Wagner Siqueira

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Sumário1. Liderança Situacional........................................................................................

2. Estilo Ideal de Liderança...................................................................................

3. Pressupostos Estratégicos.................................................................................

4. O Equívoco Essencial da Liderança Situacional..................................................

5. Teste Filosófico-Moral.......................................................................................

6. Liderança Responsável e Liderança Situacional ...............................................

7. O Líder na “Situação”de Chefe e na “Situação” de Subordinado .......................

8. A Perspectiva Temporal Imediatista da Liderança Situacional........................................................................................

9. Desenvolvimento Genuíno e Mudança de Aparência ou de Exteriorização..............................................................................................

10. Teste lógico-conceptual ...................................................................................

11. Quatro Sofismas da Liderança Situacional.........................................................

12. O Mal Incurável da Liderança Situacional, “Interpretose”: Ilustra o Sofisma N°3........................................................................................

13. Confusão entre Solução e Estilo .......................................................................

14. Confusão entre Flexibilidade e Amorfismo........................................................

15. O teste empírico-científico................................................................................

16. À guisa de conclusão, ainda alguns comentários adicionais..............................

17. A Família Situacionista......................................................................................

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Há realmente um estilo ideal de liderança para qual-quer situação? Ou seria a liderança situacional bem mais eficaz para as necessidades prementes do mun-

do das organizações corporativas em particular e do universo da sociedade em geral?

Esta questão certamente suscita a busca da identificação da razão de ser da maioria dos comportamentos e de atitudes ge-renciais no cotidiano do trabalho e na inter-relação de pessoas, umas com as outras, para a consecução de propósitos e de ob-

Liderança Situacional X Estilo Ideal de Liderança*

*Excerto, resumo e adaptações livres dos textos intitulados “Liderança Si-tuacional: um velho e lamentável exequívoco”, de autoria de Kleber Tatinge do Nascimento, publicados nos números 25, 30 e 37 da série Desenvolvimen-to de Executivos, da Editora Incisa, em 1978 e 1979, Rio de Janeiro. Os acrés-cimos, adendos e supressões são de minha inteira responsabilidade. Sugiro enfaticamente ao leitor que faça uma leitura atenta dos textos originais aci-ma citados, que expandem em muito o ora apresentado, o qual se destina fundamentalmente, sem quaisquer usos comerciais, a estimular o estudio-so de Administração à leitura dos primorosos textos originais referenciados. Apesar de pouco conhecidos e divulgados, esses textos constituem a melhor e mais profunda reflexão sobre o tema já publicado em qualquer época. A sua leitura é absolutamente obrigatória para todos aqueles que advogam tanto os postulados do Estilo Ideal de Liderança quanto os da Liderança Situacional e imprescindíveis para os que militam no magistério da Administração ou no mundo corporativo.

Wagner Siqueira

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jetivos comuns.Da opção pelo estilo ideal de liderança ou pela liderança si-

tuacional depende preponderantemente o comportamento do gerente, seja de topo, de nível intermediário ou meramente de supervisão.

A grande maioria dos que exercem funções gerenciais não tem consciência de que essa opção seja um imperativo categó-rico de seus comportamentos, e da sua relevância e repercus-sões sobre o cotidiano organizacional, e, muito menos, de que a opção que faz se revela a cada ato gerencial que pratica.

É inacreditável que aqueles que militam tanto no magisté-rio regular de Administração nas IES quanto os que conduzem programas de desenvolvimento de executivos no mundo cor-porativo não se deem conta das repercussões do que ensinam na formação de identidade e do caráter, da mentalidade e da motivação, e, portanto, dos comportamentos e das atitudes dos que operam a realidade das organizações no cotidiano do trabalho.

Opções de destino, referências e paradigmas, concepções éticas e morais, preceitos doutrinários e ideológicos inteira-mente distintos subsistem sempre quando se escolhe envere-dar pela gestão das organizações fundada na linha da Liderança Situacional ou na linha da Liderança do Estilo Ideal. Estruturas de pensar e de agir conceptualmente tão diferenciadas condu-zem à construção de trajetórias e de culturas organizacionais necessariamente também distintas.

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Liderança Situacional1Consubstancia o pressuposto filosófico (moral) e con-

ceptual (técnico) de várias teorias de liderança para as quais não há um estilo ou processo ideal de Admi-

nistração. A eficácia de qualquer estilo gerencial depende da situação específica com que se defronte o líder. A situação “re-quer” determinado estilo; qualquer outro será menos eficaz.

São protagonistas destacados dessa vertente do pensamen-to de liderança:

. Teoria 3-D, de William Reddin;

. Teoria do Ciclo Vital, de Paul Hersey e de Kenneth Blan-chard;

. Teorias Contingenciais, de Victor Vroom e de Fred Fiedler.

Estilo Ideal de Liderança2O fundamento filosófico e conceptual dessa teoria de

liderança é a existência e a possibilidade pragmática de um melhor estilo de gerenciar. Cada situação ou

problema organizacional requer uma solução específica, pró-pria para cada realidade. Mas há um só estilo gerencial mais eficaz para se alcançar a solução de cada problema.

São protagonistas principais dessa vertente de pensamento:. Sistema Organizacional IV, de Rensis Likert;. Teoria Y, de Douglas McGregor; . Modelo II, de Chris Argyris;. Estilo Gerencial 9.9, de Robert Blake e de Jane Mouton; . Teoria da Higiene e da Motivação, de Frederick Herzberg;

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Consubstancia o pressuposto filosófico (moral) e con-ceptual (técnico) de várias teorias de liderança para as quais não há um estilo ou processo ideal de Admi-

nistração. A eficácia de qualquer estilo gerencial depende da situação específica com que se defronte o líder. A situação “re-quer” determinado estilo; qualquer outro será menos eficaz.

São protagonistas destacados dessa vertente do pensamen-to de liderança:

. Teoria 3-D, de William Reddin;

. Teoria do Ciclo Vital, de Paul Hersey e de Kenneth Blan-chard;

. Teorias Contingenciais, de Victor Vroom e de Fred Fiedler.

O fundamento filosófico e conceptual dessa teoria de liderança é a existência e a possibilidade pragmática de um melhor estilo de gerenciar. Cada situação ou

problema organizacional requer uma solução específica, pró-pria para cada realidade. Mas há um só estilo gerencial mais eficaz para se alcançar a solução de cada problema.

São protagonistas principais dessa vertente de pensamento:. Sistema Organizacional IV, de Rensis Likert;. Teoria Y, de Douglas McGregor; . Modelo II, de Chris Argyris;. Estilo Gerencial 9.9, de Robert Blake e de Jane Mouton; . Teoria da Higiene e da Motivação, de Frederick Herzberg;

. A Hierarquia das Necessidades Humanas, de Abraham Mas-low.

Pressupostos Estratégicos

Tanto numa corrente quanto noutra há diferenças tá-ticas e operacionais relevantes. Entretanto, o pressu-posto estratégico é um só, para as teorias da Liderança

Situacional; e também um só, para as teorias do Estilo Ideal de Liderança.

Essa diferença estratégica, a qual inclui os componentes fi-losófico e técnico, é a diferença insuperável entre a Liderança Situacional e as teorias do Estilo Ideal de Liderança. Ao mesmo tempo, ela constitui o elemento comum às teorias de uma e da outra corrente, elemento esse que as congrega, acima e apesar das diferenciações táticas e operacionais que guardam entre si, com suas características e singularidades próprias.

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Equívoco Essencial da Liderança Situacional4

A liderança situacional é um velho e sempre renovado equívoco, ensinado nos centros universitários e no mundo das organizações como se fosse um mantra

salvacionista do comportamento gerencial eficaz.Em geral, não é percebido como sendo um equívoco reitera-

damente ensinado, mas como o caminho técnico e científico da eficácia gerencial.

É apoiado por autores e professores de gestão de prestígio em todo o mundo e sustentado por programas de desenvolvi-

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mento de executivos dos mais credenciados. É preciso desmistificar a Liderança Situacional, submetendo-

-a aos indispensáveis testes de validação filosófico-moral, lógi-co-conceptual e empírico-científico.

As críticas apresentadas a seguir sobre os aspectos morais da Liderança Situacional não poderiam ser menos severas. Não terá, contudo, o menor cabimento – e nem merecerá resposta – qualquer extrapolação destas críticas a autores ou a organiza-ções que defendam ou utilizem teorias fundadas na Liderança Situacional.

Esta observação é indispensável, pois, dada a natureza e a contundência das colocações deste artigo, existe o risco de que se procure contra-argumentar a partir de inferências ou inter-pretações (por exemplo, profissionais, pessoais ou organizacio-nais) que desejo expressar e previamente sanar.

Teste Filosófico-Moral5Quais os valores morais que fundamentam o líder situacio-

nista?

Resposta: “Depende da situação”.

Tal resposta impõe uma nova indagação: Quais são os valores da situação?RESPOSTA N° 1 - “A situação não tem valores; é neutra”.RESPOSTA N° 2 - “Depende da situação”.RESPOSTA N° 3 - “Depende do líder”.

A Resposta n° 1 (a situação não tem valores, é neutra) leva a que o problema de valores recaia sobre o líder, o que na verda-

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Quais os valores morais que fundamentam o líder situacio-nista?

Resposta: “Depende da situação”.

Tal resposta impõe uma nova indagação: Quais são os valores da situação?RESPOSTA N° 1 - “A situação não tem valores; é neutra”.RESPOSTA N° 2 - “Depende da situação”.RESPOSTA N° 3 - “Depende do líder”.

A Resposta n° 1 (a situação não tem valores, é neutra) leva a que o problema de valores recaia sobre o líder, o que na verda-

de corresponde à Resposta n° 3 (Depende do líder).

A Resposta n° 2 é uma redundância. Dizer que “os valores morais de uma situação” dependem da situação é tautologia.

Aqui se acoberta a conclusão mais grave que se pode inferir das respostas da Liderança Situacional à problemática dos va-lores morais. Esta conclusão é igualmente inferível da Resposta N° 1, ou seja, a situação não tem valores, é neutra, e pode ser enunciada como se segue:

A questão dos valores morais pela qual se oriente o líder não é importante. O que importa é a eficácia. Dependendo do ob-jetivo a ser atingido (eficácia gerencial), o líder deve recorrer a qualquer estilo que melhor se ajuste à situação.

Evidentemente, se for assim, para a Liderança Situacional não faz diferença se este estilo ou comportamento gerencial incluir não envolvimento (ainda que por apatia e desinteresse pelos outros, e não por convicção de que a neutralidade deva ser preservada); omissão (ainda que com prejuízos, constran-gimentos, mágoas ou ressentimentos de pessoas); meias-ver-dades (o que se poderia melhor chamar de meias-mentiras); verdades nuas e cruas (ainda que ditas por desamor ou vingan-ça); apelos à autoridade (ainda que geradores de problemas colaterais de construção de culturas organizacionais totalitá-rias); punições (ainda que contribuindo para um clima organi-zacional de injustiça e de privilégios indevidos); apoio pessoal privilegiado a outros (ainda que inautêntico e manipulativo); aceitação passiva de ordens (apesar de geração de consequ-ências negativas facilitadoras de uma cultura de submissão e de subserviência); e assim por diante. Pouco importa essas dis-crepâncias comportamentais desde que se alcancem os resul-

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tados pretendidos.

Se a questão de valores não tem relevância, a Liderança Situ-acional conduz, lógica e necessariamente, à amoralidade, que é o primeiro passo rumo à imoralidade gerencial. Os fins jus-tificam os meios. O estilo de liderança depende da situação. Sem problemas: o líder se adapta indignamente. A situação dita, o líder “registra” o ditado e, “flexível”, (não seria amor-fo?), programa seus comportamentos correspondentemente ao que julga que a situação determina.

A competência que se requer do líder é a de ser um bom “leitor” da situação e um bom ator no desempenho de esti-los apropriados ao desempenho dos diferenciados papéis que deva exercer para obter resultados face às distintas situações com que se defronte no cotidiano da realidade organizacional.

A função gerencial passa a ser assim essencialmente mecâ-nica, para não dizer mecanicista!

A Terceira Resposta, ou seja, “depende do líder”, pode signi-ficar:

a) A situação nada tem a ver com isso, o que corresponde à Resposta n°1 – “a situação não tem valores, é neutra”.

b) Cada líder situacionista tem seu sistema de valores, o que acoberta, em verdade, uma premissa implícita de valor correspondente à Resposta n°2 – “depende da situação”.

c) A questão de valores varia de líder para líder, situacionis-ta ou não. Quanto a este significado, uma das duas: ou se recai na premissa da irrelevância dos valores ou se foge da questão fundamental: “Quais os valores morais que fundamentam o lí-der situacionista?”.

Em suma: a Liderança Situacional não responde à questão fi-losófica dos valores morais. Ela não os explicita. O que se pode

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inferir do implícito é que para a Liderança Situacional a dimen-são moral do estilo de liderança não tem consequência sobre a eficácia gerencial.

Outros argumentos de natureza filosófico-moral ainda vul-neram a Liderança Situacional:

a) A antinomia entre liderança responsável e liderança situ-acional (não responsável, senão irresponsável).

b) A contradição essencial do líder na “situação” de chefe e na “situação” de subordinado.

c) A perspectiva imediatista da Liderança Situacional.d) A distinção entre mudança de fachada (exteriorização) e

autodesenvolvimento, desenvolvimento de pessoas, de equi-pes e interequipes.

Liderança Responsável e Liderança Situacional 6

Ora, sendo a situação a variável independente, causal, dominante, condicionante, e sendo o estilo ou com-portamento gerencial a variável dependente, con-

sequente e condicionada, o único “pecado” de que se pode acusar o líder é o de ser “analfabeto funcional” na leitura ade-quada das circunstâncias que constituem uma dada situação.

Evidentemente, passa a ser impossível configurar um con-junto de evidências para chegar-se ao diagnóstico de que o lí-der foi negligente, irresponsável ou agiu de má-fé.

À luz desse raciocínio, os valores da Liderança Situacional re-almente desresponsabilizam o líder. Não há um melhor estilo e, desde que ele aprenda a “ler a situação”, deverá obedecer ao que ela “pede”. Assim, todo bom “leitor” de situação pode-

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rá ser um líder eficaz. E a única acusação que poderá receber por suas falhas, disfunções e maus resultados será o de ser um “analfabeto situacional” já que terá “apenas lido erradamente a situação”.

Em verdade, reside aqui um dos maiores appeals e um dos mais graves equívocos da Liderança Situacional: todo autocrata pode “justificar” o estilo ou comportamento adotado: “a situ-ação exigia”, dirá ele. Ou se for mais sofisticado, se preferirem dissimulado, dirá “pelo menos fui honesto, fazendo, sob risco pessoal, o que me parecia melhor naquela situação”.

Como as situações gerenciais raramente são pretas ou bran-cas, mas contêm muito de tonalidades de cinza, é sempre pos-sível arranjar argumentos aparentemente lógicos e coerentes para justificar – e porque não dizer racionalizar – ações e atitu-des contraditórias, equivocadas e até cruéis ou malévolas.

Em uma mesma situação, o omisso pode justificar seu alhea-mento, atribuindo a este intencionalidade e deliberação, sob o argumento de que “a situação aconselhava”. O maneiroso, po-lítico, manipulador também encontrará argumentos bastante plausíveis. O bajulador, doentiamente subserviente, também terá a sua vez sob a argumentação do determinismo situacio-nal, pois, afinal, a situação determina o estilo para a eficácia gerencial. Enfim, todos os tipos humanos terão lugar na organi-zação – tiranos, demagogos, populistas, sanguessugas, humo-ristas, boas praças, vaselinas, farsantes e enganadores, todos. Haverá situações em que os sanguessugas serão mais eficazes do que quaisquer outros, e outras em que os tiranos serão in-dispensáveis.

Todo comportamento humano pode ser válido... depen-dendo da situação.

O pior é que o líder não sendo responsável, não o será tam-bém a situação.

A situação é anônima, não tem que prestar contas a ninguém,

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não tem compromissos. O líder é que tem compromissos com ela. Não seria fantástico, caro leitor, que após ter passado por um programa baseado na Liderança Situacional um gerente su-bordinado seu lhe dissesse : “Realmente, a única responsável foi a Sra. Situação. Devemos demiti-la?”

O Líder na “Situação”de Chefe e na “Situação” de Subordinado 7

Sendo a situação que condiciona o estilo mais apropria-do, o líder se obriga a admitir que, em determinada si-tuação, o estilo mais eficaz para o subordinado possa

ser o de obediência passiva, enquanto para o próprio líder con-comitantemente o estilo mais eficaz seja o de dominação.

Ora, colocando-se na dupla perspectiva – de chefe e de su-bordinado – como deveria agir esse líder? Como subordinado deve ser submisso e cordato e como chefe autoritário e im-positivo? Honestamente, ele concordaria em apassivar-se con-forme o estilo “pedido” pela situação? Ou reconhece que sua tendência seria recorrer a outro estilo, até mesmo o de domi-nação? O que fazer se o subordinado recorrer ao estilo de do-minação? A resposta objetiva e pragmática a essas questões só pode ser justificada por um “faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço”.

É inelutável a conclusão de que a Liderança Situacional cria dilemas valorativos insolúveis na medida em que não oferece fundamentação lógica – senão argumentos manipulativos e an-tieducacionais – ao líder que lhe permita posicionar-se coeren-temente como chefe e como subordinado.

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A Perspectiva Temporal Imedia-tista da Liderança Situacional8

a) A “sabedoria” requerida pela situação de “não balançar demais o barco”, “devagar com o andor que o santo é de bar-ro”, “nem tanto ao céu nem tanto à terra”, afasta o líder da busca da excelência de desempenho para se contentar com a aceitabilidade e o incrementalismo.

b) O líder logo aprende a “quando” tirar proveito oportu-nístico do poder e da autoridade, num maquiavelismo do su-cesso pessoal, a despeito das repercussões negativas que seus comportamentos possam acarretar ao ambiente organizacio-nal e à higidez de sua equipe de trabalho.

c) Aprende também “quando” é melhor se calar, pois “boca fechada não entra mosca”, “nunca me arrependi do que não disse”, tornando-se um ausente-presente, um verdadeiro ca-maleão organizacional em que suas adaptações e circunvolu-ções comportamentais não se dão necessariamente ao sabor dos reais interesses do trabalho e de sua equipe, mas de uma esperteza comportamental artificial para sair-se bem de situa-ções adversas ou não produzidas no cotidiano de trabalho.

d) A miopia do situacionismo o leva cada vez mais a com-portamentos predatórios orientados para o “aqui e agora e só por agora”. Fica cego para a guerra, para a dimensão estraté-gica de sua ação, pois se circunscreve e investe tudo no tático e no operacional, como se a guerra empresarial se limitasse exclusivamente à batalha de cada situação que enfrenta no dia a dia.

e) Pouco a pouco, abandona os valores, que deixam de ser relevantes. O que conta é a situação, isto é, cada momento. Os resultados imediatos devem atender a quem a situação, caso a caso, determine. Serão os de interesse do próprio líder? Ou do

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líder do líder? Ou da organização? Ou da sociedade? Termina por se transformar num arrivista de valores ou num diarista de convicções. E, assim, os fins justificam os meios. A situação é que manda. E ao líder compete apenas ajustar-se mecanica-mente às suas circunstâncias.

As mudanças impostas e imediatistas, parciais, intempes-tivas e isoladas geram consequências colaterais negativas. As organizações mais flexíveis e mais sensíveis à mudança são exa-tamente aquelas que constroem uma cultura fundada numa perspectiva temporal de longo prazo para si e seus integran-tes. É assim também no cotidiano vivencial de cada um de nós. Quando alguém aceita um emprego com a intenção de nele permanecer tanto tempo quanto possa, os seus comportamen-tos e atitudes refletirão essa perspectiva. O mesmo se dá com a empregada doméstica, com o aluno, com o namorado, com o mecânico de automóvel. Uma relação entre as partes baseada numa perspectiva de longo prazo aumenta a probabilidade de comportamento honesto, verificável, auditável. É desse tipo de perspectiva que precisam as organizações e, felizmente, os se-res os humanos também em suas relações uns com os outros. A perspectiva temporal imediatista, fundada apenas no “ficar”, é fértil à espoliação ou à exploração predatória, do tipo reino--colônia, jogador-roleta, ou, mais dura e tristemente, macho--prostituta.

Desenvolvimento Genuíno e Mudan-ça de Aparência ou de Exteriorização9

A que conduz, em termos de valores profissionais, uma educação gerencial baseada na Teoria da Liderança Si-tuacional? Respondo claramente: a nenhuma mudan-

ça genuína de seus valores, mas tão somente as mudanças de

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aparência, de maneiras de manifestar e se comportar.a) A consciência da defasagem entre o Real e o Ideal é o

maior impulsor para a mudança.A exteriorização comportamental, apenas, é insuficiente. A

mudança de comportamento aparente não se autossustenta se não estiver referenciada por valores, concepções, atitudes, desejos, aspirações, necessidades, opções éticas e convicções morais.

b) Se há tantos estilos adequados quantas sejam as situ-ações, logicamente o líder logo aprende que todos os valores são válidos, dependendo da situação. Isto representa um des-compasso com quaisquer valores. Às favas as convicções, des-de que se alcancem os resultados desejados.

c) O líder passa a concentrar seus esforços de mudança na exteriorização de comportamentos apenas, e não em seu sis-tema de valores que proclama como certos para serem concre-tizados em sua ação cotidiana. Vive a velha dicotomia “faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço”, que aprofunda o gap entre o dizer e o fazer, entre a intenção e a ação, a palavra e o gesto, a teoria esposada e a teoria de uso.

A consciência da defasagem entre o que se é e o que se gos-taria de ser é o principal estimulador do processo de mudança. Não há mudança sem a necessidade de mudar. Quando o líder, leitor de uma dada situação, acha que já se comporta como deveria pela leitura da situação que faz, não há porque mudar. A opção pelas teorias de Liderança Situacional expõe, assim, o líder à desnecessidade de mudar, fornece a fundamentação teórica para o imobilismo comportamental.

O líder situacionista, portanto, cultiva a habilidade de ex-pressão, a representação do papel conveniente e adequado, ainda que em desacordo com o seu sistema pessoal de valores. O importante é aprender a autoajustar-se à situação, a desem-penhar a teatralização de papéis adequados.

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Teste lógico-conceptual 10Quem gostaria de oferecer um exemplo de situação em

que preferisse estar subordinado a uma autocrata?Essa pergunta costuma surpreender o interlocutor

que normalmente está mais preparado para reagir como chefe do que como subordinado.

Sempre respondem: numa situação de crise, num incêndio, numa aterrissagem forçada, num terremoto, por exemplo.

Bem, estes não são fenômenos organizacionais típicos. Peter Drucker costuma dizer que não há urgência organizacional que não possa esperar, o mais das vezes, 90 minutos.

É evidente que a tirania da urgência se constitui numa ex-celente justificativa para todos os comportamentos gerenciais, em especial as ações autoritárias, centralizadoras, não partici-pativas, do tipo “eu-sozinho”. O líder situacionista sempre ale-ga com a leitura da urgência da situação o que, em verdade, deseja fazer e impor aos seus circunstantes.

É indispensável identificar quatro sofismas lógico-conceptu-ais inerentes à Liderança Situacional, os quais diferem sutilmen-te uns dos outros, mas se integram entre si para confundirem o problema e darem ao líder situacionista uma fundamentação à racionalização psicológica de seus comportamentos e atitudes disfuncionais em relação aos seus liderados e à sua organiza-ção.

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Quatro Sofismas da Liderança Situacional11

Sofisma N°1: Atribuir às teorias que proclamam um Estilo Ideal características que essas teorias não têm.

Sofisma N°2: Negar às teorias que advogam um Estilo Ideal características que essas teorias realmente têm.

Sofisma N°3 (variação do sofisma N°1): Não reconhecer ca-racterísticas da Liderança Situacional as quais, embora enco-bertas ou não explicitadas, são inerentes a ela. Ilustram este sofisma todas as características atribuídas à Liderança Situacio-nal na dimensão filosófico-moral.

Sofisma N°4 (variação do sofisma N°2): Apresentar como exclusivas da Liderança Situacional características inerentes a qualquer teoria sensata – para não dizer científica – de lideran-ça.

Pretender que o bombeiro num incêndio ou o piloto numa aterrissagem forçada promovam a participação e o envolvi-mento dos moradores ou da tripulação no processo de decisão seria, do ângulo da teoria organizacional, ingênuo; da perspec-tiva de preservação da vida, suicida.

O Estilo Ideal de Liderança , seja no 9.9 do Grid; da Teoria Y, de McGregor; do Modelo II, de Chris Argyris; do Sistema 4, de Rensis Likert, não defende participação por participação, em qualquer circunstância ou situação. Noutros termos, participa-ção e envolvimento de todos em qualquer decisão não é uma característica definidora do Estilo Ideal de Liderança (ilustração do sofisma N°1).

Não reconhecer que o Estilo Ideal de Liderança rejeita a ab-dicação da responsabilidade (geralmente justificada em favor de uma participação não responsável) ilustra o Sofisma N°2.

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O Mal Incurável da Liderança Situacional, “Interpretose”: ilustra o Sofisma N°3.12

O grande equívoco conceptual e fático da Liderança Situacional é pretender dispor de instrumentos de precisão diagnóstica que neutralize as diferenças de

percepção de distintos líderes. Assim, não importaria que tipos de educação, valores, tem-

peramentos, habilidades, carências, emoções e atitudes dife-renciassem dois líderes-leitores de uma dada situação. Eles es-tariam munidos de poderosos e sofisticados instrumentos de leitura da realidade que os habilitariam a obter a mesma deco-dificação do comportamento a adotar numa determinada situ-ação. Isso implica uma premissa sabidamente falaz de quantifi-cação diagnóstica de todas as situações gerenciais, assim como uma espécie de econometria comportamental ao nível da ges-tão de pessoas. Ora, como os instrumentos de diagnóstico

,não permitem essa leitura “científica” da situação, o líder adepto da Liderança Situacional deriva para a “interpretose” da situação, como um psicanalista amador ou incompetente.

É evidente que o líder como leitor da situação há de ser sem-pre, ele próprio, parte indissociável da situação, sempre que se tratar de situações psicossociais, como são as situações geren-ciais.

Certa feita, alguns líderes de uma organização-cliente me re-lataram um excelente exemplo da vulnerabilidade lógico-con-ceptual da Liderança Situacional. Discutia-se a respeito de se adotar a Teoria 3-D ou a Teoria do Grid Gerencial como estraté-gia de D.O. (Desenvolvimento Organizacional). Os argumentos decisivos provieram de alguns gerentes que participaram de se-minários baseados em cada uma das teorias. A decisão tornou--se fácil quando eles apresentaram seus flexogramas (instru-

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mentos de leitura da situação na Teoria 3-D, de Reddin) sobre uma mesma situação submetida aos membros de um grupo no Seminário 3-D. Os diagnósticos foram completamente diferen-tes, apesar de os instrumentos serem os mesmos. Multiplique isso por centenas de situações e de gerentes, e será fácil con-cluir que a organização, sob o reinado da “interpretose”, pode-rá ficar repleta de flexogramas, porém vazia de resultados.

O resultado natural da “interpretose” é a proliferação de con-tradições, em que a conveniência pessoal racionalizada de cada gerente é que passa a legitimar o diagnóstico de cada situação.

Os defensores da Liderança Situacional normalmente pas-sam ao largo dessa gravíssima questão, reforçando ainda mais o que ora se ilustra como a concretização do sofisma N°3.

Sofisma N°4A Liderança Situacional procura apresentar como exclusivas

do situacionismo características próprias de qualquer teoria de liderança, o que ilustra o sofisma N°4.

Neste caso, a característica é a sensibilidade para as circuns-tâncias especiais de cada situação, de modo a produzirem-se soluções específicas, diferentes, próprias para cada situação. E por que não? – responderiam os que advogam o Estilo Ideal de Liderança.

As soluções devem ser específicas para cada situação; e para alcançar isso com maior eficácia é que se deve utilizar um de-terminado estilo ideal como a melhor forma ou processo de obtenção de resultados.

A situação é importantíssima. Os adeptos do Estilo Ideal não são menos situacionistas do que os teóricos da Liderança Situa-cional. O que os diferencia, porém, e de maneira inconciliável, é que, para os primeiros, o estilo ideal é exatamente aquele que melhor assegura que a situação seja inteiramente considerada, ao se tomar uma decisão. De maneira oposta, os adeptos da

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Liderança Situacional veem no estilo uma variável dependente, determinada e, na situação, a variável determinante.

Os teóricos da Liderança Situacional não conseguem com-preender a equação complexa do processo de liderança entre o líder, os liderados e a situação. O processo de liderança é fun-ção do líder, dos liderados e da situação. Ou seja: Liderança= f(líder, liderados, situação).

Confusão entre Solução e Estilo13Estão praticamente superadas hoje as teorias prescriti-

vas dos anos 30, do Século XX, que originaram os famo-sos princípios de Administração (unidade de comando,

alcance de controle etc). Herbert Simon os desmoralizou como “provérbios” cuja incoerência se revela sempre que situações diferentes são submetidas à mesma solução. É preciso notar, contudo, que esses princípios prescreviam soluções – não esti-los ou processos. Ao contrário, as teorias de liderança que pro-põem um estilo ideal não prescrevem soluções, mas processos.

(como uma nota à parte, é fundamentalmente contraditório que muitos profissionais que defendem hoje a badalada e tão na moda gestão de processo nas organizações sejam ainda simultaneamente defensores das teorias de Liderança Situacional. Não percebem a incoerência teórica que comentem).

Por exemplo, dizer que as estruturas ministeriais da Índia e do Brasil podem ou devem ser as mesmas é prescrever uma solução. Dizer que se deve delegar autoridade às unidades des-centralizadas de vendas de uma organização, com vistas a uma certa simetria ou igualdade de autonomia, é prescrever uma solução. Dizer que se um empregado foi demitido por determi-nada falta, outro deve ser igualmente demitido, é prescrever

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uma solução. Os proponentes do Estilo Ideal de Liderança não prescrevem soluções, mas uma melhor maneira de produzi--las. Assim, há uma melhor maneira ou processo de chegar às decisões: a) de adotar duas estruturas diferentes ou a mesma estrutura para os ministérios da Índia e do Brasil; b) para con-ferir a mesma autonomia a duas idênticas unidades de vendas de uma mesma organização, ou lhes dar tratamento comple-tamente distinto; c) para demitir um empregado ou perdoar o outro, embora ambos tenham cometido a mesma falta, ou de-mitir ambos ou perdoá-los. Noutras palavras, se tais decisões forem tomadas com base em determinado estilo ou processo, suas consequências hão de ser muito diferentes do que seriam se essas decisões resultassem de outro estilo ou processo.

É incorreto, a rigor, classificar uma solução, um resultado, uma prescrição, ou mesmo um conteúdo decisório como 9.9. no Grid Gerencial de Blake&Mouton, ou Y, para McGregor, ou como Modelo II ou Sistema 4 , para Argyris e Likert. O que assim se pode classificar é o estilo ou processo. A decisão de demitir um empregado não é, em si mesma, 9.9, Modelo II, Sistema 4 ou Y. O estilo ou processo em que foi tomada é que pode ser classificado.

Assim como um gerente autocrata ou um “moleirão”, um ge-rente 9.9 também demite pessoas. A diferença é que ele utiliza um processo decisório válido, cujas características reduzem a um mínimo as disfunções para a organização, para o gerente e para as pessoas demitidas.

É com base nesta confusão entre solução (substância) e es-tilo (processo) que os adeptos da Liderança situacional conde-nam as teorias do Estilo Ideal como inflexíveis. Afirmam que os teóricos do Estilo Ideal de Liderança propõem uma mesma solução para diferentes situações, atribuindo a essas teorias características que elas realmente não têm, o que bem ilustra o Sofisma N°1.

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E, com base nesta mesma confusão, negam às teorias do Estilo Ideal aquilo que mais as caracteriza, ou seja, abertura a soluções transcendentes, inovadoras, criativas, inéditas, não preestabelecidas, o que configura a ilustração do Sofisma N°2.

Confusão entre Flexibilidade e Amorfismo 14

A flexibilidade é uma condição indispensável tanto ao ser humano quanto às organizações. Sem ela, a pró-pria sobrevivência humana ou organizacional estaria

ameaçada. Mas a flexibilidade, ou seja, a capacidade de per-ceber diferenças situacionais e adotar soluções diferenciadas, pode facilmente degenerar em amorfismo ou ajustamento passivo e acrítico às contingências. Com efeito, embora sutil, há uma diferença profunda entre flexibilidade e amorfismo.

O equívoco básico da Liderança Situacional consiste em sub-verter o conceito de flexibilidade, transformando-o em amorfis-mo. Na verdade, seria mais próprio comparar a flexibilidade da Liderança Situacional à fluidez dos líquidos que se acomodam às formas (situações) dos recipientes que os contêm. É esse o amorfismo que a Liderança Situacional pretende glamourizar com o atributo de “flexibilidade”.

O teste empírico-científico 15Que bases factuais, fundamentadas em pesquisas,

cada uma dessas orientações, a Liderança Situacional e a Liderança do Estilo Ideal, apresentam? Até que

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ponto são sustentadas por experimentação científica ou por impressões, “achismos”, reflexões ou apenas por avaliações pessoais de seus autores? Que resultados concretos, qualita-tiva e quantitativamente comprovados, alcançaram? Em que extensão e profundidade foram replicadas em diferentes cul-turas organizacionais e sociais e em distintos tipos de negócios empresariais? Quão válidas têm sido as generalizações feitas a partir de uma ou de outra orientação de liderança?

Todas essas questões poderiam ser simplesmente resumidas na seguinte pergunta: Quem tem resultados válidos e auditá-veis, cientificamente verificáveis, para apresentar?

Um exame da literatura especializada revela sólidas evidên-cias quanto à validade das teorias do Estilo Ideal de Lideran-ça, enquanto que falta às teorias da Liderança Situacional um apoio empírico relevante e coerente.

Há evidências consideráveis de que a abordagem da Lide-rança do Estilo Ideal é transculturalmente viável e superior. Sua universalidade torna-se cada vez mais demonstrável a partir dos resultados alcançados numa miríade de organizações di-versas. A tese do melhor estilo de liderança é ainda validada por outros estudos que enfocam as implicações do estilo de liderança, na família e na organização, para a saúde física e mental do indivíduo, para os resultados do tratamento psicote-rápico e para o desenvolvimento da personalidade da criança. São análises disciplinadas pela mais rigorosa metodologia cien-tífica, como se pode facilmente comprovar ao se compulsar a literatura especializada existente.

As teorias da Liderança Situacional não dispõem de um acer-vo com um mínimo de expressão, em termos de validação cien-tífica. Em suma, a se tomar por base o critério dos resultados efetivos, concretos, comprovados cientificamente – auditáveis a qualquer momento por qualquer estudioso – a confronta-ção entre as teorias da Liderança Situacional e do Estilo Ideal

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não deixa margem à dúvida. Resta aos defensores da Liderança Situacional a intransigência do “achismo”, ou seja, dos argu-mentos impressionistas, infensos ao teste empírico-científico de validação. Bem, mas aí, quase nada se poderá fazer, pois a questão passa ser colocada em termos de opinião, de preferên-cia e não de ciência e técnica.

À guisa de conclusão, ainda alguns comentários adicionais16

1. Por certo, muitos dos que já se expuseram aos progra-mas de desenvolvimento educacional em Liderança Situacio-nal hão de se abalar ante a possibilidade nítida de treinarem gerentes e supervisores para o MAQUIAVELISMO DO SUCESSO PESSOAL .

2. Seria muito útil às organizações e, em última análise à sociedade, que os adeptos da Liderança Situacional se dispu-sessem a justificar as bases morais sob as quais se apoiam, a coerência lógica de seus conceitos e os resultados obtidos.

3. O que aconteceria numa relação interprofissional em que, por coincidência, o gerente fosse Maturidade 1 e o subor-dinado também o fosse?

Imobilismo? Impasse? Estratificação de comportamentos ar-raigados?

Onde e como ficaria o desempenho do papel do gerente como educador, consultor, mentor, conselheiro de seu subordi-nado? Mantenedor do status quo ou agente de mudança?

4. No momento em que a Liderança Situacional admite po-sições como a Q4 ou Separado ou 1.1 como legítimas ou ade-quadas, dependendo da situação, ela estará simplesmente ig-norando os papéis e funções mais nobres de um dirigente, na condução de pessoas e de equipes, na realização de programas

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e na obtenção de resultados.5. Se os membros de uma organização vivem de acordo

com os padrões do Sistema 2, um líder Sistema 2 será prova-velmente o escolhido por eles para conduzir os destinos dessa dada organização. Não haverá qualquer esforço para alterar o comportamento de líder e de seus liderados em direção a sis-temas mais avançados, como o Sistema 4.

• É claro que uma organização Teoria X escolheria um lí-der também Teoria X, e, assim, subsequentemente. Estar-se-á, portanto, consolidando uma cultura de desnecessidade de mu-dança, de manutenção do establishment e do status quo.

6. O uso da Teoria da Liderança Situacional sem nenhum esforço para mudar o padrão de interação entre os membros das equipes para um estilo mais adequado corresponde a es-tratificação de uma VISÃO ESTÁTICA das organizações, na cons-trução de uma cultura de reforço ao que existe, na deificação de práticas e hábitos, normas e padrões, metas e objetivos fun-dados na idealização da mesmice e do lugar comum.

7. A Teoria do Estilo Ideal de Liderança propugna pelo uso de um modelo de gestão de pessoas centrado numa perspec-tiva bem mais dinâmica, em que os líderes e seus liderados aprendem a construir uma narrativa no cotidiano de traba-lho que leve a soluções mais adequadas a cada cultura, mas dentro de um mesmo processo. Não existem soluções certas em Administração, mas existem processos mais adequados de obtenção da solução mais adequada à miríade de alternativas possíveis para um problema. As soluções obviamente variam, adequadas a cada caso, mas são mais propriamente alcançadas dentro do mesmo processo ou estilo de liderança.

8. Reddin, Hersey e Blanchard têm equivocadamente in-corporado a Eficácia como uma terceira dimensão. Mas esta não é, de fato, uma dimensão legítima já que é determinada pelas outras duas. É, assim, apenas e simplesmente, uma vari-

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ável dependente. A Eficácia é função de OT e de OR. Não tem vida autônoma. É apenas uma resultante dessas duas variáveis, o que claramente esses autores não percebem.

9. O gerente 9.9 ou o líder Teoria Y ou Sistema 4 não con-fronta por confrontar. A ideia é “cultivar” o caminho da con-frontação e, assim, criar as condições objetivas para que tal se faça num clima de abertura, franqueza e autenticidade, numa relação ganha/ganha, na busca focada da solução do problema. É um permanente construir. Toma por base a identificação dos pontos de encontro e de consenso entre perspectivas distintas e divergentes. É uma atividade educacional permanente, em que um aprende com o outro, em que todos aprendem e ensi-nam todo o tempo através de exposição crítica de seus pontos de vista.

10. As teorias do Estilo Ideal de Liderança não devem ser – embora comumente o sejam – tomadas como um conjunto monolítico de valores, mas como uma visão cientifica de auto-diagnose e de diagnose da realidade, para só então agir. Não é um livrinho de “receitas” ou de “dicas” que indicam ao líder o que fazer e o que não fazer numa determinada situação. Indi-ca-lhe sim um melhor processo de liderança que sempre deve implementar para alcançar soluções distintas e apropriadas a cada situação.

11. Todas as pessoas têm todos os estilos, em maior ou me-nor intensidade. Os de maior frequência são os estilos domi-nantes; os de menor são os subdominantes. O desafio para os teóricos do Estilo Ideal de Liderança é aumentar a frequência de utilização dos estilos mais avançados em busca da excelên-cia de desempenho. Para o Estilo Ideal as variações de estilo se dão em função dos condicionamentos internos de cada lí-der. Todos precisam e podem aprender a aumentar a prática do modelo ideal de liderança, portanto, de melhores estilos de liderança mais propensos à busca da excelência de desempe-

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nho.12. Já para os adeptos da Liderança Situacional as variações

são praticamente mecânicas em função da análise da situação feita pelo líder. A situação determina o estilo em função da lei-tura da situação feita pelo líder. Mas uma dada situação tende a ser lida diferentemente pelos diferentes leitores, dependen-do da singularidade de cada um.

13. As pessoas não são lógicas como os computadores; as pessoas são psicológicas. Não reagem a um mundo objetivo, mas ao mundo de suas percepções. O mundo das percepções é fonte e limite do comportamento humano. Assim, a leitura da situação sempre vai depender das percepções do leitor, dos seus condicionamentos, opções éticas, juízos de valor, tempe-ramento, competências, mentalidade e caráter, desejos, aspi-rações e vontades.

14. Erram, e erram gravemente, os teóricos da Liderança Situacional ao propugnarem a possibilidade fática de leituras objetivas, isentas e racionais baseadas na interpretação da rea-lidade por parte do líder. Ele sempre vai projetar e contaminar em sua “leitura” da realidade as suas características pessoais e assim justificar plenamente as atitudes certas ou equivocadas que venha a tomar. Sempre haverá a explicação do estilo ado-tado e dos bons os maus resultados alcançados como decor-rentes da leitura realizada da situação.

15. Os valores situacionistas são contrários aos valores de desenvolvimento organizacional, de construção de equipes de trabalho, de resolução funcional de conflitos, de busca de au-torrealização e de excelência de desempenho.

Não dividamos o mundo entre nós e eles; nós constituin-tes de uma elite aristocrática, motivada e comprometida; eles constituintes de uma plebe rude e ignara, carente de direção e de comando. Nós somos Y, 9.9, modelo II, sistema 4; os outros são X, sistema 1, modelo I, sistema 1.

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Lévi-Strauss nos lembra que a natureza humana é perma-nente e universal. Eis aí a essência da humanidade, o pilar con-trário e de negação da busca do situacionismo como opção cor-reta e adequada à humanização das organizações.

16. A Liderança Situacional propõe soluções certas para si-tuações fáticas, específicas e variadas. As soluções adviriam da escolha do líder a partir da leitura que faça de cada realidade. Em verdade, é um retorno às ideias das escolas clássicas de administração, o neofordismo ou o neotaylorismo dos tempos presentes. A possibilidade objetiva de se alcançar uma leitu-ra isenta e imune da situação foi muito bem caracterizada por Herbert Simon em seu prestigiado livro “O comportamento Ad-ministrativo” como provérbios, aos quais os líderes devessem se recorrer em cada situação para tomar decisões e alcançar resultados.

17. Afirmar que a eficácia é a única tarefa do líder justifica as mobilizações totalitárias ocorridas ao longo da trajetória hu-mana. Justifica o nazismo e o comunismo, por exemplo, nos sis-temas sociais e políticos complexos igualmente como justifica os autocratas e os sanguessugas no mundo do trabalho e nas organizações, em geral, no cotidiano das relações de trabalho.

18. É ilegítimo do ponto de vista moral dissociar, na prática, o componente ético-filosófico (vale dizer, os valores, crenças idiossincrasias pessoais, caráter, mentalidade) dos resultados. Em ciência social aplicada tal separação é indefensável.

Por outro lado, não faz sentido dissociar também na prática a dimensão lógico-conceptual (vale dizer, a tecnologia) dos re-sultados.

Essas duas dissociações, especialmente a primeira delas, são a raiz das deficiências insuperáveis da Liderança Situacional.

A sequência lógica de uma confrontação entre as teses do Estilo Ideal de Liderança e da Liderança Situacional deve come-

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çar pelo teste filosófico-moral, prosseguir com o teste lógico--conceptual e concluir com o teste empírico-científico.

Ao fazer a confrontação nesta sequência, o líder logo se es-candalizaria ante a constatação factual e objetiva da raciona-lização psicológica tão comum cometida pelos defensores do situacionismo que afirmam que “a filosofia do Estilo Ideal é bonita em teoria, mas que na prática o que vale são os resulta-dos”.

Aquele que consegue diferenciar a natureza das opções mo-rais de uma e de outra teoria de liderança, com as suas reper-cussões sobre o destino das pessoas e das organizações em que atua, sustentadas por lógicas tão distintas na construção de resultados de curto, médio e longo prazos, certamente terá melhores condições para processar uma opção inteligente en-tre a Liderança Situacional e a Liderança do Estilo Ideal, e assim também para diagnosticar problemas gerenciais e organizacio-nais antes despercebidos ou equivocadamente definidos.

A Família Situacionista17Se pensarmos em nossa própria organização familiar e

nos perguntarmos sobre o que preferiríamos diante de uma dada situação de conflito doméstico, qual seria a

melhor leitura da situação que cada um de nossos familiares poderiam fazer:

- Que se omitam, ainda que irresponsavelmente;- Que se imponham, ainda que autoritariamente; - Que conciliem, mesmo que renunciando às convicções;- Que manipulem, ainda que inautenticamente escamotean-

do seus verdadeiros pensamentos;- Que minimizem problemas e dificuldades, mesmo que

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cientes da gravidade do conflito vivenciado. Bem, em todas essas alternativas de comportamento fami-

liar estarão presentes na leitura da situação de cada um de seus entes queridos para melhor alcançar os resultados desejados. Cada um deles lê a situação de seu jeito.

Quando se coloca a questão nesses termos, o bluff da Lide-rança Situacional torna-se assustador. Representa um atentado ao desenvolvimento das organizações por intermédio de uma pretensa eficácia de desenvolvimento gerencial.

O compromisso do líder não é apenas com a eficácia das or-ganizações e com os seus resultados. É também, e concomitan-temente, com o crescimento do ser humano. Os líderes organi-zacionais devem estar permanentemente atentos ao conteúdo moral e ético de suas ações. Se não estiverem permanente-mente atentos à ética de convicções, assim com destroem suas equipes de trabalho acabam por estraçalhar também os laços hígidos e afetivos de suas famílias.

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Anotações

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Anotações

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Adm. Wagner SiqueiraPresidente do Conselho Regional de

Administração do Rio de Janeiro (CRA-RJ)CRA-RJ: 01-02903-7

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