UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

CENTRO DE CIÊNCIAS DA SAÚDE

CURSO DE PSICOLOGIA

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS:

saberes e fazeres de um passado moderno.

SUELLEN KAROLINE MIRANDA MENGATTO

Itajaí, (SC) 2009

1

SUELLEN KAROLINE MIRANDA MENGATTO

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS:

saberes e fazeres de um passado moderno.

.

Monografia apresentada como requisito parcial para obtenção do titulo de Bacharel em Psicologia da Universidade do Vale do Itajaí Orientadora: Msc. Rosana Marques.

Itajaí SC, 2009

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Dedico esta pesquisa às pessoas mais importantes da minha vida: meus pais, que com muito carinho e amor acreditaram nos meus sonhos, doaram-se e não mediram esforços para que eu pudesse conquistá-los.

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a toda a minha família, meu porto seguro, pelo incentivo, apoio e

compreensão durante esta caminhada.

Ao meu noivo, pela força, companheirismo e compreensão perante as horas

de trabalho e todas as outras.

A minha orientadora, pela sua paciência, conhecimento e dedicação que

tornaram esta pesquisa possível.

As professoras que participaram da minha banca, pelas contribuições

prestadas a esta pesquisa.

As organizações e profissionais participantes desta pesquisa, que abriram

suas portas para o conhecimento e possibilitaram o alcance de nossos objetivos.

Aos amigos e colegas, pelo incentivo e presença constante.

A todos aqueles que de alguma forma doaram um pouco de si para que a

conclusão deste trabalho se tornasse possível.

E principalmente a Deus, por colocar estas pessoas em minha vida.

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SUMARIO

RESUMO .................................................................................................................... 6

LISTA DE QUADROS ................................................................................................ 7

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 8

2 EMBASAMENTO TEÓRICO ................................................................................. 12

2.1 Gestão por Competências .................................................................................. 12

2.2 Avaliação de Desempenho por Competências .................................................. 16

2.3 Instrumentos e Técnicas utilizadas .................................................................... 19

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ........................................................................ 25

3.1 Amostra/Sujeitos/Participantes da pesquisa ...................................................... 25

3.2 Instrumentos ....................................................................................................... 26

3.3 Coleta de dados ................................................................................................. 26

3.4 Análise dos dados .............................................................................................. 28

3.5 Procedimentos éticos na pesquisa com seres humanos ................................... 30

4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .................................... 31

4.1 Caracterização da amostra ................................................................................ 31

4.2 Organização “A” ................................................................................................. 33

4.3 Organização “B” ................................................................................................. 40

4.4 Análise dos dados .............................................................................................. 47

4.4.1 Implementação ................................................................................................ 47

4.4.2 Competências .................................................................................................. 50

4.4.3 Responsabilidades .......................................................................................... 52

4.4.4 Técnicas .......................................................................................................... 56

4.4.5 Instrumentos .................................................................................................... 58

4.4.6 Dificuldades ..................................................................................................... 60

4.4.7 Contribuições ................................................................................................... 65

5

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 67

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 75

7 APÊNDICES .......................................................................................................... 80

8.1 Apêndice 1 – Roteiro de Entrevista ................................................................... 81

8.2 Apêndice 2 – Autorização da Empresa .............................................................. 82

8.3 Apêndice 3 – Termo de Consentimento Livre e Esclarecido .............................. 83

6

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS: saberes e fazeres de um passado moderno.

Orientador: Rosana Marques da Silva Defesa: novembro de 2009.

Resumo: O processo de avaliação de desempenho por competências é atualmente difundido como uma ferramenta inovadora e revolucionária no contexto da gestão com foco em competências. Desta forma, esta pesquisa objetivou analisar o processo de Avaliação de Desempenho por Competências em duas organizações localizadas no Vale do Itajaí (SC). Para a realização desta pesquisa, foram entrevistados quatro gestores e dois psicólogos envolvidos neste processo. O instrumento utilizado para o levantamento de dados foi a entrevista semi estruturada, investigando: o conceito de competência adotado pelas organizações, os motivos da implementação da avaliação com foco em competências, as responsabilidades dos envolvidos, técnicas e instrumentos utilizados e as dificuldades encontradas por estes profissionais. A pesquisa foi do tipo exploratório de abordagem qualitativa, tendo os resultados analisados por meio da técnica de análise de conteúdo. Como principais resultados verificaram-se: os motivos da implementação deste processo são promover uma cultura de feedback, alinhar os objetivos individuais aos organizacionais e contribuir para o alcance dos resultados organizacionais; ambas as organizações têm seu modelo de competências voltado para a dimensão individual, enfatizando as competências comportamentais. Entre as responsabilidades dos psicólogos, foram apontadas a sensibilização de gestores e colaboradores, acompanhamento dos resultados e suporte aos gestores. As responsabilidades dos gestores referem-se à definição de metas e prazos junto aos subordinados, avaliação, feedback e acompanhamento da equipe. As técnicas utilizadas abordadas foram a 360º e avaliação mista, enquanto que os instrumentos adotados numa das organizações é a escala gráfica e na outra é a combinação de três ferramentas: incidentes críticos, avaliação por objetivos e escala gráfica. No que se refere às dificuldades enfrentadas pelos profissionais, os psicólogos afirmam que falta comprometimento por parte dos gestores, enquanto estes citam que sua demanda de trabalho é intensa, dificultando maior envolvimento no processo. As contribuições deste processo para a psicóloga são os subsídios oferecidos para outras práticas de RH, já para os gestores são a identificação das necessidades de treinamento, desenvolvimento de uma cultura de feedback, melhoria da comunicação interna, subsídio para o aperfeiçoamento profissional e análise da adequação dos colaboradores aos cargos. Palavras-chave: . Avaliação de Desempenho; Gestão de Pessoas; Competências. Sub-Área de concentração (CNPq): Psicologia Organizacional e do Trabalho – 7.07.09.00-9 Membros da Banca

___________________________ Elizabeth Navas Sanches

Professor convidado

_____________________________ Justina da Costa Rodrigues

Professor convidado

_______________________________ Rosana Marques da Silva

Professor Orientador

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LISTA DE QUADROS

QUADRO 01 - Subcategorias de análise.................................................................. 29

QUADRO 02 - Caracterização das organizações participantes ............................... 31

QUADRO 03 - Caracterização dos profissionais participantes da pesquisa .............32

QUADRO 04 - Motivos da Implementação da Avaliação de Desempenho por

Competências ........................................................................................................... 48

QUADRO 05 - Responsabilidades dos profissionais envolvidos no processo de

Avaliação de Desempenho por competências ......................................................... 52

QUADRO 06 - Dificuldades encontradas pelos profissionais envolvidos no processo

de Avaliação de Desempenho por competências..................................................... 60

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1 INTRODUÇÃO

Com a recente valorização do indivíduo nas organizações, os modelos de

gestão passaram a ser repensados continuamente. Atualmente, os recursos

humanos são gerenciados de forma a manter uma sintonia entre o planejamento

estratégico da organização e os objetivos pessoais dos que nela trabalham

(BONATO; MATOS, 2008). Estes autores ainda complementam que, dos modelos

gerenciais utilizados, a gestão por competências é o que se apresenta como a

proposta mais promissora desta “sintonia”.

Segundo Lopes (2007) a gestão por competências é um modelo que propõe a

identificação das capacidades e do potencial humano inserido na organização e as

competências da própria organização, com a finalidade de desenvolver-se para

atingir os objetivos planejados por esta. Schiller (2005) expõe que, para alcançar

este objetivo, a gestão por competências proporciona ao colaborador um papel mais

ativo do que outros modelos de gestão, assumindo a função de protagonista do seu

desenvolvimento profissional na medida em que surge a necessidade de novas

competências.

Desta forma, compreende-se que, para o adequado desempenho de sua

função, torna-se imprescindível a tomada de consciência do indivíduo de sua

contribuição para o alcance das estratégias organizacionais (SCHILLER, 2005). Este

processo de “conscientização” é proporcionado através do que Ruano (2003) afirma

como um dos principais objetivos do modelo de gestão por competências: a prática

do feedback. Segundo a autora, tal prática constitui-se numa ferramenta utilizada

para motivar e orientar pessoas para os objetivos organizacionais, sendo

9

empregada, entre outras possibilidades, durante o processo de avaliação de

desempenho.

O método de avaliação de desempenho é concebido atualmente como um

processo decisivo para o sucesso das estratégias organizacionais, conforme pode

ser observado em obras de autores como Chiavenato (1999), Leme (2005) e

Perazzolo (2008). O modelo de gestão por competências, segundo Schiller (2005)

ainda não possui um substituto que produza tal nível de eficiência, opinião

compartilhada por Resende (2003), que qualifica tal método como de ampla utilidade

na busca por padrões excelentes de gestão.

Neste contexto, a avaliação de desempenho por competências representa a

mais recente novidade em termos de desempenho agregada a uma promessa de

excelentes resultados. Apesar da sua extensa divulgação como um método inovador

e revolucionário, a avaliação de desempenho por competências ainda é um

processo pouco empregado na vertente organizacional, onde são insuficientes os

conhecimentos difundidos a respeito de sua aplicabilidade, como seu conceito,

objetivos, instrumentos utilizados e dificuldades encontradas, o que torna relevante a

realização desta pesquisa.

Em busca de um maior aprofundamento sobre o tema, esta pesquisa

objetivou analisar o processo de Avaliação de Desempenho por Competências em

duas organizações localizadas no Vale do Itajaí/SC. Para tanto, foram identificados

os conceitos de competências adotados pelas organizações, levantados os motivos

da implementação da avaliação com foco em competências, enumeradas as

responsabilidades dos envolvidos na avaliação de desempenho, investigadas as

técnicas e métodos utilizados na implementação da avaliação por competências e

10

identificadas as dificuldades encontradas pelos psicólogos e gestores

organizacionais.

Segundo pesquisa realizada por Bitencourt (2008), constatou-se o pouco

conhecimento dos psicólogos sobre os reais objetivos e os métodos utilizados no

processo de avaliação de desempenho, bem como uma deficiência teórica sobre o

assunto. Assim, este estudo visa colaborar com a comunidade científica na medida

em que contribui para a evolução da aplicabilidade deste método e aprofunda o

conhecimento sobre a atuação do psicólogo nesta prática organizacional.

Trata-se de um processo relevante, que subsidia as demais atividades

inerentes ao profissional da psicologia que atua na área de Recursos Humanos,

como, por exemplo, treinamento e desenvolvimento de pessoal, remanejamentos,

ascensão interna e, inclusive, remuneração. Desta forma, estes profissionais

também serão beneficiados por meio da ampliação de seus conhecimentos a

respeito da utilização deste processo, bem como das suas possibilidades de

aperfeiçoamento.

Para a sociedade em geral, esta monografia estará também contribuindo na

medida em que a sua aplicação atinge diretamente o ser humano dentro das

organizações, proporcionando maiores possibilidades de desenvolvimento tanto

pessoal quanto profissionalmente.

Esta pesquisa está estruturada em seis capítulos, sendo o primeiro a

introdução. O capítulo dois apresenta o embasamento teórico desta pesquisa,

abrangendo o modelo de gestão por competências, o processo de avaliação de

desempenho e as técnicas e instrumentos utilizados. O capítulo três aborda os

procedimentos metodológicos utilizados para o levantamento e análise dos dados, já

o capítulo quatro a apresentação e discussão dos resultados obtidos. As

11

considerações finais constam no capitulo cinco e as referências bibliográficas são

descritas no capítulo seis. Ao final do trabalho, encontram-se os apêndices: roteiro

de entrevista semi-estruturado, termo de consentimento livre e esclarecido e carta de

autorização das organizações pesquisadas.

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2 EMBASAMENTO TEÓRICO

2.1 Gestão por Competências

Em décadas passadas, pode-se comparar a importância do ser humano

dentro das organizações à de uma máquina, cujo único objetivo era produzir cada

vez mais (BONATO e MATOS, 2008). Esta visão começa a ser modificada

especialmente depois da chamada revolução de 30, que colocou Getúlio Vargas no

poder, ponto de partida para a criação do Ministério do Trabalho e transformação

das reivindicações dos operários em uma legislação trabalhista (GOULART e

SAMPAIO, 1998). Foi por meio desta que os trabalhadores conquistaram uma carga

horária máxima de trabalho semanal, adicional noturno, horas extras, férias, décimo

terceiro salário e outros direitos.

Considerando os mesmos autores, entre 1950 e 1965, uma das poucas

alterações visíveis no meio organizacional foi a mudança de status do papel de

Recursos Humanos, que passa a fazer parte da linha gerencial das empresas.

Entretanto, até este momento histórico, o fazer do psicólogo nestas instituições

permanecia centrado em questões relacionadas à produtividade e ao seu contínuo

aperfeiçoamento. Mais tarde, no final da década de 60, surge a fase administrativa

de recursos humanos, tendo como base a valorização do ser humano e a sua

participação no desenvolvimento da empresa. Tal valorização começa a distinguir-se

apenas em meados de 1985, na fase da administração estratégica de recursos

humanos, etapa marcada pela introdução de programas de planejamento estratégico

nas organizações (BONATO e MATOS, 2008).

Foi neste momento histórico que a fixação do psicólogo pela produtividade

passa a perder espaço para uma melhor compreensão do ser humano como “ponto

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chave” nas estratégias organizacionais. Assim, na década de 90, as relações de

trabalho tornam-se mais flexíveis, os riscos começam a ser compartilhados e a

responsabilidade pelo desenvolvimento profissional passa a ser do próprio

empregado, características da atual ética da empregabilidade (GOULART, 2002).

Desta forma, o que pode ser visto na atualidade é a aplicação das práticas e

conhecimentos adquiridos ao longo da história por algumas organizações, vigorando

a valorização do ser humano, atrelada e embasada ao planejamento estratégico

destas e mantendo também a função de RH ao nível gerencial. Neste sentido, e com

a intenção de aprimorar cada vez mais as práticas em recursos humanos, surge o

modelo de gestão por competências, durante a década de 80 (GOULART, 2002)..

Segundo Lopes (2007) este modelo tem como foco a identificação de todas

as capacidades e potencialidades que a organização possui, junto com seus

colaboradores, para que todos, de uma forma consciente e organizada possam

desenvolver-se e alcançar os objetivos traçados pela empresa. Leme (2006) afirma

que não se trata simplesmente do mapeamento de competências, mas do que será

realizado a partir deste, conduzindo os colaboradores para alcançarem as metas e

os objetivos da organização por meio das suas competências técnicas e

comportamentais.

Ao verificar a literatura correspondente ao termo “competência”, pode-se

perceber a coexistência de vários entendimentos, onde nem mesmo os seus

representantes mais prestigiados sobrepõem uma definição específica (TEIXEIRA,

2007). O termo competência não é atual, sendo tão utilizado que foi reconceituado e

revalorizado diversas vezes em decorrência dos fatores de reestruturação da

produtividade, imprevisibilidade da situação econômica e organizacional, mudanças

14

nas características do mercado de trabalho e processos de globalização, entre

outros (FLEURY e FLEURY, 2004).

Estes mesmos autores afirmam que “competência é um saber agir

responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,

recursos e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social

ao individuo” (p.24). Segundo Gramigna (2002), seu conceito está relacionado à

chamada “árvore das competências”, onde a raiz representa o conjunto de valores,

crenças e princípios pessoais já formados no decorrer da vida, determinando as

atitudes. O tronco está ligado ao conhecimento, que se refere ao conjunto de

informações que a pessoa armazena. Já a copa, responsável pelos frutos, flores e

folhas, representa as habilidades do dia-a-dia, o agir com capacidade e técnica,

tendo como resultado uma satisfação positiva.

Leme defende o conceito de Parry, afirmando que se trata de “um

agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta

parte considerável de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser

medida por padrões preestabelecidos e que pode ser melhorado por meio de

treinamento e desenvolvimento” (PARRY, 1996 apud LEME, 2005 p.17). Pierry

(2006) aponta uma definição um pouco diferenciada dos demais, definindo

competência como um traço de personalidade que torna o indivíduo competente, ou

competitivo, no âmbito do seu espaço de responsabilidade. De forma geral, mesmo

com diversas definições distintas, este conceito é continuamente atrelado pela

maioria dos autores ao antigo modelo do CHA (conhecimentos, habilidades e

atitudes) que representam os pilares da sua estruturação (LEME, 2005).

Segundo Ruano (2003), os autores costumam classificar o termo competência

a partir de dois parâmetros diferentes: a dimensão corporativa e a dimensão

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individual. A primeira trata das competências organizacionais, tendo como referência

a empresa de uma forma geral. A segunda trata da competência das pessoas

inseridas na organização. Além disso, as competências também podem ser

subdivididas de acordo com a sua especificidade, sendo estas as competências

técnicas e as comportamentais. Neste caso, a primeira está relacionada ao que o

indivíduo precisa saber para exercer sua função, e a segunda a aquilo que uma

pessoa precisa demonstrar como o seu diferencial competitivo (LEME, 2005).

Entretanto, Pierry (2006) faz uma distinção diferenciada destas

especificidades, dividindo-as em três categorias: competências técnicas

(relacionadas ao conhecimento técnico pertinente à função), emocionais

(capacidade de adaptação às mudanças organizacionais e às alterações de

complexidade das suas funções) e as intelectuais (relacionadas aos traços da

personalidade laboral que podem ser desenvolvidas de forma mais fácil e rápida do

que outras, representando o diferencial de seu perfil). Apesar destas distinções

conceituais, pode-se perceber que, na realidade da prática organizacional todas as

dimensões deste termo estão intimamente ligadas (LEME, 2005).

De acordo com os autores que analisam este tema, percebe-se também a

diferenciação de duas abordagens distintas para o seu estudo.

“Na primeira, a identificação das competências começa pela estratégia organizacional, passa pela definição das competências organizacionais e desdobra-se em competências funcionais. Esta abordagem é utilizada por autores como Green, Eboli, Dutra, Fleury e Fleury e Ruas. Já a segunda abordagem faz o caminho inverso, sendo seguida por autores como Nonaka” (RUANO, 2003, p.22).

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2.2 Avaliação de Desempenho por Competências

Para Benetti, Girardi e Dalmau (2007) a avaliação de desempenho consiste

em uma apreciação sistematizada da atuação do indivíduo, embasada em objetivos

conjuntamente traçados com a finalidade de desenvolvimento profissional. Para

Pontes (1999) esta avaliação “além de estabelecer os resultados a serem

perseguidos pelos indivíduos, acompanha o processo de trabalho e fornece

feedback constante.” (p. 25).

Em se tratando do processo de avaliação de desempenho aplicado ao

modelo de gestão por competências, Rabaglio (2006) afirma que este concerne em

uma ferramenta complementar, que proporciona clareza e objetividade à

mensuração do desempenho real e esperado, de forma a possibilitar o

desenvolvimento de planos de ação para que cada indivíduo alcance as

expectativas traçadas pelo cargo. De forma mais aprofundada, Leme (2006) define a

avaliação com foco em competências como uma maneira clara e objetiva de

mensurar as competências técnicas e comportamentais do indivíduo, considerando

além destas o grau de entrega do colaborador à organização e o nível de

complexidade das suas funções.

Quanto aos objetivos da utilização deste método, Ruano (2003) estabelece

que, entre os principais encontram-se: valorizar e recompensar diferenças

individuais, preparar-se para novos contextos organizacionais, otimizar

investimentos em treinamentos, recrutamento e seleção, além de integrar as ações

de RH com as estratégias da empresa.

Rabaglio (2006) contribui listando uma variedade de motivos pelos quais as

organizações podem optar pela implantação do método de avaliação com foco em

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competências, sendo os principais: melhorar a performance, promover mudanças,

avaliar potencial e identificar necessidades de treinamento. Apontando

considerações de forma mais ampla, Silva (2004) cita uma gama de benefícios

gerados pela utilização deste método e que podem levar as organizações à sua

implantação, sendo estes: necessidade de um melhor monitoramento dos

processos, busca por possibilidades de mudanças e melhorias e necessidade de

facilitar a tomada de decisão. Pode-se perceber que, de maneira geral, entre os

principais motivos que levam as organizações a implantarem tal processo estão a

busca por melhorias na performance e a promoção de mudanças no contexto das

organizações.

No que tange aos papéis desempenhados pelo profissional de Recursos

Humanos e gestores na realização da avaliação de desempenho por competências,

Ruano (2003) afirma que ao RH é incumbida a tarefa de fornecer suporte aos

gestores, oferecendo subsídios para sua atuação na realização do processo.

Bitencourt (2008) ao analisar o papel desempenhado pelo profissional psicólogo no

processo de avaliação de desempenho verificou que, normalmente, este profissional

participa da elaboração e construção do instrumento utilizado, do processo de

sensibilização, do treinamento dos avaliadores e da avaliação dos resultados, além

de, em algumas organizações, participarem também da aplicação do instrumento.

Quanto aos gestores, Chiavenato (1996), Bergamini e Beraldo (1988) afirmam

que, tradicionalmente compete a estes o papel de avaliador dos seus subordinados,

considerando que estes não serão os únicos a realizar tal tarefa, o que deve ser

definido de acordo com o método adotado pela organização. Além disso,

frequentemente também cabe aos gestores o papel de fornecer feedback dos

resultados obtidos no processo de avaliação aos seus colaboradores, estabelecendo

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planos de ação individuais em busca de melhores resultados (RABAGLIO, 2006).

Lucena (1992) sugere responsabilizar também os gestores pela ferramenta utilizada

durante o processo, promovendo sua participação no desenvolvimento dos

instrumentos e critérios a serem utilizados durante a avaliação de desempenho, com

a finalidade de obter maior comprometimento deste profissional com o procedimento

proposto.

Em relação às dificuldades encontradas no processo de avaliação de

desempenho, Lucena (1992) identifica alguns equívocos que podem prejudicar a

implantação deste programa, sendo estes:

• O dia nacional da avaliação de desempenho: é o dia da devolução dos

formulários de avaliação de desempenho, que, muitas vezes processa-se sem

parâmetros adequados de comparação e pode resultar em um acerto de contas com

o funcionário;

• Definição inadequada dos objetivos: quando a escolha do método precede a

definição dos objetivos, gerando dificuldades de adaptação ou até mesmo

inadequação da ferramenta aos objetivos estabelecidos;

• Despreparo gerencial para administrar pessoas: ou seja, falta de capacitação

dos gestores para lidar com as ferramentas e/ou desenvolver este processo;

• Omissão ou pouco caso com os resultados obtidos, gerando a falta de

feedback e, consequentemente, de comprometimento dos colaboradores;

• Falta de comprometimento da Alta Administração: considerando que o tipo de

avaliação utilizada não alterará em nada o julgamento que estes gestores fazem dos

seus subordinados diretos, pois estes são normalmente excluídos do processo,

iniciando a cadeia de descomprometimento de cima para baixo;

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• Vinculação entre desempenho e mérito: onde o desempenho serve como

mecanismo para a mobilização dos colaboradores entre as faixas salariais,

desmoralizando o funcionamento e finalidade deste processo.

Cabe ressaltar que Bitencourt (2008) sugere estudos a respeito das

dificuldades encontradas para a implementação do processo de avaliação de

desempenho, em função destas informações estarem bastante escassas na

literatura atual.

2.3 Instrumentos e técnicas utilizadas

Existe uma grande diversidade de possibilidades em métodos e instrumentos

que são tradicionalmente ou contemporaneamente utilizados com a finalidade de

avaliar o desempenho dentro das organizações. A literatura nesta área diverge

bastante quanto à sua nomenclatura e diferenciação, muitas vezes denominando

diferentemente procedimentos idênticos. Desta forma, buscou-se distribuir os

métodos citados por diversos autores em duas partes: na primeira, serão relatados e

sumariamente descritos os instrumentos (ou ferramentas) utilizados para a

mensuração do desempenho, identificando as vantagens e desvantagens citadas

pelos autores em cada um destes. Na segunda, serão analisados os métodos (ou

técnicas) por meio das quais estes instrumentos são aplicados na prática

organizacional. É importante ressaltar que não será utilizada a definição exclusiva de

apenas um autor em especial, mas será considerada uma relação de classificações

defendidas por diversos autores, considerando suas divergências.

Desta forma, podem ser citados como os principais instrumentos de avaliação

de desempenho:

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• Relatório: procedimento mais simples de avaliação, onde as lideranças são

solicitadas a emitir um parecer a respeito de cada um dos seus subordinados. Suas

principais vantagens são a sua rapidez e liberdade de expressão. Todavia,

apresentam vários aspectos negativos, pois acabam tornando-se incompletos,

subjetivos e duvidosos quanto ao significado dos termos empregados (SOUZA,

2005).

• Comparação Binária: tabela onde cada indivíduo do grupo avaliado é

comparado com cada um dos outros elementos. Sua aplicação é bastante simples,

mas esse método tem sido criticado por esclarecer pouco a respeito dos

comportamentos que caracterizam as diferenças entre os indivíduos, não permitindo

o desenvolvimento de ações para a melhoria e dificultando a comunicação entre

líderes e subordinados (PONTES, 2005). Bergamini e Beraldo (1988) denominam

este instrumento como sistema de classificação.

• Distribuição Forçada: este instrumento foi criado durante a 2ª Guerra Mundial

para escolha dos oficiais das Forças Armadas que deveriam ser promovidos

(CHIAVENATO, 1983 apud PONTES, 1999). Consiste em classificar os

colaboradores em grupos de desempenho, ou seja, dividir o total de colaboradores,

classificando 10% destes como inferior, 20% como normal inferior, 40% como

normal, 20% como normal superior e 10% como superior (BERGAMINI e BERALDO,

1988). Em função desta “comparação”, este instrumento possui as mesmas

dificuldades encontradas na comparação binária. Pontes (1999) denomina este

instrumento como escolha forçada.

• Escolha forçada: visa avaliar o desempenho por intermédio de frases que

descrevem tipos diferentes de atuação. Em cada bloco de opções, o avaliador

deverá forçadamente escolher uma de duas que melhor se aplicam ao desempenho

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do empregado avaliado. Os resultados são bastante confiáveis, pois minimizam a

influência da subjetividade do avaliador, garantindo maior precisão dos resultados

(HANASHIRO, ZACARELLI e TEIXEIRA, 2007).

• Escala Gráfica: é o método mais utilizado pelas organizações. Consiste num

formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que estão

sendo avaliados e as colunas os graus de avaliação. Os graus indicam o

desempenho de cada fator, que pode ser caracterizado do fraco ao ótimo ou até

mesmo ser quantificado, resultando na pontuação total do desempenho do

colaborador. Sua principal vantagem é a facilidade de compreensão e simplicidade,

apesar de ser considerado ainda um instrumento bastante subjetivo e que complica

o processo de comunicação entre líder e subordinados (PONTES, 1999). Bergamini

e Beraldo (1988) denominam este instrumento como gráfico analítico, onde as

graduações são traçadas de forma a representar um gráfico no término da avaliação.

• Incidentes críticos: trata-se de uma ferramenta simples e precisa, que visa

pontuar comportamentos extremos do avaliado. Consiste na contínua observação da

atuação do colaborador, registrando seus comportamentos mais positivos e mais

negativos, os quais serão colocados no momento da entrevista, traçando metas para

a superação de dificuldades e refazendo avaliações posteriores (HANASHIRO,

ZACARELLI e TEIXEIRA, 2007). Apresenta-se como um instrumento bastante

interessante, que evita a subjetividade mas, ao mesmo tempo, requer muita

sensibilidade e tempo do gestor (PONTES, 1999).

• Pesquisa de Campo: é desenvolvida com base em entrevistas de um

especialista em avaliação com o superior imediato do avaliado. A partir desta avalia-

se o desempenho e procura-se identificar as causas de suas deficiências, bem como

propor medidas corretivas. É tido como um dos mais completos e objetivos, só não

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muito utilizado pelas empresas devido ao custo elevado (HANASHIRO, ZACARELLI

e TEIXEIRA, 2007).

• Avaliação por atividades: consiste em uma avaliação baseada na descrição

de cargos, onde o colaborador é avaliado de acordo com as tarefas previstas para a

sua função. Pode ser utilizada uma metodologia de ponderação, classificando o

desempenho de acordo com pesos pré-estabelecidos ou graus de importância para

cada atividade. Trata-se de um método objetivo e que pressupõe uma negociação

prévia do que vai constituir um bom desempenho. Entretanto, é um instrumento

limitado no que tange à organizações que possuem descrições de cargo mais

abrangentes ou que requeiram polivalência de seus colaboradores (PONTES, 1999).

• Avaliação mista ou combinada: mistura de instrumentos na composição do

modelo de avaliação de desempenho. É um dos instrumentos mais utilizado

atualmente (PONTES, 1999).

• Frases Descritivas: consiste em assinalar positiva ou negativamente frases

que caracterizam ou não o desempenho do colaborador (CHIAVENATO, 1999).

Bergamini e Beraldo (1988) denominam este instrumento como listas de verificação,

onde o avaliador deverá assinalar os comportamentos que correspondem ao

desempenho do colaborador. Este instrumento também é conhecido por alguns

autores como checklist. Na sua aplicação podem surgir os mesmos problemas

anteriormente citados.

• Avaliação por objetivos: neste tipo de avaliação, gestor e colaborador

negociam os objetivos a alcançar durante um período de tempo. Os objetivos devem

ser específicos, mensuráveis e estar alinhados aos objetivos da organização.

Periodicamente, gestor e colaborador devem se reunir e discutir o nível de

desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. Neste modelo, deve ser

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permitido ao colaborador apresentar a sua auto-avaliação e discuti-la com o gestor.

Trata-se de um método que possibilita o comprometimento das pessoas em relação

aos objetivos organizacionais, motivação direcionada e, principalmente, um

desenvolvimento humano mais eficaz. Entretanto, sua maior dificuldade é a

quantidade de tempo requerido, pois é um método mais demorado que os citados

anteriormente (PONTES, 1999).

Quanto às técnicas ou métodos para a aplicação dos instrumentos citados

acima, Rabaglio (2006, p. 13) define como principais:

• Auto Avaliação: consiste na auto-análise do avaliado a respeito do seu

desempenho seguida por uma entrevista com a liderança, a fim de adequar

percepções e estabelecer metas a serem cumpridas. Sua validade depende

consideravelmente do grau de maturidade do profissional avaliado.

• Avaliação direta: realizada pelo líder imediato, que assume o compromisso

em emitir parecer sobre todos os seus colaboradores. Apesar da proximidade entre

avaliador e avaliado, este método pode causar certas distorções. Trata-se de um dos

métodos mais utilizados nas empresas.

• Avaliação conjunta: realizada em conjunto entre avaliador e avaliado, de

modo que permita sua discussão, com transparência, clareza e objetividade.

Entretanto, trata-se de um método que exige maturidade profissional e boa

comunicação interpessoal. Também é conhecida como avaliação 180º.

• Avaliação 360º: consiste na simultânea combinação de feedbacks, onde

participam como avaliadores o superior, pares, subordinados, clientes e outras

pessoas que mantenham contato com o avaliado, combinados por uma pessoa

responsável por este processo, que deve realizá-lo de forma imparcial, ética e

24

profissional. É uma forma rica de avaliação pelo fato de apropriar-se de diferentes

parâmetros. Também é conhecida como avaliação por múltiplas fontes.

Além destas, Chiavenato (1999) também considera a possibilidade de uma

avaliação para cima, ou seja, o contrário da avaliação direta, a qual permite que os

colaboradores avaliem o desempenho de seu superior imediato.

Pontes (2005) faz uma distinção entre a avaliação de desempenho tradicional

e a moderna ao afirmar que, a partir de 1954, com a publicação da obra “The pratice

of manegement” de Peter Drucker tornou-se popular a proposta de avaliações que

permitissem maior objetividade, direcionamento para o futuro e/ou parâmetros

abrangentes de avaliação. Desta forma, são consideradas modernas as propostas

de avaliação por objetivos e o método 360º.

Segundo Vroom (1997) é imprescindível que cada organização possa analisar

qual será a opção mais adequada para a sua realidade e objetivos. Independente do

tipo de avaliação utilizada, o importante é que sejam bem definidos o conjunto de

indicadores e o método de apuração, possibilitando o eficaz acompanhamento dos

resultados obtidos (SILVA, 2004).

Em qualquer dos métodos citados anteriormente, a entrevista de avaliação de

desempenho é uma das etapas mais importantes para a realização deste processo,

pois “constitui o ponto principal do sistema: a comunicação, que serve de retroação

(feedback) e que reduz as dissonâncias entre o superior e o subordinado”

(CHIAVENATO, 1999, p. 353).

25

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

O método utilizado para a realização desta pesquisa foi do tipo qualitativo de

cunho exploratório. Guerriero (2008) afirma que a pesquisa qualitativa é uma

construção conjunta entre pesquisador e pesquisado, obtendo seu valor científico

apenas quando o pesquisado é realmente compreendido em seu contexto, sem

isolamento de variáveis específicas.

Segundo Vasconcelos (2002) uma pesquisa exploratória é realizada no

“estudo de realidades sociais e organizacionais específicas pouco conhecidas (...)

onde há interesses ligados ao desvelamento de uma realidade empírica

desconhecida ou campo teórico deficiente” (p. 158). Neste caso, fez-se a opção pelo

método qualitativo em função de tratar-se de uma realidade organizacional com

campo teórico e população restritos.

3.1 Amostra/ Sujeitos/ Participantes da pesquisa

A amostra foi composta por um total de dois psicólogos e quatro gestores,

pertencentes a duas organizações localizadas no Vale do Itajaí. Para a seleção das

organizações foram considerados os seguintes critérios:

• Possuir uma área de Recursos Humanos estruturada há, no mínimo, 2 (dois)

anos;

• Ter implantado a avaliação de desempenho por competências há, no mínimo,

01 (um) ano.

26

Para a seleção dos participantes (psicólogos e gestores) foram avaliados os

seguintes critérios:

• Possuir, no mínimo, dois anos de tempo de serviço na empresa;

• Ter participado do processo de implementação da avaliação de desempenho

por competências;

• Coordenar uma equipe de trabalho (no caso dos gestores).

3.2 Instrumento

Como instrumento foi utilizada uma entrevista semi-estruturada (apêndice 1)

com roteiro definido de acordo com os objetivos desta pesquisa. A entrevista, de

acordo com Minayo (1999) é um recurso de investigação que possibilita obter maior

profundidade e melhores esclarecimentos a respeito de temas chave. A modalidade

de entrevista semi-estruturada foi escolhida em função de propiciar certa liberdade

ao pesquisador, sem que este perca o foco da pesquisa.

3.3 Coleta dos dados

As organizações foram contatadas durante o mês de maio, sendo que as

entrevistas foram agendadas e realizadas durante os meses de junho e julho. Antes

do levantamento de dados, foram apresentados às organizações os objetivos desta

pesquisa, solicitando autorização para sua realização mediante carta de autorização

(apêndice 2). Das organizações contatadas, a segunda solicitou uma alteração neste

documento como condição para participar desta pesquisa. Desta forma, com a

finalidade de frisar o sigilo absoluto das organizações participantes, foi adicionada a

27

frase “lembramos também que, conforme solicitado fica estabelecido o compromisso

desta pesquisadora em não divulgar de forma alguma o nome da referida

organização”.

Anteriormente à coleta de dados, foi necessário aplicar a entrevista semi-

estruturada (piloto) em uma organização que não participou da amostra selecionada,

para verificar a eficácia deste instrumento quanto aos objetivos traçados. Esta

entrevista foi realizada durante o mês de maio e, após sua análise, verificou-se que

não havia necessidade de alterações no instrumento proposto, visto que este

alcançou os objetivos desta pesquisa.

Em seguida, foram agendados os dias e horários com os psicólogos e

gestores participantes da amostra dessa pesquisa, de acordo com as suas

disponibilidades. Cabe ressaltar que todas as entrevistas foram gravadas e

transcritas na íntegra, iniciando somente a partir da assinatura do termo de

consentimento livre e esclarecido (apêndice 3). As entrevistas foram realizadas nas

próprias organizações, tendo duração aproximada de 22 a 46 minutos. Ao final das

entrevistas, foi verificada a possibilidade das organizações em disponibilizar seus

instrumentos de avaliação de desempenho, a fim de complementar nossa pesquisa

com uma análise documental. Entretanto, nenhuma das organizações disponibilizou

seus instrumentos: a organização A em função deste estar sofrendo alterações no

momento e a organização B por questões relacionadas à sua política de sigilo.

Com relação aos profissionais participantes da amostra desta pesquisa, estes

foram categorizados com as seguintes siglas: E1, E2 e E3 (organização A), e E4, E5

e E6 (organização B), garantindo o anonimato dos entrevistados.

É interessante citar que, durante duas das entrevistas realizadas na

organização B os entrevistados E4 e E6 utilizaram-se do Manual da empresa que

28

regula os procedimentos da Avaliação de Desempenho por Competências. No caso

de E4 (Psicóloga), este Manual foi consultado diversas vezes durante a entrevista, a

fim de verificar se não estaria faltando nenhuma informação. No caso de E6

(Coordenador Financeiro), o Manual ficou sobre a mesa ao longo de toda a

entrevista, não sendo consultado em nenhum momento. Assim, é possível perceber

a preocupação destes entrevistados em disponibilizar as informações de forma

completa e condizente com a política estabelecida pela organização, já que mesmo

não sendo consultado, o manual ficou à disposição para eventuais dúvidas.

3.4 Análise dos dados

Para a análise dos dados levantados foi utilizada a proposta de interpretação

qualitativa denominada na obra de Minayo (1999) como método hermenêutico-

dialético. Segundo esta autora, a operacionalização de sua proposta pode ser

dividida em três passos: organização dos dados, classificação destes de acordo com

categorias definidas a partir dos dados mais relevantes encontrados e, por último, a

análise final, onde estes dados foram articulados com o referencial teórico da

pesquisa e respondem às questões presentes em seus objetivos.

Para esta pesquisa decidiu-se enumerar as categorias básicas de análise

antes do levantamento de dados, sendo estas previamente definidas como:

• Motivos da implementação da avaliação com foco em competências;

• Conceito de competência;

• Responsabilidades dos envolvidos na avaliação de desempenho;

• Instrumentos e técnicas utilizadas;

• Dificuldades encontradas.

29

Após a coleta e classificação dos dados, percebeu-se a necessidade de

dividir as categorias propostas em subcategorias, com a finalidade de obter maior

clareza com relação aos dados coletados e contribuir para sua análise. O quadro nº

1 apresenta as categorias e subcategorias encontradas:

Categoria Subcategorias

Motivos Implementação

Tempo

Conceito Competência

Modelo

Responsabilidades -

Instrumentos -

Técnicas -

Dificuldades -

Contribuições

Quadro nº.1: subcategorias de análise. Fonte: entrevistas realizadas durante os meses de junho e julho de 2009 com duas psicólogas e quatro gestores de duas empresas localizadas no Vale do Itajaí/SC.

Na categoria “implementação” os dados foram subdivididos em “motivos” que

levaram a organização a implementar tal processo e “tempo”, ou seja, há quanto

tempo este processo é realizado nesta organização. Do mesmo modo, na categoria

“competência” foram estipuladas as subcategorias “conceito” que visa compreender

o conceito do termo competência adotado pela organização e “modelo” composto

por informações referentes ao modelo de competências utilizado nesta, informação

adicional que foi comentada pelos entrevistados. No caso da categoria

“responsabilidades”, foram investigadas as atividades inerentes aos profissionais

entrevistados para o processo de avaliação de desempenho por competências,

30

sendo que esta categoria não foi subdividida. Além desta, a categoria “instrumentos”,

que se refere aos tipos de instrumentos utilizados neste processo, “técnicas”, que se

refere à forma de aplicação da avaliação utilizada e “dificuldades” encontradas

durante a realização deste processo, também não foram subclassificadas. Além

disso, considerando os dados coletados, também foi possível inserir a categoria

“contribuições” em função deste dado apresentar-se de forma clara em quatro das

seis entrevistas realizadas.

3.5 Procedimentos éticos na pesquisa com seres humanos

Esta pesquisa seguiu os procedimentos éticos descritos na Resolução196/96

do Conselho Nacional de Saúde sobre pesquisas envolvendo seres humanos, sendo

aprovada pelo CEP da universidade sob o número 141/09. Assim, foram observados

os princípios éticos da autonomia, beneficência, não-maleficência, justiça e equidade

sob a ótica do indivíduo e das coletividades, visando assegurar os direitos e deveres

que dizem respeito à comunidade científica, aos sujeitos de pesquisa e ao Estado.

Também foi observada a resolução do Conselho Federal de Psicologia (CFP

016/2000) para pesquisas com seres humanos, que determina o consentimento

informado dos participantes, a confiabilidade, sigilo e divulgação dos resultados.

Após finalização desta pesquisa, será realizada a devolutiva dos dados às empresas

participantes através da entrega de uma cópia da versão final da monografia. Caso

seja do interesse da organização, poderá ser também agendada uma reunião com

os envolvidos para explanação dos resultados.

31

4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Para melhor compreensão dos resultados, são apresentados, primeiramente,

os dados levantados nas organizações participantes, denominando-os de

organização A e organização B. Nesta apresentação, serão respeitadas as

categorias definidas, sendo estas: conceito de competência; implementação da

avaliação com foco em competências; responsabilidades dos envolvidos na

avaliação de desempenho; técnicas e métodos utilizados, dificuldades encontradas

neste processo e contribuições visualizadas. Por fim, os dados são analisados

estabelecendo um comparativo entre os resultados encontrados nas empresas

pesquisadas, relacionando-os ao referencial teórico sobre o tema

4.1 Caracterização da amostra

O quadro nº. 2 apresenta as informações relacionadas à amostra de

organizações participantes desta pesquisa.

Organização Porte Ramo de atuação Tempo da avaliação

Periodicidade da avaliação

A Médio Serviços em Saúde 07 anos Anual

B Grande Indústria Alimentícia 04 anos Semestral Quadro nº. 2: caracterização das organizações participantes Fonte: entrevistas realizadas durante os meses de junho e julho de 2009 com duas psicólogas e quatro gestores de duas empresas localizadas no Vale do Itajaí/SC.

A amostra de organizações participantes desta pesquisa foi composta por

duas empresas localizadas no município de Itajaí/SC. A organização denominada A

é de médio porte e atua no ramo de serviços, utilizando-se do método de Avaliação

32

de Desempenho por Competências há sete anos, com periodicidade anual. Já a

empresa denominada B, caracteriza-se como de grande porte e atua no ramo

alimentício, utilizando-se do método de Avaliação de Desempenho por

Competências há quatro anos, com periodicidade semestral.

Com relação aos profissionais entrevistados, participaram desta pesquisa a

psicóloga responsável e dois gestores de cada uma das organizações. Desta forma,

o quadro nº. 3 apresenta a caracterização dos profissionais participantes desta

pesquisa.

Org. Idade Cargo Graduação (ano)

Pós Graduação Tempo de empresa

E1

A

29 anos Analista de

Remuneração Psicologia

(2004) Gestão e

Desenvolvimento de Pessoas

2 anos e meio

E2

A

31 anos

Coordenador de Comunicação e

Marketing

Relações Públicas (2005)

Marketing

4 anos

E3

A

29 anos

Coordenador do Departamento de

Cadastro

Administração (2007)

-

6 anos

E4

B

33 anos Analista de

Treinamento e Desenvolvimento

Psicologia

(1998)

Gestão e Desenvolvimento

de Pessoas

3 anos e 7

meses

E5

B

34 anos

Coordenadora Financeira

Economia (1998)

-

14 anos

E6

B

43 anos

Coordenador Financeiro

Economia (1991)

Gestão Financeira

25 anos

Quadro nº. 3: caracterização dos profissionais participantes da pesquisa. Fonte: entrevistas realizadas durante os meses de junho e julho de 2009 com duas psicólogas e quatro gestores de duas empresas localizadas no Vale do Itajaí/SC.

A amostra de profissionais entrevistados apresenta idade entre 29 e 34 anos,

com exceção apenas de E6 que possui 43 anos. Quanto aos cargos, verifica-se que

as psicólogas entrevistadas são designadas como analistas e os gestores são

denominados coordenadores em ambas as organizações. Em relação ao tempo de

33

empresa, percebe-se que os entrevistados da organização A possuem entre dois

anos e meio e seis anos de empresa, enquanto que na organização B, com exceção

de E4 que possui três anos e sete meses, os entrevistados apresentam 14 e 25

anos de empresa. Quanto à escolaridade, todos apresentam graduação completa e,

com exceção de E3 e E5, já concluíram uma pós-graduação em suas respectivas

áreas.

No que tange às psicólogas participantes desta pesquisa, é possível perceber

que ambas possuem pós-graduação em Gestão e Desenvolvimento de Pessoas.

Segundo pesquisas realizadas por Zanelli (2002) esta demanda por cursos de pós-

graduação na área de administração advém de deficiências na formação do

psicólogo para a área organizacional, tendo em vista o intenso direcionamento dos

cursos de graduação para atuação clínica.

4.2 Organização “A”

Nesta organização, de acordo com os profissionais entrevistados, o processo

de avaliação de desempenho por competências foi implementado com a finalidade

de desenvolver seus colaboradores, como se observa na fala: “a gente utiliza essa

ferramenta pra fazer um melhoramento, para desenvolver as pessoas de acordo

com a necessidade de cada cargo” (E1). Além disso, um dos entrevistados também

cita como propósitos deste processo contribuir para o desenvolvimento de uma

cultura de feedback e para a melhoria da comunicação interna desta organização,

ao afirmar que “as pessoas tinham muita dificuldade em dizer para o outro que

aquilo tava errado, ou que não concordava, levavam tudo muito para o lado pessoal.

Também pra que a gente possa interagir entre as áreas, entre pares, entre

34

departamentos” (E3). No caso desta organização, percebe-se que o foco deste

desenvolvimento está diretamente ligado às competências comportamentais dos

colaboradores, conforme pode ser observado no comentário: “a gente foca só

comportamento, não tem um olhar para processos nessa avaliação” (E1).

Já com relação ao tempo de implementação deste processo, os profissionais

apresentaram certo desacordo entre as informações prestadas, visto que, enquanto

E1 afirma que a organização realizou sua implementação no ano de 2002, E2 não

soube determinar o tempo deste processo e E3 informa que sua primeira aplicação

ocorreu em 2007. É interessante analisar que, nestas afirmações, o profissional com

menor tempo de empresa (E1) informou uma data anterior à do profissional com

maior tempo de empresa (E3). Entretanto, em função de E1 consistir na atual

responsável por este processo na organização, é possível apontar que esta

avaliação é realizada há sete anos nesta organização.

Quando questionados a respeito do conceito adotado pela empresa para o

termo competência, todos os entrevistados afirmam que este conceito está

relacionado às competências individuais dos colaboradores ao expor o antigo

conceito do CHA afirmando que “a empresa trabalha com base no CHA, então com

conhecimentos, habilidades e atitudes né? Então hoje nós fazemos uma avaliação

baseada nestes três itens, pra que estes três possam estar em sintonia.” (E3) Além

disso, os entrevistados asseguram que o foco deste conceito está no

comportamento do indivíduo que atua nesta organização, como pode ser observado

na fala de E1: competência “se resume em comportamento. O seu posicionamento

adequado dentro da organização.” e na fala de E2:

“antes competência era aquilo que você tinha de melhor em competência técnica, aqui você entende que é muito mais, que é um resultado de um

35

monte de qualidades que você tem focando em resultados (...) enfim, é uma coletividade de resultados que tem que ser garantidos: isso é gestão por competências.”

Quanto ao modelo de competências adotado por esta organização, dois dos

entrevistados afirmam que este é composto por sete competências básicas, que

devem ser comuns a todos os colaboradores, independente do cargo que exerçam

nesta. Esta característica fica clara na seguinte afirmação:

“teve todo um estudo que foi realizado e identificou as 7 competências que são específicas da empresa: comunicação, relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, foco no cliente, organização, iniciativa e visão do todo. E essas sete competências precisam estar presentes em todos” (E2).

Com relação às responsabilidades desempenhadas pelos entrevistados, a

psicóloga afirma que estão entre as suas atribuições: “desenvolver o instrumento,

conscientizar as pessoas, tabular os dados, dar feedback às lideranças, acompanhar

os resultados e dar apoio aos líderes, quando necessário” (E1). Da mesma forma,

E3 afirma que o RH “faz toda uma tabulação desses dados, transforma isso em

algumas informações para o gestor, chama o gestor da área e passa pra ele qual a

pontuação e em qual nível cada colaborador está em cada uma das competências”,

além disso, “é ela quem dá o meu feedback” (E2). Neste caso, pode-se perceber que

a visão dos gestores a respeito do papel desempenhado pelo profissional psicólogo

na organização, engloba apenas uma pequena parte da quantidade de atribuições

que compõem o roll de atividades deste profissional, visto que nenhum dos gestores

citou informações a respeito do desenvolvimento do instrumento utilizado, da

conscientização dos colaboradores e do acompanhamento dos resultados.

Quanto ao papel desempenhado pelos gestores neste processo, estes

afirmam que estão entre as suas responsabilidades: a aplicação do instrumento, a

36

avaliação da sua equipe, pares e superiores e o feedback para seus subordinados,

como se pode observar na fala abaixo:

“eu aplico este formulário pra minha equipe, avalio a minha equipe, avalio meu chefe e avalio meus pares. Então eu avalio estes três grupos, todas as pessoas que convivem comigo dentro da organização. (...) depois a gente senta individualmente com cada um e dá esse feedback.” (E2).

Além disso, os gestores também explicam de forma clara que o

acompanhamento da equipe está sob a sua responsabilidade, conforme comentário

realizado por E3:

“a minha maior responsabilidade é estar ligado diretamente com os colaboradores, porque é responsabilidade minha direta o desenvolvimento deles. (...) é de fundamental importância saber como cada um tá, acompanhar o desenvolvimento de cada um, estar sempre ali orientando, apoiando e, quando necessário, dar algumas orientações mais firmes pra que eles possam crescer dentro da organização e enquanto profissionais no mercado de trabalho”.

Confirmando a fala destes gestores, a psicóloga responsável afirma que

estes, além de avaliar seus colaboradores, superiores e pares,

“passam o feedback para seus subordinados, e, em conjunto definem como desenvolver essas competências e qual o prazo que o colaborador tem para alcançar isso. Em seguida eles são orientados para acompanhar e cobrar estes resultados no tempo estipulado.” (E1)

Assim, é possível inferir que, nesta organização, o papel desempenhado pela

psicóloga responsável pela avaliação de desempenho não está totalmente claro

para estes gestores, visto que estes percebem apenas uma parte das suas

atividades. Ao mesmo tempo, é possível considerar que as atividades

desempenhadas pelos gestores estão claras e bem definidas para todos os

entrevistados, contribuindo para o desenvolvimento deste processo. Além disso, é

37

possível perceber que todos os entrevistados entendem que a aplicação desta

avaliação está sob a sua responsabilidade, o que denota tratar-se de uma

responsabilidade compartilhada por ambos.

Com relação à técnica utilizada para a aplicação desta avaliação, os

entrevistados afirmam que utilizam do método 360º como se pode observar nas

falas abaixo:

“Nós fazemos a 360º, então tem a auto avaliação, a avaliação dos pares e dos líderes né? Como pares são de 3 a 4 pessoas, até para que se tenha um olhar maior, pra que tu possa ver se aquele olhar que está ali é de fato né? A princípio, são os colaboradores que escolhem as pessoas que os avaliarão, mas essa escolha passa pelo aval das lideranças, pra evitar que você seja beneficiado na avaliação sabe?” (E1)

“Então todo mundo avalia todo mundo e daí se tem o resultado. (...) A psicóloga dá o meu feedback e o da minha equipe, e o meu líder também faz o mesmo. Então cada líder faz com a sua equipe. Então a gente senta individualmente com cada um e dá esse feedback” (E2)

Referindo-se ao instrumento utilizado neste processo, E2 afirma que “é um

formulário com cinco ou seis páginas, tem umas cinquenta ou setenta perguntas. É

bem intenso.” Esta informação pode ser complementada pela fala da psicóloga, que

assegura tratar-se de “uma tabela, onde temos as competências de um lado, com

seus devidos conceitos, e quatro indicadores de desempenho” (E1). Entretanto, os

gestores não puderam informar com clareza a quantidade de indicadores de

desempenho, sendo que E2 diz que “tem lá quatro ou cinco opções pra você

responder (...) Vai do excelente ao ruim. Eu não me lembro direito,” e E3 afirma que

“em cada item tem as escalas né? De um a seis, se não me engano”. Assim,

decidiu-se manter os dados informados pela psicóloga em função desta ter sido a

responsável pelo desenvolvimento do instrumento utilizado, além de, no momento da

entrevista, os gestores não apresentarem certeza a respeito desta informação.

38

Segundo comentários dos próprios entrevistados, em função das dificuldades

enfrentadas pelo Vale do Itajaí no ano de 2008 (enchentes) este processo não foi

realizado neste ano, o que se acredita ter contribuído para as dificuldades dos

gestores em estabelecer a quantidade correta de indicadores de desempenho

Durante o desenvolvimento do processo de avaliação de desempenho por

competências, os entrevistados relataram encontrar algumas dificuldades. Quanto à

psicóloga, esta afirma que sua maior dificuldade estava relacionada com o tempo

despendido para tabular os dados da pesquisa: “a gente levou praticamente 3

meses só pra juntar todas as informações numa planilha e daí colocar dentro de um

sistema que nos desse os gráficos e as informações pra gente poder dar esse

feedback pras pessoas né?” (E1)

Com relação a esta dificuldade, a entrevistada afirma que a mesma já foi

sanada, e que “a partir do ano de 2009 este processo de avaliação será realizado

através do sistema de informática” (E1) desta organização. Assim, a entrevistada

também citou como dificuldades constantemente encontradas a falta de

comprometimento de gestores e colaboradores com relação a este processo, como

se pode observar em sua fala:

“é esse acompanhamento que deveria ser feito com mais disciplina, que deveriam ser chamadas as pessoas e acabam não sendo. O líder não faz tantos feedbacks quanto deveria, ele acaba se restringindo só a esse momento às vezes. Ou não dá os feedbacks como devem ser dados, eles acabam chamando a atenção das pessoas e colocando isso como se fosse um feedback. (...) e com os colaboradores que também não buscam né? Eu fico então esperando que o meu gestor me ofereça, mas eu também não vou questioná-lo sobre o meu desempenho né? São as duas partes.“ (E1)

Os gestores concordam que a aceitação do feedback por parte do

colaborador não é uma tarefa fácil, como se pode observar na fala abaixo:

39

“nós podemos encontrar dificuldades quando um determinado colaborador não aceita as informações que estão constando ali. Neste caso, o papel da liderança é de fazer com que ele entenda que, na verdade isso é resultado de um relacionamento” (E2).

Além disso, os entrevistados também citam outras três dificuldades, a

primeira refere-se â quantidade de pessoas pertencentes à equipe: “eu imagino o

gestor de um departamento que tem 60 pessoas, a dificuldade é pegar um a um e

dar o feedback, por exemplo, dar a devolutiva um a um, tem uma hora que ele deve

se perder né?” (E2). O tempo e a demanda de trabalho foram a segunda e a terceira

dificuldades apontadas:

“tempo hoje é um fator bastante considerável. Tempo e demanda de trabalho. (...) acaba sendo muito difícil você conseguir tirar um colaborador do operacional pra responder a uma avaliação, ou pra sentar e dar uma atenção exclusiva pra esse colaborador. Acho que a demanda de trabalho dificulta bastante porque, se automaticamente eu não consigo tirar um tempo pra dar uma atenção boa para o desenvolvimento deles, pra capacitação, pra apontar onde eles precisam melhorar, automaticamente as outras coisas vão se perdendo também. Você perde em relacionamento interpessoal, em produtividade.” (E3)

Neste caso, pode-se perceber que a psicóloga refere-se à falta de

comprometimento por parte de lideranças e liderados, enquanto os gestores

explicam que não conseguem desempenhar este processo de forma mais completa

em função da sua necessidade de coordenar uma equipe de trabalho tão numerosa,

pela falta de tempo e a demanda intensa de trabalho.

Em relação às contribuições os gestores afirmam que o processo de

avaliação de desempenho por competências colaborou para a identificação das

necessidades de treinamento da organização, como cita E2:

“a partir destas informações mapeadas, eu posso te dizer o que eu preciso melhorar, o que a minha equipe precisa melhorar, o que o meu líder vê que está faltando na relação dele conosco, então a gente consegue identificar

40

quais são as competências que precisam ser desenvolvidas. (...) e a partir disso a gente pode buscar uma parceria com o T&D, por exemplo, ou outras opções que estejam alinhadas com os nossos objetivos.””

E para o desenvolvimento de uma cultura de feedback e para a melhoria da

comunicação interna desta, como cita E3:

“a gente conseguiu mostrar para as pessoas que o mais importante era cada um falar do trabalho do outro, da sua relevância na intenção de melhorar o processo de forma profissional. Em nenhum momento nós estávamos julgando a pessoa”

4.3 Organização “B”

Nesta organização, de acordo com os profissionais entrevistados, o processo

de avaliação de desempenho por competências foi implementado com a finalidade

de alcançar os resultados esperados pela organização, como se observa na fala:

“buscando melhores resultados, tanto para o profissional quanto para os

colaboradores” (E6). Além disso, a psicóloga também afirma que esta ferramenta

tem como objetivo principal “alinhar os objetivos individuais de cada colaborador com

os objetivos da empresa e pra a gente poder atingir os resultados individuais, ligados

às estratégias da empresa também, pra que a gente pudesse ter essa via de mão

dupla né?” (E4)

Já com relação ao tempo da implementação deste processo, os entrevistados

concordam que este é realizado há quatro anos na organização, conforme explica

um dos gestores: “a empresa tem esse processo já difundido no mundo, (...) e nós

estamos aí há quatro anos. Os funcionários como um todo é o terceiro processo, e

nós como gestores já estamos há quatro anos participando” (E6).

41

Quando questionados a respeito do conceito adotado pela organização para o

termo competência, os entrevistados mantêm a visão relacionada aos resultados a

serem alcançados, conforme citado nos objetivos desta implementação. Na fala dos

gestores, o termo competência está ligado ao profissionalismo dos colaboradores

em função destas metas, como na fala: “pra ter a competência a pessoa precisa ser

profissional na sua área, e isso é uma exigência da empresa. Você tem que atingir

as suas metas dentro da sua área, do seu trabalho.” (E5) Além disso, também é

frisada a questão do comprometimento com relação aos objetivos traçados, como se

observa na afirmação: “para a empresa significa um funcionário engajado, tarefas

sendo feitas de forma muito profissional e muito completa né? Então são os teus

objetivos e metas traçadas, é (...) mensurar os resultados.” (E6) No caso da

psicóloga, esta afirma que:

“Na verdade competência pra gente é um conceito de mercado, as coisas que a pessoas trazem, que fazem parte do seu perfil, e que ela vai mostrar de acordo com o que ela apresenta no dia a dia dela, seja na função, nas trocas com outras áreas, nas interfaces, na questão das metas (...) para atingirem o objetivo estratégico da empresa.” (E4)

Resumidamente, é possível afirmar que os entrevistados consideram o termo

competência como: características individuais que fazem parte do colaborador

profissional e comprometido, utilizadas em prol dos objetivos estratégicos da

organização.

No que tange ao modelo de competências adotado por esta, os entrevistados

afirmam que este é denominado modelo de lideranças, conforme explica a

psicóloga:

“ele é chamado assim porque a empresa quer líderes, então ela acredita que essas pessoas que tem essas competências podem usar da capacidade de

42

ser líder, mas não líder de pessoas exatamente. Por isso que não é restrito só ao gestor, mas a pessoa como líder para tomar a frente nos seus processos” (E4).

Os entrevistados afirmam que o modelo de lideranças é composto da

seguinte forma:

“a empresa hoje possui um modelo de competências trabalhado por quatro quadrantes, que são os quadrantes de aprendizagem, comportamento, execução e conhecimento (...) dentro destes quadrantes ela trabalha sete competências pra cada quadrante, só o de conhecimento que são três competências, ligadas ao conhecimento técnico e de negócio.” (E4) “são quatro grandes quadrantes e o coração do nosso modelo de liderança pede que as pessoas sejam íntegras, que tenham muita convicção, que tenham coragem. Então se ela tem funcionários com essas características ela entende que está selecionando os melhores profissionais do mercado.” (E6)

Com relação às responsabilidades dos profissionais envolvidos no processo

de avaliação de desempenho por competências, a psicóloga afirma que estão entre

as suas atribuições:

“Na verdade a gente facilita, desde o treinamento sobre o processo, como a gente faz a gestão do processo no sentido de suporte às áreas, aos gestores (...) a gente faz as compilações, acompanha os resultados dessa avaliação durante o ano junto com as áreas, como ferramenta de gestão mesmo. (...) Outra coisa que, como guardiã do processo a gente olha todas as atualizações, porque é um processo corporativo a nível mundial, então a gente tem que verificar o que mudou do formulário, o que não mudou, a gente tem que garantir que ele aconteça de acordo com as diretrizes do processo que a empresa acredita.” (E4)

Desta forma, a entrevistada comenta que desempenha o papel de facilitadora

junto às áreas, realizando desde a sensibilização de colaboradores e gestores,

compilação dos resultados alcançados e acompanhamento destes resultados,

oferecendo suporte quando necessário. Quanto ao papel de “guardiã” desta

avaliação, ela afirma ser responsável por garantir que o processo esteja de acordo

43

com as diretrizes estabelecidas pela organização. Neste sentido, um dos gestores

afirma reconhecer o papel de suporte desempenhado pela psicóloga, conforme se

observa na fala: “a gente vem recebendo instruções, tendo suporte (...) do RH

corporativo, o que vai facilitando cada vez mais este processo.” (E6)

Com relação ao papel desempenhado pelos gestores, estes afirmam que:

“você planeja, dissemina isso com a equipe, divulga, compartilha, define metas com eles. Aí no meio do ano, (...) você vai fazendo o acompanhamento das metas que foram traçadas para cada funcionário. E no final a gente faz a mensuração e avaliação, pra ver o que foi atingido e o que não foi. (...) Então o meu papel é o papel de coaching, o papel de saber fazer o funcionário realmente se engajar pelo objetivo macro da empresa, entender a estratégia como um todo.” (E6) “primeiro você manda um email para o funcionário se auto avaliar. Depois você faz a avaliação do seu funcionário (...) e dá o feedback. Eu tento mostrar o lado correto da avaliação, porque à vezes o gestor vem e diz que não é bem assim, que é diferente. (...) Mostrar pra ele qual é o meu ponto de vista pra chegar a um consenso.” (E5)

Assim, compreende-se que, estão entre as responsabilidades dos gestores:

definir junto aos colaboradores as metas a serem alcançadas, aplicar o instrumento

de avaliação, avaliar os colaboradores, oferecer feedbacks, acompanhar a equipe,

mensurar os dados alcançados ao término deste processo e obter o

comprometimento de seus colaboradores com relação a este processo. Neste

sentido, a psicóloga confirma o relato dos gestores afirmando que: “quem é

responsável pela avaliação, pelo acompanhamento e pela performance são as

áreas, os gestores.” (E4).

Referindo-se às técnicas utilizadas neste processo, os entrevistados afirmam

que o processo de avaliação de desempenho é realizado da seguinte forma:

“O processo de gerenciamento de performance tem 3 fases específicas: uma que é o planejamento para o próximo ano fiscal, depois ele tem uma fase de revisão formal que acontece no meio do ano, que é mais um momento pra

44

reunião, pra sentar, pra feedback, olhar evoluções, formal. Então o colaborador faz uma auto avaliação, a gente faz uma avaliação dele e. depois em outro momento ele senta com o seu gestor. Não é um processo top down que a gente chama né?” (E4)

Em seguida, E6 afirma que “no final a gente faz a mensuração e avaliação,

pra ver o que foi atingido e o que não foi”. Além disso, um dos entrevistados

complementa as falas acima informando que, ao avaliar seus colaboradores, é

importante que o gestor possa “chamar o seu gerente para dar um aval também.

(...) Aí a gente marca uma reunião individual, de duas a três horas pra cada

funcionário.” (E5). Assim, percebe-se que o feedback dos colaboradores também

depende da visão do superior deste gestor, e que o momento reservado para a

prática do feedback exige um tempo significativo para que este seja realizado de

forma adequada.

Desta forma, compreende-se que o processo de gerenciamento de

performance se dá através da realização de uma auto-avaliação do colaborador,

uma avaliação do gestor com relação ao seu subordinado (amparada no aval de seu

superior) e uma avaliação conjunta, onde gestor e subordinado podem discutir seu

desempenho.

Com relação ao instrumento utilizado neste processo, os entrevistados

afirmam que se trata de um pacote denominado PMP (Processos do Modelo de

Performance), composto por quatro páginas, as quais contém:

“Na primeira parte então são avaliados estes quatro quadrantes do modelo (...) em cada quadrante que você avalia, tem um campo específico para o colaborador colocar exemplos de como ele se vê naquele ponto e tem um ponto descritivo para o gerente colocar qual é o ponto de melhoria e qual o ponto forte do colaborador. Você então faz a avaliação dos KRAs, que são as metas individuais, cada funcionário pode ter de 1 a 4 KRAs. (...) No final, também existe um campo em que posso colocar, se ele possui as competências necessárias para ser merecedor de um aumento.” (E6)

45

“as metas não são listas de atividades, são projetos, desafios maiores que eu posso me concentrar fora o que eu faço no dia a dia. Então assim, depois dessa segunda página ligada às metas tem uma outra página ligada ao plano de desenvolvimento individual, onde eu coloco lá as áreas e as ações a desenvolver pra que eu possa trabalhar e desenvolver estas áreas que eu preciso identificar, e também tem um espaço onde eu posso colocar os meus interesses de carreira. Depois, por último, tem o resumo global desse formulário onde a gente compila todas essas informações que eu registrei e a avaliação global final, que são divididas em abaixo das expectativas, atende parcialmente, atende as expectativas, excede parcialmente e excede as expectativas. (...) esse formulário é sempre igual, e ele é resgatado em todas as etapas deste processo.” (E4)

“O instrumento é dividido em duas colunas, uma para o gestor e outra para o funcionário. Cada uma tem espaços pra você classificar se está satisfatório, pouco satisfatório, são cinco respostas diferentes, e do lado delas tem um espaço pra colocar exemplos e escrever.” (E5)

De forma geral, compreende-se que este instrumento é composto por quatro

páginas, onde, na primeira são avaliados de forma descritiva os quatro quadrantes

do modelo estipulado pela empresa, identificando-se um ponto de melhoria e um de

destaque entre os quadrantes. Na segunda página, são avaliados e acompanhados

os objetivos e metas propostos no início deste processo. A terceira é composta pelo

plano de desenvolvimento individual, onde são propostas ações que promovam

melhorias nos pontos identificados como deficitários, além da identificação de

interesses de recolocação. Na última página é realizado um resumo global do

formulário e a avaliação final, onde classifica-se o desempenho do colaborador entre

cinco opções, além da possibilidade de classificar o colaborador como merecedor ou

não de um aumento. O instrumento é dividido em duas colunas, uma para o gestor

e uma para o colaborador, cada uma destas é composta por espaços para a

classificação do desempenho entre as cinco possibilidades existentes, e ao lado

destas existe um espaço para uma avaliação descritiva, onde normalmente são

utilizados exemplos para ilustração.

No que se refere às dificuldades encontradas durante o desenvolvimento do

processo de avaliação de desempenho por competências, a psicóloga relata que:

46

“é complicado até que se torne uma coisa realmente incorporada né?. Isso é uma coisa cultural, que a gente sabe que as pessoas tem realmente dificuldade em consolidar a ferramenta, então a gente tá evoluindo pra garantir a qualidade do processo, pra garantir o alinhamento das diretrizes. (...) Outra coisa que a gente encontra dificuldades é no entendimento de alguns pontos mais específicos, como a pessoa não entende muito bem como desenhar o seu plano de desenvolvimento, ou fazer o seu plano de desenvolvimento de uma forma realmente consistente, se realmente você tem as prioridades para aquele ano pra que o seu desenvolvimento seja mais efetivo. (...) E essa coisa também da aderência do gestor acaba atrapalhando mesmo, hoje já não temos mais tanto, mas no começo tivemos muita dificuldade com os gestores que não aderiram.” (E4)

Quanto aos gestores, um deles afirma que é muito difícil obter “tempo pra

conciliar tudo né? A gente tem o dia a dia pra fazer e fazer gestão de pessoas é uma

profissão muito complicada (...) Não é fácil, porque você tem a correria, o hábito, a

mudança de cultura“ (E6). O outro gestor também aborda que:

“a nossa maior dificuldade até o momento foi conseguir estabelecer prazos adequados para o cumprimento das metas, como eu já te falei antes. Então nós tínhamos dado prazos muito apertados, e ficamos com a equipe muitas vezes abaixo das expectativas por causa disso (...) pra gente que era da empresa “X” também teve toda uma questão de mudança de cultura né? Porque nós não tínhamos nada disso lá, então não foi fácil no começo, era uma mudança bem grande e a gente precisava aprender a fazer e colocar em prática.” (E5)

Além disso, este mesmo gestor afirma que a quantidade de feedbacks formais

oferecidos ao colaborador não foi suficiente, gerando a necessidade de

complementar este processo com mais feedbacks, o que denota a presença de mais

uma dificuldade como se observa no seguinte comentário:

“a gente vai ter este processo mais freqüente com nosso funcionário, agora ele vai ser trimestral. Porque, se você faz apenas duas avaliações, e o seu funcionário acha que não vai dar conta das metas, ou está com problemas, então você vai ter mais chances de sentar com ele e ver o que está acontecendo.” (E5)

47

Assim, entre as dificuldades encontradas pela psicóloga estão: a cultura atual

da organização, a compreensão da ferramenta e a aderência inicial dos gestores

para a realização deste processo. Quanto aos gestores, estes afirmam que se

depararam com dificuldades relacionadas: a falta de tempo, conciliação com a rotina

de trabalho, estabelecimento de prazos adequados para o cumprimento das metas

estipuladas, mudança de cultura, compreensão da ferramenta e quantidade de

feedbacks formais insuficiente. Assim, é possível perceber que, de forma geral, os

entrevistados concordam que as maiores dificuldades estão relacionadas à cultura

atual da organização e compreensão da ferramenta de avaliação.

Por fim, os gestores afirmam que o processo de avaliação de desempenho

por competências trouxe contribuições para “traçar se você tem as pessoas certas

nos lugares certos.” (E6) e também oferece subsídios para “alimentar o funcionário

profissionalmente”. (E5) Além disso, a psicóloga cita que este processo oferece

subsídios para outras práticas de RH, como observa-se em sua fala “tanto seleção,

remuneração (...) o que eu posso te comentar é assim, que a empresa acredita

neste processo e que sim, ele tem um link com todos os processos chave de RH”

(E4).

4.4 Análise dos dados

4.4.1 Implementação

O quadro n.º 4 apresenta os motivos elencados pelos entrevistados para a

implementação deste processo nas organizações A e B:

48

Organização A Organização B • Desenvolvimento comportamental

dos colaboradores. • Promover uma cultura de

feedback. • Melhoria da comunicação interna.

• Alinhar os objetivos individuais

aos organizacionais. • Contribuir para o alcance dos

resultados organizacionais.

Quadro nº. 4: Motivos da implementação da Avaliação de Desempenho por Competências. Fonte: entrevistas realizadas durante os meses de junho e julho de 2009 com duas psicólogas e quatro gestores de duas empresas localizadas no Vale do Itajaí/SC.

.

Pode-se perceber que, dentre os motivos elencados não há explicitamente

objetivos em comum. É possível unificar dois dos fatores citados na organização A:

promover uma cultura de feedback e melhorar a comunicação interna. Para Pontes

(2005):

“feedback é o processo de comunicação da avaliação de desempenho que tem por finalidade revisar o desempenho passado do colaborador e orientá-lo para um melhor ou mais proveitoso desempenho futuro, direcionando-o aos objetivos da empresa.” (p 175)

Desta forma, é possível afirmar que o desenvolvimento de uma cultura de

feedback é um dos fatores que promove melhorias nos processos de comunicação

interna. A partir do conceito de Pontes (2005) constata-se que os processos de

feedback contribuem para o alinhamento dos objetivos individuais dos colaboradores

aos organizacionais, direcionando-os para o alcance dos resultados esperados

pela organização, motivos apontados pela organização B. Assim, é possível afirmar

que, entre os motivos que levaram a organização A a implementar este processo

(promover uma cultura de feedback) estão inseridos os motivos elencados pela

organização B.

Relacionando os fatores encontrados com a literatura pesquisada, é possível

identificar os objetivos citados pela organização A na fala de Rabaglio (2006) que

49

indica como fator importante identificar necessidades de treinamento, contribuindo

para o desenvolvimento dos colaboradores, além de promover mudanças, o que se

pode aplicar ao fator promover uma cultura de feedback, pois trata-se de uma

mudança de cultura organizacional. Quanto aos motivos elencados pela organização

B, a autora ainda afirma que também estão entre os principais motivos da

implementação do processo de avaliação de desempenho por competências

melhorar a performance, contribuindo para o alcance dos resultados organizacionais.

Confirmando a fala de Pontes (2005) e Ruano (2003), Rabaglio (2006) afirma que

estão entre os principais objetivos do modelo de gestão por competências a prática

do feedback, uma ferramenta utilizada para orientar os colaboradores quanto aos

objetivos organizacionais, alinhando objetivos pessoais aos organizacionais,

conforme foi citado pela organização B.

Durante o levantamento bibliográfico realizado nesta pesquisa, verificou-se a

existência de uma diversidade de motivos que levam as organizações a

implementarem tal processo, além dos citados pelas organizações pesquisadas.

Entretanto, entre os motivos encontrados com maior freqüência na literatura estão a

busca por melhorias na performance e a promoção de mudanças no contexto das

organizações, necessidades relatadas pelos entrevistados por meio dos fatores:

contribuir para o alcance dos resultados organizacionais e promover uma cultura de

feedback.

Com relação ao tempo de implementação deste processo, os dados

levantados permitem afirmar que a organização A desenvolve esta avaliação há sete

anos, enquanto que a organização B realiza há quatro anos. Neste sentido, foi

possível verificar que, com base na literatura pesquisada, não foram encontrados

registros que pudessem identificar o período de tempo necessário para a maturação

50

do processo de avaliação de desempenho por competências nas organizações. Ao

analisar as entrevistas realizadas em ambas as organizações, pôde-se perceber

que, na organização que possui este processo há mais tempo os entrevistados

apresentaram maiores dificuldades em responder às questões e chegar a um

consenso quanto às informações inerentes a este processo, como o tempo de

implementação e os escores de avaliação. Desta forma, pode-se constatar que não

existe uma regra geral aplicável de forma comum às organizações, acredita-se que

seu amadurecimento dependerá de uma gama de fatores envolvidos, como a cultura

da organização, técnicas utilizadas e contexto da organização, entre outros.

4.4.2 Competência

Quando questionados a respeito do conceito adotado pela empresa para o

termo competência, os entrevistados da organização A afirmam tratar-se do antigo

conceito do CHA, com foco para o comportamento do indivíduo que atua nesta

organização. Na organização B é possível afirmar que os entrevistados denominam

este termo como um conceito de mercado, onde as características individuais do

colaborador profissional e comprometido são utilizadas em prol dos objetivos

estratégicos da organização.

Percebe-se que, entre diversas possibilidades, a organização A utiliza-se da

definição mais frequentemente citada na literatura, que representa os pilares da

estruturação deste conceito perante diversos autores (PARRY, 1996; GRAMIGNA,

2002; LEME, 2005). Percebe-se que esta organização segue o conceito defendido

por Leme (2005) e Parry (1996), que afirmam tratar-se de um conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que influenciam o indivíduo,

51

estão relacionados ao seu desempenho, são mensuráveis e possibilitam seu

aperfeiçoamento por meio de treinamento e desenvolvimento. Já com relação à

organização B, pode-se constatar que esta se utiliza em parte, do conceito

defendido por Pierry (2006) que afirma tratar-se de um traço individual que faz do

colaborador um ser competente no que se refere às suas responsabilidades, e em

parte do conceito de Fleury e Fleury (2004) que afirmam que este agir visa agregar

valor econômico à organização e valor social ao individuo, ou seja, o alcance dos

objetivos estratégicos da organização e o reconhecimento do profissionalismo e

comprometimento de seus colaboradores. Desta forma, pode-se perceber que,

mesmo tratando-se de conceitos distintos, ambos sugerem uma relação entre

características do indivíduo e seu desempenho.

Quanto ao modelo de competências adotado pelas organizações, verifica-se

que, na organização A foram realizados estudos a respeito desta questão baseados

nas necessidades da empresa, que delimitaram sete competências organizacionais

que devem ser comuns a todos os seus colaboradores, independente do cargo que

exerçam nesta. Já na organização B, os entrevistados afirmam que foi desenvolvido

pela sede da empresa no exterior um modelo que objetiva desenvolver a capacidade

dos colaboradores em liderar os processos pelos quais são responsáveis, sendo

este formado por quatro quadrantes que definem as competências necessárias e um

coração, que estabelece os valores indispensáveis para o indivíduo inserido nesta

organização.

Com relação às abordagens empregadas para o desenvolvimento dos

modelos utilizados, é possível perceber que as duas organizações partiram das

estratégias organizacionais para a construção de níveis individuais, segundo a

distinção estabelecida por Ruano (2003). Ainda de acordo com este mesmo autor,

52

as organizações pesquisadas também podem enquadrar-se nos parâmetros da

dimensão individual, que trata da competência das pessoas inseridas na

organização como foco para a realização deste processo. Além disso, Leme (2005)

divide os tipos de competências de acordo com a sua especificidade, sendo que,

em ambas as organizações as competências consideradas são, em sua maioria,

comportamentais, enfatizando aquilo que uma pessoa precisa demonstrar como o

seu diferencial competitivo.

4.4.3 Responsabilidades

Com relação às responsabilidades desempenhadas pelos profissionais

entrevistados, estes afirmam que estão entre as suas atribuições:

Psicóloga Gestores

Org

aniz

ação

A

• Desenvolvimento do instrumento; • Sensibilização de gestores e

subordinados; • Tabulação dos dados; • Feedback aos gestores; • Acompanhamento dos resultados; • Suporte aos gestores.

• Aplicação do instrumento; • Avaliação da sua equipe, pares e

superiores; • Feedback aos subordinados; • Definição de metas e prazos junto aos

subordinados; • Acompanhamento da equipe; • Cobrança dos resultados estipulados.

Org

aniz

ação

B

• Sensibilização de gestores e

subordinados; • Atualização da ferramenta; • Acompanhamento dos resultados; • Suporte aos gestores; • Padronização dos processos.

• Definição de metas e prazos junto aos

subordinados; • Aplicação do instrumento; • Avaliação da sua equipe; • Feedback aos subordinados; • Acompanhamento da equipe; • Conquistar o comprometimento dos

colaboradores quanto aos resultados; • Mensuração dos resultados obtidos.

Quadro nº. 5: Responsabilidades dos profissionais envolvidos no processo de Avaliação de Desempenho por competências.

53

Fonte: entrevistas realizadas durante os meses de junho e julho de 2009 com duas psicólogas e quatro gestores de duas empresas localizadas no Vale do Itajaí/SC.

Entre as responsabilidades das psicólogas, os fatores sensibilização de

gestores e colaboradores, acompanhamento dos resultados e suporte aos gestores

estão presentes nos relatos de ambas as profissionais. Com relação à literatura

pesquisada, estes fatores foram identificados por autores como Ruano (2003), que

afirma pertencer ao profissional de RH a tarefa de fornecer apoio aos gestores,

subsidiando sua atuação na avaliação de desempenho e Bitencourt (2008), que

conclui estar constantemente presente no papel desempenhado pelo profissional

psicólogo a sensibilização de gestores e subordinados, além da avaliação dos

resultados obtidos. Para Lucena (1992) o processo de sensibilização é importante

no sentido de estabelecer um primeiro contato com o tema proposto, favorecendo o

levantamento de expectativas, discussões e a redução dos níveis de desinteresse

por parte de gestores e colaboradores.

Na organização A também foram citados os fatores: desenvolvimento do

instrumento, tabulação dos dados e feedback aos gestores. Neste sentido,

Bitencourt (2008) em pesquisa também realizada no município de Itajaí explica que é

comum identificar a participação deste profissional na elaboração e construção do

instrumento de avaliação, entretanto, poucas empresas afirmam que este

profissional disponibiliza feedback aos gestores durante este processo.

Compreende-se que, em função da psicóloga da organização A realizar a tabulação

dos dados obtidos, fica sob a sua responsabilidade também o repasse das

informações coletadas, oferecendo feedback aos gestores. Não foram encontrados

dados especificamente referentes à responsabilidade de tabular os dados obtidos.

Já na organização B, também foram citados os fatores: atualização da

54

ferramenta e padronização dos processos. Neste sentido não foram encontradas

informações na literatura pesquisada, entretanto, por tratar-se de uma filial de

empresa multinacional, compreende-se que os processos são desenvolvidos,

padronizados e atualizados pela sua matriz, estipulando à profissional psicóloga o

papel citado por esta como guardiã, responsável por manter a padronização e utilizar

as ferramentas de acordo com as atualizações realizadas.

Quanto ao papel desempenhado pelos gestores, todos os profissionais

pesquisados concordam em cinco aspectos: definição de metas e prazos junto aos

subordinados, aplicação do instrumento, avaliação da sua equipe, feedback aos

subordinados e acompanhamento dos colaboradores. Chiavenato (1996), Bergamini

e Beraldo (1988) afirmam que, tradicionalmente, compete ao gestor desempenhar o

papel de avaliador, principalmente com relação aos seus subordinados. Além disso,

Rabaglio (2006) indica que, frequentemente pertence ao papel dos gestores

desenvolver planos de ação individuais em conjunto com o colaborador e fornecer

feedback a este em busca de melhores resultados.

Com relação ao fator aplicação do instrumento, Bitencourt (2008) em

pesquisa realizada no Vale do Itajaí/SC identificou que esta responsabilidade está

presente no papel desempenhado pelos gestores na maior parte das organizações.

Neste sentido, sugere-se que esta responsabilidade é vantajosa para os gestores

em função de proporcionar a este a oportunidade de visualizar as opiniões e

comentários da sua equipe na íntegra, desenvolvendo formas mais adequadas para

lidar com esta e contribuindo para a comunicação organizacional. Entretanto, é

importante considerar também, que este quesito dependerá da maturidade de cada

gestor, tendo em vista que gestores mal preparados podem prejudicar seus

colaboradores e a própria organização. Também pode tornar-se desvantajosa esta

55

responsabilidade no caso dos colaboradores sentirem-se ameaçados em entregar o

formulário para seu gestor, com medo de represálias, desencadeando resistências e

avaliações que não condizem com a realidade organizacional.

Já os fatores citados pelos gestores da organização A como cobrança dos

resultados estipulados, e da organização B como conquistar o comprometimento dos

colaboradores quanto aos resultados, podem sugerir uma conotação única: exigir a

responsabilidade dos colaboradores no que diz respeito às metas e prazos

estabelecidos anteriormente. Quanto a este item e ao que comenta a respeito do

acompanhamento dos resultados, pode-se afirmar que se tratam de

responsabilidades atribuídas à liderança independente do processo a ser realizado.

Como exemplo, pode-se citar uma pesquisa realizada por Barbiery e colaboradores

(2005) na cidade de Santa Maria/RS, onde identificou-se em 100% dos profissionais

pesquisados que é papel das lideranças exercer um contínuo acompanhamento dos

colaboradores no exercício das suas atividades direcionando-os de forma a atingir

as metas estabelecidas. Lucena (1992) já afirmava que o acompanhamento do

desempenho dos subordinados possibilita ao gestor analisar o preparo e a

competência do empregado para desempenhar suas funções, assim como identificar

suas necessidades de desenvolvimento. Desta forma, a autora sugere que as

atividades desempenhadas ao longo da avaliação de desempenho confundem-se

com o processo gerencial, integrando suas dimensões de gestão do trabalho e das

pessoas que trabalham.

Com relação ao fator mensuração final dos resultados obtidos (organização

B), Bitencourt (2008) identificou em sua pesquisa que a avaliação dos resultados, é

de responsabilidade do profissional de recursos humanos, não estando comumente

ligada ao papel desempenhado pelos gestores nas organizações.

56

Além disso, Lucena (1992) comenta que os gestores podem ser envolvidos

no desenvolvimento dos instrumentos e critérios a serem utilizados durante a

realização deste processo, tendo em vista a necessidade de comprometimento por

parte deste profissional com o procedimento proposto. Neste sentido, não foram

citadas informações a respeito da sua participação no desenvolvimento da

ferramenta, não sendo esta caracterizada como prática em nenhuma das

organizações pesquisadas.

4.4.4 Técnicas

No que diz respeito às técnicas utilizadas para a aplicação da avaliação de

desempenho, os entrevistados da organização A afirmam que utilizam do método

360º, onde cada colaborador realiza a sua auto avaliação, é avaliado por 3 ou 4

pares (de acordo com o tamanho da sua equipe de trabalho) e pela sua liderança.

Rabaglio (2006) afirma que se trata de uma forma muito rica de avaliação pelo fato

de apropriar-se de diferentes parâmetros, visto que este modelo visa obter um maior

número de informações sobre o desempenho de um funcionário, a partir da

ampliação da quantidade de pessoas que o avaliam. Brandão (2008) ressalta

também que este método propicia maior comprometimento dos envolvidos no

processo, mas que pode apresentar desvantagens. Entre as desvantagens, é

possível mencionar a complexidade operacional do modelo (pelo número de

avaliadores) e a possibilidade dos funcionários se superavaliarem em benefício

próprio. Quanto às desvantagens, a psicóloga da organização cita como uma das

dificuldades encontradas a tabulação dos dados, visto que a quantidade de

57

formulários é bastante numerosa. Este fator será analisado de forma mais ampla na

categoria dificuldades.

Na organização B, apesar de um dos entrevistados afirmar que realiza a

avaliação 360º, de acordo com Rabaglio (2006) pode-se sugerir que o método

utilizado envolve uma auto avaliação e uma avaliação direta, que precedem uma

avaliação conjunta, ou 180º. Para Rabaglio (2006) a auto-avaliação implica em uma

maior participação dos funcionários no processo de avaliação de desempenho,

aumenta a possibilidade de orientação e esclarecimentos, e de fornecimento de

feedback positivo ao funcionário. Entretanto, esse método pode provocar decepções

devido a divergências entre os envolvidos neste processo. Além disso, no caso do

funcionário ter um nível cultural maior, este poderá induzir e manipular o julgamento

de seu gestor. Pontes (2005) afirma que este método apresenta validade apenas

quando é aplicado em grupos com notório grau de maturidade profissional.

Quanto à avaliação direta, esta apresenta-se de forma favorável no sentido de

contar com o superior direto como avaliador, já que é ele quem convive e conhece

melhor seu subordinado, distribui as tarefas e cobra resultados. Porém, essa

proximidade também pode prejudicar a avaliação pelo fato de precipitar o julgamento

do funcionário, bem como os dados podem não ser suficientemente ricos, causando

distorções de julgamento (PONTES, 2005).

Na avaliação conjunta, Rabaglio (2006) afirma que avaliador e avaliado

discutem o desempenho na tentativa de encontrar um consenso entre ambas as

partes exigindo postura, maturidade e habilidades interpessoais. Pontes (2005)

considera este momento uma grande possibilidade se a empresa já possuir uma

cultura de avaliação amadurecida e uma comunicação eficaz entre gestores e

colaboradores, visto que propicia uma troca de informações que enriquecem a

58

avaliação. Desta forma, é possível perceber que, a partir da união entre os três

métodos de avaliação acima citados, a organização obtém um método abrangente e

complexo, que sugere a redução das desvantagens encontradas quando é utilizado

um método único.

4.4.5 Instrumentos

Referindo-se ao instrumento utilizado neste processo, os entrevistados da

organização A afirmam que se trata de uma tabela, onde são apresentadas as

competências de um lado, com seus devidos conceitos, e quatro indicadores de

desempenho do outro. De acordo com Pontes (1999), pode-se sugerir que, na

organização A é utilizada uma escala gráfica, já que este instrumento é composto

pela intersecção entre pontos avaliados e graus de desempenho, definindo o nível

de performance em cada um dos pontos avaliados. De forma geral, as vantagens

deste instrumento são a sua simplicidade e rápida assimilação, apesar de tratar-se

de um instrumento ainda subjetivo, que pode dificultar o processo de feedback.

Quanto à organização B, esta utiliza um instrumento composto por quatro

páginas, onde, na primeira são avaliados de forma descritiva os quatro quadrantes

do modelo estipulado pela empresa, identificando-se um ponto de melhoria e um de

destaque entre os quadrantes. Na segunda página, são avaliados e acompanhados

os objetivos e metas propostos no início deste processo. Em seguida, a terceira

página é composta pelo plano de desenvolvimento individual, onde são propostas

ações que promovam melhorias nos pontos identificados como deficitários, além da

identificação de interesses de recolocação. Na quarta e última página, é realizado

um resumo global do formulário e a avaliação final, classificando o desempenho do

colaborador entre cinco opções, além da possibilidade de classificar o colaborador

59

como merecedor ou não de um aumento. De forma geral, o instrumento é dividido

em duas colunas, uma para o gestor e uma para o colaborador, cada uma destas é

composta por espaços para a classificação do desempenho entre as cinco

possibilidades existentes, e ao lado destas existe um espaço para uma avaliação

descritiva, onde normalmente são utilizados exemplos para ilustração.

Desta forma, pode-se perceber que a ferramenta utilizada na organização B é

composta pela combinação de diversos instrumentos. Acredita-se que a primeira

página é uma adaptação da ferramenta denominada incidentes críticos, pois, de

acordo com Hanashiro, Zacarelli e Teixeira (2007) este instrumento é composto pelo

registro dos comportamentos mais positivos e mais negativos dos colaboradores,

comportamentos extremados que não fazem parte do repertório habitual dos

mesmos. No caso da organização B, não se tratam de comportamentos extremados,

mas da identificação de pontos fortes e fracos visualizados nestes colaboradores.

Pontes (1999) afirma que este instrumento impede a subjetividade no momento da

avaliação, entretanto demanda muita sensibilidade e tempo por parte dos gestores.

Com relação a segunda e terceira páginas, verifica-se que estas se referem à

ferramenta de avaliação por objetivos, onde, segundo Pontes (1999) gestor e

colaborador negociam metas e prazos a serem cumpridos. Na segunda página os

objetivos estão relacionados às estratégias da empresa, e na terceira estes referem-

se a objetivos e metas individuais do colaborador. Trata-se de um método que

promove maior comprometimento por parte do colaborador com relação aos

objetivos da organização, mas também exige um período de tempo considerável

para feedbacks.

Na última página, é possível afirmar que o resumo global e a avaliação final

são apresentados sob a forma de escala gráfica, onde se classificam os fatores

60

avaliados de acordo com escalas pré-estabelecidas. Assim, pode-se sugerir que o

instrumento utilizado pela organização B é uma avaliação mista ou combinada, visto

que é formado pelo agrupamento de três modelos diferentes. Pontes (1999) afirma

que a avaliação mista ou combinada é a ferramenta mais utilizada pelas

organizações atualmente, tendo como principal vantagem a redução das deficiências

apresentadas pela utilização de um instrumento único.

4.4.6 Dificuldades

Durante o desenvolvimento do processo de avaliação de desempenho por

competências, os entrevistados relataram encontrar algumas dificuldades. O quadro

nº 6 apresenta as dificuldades elencadas pelos entrevistados de ambas as

organizações:

Psicóloga Gestores

Org

aniz

ação

A

• Tempo despendido para tabular os dados.

• Falta de comprometimento de gestores e colaboradores.

• Aceitação do feedback por parte dos

colaboradores. • Equipe numerosa. • Falta de tempo. • Demanda de trabalho intenso.

Org

aniz

ação

B

• Cultura atual da organização. • Compreensão da ferramenta. • Adesão inicial dos gestores.

• Falta de tempo. • Conciliação com a rotina de trabalho. • Estabelecimento de prazos adequados para

o cumprimento das metas estipuladas. • Mudança de cultura. • Compreensão da ferramenta. • Quantidade de feedbacks formais

insuficiente.

Quadro nº. 6: Dificuldades encontradas pelos profissionais envolvidos no processo de Avaliação de Desempenho por competências. Fonte: entrevistas realizadas durante os meses de junho e julho de 2009 com duas psicólogas e quatro gestores de duas empresas localizadas no Vale do Itajaí/SC.

61

Quanto aos fatores elencados pelas psicólogas entrevistadas, pode-se

perceber que ambas lidam com dificuldades relacionadas ao comprometimento por

parte dos gestores, visto que, quando um gestor não adere ao processo este não se

compromete com a realização do mesmo. A respeito deste fator, Dutra (2007)

comenta que o nível de comprometimento dos gestores da empresa está

diretamente vinculado as facilidades e dificuldades encontradas durante a

implementação de um processo de avaliação de desempenho. Lucena (1992) afirma

que, como o processo de avaliação de desempenho não altera em nada a visão que

os gestores têm de cada colaborador, pois estes frequentemente são excluídos do

processo, inicia-se a cadeia de descomprometimento de cima para baixo. Assim, é

possível compreender também a falta de comprometimento dos colaboradores,

referida pela organização A. Esta autora também aponta que pode ocorrer omissão

ou pouco caso por parte dos gestores com os resultados obtidos, reduzindo a

quantidade de feedbacks e, consequentemente, o comprometimento dos

colaboradores.

É importante analisar também um fator citado por Lucena (1992) que

relaciona diretamente a participação dos gestores no desenvolvimento da ferramenta

utilizada e o seu nível de comprometimento com a avaliação. Neste sentido, é

interessante perceber que nenhuma das organizações pesquisadas informou a

participação dos gestores do desenvolvimento da ferramenta, o que sugere a

conotação estabelecida pela autora.

Além destes, a psicóloga da organização A também comenta a respeito do

tempo despendido para a tabulação dos dados, visto que os formulários foram

preenchidos à mão, sendo necessária a digitação e cruzamento dos dados para

obtenção dos resultados. De acordo com a literatura pesquisada e já referida

62

anteriormente, esta dificuldade é resultado de uma desvantagem do método 360º,

visto que este gera uma quantidade de informações muito grande. Entretanto,

acredita-se que esta dificuldade seja cada vez menos comum nas organizações

atuais, na medida em que a tecnologia apresenta-se de forma acessível e

imprescindível para os processos organizacionais.

Quanto à psicóloga da organização B, esta identificou também como

dificuldade a cultura atual da organização, visto que esta não favorece este processo

de avaliação de desempenho. Segundo Fleury e Sampaio (2002):

“cultura organizacional é o conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação.” (p. 293)

Neste sentido, Prieto (2009) afirma que a mudança de cultura implica em

mudar, reprojetar, não apenas as estruturas formais da organização, mas

principalmente os padrões de interação entre pessoas e processos. Implica em uma

necessidade de revisão dos valores que a norteiam. Desta forma, compreende-se

que a implementação do processo de avaliação de desempenho por competências

exige a revisão de valores, crenças, pensamentos e padrões de interação que fazem

parte da cultura organizacional e que podem dificultar seu desenvolvimento.

No que se refere à dificuldade de compreender a ferramenta, citada pela

psicóloga da organização B, percebe-se que esta pode ocorrer devido à sua

composição complexa e abrangente, além de tratar-se de um formulário extenso.

Quanto aos fatores elencados pelos gestores, ambos concordam que a falta

de tempo dificulta a realização da Avaliação de Desempenho por Competências. A

demanda de trabalho intensa e conciliação com a rotina de trabalho podem ser

63

compreendidas como um único fator: demanda de trabalho. Considerando também

que a demanda de trabalho está relacionada à falta de tempo, visto que a primeira

ocasiona a segunda, pode-se sugerir que estes fatores expressam-se através de um

só: demanda intensa de trabalho. Em um estudo realizado por Sadir e Lipp (2009)

com cento quarenta e quatro profissionais de diversas áreas, constatou-se que o

fator demanda de trabalho é percebido como maior causador de estresse

ocupacional nestes, o que implica uma série de problemas físicos, emocionais e

sociais, reduzindo a qualidade de vida destes sujeitos.

Além disso, na organização A também foram citados os fatores aceitação do

feedback por parte dos colaboradores e equipe numerosa. Quanto ao primeiro, os

entrevistados afirmam que não é fácil promover a compreensão do desempenho do

colaborador quando este diverge da opinião do gestor. Sachs (1995) ressalva que é

muito desagradável para o gestor descrever o comportamento de um funcionário

com desempenho deficiente, principalmente quando este relaciona-se a atitudes

consideradas prejudiciais ao desenvolvimento da função. Neste sentido, verifica-se

que é de suma importância que a ferramenta, os escores de avaliação e os objetivos

desta estejam claros e bem definidos para todos os envolvidos, facilitando o

entendimento entre as partes. Lucena (1992) também aponta que os gestores

podem estar despreparados para lidar com este processo, ou seja, esta dificuldade

também pode estar relacionada à falta de capacitação dos gestores para

desenvolver a avaliação. Pode-se citar também como variável importante o

instrumento utilizado pela organização A. Segundo Pontes (1999) a escala gráfica

pode dificultar o processo de comunicação entre líder e liderado, em função da sua

subjetividade. Quanto ao segundo item apontado, pode-se retornar ao fator

demanda intensa de trabalho, visto que uma equipe numerosa nesta organização

64

abrange cerca de 60 colaboradores, sobrecarregando as atividades do gestor com

relação a este processo.

Já na organização B, foram citados os fatores mudança de cultura e

compreensão da ferramenta, analisados anteriormente, além do estabelecimento de

prazos adequados para o cumprimento das metas estipuladas e quantidade de

feedbacks formais insuficiente. Em relação ao estabelecimento dos prazos a serem

cumpridos, é possível sugerir que se trata de uma dificuldade inicial de adequação

ao processo, visto que anteriormente não era necessário mensurar prazos nem

relacionar os fatores que poderiam influenciar no tempo que demandam os objetivos

e metas traçados.

Tratando-se da quantidade de feedbacks formais insuficientes, os

entrevistados afirmam que, se esta quantidade fosse maior haveria menos tempo

entre os feedbacks, facilitando o processo. Entretanto, este fator vai de encontro

com a demanda intensa de trabalho, pois a agregação de outros feedbacks formais

provocaria um aumento nesta demanda. Assim, é possível perceber que, mesmo

considerando a sua demanda de trabalho intensa, os entrevistados constataram a

importância de agregar mais feedbacks formais para o aperfeiçoamento deste

processo.

Lucena (1992) afirma que também podem surgir dificuldades relacionadas à

definição inadequada dos objetivos da avaliação quando a escolha do método

precede a definição dos objetivos, a vinculação entre desempenho e mérito, e o dia

nacional da avaliação de desempenho. Com relação a estes fatores, não foram

citadas percepções entre os profissionais pesquisados.

65

4.4.7 Contribuições

Por se tratar de uma categoria que não estava presente nos objetivos iniciais

desta pesquisa, não foram encontrados dados a respeito desta na entrevista

realizada com a psicóloga da organização A. Quanto à profissional psicóloga da

organização B, esta afirma que a avaliação de desempenho por competências

oferece subsídios para outras práticas de RH, como seleção, treinamento e

remuneração. Neste sentido, Teixeira (2007) em um estudo realizado em duas

empresas mineiras, afirma que a implantação de um Programa de Avaliação de

Desempenho por Competências contribuiu fortemente para a gestão de pessoas ao

vincular esta aos resultados do negócio e aos processos de RH. Assim, ao atrelar

estes processos entre si e às estratégias organizacionais, é possível torná-los mais

coerentes e consolidados na organização.

Com relação aos gestores, não foram identificadas congruências entre os

fatores elencados. Na organização A, foram citados: a identificação das

necessidades de treinamento, desenvolvimento de uma cultura de feedback e

melhoria da comunicação interna. Rabaglio (2006) afirma que a identificação de

necessidades de treinamento pertence aos principais objetivos da implementação

deste processo, entretanto, este aspecto não foi apontado pela organização em

questão como um dos objetivos iniciais, o que pode justificar a sua consideração

como uma contribuição para a mesma.

Teixeira (2007) afirma que a prática do feedback é um dos principais objetivos

traçados para a implementação da gestão por competências. Isto acontece em

função da sua prática proporcionar aos gestores uma maior aproximação com as

suas equipes, com o desenvolvimento de um canal que pode ser utilizado para

motivar, incentivar e orientar seus colaboradores. Desta forma, o desenvolvimento de

66

uma cultura de feedback abrange uma melhoria nos processos de comunicação.

Ruano (2003) afirma que, em sua pesquisa o feedback foi um dos aspectos mais

positivos desencadeados a partir da implementação do processo de Avaliação de

Desempenho por Competências.

Quanto aos gestores da organização B, estes apontaram como principais

contribuições deste processo “alimentar” o funcionário profissionalmente e verificar a

adequação destes aos cargos exercidos. Ruano (2003) afirma que a gestão por

competências traz consigo o aspecto de motivar os colaboradores para buscarem o

seu próprio desenvolvimento, vindo ao encontro das idéias de Rabaglio (2006) que

identifica no processo de avaliação de desempenho por competências o

estabelecimento de um compromisso de desenvolvimento com o colaborador. Assim,

estas autoras podem subsidiar o fator mencionado “alimentar” o funcionário

profissionalmente.

Quanto ao fator verificar a adequação dos colaboradores nos cargos que

exercem, é possível afirmar que se trata de um dos objetivos da avaliação de

desempenho. Neste sentido, Rabaglio (2006) afirma que a avaliação de

desempenho por competências concerne em uma ferramenta que proporciona

clareza e objetividade à identificação do desempenho real e esperado de cada

colaborador, possibilitando o desenvolvimento de planos de ação para que cada

individuo possa adequar-se ao cargo que exerce.

67

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com o objetivo de analisar o desenvolvimento do processo de Avaliação de

Desempenho por Competências em duas organizações localizadas no Vale do

Itajaí/SC, acredita-se que esta pesquisa contribui para clarear, direcionar e auxiliar

estas e outras organizações para a utilização do modelo de Gestão por

Competências em suas realidades.

Com relação aos objetivos traçados, pôde-se verificar na categoria

implementação que os motivos delimitados para as organizações pesquisadas

apresentaram-se de forma bastante diferenciada, entretanto, a partir da análise

teórica da pesquisadora, é interessante observar que dois dos motivos citados na

organização A também estavam inseridos nos motivos elencados pela organização

B. Desta forma, percebe-se que apesar de ambas as organizações possuírem

realidades tão diferentes, os resultados desta categoria aproximaram-se

demasiadamente.

Nesta mesma categoria, também foi possível identificar que a literatura

aproxima-se da prática de forma clara e evidente quando tratam-se dos motivos que

levaram as organizações a implementação deste processo. Tal percepção foi

motivada em função dos fatores busca por melhorias na performance e promoção

de mudanças no contexto das organizações, freqüentemente encontrados em obras

de autores como Rabaglio (2006), Ruano (2003) e Silva (2004), e que também

puderam ser identificados nas organizações pesquisadas.

Além disso, também é interessante comentar a subcategoria tempo de

implementação, que apresentou maiores divergências entre seus resultados.

Teixeira (2007) em uma pesquisa realizada em duas empresas mineiras, afirma que,

68

para a implementação do modelo de gestão por competências como um todo, estas

empresas investiram um período de tempo mínimo de dois anos, reforçando o

caráter complexo dessa construção. Além disso, este autor comenta também que,

apesar deste prazo estar concluído, ainda exige muita energia da área de Recursos

Humanos para tornar o modelo realmente efetivo. Já Lucena (1992) afirma que a

implantação de um processo de avaliação de desempenho, segundo suas

estimativas, tem duração media de seis meses a um ano, sendo que para o alcance

da adequada interiorização deste, podem ser despendidos entre três e cinco anos.

Neste sentido, é importante sugerir a realização de estudos relacionados ao período

de maturação do processo de avaliação de desempenho por competências, em

específico, visto que atualmente a literatura não abrange informações a respeito de

prazos e fatores que detém maior influência neste.

Quanto à categoria competência, é possível afirmar que ambas as

organizações utilizam-se de conceitos diferentes, mas que, no entanto convergem

para o mesmo direcionamento. Pode-se compreender de forma mais clara esta

afirmação a partir da análise dos modelos de competências utilizados, onde é

possível sugerir que ambas as organizações enquadram-se em parâmetros e

dimensões idênticas: as duas organizações partiram das estratégias organizacionais

para a construção de níveis individuais, focando sua dimensão individual e, em

ambas as organizações as competências enfatizadas são as comportamentais,

caracterizadas como o principal diferencial competitivo. Além disso, também é

possível sugerir que, com relação às competências comportamentais, as

organizações pesquisadas destacam o saber fazer destes colaboradores, ou seja,

as habilidades, tendo em vista que as falas dos entrevistados são pouco

69

direcionadas para as atitudes e raramente para os conhecimentos destes

colaboradores.

Entretanto, ainda com relação ao modelo de competências estabelecido, não

é possível detectar ao longo da fala dos entrevistados um relação direta entre este e

o plano de negócio das organizações (visão, missão, valores, etc), apenas

subentende-se uma ligação entre as atuais estratégias das organizações e os

motivos da implementação do processo de avaliação de desempenho por

competências.

Com relação às responsabilidades dos profissionais envolvidos neste

processo, fica claro que a sensibilização de gestores e colaboradores,

acompanhamento dos resultados e suporte aos gestores fazem parte do papel

desempenhado por ambas as psicólogas entrevistadas. Entretanto, chama a

atenção desta pesquisadora o fato da psicóloga da organização B não citar a

realização de nenhum tipo de adaptação do instrumento à cultura brasileira e

realidade desta unidade em específico, visto que a sede da empresa que o

desenvolve localiza-se no exterior.

Quanto ao papel desempenhado pelos gestores, em ambas as organizações

foram encontradas as seguintes responsabilidades: definição de metas e prazos

junto aos subordinados, aplicação do instrumento, avaliação da equipe, feedback

aos subordinados e acompanhamento da equipe, o que denota uma variedade de

práticas comuns a este profissional. Na organização B, verificou-se que a

mensuração final dos resultados obtidos também é de responsabilidade dos

gestores. Em pesquisa realizada por Bitencourt (2009), em quatro organizações,

constatou-se que é de responsabilidade do psicólogo a mensuração destes

resultados. Lucena (1992) afirma que algumas das responsabilidades atribuídas ao

70

gestor durante a avaliação de desempenho confundem-se com o processo gerencial

em si, uma vez que cabe a este profissional o acompanhamento e avaliação

constantes de sua equipe de trabalho.

Além disso, é interessante citar que a literatura defende a importância da

participação dos gestores no desenvolvimento da ferramenta de avaliação de

desempenho com o intuito de promover maior comprometimento destes com o

processo a ser realizado. Entretanto, de acordo com os dados elencados, não há

participação destes nas organizações pesquisadas.

Quanto às técnicas utilizadas para a aplicação da avaliação de desempenho,

é possível concluir que as organizações utilizam-se de técnicas bastante diferentes,

visto que a organização A utiliza a 360º e a organização B um misto de auto-

avaliação, avaliação direta e conjunta, ou 180º. É possível perceber que ambas

preocupam-se com a realização de um processo que possa abranger uma variedade

de parâmetros, pois a primeira utiliza uma quantidade considerável de avaliadores, e

a segunda um misto de técnicas, aumentando as probabilidades de obter melhores

resultados. Chama a atenção nesta categoria também o fato de um dos gestores

entrevistados da organização B afirmar que utiliza-se da técnica 360º, o que denota

seu desconhecimento a respeito de um processo no qual está inserido há quatro

anos.

Referindo-se ao instrumento utilizado neste processo, compreende-se que a

organização A utiliza como ferramenta a escala gráfica, enquanto na organização B

são combinados os instrumentos de avaliação por incidentes críticos, por objetivos

e escala gráfica, confirmando o que autores como Pontes (1999) afirmam ser

frequentemente utilizada pela maioria das organizações: a combinação de duas ou

mais ferramentas (avaliação mista ou combinada). Ainda com relação a este quesito,

71

é interessante citar que, no projeto desta pesquisa, sugere-se a solicitação dos

instrumentos utilizados nas organizações para realização de uma análise

documental. Entretanto, em função de mudanças no instrumento da organização A e

da política de sigilo da organização B, nenhuma das organizações disponibilizou seu

modelo para análise, limitando os resultados desta pesquisa.

Com relação às técnicas e instrumentos utilizados, considerando a divisão

delimitada por Pontes (2005), é possível perceber que ambas as organizações

utilizam-se de uma mescla de práticas antigas e recentes no que tange à avaliação

de desempenho por competências. Neste sentido, verifica-se que apenas o método

utilizado pela organização A (360º) e parte do instrumento utilizado pela organização

B (avaliação por objetivos) podem ser classificados como práticas modernas.

É possível sugerir, com base nas informações coletadas, que este processo

possui características voltadas para uma postura tanto tradicional quanto moderna

em ambas as organizações. De acordo com Fombrun e Harris (1999) é possível

diferenciar posturas organizacionais tradicionais (chamadas “fortalezas”) das

modernas (ou “federativas”). No que se refere à avaliação de desempenho, os

autores supracitados afirmam que uma organização moderna realiza tal processo de

forma participativa, com foco nas equipes de trabalho e visam à mensuração de

resultados. Neste sentido, é interessante observar que as organizações pesquisadas

possuem medidas distintas para a utilização deste processo. Na organização A, o

foco é o comportamento dos colaboradores, ao passo que, na organização B a

direção volta-se aos resultados obtidos, abrangendo também comportamentos e

valores. Assim, pode-se sugerir que a organização B esteja próxima do modelo

federativo e que a organização A ainda apresenta algumas características do

modelo de gestão tradicional, na concepção dos autores supracitados.

72

No entanto, ao atentar para outros fatores envolvidos neste processo,

acredita-se que a organização A esteja em um período de transição para o modelo

federativo, onde adota-se um método participativo (o 360º) para a avaliação de

desempenho. Na organização B, sugere-se que a auto-avaliação e a avaliação

conjunta representam métodos participativos, característicos da postura federativa.

Com relação ao direcionamento das avaliações, sugere-se que ambas são focadas

no indivíduo em si, havendo, no entanto, uma preocupação por parte dos gestores

com os resultados da equipe como um todo na organização B, que, segundo estes,

é um importante indicativo da eficácia de sua liderança perante seus superiores

hierárquicos.

No que tange às dificuldades enfrentadas pelos profissionais envolvidos, as

psicólogas afirmam que lidam com a falta de comprometimento por parte dos

gestores. Entretanto, os gestores afirmam que sua demanda de trabalho é intensa, e

afeta a sua disponibilidade para o desenvolvimento deste processo. Assim, percebe-

se que existe um insight por parte dos gestores com relação à sua “falta de

comprometimento”, mas esta realidade não é alterada em função da sua

indisponibilidade de tempo. Além disso, na organização B, os gestores sentem a

necessidade de agregar mais feedbacks formais ao processo e afirmam que cada

feedback possui uma duração de duas a três horas, o que denota uma preocupação

em realizar este processo de forma completa e eficaz. Chama a atenção o fato

destes gestores não visualizarem as oportunidades de feedback informal ao longo

deste processo, tendo em vista que esta prática faz parte das responsabilidades

cotidianas de todo gestor com relação à sua equipe. Neste sentido, sugere-se

complementar este processo através da inserção de feedbacks informais no

cotidiano de trabalho, considerando o papel atribuído aos gestores de exercer um

73

contínuo acompanhamento dos colaboradores no exercício das suas atividades

direcionando-os para o cumprimento dos objetivos traçados (BARBIERY e cols,

2005).

Quanto às contribuições, é interessante citar que a psicóloga da organização

B afirma que a avaliação de desempenho por competências oferece subsídios para

outras práticas de RH, como seleção, treinamento e remuneração, característica que

é defendida como justificativa desta pesquisa. Com relação aos gestores, os fatores

elencados mostraram-se totalmente divergentes. Na organização A, foram citados: a

identificação das necessidades de treinamento, desenvolvimento de uma cultura de

feedback e melhoria da comunicação interna. Já na organização B, estes apontaram

como principais contribuições “alimentar” o funcionário profissionalmente e verificar a

adequação destes aos cargos exercidos. É interessante observar que os fatores

elencados como contribuições deste processo estão presentes em obras de autores

como Rabaglio (2006) e Teixeira (2007) traçados como objetivos da avaliação de

desempenho por competências, no entanto não há percepção destes como objetivos

da sua implementação.

De forma geral, as informações obtidas através da realização desta pesquisa

permitiram conhecer duas realidades do processo de avaliação de desempenho por

competências no Vale do Itajaí/SC partir dos dados obtidos, foram analisadas

também as contribuições percebidas pelos profissionais entrevistados.

Como sugestão para pesquisas futuras, sugere-se a realização de estudos

que visem aprofundar-se com maior intensidade em relação às contribuições

percebidas pelos profissionais envolvidos, visto que esta não possuía como objetivo

principal coletar estes dados. Sugerese também a realização de pesquisas que

analisem a visão dos colaboradores a respeito deste processo, pois estes

74

profissionais não fizeram parte deste estudo. Pesquisas quantitativas que abarquem

uma maior quantidade de gestores como sujeitos poderiam trazer dados

interessantes a respeito do posicionamento destes, bem como da sua percepção do

contexto e realidades do qual fazem parte. Sugere-se também a realização de

pesquisas que possam abranger outros aspectos do modelo de gestão por

competências, como seleção, treinamento e remuneração. Outro aspecto

interessante a ser pesquisado são as diferenças percebidas pelos profissionais

envolvidos com relação ao antes e depois da avaliação de desempenho por

competências nas organizações.

75

6 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS BARBIERI, L. M.; MACAGNAN, D.; FRASSON, C.; DENARDIN, E. S. Perfil e papel do líder nas empresas representativas de Santa Maria. In Anais Eletrônico do IX simpósio de ensino, pesquisa e extensão. 2005. p. 07. Centro Universitário Franciscano, Santa Maria. Acesso em 31 ago. 2009. Disponível em: http://www.unifra.br/cursos/administracao/publicacoes/leonardo%20moro%20-%2016 7.pdf BENETTI, Kelly C.; GIRARDI, Dante M.; DALMAU, Marcos. Avaliação de desempenho por competências: a realidade do CODT - Centro Oftalmológico de Diagnose e Terapêutica. Revista de Ciências da Administração, v. 9, n. 19, p. 179-198, set./dez. 2007. Disponível em: <http://www.periodicos.ufsc.br/index.php/ adm/article/view/1530> Acesso em: 14 fev. 2009. BERGAMINI, Cecilia W.; BERALDO Deobel G, R. Avaliação de desempenho humano na empresa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1988. BITENCOURT, Mariane Dufloth. O processo de avaliação de desempenho: elaboração, aplicação e resultados. 2008. 54 f. Monografia. (Graduação em Psicologia) – Universidade do Vale do Itajaí. Itajaí, 2008. BONATO, P. S.; MATOS, R. D. Gestão de Pessoas por Competências e Planejamento Estratégico: um estudo sobre fatores de correlação (estudo de caso). Revista Eletrônica Lato Sensu, Guarapuava, ano 3, nº 1, mar. 2008. p. 01-18. Disponível em: <http://web03.unicentro.br/especializacao/Revista_Pos/Lato_Sensu. htm> Acesso em: 10 set. 2008. BRANDAO, Hugo Pena et al. Gestão de desempenho por competências: integrando a gestão por competências, o balanced scorecard e a avaliação 360 graus. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro, v. 42, nº. 5, Out. 2008. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid= S0034-76122008000500004&lng=en&nrm=iso Acesso em 07 set. 2009. BRASIL, Ministério da Saúde. Conselho Nacional de Saúde. Resolução nº 196 de 10 de outubro de 1996. Aprova as diretrizes e normas regulamentadoras de pesquisas envolvendo seres humanos. Brasília, DF, 10 de outubro de 1996. Disponível em: <http:// conselho.saude.gov. br/docs/Resolucoes/Reso196.doc> Acesso em: 12 nov. 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Editora Atlas, 1981.

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ZANELLI, José Carlos. O psicólogo nas organizações de trabalho. Porto Alegre: Artimed, 2002.

80

7 APÊNDICES

81

APÊNDICE 1

ROTEIRO DE ENTREVISTA

1. Dados de Identificação

Iniciais:

Idade:

Cargo:

Formação: Ano:

Tempo de empresa:

Ramo da Empresa:

Periodicidade da Avaliação de Desempenho:

2. Qual é o conceito de competência adotado pela organização?

3. Quais os motivos que levaram a empresa a implementar o processo de

Avaliação de Desempenho com foco em Competências?

4. Enumere todas as etapas do processo de Avaliação de Desempenho

5. Qual é o seu papel nesta avaliação? (atividades e responsabilidades)

6. Descreva os instrumentos utilizados neste processo.

7. De que forma acontece a aplicação dos instrumentos?

8. Você encontrou dificuldades durante o processo de Avaliação de

Desempenho? Cite quais foram as dificuldades encontradas.

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APÊNDICE 2

AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Prezada Sra. _____________

Empresa: ________________

Venho, por meio desta, solicitar seu consentimento para a realização da

pesquisa de TCC intitulada “AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR

COMPETÊNCIAS: UM ESTUDO REALIZADO NO VALE DO ITAJAI” nesta empresa.

Cabe ressaltar que a referida pesquisa está sob a supervisão da Professora Rosana

Marques da Silva. Lembramos também que, conforme solicitado, fica estabelecido o

compromisso desta pesquisadora em não divulgar de forma alguma o nome da

referida organização.

Itajaí, ___ de __________ de 2009

Atenciosamente,

_________________________ __________________________

Suellen K. M. Mengatto Rosana Marques da Silva

Acadêmica Pesquisadora Responsável

__________________________

Psicóloga Responsável

83

APÊNDICE 3

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO Você está convidado (a) para participar, como voluntário, em uma pesquisa, que

será realizada por uma acadêmica do curso de Psicologia, da UNIVALI. Após ser

esclarecido (a) sobre as informações a seguir, no caso de aceitar fazer parte do

estudo, assine ao final deste documento, que se apresenta em duas vias. Uma delas

é sua e a outra é do pesquisador responsável. Em caso de recusa você não será

penalizado (a) de forma alguma.

INFORMAÇÕES SOBRE A PESQUISA:

Título do Projeto: Avaliação de Desempenho por competências: um estudo realizado

no Vale do Itajaí.

Pesquisadora Responsável: Rosana Marques da Silva

Telefone para contato: (47) 33417542

Pesquisadora Participante: Suellen Karoline Miranda Mengatto

Telefones para contato: (47) 3241-4616/9964-4002

A pesquisa intitulada: Avaliação de Desempenho por Competências, um estudo

realizado no Vale do Itajaí, busca compreender como o processo de Avaliação de

Desempenho por Competências está sendo realizado na prática de organizações

localizadas no Vale do Itajaí - SC. Para isso, foram elaborados como objetivos

específicos: identificar o conceito de competência adotado pelas organizações;

levantar os motivos da implementação da avaliação com foco em competências;

enumerar as responsabilidades dos envolvidos na avaliação de desempenho;

investigar as técnicas e métodos utilizados na implementação deste processo e

levantar as dificuldades encontradas pelo psicólogo e gestores organizacionais. A

amostra de empresas selecionadas para participar desta pesquisa foi definida a

partir dos seguintes critérios: possuir uma área de Recursos Humanos estruturada

há, no mínimo, dois anos e ter implantado a avaliação de desempenho por

competência há, no mínimo, um ano. Para a obtenção de dados mais efetivos, serão

84

convidados para participar desta pesquisa o profissional psicólogo responsável e

dois gestores de cada uma das empresas, respeitando os seguintes critérios:

possuir, no mínimo, dois anos de tempo de serviço na empresa; ter participado do

processo de implementação da avaliação de desempenho por competências;

coordenar uma equipe de trabalho (no caso dos gestores). Como instrumento, será

utilizada uma entrevista semi-estruturada, com roteiro definido de acordo com os

objetivos desta pesquisa. Além disso, caso as empresas disponibilizem o

instrumento utilizado para a avaliação de desempenho, também será realizada uma

análise documental. As entrevistas serão agendadas de acordo com a

disponibilidade dos profissionais envolvidos e da acadêmica pesquisadora. Cabe

ressaltar que estas serão gravadas e transcritas na íntegra, iniciando somente a

partir da assinatura do termo de consentimento livre e esclarecido. Após finalização

desta pesquisa, será realizada a devolutiva dos dados às empresas participantes

através de uma reunião com os envolvidos e entregue uma cópia da versão final da

monografia. Desta forma, os sujeitos terão a possibilidade de ampliação de seus

conhecimentos a respeito da utilização deste processo de avaliação, bem como das

suas possibilidades de aperfeiçoamento, através da apresentação de seus

resultados. Esta pesquisa será utilizada apenas para fins acadêmicos, sendo que os

participantes não serão remunerados. É imprescindível também salientar que os

nomes das organizações não serão divulgados de forma alguma, sendo

identificados na monografia final apenas o ramo de atuação e a região em que se

localizam. Os participantes terão direito de desistir a qualquer momento, caso

queiram, visto que, para esta pesquisa lhes será garantido total sigilo.

Nome do Pesquisador: Rosana Marques da Silva

Assinatura do Pesquisador: _______________________

Nome da Acadêmica: Suellen Karoline Miranda Mengatto

Assinatura da Acadêmica: _______________________

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CONSENTIMENTO DE PARTICIPAÇÃO DO SUJEITO

Eu, ________________________________, RG ___________, CPF ___________,

abaixo assinado, concordo em participar do presente estudo como sujeito. Fui

devidamente informado e esclarecido sobre esta pesquisa, os procedimentos nela

envolvidos, assim como benefícios decorrentes de minha participação. Foi-me

garantido anonimato, sendo que posso retirar meu consentimento a qualquer

momento, sem que isso leve a qualquer penalidade.

Local e data: ______________________________

Nome: ___________________________________

Assinatura do sujeito: _______________________

Telefone para contato: ______________________