias emergentes, países aonde a Magneti Marelli leva tecnologia e inovação, mas também a cultura da sustentabilidade.

Motores do crescimento global

Os números são claros. Nos úl-timos três anos, a produção mundial de automóveis e veí-

culos comerciais leves registrou um crescimento significativo (+4,6%). Em comparação com a Europa em di-ficuldades (-2,3%), de fato, houve um aumento considerável na produção na América do Norte (+11%), uma evolução do mercado brasileiro (+3,8 %), e na China, que continua a avan-çar com um aumento na produção média anual de cerca de 9%*.O fato que emerge deste breve pa-norama é óbvio: a estratégia de de-senvolvimento global da Magneti Marelli e investimento progressivo em locais de produção e a definição de joint ventures em todos os cinco continentes, e particularmente nos chamados países emergentes, permi-tiu a empresa manter o ritmo com as dinâmicas e os desafios do mercado automotivo global, levando inovação, produtos tecnologicamente avança-dos, bem como uma abordagem para a sustentabilidade também dentro das economias "jovens", em plena fase de desenvolvimento.

O exemplo mais marcante vem da China, país onde a Magneti Marelli está presente desde 1996 e tem con-seguido estruturar o seu negócio de uma forma muito sólida e competiti-va. Com uma projeção que abrange as principais áreas estratégicas do mer-cado automotivo chinês, a empresa atende 13 montadoras chinesas e 10

montadoras internacionais presen-tes no País, contando com 8 plantas industriais e centros de engenharia - considerando a presença direta e joint ventures - empregando mais de 3 mil pessoas. Outro exemplo de sucesso é a Índia, país onde a Magneti Marel-li ampliou seu perímetro industrial

de 2007 a 2011 graças a uma série de joint ventures. A Magneti Marelli está presente no país com 8 unida-des fabris em áreas como powertrain, eletrônica, iluminação, sistemas de exaustão e suspensão. Com o objeti-vo de desenvolver know-how e habi-lidades de engenharia, além de dar o melhor suporte aos clientes na Índia, a Magneti Marelli criou centros locais de aplicação de engenharia, demons-trando o alto grau de participação no crescimento e desenvolvimento so-cioeconômico do país. O terceiro exemplo de desenvolvi-mento global da Magneti Marelli é ob-viamente o Brasil, um dos principais mercados para a empresa que possui mais de 8500 pessoas empregadas em 11 unidades de produção e 5 centros de P&D. No país, a Magneti Marelli começou a operar em 1978, ganhando espa-ço cada vez mais importante e in-troduzindo tecnologias inovadoras, tais como sistemas de alimentação Flexfuel e o Tetrafuel, que marcaram a evolução da tecnologia do setor au-tomotivo no país.

Sustentabilidade econômica

A estratégia de desenvolvimento global do Grupo e, em particular nos chamados países emergentes, permite a Magneti Marelli em ser uma realidade sólida

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* Fonte: IHS Global Insights

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10 Pilares técnicos: os aspectos de gestão da produção

10 Pilares de Gestão:os processos de melhoria na produção

Oobjetivo final? Zero acidente, zero defeito, zero prejuízo, zero desperdício e zero esto-

que. Tantos zeros que se traduzem, na operação diária de produção e processos, em um melhor desempe-nho qualitativo do trabalho de cada funcionário e uma total - e importan-te - melhoria dos índices de susten-tabilidade econômica e ambiental da atividade. Não se trata de um livro de sonhos, mas do World Class Manufacturing (WCM), o sistema de produção ado-tado na Magneti Marelli e no Grupo Fiat, onde foi lançado durante a Fiat Financial Analysts Meeting, realizada em 2006. Um projeto-piloto lançado inicial-mente em duas plantas italianas, em Corbetta e Automotive Lighting Vena-ria, e, desde 2007, envolve 51 fábri-cas no mundo, em todas as linhas de negócios.

As ferramentas do WCMO WCM é uma metodologia estrutu-rada, rigorosa e integrada que abrange todos os aspectos da organização em-

presarial, da segurança do trabalho ao ambiente, da manutenção à logística e à qualidade. Os métodos e as ferra-mentas WCM são aplicados de manei-ra uniforme em todas as linhas de ne-gócios da Magneti Marelli nos países onde o Grupo opera.As atividades de melhoria são medi-das através de um sistema de audi-torias que permite avaliar o nível de implementação dos 10 pilares técni-cos e dos 10 pilares de gestão em cada planta. Estes pilares formam a espi-nha dorsal do WCM. As auditorias são realizadas por pro-fissionais qualificados pela WCM Association que aplicam os mesmos critérios de avaliação utilizados nas outras fábricas do Grupo.No final da auditoria, a fábrica rece-be uma avaliação total que inclui um feedback estruturado para cada pilar, onde estão os pontos fortes e áreas para se trabalhar como prioridade, além de uma pontuação que varia de zero a cem.As pontuações mais altas indicam desempenhos que crescem gradual-mente, até alcançar quatro níveis de

O WCM faz bem para a empresaLançado em 2007, o WCM é um sistema de melhoria contínua focada na eliminação sistemática dos desperdícios e das perdas, promovendo um forte envolvimento de todos os funcionários

SEGURANÇA

CLAREZA DEOBJETIVOS

COMPROMISSO DA GESTÃO

ALOCAÇÃO DE PESSOAS ALTAMENTE

qUALIFICADAS

MAPA DE PERCURSO

DO WCM

COMPETÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO

COMPROMISSO DA

ORGANIZAÇÃO

NíVEL DE DETALHAMENTO

TEMPO E ORÇAMENTO

MOTIVAÇÃO DOS

OPERADORES

NíVEL DE EXPANSÃO

CONTROLE DE qUALIDADE

DESDOBRAMENTO DE CUSTOS

SERVIÇOS DE LOGíSTICA AO

CLIENTE

MELHORIA FOCADA

GESTÃO PREVENTIVA DE EqUIPAMENTOS

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

DESENVOLVIMEN-TO DE PESSOAS

MANUTENÇÃO PROFISSIONAL

MEIO AMBIENTE

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1918


Hortolândia, localizada no estado de São Paulo, foi a primeira fábrica da Magneti Ma-relli na América Latina a lançar o programa WCM em 2008 e obter o nível “bronze” em 2012. O nível de envolvimento das pessoas é um dos fatores-chave para o sucesso deste sis-tema, já que existem mais de 25 mil suges-tões de melhorias já coletadas por funcioná-rios de todos os níveis da empresa. Foi desenvolvida uma série de projetos para reduzir o consumo e desperdício de ener-gia. quanto a logística, com a otimização do sistema de expedições de diferentes forne-cedores da planta, foi possível reduzir em 75% o número de caminhões que en-tram, sem comprometer o nível de serviço.

Corbetta, em Milão, foi a primeira planta na qual, em 2007, a Magneti Marelli lan-çou o programa WCM. E em novembro de 2012, foi também a primeira planta a alcançar o nível "prata". Desde o início do programa, a planta desenvolveu mais de 4.400 projetos de WCM, o que levou a resultados importante em termos econô-micos e de sustentabilidade. A implementação de projetos na área de Environment & Energy, por exemplo, levou a uma redução das perdas de energia em 33%. As intervenções na área de lo-gística têm contribuído para a melhoria do desempenho ambiental: a reorganização do transporte levou a uma redução de seis caminhões que entram na fábrica por dia, com uma redução correspondente a 3,5 toneladas de CO2 por ano. Com re-lação à segurança, as atividades sistemá-ticas de análise de risco nos permitiram reduzir em 90% a taxa de lesões e 85% da taxa de freqüência de medicações. Em seis anos de operação, os funcioná-rios da fábrica de Corbetta apresentaram mais de 21 mil sugestões para melho-rar a atividade com relação ao wCM.Outro exemplo de sucesso da implemen-tação do WCM tem relação com a planta de Powertrain em bari. Depois de ini-ciar o programa, em 2009, ela atingiu o ní-vel "prata" em quatro anos. Um dos mais convincentes é o pilar qualidade.A implementação sistemática dos méto-dos WCM, como a manutenção da qua-lidade, apoiada pelo uso de ferramentas específicas, como a Análise de Pontos do Processo, permitiu analisar os pro-cessos mais críticos de fabricação, como soldagem a laser e cromagem, trazendo melhorias substanciais, reconhecidas por alguns dos principais clientes que esco-lheram a planta de Bari como referência dentro de sua base de fornecedores.

Foi desta forma que o sistema WCM foi implementado nas fábricas da Magneti Marelli no mundo

O WCM no mundo

Itália Brasil

China república tcheca

Espanha

A planta da Magneti Marelli Sistemas Ele-trônicos de guangzhou, que iniciou o caminho para o WCM em 2008 e que está trabalhando para atingir o “bronze”, é a refe-rência para o Grupo na China. A equipe da fábrica em Guangzhou já pro-duziu mais de 1.500 projetos de melhoria, apresentando um excelente desempenho em segurança, com uma diminuição dos valores da freqüência de acidentes e medicações, respectivamente de 75% e de 80%.

A planta de Jihlava é uma das líderes na Automotive Lighting. Ela recebeu o “bronze” em 2011 e está trabalhando para alcançar em breve o “prata”. Ali, o WCM trouxe uma mudança cultural real na abor-dagem dos processos: graças à melhoria na logística, como a eliminação de empi-lhadeiras, que são um fator de risco re-corrente e trouxe benefícios tangíveis para aumentar a segurança na planta.

Na planta Sistemas de Exaustão San-tpedor, próximo a Barcelona, o WCM começou em 2009 e o bronze chegou em julho de 2013. A aplicação rigorosa das ferramentas WCM tornou Santpedor um marco da linha de negócios Sistemas de Exaustão. Os projetos estão focados na redução de resíduos (águas residuais, materiais absor-ventes, óleo, madeira e água) e produtos químicos, que mostra uma redução de 30% em 2012, e sobre as atividades de conscientização ambiental com todos os funcionários. Também são importantes as medidas de economia de energia, tais como a insta-lação de inversor e um novo compressor com velocidade variável. A aplicação de sistemas de iluminação LED e painéis so-lares contribuiu para um menor consumo de energia e reduziu as emissões totais de CO2 a pouco mais de 100 toneladas por ano.

Segurança e Meio Ambiente são os dois pilares que têm maior impacto em termos de sustentabilidade.A segurança é o primeiro dos 10 "pilares técnicos" do sistema WCM, cujo objetivo é minimizar os riscos para os funcionários e criar uma cultura de segurança em todos os níveis da organização, através de uma abordagem preventiva e proa-tiva. Trata-se de um processo que re-quer um grande envolvimento dos funcionários e uma rigorosa análise de causa raiz sempre que ocorre um acidente, evitando sua reinci-dência. Por conta desta abordagem rigorosa e participativa, o índice de frequência de acidentes na Magneti Marelli foi reduzido em 70% entre 2009 e 2013, e mais de 18.000 me-didas preventivas foram implemen-tadas.JáopilarMeioAmbientedoWCMprega uma busca sistemática de todos os desperdícios e das per-das com o objetivo de promover uma utilização mais eficiente dos recursos. O pilar tornou-se parte integrante do Sistema de Gestão Ambiental da empresa.

Segurança e Meio Ambiente, os pilares fundamentais

premiação: bronze, prata, ouro, e, fi-nalmente, classe mundial, o topo da escala.

Uma atividade participativaSe a avaliação é realizada por au-ditores externos, a "construção" do caminho do WCM é uma atividade participativa, que envolve todos os funcionários, incentivados a parti-cipar na análise de problemas e no desenvolvimento de soluções que po-dem melhorar o desempenho. Para dar suporte a esta colaboração, a Magneti Marelli lançou o programa "Idea Action", que incentiva o desen-volvimento e a coleta de idéias pelos funcionários de cada planta.

Como resultado, entre 2010 e 2012 o número de sugestões dobrou, ultra-passando as 100 mil propostas apenas no decorrer de 2012.Em geral, é surpreendente ver a rique-za das melhorias geradas nas plantas através do sistema WCM. Neste senti-do, qualquer solução ou melhoria de processo que conduza a um benefício mensurável torna-se candidata a best practice, podendo ser aplicada tam-bém em outras plantas e, eventual-mente, adotada como um padrão. A Magneti Marelli desenvolveu um sistema que permite coletar todas as best practices, com o objetivo de reu-nir as 1500 melhores práticas já em vigor.

UNIDADES ENVOLVIDAS NO PROGRAMA WCM

ÉOOBJETIVODEREDUÇÃO DO CONSUMO TOTAL DE ENERGIA ENTRE 2009 E 2014

ÉOOBJETIVODEREDUÇÃO TOTAL DE EMISSÕES DE CO2 ENTRE 2009 E 2014

FOI A REDUÇÃO NO íNDICE DE FREqÜÊNCIA DE ACIDENTES ENTRE 2009 E 2013

SUGESTÕES RELACIONADAS AO WCM COLETADAS EM 2012

51

15%

15%

70%

+100MIL

O WCM em números

Malta, Marrocos, Budapeste. A ati-vidade do After Market Magneti Marelli continua a reforçar a sua presença em diferentes mercados. Malta foi escolhida em 2012 para o lançamento do projeto Checkstar Service Network, realizado em co-laboração com o parceiro Coleiro Group, operador do setor com anos de experiência no mercado maltês. A FGA e a Magneti Marelli aproxi-

mam as suas marcas no Aftermarket do Marrocos, para disponibilizar às concessionárias e oficinas uma am-pla gama de produtos e peças de re-posição, capazes de cobrir grandes áreas de tecnologia dos automóveis e para lançar a rede Magneti Marelli Checkstar Service Network. Também em 2012, em Budapeste, foi come-morado o primeiro ano de funciona-mento da primeira oficina Checkstar.

Um ano de sucesso para a Magneti MarelliAfter MarketParts e Services

Aumentar a competitividade dos clientes, tornando-se um centro de referência em uma rede de excelên-cia no mundo científico e industrial, transferindo know-how e a tecnologia do setor automotivo para outros como a domótica, energia e aplicações médi-cas. Estas são as áreas de inovação de aplicações no qual o Centro de Pesqui-sa Plast-Otica (CRP) tem se dedicado desde a sua criação em 2002. O centro está localizado na província de Udine (Itália) e nasceu da colaboração entre a divisão Automotive Lighting da Mag-neti Marelli, a Agemont (Agência de Desenvolvimento Econômico da Mon-tanha) e o CRF (Centro de Pesquisas da Fiat, que em 2011 vendeu a sua parti-cipação acionária para a Marelli). Nesses 10 anos, o CRP tem operado com o objetivo de aumentar as ativida-des de pesquisa para desenvolver ha-bilidades a serem disponibilizadas aos clientes e parceiros de iluminação e si-nalização a LED, protótipos e produtos plásticos, processos tecnológicos em plásticos, ótica, eletrônica e novos ma-teriais compostos, trabalhando em es-treita colaboração com a planta de Tol-mezzo da Magneti Marelli, que fornece uma ampla gama de lanternas para os principais fabricantes de automóveis do mundo, exportando cerca de 95% de sua produção.

A Magneti Marelli desenvolveu a cai-xa telemática do novo sistema Cyber Fleet da Pirelli para veículos indus-triais. A caixa permite a coleta e a transmissão de dados em tempo real para uma infraes-trutura central; graças a senso-res eletrônicos aplicados sobre as superfícies internas dos pneus, o sistema é capaz de mo-nitorar constan-temente seu sta-tus, indicando em tempo real - com um aplicativo internet - os principais parâmetros de operação (pressão,

temperatura) ao motorista ou aos ges-tores de frotas de veículos industriais. Além da informação fornecida pelo

sistema Cyber Fleet, a caixa telemática da Magneti Marelli é capaz de forne-cer paralelamen-te informações como o rastrea-mento por saté-lite do veículo, o monitoramento do estilo de con-dução do moto-rista e detecção dos impactos, proporcionando

aos gestores a capacidade de ter sua frota circulante sob controle.

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2120


MotoGP, a Marelli está presente!

Plástico, ótica e eletrônica se unem no CrP

Pneus inteligente que conversam com o motorista

Vocês são apaixonados por Valentino Rossi e pelo jovem Marc Marquez? Saibam que em suas motos a Magneti Marelli está presente. A Empresa projetou e forneceu a to-das as equipes da MotoGP a capa-cidade de usar a bordo das motos o Sistema de Controle Eletrônico. Um acordo de quatro anos, que começou com o Mundial de 2013, permite que todas as equipes tenham acesso a uma unidade de controle do motor e chas-sis com datalogger integrado, além de

ferramentas estratégicas para o ajuste e análise de dados, o painel de instru-mentos, os botões do guidão e a plata-forma inercial. O sistema representa a melhor opção de tecnologia no port-fólio da Magneti Marelli e será acom-panhada pela presença permanente de engenheiros da empresa na pista e pelo desenvolvimento contínuo e evoluções implementadas pelo Cen-tro de Pesquisa e Desenvolvimento de Bolonha dedicado à MotoGP.

Sistema Cyber Fleet

testes avançados no Laboratório de Bolonha

Foi inaugurado na sede da Power-train de Bolonha um novo labora-tório para testar a confiabilidade de componentes automotivos. O laboratório é um dos melhores exemplos no cenário internacio-nal pelo número de equipamen-tos tecnologicamente avançados e a capacidade de realizar testes combinados e simultâneos de modo acelerado.Estas características lhe permi-tem atender simultaneamente à validação específica de diferentes clientes e à necessidade de rea-lizar testes em uma ampla gama de produtos: dos menores, como injetores GDI, aos maiores e mais complexos, como as transmissões de dupla embreagem, incluindo também componentes para a tec-nologia avançada para propulsão elétrica como geradores de motor elétrico e inversores. Os testes podem simular as con-dições reais de utilização dos componentes, de modo que é possível concentrar em um nú-mero limitado de horas todos os picos de tensão de trabalho que um componente sofre durante toda a vida do veículo.

A padronização de um método para a sustentabilidadeRealizar globalmente um sistema de coleta de dados e monitoramento úni-co, em um ambiente integrado para todas as plantas e com a mesma fun-cionalidade para os principais pro-cessos de negócios. Em uma palavra: padronização. É esta a vantagem da aplicação do sistema SAP na Magneti Marelli, disponível aos funcionários que trabalham em diversos processos da empresa. A ferramenta informa-tizada permite otimizar a gestão dos processos de operação da planta, bem

como administração, finanças e con-trole, na fase de planejamento e con-tabilidade final, através de classifica-ções objetivas e comparáveis. Os benefícios resultantes são a favor da economia e dos custos de gestão, com a capacidade de destacar e tomar medidas contra desperdícios e exces-sos. Entre as iniciativas mais importantes em relação ao SAP, o Logistic Award, que tem como objetivo promover uma nova cultura na área de logística e

dar valor e visibilidade às melhores práticas dos estabelecimentos mais virtuosos medidos pelos KPIs defini-dos, padronizados e difundidos como prática standard. Todos os colaboradores envolvidos têm a capacidade de ver os detalhes de cada medição, garantindo a gestão da operação em tempo real, baseado na construção de um relacionamen-to transparente e bem-sucedido com seus clientes, bem como uma gestão empresarial eficiente.

4 anos com a MotoGP

A Rede Magneti Marelli Checkstar nasceu da colaboração entre a Mag-neti Marelli After Market Parts and Services Poland com a Hungarian Automobile Club (HAC) e AutoMo-tive Consulting kft. O negócio, lan-çado em 2011, permitiu o desen-volvimento no mercado húngaro através da extensa rede de revisões HAC e de oficinas multimarcas in-dependentes.

Performanceeconomica

tOP PrOGrAMS

Performance econômica

tOP PrOGrAMS

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DISTRIbUIÇÃO DOS VALORES ADICIONADOS POR STAKEHOLDER

VALOR ADICIONADO 1.261

FUNCIONÁRIOS 1.119 88%

FINANCIADORES 123 9,58%

GOVERNO E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 36 2,84%

COMUNIDADE 1 0,07%

REINVESTIMENTO NO gRUPO 18

MILHÕES DE EURO

FUNCIONÁRIOS

FINANCIADORES

ESTADO E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

tamanho da empresa * Dados em milhões de euros

receita líquida total em 2012 por linha de negócio

DISTRIbUIÇÃO DO VALOR ADICIONADO

RECEITAS 5.828

OUTRAS RECEITAS 149

VALOR ECONÔMICO PRODUZIDO DIRETAMENTE 5.976

CUSTO MATERIAL (4.259)

DEPRECIAÇÃO (366)

OUTROS ENCARGOS (91)

VALOR ADICIONADO 1.261

2012

RECEITA LíqUIDA*

5.828

5.988

RESULTADO OPERACIONAL*

132

168

DISPONIBILIDADE (endividamento) LíqUIDA DAS ATIVIDADES INDUSTRIAIS*

(868)

(932)RESULTADO

141

166

INVESTIMENTOS EM ATIVOS IMOBILIZADOS E INTANGíVEIS*

473

486

FUNCIONÁRIOS NO FINAL DO ANO

36.911

38.157

2012 2012

2012

2012

2012 2012

2013 2013

2013

2013

2013 2013

AUTOMOTIVE LIGHTING 2.038 (+13%)

OUTROS /CONSOLIDAÇÕES -214 (-3,8%)

POWERTRAIN 918 (-4%)

SISTEMAS DE SUSPENSÃO 476 (-19%)

AMORTECEDORES 354 (-13%)

Receita 2012milhões de euros

(Variações com relação a 2011)

AFTERMARKET

340 (+2%)

MOTORSPORT24 (0,4%)

MÓDULOS E COMPONENTES

PLÁSTICOS419 (-20%)

SISTEMASDE EXAUSTÃO

598 (-14%)

SISTEMAS ELETRÔNICOS 875 (+21%)

AUTOMOTIVE LIGHTING 2.275 (+11,6%)

OUTROS / CONSOLIDAÇÕES -254 (+18,7%)

POWERTRAIN 898 (-2,2%)

SISTEMAS DE SUSPENSÃO 470 (0%)

AMORTECEDORES 309 (-12,7%)

Receita 2013milhões de euros

(Variações com relação a 2012)AFTER MARKET 356 (+4,7%)

MOTORSPORT 29 (+20,8%)

MÓDULOS E COMPONENTES PLÁSTICOS 410 (-2,2%)

SISTEMAS DE EXAUSTÃO 559 (-6,5%)

SISTEMAS ELETRÔNICOS 935 (+6,9%)

Performanceeconomica

tOP PrOGrAMS

Performance econômica

EM NÚMErOS

StArt N°2 ANO 2012/2013

2524

SUStENtABILIDADE AMBIENtAL

Presente desde 1919, o automobi-lismo é hoje para a Magneti Marelli um laboratório tecnológico e uma incubadora para o desenvolvimen-to de novas competências e tec-nologias que alimentam e inspiram também novas soluções para a produção em série. Combinação até algum tempo atrás incomum, alto desempenho e eco-sustentabilidade viajam hoje sobre trilhos cada vez mais convergentes, impulsionados pela crescente necessidade de re-duzir custos, consumo e emissões.Um exemplo concreto é o KERS, o Sistema de Recuperação de Energia Cinética nos freios feitos desde 2008 para a Fórmula 1, fonte de soluções e implicações tecnológicas também para os sistemas e componentes destinadas à propulsão híbrida e elé-trica em série (motogeradores, siste-mas de controle eletrônico, inverso-res, controle da bateria etc.).Por outro lado, as tecnologias tam-bém projetadas para a produção em série podem ser aplicadas no auto-mobilismo. O exemplo mais marcan-te é o da tecnologia de injeção de alta pressão gDI (Gasoline Direct Injection), já adotada pelos carros de série visando a redução do con-sumo/emissão, maior desempenho, redução do tamanho do motor e agora é usado nas pistas de compe-tição e nos rallies. Esta osmose tec-nológica contribui para a evolução de novas fronteiras em termos de eficiência, desempenho, segurança, consumo de energia e emissões, até atingir a propulsão alternativa e eletrônica a serviço da mobilidade inteligente.

PALAVRA CHAVECoNVÊrgeNza

para as ruas que são depois adapta-das para as competições?Certamente. Os motores da pista do próximo ano terão sistemas de injeção direta limitados a 500 bar. Para veí-culos em série já estamos trabalhan-do com o objetivo de 600 bar – e nós fizemos isso porque veículos de rua devem cumprir as normas rigorosas em relação às emissões de partículas. Quando a pressão excede a 500 bar, as partículas são reduzidas. A F1 não tem esse tipo de problema, mas o trabalho de inovação nos injetores GDI (Gaso-line Direct Injection) para carros em série é um excelente ponto de partida para aplicações de corrida.> O quanto é importante o foco na

Antes de aprofundar-se nas dis-cussões técnicas, Luigi Piero Ippolito, desde 2011 respon-

sável pela Inovação na Magneti Ma-relli, repete um conceito: "a pista não é a estrada", bem como "o motorista, mesmo o melhor, não é um piloto". Premissa importante, pois, quando você tenta identificar quais produtos e processos desenvolvidos pela Magneti Marelli para o mundo do automobi-lismo acabam em carros "normais", "o risco de confusão é grande", enfatiza Ippolito, chefe da equipe do Centro de Inovação, que supervisiona de forma transversal todas as unidades de pes-quisa, desenvolvimento e inovação presentes nas sete linhas de negócios da companhia.> Considerando esta premissa, é correto dizer que a Fórmula 1 é um

campo de testes para as tecnologias de ponta, que depois são usadas em carros de rua?A Fórmula 1, como toda as outras corridas, é controlada por regulamen-tos. Para cada regulamento existem diferentes desafios em termos de ino-vação. Por exemplo, o Kers, que prefi-gura a propulsão híbrida, foi aplicado primeiro na Fórmula 1. Ao contrário do Hers, Heat Energy Recovery Sys-tem, projetado para as 24 Horas de Le Mans, que é uma corrida de resistên-cia, e foi transferido para a tempora-da 2014 de Fórmula 1, devido a uma mudança no regulamento. É a corrida como um todo que fornece sugestões interessantes para o desenvolvimento de tecnologias que podem então ser transferidas para carros de rua, com as devidas adaptações.

> Qual é o elemento que faz a diferen-ça entre as duas áreas?Durabilidade e custos. Qualquer tec-nologia desenvolvida para a Fórmula 1 é sempre projetada para dar o má-ximo de desempenho por um tempo limitado. Mas se, ao contrário, deve ultrapassar o ciclo de vida de um au-tomóvel convencional, outras consi-derações entram em jogo. É também o trabalho de inovação e investigação a ser revisto. A segunda restrição é dada pelos custos: a Fórmula 1 dá priorida-de ao fornecimento, usa metais precio-sos, características que não podem ser seguidas em grandes quantidades. Em geral, uma tecnologia projetada para a pista exige ajustes significativos para ser disponibilizada em carros de série. > Acontece também o oposto? tecno-logias desenvolvidas especificamente

Da pista para a estradaHoje, o automobilismo e as tecnologias para os automóveis em série já não são dois mundos paralelos, mas encontram a convergência em uma osmose tecnológica cada vez mais verde.

Sustentabilidade ambiental

sustentabilidade ambiental, quando se trabalha com à inovação? A nossa gama de atividades abran-ge uma grande parte das tecnologias inovadoras para reduzir o impacto ambiental através da redução de CO2. O Magneti Marelli Green Engagement tem diversas propostas. Desenvolve-mos muitas tecnologias adequadas para esse fim, seja para melhorar a efi-ciência de ambos os sistemas, seja para permitir a recuperação de energia ci-nética e energia térmica, que de outra forma seriam perdidas.> Como engenheiro, é mais fascinante lidar com um problema para a estra-da ou para o automobilismo? Eu amo automobilismo pelas emoções que gera e o charme inegável que vem da busca da performance extrema, mas pessoalmente eu prefiro resolver

Luigi Piero IppolitoResponsável pela Inovação Magneti Marelli

problemas do cotidiano de usuários comuns que usam o carro para se lo-comover no trânsito ou nas rodovias e devem fazer com o máximo de confor-to possível e segurança.

StArt N°2 ANO 2012/2013

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Não apenas esporteA inovação da Magneti Marelli a serviço do meio ambiente. Tecnologias, componentes e redução das emissões.

Electronic Horizon

Tecnologias e sistemas GPS que permitem eco-driving automati-zado e aperfeiçoam, por exemplo, a utilização do câmbio (e, conse-quentemente, o consumo de ener-gia e combustível) em relação à distância.

-20% de emissões na condução real

Eco-Led

O módulo de farol baixo a LED é reconhecido como uma eco-inova-ção pela Comissão Européia.

1gCO2/km

Suspensão

Para o braço oscilante do novo Alfa Romeo Giulietta foi testado um novo material mais leve, o Glass Fiber Reinforced Plastic.

-2Kg por veículo

redução de peso

Todas as tecnologias e materiais que proporcionam redução do peso total do carro, tais como o Austempered Ductile Iron (-8 kg na Ducato) e o sistema Mucell na produção de componentes plásti-cos (redução de peso de até 30%), tem um forte impacto na economia ambiental.

-1% das emissões a cada 25 kg de peso

GDI

A nova fronteira para os motores de combustão interna é a tecnologia GDI (Gasoline Direct Injection), que permite a injeção do combustível a uma pressão de 600 bar, garantindo muito maior eficácia na queima do combustível e, consequentemente, menor consumo.

K-ErS e H-ErS

Trata-se de dois sistemas que permitem a recuperação de ener-gia (Energy Recovery System).Em particular, o K-ERS recupera a energia cinética (K=cinética) produzida durante a frenagem, transformando-a em energia elé-trica armazenada na bateria, a qual o piloto, em seguida, reutili-za em condições particulares.O H-ERS (Heat recovery System), no entanto, é um sistema plane-jado para motores sobrealimen-tados (turbo), recupera a energia gerada pelos gases de escape, que o motogerador pode liberar em forma de energia elétrica. Esta energia pode ser utilizada tanto para a tração do veículo quanto para o fornecimento de energia a seus dispositivos elétricos e a re-dução do fenômeno do turbo-lag (falta de potência em baixas ro-tações). Ambos são sistemas que, atuando como um complemen-to para o motor sem produzir consumo adicional, inspiraram métodos e soluções úteis para a aplicação de híbridos elétricos nos carros produzidos em série, visando a redução de emissões.

Pegue um automóvel, desmonte e separe cada peça, desde as luzes até o braço de suspensão,

dos injetores ao último parafuso, e tente calcular qual é o impacto am-biental de cada componente. A tarefa é difícil porque deve-se ava-liar o peso de cada componente no meio ambiente, desde a extração e processamento da matéria-prima até o seu descarte em aterros ou recicla-gem. Mas não é uma "missão impos-sível", porque existem ferramentas e metodologias que ajudam neste traba-lho.A Magneti Marelli já começou a se

interessar pelo LCA em 2006, com alguns estudos exploratórios, mas foi em 2012 que o Life Cycle Asses-sment foi retomado com força, com o lançamento de projetos-pilotos que analisaram três componentes de três diferentes linhas de negócios:

Powertrain, Sistemas de Suspensão e Automotive Lighting, envolvendo, respectivamente, as fábricas italianas de Bolonha/Crevalcore, Sulmona e a fábrica tcheca de Jihlava.

"O aspecto interessante do LCA é que leva-se em consideração o ciclo de vida em 360 graus, e cada uma das fases da vida útil do produto é ava-liada em relação àquela que precede e a que segue", explica Rubina Ricco-magno, responsável da Equipe Ope-

racional LCA. "Não se corre mais o risco de negligenciar um impacto que poderia ser significativo". O exemplo que Rubi-na traz para mostrar a importância desse

olhar alargado é significativo: "Pega-mos o mesmo componente com dois materiais de diferentes pesos. É claro que, se consideramos apenas a pos-sibilidade de reduzir os pesos de um

passando pela fase de utilização e lo-gística, "fase que, ao contrário do que seria esperado, teve um peso mínimo no impacto total dos três produtos testados até agora", diz Rubina. "A abordagem LCA afeta todas as áreas do negócio: nós construímos equipes formadas por pessoas com diferentes habilidades."O Life Cycle Assessment, portanto,

entra na estrutu-ra da organização "mas aquilo que percebemos, a partir de 2012", enfatiza Ricco-magno "é que este processo é antes

de tudo uma mudança de mentalida-de: é uma maneira de pensar diferen-te que deve permear toda a empresa, uma ferramenta absolutamente inédi-ta para a Magneti Marelli enfrentar a questão do impacto ambiental. Quando falamos de meio ambiente, pensamos sempre em nos concen-trar nas atividades desenvolvidas na fábrica, enquanto o LCA nos obriga a ampliar nossos horizontes". Para a empresa é um investimento impor-

From cradle to grave(do berço ao túmulo)

As cinco macro-fases do processo de avaliação

StArt N°2 ANO 2012/2013

2928


componente para automóveis, o ma-terial menos impactante pareceria ser aquele mais leve. Mas se seguir todo o ciclo de vida deste último, por exemplo, poderia se descobrir que na fase de extração são necessárias técnicas mais invasi-vas e impactantes que as utilizadas para o material mais pesado. Assim, considerando todo o ciclo de vida, podemos mudar completamente o resultado.Desta forma, as-sociando consi-derações técni-cas e econômicas aos resultados de LCA, a empresa tem uma visão real-mente completa para orientar-se atra-vés de escolhas estratégicas e susten-táveis".Com esta premissa, é evidente que não só a utilidade do LCA, mas tam-bém a sua complexidade, exige, como pré-requisito, o rigor metodológico. A avaliação do ciclo de vida prevê que a análise seja subdividida em uma série de fases, da extração da matéria-pri-ma à eliminação do produto acabado,

Alvo da fase piloto

É a "avaliação", ou seja, a medição em relação a um contexto especí-fico. Esta é a metodologia que a Magneti Marelli está implementan-do para calcular o impacto ambien-tal de um produto ou processo, por meio de seu ciclo de vida.A avaliação é feita por meio de in-dicadores específicos (Impact Ca-tegories) que vão desde o Global Warming Potential ao Human Toxi-city Potential.Finalmente, integrando os resul-tados do LCA com a avaliação de viabilidade técnica e econômica de um componente, a empresa tem uma visão completa do que é o impacto global (ambiental, eco-nômico, social) do ciclo de vida do componente.

PALAVRA CHAVEaValIaÇÃo

O impacto é calculado considerando a duração de vida média do veículo (150 mil quilômetros ou 10 anos).

Refere-se à eliminação ou reciclagem do produto a partir do ciclo de utili-zação acabado. O impacto depende do tipo de "destino" de cada compo-nente do produto. É a fase menos de-terminável.

UtIlIzaÇÃo

4

FIM da VIda

5

Para a Empresa, trata-se de um investimento importante; cresce o número de clientes que exigem este tipo de atenção

»

»

tante, especialmente durante a fase de implementação. "Cresce o número de clientes que exigem este tipo de aten-ção, mudou a sensibilidade do merca-do e dos fabricantes, de quem somos fornecedores, visando componentes cada vez mais eco-compatíveis. Até mesmo no Dow Jones Sustainability Index, um dos itens exigidos é pre-cisamente a quantidade de produtos submetidos a estudos de LCA: torna-se enfim um marco para a empresa também em comparação não apenas aos clientes, mas também a todos os outros stakeholders".

Estes são os objetivos que foram dados às equipes envolvidas na implementação dos primeiros projetos-pilotos de Life Cycle Assessment:• Redução de peso• Redução de CO2• Análise de novas substâncias e materiais com baixo impacto ambiental• Vantagens competitivas em marketing

Sustentabilidadea 360 grausChama-se Lyfe Cycle Assessment a metodologia de cálculo do impacto ambiental de um produto em todo o seu ciclo de vida. Já testado em três projetos-pilotos.

Calcula-se o impacto das modali-dades em que são encontradas as matérias-primas necessárias para a produção de um componente.

Os primeiros experimentos apuraram que, na realidade, a logística impacta minimamente sobre o custo ambien-tal do produto.

Três produtos medidos na análise da fase piloto, pertencentes a três dife-rentes linhas de negócio: Automotive Lighting, Powertrain e Sistemas de Suspensão.

eXtraÇÃo

1

logÍStICa

2

ProdUÇÃo

3

A abordagem LCA afeta todas as áreas do negócio: nós construímos equipes formadas por pessoas com diferentes habilidades, do especialista em meio ambiente, da logística, da produção

rubina riccomagno, Responsável da Equipe Operacional LCA

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Vida longa ao besouro

A atividade lançada em 2012 conti-nuou com um reforço da colaboração entre a Magneti Marelli e o Parque Re-gional "La Mandria", em Venaria Rea-le, Itália, visando o monitoramento do Osmoderma Eremita, uma espécie muito rara de besouro que encontra o seu habitat natural entre os carva-lhos presentes na estrada histórica de acesso ao parque. O Politecnico di Turim conduziu a coleta de dados que atestam a disse-minação do besouro no interior do parque. O monitoramento foi apoiado por um estudo de viabilidade técnica da se-gurança dos carvalhos centenários já envelhecidos e o perigo potencial que representavam para os usuários. Para esta segunda atividade, os técnicos

florestais apoiaram a administração do parque na avaliação de técnicas melhores e menos invasivas a serem aplicadas na área protegida. No final do estudo, algumas das árvo-res mais debilitadas foram colocadas em segurança por meio de tirantes adequados, "salvando-as" da queda. Foi possível preservar o besouro raro e garantir a segurança e a acessibili-dade dos visitantes ao parque. Para a Magneti Marelli, esta iniciativa é a evolução natural do estudo realizado em 2011 para a definição do "Biodi-versity Value Index", mas é principal-mente uma manifestação do princípio da integração em que Magneti Marelli acredita e que está na base da colabo-ração com os stakeholders.

Na China, crianças participam de lição de meio ambiente

O meio ambiente foi protagonista na planta da Magneti Marelli de Guan-gzhou na China, onde foram deba-tidas questões ambientais e de sus-tentabilidade no Family Day (dia de visita à fábrica) de junho de 2012. Em particular, foi mostrado para mais de 120 crianças, filhos de funcioná-rios, como economizar água e como separar os resíduos através de jogos e brincadeiras. Por fim, foram feitas fantasias e máscaras com materiais reciclados para as crianças.

Árvores mantidas em segurança no parque La Mandria de Venaria reale

+6

turíngia cada vez mais verdeChama-se "OkoMotiv" o projeto am-biental iniciado em 2012 pela planta Automotive Lighting de Brotterode, Alemanha. Apoiado pela União Eu-ropéia, pelo Fundo Social Europeu e pelo Governo alemão, o projeto visa conscientizar todos os funcionários sobre o meio ambiente. A fase ini-cial contou com a distribuição de um questionário anônimo desenvolvido pela IWT (Instituto de Economia da Turíngia, região da Alemanha) sobre as questões ambientais e a criação de uma equipe de apoio do pilar de Meio Ambiente. Em seguida, foi de-finido um acordo de sustentabilida-de de toda a região Turíngia, o qual a Magneti Marelli também aderiu gra-ças a ISO 14001, OHSAS 18001 e ISO 50001.

todos na tV com o eco-quiz

Em 2012 e 2013, a Magneti Marelli comemorou o Dia Mundial do Meio Ambiente com várias iniciativas. Foi organizado na ocasião um prêmio "eco-quiz" dedicado a todos os fun-cionários das fábricas italianas que participaram da iniciativa. O desafio consistia em responder per-guntas relacionadas a temas como água, energia, reciclagem e mudan-ças climáticas. As respostas estavam presentes em pequenos vídeos, inter-pretados por funcionários da Magneti Marelli, exibidos durante as semanas anteriores na MMTV, televisão inter-na da empresa.

StArt N°2 ANO 2012/2013

3130


120crianças

envolvidas

A Magneti Marelli mostrou as possí-veis conexões tecnológicas e "green" entre automobilismo e "carros de rua" (confira matéria detalhada na página 22) durante o workshop patrocinado pela Embaixada Italiana em Washin-gton D.C. e pelo Ministério do Meio Ambiente como parte da Global Clean-tech 100 2012. O encontro foi organizado para reunir as empresas italianas mais ativas na "green economy" e os investidores dos EUA. Como demonstrado, o automobi-lismo constitui para a Magneti Marelli um ambiente fértil, um laboratório de tecnologias e uma incubadora para o desenvolvimento de novas compe-tências e tecnologias que alimentam e também inspiram novas soluções "green", dentro de um conceito de "mo-bilidade sustentável". Especificamen-te, foram mostradas duas tecnologias amigas do meio ambiente: a primeira é o KERS, o sistema de recuperação de energia cinética de frenagem, projeta-do originalmente para a Fórmula 1 e, em seguida, fonte de soluções e impli-cações tecnológicas também para os sistemas e componentes finalizados à propulsão híbrida e elétrica de série.

O segundo exemplo diz respeito à tec-nologia de injeção de alta pressão GDI (Gasoline Direct Injection), já adotado pelos veículos de série, a fim de al-cançar um desempenho de alto nível visando a redução de consumo/emis-sões, aumento do desempenho e redu-ção do tamanho do motor: já utilizada nas pistas e no rally, acaba de entrar na Fórmula 1 em 2014. Estes exemplos de tecnologias podem permitir, com o mesmo desempenho, menor consumo de combustível dentro do automobilis-mo, e criar sistemas que podem redu-zir as emissões até mesmo em veículos de série. Finalmente, a Magneti Marelli se dis-tingue nas competições também pelo desenvolvimento de um sistema WI-FI de transmissão de dados do veículo para a infra-estrutura, que em com-paração com a transmissão de rádio atual permite trocar mais eficazmente um volume muito maior de dados e de diversos tipos de sinais, a velocidades muito altas. Uma abordagem tecnoló-gica que está encontrando mais e mais interessantes aplicações no mundo dos veículos em série.

telepresença. Assim, a tecnologia reduz o impacto

2.015 horas de uso da telepresença

Além do desconforto para a pes-soa e o custo em dinheiro, as via-gens de negócios para encontros e reuniões também têm um custo ambiental, potencializado num grupo de alcance global, como a Magneti Marelli, levando a um impacto significativo.Pensando nisso, o Grupo come-çou em 2012 a introduzir e pro-mover ferramentas de telepresen-ça - sistemas de conference call, vídeo e mensagens instantâneas - que ajudaram a manter contato próximo entre os funcionários de diferentes locais, reduzindo a ne-cessidade de viagens.Na fase de lançamento da ferra-menta, de abril de 2012 a setem-bro de 2013, foram realizadas 2.015 horas de uso dos sistemas para telepresença na Magneti Ma-relli, adotados em vários locais do mundo, envolvendo inicial-mente Itália, EUA, México, China e Alemanha.

Performance ambiental

tOP PrOGrAMS

tecnologias verdes da Motosport

3.116.818-10% em relação a 2011

oUtraS ENERGIAS

Fontes não-renováveis 53.142

-15% em relação a 2011

Total 53.142


(GJ)

Emissões diretas e indiretas de CO2 (2012)

Emissões diretas 46.628


Emissões indiretas 302.949


Total 349.577


(Toneladas)

Total consumido

2.662-9% em relação

a 2011

Total de fontes não-renováveis

822.645-10% em relação

a 2011

Sistema público de abastecimento 1.657-9% em relação a 2011

Gás natural 766.481-10% em relação a 2011

Água superficial 3153% em relação a 2011

Diesel 7.51430% em relação a 2011

Poços 673-4% em relação a 2011

GPL 48.228-16% em relação a 2011

Outro 17-80% em relação a 2011

Outros (óleo ATZ ou BPZ) 422-68% em relação a 2011

Consumo de água (2012) Consumo direto de energia por fonte (2012)(milhares de m3) (GJ)

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3332


Consumo indireto de energia total (2012)

CFC 21 -5% em relação a 2011

HCFC 8.085 -17% em relação a 2011

HALON 140 115% em relação a 2011

OUTROS CFC 1 TOTALMENTE HALOGENADOS -50% em relação a 2011

TOT8.247

-16% em re-lação a 2011

Substâncias prejudiciais ao ozônio (2012)

Compostos Orgânicos Voláteis (COV g/m2) 28,4 -11% em relação a 2011

Óxidos de Nitrogênio (NOx) t 96 -9% em relação a 2011

Óxidos de Enxofre (FOx) t 2 -33% em relação a 2011

Pó (t) 0,1 0% em relação a 2011

Outras emissões ambientais significativas (2012)

22,9%

A partir de fontes renováveis

93%

Água reciclada e reutilizada (2012)

35.444-2% em relação a 2011

Volume(milhares de m3)

Performance ambiental

EM NÚMErOS

ENERGIA tÉrMICa

Fontes não-renováveis 194.405


Fontes renováveis 4.671

dado não presente em 2011

Total 199.076


Consumo indireto de energia por fonte (2012)

ENERGIA ELÉTRICA

Fontes não-renováveis 2.156.054


Fontes renováveis 708.546


Total 2.864.600


2012 variação 2011

Resíduos gerados 70.293 -13%

Resíduos especiais não perigosos 8.988 -17%

total de resíduos gerados 79.281 -14%

dos quais embalagens 11.294 -15%

Geração e gestão de resíduos (Toneladas)

2012 variação 2011

Resíduos para energia 2.296 -10%

Tratamento 6.461 -19%

Aterro 6.322 -30%

total de resíduos descartados 15.079 -23%

total de resíduos recuperados 64.202 -11%

Resíduos recuperados 81,8% 4%

Resíduos para aterro 8% -18%

resíduos eliminados (Toneladas)

(Kg)

"Acreditamos que não há nada mais importante do que a educação para dar um impulso ao desenvolvimen-to das pessoas e da sociedade, um pilar decisivo para o evolução de um país", introduz Gisele Scalo, Direto-ra de Recursos Hu-manos da Magneti Marelli Mercosul. Além das discipli-nas técnicas, a fi-losofia que levou a empresa a participar do projeto Formare é "dar uma contribui-ção para a constru-ção de uma socieda-de melhor", uma vez que o projeto é focado em educação e cidadania. Para os alunos, o programa é uma grande oportunidade para a apren-dizagem e desenvolvimento", conti-nua Gisele: "os educadores voluntá-rios trazem para esses jovens uma

grande bagagem, cultural e profis-sional, já que têm uma formação completamente diferente entre eles. Assim, o Formare beneficia a em-presa, os funcionários e as comu-

nidades em que está inserida, já que para formar alunos aptos para o mercado de trabalho ocorre uma integração social através da educação, o desenvolvimento de um sentido de responsabilidade e a difusão de apren-dizagem nas comu-nidades onde esses

jovens vivem.” E os funcionários? "Muitos deles aumentam a sua au-to-estima, alguns voltam a estudar, o que nos faz acreditar que o proje-to vai acabar também estimulando a educação através do crescimento dos funcionários da empresa."

Benefício para a comunidade e para os funcionários"A educação é a peça-chave do progresso social", diz Gisele Scalo, Diretora de recursos Humanos da Magneti Marelli Mercosul

StArt N°2 ANO 2012/2013

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SUStENtABILIDADE SOCIAL

A estruturação das atividades de investimento na comunidade (Community Investment) da Magne-ti Marelli no Brasil começaram em 2007, com uma fase de análise que levou à implementação de comitês internos de avaliação nas regiões onde a Magneti Marelli está presen-te no país. Os investimentos na comunidade estão focados em um público alvo específico: crianças e adolescen-tes (de 6 a 24 anos de idade) das comunidades onde as unidades produtivas da Magneti Marelli estão presentes. Além da adesão ao projeto For-mare, o compromisso da empresa inclui suporte a outros projetos e a realização de atividades de volunta-riado corporativo.

Investimento na comunidade no Brasil

HortolândiaAssistente de Manutenção

Automatizada de Produção

Assistente de Produção e Montagem Mecânica

Mecânico de Produção e

Montagem de Produtos

Operador de Manufatura de

Produtos em Metal e Serviços

Mauá

Lavras

ANO DE LANÇAMENTO DO

pROJETO

OpROJETOFORMARE MAGNETI MARELLI NO BRASILNÚMERO DE

ALUNOS DESDE O LANÇAMENTO DO

pROJETO

VOLUNTÁRIOS EM 2013

NOME E DESCRIÇÃO

DOS CURSOS

Amparo

2004 101192

166

119

2682005 79

2005 74

2009 127

O conceito é o de "mestre de ofício", o sistema pelo qual, durante séculos antes do ad-

vento da indústria moderna, os tra-balhadores mais experientes dispo-nibilizavam tempo e conhecimento para transmitir as habilidades pro-fissionais para os jovens. Um ensino feito de teoria, prática e, sobretudo, de contato humano, de relação direta para aprender não apenas um traba-lho, mas também o gosto de fazê-lo com paixão. O Projeto Formare, lançado no Bra-sil pela Fundação Iochpe há 26 anos, leva este antigo - mas ainda relevan-te - conceito para grandes empresas, estruturando cursos de qualificação e formação para jovens das comuni-dades onde as empresas estão locali-zadas, ministrados por funcionários da mesma empresa. Eles se tornam "educadores voluntários" e são ca-pacitados para passar seus conheci-mentos aos jovens.A Magneti Marelli adotou o Formare em 2004, um projeto que desenvolve atividades nas salas de aula construí-

das nas fábricas da Magneti Marelli em Amparo, Hortolândia, Lavras e Mauá. Os cursos são definidos levando-se em consideração as atividades da Magneti Marelli e outras empresas da

região. Além de matérias específicas, o curso também oferece disciplinas genéricas como saúde, segurança, comunicação e relacionamento, além de atividades de integração, como música, teatro, gestão compartilhada de uma horta...Cada curso (reconhecido pelo Minis-tério da Educação do Brasil) recebe

até 21 jovens e tem a duração de um ano. O aluno, que é selecionado na comunidade através de um processo que se baseia em testes, entrevistas e visitas domiciliares - que atestam a sua verdadeira necessidade de par-ticipar do projeto - recebe todos os benefícios para que possa frequentar os cursos de forma satisfatória, como transporte, bolsas de estudo, alimen-tação, assistência médica, dentre ou-tros.Após a conclusão do curso, o aluno está pronto para entrar no mercado de trabalho, e pode vir a fazer parte do quadro de colaboradores da Mag-neti Marelli. Isso vai depender do número de va-gas disponíveis na empresa e tam-bém da idade do candidato, além de outros critérios de classificação, mas para os jovens que participam do projeto as esperanças são muito ele-vadas: de acordo com pesquisas da Fundação Iochpe, cerca de 85% dos estudantes que fizeram parte do For-mare conseguem um emprego após o fim do curso.

Chama-se Formare o projeto de formação profissional ado-tado pela Magneti Marelli no Brasil que coloca os funcioná-rios da empresa na mesa do professor. Educadores volun-tários acompanham grupos de jovens em um curso profis-sional, transferindo conheci-mento e paixão.

Eu também sou professor!

Sustentabilidade social

Cada curso, reconhecido pelo Ministério da Educação do Brasil, recebe até vinte e um jovens de baixa renda e tem a duração de um ano»

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StArt N°2 ANO 2012/2013

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Os estudantes aprendem e crescem, assim como os educadores, que vivem uma nova experiência. É esta a grande força do projeto Formare, como contam dois dos principais protagonistas.

ciência, até o programa de bolsas de es-tudo lançado na Polônia ou o programa "Scholarship to University Youth" lançado na China. Mas, além de intervenções di-retamente relacionadas com o mundo da educação, muitas vezes garantir o aces-so à educação significa ajudar a satisfa-zer algumas necessidades básicas que vêm antes da escola, a partir da saúde. É com isso em mente, por exemplo, que

na escola média na aldeia de Thana bas Hariya, na província de Manesar, índia, a Magneti Marelli tem apoiado as atividades de "Eye Camp", um ambulató-rio de campo onde os médicos da ONG Acme Saúde puderam atender mais de 200 crianças e jovens, verificando as condições de saúde da visão, distri-buindo medicamentos e, principalmente, óculos. O compromisso da Magneti Ma-

> Como você conheceu o "Formare"?Minha mãe viu a divulgação das ins-crições no quadro de avisos de uma escola e me informou. Todo mundo em casa - meu pai, minha mãe e meu irmão - motivou-me a participar. Fiz o teste e esperei ansiosamente pelo resultado. Logo depois da con-firmação, fui convocada para uma entrevista. > Inicialmente, quais eram os seus receios? E quais as expectativas?Eu estava com medo de não passar, porque havia uma grande quantidade de inscritos. Quando começou o cur-so, eu tinha medo de não ser capaz de fazer amigos e acompanhar as lições.Mas, pouco a pouco, eu perdi minha timidez, principalmente devido aos diversos trabalhos que eu tinha que apresentar. O Formare me ajudou a melhorar muito a falar em público. Mudei o meu jeito de ser, eu leio mais e converso mais com meus pais.

> Qual é a coisa mais importante que você aprendeu durante o curso? Foram muitas. No decorrer da aula de horta, por exemplo, eu aprendi a trabalhar em equipe, a falar, ouvir e colaborar. O curso sobre Empreendedorismo me ajudou a definir qual a carreira que eu queria seguir. Eu tinha muitas dú-vidas e não sabia o que fazer. Mas o mais importante foi o relacionamento com as pessoas. Hoje eu consigo me comunicar melhor, expor as minhas ideias.> Este curso ajudou você a planejar melhor a sua carreira?Eu realmente gostei do estágio que eu fiz nas áreas de Recursos Humanos e Finanças da Magneti Marelli, e isso me ajudou a escolher a faculdade de Administração de Empresas. É muito importante para quem quer entrar no mercado do trabalho ter este tipo de experiência que te coloca em

contato direto com a realidade.> Gostaria de, no futuro, tornar-se uma educadora e oferecer esta opor-tunidade para outro jovem?Sim, seria um sonho começar a traba-lhar em uma empresa como a Magneti Marelli e ser um educador do projeto Formare. Seria uma forma de devolver tudo o que recebi dos educadores voluntá-rios e profissionais da empresa. Começo logo a dar alguns conselhos aos jovens que terão a possibilidade de frequentar o curso no futuro: pres-tem a máxima atenção a tudo, deixem os problemas em casa, é necessário se concentrar, porque é uma oportunida-de imperdível.

relli na índia foi além, tendo o cuidado de proporcionar às crianças e adoles-centes mais pobres e desfavorecidos blusas e roupas adequadas para en-frentar os meses de inverno, além de "kits escolares", com todo os materiais necessários para o estudo: dicioná-rios, cadernos, pastas plásticas, livros, lápis, borrachas. Uma doação que be-neficiou 65 alunos.

O EDUCADOR VOLUNTÁRIO

A ESTUDANTE

Cara a cara

> Como é que surgiu o seu envolvi-mento com o projeto Formare?Eu conheci o projeto por meio de um comunicado dentro da empresa e, posteriormente, fui informado pelo meu chefe, que também era um edu-cador. A minha primeira reação foi de curiosidade, eu queria saber do que se tratava, como fazer para passar a minha experiência de trabalho. Eu procurei as informações necessárias junto à coordenação e direção para saber mais sobre o projeto.> No início, qual era o seu principal receio? De não ser capaz de comunicar o as-sunto com clareza suficiente para os alunos.> Que tipo de relação se cria entre o educador e os alunos?Uma relação fraterna, a mesma que se tem com o irmão mais velho. Somos amigos e conselheiros – muitas vezes, os ouvidos e a boca de seus pais.

> Quanto e como essa experiência se repercute em suas atividades profis-sionais dentro da Magneti Marelli?Repercute muito, porque nós apren-demos muito com esses jovens, con-tribuindo com a construção do caráter de cada um deles.> Quais são os benefícios para a em-presa em apoiar um programa como este? Para a empresa é um projeto mui-to importante. Além de ajudar essas crianças, prepara um futuro funcioná-rio que se junta a empresa já conhe-cendo todos os processos.> O que te mais marcou neste pro-cesso?O que me surpreendeu foi a dedica-ção dos voluntários no ensino dos alunos. Todos empenhados em dar o melhor para cada um deles, além de ter que seguir o trabalho diário.> E qual foi o momento mais difícil até agora? Como você conseguiu su-

perá-lo?A maior dificuldade foi quando um professor de uma outra matéria estava ausente e eu tive que substituí-lo. Eu não sabia quase nada sobre o assunto, mas por uma dinâmica de grupo, os mesmos alunos me ajudaram e fize-mos uma revisão, e assim todos nós aprendemos alguma coisa. > No início de sua carreira na Mag-neti Marelli, você pensou que um dia se tornaria um professor dentro da empresa?Na verdade, não. Eu conhecia o proje-to em uma outra empresa, mas eu não conseguia me ver dentro dele. Então, quando eu entrei na Magneti Marelli, eu vi os comunicados relativos à ini-ciativa e me informei junto à coorde-nação do projeto e o meu supervisor para entender qual era o trabalho. Hoje eu leciono algumas disciplinas e eu adoro isso. •

O compromisso da Magneti Marelli com a educação

Em 2012, a atenção e o apoio para o de-senvolvimento harmonioso das gerações mais jovens foi uma das vertentes mais importantes dos investimentos realiza-dos pela Magneti Marelli globalmente em projetos com impacto social positivo nas comunidades em que o Grupo opera. A convicção é que, de fato, contribuir para o bem-estar de uma comunidade, especialmente nos países em desenvol-

vimento, mas também em áreas de difícil acesso dos chamados países desenvol-vidos, necessita primeiramente colocar em prática ferramentas concretas que acompanham o crescimento de crianças e adolescentes, incluindo o seu acesso à educação. Os exemplos são numero-sos: desde o apoio dado, na República Tcheca, a algumas creches que acolhem crianças desfavorecidas ou com defi-

TRABALHA DESDE 2011 COMO PROGRAMADOR DE MATERIAIS NA PLANTA DE HORTOLÂNDIA

ESTUDANTE. FREqUENTOU O CURSO NA ESCOLA FORMARE DE AMPARO.

Carlos Eduardo de Paula Machado

Graziela de Padua Roncaglia

StArt N°2 ANO 2012/2013

3938


conhecimento e fazer crescer uma consciência generalizada. Como enfatiza Merlo, "nossa iniciativa não deve ser vista como um vínculo de contrato, porque tudo o que é imple-mentado como uma imposição, mas não é compartilhado, acaba não se desenvolvendo. É mais uma oportuni-dade que os nossos fornecedores têm e que podem aprender a fazer ainda melhor do que eles já fazem."O projeto foi apresentado em 2012 du-rante as várias reuniões com fornece-dores na China, Europa, Brasil, México e Estados Unidos. O feedback? "Ainda é cedo para dar números precisos, mas o sentimento é que esta questão ainda tem de ser metabolizada antes de co-meçar a dar frutos", conclui Merlo.

Distribuição por commodities:

QUADRO REgULATÓRIO: OS FORNECEDORES DEVEM OBSERVAR FIELMENTE AS LEIS E REGULAMENTOS qUE SE APLICAM NOS PAíSES ONDE OPERAM

TAMBÉM É NECESSÁRIA A REALIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES DE ACORDO COM OS SEGUINTES PRINCíPIOS:

DIREITOS HUMANOS E CONDIÇÕES DE TRAbALHO •Recusadetrabalhoforçado ou infantil

•Reconhecimentododireito à liberdade de associação

•proteçãodasaúde e da segurança

•Garantiadaigualdade de oportunidades

•Condiçõesdetrabalhojustas

•Direitodosfuncionários a receber formação

•práticasdedemissão

Distribuição por área

4° PASSO

3° PASSO

2° PASSO

resultado final em SQP/Bid List

Plano de Ação conjunto

Auditorias no local

EM

PR

Og

RE

SS

O

18 1711 837 3525 16

Metálico

Metálico

Mecân

ico

Mecân

ico

Elétrico

Elétrico

Qu

ímico

Qu

ímico

Forn

ecedores

Qu

estionários

total 91* total 76

Fornecedorestot. 76

Europa27

Multinacional35

Américas 2

Ásia11

MEIO AMbIENTE •Otimizarousoderecursos

•Concepçãoedesenvolvimento de produtos respeitando o meio ambiente

•Gestãoresponsávelderesíduos

•Eliminaçãodoprocesso de produção de substâncias potencialmente perigosas

•Utilizaçãodeumsistema de logística sustentável

•CertificaçãodoSistema de Gestão Ambiental

ÉTICA NOS NEgÓCIOS •Altopadrãodeintegridade, honestidade e justiça

•proibiçãodecorrupção e lavagem de dinheiro

* 1 fornecedor foi contado duas vezes pois responde por 2 entidades empresariais diferentes

Uma cadeia de valor

Noventa fornecedores envol-vidos, uma amostra grande e sólida que representa - em

termos de valor econômico - 38% dos contratos de fornecimento ativos pelo Grupo no mundo. Foi a partir des-ta atividade que, em 2012, a Magneti Marelli lançou o Sustainable Supply Chain Program, uma primeira eta-pa de investigação, realizada por meio de questionários, do grau de adoção da cultura de sus-tentabilidade por seus fornecedores. Com esta avalia-ção, será possível instaurar medidas de conscientização e projetos específi-cos para levar toda a cadeia de forneci-mento da Magneti Marelli a um nível ideal de sustentabilidade.Um processo de trabalho complexo, mas fundamental, que visa a criação de um horizonte de ação comparti-

lhada com parceiros externos e forne-cedores, desencadeando um sistema virtuoso de forma mais ampla. "O pri-meiro passo foi apenas para identifi-car um parque de fornecedores, para testar esta iniciativa e estruturar um questionário de sustentabilidade para submeter a eles", diz Mario Merlo,

Responsável pela Qualidade da divi-são Amortecedores.Neste painel inicial foram inseridos fornecedores médios e grandes, "al-guns dos quais já utilizam políticas de sustentabilidade, por exemplo, aque-les que imprimem materiais plásticos ou produzem matérias-primas sempre

na área de plástico, e para os quais a sustentabilidade é um fator determi-nante", diz Merlo. Não se parte de um "ponto zero", é claro, porque como Merlo explica, "a Magneti Marelli pede aos fornecedores vários pré-requisitos em termos de sustentabilidade, como a certificação ISO 14000 para os as-

pectos ambientais, a existência de um código de ética e de combate à corrup-ção, a atenção aos direitos humanos, saúde e segurança dos funcionários no local de traba-lho, como o forne-

cedor implementa conteúdos éticos e sociais no seu relacionamento com a comunidade, e assim por diante".Mas o Sustainable Supply Chain Pro-gram quer dar um passo além: confirmar que a sustentabilidade representa uma oportunidade para o desenvolvimento. A Magneti Marelli quer compartilhar

Lançado o Sustainable Supply Chain Program (Programa Cadeia de Fornecimento Sustentável), um projeto para avaliar e desenvolver a sustentabilidade nos fornecedores da Magneti Marelli

90fornecedores envolvidos

1,06bilhão de euros

em receitas(38% do total das

receitas dos fornecedores)

76questionários

recebidos(participação de 85%)

Projeto-Piloto Sustainable Supply Chain

1° PASSO Questionário de Auto-Avaliação• 90 FORNECEDORES ENVOLVIDOS

• 1,06 bILHÃO DE EUROS EM RECEITAS (38% DO TOTAL DAS RECEITAS DOS FORNECEDORES)

• 76 QUESTIONÁRIOS RECEbIDOS 85% DE PARTICIPAÇÃO

O Sustainable Program quer mostrar que a sustentabilidade é um horizonte de ação fundamental para qualquer empresa: não uma obrigação, mas uma oportunidade.»

»

Mario Merlo, Responsável pela Qualidade da divisão Amortecedores

Magneti Marelli tV desembarca no exterior

Cresce a audiência da Magneti Marelli TV, o canal televisivo corporativo do Grupo Magneti Marelli, que cruzou pela primeira vez as fronteiras italia-nas e chegou às plantas nos EUA, Mé-xico e Alemanha. Entre as novidades da TV também está o aumento de re-cursos interativos, como a possibilida-de de aproveitar o conteúdo no idioma local e social ("Like" e "Vote o prefe-rido"). Graças à TV nos restaurantes, foi pos-sível chegar a mais de dez mil funcio-nários administrativos.

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4140


terremoto em Crevalcore desencadeia a solidariedadeAssim como tantas outras fábricas italianas, a planta da Magneti Ma-relli em Crevalcore, na província de Bolonha, viveu dias de drama e de recuperação durante o desastroso ter-remoto que atingiu os territórios da Emilia Romagna.Além das medidas colocadas em prática imediatamente pela Magneti Marelli (a criação de uma estrutura para continuar a servir as refeições, espaço para apoio, reorganização dos turnos de trabalho, a disponibilidade de um psicólogo aos funcionários), desencadeou imediatamente em todo o mundo Marelli uma amostra de so-lidariedade. Diversas iniciativas a favor de Cre-valcore e de todas as vítimas do ter-remoto na Emilia-Romagna, que se uniram a muitos colegas e ex-colegas

de todo o mundo. Como aquela fei-ta pela Magneti Marelli Índia, onde cada colega doou um dia de trabalho. E ainda aquela da equipe na China, onde os colaboradores organizaram um evento especial com a partici-pação de cerca de 630 colegas para arrecadar doações para as vítimas do terremoto. Na Itália, o Grupo Magneti Marelli Senior também deu uma contribui-ção. Já a Fiat S.p.A. e Fiat industrial ofereceram ajuda concreta para a po-pulação afetada na Emilia-Romagna, doando respectivamente 200 mil e 125 mil euros, montante arrecadado entre todos os funcionários no mun-do e dobrado pelas empresas do Gru-po, e doado para beneficiar a Cruz Vermelha.

Family Day ao redor do mundoContinuou também em 2012 os encontros “Family Day" Magneti Marelli em diversas fábricas em todo o mundo. Em meados de abril, comemorou-se o primeiro "dia aberto" da Automotive Ligh-ting de Juarez, no México: um dia dedicado aos funcionários e suas famílias, que puderam visitar a fábrica e conferir de perto onde trabalham seus familiares. Na oca-sião, foram organizados diversos jogos e atividades para as crianças.O dia foi animado por grupos mu-sicais. Estiveram presentes cerca de 1300 adultos e 1600 crianças. O evento foi recebido com muito entusiasmo, tanto por funcioná-rios quanto por seus familiares.Em 27 de outubro foi a vez da fá-brica de Powertrain de Argentan, na França. A visita à planta reser-vada para familiares de funcioná-rios foi uma oportunidade para mostrar os processos da fábrica e suas linhas de produção automa-tizadas.

Também em 2012, pelo quinto ano consecutivo, a Magneti Marelli re-novou seu compromisso a favor de Cesvi, organização humanitária ita-liana que trabalha pela solidariedade internacional para as atividades de educação e para o desenvolvimen-to socioeconômico. Uma parceria já consolidada, que suporta as gerações mais jovens que vivem nas áreas mais pobres do mundo, fornecendo conhe-cimento e ferramentas materiais para construir o seu próprio futuro de for-ma autônoma.

A Magneti Marelli já apoiou projetos do Cesvi no Peru e no Brasil. A cola-boração continuou com o apoio a três centros educativos criados pela orga-nização no estado indiano de Tamil Nadu. Cada centro é administrado por uma associação local. Em 2012, 48 jovens órfãos moravam nos centros, 840 re-ceberam acompanhamento escolar e 60 participaram de atividades de formação profissional destinadas a auxiliá-los a ingressar no mercado de trabalho.

Chama-se Job Posting, foi lançado em outubro de 2012, na Itália, e é a ferramenta que permite aproveitar novas opor-tunidades de emprego dentro da Magneti Marelli. O objeti-vo da iniciativa é o de promover o crescimento profissional das pessoas, respondendo a uma necessidade que também

surgiu a partir do "Made By People Survey". O acesso ao serviço é simples e é realizado através do canal "Trabalho" da Intranet: ali você pode ver as posições abertas e candida-tar-se àquelas de interesse seguindo as instruções e regras disponibilizadas no site. Desde 2013, o serviço de Job Pos-ting também está ativo no Brasil, China e Índia e as vagas serão visíveis para todos os funcionários dos países onde a iniciativa estará presente. No final do mesmo ano, também foram incluídas a França, Eslováquia e Polônia.

Com a segurança não se brincaSegurança? Não é uma piada. Mas você pode falar sobre isso, mesmo de uma forma divertida. Isso é o que a Ma-gneti Marelli fez na Polônia, lançando o concurso "Segurança, brincadeiras à parte", organizado na fábrica polonesa de Módulos e Componentes Plásticos e que desafiou os artistas da unidade a criarem desenhos sobre segurança. O objetivo da iniciativa era usar a iro-nia e o "jogo" para sensibilizar todos sobre uma questão importante, a segu-rança na fábrica.

Gol, team building e solidariedadeO futebol, como se sabe, possui uma linguagem universal. E em 2012, continuaram as iniciativas organiza-das pela Magneti Marelli ao redor do mundo que viram a bola como perso-nagem principal. A Itália, em maio de 2012, organizou em Milão a primeira edição da Magneti Marelli Cup, um torneio interno que reuniu nove equi-pes de diferentes fábricas italianas. Já os funcionários da planta da Eslo-váquia, participaram em 14 de julho de 2012 de um torneio de futebol de salão que ocorreu na área esportiva de Kechnec. Da Eslováquia para a Sérvia, onde o time de futebol formado por funcioná-rios da fábrica da Magneti Marelli de Kragujevac participou de um torneio

de futebol organizado pelo centro de juventude Mladost. Foram inscritos na competição equipes de empresas públicas e privadas e associações de estudantes. A equipe da Magneti Marelli jogou 11 jogos. Foi com objetivo beneficente a participação dos "WCM Boys", equipe formada por funcionários italianos e indianos, no torneio organizado em fevereiro de 2012, em Nova Deli, Ín-dia, da Associação de Mulheres Italia-nas (ADI) para arrecadar fundos para as casas que abrigam crianças órfãs espalhadas em várias regiões do país para dar-lhes abrigo, alimentação, educação e treinamento. O torneio teve a participação de várias empre-sas italianas instaladas na Índia.

Performance social

tOP PrOGrAMS

Com Cesvi, na Índia e em todo o mundo

criançasparticiparam

do evento

1.600

Crescimento profissional? Disponível na intranet

Funcionários

Horas de treinamento

Total de (2012)FORMAÇÃO EM NUMEROS (2012)

Os funcionários envolvidos nas campanhas de formação on-line de 2012 foram: administrativos, professionals e dirigentes em âmbito global. Os dados sobre campanhas online se referem ao Training Magneti Marelli 2012 sobre sustentabilidade.

Recursos investidos em ações de formação (euro) 3.811.100

Horas de treinamento 105.008

Participantes 58.058

Governança Corporativa 1.398 1.080

Sustentabilidade 1.398 1.070

Anti-corrupção 2.998 1.499

Direitos Humanos 1.398 1.070

Outros (231, Riscos Legais...) 1.398 7.738

2.896

13.956

Funcionários Total de horas envolvidos

StArt N°2 ANO 2012/2013

4342


2012

75,1%

+5%

16,1%

+7%

8,2%

+13%

0,6%

-5%

2011

75,8%

15,9%

7,7%

0,7%

FUNCIONÁRIOS POR TIPO DE CONTRATO

TEMPO DETERMINADO TEMPO INDETERMINADO

2011 2012 2011 2012

Europa 1.470 1.298 17.982 19.650

Nafta 96 148 2.823 4.539

Mercosul 313 122 8.161 8.212

Ásia 35 0 3.900 2.918

África 0 0 24 24

Total 1.914 1.568 32.890 35.343

PRIMEIROS SOCORROS 2011 2012

N° intervenções FAI(3) N° intervenções FAI(3)

EMEA 531 1,66 445 1,47

NAFTA 34 0,78 71 1,13

LATAM 335 2,05 227 1,51

APAC 15 0,38 12 0,35

Restante 0 0,00 1 2,42 do mundo

MM 915 1,61 756 1,37

DOENÇAS PROFISSIONAIS 2011 2012

N° de casos Índice freq(4) N° de casos Índice freq(4)

EMEA 3 0,009 6 0,022

NAFTA 0 0,000 0 0

LATAM 4 0,024 17 0,113

APAC 0 0,000 0 0

Restante 0 0,000 0 0 do mundo

MM 7 0,012 23 0,042

ACIDENTES 2011 2012

Acidentes Índice Acidentes Índice > 3 dias de freqüênça(1) > 3 dias de freqüênça (1)

EMEA 173 0,54 67 0,22

NAFTA 5 0,11 12 0,19

LATAM 121 0,74 80 0,53

APAC 6 0,15 3 0,09


MM 305 0,54 205 0,37

HORAS TOTAIS TRAbALHADAS

DIAS DE AUSÊNCIA DEVIDO A ACIDENTES 2011 2012

Número de Índice de Número de Índice de dias perdidos gravidade(2) dias perdidos gravidade(2)

EMEA 4.227 0,13 3.079 0,10

NAFTA 153 0,035 224 0,04

LATAM 1.410 0,09 1.554 0,10

APAC 69 0,02 99 0,03


MM 5.859 0,10 4.959 0,09

trabalho infantilDesde 2012, o Grupo realiza um estudo anual sobre a presença de trabalho infantil em suas empresas. O levantamento abrangeu mais de 99% dos cola-boradores do Grupo em todo o mundo e mostrou que não houve uso de tra-balho infantil ou trabalho forçado em qualquer estabelecimento do Grupo.

Os dados para a área de operações da Europa incluem tanto os funcionários em tempo parcial ou integral

FUNCIONÁRIOS POR IDADE 2011 2012

Até 30 anos 9.766 10.286

De 31 a 40 anos 12.186 12.682

De 41 a 50 anos 8.492 8.619

Acima de 50 anos 4.360 5.324

Mulheres26,60%

Homens73,40%

Total de funcionários

34.804

2011

Idade média 39,32

Ensino superior ou equivalente 5.883

Segundo grau 10.509

Primeiro grau 17.664

Não verificado 748

Idade média 40,7 +4%

Ensino superior ou equivalente 6.801 +16%

Segundo grau 11.049 +5%

Primeiro grau 17.771 +1%

Não verificado 1290 +72%

Total de funcionários

36.911

2012

Mulheres28,20%

+6%

Homens71,80%

-2%

Performancesocial

EM NÚMErOS

Operários 26.371

Administrativos 5.528

Professionals 2.676

Dirigentes 229

total 34.804

Operários 27.721

Administrativos 5.942

Professionals 3.031

Dirigentes 217

total 36.911

FUNCIONÁRIOSPOR CATEgORIA PROFISSIONAL

DiscriminaçãoEm 2012, não houve casos de violação do Código de Condu-ta atribuível à discriminação ou corrupção

Produtos em conformidadeA Magneti Marelli, tanto para pro-dutos OE ou After Market, respeita a legislação local vigente, as normas internacionais como a ISO 14001, TS 16949 e OHSAS 18001, e as deman-

das dos clientes.

2011

2012

(1) Índice de Freqüência: (nº de acidentes)/(Total de horas trabalhadas) x 100.000 (3) First Aid Index: (Nº de primeiros socorros)/(Total de horas trabalhadas) x 100.000

(2) Índice de Gravidade: (Número de dias de ausência)/(Total de horas trabalhadas) x 1.000 (4) Índice de frequência de doenças ocupacionais: (N° doenças ocupacionais)/(Total de horas trabalhadas) x 100.000

2011Horas totais 56.659.110

2012Horas totais 55.104.368

56,31%EMEA 31.905.803

55%EMEA 30.308.347

7,71%NAFTA 4.366.388

11,40%NAFTA 6.283.066

28,91%LATAM 16.381.360

27,24%LATAM 15.009.144

6,99%APAC 3.962.254

6,28%APAC 3.462.569

0,08%Restante do mundo43.305

0,07%Restante do mundo 41.242

FORMAÇÃO DE SUSTENTAbILIDADE

reconhecimentos de 2012Pela quarta vez, a Magneti Marelli After Market Sp.zo.o em Katowice, Polônia, ganhou o prêmio anual "gazela dos Negócios" que o importante jornal econômico Puls Biznesu, juntamen-te com Coface Poland e o banco KB Kredyt Bank, atribuem as empresas polonesas que nos três anos anterio-res demonstraram um crescimento significativo no volume de negócios, conduzindo uma atividade honesta e transparente. Pela quarta vez, a linha de negócio Sistemas de Exaustão no Brasil recebeu o prêmio "Qualitas" pelo seu pioneirismo, comprometi-mento e excelência em tecnologia. A cerimônia de premiação contou com cerca de 700 pessoas, incluindo líde-res e representantes de todos os for-necedores da Fiat no Brasil. Pelo sex-to ano consecutivo, a Magneti Marelli ocupa o topo da lista feita pela "Isto É Dinheiro". Segundo a respeitada revis-ta de economia brasileira, a companhia está em primeiro lugar na catego-ria de Autopeças para a gestão

da Responsabilidade Social, em segundo para a gestão dos recursos humanos e governança corporativa, a quarta para a gestão de sustenta-bilidade financeira, para a inovação e gestão da qualidade. Em 15 de outu-bro, a fábrica espanhola de Sistemas Eletrônicos de Barberà del Vallès ob-teve o reconhecimento MC Mutual "Antonio barò" sobre a prevenção de riscos ocupacionais. A comissão do prêmio reconheceu o compromis-so da Companhia e os resultados em matéria de prevenção e proteção da saúde dos funcionários. Premiados pelo WCM, durante o WCM Awards Ceremony 2012, a fábrica Magneti Marelli Powertrain de Bari*, Automotive Lighting Venaria e Automotive Lighting Jihlava, que receberam prêmios pelowCM bronze Award. Ainda no Bra-sil, a Magneti Marelli recebeu da Fiat S.p.A. e group Purchasing o “Su-PER” Supplier Performance pelos componentes fornecidos para o novo Fiat Siena.

Desde seu lançamento em maio de 2012 até hoje, o site coorporativo da Magneti Marelli entrou em um processo de atualização contínua para atender, de forma cada vez mais eficaz, sua função como um portal de acesso às diferentes reali-dades da Magneti Marelli. Com uma identidade claramente internacional, o novo site apresenta imediata-mente uma característica que o distingue: a estrutura visual da homepage não é ordenada de acordo com as divisões clássicas e argumentos "institucionais", mas é polarizada de acordo com os temas de interesse potencial para usuários, além da estreita realidade empresarial. Destaque para a área "Focus on Racing", com notícias, dados, rankings, e os resultados sempre atualizados sobre o mun-do do automobilismo, incluindo, claro, a Fórmula 1.O site corporativo Magneti Marelli tem uma grande seção dedicada ao Arquivo Histórico, que, através de recursos multimídia acompanha os internautas ao longo dos anos, com curiosidades sobre a Magneti Marelli e das sociedades que se juntaramaela,comoCarello,Seima,Siem,VegliaBorletti,Jaeger,WebereSolex.

StArt N°2 ANO 2012/2013

4544

SOBrE NóS

Mais de 300 visitas guiadas, média de três visitas por semana, mais de 30 pedidos de informação e materiais his-tóricos, e vários episódios feitos para MMHistory, o formato dedicado a do-cumentários históricos transmitidos pelo canal interno e via web MMTV.Estes são os números relativos às ativi-dades do Arquivo Histórico da Magne-ti Marelli em 2012, um projeto inicia-do em 2008 e que em 2010 recebeu a atribuição da "Declaração de interesse histórico considerável", atribuindo aos documentos preservados no Arquivo valor significativo não só para a Mag-neti Marelli, mas também para a his-tória do progresso italiano na área de eletromecânica e telecomunicações. O Arquivo Histórico Magneti Marelli é membro do Museimpresa, associação que reúne os mais importantes museus e arquivos de negócios em toda a Itália.

Arquivo Histórico cada vez mais visitado

Um site que interage com os usuários

EVENTOS

A TECNOLOGIA TORNA-SE DIDÁTICA

Por ocasião da exposição "La gran-de Ferrari di Pininfarina", que foi realizada no Museu da Ferrari em Maranello, a Magneti Marelli criou um mural que mostra como funcionam as tecnologias relacio-nadas com a telemetria. O mural reproduzia monitor e te-las tiradas a partir de telemetria reais da Fórmula 1, com filmes feitos ad hoc sobre o funciona-mento da telemetria.

CEM ANOS DE LUZ

Em junho de 2012, a linha de negócios Automotive Lighting ce-lebrou na Alemanha os 100 anos da iluminação elétrica no setor au-tomotivo, por meio de uma série de eventos dedicados aos clientes, aos funcionários e suas famílias.

Um século de inovação sustentável e uma presença global que desenvolve soluções a serviço do cliente

A missão original? Está escrita no pró-prio nome: em 1919, ano da fundação da Magneti Marelli, período com uma necessidade crescente de ímãs para motores de arranque por parte do mercado de automóveis e aviação, e que representavam uma fronteira tec-nológica de ponta.Como parte de sua missão de compo-nentes automotivos, a Magneti Marel-li combina qualidade, oferta compe-titiva, tecnologia e flexibilidade, com o objetivo de tornar suas principais tecnologias disponíveis a custos com-petitivos para o usuário final. Em to-

das as divisões da empresa - Sistemas Eletrônicos, Automotive Lighting, Powertrain, Sistemas de Suspensão e Amortecedores, Sistemas de Exaus-tão, Módulos e Componentes Plás-ticos, Aftermarket Parts & Services, Motorsport - a Magneti Marelli tem como objetivo melhorar o know-how e competências transversais para de-senvolver sistemas inteligentes e so-luções inovadoras que contribuam para a evolução da mobilidade de acordo com critérios de sustentabili-dade ambiental, segurança e qualida-de de vida dentro dos veículos.

Sobre nós

As normas da Governança Corpo-rativa da Magneti Marelli referem-se aos valores e aos princípios éticos e comportamentais inclu-sos no “Código de Conduta” da Fiat S.p.A. A Magneti Marelli está comprometida em manter uma conduta justa e imparcial nas re-lações comerciais, com base nos padrões mais altos de honestida-de e integridade para evitar qual-quer conflito entre os interesses pessoais e da empresa, exigindo que seus funcionários se com-prometam com esses valores ao desempenhar o seu trabalho. A Empresa não estabelece ou man-tém relacionamento comercial com consultores, fornecedores ou qualquer outra pessoa que se re-cuse expressamente a atender os princípios estabelecidos no Códi-go de Conduta. No caso de haver uma violação de seus princípios, a Magneti Marelli possui um Proce-dimento de Denúncia para indiví-duos internos ou externos, relativo a supostas violações de princípios, fraude acionária ou financeira, bem como assédio a funcionários ou terceiros. A empresa tem a obri-gação de gerenciar a denúncia e assegurar o anonimato do indívi-duo que a realizou. A denúncia, identificada ou anônima, pode ser enviada ao superior hierárquico, no caso dos funcionários, ao Ór-gão de Supervisão das empresas italianas ou ao Compliance Oficer da Magneti Marelli para as empre-sas fora da Itália e para todos os casos anteriores.

Governança Corporativa e Procedimento de Denúncia

* atingiu o nível de prata em 2013

Para mais informações: Magneti Marelli S.p.A.Gerente do Programa de Sustentabilidade Karim Bruneo

Corporate Communication ManagerMaurizio ScrignariViale Aldo Borletti 61/6320011 Corbetta (MI), Italia

[email protected]

Projeto e implementaçãoVita Makers - www.vitamakers.comJornalista responsávelRicardo Castellani (MTB 44.081-SP)ImpressãoHM Indústria Gráfica e Editora Ltda. Papel couché foscoImpresso em maio de 2014

Edição n° 2 - Ano 2012/2013

Magneti Marelli Motor de sustentabilidade

A sustentabilidade como um método

gRI GLOBAL REPORTING INITIATIVE

DIRETRIzES DO PROCESSOCOMO MEDIR E COMUNICAR

MAgNETI MARELLI SUSTAINAbILITy PLAN REFERÊNCIA AO PLANO DE SUSTENTABILIDADE FIAT, ISO 26000 E BENCHMARKING EXTERNO

SISTEMA DE gESTÃOCOMO INTEGRAR

CÓDIgO DE CONDUTA E DIRETRIzES DE SUSTENTAbILIDADE FIAT REFERÊNCIA DA DECLARAÇÃO DOS DIREITOS HUMANOS DAS NAÇÕES UNIDAS, AS CONVENÇÕES DA OIT E AS DIRETRIZES DA OCDE PARA AS SOCIEDADES MULTINACIONAIS

QUADRO REgULADORO qUE FAZER

StArt N°2 ANO 2012/2013

46

Comitê de SustentabilidadeO Programa de Sustentabilidade global é coordenado e apoiado por um Comitê de Sustentabilidade, composto por 17 membros

REgIÕES

LINHAS DE NEgÓCIO

COMUNICAÇÃO CORPORATIVA

wCM QUALIDADE TREINAMENTOCOMPRASDESEN-

VOLVIMENTO DE PESSOAS

MARKETINg & COMUNICAÇÃOPRODUÇÃOLOgÍSTICA

JURÍDICO COMUNICAÇÃO INTERNA ITINOVAÇÃOFINANÇASMEIO AMbIENTE

& SEgURANÇACOMPLIANCEAFTERMARKET

Esta publicação foi possível graças à colaboração de todas as funções e Área de Negócios da Magneti Marelli

SOBrE NóS

Em 2012, o Comitê, que se reúne regularmente, identificou que um workshop seria o modo mais eficaz e envolvente para poder fazer um balan-ço de todas as atividades desenvolvi-das dentro da Magneti Marelli no cam-po da sustentabilidade.

O mapeamento de todos os projetos e iniciativas constituiu a intensa fase de preparação do workshop. A construção do mapa ocorreu em duas etapas: a divisão dos 170 projetos iden-tificados antes do Workshop e repre-sentações visuais em grandes murais

de acordo com os escopos definidos pela norma internacional de responsa-bilidade social ISO 26000. Desta forma, foi possível analisar a extensão dos pro-jetos, a sua localização e a sua abran-gência, de acordo com as linhas de ne-gócio, e planejar novas iniciativas.

Um workshop para desenhar o mapa da sustentabilidade

www.magnetimarelli.com.br

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