SUELI APARECIDA MILAR

Interveno Breve em Organizaes:

Mudana em Coaching de Executivos

PUC Campinas 2008

ii

SUELI APARECIDA MILAR

Interveno Breve em Organizaes:

Mudana em Coaching de Executivos

Tese apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Psicologia do Centro das Cincias da Vida, da Pontif cia Universidade Catlica de Campinas, para obteno do t tulo de Doutor. Orientadora: Dra. Elisa Medici Pizo Yoshida.

PUC Campinas 2008

Ficha CatalogrficaElaborada pelo Sistema de Bibliotecas e

Informao - SBI - PUC-Campinas

t158.7 Milar, Sueli Aparecida.M637i Interveno breve em organizaes: mudana em coaching de executivos / Sueli Aparecida

Milar. - Campinas: PUC-Campinas, 2008.xii,89p.

Orientadora: Elisa Mediei Pizo Yoshida.Tese (doutorado) - Pontifcia Universidade Catlica de Campinas, Centro de Cincias da

Vida, Ps-Graduao em Psicologia.Inclui anexos e bibliografia.

1. Psicologia organizacional. 2. Comportamento organizacional. 3. Desenvolvimentoorganizacional - Aspectos psicolgicos. 4. Executivos - Avaliao. 5. Capacidade executiva.6. Metas (Psicologia). I. Yoshida, Elisa Mediei Pizo. li. Pontifcia Universidade Catlica deCampinas. Centro de Cincias da Vida. Ps-Graduao em Psicologia. 111.Ttulo.

22ed. CDD - t158.7

.~

SUELI APARECIDA MILAR

Interveno Breve em Organizaes: Mudana emCoaching de Executivos

Banca Examinadora

-------------------------------------------ProCa. Dra. Ftima Rosely Schette

PUC Campinas2008

iii

Aos meus pais, Ranulpho (in memorian) e Evilasia que apesar de todas as adversidades da vida sempre me incentivaram a aprender e a praticar, acreditando sempre no sucesso de um trabalho bem realizado e feito com amor. Em especial ao meu pai que acompanhou o incio desta jornada, mas que infelizmente no pode estar aqui presente neste momento nico.

iv

AGRADECIMENTOS

Agradeo minha famlia e aos meus amigos por compartilharem comigo suas

experincias e, principalmente, pelo suporte dado ao longo destes anos. E por

entenderem as ausncias necessrias para a elaborao deste estudo.

Quero agradecer aos professores e coordenao do Programa de Ps

Graduao em Psicologia, pela incessante busca pela melhoria em nosso curso

e pelo incentivo a um trabalho feito com profissionalismo.

Em especial, agradecer Profa. Dra. Elisa Medici Pizo Yoshida, cuja

exigncia e sabedoria terica e aplicada, apoiou-me de forma a superar e

orientar os momentos de incerteza.

Sou grata aos participantes desta pesquisa que atravs de suas experincias

possibilitaram a realizao deste estudo. Assim como minha eterna gratido

aos meus colegas da Korum Consultoria em Desenvolvimento Gerencial que

me apoiaram e entenderam minhas horas de dedicao a este estudo.

Agradeo ao Programa de Capacitao de Docentes da Puc-Campinas, pelo

suporte financeiro aos estudos.

E a todos que de alguma forma acompanharam e deram apoio para o meu

desenvolvimento no doutorado, principalmente os professores e colegas da

graduao, alunos da graduao e da especializao, minha eterna gratido.

v

SUMRIO

DEDICATRIA.............................................................................................................iii

AGRADECIMENTOS....................................................................................................iv

SUMRIO................................................................................................................ .....v

LISTA DE FIGURAS...................................................................................................vi

LISTA DE TABELAS..................................................................................................vii

RESUMO.....................................................................................................................viii

ABSTRACT...................................................................................................................ix

RESUMEN.....................................................................................................................x

1. APRESENTAO.................................................................................................xi

2. INTRODUO.....................................................................................................01

2.1. Os Fundamentos da Abordagem CognitivoComportamental e

Coaching de Executivos.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

2.2. Tendncias de Comportamento da Teoria DISC e o Coaching

de Executivos.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...................................................22

2.3. Etapas de um Programa de Coaching de Executivos.. . . . . . . . . . . . .25

2.4. Avaliao da Adaptao e o Coaching de Executivos.. . . . . . . . . . .29

2.5. Avaliao da Mudana e o Coaching de Executivos.. . . . . . . . . . . . .36

2.6. Adaptao, Estgios de Mudana e Coaching de Executivos..39

3. OBJETIVOS... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

4. MTODO.... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

5. RESULTADOS... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

6. DISCUSSO... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69

7. CONSIDERAES FINAIS... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79

8. REFERNCIAS... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81

9. ANEXOS... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88

vi

LISTA DE FIGURAS

Pgina

Figura 01 Quantificao dos Setores Adaptativos AR e Pr.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Figura 02 - Estgios de Mudana Segundo a Abordagem Transterica.. . . . . .37

Figura 03 Integrao dos Instrumentos PPA EDAO R EEM e Coachees

com perfil predominante Dominncia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66

Figura 04 Integrao dos Instrumentos PPA EDAO R EEM e Coachees

com perfil predominante Influncia.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66

Figura 05 Integrao dos Instrumentos PPA EDAO R EEM e Coachees

com perfil predominante Estabilidade.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66

Figura 06 - Integrao dos Instrumentos PPA EDAO R EEM e Coachees

com perfil predominante Conformidade.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66

vii

LISTA DE TABELAS:

Pgina

Tabela 1. Quantificao dos Setores Adaptativos AR e Pr.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

Tabela 2. Avaliao da EDAO-R, antes e depois do processo de coaching ,

segundo cada juiz e o acordo.. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

Tabela 3. Resultado do consenso entre juzes EDAO-R... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49

Tabela 4. Evoluo dos coachees quanto ao Estgio de Mudana, no incio e no

final do processo.. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51

Tabela 5. . Evoluo da eficcia adaptativa e dos estgios de mudana para os

participantes que evoluram do Gr,II para o Gr I da EDAO-R .. .. . . . . . . . . . . . . . . . .52

Tabela 6 Evoluo da eficcia adaptativa e dos estgios de mudana para os

participantes que evoluram do Gr,III para o Gr I da EDAO-R... . . . . . . . . . . . . . . . . .54

Tabela 7 Evoluo da eficcia adaptativa e dos estgios de mudana para

os participantes que evoluram do Gr,IV para o Gr II da EDAO-R .. . . . . . . . . . . . .56

Tabela 8 Eficcia adaptativa e estgio de mudana para o participante que

manteve os resultados iniciais, sem evoluo. Gr III da EDAO-R.. . . . . . . . . . . . . . . . . .59

Tabela 9 - Resultados do PPA... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61 Tabela 10. Resultados da EEM no incio e no final do programa e resultado

da AAD... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64

viii

RESUMO

Milar, Sueli Aparecida (2008). Interveno Breve em Organizaes: Mudana em Coaching de Executivos. Tese de Doutorado, Pontifcia Universidade Catlica de Campinas. Campinas, pp.xii+90. O perfil profissional que se espera das pessoas no trabalho hoje no o mesmo que se

esperava h alguns anos atrs. O coaching de executivos est sendo usado pelas organizaes

como uma ferramenta para ajudar seus executivos a adaptarem-se mais eficazmente aos

desafios impostos pela globalizao. O coaching utiliza-se das informaes obtidas sobre o

desempenho e a problemtica do indivduo para, posteriormente, ajud-lo no desenvolvimento

de novas competncias para atingir as metas organizacionais. O objetivo deste estudo foi o de

avaliar a eficincia de um programa de coaching de executivos para profissionais com nvel

de comando em organizaes. A amostra ficou constituda por dez executivos, de diversas

empresas da regio metropolitana de Campinas, sendo que seus superiores espontaneamente

buscaram o programa desenvolvido pela pesquisadora em sua prtica profissional privada.

Foram realizadas avaliaes no incio e ao final dos processos e as diferenas clinicamente

analisadas. Foram utilizados os seguintes instrumentos: EDAO Escala Diagnstica

Adaptativa Operacionalizada, que fornece uma medida da eficcia adaptativa; a EEM

Escala de Estgios de Mudana, para medir o nvel de prontido para mudana: o PPA

Personal Profile Analysis, para levantamento da tendncia comportamental e AAD Auto-

Anlise do Desempenho, para identificar o esforo realizado em direo aos feedbacks

recebidos e da clareza que o executivo possui de possveis dficits em seu desempenho. Os

dois ltimos instrumentos so usualmente empregados na prtica profissional da

pesquisadora. Os resultados demonstram que o programa de coaching eficiente, permitindo

a promoo e o desenvolvimento de novas competncias pessoais que possibilitam aos

executivos atingir suas metas organizacionais. Observou-se que certos perfis adicionados s

condies de gerenciamento a que o executivo est submetido em seu ambiente de trabalho,

podero gerar desempenho inadequado. O estudo apresenta limites como o fato da amostra ser

restrita e os atendimentos terem sido realizados pela prpria pesquisadora. Novos estudos

podero incluir o acompanhamento do executivo aps o programa, para verificar sua

estabilidade e a consolidao dos novos comportamentos desenvolvidos.

Palavras-chave: Eficcia Adaptativa; Mudana Comportamental em Organizaes;

Desenvolvimento de Executivos; Instrumentos Psicolgicos; Psicoterapia de Executivos.

ix

ABSTRACT Milar, Sueli Aparecida (2008). Brief Intervention in Organizations: Change in Executives Coaching. Doctor Thesis, Pontifcia Universidade Catlica de Campinas. Campinas, pp.xii+90.

The professional profile currently expected from executives in business organizations is not

the same of many years ago. Executive coaching is being used by organizations as a tool to

help their executives to adapt more efficaciously to the new challenges imposed by

globalization. The executive coaching program is based on the evaluation of the individuals

performance and his or her difficult to deal with the organizations demands, to help the

executives to deal with the development of new competences in reaching the organizational

goals. The objective of this study was to evaluate the efficiency of a program of executive

coaching. The sample was constituted by ten executives, from different companies located in

the metropolitan area of Campinas, whose directors spontaneously looked for the coaching

program for their employees; the researcher in her private professional practice developed this

coaching program. Evaluations were accomplished at the beginning and at end of the

processes and changes were clinically evaluated. The following instruments were employed:

EDAO - Operational Scale for Diagnosis of Adaptation, designed to be a measure of the

adaptive efficacy; EEM Stage of Change Scale, measures the level of readiness for change:

PPA - Personal Profile Analysis, designed to evaluate the individuals predominant or

characteristic behavior and AAD Performance Self-Analysis designed to identify the

efforts accomplished by the executive concerning the feedback he or she has received from

his or her partners and/or chiefs. The last two instruments are usually employed in the

researcher's professional practice. Results suggested that the coaching program is efficient in

promoting the individuals development as well as new personal competences to reach the

organizational goals. It was observed that some profiles added to the management conditions

that the executive is submitted in his/her work environment, they can generate inappropriate

performance. The study limits are the restricted sample and the researcher herself had

accomplished the meetings. New studies can include the executive's follow up after the

program, to verify his/her stability and the consolidation of the new developed behaviors.

Key - Words: Adaptation Effectiveness; Organizations Behavioral Change;

Executives Development; Psychological Instruments; Executive Psychotherapy.

x

RESUMEN

Milar, Sueli Aparecida (2008). Intervencin Breve en Organizaciones: Mudanza en Coaching de Ejecutivos. Tesis de Doctorado, Pontificia Universidad Catlica de Campinas. Campinas, pp.xii+90. El perfil profesional que se espera de las personas en el trabajo hoy, no es el mismo que se

esperaba hace algunos aos atrs. El coaching de ejecutivos est siendo usado por las

organizaciones como una herramienta para ayudar sus ejecutivos a adaptarse ms eficazmente

a los desafos impuestos por la globalizacin. El coaching se utiliza de las informaciones

obtenidas sobre el desempeo y la problemtica del individuo para, posteriormente, ayudarlo

en el desarrollo de nuevas competencias para alcanzar las metas organizacionales. El objetivo

de este estudio fue el de evaluar la eficiencia de un programa de coaching de ejecutivos para

profesionales con nivel de comando en organizaciones. La muestra qued constituida por diez

ejecutivos, de diversas empresas de la regin metropolitana de Campinas, siendo que sus

superiores espontneamente buscaron el programa desarrollado por la pesquisidora en su

prctica profesional privada. Se realizaron evaluaciones en el inicio y en el final de los

procesos y las diferencias clnicamente analizadas. Fueron utilizados los siguientes

instrumentos: EDAO Escala Diagnstica Adaptativa Operacionalizada, que provee una

medida da eficacia adaptativa; la EPM Escala de Practicas de Mudanza, para medir el nivel

de prontitud para mudanza: el PPA Personal Profile Analysis, para levantamiento de la

tendencia de comportamiento y AAD Auto-Anlisis de Desempeo, para identificar el

esfuerzo realizado en direccin a los feedbacks recibidos y de la clareza que el ejecutivo tiene

de posibles dficit en su desempeo. Los dos ltimos instrumentos son usualmente

empleados en la prctica profesional de la pesquisidora. Los resultados demuestran que el

programa de coaching es eficiente, permitiendo la promocin y el desarrollo de nuevas

competencias personales que posibiliten a los ejecutivos alcanzar sus metas organizacionales.

Se observ que ciertos perfiles adicionados a las condiciones gerenciales a que el ejecutivo

est sometido en su ambiente de trabajo, podrn generar desempeo inadecuado. El estudio

presenta lmites como el hecho de la muestra ser restricta y los atendimientos habiendo sido

realizados por la propia pesquisidora. Nuevos estudios podrn incluir el acompaamiento del

ejecutivo posterior al programa, para verificar su estabilidad y la consolidacin de los nuevos

comportamientos desarrollados.

Palabras-clave: Eficacia Adaptativa; Mudanza de Comportamiento en Organizaciones; Desarrollo de Ejecutivos; Instrumentos Psicolgicos; Psicoterapia de Ejecutivos.

xi

APRESENTAO

O interesse neste estudo surgiu da minha prtica profissional. Tenho

trabalhado h vrios anos com desenvolvimento de pessoas em empresas, ora

na execuo e ora na coordenao de equipe da rea de desenvolvimento dos

recursos humanos. Tenho visto, ao longo destes anos, que algumas pessoas se

engajam nos novos projetos de suas empresas e outras no s no se

comprometem com as novas filosofias e propsitos como tambm as

negligenciam.

A maioria das empresas tem se preocupado com a globalizao dos

mercados que vem acompanhada de evoluo tecnolgica, econmica, social e

poltica. As pessoas trabalhadoras das empresas tambm reconhecem que

estas evolues se refletiram no contedo e na forma de trabalhar. Um dos

meios que as empresas tm usado para fazer com que estes trabalhadores

acompanhem as mudanas no mercado atravs da sua capacitao. Muito

investimento tem sido aplicado no desenvolvimento grupal de trabalhadores,

mas como mencionado, nem todos se engajam nestes processos de mudanas

empresariais.

O mercado ento passou a dirigir suas aes voltadas ao

desenvolvimento dos lderes das empresas, acreditando que aqueles que

possuem cargo com nvel de comando podero influenciar melhor as pessoas

que com eles trabalham. Acompanho tambm esta nova onda chamada de

desenvolvimento grupal de lderes ou desenvolvimento gerencial e que tomou

conta primeiro das grandes empresas e tem se ramificado para todas as outras

organizaes: pequenas, mdias, privadas ou pblicas. nesta hora que as

empresas recorrem a algum especialista em desenvolvimento de lderes, para

capacit-los. O que vejo acontecer que tambm neste nvel, alguns dos

lderes adaptam-se rapidamente s novas necessidades e outros no so

capazes de reagir com a rapidez que o mercado precisa.

Ao conhecer esta realidade, passei a pesquisar novas metodologias

disponveis no mercado que pudessem ajudar a resolver este problema.

xii

Percebi que no mercado americano e europeu desenvolvem-se lderes face-a-

face ou como eles chamam one to one. A estratgia de desenvolver o lder

em momento individual, com programa extremamente personalizado e focado

nas necessidades especficas daquele lder o coaching de executivos. Passei

ento a buscar no exterior formao e especializao na rea, j que no

existia na dcada de 90 publicaes brasileiras sobre o assunto. A formao

que recebi sobre coaching foi genrica, mas o mercado distingue o coaching

geral (realizado para esportistas, musicistas, profissionais em geral) do

coaching de executivos, que a metodologia desenvolvida individualmente e

especificamente para lderes, ou seja, profissionais executivos com cargo em

nvel de comando em organizaes, metodologia esta em que me especializei

e em que proponho este estudo.

Como hoje publicaes cientficas brasileiras sobre o tema so ainda

incipientes, considerei importante desenvolver um estudo sistematizado sobre

os resultados dos programas de coaching de executivos que venho

conduzindo. Este estudo tem como objetivo avaliar a eficincia da

metodologia do programa de coaching de executivos no desenvolvimento de

lideres que buscam sua adaptao s novas exigncias do mercado.

INTRODUO

O que se espera das pessoas no trabalho hoje no o mesmo que se

esperava h alguns anos atrs. No novidade para ningum que as

sociedades esto passando por grandes mudanas estruturais e sendo

realinhadas em um processo de globalizao econmica, poltica e

tecnolgica, que por sua vez afeta diretamente as estratgias organizacionais

e as decises empresariais. O fato, para Neri (2005), que as organizaes

esto passando por importantes e interessantes processos de transformaes

nem sempre iniciadas dentro de sua prpria estrutura, mas foradas pela

necessidade de competir e sobreviver num mercado dinmico, globalizado e

principalmente exigente. Estas transformaes organizacionais esto

deflagrando processos de mudana ao nvel comportamental, pelas mudanas

rpidas das contingncias. Do lado das organizaes, a necessidade imperiosa

de flexibilidade para se adaptarem s exigncias do mercado exigiu estruturas

mais leves e investimentos na melhoria da qualificao dos trabalhadores,

alm de outras preocupaes.

Para Davis e Meyer (1999) as regras que norteavam as decises

empresariais no passado deixaram de ser confiveis, fazendo com que o tempo

e o espao, dimenses bsicas do universo, sejam modificados de forma

transformadora: a comunicao e a computao esto quase instantneas,

reduzindo o tempo e concentrando na velocidade. Tudo est on line ,

sobrepondo-se distncia, ou melhor, resultando na quase inexistncia da

distncia. De sua parte, os lderes nas empresas tm a funo de dominar este

mundo embaado e difuso, mantendo o ritmo acelerado das transformaes.

Estas transformaes cada vez mais intensas, alm das presses globais

que as organizaes tm que enfrentar, acabam exigindo incremento

substancial na capacidade de aprendizagem para viabilizar a gesto de sua

complexidade, diversidade e ambigidade, caractersticas das condies

atuais (Ulrich,1998). Sendo que a capacidade de aprendizagem reflete

diretamente o potencial de adaptao dos indivduos responsveis por

empreender estas modificaes.

Zuboff (1992, citado por Nri, 2005) tambm enfatiza que a nova forma

de trabalho caracterizada pela aprendizagem. No sendo mais considerada

2

como uma atividade separada e que precede a atividade em si ou que

experimentada apenas na escola. A aprendizagem hoje se constitui o corao

da atividade produtiva. Nesta mesma linha Fleury e Fleury (1995), comentam

que a nova realidade organizacional como um contnuo processo de

transformao e inovao e ressaltam a importncia de desenvolver a cultura

da aprendizagem. Nesta abordagem baseia-se o conceito desenvolvido por

Peter Senge (1990), o Learning Organization , que evidencia as disciplinas

fundamentais para o processo de inovao e aprendizagem: domnio pessoal,

modelos mentais, viso compartilhada, aprendizagem em grupo e pensamento

sistmico, sendo requisito fundamental para a dinmica da organizao que o

processo de aprendizagem operacional e conceitual ocorra em todos os nveis

organizacionais. Dentro desta perspectiva, o processo de aprendizagem se

inicia a partir da aprendizagem individual, seguida pela aprendizagem grupal

e organizacional.

Na instncia do indivduo, o processo de aprendizagem ocorre atravs

de idias inovadoras, insights , contribuies individuais; o nvel da

aprendizagem grupal pode se constituir em um processo social e coletivo que

para compreend-lo preciso observar como um grupo aprende, como

combina os conhecimentos e as crenas individuais, interpretando-as e

integrando-as em esquemas coletivamente partilhados que podero ser

constitudos em aes. Na instncia organizacional o processo de

aprendizagem individual de compreenso e interpretao partilhadas pelo

grupo se torna institucionalizado e expresso em diversos artefatos

organizacionais: na estrutura de regras, procedimentos e elementos simblicos

(Fleury & Fleury, 1995).

As mudanas organizacionais podem ser enfrentadas a partir de

metodologia que permita que as pessoas aprendam primeiramente de forma

individual e depois aplicando e ampliando seus conhecimentos para o nvel

grupal e organizacional. Dentre as modalidades de interveno profissional

existentes para se obter as mudanas desejadas, existe o coaching.

Etimologicamente coaching vem de coach , uma palavra antiga com origem em

uma pequena vila hngara onde foi desenvolvida a carruagem coberta,

chamada koczi , foi idealizada para proteger seus habitantes das intempries

regionais ao serem transportados de um lugar para outro (Hendrickson, 1987,

3

citado por Stern, 2004). Esta palavra ao longo da histria esteve associada ao

transporte e mais recentemente ao esporte, em que um especialista treina e

desenvolve um atleta ou uma equipe de atletas a atingirem suas metas.

Tambm utilizada no sentido de tutorado, algum que guia os passos de uma

pessoa para que esta tenha sucesso sustentado em valores e princpios.

Efetivamente todos esses sentidos da palavra so encontrados no dicionrio

Oxford (1997), em que a palavra coach traduzida como sinnimo de tcnico,

treinador, tutor, assim como carruagem, nibus e viagem em carro ou em

carruagem.

A essncia do coaching ajudar o indivduo a resolver seus problemas

e a transformar o que aprendeu em resultados positivos para si e para a equipe

a qual lidera. Desta forma seu aprendizado ampliado para seu grupo de

trabalho e da para a coletividade organizacional (ONeil, 2001). Ser um

coach significa ser um profissional qualificado a ajudar uma pessoa a

expandir suas competncias, levando-o de um posicionamento a outro,

sustentado por seus princpios e valores. Enquanto que a expresso coaching

utilizada para designar este processo de ajuda. A utilizao do coaching como

forma de desenvolvimento dos executivos mais uma evoluo do conceito

que tem se ampliado atravs dos anos.

O coaching de executivos um processo individualizado de

desenvolvimento de liderana que otimiza a capacidade do lder para alcanar

metas organizacionais a curto e a longo prazo. conduzido por interao um

a um dirigido por feedbacks de mltiplas fontes e baseado em confiana e

respeito mtuo. A organizao, um executivo, e o coach trabalham em

parceria para alcanar aprendizagem e impacto mximos. Tal desenvolvimento

pode ser fornecido pelo chefe do executivo, um par, profissionais de recursos

humanos (RH) de dentro da organizao do executivo, ou um consultor

externo. Em sua prtica mais formal, um coach profissional formalmente

contratado por um executivo e sua organizao para trabalhar em parceria

colaborativa com o executivo e outros na organizao para alcanar os

resultados de negcios e os objetivos de aprendizagem para o executivo. Um

contrato formal precisa incorporar as regras concordadas, perodo de tempo,

metas, e medidas especficas de sucesso (Ennis & cols., 2003). Independente

de quem o est fornecendo, o que realmente importa no coaching de

4

executivos que seja dirigido pelos objetivos, necessidades e preferncias do

executivo e da organizao (Stern, 2004). O processo pode requerer qualquer

tipo de mudana: atitudes e hbitos, habilidades em desenvolvimento,

preparar-se e desenvolver-se para tarefas futuras, definir e implementar

liderana, metas de negcios e estratgias. Os coaches ajudam executivos a

crescerem atravs de questionamentos que buscam ampliar o seu auto-

conceito o que melhora sua eficcia adaptativa, nos termos de Simon (1995).

um grande apoio para que esta pessoa consiga enxergar mais longe do que

conseguiria por si s (Bardwick, 2003).

O processo de coaching pode impactar positivamente os nveis de

produtividade individual, principalmente em executivos de nvel

snior, e que isto aumenta potencialmente a produtividade da

organizao inteira.. . que coaching resulta em aumento de

conhecimento, aumento da autoconscincia e do desenvolvimento,

e liderana mais efetivas (Kampa & White, 2002, p. 153).

O conceito tcnico do coaching de executivos diferente de Mentoring

e de Counselling , ambos os procedimentos util izados pelas empresas para

desenvolvimento de pessoas e de lderes.

Schette (2005) comenta que deve-se desenvolver tecnologias de

ensino baseadas em andragogia, coaching, mentoring e

counselling para lideranas e aplic-las nos programas de

desenvolvimento nas organizaes, com isto os lderes estariam

preparados para atenderem s demandas atuais do mercado, das

pessoas e das organizaes no que diz respeito formao e

desenvolvimento das competncias daquele que lidera (p.139).

O Mentoring um processo no qual o Mentee , ou participante do

processo, aprende sobre a cultura da organizao onde est inserido. Um lder

snior mais experiente desta organizao decide ser um orientador para um

novo lder ou um novo empregado, o qual pode ter sido apontado como lder

de alto potencial. O trabalho do mentor preparar este alto potencial para

5

promoo ou para aumentar sua responsabilidade, realizando os ajustes finos

referentes s caractersticas comportamentais ou desempenho, aumentando a

sua exposio para outras reas da organizao, para que os outros pares

reconheam esta promessa de desempenho.

O Counselling um tipo de aconselhamento para a orientao de

problemas. uma fonte de consulta e recomendaes. Geralmente o

conselheiro respeitado pela quantidade e qualidade das informaes que

detm. O contato pontual. Um empregado pode procurar seu lder

solicitando um conselho ou perguntando como resolver um problema. O lder

ouve e d sugestes (Milar, 2005).

Portanto, a especificidade do coaching de executivos em relao ao

mentoring e counselling ser focado na melhoria do desempenho em busca do

desenvolvimento de novas competncias, levando satisfao profissional e

pessoal, sendo o seu ponto de incio o desejo (ou necessidade) de mudana

para o atingimento de suas metas.

Para ser totalmente eficaz o coaching de executivos deve possibilitar a

integrao de dois mundos, o mundo do trabalho com todas as suas variveis e

o mundo alm dos limites organizacionais, freqentemente negligenciado.

Conseguir ajudar uma pessoa significa trabalhar com estes dois mundos, de

um lado as competncias dos negcios e de outro lado o social, o pessoal, a

famlia. O coaching ser bem-sucedido se abordar estes dois mundos.

Quanto tipologia, o coaching de executivos, pode ser dividido em:

individual, no qual a pessoa fsica quem procura a ajuda profissional por

iniciativa prpria, no sentido de realizar mudanas que promovam o seu auto

desenvolvimento. E corporativo, quando a pessoa jurdica quem contrata a

ajuda profissional, para atender um ou mais executivos, no sentido de

promover mudanas pessoais que possam ser convertidas em resultados

positivos para a organizao e para o envolvido (Milar, 2003). A escolha de

um coach capacitado para exercer esta funo o principal cuidado que deve

ser tomado ao iniciar um programa de coaching de executivos. A conduo de

programas de desenvolvimento deste tipo deve ser realizada por profissionais

que tenham uma forte base e formao humanista para entender sobre relaes

interpessoais, grupais, ter vivncia organizacional, institucional diversificada,

ser um profissional snior garantindo ser ouvido pelo participante

6

(recomenda-se que j tenha exercido cargo de comando de mesmo nvel ou

superior aos de seus clientes) e que seu histrico profissional e pessoal

garanta credibilidade e confiana em processos sigilosos e delicados (Milar,

2005).

O coach profissional precisa entender e trabalhar dentro do sistema

organizacional (Ennis & cols., 2003) em lugar de ver o executivo como seria

visto em um tradicional aconselhamento ou relao de coaching pessoal (com

menos nfase no sistema organizacional dentro de que o cliente trabalha).

Para fazer isso, o coach precisa envolver as pessoas chaves do executivo no

coaching para verdadeiramente ajud-lo a compreender como suas aes so

afetadas e impactadas pelo sistema organizacional inteiro. Estas pessoas

chaves incluem: gerente do executivo; o departamento de RH; executivos de

desenvolvimento dentro da organizao; pares do executivo, empregados, e

outros.

O coaching utiliza-se das informaes obtidas sobre o desempenho e a

problemtica do indivduo para posteriormente dar condies para ele

incorporar novas competncias e atingir suas metas organizacionais. Todas as

oportunidades de melhoria que forem levantadas durante o processo de gesto

do desempenho sero utilizadas como elementos a serem transformados

atravs da metodologia de coaching que orienta a mudana do padro do

comportamento para melhor alinhamento na empresa. A utilizao desta

metodologia nos Estados Unidos cresceu 45% nos ltimos anos (Reis, 2000).

Estes dados mostram que as empresas esto utilizando estratgias de

desenvolvimento que procuram gerar aprendizagem e desenvolvimento

profissional no prprio local onde ocorrem as interaes de trabalho, mesmo

que se utilize de um especialista externo, garantindo a privacidade e o apoio

ativo.

Muitos motivos justificam o interesse pela utilizao desta

metodologia, mas o principal que ela contribui diretamente para a aquisio

e amadurecimento de competncias, adaptao aos processos de transformao

organizacional com melhoria de desempenho (Milar, 2004). Os dilogos de

coaching podem propiciar uma profundidade de questionamento que permite

que o indivduo escape do pensamento restrito de suas prprias culturas:

profissional, organizacional e, em alguns casos, nacional (Adler, 2003).

7

Esta metodologia direciona os esforos de desenvolvimento profissional

de forma alinhada estratgia dos negcios da empresa, oferecendo novas

perspectivas, nova forma de ver os mesmos desafios e compreendendo de

forma mais sistmica a realidade organizacional. Logicamente as mudanas

ocorrem de forma diferente de pessoa para pessoa, sendo que o que se espera

que a metodologia de coaching quer realizada pelo prprio superior ou por

um agente externo, acelere as mudanas pretendidas.

Para o coaching atingir os objetivos pretendidos necessrio que a

ajuda seja aceita pelo executivo designado pela empresa (coachee ou

participante) e que haja comprometimento por parte dele, para atuar dentro do

contrato que ser estabelecido e ser preciso esforo pessoal para alcanar os

objetivos propostos (Kampa-Kokesch & Anderson, 2001). O coach (externo)

no possui autoridade corporativa alguma, mas exerce uma influncia

considervel. Sem autoridade formal nem responsabilidade direta, seu maior

objetivo afetar profundamente a forma como a pessoa pensa e como se

comporta (Lyons, 2003).

Ao mesmo tempo em que o coaching de executivos evoluiu como uma

prtica ou metodologia reconhecida, muitas outras formas de coaching tm

tambm atingido o mercado. Coaching pessoal ou de vida (foco nas metas

pessoais, no pensamento, sentimento e aes e como o individuo poder

mudar sua vida para efetividade e satisfao pessoal maior), coaching de

desempenho (foco especfico no potencial especfico do indivduo, requisitos

de trabalho, deficincias, e em como diminuir dificuldades de desempenho e

adequao do trabalho para otimizar a performance do indivduo), coaching

espiritual (busca questionar e refletir sobre posicionamentos filosficos),

coaching do novo lder (busca especificamente ajudar o lder a assimilar o seu

novo papel e definir e implementar seu novo negcio para garantirem juntos

os componentes chaves para sua equipe), coaching de relacionamento (ajuda a

forma ou a mudana daquelas relaes para produtividade e satisfao

maiores), coaching de legado (ajuda a pessoa que se aposenta a identificar o

legado que ela gostaria de deixar e tomar as aes apropriadas para fazer seu

legado se tornar uma realidade), coaching de equipe (um ou mais coaches se

especializam em dinmica e efetividade da equipe para trabalhar junto com o

8

l der e cada membro da equipe), entre muitos outros que tm se popularizado

(Stern 2004).

O que diferencia coaching de executivos da maioria destas outras

formas de coaching seu enfoque dual de trabalho um - a - um e em

desenvolver o executivo como um lder enquanto tambm ajuda aquele lder a

alcanar os resultados dos negcios. O coaching de executivos

freqentemente incorpora algumas destas outras formas de coaching . Mas

importante diferenciar os mtodos de coaching que so freqentemente

praticados separadamente por especialistas com conhecimento limitado para

uma ou duas formas de coaching (Stern, 2004).

A origem da histria do coaching de executivos difcil de localizar

porque somente tem recebido ateno recentemente na literatura. Ao revis-

la, no claro quando exatamente o coaching de executivos se iniciou.

Alguma especulao relativa s suas origens possveis foi feita por Harris

(1999), Judge e Cowell (1997), Kilburg (1996).

O termo coaching de executivos originrio do mundo dos negcios no

final da dcada de 1980 e foi usado porque coaching soou menos ameaador

que outros tipos de intervenes. No entanto, desde a dcada de 1940 a rea

de recursos humanos das organizaes tem praticado o desenvolvimento

aconselhado para o crescimento das pessoas de nvel gerencial e lideranas

seniores nas organizaes de negcios e este cada vez mais tem sido chamado

de coaching de executivos. Os consultores iniciaram a prtica do coaching de

executivos quando eles ganharam acesso aos lderes de organizaes (Kampa-

Kokesch & Anderson, 2001).

Judge e Cowell (1997) referem que a realizao de coaching de

executivos por consultorias comeou ao redor de 1990, entretanto reconhecem

que j existia um certo oferecimento antes de 1990. Como uma interveno,

eles acreditam que coaching de executivos atualmente est se reposicionando

da fase introdutria para a fase de crescimento. Na primeira fase, os artigos

referem-se ao coaching como uma forma de melhorar desempenho do

executivo, como uma ferramenta importante no desenvolvimento da liderana

e na fase de crescimento encontram-se produes evidenciando o coaching

como estratgia organizacional e a busca por dados empricos que indiquem

sua eficincia.

9

Um psiclogo organizacional industrial praticante no campo de

coaching de executivos, entrevistado por Harris (1999), menciona trs fases

na histria do coaching de executivos: primeira fase entre os anos de 1950 e

1979, quando alguns profissionais usaram uma mistura de desenvolvimento

organizacional e tcnicas psicolgicas em trabalho com executivos; durante o

perodo de 1980-1994, um aumento do profissionalismo aconteceu como

tambm o incio de servios padronizados (entretanto uma padronizao

completa ainda no aconteceu e talvez nem seja desejvel, j que cada caso

um caso e a dinmica das instituies varie muito). No perodo de 1995 at o

presente, existe um aumento em publicaes e o estabelecimento de uma

organizao profissional para coaching, a Professional and Personal Coaches

Association , mais recentemente denominada International Coaching

Federation (ICF).

A ICF uma associao profissional mundial, sem fins lucrativos, de

coaches pessoal e de negcios (personal and business coaches) com 8.366

membros e presente em 34 paises e 132 captulos, com sede na Inglaterra. Sua

misso descrita em seu site como ser o frum global para a cincia e a arte

do coaching , onde so inspiradas conversaes transformacionais em busca de

excelncia e de expandir a conscincia da contribuio do coaching para o

futuro de gnero humano (International Coaching Federation , 2000). A ICF

tem contribudo para a estruturao do campo atravs da organizao de

congressos e encontros internacionais e de publicaes especficas da rea,

sendo que os ltimos congressos foram realizados em San Jose, Califrnia

USA (2005), cidade de Quebec, Quebec Canad (2004) e no ano de 2006 foi

realizado em St. Louis, Missouri USA.

Em reviso da literatura, Kampa-Kokesch e Anderson (2001) referem

que o Coaching de Executivos como interveno distinta do coaching em

geral recebeu a ateno da literatura nos ltimos anos. De acordo com as

autoras as publicaes sobre o coaching de executivos podem ser

classificadas em trs grandes grupos: as relacionadas com a psicologia; as

relacionadas com treinamento e desenvolvimento e as relacionadas ao

gerenciamento de pessoas. Apesar da literatura estar cada vez mais

disponvel, at 2001 somente sete pesquisas empricas haviam sido reportadas

sobre a eficcia do coaching de executivo . So elas: investigao dos

10

resultados de coaching de executivos realizados na abordagem

comportamental versus a abordagem psicodinmica em uma agncia de setor

pblico (Olivero & cols., 1997, citado por Kampa-Kokesch & Anderson,

2001); a segunda pesquisa sobre a prtica atual do coaching de executivos,

em que se verificou os principais motivos da busca de coaching: (a) modificar

o estilo das interaes (b) lidar mais efetivamente com mudanas e (c)

construir relacionamentos confiveis. (Judge & Cowell, 1997); a terceira

investigando a efetividade do coaching de executivos atravs de mtodos

quantitativos e qualitativos, buscou identificar, (a) como os executivos se

envolveram com o coaching , (b) como foi medida a l inha de base e os ganhos

aps coaching , (c) os maiores obstculos para o coaching , (d) a maior

experincia aprendida, (e) se o coaching afetou outras reas da vida, e (f)

alguma informao adicional para compartilhar (Gegner, 1997, citado por

Kampa-Kokesch & Anderson, 2001); a quarta entrevistando ambos, executivos

e coaches , relativo sua prtica, efetividade e direes futuras (Hall, Otazo

& Hollenbeck, 1999, citado por Kampa-Kokesch & Anderson, 2001); a quinta

investigou os efeitos da dessensibilizao ao stress atravs da tcnica EMDR

(Eye Movement Dessensibilization and Reprecessing) e sua efetividade

enquanto tcnica usada em coaching de executivos (Foster & Lendl, 1996,

citado por Kampa-Kokesch & Anderson, 2001); a sexta explorou o efeito

transformador do coaching de executivos como um programa parte da agenda

diria de trabalho do profissional (Laske, 1999, citado por Kampa-Kokesch &

Anderson, 2001); e a stima examinou percepes pblicas do coaching de

executivos (Garman & cols., 2000, citado por Kampa-Kokesch & Anderson,

2001).

Kampa-Kokesch e Anderson (2001) assinalam ainda que a ateno da

li teratura sobre este assunto talvez explique o aumento da demanda deste

servio no campo e como conseqncia deste, o aumento de preocupaes tais

como, quem pode praticar o coaching de executivos, se uma interveno

eficaz ou se a mudana obtida no ser mantida ao longo do tempo. H

tambm a preocupao e o debate sobre a prtica do coaching de executivos

ser semelhante de forma muito prxima da prtica da psicoterapia, como ser

abordado mais detalhadamente adiante.

11

Mais recentemente Kilburg (2004a) refere que todo o trabalho feito

para esclarecer o coaching de executivos nos ltimos 15 ou 20 anos, e mais

especificamente, sobre o que realmente acontece no compromisso de coaching

no foi suficiente para esclarec-lo, j que h ausncia de dados e falta de

estudos de casos detalhados que descrevam o que os coaches fazem com seus

clientes. Livros e artigos de coaching de executivos tendem a enfocar os

vrios mtodos que os praticantes individualmente esto inventando e

reinventando e s vezes renomeando. Uma reviso do banco de dados

PsycINFO, realizado por aquele autor, revelou 96 referncias em coaching de

executivos desde 1996. Estas referncias enfocam principalmente os artigos

publicados nos jornais que fazem parte da APA - American Psychological

Association , compostos por artigos de coaches estabelecendo metodologias

para o processo, definies e diferenciaes de outras metodologias

organizacionais, quem o cliente do coaching de executivos, entre outros.

Virtualmente os livros que apareceram ao mesmo tempo foram ignorados por

aquele banco de dados, devido aos rgidos requisitos de indexao. Deste

modo, parece que a prtica est se construindo sobre uma literatura baseada

largamente na experincia individual e em um conjunto modesto de esforos

empricos feitos principalmente a partir da formao de estudantes, atravs da

elaborao de estudos supervisionados e decorrentes relatos em monografias.

Na reviso de bibliografia sobre o coaching de executivos Kampa-

Kokesch e Anderson (2001) alm dos agrupamentos das publicaes

relacionadas com a psicologia, com treinamento e desenvolvimento e ao

gerenciamento de pessoas, encontraram cerca de seis temas emergentes:

definio e modelos; tcnicas e metodologias util izadas; comparao entre

aconselhamento e psicoterapia; credenciamento como coach , quem procura os

servios e propsitos do coaching de executivos. Devido sua relevncia,

sero apresentados resumidamente a seguir, incluindo discusso por outros

autores.

a) definio e modelos

No que diz respeito definio e modelos, coaching de executivos

entendido como:

12

Relao de ajuda entre um cliente que tem autoridade

administrativa e responsabilidade em uma organizao e um

consultor que usa grande variedade de tcnicas e mtodos

comportamentais para ajudar o cliente a atingir o conjunto

mutuamente identificado de metas para melhorar seu

desempenho profissional e satisfao pessoal e,

conseqentemente, melhorar a efetividade da organizao do

cliente dentro de um acordo de coaching formalmente

definido (Kilburg, 2000, p. 67).

Quanto aos modelos de coaching de executivos foram definidos como

relaes contnuas; com durao entre alguns meses at um ano ou mais em

que o coach no tem autoridade direta sobre o executivo; enquanto uma

interveno pode ser usada para ambos propsitos: desenvolvimento e

redirecionamento, contendo seis fases: construo da relao, avaliao,

feedback , planejamento, implementao avaliao e follow up (Kampa-

Kokesch & Anderson, 2001) . Diretrizes para o sucesso do coaching de

executivos foram propostas, mas at o momento, nenhum padro ou diretriz

foi adotado amplamente. A International Coaching Federation recentemente

disponibilizou em seu site algumas definies, padres e diretrizes, embora

estas informaes no estejam formalmente publicadas. Para a ICF, coaching

de executivos :

uma relao individual, mutuamente desenhada entre o

profissional coach e um contribuidor-chave que tem posio

de poder na organizao. Esta relao pode acontecer nas

reas de negcios, no governo, nas organizaes no

governamentais e organizaes educacionais onde existem

mltiplos colaboradores e responsabilidade para o coach ou

grupo de coaching . O coaching contrato de benefcio a um

cliente que responsvel por decises altamente complexas

com escopo de alto impacto na organizao e na indstria

como um todo. O enfoque do coaching est normalmente

baseado em desempenho ou desenvolvimento organizacional,

mas pode tambm ter um componente pessoal. Os resultados

13

produzidos desta relao so observveis e mensurveis

(International Coaching Federation , 2000).

Quanto s diretrizes, a ICF est desenvolvendo-as, porm, Brotman e

cols. (1998, citado por Harris, 1999) argumentam que a American

Psychological Association (APA) deveria configurar os modelos porque o

psiclogo possui muito das habilidades necessrias para fornecer servios de

coaching. O que o psiclogo no necessariamente possui, porm, o

conhecimento sobre negcios. Kilburg (2004a) enfatiza que os servios

coaching trazem otimizao do desempenho de lderes em organizaes e que

nestes servios, em muitas das situaes, os clientes precisam de ajuda em

mudana de comportamentos, atitudes, valores, e emoes que so

problemticos e interferem em uma funo efetiva, servios estes melhores

oferecidos pelo psiclogo.

b) tcnicas e metodologias

As publicaes sobre as tcnicas e as metodologias utilizadas no

coaching de executivos tm da psicologia a contribuio mais significativa.

Os modelos so apresentados nos jornais da rea, principalmente o Consulting

Psychology Journal: Practice and Research , como o estudo de Diedrich

(1996) que descreveu um planejamento completo do processo que avalia

habilidades crticas e dirige o desenvolvimento do executivo; ou o estudo de

Katz e Miller (1996) que traz uma abordagem baseada na diversidade e

incluso. Kiel e cols. (1996) que adotaram uma abordagem orientada por

sistemas, e Levinson (1996) que baseou sua abordagem em habilidades e

insight psicolgicos (Kampa-Kokesch & Anderson, 2001).

Peterson e Hicks (1996) adotaram uma abordagem baseada em cinco

estratgias de coaching suportadas por pesquisa e experincia na Personnel

Decisions International , a primeira consultoria de gerenciamento a oferecer

um programa de coaching estruturado e individualmente baseado. As

estratgias so as seguintes: construir uma parceria entre cliente e coach

(entendendo como as pessoas so diferentes,ouvindo para entender e

construindo confiana e segurana); inspirar compromisso (alinhando

objetivos e tendo certeza de que as pessoas tm informao sobre suas

14

necessidades de desenvolvimento); desenvolver habilidades (esclarecendo os

objetivos, tornando-os mensurveis, dando feedback , oferecendo

aprendizagem; desenvolvendo novos conhecimentos); promover a persistncia

(ajudando na reflexo, favorecendo o auto desenvolvimento, ajudando a

enfrentar o medo de falhar) e estimulando o ambiente (coach como modelo de

um papel).

Ducharme (2004) recomenda a abordagem cognitivo-comportamental

para o coaching de executivos com propsitos de gerenciamento de stress e

desenvolvimento de habilidades, porque o estilo de vida do executivo , para

a maioria dos que trabalham com este nvel, associado com um alto nvel de

tenso. O elemento estressor variar dependendo do individuo, mas origens

comuns de tenso no trabalho so o equilbrio entre vida e trabalho, ansiedade

relacionada ao trabalho, condies de trabalho disfuncionais e reaes s

mudanas no trabalho (Lipp, 1996).

Outras origens de tenso do executivo podem incluir procrastinao,

indeciso na tomada de deciso, reaes crtica e medo de confrontao. As

tcnicas cognitivo-comportamentais para o gerenciamento de stress

mostraram eficcia para indivduos de alto desempenho, como atletas (Smith,

1996 citado por Ducharme 2004) e msicos (Sinden, 1999, citado por

Ducharme, 2004). Tm sido tambm utilizadas com gerentes de nvel mdio

que mostraram comportamentos tipicamente associados com padres do Tipo

A ( Roskies & cols., 1986, citado por Ducharme, 2004). Alm de que, existe

uma variedade de tcnicas cognitivo-comportamentais especificamente criadas

para o gerenciamento de stress que esto disponveis para os coaches (Judge

& Cowell, 1997; Lipp, 1984).

Para o propsito especfico de gerenciamento do stress e seus efeitos,

as tcnicas cognitivo-comportamentais so particularmente apropriadas e

teis (Lipp, 2005), sendo este um foco comum de intervenes de coaching de

executivos. O desenvolvimento de habilidades sociais requeridas no ambiente

de trabalhado tambm tem sido solicitado aos coaches . Por exemplo, um

executivo que sofre de ansiedade social e seu trabalho requer este contato

freqente, seria um candidato para coaching cognitivo-comportamental. O

provvel fluxo de ao seria para enfocar a ansiedade social e seus

pensamentos e comportamentos associados. As sesses de coaching poderiam

15

envolver uso de dessensibilizao sistemtica, gradualmente trazendo o

individuo para o ponto em que ele poderia entrar em contato com situaes

provocadoras de ansiedade social, ter pensamentos funcionais e

apropriadamente se comportar (Ducharme, 2004).

Em outra vertente, Kilburg (2004b) considera oportuna a abordagem

psicodinmica em casos de coaching de executivos quando forem vistos

padres disfuncionais de comportamento em indivduos, grupos, ou

organizaes inteiras em que metodologias de mudana mais convencionais

falham sem ter efeito construtivo. Da mesma forma que quando estiverem

presentes estados emocionais fortes ou quando transies importantes na vida

pessoal ou organizacional do executivo, os fatores inconscientes devem ser

considerados.

Segundo o ponto de vista psicodinmico, os problemas de desempenho

dos executivos, do seu grupo de trabalho ou de suas organizaes

freqentemente so fomentados por circunstncias que esto fora da

conscincia das pessoas envolvidas. As famlias nucleares e famlias de

origem dos executivos tambm podem criar reas importantes de tenso no

reveladas de conflito para um lder. Ou seja, vrios pontos podem ser

trabalhados nestes aspectos das organizaes e dos indivduos.

A natureza e complexidade dos conflitos, processos, e contedo tm

sido extensamente exploradas clinica e cientificamente, tanto na abordagem

cognitivo-comportamental quando na psicodinmica. Conhecer o que acontece

com as pessoas quando esto em conflito e como so suas formas de enfrentar

relacionamentos de importncia para poder ajudar os lderes a fazerem

melhor o seu trabalho, porque eles esto sempre em situaes de conflitos e

sempre realizando suas tarefas com a ajuda de outras pessoas. E neste sentido,

muitos mtodos desenvolvidos para uso em psicoterapia so transferveis para

situaes de coaching . Conhecer quais mtodos usar e o por qu da escolha

so competncias cruciais para os coaches (Kilburg, 2004b).

No estudo feito por Kampa-Kokesch e Anderson (2001) so

identificados pontos em comuns nas diferentes tcnicas e metodologias, como,

por exemplo, parece que h acordo sobre os estgios de execuo do coaching

de executivos: construo de relacionamento, avaliao (assessment),

interveno, acompanhamento e avaliao dos resultados. As autoras

16

comentam que estes estgios so consistentes com a maioria das intervenes

dos consultores. Existe acordo tambm relativo s tcnicas de avaliao

(assessment), incluindo o feedback 360 graus (caracterizado por fornecer uma

avaliao baseada em dados sobre o desempenho do executivo atravs de

mltiplas fontes seu chefe direto, seus pares, seus subordinados e sua auto-

avaliao), entrevistas qualitativas, e instrumentos psicolgicos, como

inventrios de estilo de personalidade e liderana. O propsito destes

instrumentos para juntar dados para apresentar ao cliente o seu perfil

profissional e pessoal. O componente comum e relevante a necessidade do

feedback que, quando fornecido com dados confiveis, faz com que os

executivos se engajem com confiana no processo de coaching .

c) comparao de coaching de executivos com aconselhamento e terapia

Kampa-Kokesch e Anderson (2001) apontam a existncia de um debate

sobre a comparao de coaching de executivos com aconselhamento e terapia.

Algumas consideraes sobre o assunto indicam que o coaching de executivos

pode acontecer no local de trabalho e com a inteno de melhorar suas

habilidades interpessoais e o desempenho de sua organizao. O foco

restrito, mais que em terapia, alm de possibilitar reunies com outras

pessoas, uso do telefone e e-mail como forma de contato, formas estas no

vistas normalmente em terapias. As sesses de coaching podem durar de

minutos a horas e a terapia tipicamente ocorre entre 45 e 50 minutos. Tambm

diferentemente do aconselhamento ou da psicoterapia, os dados so coletados

de muitas origens, inclusive do prprio executivo, dos seus superiores, dos

seus pares, seus subordinados, e membros de famlia.

Outras diferenas incluem poder ser mais diretivo em coaching de

executivos e entender a relao entre o executivo e o coach como mais

corporativa, j que a necessidade da auto descoberta do executivo talvez no

seja to grande quanto para o aconselhamento ou terapia.

Kilburg (2000) afirma que os princpios do aconselhamento ou da

terapia podem reforar o coaching de executivos, sendo a diferena principal,

a profundidade como os assuntos so procurados e processados. Embora os

limites entre elas no estejam fortemente delineados.

17

No apenas os processos so comparados pelos estudiosos, mas tambm

a qualificao dos coaches e dos psicoterapeutas discutida. Harris (1999)

acredita que o coach dos executivos precisa entender no s da dinmica

psicolgica e de desenvolvimento do adulto, mas tambm de negcios,

gerenciamento e poltica. O conhecimento de liderana tambm importante.

O coaching de executivos medido em termos numricos ou em termos do

desempenho dos seus negcios enquanto que o aconselhamento ou terapia

medido principalmente pelo prprio cliente.

d) credenciamento de coaches de executivos

O credenciamento de coaches de executivos o quarto ponto emergente

da literatura sobre coaching de executivos, segundo Kampa-Kokesch e

Anderson (2001). Nele discutem-se as qualificaes necessrias para realizar

o processo para o qual a psicologia contribui fortemente. A principal questo

a formao necessria para executar este servio. Atualmente os

profissionais de negcios, professores, advogados e profissionais ligados aos

esportes esto reivindicando ser coaches .

Relativo s qualificaes, h duas atitudes relacionadas e representadas

na literatura. A primeira acredita que os psiclogos j possuem um nmero

grande das habilidades necessrias para fornecer o coaching de executivos e

ento so os provedores de servio mais qualificados. Estas habilidades

incluem respeitar confidncia e manter relaes altamente intensas com

objetividade; alm da habilidade de escutar, empatizar, fornecer feedback ,

criar argumentos, desafios, e explorar o mundo do executivo. A segunda

atitude diz que mesmo que a psicologia qualifique o necessrio, ela sozinha

no ser suficiente. preciso ter cincia em negcios, gerenciamento,

assuntos polticos e conhecimento de liderana para ser efetivo.

Kilburg (2000) afirma que os coaches so indicados normalmente pelo

profissional da rea de recursos humanos das organizaes, pelo superior ou

por um amigo e lista os trs principais critrios de escolha: confiana,

reputao slida e empatia. Sugere a seleo de coaches pela experincia

anterior em acompanhar feedbacks 360 graus, conhecimento de ambiente

corporativo e habilidade em confrontar e mesmo assim ser suportivo,

mantendo a confidencialidade.

18

e) quem procura os servios de coaching de executivos

Ao identificar este tema emergente na literatura de coaching de

executivos, Kampa-Kokesch e Anderson (2001) afirmam que ele consiste em

identificar quem procura os servios de coaching de executivos. Ainda

segundo estas autoras, uma pesquisa realizada nas empresas lderes de

mercado pela revista Fortune , apontou que os usurios do coaching de

executivos vo desde os gerentes at os presidentes. Parte destas pessoas est

buscando posies superiores em suas carreiras, parte est tentando aumentar

suas habilidades de liderana e outra parte est tendo dificuldades na

atividade atual.

Os usurios de coaching so usualmente executivos que sempre tiveram

excelente desempenho, mas os comportamentos atuais estariam interferindo e

colocando suas carreiras e organizaes em risco (Koonce, 1994).

f) propsitos

Referentes aos propsitos do coaching de executivos, Kampa-Kokesch e

Anderson (2001) comentam que existem vrias razes citadas na literatura

para o amplo uso da prtica do coaching de executivos, sendo elas, a

influncia do sucesso do uso do coaching para a busca do alto desempenho em

atletas, artistas e apresentadores (Witherspoon & White, 1996), a rpida

mudana da economia global necessitando contnuo desenvolvimento (Sperry,

1993), a falta de oportunidades fornecidas para o crescimento do executivo

(Kiel & cols, 1996), a possibilidade da fraca liderana de um executivo que

poder levar runa financeira sua organizao (Kilburg, 1996), e o

reconhecimento que habilidades interpessoais so chave no gerenciamento

eficaz de si mesmo e da organizao (Levinson, 1996).

Conforme referido, o propsito do coach fornecer feedback ao

executivo sobre seu comportamento e o impacto causado nos outros dentro e

fora da organizao. Ao dar este tipo de feedback os executivos aumentam sua

autoconscincia, auto-estima, melhoram a comunicao com os pares e

subordinados, o que por sua vez poder aumentar a moral, produtividade e

lucros (O 'Neill , 2001).

19

Os Fundamentos da Abordagem CognitivoComportamental e o

Coaching de Executivos

Os fundamentos da abordagem cognitivo-comportamental tm se

mostrado teis na conduo de processos de coaching de executivos

realizados pela pesquisadora. Algumas pessoas tm rapidamente aprendido a

identificar e classificar seu pensamento, para mud-lo em seu prprio

benefcio, especialmente se mostrarem motivao. Muitas pessoas podem

aprender esta tcnica com relativa facilidade e podem implementar mudanas

significativas e mantidas quando algum, um coach , consistentemente

relembra e refora estas mudanas por um perodo de tempo. adaptvel ao

ambiente corporativo de negcios. direto e voltado a resultados. fcil de

explicar e os executivos podem rapidamente ver o foco de trabalho e o seu

benefcio potencial. Mesmo assim, as pessoas tm a tendncia de retornar aos

seus antigos padres de comportamento e esta abordagem permite em perodos

de tempo reforar os novos comportamentos aprendidos, podendo at pedir a

colaborao de pares ou subordinados, caso no traga prejuzos ao cliente

(Peltier, 2001).

Desde que o termo coaching de executivos comeou a aparecer na

li teratura, vrias abordagens diferentes para este processo tm surgido, mas

poucos autores se referiram a uma perspectiva cognitiva comportamental

exceto como uma estrutura para uma abordagem mais ecltica (Richard, 1999)

ou com uma orientao de terapia Cognitiva pura (Peltier, 2001), apesar de

conhecido o sucesso e a eficcia da abordagem em populaes clnicas

(Dobson & Dozois, 2001). Ducharme (2004) traz esta associao da terapia

Cognitivo-Comportamental com a aplicao em coaching de executivos e

prope as situaes apropriadas de aplicao no coaching cognitivo-

comportamental.

A terapia cognitivo-comportamental um termo amplo com uma

variedade grande de tcnicas de interveno que vo desde as estritamente

cognitivas at as comportamentais. Apesar da diversidade de abordagens

dentro do campo em geral, terapia cognitivo-comportamental tem trs

suposies fundamentais em seu ncleo. 1) Avaliaes de eventos cognitivos

podem afetar respostas dos comportamentos para estes eventos. Como se

20

interpreta a realidade de uma situao ou evento afetar esta deciso em

termos de como reagir para o evento ou situao. Esta suposio tem suporte

emprico. 2) As cognies podem ser acessadas, monitoradas e alteradas. Os

indivduos podem ficar cientes de que um evento ou situao, como a

presena de um erro no trabalho, foi resultado de um certo padro de

pensamento, como pensamentos relativos incompetncia, e esta conscincia

pode ajudar na monitorao e alterao subseqentes destes pensamentos. 3)

A mudana de cognio dos indivduos pode resultar em desejo de mudana

do comportamento. Alterando os padres de pensamento em relao a um

evento pode resultar em mudanas no modo de se comportar

subseqentemente. Por exemplo, se pensamento de incompetncia diante de

um erro pode ser alterado para tomar a forma de pensamentos relacionados s

causas potenciais do erro, assim aparecendo caminhos para evitar o erro de

recorrncia (Ducharme, 2004).

Hoyt (1995) divide os tratamentos cognitivo-comportamentais em trs

categorias: terapia de habilidades de enfrentamento (coping), terapias de

resoluo de problemas e terapias de reestruturao cognitiva. A terapia de

habilidades de enfrentamento entende que os problemas so externos ao

indivduo e esto alm do seu controle. Esta categoria incluiria terapias como

gerenciamento de stress , que ajuda indivduos a construir nveis de

resistncia ou de tolerncia de tenso. Tambm nesta categoria a terapia de

autocontrole leva a pessoa a enfrentar uma situao problema. Os indivduos

so ensinados a usar contingncias de comportamento para formar seu prprio

comportamento em direo a um padro prefixado. As atividades cognitivas

usadas pelo indivduo para interpretar eventos ambientais embasam as

diferenas nas avaliaes cognitivas (Lazarus & Folkman,1984).

As tcnicas de resoluo de problemas so desenvolvidas para ajudar

aqueles que tm uma habilidade reduzida de administrar problemas do dia-a-

dia. Esta categoria ensina o indivduo a poder reconhecer situaes

problemticas do dia-a-dia, criando e decidindo dentre diferentes rumos que

podem ser tomados, e ento verificar qual o caminho certo a ser escolhido. As

tcnicas de reestruturao cognitiva envolvem a identificao e alterao de

padres de pensamentos negativos. Beck (1976) props que os indivduos

interpretam seu mundo por crenas que so definidas como as convices e

21

compreenses bsicas que indivduos tm e que costumam organizar a viso

de si e de seu ambiente. Quando estas crenas so maladaptivas, os indivduos

desenvolvem problemas de enfrentamento em suas vidas, pois cognies

inadequadas foram desenvolvidas (Ellis, 1973).

Em geral, as tcnicas de reestruturao cognitiva envolvem avaliar e

mudar as crenas maladaptivas, pensamentos automticos e cognies

disfuncionais. Estas tcnicas eram originalmente para trabalhar com

indivduos deprimidos, mas tambm tm sucesso se aplicadas ansiedade,

abuso de substncia, raiva e gerenciamento de crise (Dobson & Dozois,

2001).

Em geral, o termo coaching de executivos se refere relao de ajuda

que existe entre um executivo e um coach , que tem como sua meta o

crescimento, o desenvolvimento e o aumento do desempenho do executivo. A

mudana de comportamento no coaching de executivos deve ser mensurvel e

os resultados devem ser medidos em termos de mudana de comportamento. O

foco no resultado, a orientao para atingimento das metas das tcnicas

cognitivo-comportamentais, coloca esta abordagem como adequada para as

situaes de coaching de executivos. Qualquer modelo de coaching de

executivos deve levar em conta que o participante deste processo algum

com alto desempenho em sua organizao e a interveno precisa levar os

efeitos significativos e duradouros de desenvolvimento.

Kilburg (2000) evidencia um princpio subjacente importante ao

coaching , o aumento da conscincia psicolgica e social dos executivos,

desenvolvendo sua sabedoria e melhorando sua autoconscincia. Por exemplo,

em situaes de coaching cognitivo-comportamental, executivos que buscam

diminuir a freqncia com que agem baseados em suas emoes no local de

trabalho pode, como parte da interveno, ser pedido para monitorar seu

prprio sentimento de modo a ajudar a predizer e ficar ciente de seus

pensamentos e emoes. Embora isto seja talvez uma abordagem simplista

para autoconscincia pode, todavia ser bem sucedido para alguns clientes

executivos.

Feedback mais uma parte importante nas intervenes de coaching de

executivos, assim como as intervenes cognitivas. O feedback no s o

suporte principal da orientao cognitiva, mas os dados de comportamentos

22

objetivos so freqentemente usados como o ndice de mudana bem sucedida.

Uma vantagem de coaching cognitivo-comportamental que as tcnicas

aplicadas na interveno so transparentes e talvez mais facilmente

compreensveis sem necessidade de treinamento extenso, diferente de alguma

outra interveno (por exemplo, abordagem psicodinmica) e so ento mais

facilmente aplicadas pelo executivo s suas outras relaes de trabalho. O

executivo que se submeteu ao coaching cognitivo-comportamental para

desenvolver suas prprias habilidades est em condies de aplicar os

princpios cognitivo-comportamentais para seus subordinados diretos, assim

possivelmente aumentando o desempenho de outros membros de suas unidades

de trabalho (Ducharme, 2004).

Tendncias do Comportamento da Teoria DISC e o Coaching de

Executivos

Marston (1928), ao tentar compreender e sistematizar modelos de

interao entre os indivduos e seus ambientes, elaborou duas proposies

bsicas: uma biossocial, que destaca a interdependncia das emoes, aes e

ambientes; e uma que se refere aos diferentes mecanismos utilizados pelas

pessoas na busca pelo prazer e harmonia, e conseqentemente afastamento da

dor, hostilidade e desprazer. Os fatores comportamentais representam, nesse

contexto, modalidades bsicas de reao comportamental a partir da

percepo (mais hostil ou amigvel) que o sujeito tenha de seu ambiente.

Definiu ento que dois tipos de percepo so importantes para explicar as

respostas das pessoas em situaes particulares: a percepo do ambiente e a

percepo de si mesma.

Utilizando-se destes conceitos, o psiclogo americano Thomas

Hendrickson (1950, citado por Thomas International, 1996) adaptou-os para o

contexto do trabalho e da administrao. Sistematizou essa abordagem

originando a ferramenta Anlise do Perfil Pessoal - PPA. importante

comentar que um padro comportamental obtido com base nesta teoria no

significa ser melhor do que o outro, mas sim adequado a certos tipos de

funo ou propensos a determinados tipos de atitudes. O estilo

comportamental de cada indivduo a combinao dos Altos e Baixos dos

23

quatro fatores comportamentais identificados pela teoria DISC, de Marston

(1928), acrnimo dos quatro fatores comportamentais analisados:

Dominncia, Influncia, Estabilidade (Stability do ingls) e Conformidade. A

linguagem DISC identifica, portanto as tendncias de ao natural das

pessoas, dando a elas o necessrio conhecimento para que conscientemente se

adaptem s diferentes situaes As pessoas podem adaptar-se a qualquer

estilo, porm esta adaptao requer maior energia do que agir naturalmente

(Duarte, 2006).

As pessoas que entendem o ambiente como desfavorvel e que lidam

com os problemas ou desafios de forma pr-ativa e gostam de desafios, mas

que, porm ficam nervosas com grande facilidade, sendo a sua emoo

principal a raiva, so consideradas como tendo perfil de alta dominncia. So

caractersticas dos executivos com alto d a necessidade de controlar, dirigir

e dominar os outros. So orientados para o trabalho, movidos pelos desafios

pessoais, demonstram impacincia, nervosismo e agem rapidamente. Por outro

lado, trazem para as equipes valores como orientao para resultados. So de

alta iniciativa, competitivos e inovadores, persistentes chegando obstinao.

Dispem-se a assumir riscos e a assumir posies impopulares, se for o caso

(Duarte, 2006).

As pessoas com predominncia do perfil alta estabilidade (alto s)

entendem o ambiente como favorvel e so normalmente descontradas,

consistentes, cautelosas e calmas de forma estvel, mas resistentes

mudana, por apreciarem as situaes previsveis. Para que uma mudana seja

aceita necessrio que se ofeream razes lgicas e mesmo assim essas

mudanas devero ocorrer de forma gradual, num ritmo mais lento e

metdico. Tratam-se de pessoas que tentam no demonstrar as suas emoes

facilmente em suas expresses faciais ou corporais e que evitam dar sinais de

insatisfao ou aprovao, por recearem a perda da estabilidade. Trazem para

a equipe a necessidade de apresentar resultados concretos, grande senso de

organizao, trabalho duro, alm de serem habilidosas para reconciliar lados

opostos (Duarte, 2006).

As pessoas com a predominncia do perfil alta conformidade so,

geralmente, preocupadas, cuidadosas, cautelosas e perfeccionistas. Sendo

consideradas diplomticas, de opinio equilibrada e precisa. Ao considerar o

24

ambiente como desfavorvel, so rgidas, regradas procurando seguir normas

e procedimentos pr-estabelecidos, porque somente assim sentem-se seguras.

Os executivos com alto c so normalmente solcitos, preocupados em manter

um alto padro de qualidade em tudo o que fazem, no apreciam em seus

interlocutores um estilo muito informal ou pessoal, bem como uma

proximidade muito grande corporal. Para um trabalho em equipe trazem

valores como o de pensar objetiva e cuidadosamente sobre os assuntos,

atuarem com grande padro de qualidade, especialmente em tarefas que

requeiram ateno aos detalhes (Duarte, 2006).

As pessoas com alta influncia so efusivas, carismticas, polticas,

eloqentes, convincentes e persuasivas, alm de calorosas, atenciosas,

otimistas e acima de tudo sociveis. Entendem o ambiente como favorvel e

procuram interagir intensamente e acham que podem resolver a maioria dos

problemas atravs da conversa ou das palavras. Os executivos com este perfil

irritam-se quando seus interlocutores so abruptos, frios ou muito formais e,

especialmente, se forem impessoais e arrogantes. Por seu entusiasmo

caracterstico, trazem para a equipe valores como senso de humor positivo,

alm de serem negociadores de conflitos, com capacidade e habilidade para

fazer os outros sentirem-se bem e includos. Apresentam dificuldades em sua

reao quando submetidos a conflitos e tambm em sua capacidade de

gerenciar o tempo para completar tarefas (Duarte, 2006).

Considera-se relevante ao programa de coaching de executivos a

realizao do PPA. Este instrumento permite identificar o perfil predominante

do coachee e seus possveis ajustes e desajustes sua funo. O instrumento

permite tambm que se identifique o perfil de funo adequado. Ao ser

identificado qual o perfil adequado uma funo, procede-se identificao

do perfil do executivo para que se verifique o grau de coincidncias e de

dficits entre ambos. Para o exerccio da atividade de liderana, o que se

espera do executivo que ele tenha bem evidenciado em seu perfil a alta

influncia e a alta dominncia. Este perfil de funo permite ao executivo

utilizar seu entusiasmo e empreendedorismo (alto i) para atingir seus

objetivos (alto d) (Duarte 2006).

Estudos brasileiros trazem a mesma solicitao de perfil para

executivos, a predominncia do perfil influncia e em segundo plano a

25

dominncia como necessrios ao desempenho solicitado aos lderes

empreendedores (Target Training International, 2000). Outra importante

considerao a ser feita, a confiabilidade do PPA, que adequado a todo

tipo de pessoa, cultura e situao (Ritchey e Axelrod, 2002). Empresas

distribuidoras do PPA, como a Inscape Publishing (Straw, 2002), informa que a

consistncia interna de suas ferramentas, utilizando-se o Coeficiente Alfa de

Cronbach, situa-se na faixa de 0,77 a 0,85, enquanto que a Target Training

International (2000) informa que sua faixa de confiabilidade encontra-se

entre 0,72 e 0,84.

Etapas de um Programa de Coaching de Executivos

Na pesquisa realizada foram acompanhados os programas de coaching

de executivos realizados dentro da metodologia proposta pela pesquisadora e

composta de trs etapas: formalizao do contrato com a empresa-cliente,

formalizao do contrato com o participante e avaliao dos resultados. Sendo

que a segunda etapa subdividida em 4 mdulos, que compem a essncia do

programa de coaching de executivos propriamente dita e que so: mdulo 1:

auto-percepo; mdulo 2: identificao das oportunidades de melhoria;

mdulo 3: elaborao do plano de ao e mdulo 4: execuo e

acompanhamento (Milar, 2003).

Formalizao do contrato com a empresa-cliente - A primeira etapa

do programa inicia-se com reunies de levantamento de necessidades e

expectativas do cliente. considerado como cliente, a pessoa jurdica

(empresa-cliente) que procura o programa para um de seus executivos, ou

pode ser uma pessoa fsica (participante espontneo) que por sua prpria

iniciativa tenha interesse em submeter-se ao programa. O levantamento de

necessidades e expectativas tem como finalidade informar o coach sobre o

planejamento estratgico da empresa cliente, o perodo de vigncia deste

planejamento, as metas que o participante precisar atingir dentro deste

planejamento e as dificuldades que esto interferindo no seu desempenho. So

levantadas tambm, do ponto de vista da empresa-cliente, quais as

competncias que o participante precisar desenvolver. No caso do

participante ter procurado o programa por iniciativa prpria, este

26

levantamento feito diretamente com ele. Todos estes dados so obtidos em

entrevista e posteriormente so preenchidos os impressos correspondentes a

esta etapa do processo.

A fase final desta primeira etapa a apresentao ao cliente do

diagnstico da situao elaborado pelo coach , quais so os resultados

previstos, o cronograma e o local das reunies, quais sero os relatrios

disponveis e qual ser o investimento necessrio. neste ponto que a

empresa-cliente tem todas as informaes disponveis para realmente iniciar o

programa ou simplesmente abandon-lo, quer por desinteresse comercial ou

mesmo pela questo no ser vivel de ser resolvida por coaching. Em caso de

aceite, so definidas as bases legais do contrato.

Formalizao do contrato com o participante - A segunda etapa do

programa inicia-se com a formalizao da proposta ao profissional alvo do

coaching (participante) , pois at neste momento o contato foi realizado com a

empresa-cliente, representada normalmente pelo profissional da rea de

Recursos Humanos e o superior imediato do participante. Com muita

freqncia a empresa-cliente no fornece os detalhes necessrios sobre o

programa ao participante, portanto so retomados: o diagnstico, os

resultados esperados, cronograma e local das reunies diretamente com o

participante. So informadas as regras deste contrato como ausncias, atrasos,

desistncias, etc.

Nesta etapa a metodologia de coaching de executivos comea a ser

apresentada ao participante, dividida em quatro mdulos, a seguir:

O primeiro mdulo do programa de coaching de executivos- auto

percepo tem como objetivo a avaliao do autoconhecimento do

participante e o reconhecimento das oportunidades de melhoria e a

necessidade de mudana. realizado atravs do preenchimento e discusso de

um questionrio que versa sobre questes pessoais como origem familiar,

caractersticas dos papis sociais, como papel de filho, de marido, de pai, os

projetos de vida pessoal, as principais caractersticas pessoais, as fraquezas e

vcios, o que gostaria de mudar e preferncia sobre formas de adequar-se ao

seu meio; e sobre questes profissionais, tais como: conquistas realizadas,

promoes e reconhecimentos obtidos, necessidade de mudanas, principais

qualificaes, etc. Ainda neste mdulo, na expectativa de conseguir seu

27

objetivo, solicitado ao participante que realize o preenchimento do

instrumento Personal Profile Analysis PPA (Thomas International, 1996) . A

proposta do conceito PPA, nesta fase do programa, a de conhecer o perfil

comportamental do participante (Anexo A).

Ainda no primeiro mdulo, com a necessidade de aprofundar o

conhecimento sobre as realizaes do participante e para que ele tome contato

com suas conquistas significativas do passado, so discutidos suas realizaes

profissionais e resultados. Com a finalidade de fazer uma comparao entre os

dados fornecidos pela empresa-cliente durante o levantamento de expectativas

e a percepo do participante, solicitado que seja respondido o formulrio

Auto Anlise do Desempenho (Anexo B).

Neste momento do programa possvel realizar uma smula diagnstica

e prognstica e discuti-la com o participante. Esta anlise favorece o

reconhecimento das necessidades de mudana do participante, que tambm

pondera os conhecimentos necessrios a serem adquiridos, as habilidades

existentes e as que precisaro ser desenvolvidas, a motivao e a confiana

para esta mudana.

O segundo mdulo do programa de coaching de executivos

Identificao das oportunidades de melhoria - tem a finalidade de

identificar claramente as dificuldades encontradas no exerccio do cargo que

esto impedindo o participante de atingir suas metas empresariais. realizada

uma discusso sobre a natureza causal destas dificuldades e quais recursos

esto agindo favoravelmente ou contrariamente manuteno destas

dificuldades. Utiliza-se uma anlise tcnica chamada GUT (Gravidade,

Urgncia, Tendncia), sendo a classificao realizada pela: Gravidade da

oportunidade de melhoria encontrada, pela Urgncia em corrigir os

comportamentos considerados como alvo de melhoria e a Tendncia do que

poder acontecer (impactos), se a dificuldade no for corrigida.

Acredita-se que neste ponto do programa de coaching o participante

esteja consciente de suas dificuldades e que poder iniciar a identificao do

suporte necessrio para promover o processo de mudana. Como no final do

mdulo anterior as necessidades de mudana foram identificadas e

hierarquizadas, solicita-se ento que o participante eleja pessoas que podero

auxili-lo neste momento e que podero ser referncia para outras

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dificuldades futuras. As pessoas so identificadas a partir de suas

competncias profissionais e/ou proximidade com o participante, mas que sem

dvida podero ajud-lo a enfrentar as diferentes situaes do cotidiano

empresarial.

Em todos os mdulos do programa de coaching o participante levado

a refletir sobre as mudanas requeridas pela empresa-cliente. Poder haver

divergncia entre o posicionamento de um e de outro. Diante deste tipo de

situao, o coach far a intermediao necessria entre ambos, para se chegar

a um consenso. Para dar mais subsdio ao participante discute-se sobre

valores, hbitos e atitudes caractersticos de sua ao profissional.

O terceiro mdulo do programa de coaching de executivos elaborao

do plano de ao - tem por objetivo o levantamento das aes estratgicas e

tticas que o participante poder adotar para melhorar seu desempenho e

atingir as suas metas profissionais. Estas aes so elaboradas pelo

participante e discutidas com o coach que verificar a eficcia delas diante

das solicitaes da empresa-cliente e do prprio participante no incio do

processo. O foco dirigido ao resultado da orientao cognitivo-

comportamental ajusta-se bem com a necessidade dos executivos, que pode

ser dirigida a assuntos especficos. A aquisio de novas habilidades para

facilitar crescimento na organizao, como tambm a eliminao de

comportamentos maladaptivos, forma a base das tcnicas cognitivo-

comportamentais.

No ltimo e quarto mdulo - execuo e acompanhamento - o

participante estar executando as aes identificadas no mdulo anterior com

o acompanhamento do coach . Espera-se que as mudanas sejam rapidamente

apontadas pelos cole