Sumário Executivo do Estudo
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Transcript of Sumário Executivo do Estudo
Novembro 2009
Mestrado em Marketing – ISEGTeresa Correia de LacerdaOrientador: Prof. Doutor José Manuel Veríssimo
Introdução
Caracterização da amostra
Análise das características de liderança transformacional dos CEOs
Análise da integridade ética dos CEOs
Análise da orientação estratégica para a responsabilidade social das organizações (RSO)
Relação entre liderança transformacional e orientação estratégica para RSO
Principais desafios para os líderes e empresas
Conclusões
2
“Leaders cannot be effective in the long runif they are simply power holders and fail to see
the moral and ethical implications of their work.”
James McGregor Burns (2003), Transforming Leadership.
3
A recente crise mundial deu visibilidade, uma vez mais, à questãoda ausência de valores éticos e morais por parte de alguns doslíderes do sector bancário.
Por outro lado, a importância emergente da responsabilidadesocial e do desenvolvimento sustentável estão a contribuir para arelevância das dimensões económica, social e ambiental dentrodas organizações, o chamado triple bottom line.
Esta perspectiva reflecte-se ao nível da gestão estratégica,incorporando uma visão holística da empresa e integrando osprincipais stakeholders como forças internas e externas queafectam os objectivos e planos estratégicos das empresas.
4
Neste sentido, este trabalho de investigação realizado no âmbitodo Mestrado em Marketing no Instituto Superior de Economia eGestão (ISEG) pretendeu aprofundar o conhecimento sobre ascaracterísticas de liderança e sobre a orientação estratégica para aresponsabilidade social das organizações, e analisar as suasdinâmicas.
O novo paradigma da liderança transformacional tem sidoapontado por vários estudos, como sendo o que produz melhoresresultados na performance das empresas.
Nesta nova filosofia de gestão, o triple bottom line, as empresaspassam a ter por objecto a criação e entrega de valor económico,social e ambiental aos seus stakeholders, constituindo a base paraum verdadeiro desenvolvimento sustentável.
5
6
500 Maiores & Melhores Empresas da revista Exame –Edição 2008
Enviados 3.000 questionários
Responderam 170 inquiridos
15 questionários foram rejeitados por falta de consistência
Participaram 50 empresas e 155 inquiridos (média de 3 questionários por empresa)
7
26%
20%28%
8%
10%8%
Amostra por Sector
Indústria
Comércio
Serviços
Telecomunicações
Construção
Quimica e Prod. Farmacêuticos
Os sectores mais representativos são: Serviços (28%), Indústria (26%) e Comércio (20%)
8
18%
20%
10%22%
18%
12%
Nº de Empregados<100
101-250
251-500
501-1000
1001-2000
>2000
As empresas têm predominantemente nº de empregados entre 101 e 1000 (52%) e um volume de
vendas abaixo de 100 milhões de euros (54%)
38%
16%
24%
22%
Volume de Vendas
<75
75 - 100
100-200
> 200
Milhões €
Dimensão da Empresa
9
66%
34%
Nacionalidade
Nacional
Estrangeira
As empresas são predominantemente nacionais (66%) e com controlo privado (88%)
88%
12%
Controlo Accionista
Privado
Público
Tipo de Empresa
10
94%
6%
Sexo
Masculino
Feminino
Os CEOs analisados são predominantemente do sexo masculino (94%) e têm uma antiguidade entre
1 e 5 anos (64%)
2%
40%
24%
16%
18%
Antiguidade
< 1 ano
Entre 1 e 3 anos
Entre 4 e 5 anos
Entre 6 e 10 anos
> 10 anos
Perfil do CEO
11
Análise Global
12
Carisma
Capacidade dos líderes transmitirem uma visão inspiradora aos membros da
sua equipa, criando envolvimento e empenho na concretização dessa visão.
Motivação
Capacidade dos líderes influenciarem emocionalmente os membros da sua
equipa, transmitindo confiança e expectativas positivas em relação aos
objectivos a atingir.
Consideração Individual
Capacidade dos líderes em reconhecer, satisfazer e elevar as necessidades dos
membros da sua equipa de forma a desenvolver o seu máximo potencial.
Estímulo Intelectual
Capacidade dos líderes em estimular os membros da sua equipa para
resolverem problemas de forma criativa e inovadora.
Liderança Transformacional
13
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Liderança Transformacional
Carisma
MotivaçãoConsideração
Individual
Estímulo Intelectual
Global
Best in Class
14
Principais conclusões:
Os CEOs analisados apresentam, em termos médios, um bom nível de liderança transformacional (75%), no entanto, ainda existe um gap significativo em relação ao best in class (91%).
A dimensão que apresenta a avaliação mais baixa é a
consideração individual, em termos médios (67%) e no best in class (80%).
A dimensão com melhor avaliação é a motivação, em termos médios (81%) e no best in class (96%).
15
Análise Sectorial
CEOs com características de liderançatransformacional mais salientes (80%)pertencem ao sector da construção.
Best in class com pontuação superior (92%) emliderança transformacional pertence ao sectordos serviços.
16
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Liderança Transformacional
Carisma
MotivaçãoConsideração
Individual
Estímulo Intelectual
Comércio
Best in Class
Maior Gap: Consideração Individual
17
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Liderança Transformacional
Carisma
MotivaçãoConsideração
Individual
Estímulo Intelectual
Construção
Best in Class
Maior Gap: Consideração Individual
18
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Liderança Transformacional
Carisma
MotivaçãoConsideração
Individual
Estímulo Intelectual
Indústria
Best in Class
Maior Gap: Carisma
19
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Liderança Transformacional
Carisma
MotivaçãoConsideração
Individual
Estímulo Intelectual
Química e ...
Best in Class
Maior Gap: Consideração Individual
20
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Liderança Transformacional
Carisma
MotivaçãoConsideração
Individual
Estímulo Intelectual
Serviços
Best in Class
Maior Gap: Carisma
21
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Liderança Transformacional
Carisma
MotivaçãoConsideração
Individual
Estímulo Intelectual
Telecomunicações
Best in Class
Maior Gap: Carisma
22
Análise Global
23
78%
95%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
Global
Best in Class
24
Principais conclusões:
Os CEOs analisados apresentam, em termos médios, um bom nível de integridade ética (78%), no entanto, ainda existe um gap significativo em relação ao best inclass (95%).
25
Análise Sectorial
Os CEOs com pontuação mais elevada (83%) naintegridade ética pertencem ao sector daconstrução.
Best in class com pontuação superior (95%) emintegridade ética pertence ao sector daindústria.
26
75%
85%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
Comércio
Best in Class
27
83%85%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
Construção
Best in Class
28
79%
95%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
Indústria
Best in Class
29
79%
85%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
Química e ...
Best in Class
30
78%
85%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
Serviços
Best in Class
31
78%
85%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
Telecomunicações
Best in Class
32
Análise Global
33
Conformidade com a legislação
A empresa é transparente em relação aos seus registos legais ereclamações, está envolvida em acordos voluntários e está bempreparada para antecipar e procurar influenciar a legislação futura.
Sistemas de gestão ambiental
A empresa dispõe de sistemas de gestão formal que sejam auditadose/ou avaliados, externamente, de acordo com a norma ISO 14001 e/oustandards EMAS (eco-management audit scheme), assim como acompreensão e maturidade do próprio sistema.
Melhoria da performance ambiental
A empresa identificou os principais indicadores da performanceambiental e está a acompanhar essa melhoria, os objectivos e metas sãorobustos e é transparente mesmo quando não alcança os seus objectivos.
Relatórios ambientais e de sustentabilidade
A empresa comunica de forma transparente a sua performanceambiental e sustentabilidade, os relatórios são auditados externamente,foram definidos os objectivos a serem reportados, o processo dereporting tem um nível de compreensão e maturidade e estes relatóriosestão ligados ao relatório financeiro.
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Diálogo com os principais parceiros
A empresa está comprometida de forma genuína com a comunicação,em ambos os sentidos, com os seus parceiros principais nas questões desustentabilidade, e o resultado deste diálogo influencia a estratégiafutura da empresa.
Preocupação com a sustentabilidade dos produtos
A empresa preocupa-se em desenvolver as questões de sustentabilidade,relativamente, aos seus produtos, nomeadamente, integrando essasquestões ao longo de todo o processo de produção, dá ênfase àsnecessidades dos clientes e à quantidade de informação que é necessáriadisponibilizar aos clientes sobre a utilização e destruição dessesprodutos.
Gestão da cadeia de fornecimentos
A empresa preocupa-se com os aspectos ambientais, sociais e éticos dosseus fornecedores e toma em consideração os riscos da cadeia defornecimento, nomeadamente, quando a avaliação dos riscos é feita emrelação a toda a cadeia de fornecimento e qual o apoio dado pelaempresa aos seus fornecedores.
Eco-inovação A empresa está a tornar-se mais eficiente na gestão dos recursos (i.e.entrega mais valor aos seus clientes usando menos recursos e produzindomenor desperdício) e fundamentalmente está a desenvolver novasformas mais sustentáveis de satisfazer as necessidades dos seus clientes.
35
Contribuição para a qualidade de vida e envolvimento com a comunidade
A empresa compreende a sua contribuição para a melhoria da qualidadede vida de todos, agora e nas gerações futuras e assegura que essacontribuição é progressiva.
Orientação para os empregados
A empresa está orientada para questões relacionadas com osempregados, incluindo a segurança e saúde no trabalho, igualdade deoportunidades, diversidade e desenvolvimento dos empregados.
36
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Conformidade com a legislação
Sistemas de gestão ambiental
Melhoria da performance
ambiental
Relatórios ambientais e de sustentabilidade
Diálogo com os principais parceiros
Preocupação com a sustentabilidade
dos produtos
Gestão da cadeia de fornecimentos
Eco-inovação
Contribuição para a qualidade de vida e
envolvimento com …
Orientação para os empregados
Global
Best in Class
37
Principais conclusões:
As empresas analisadas apresentam um bom nível deorientação estratégica para a RSO, em termos médios(72%), no entanto o gap é significativo em relação aobest in class (99%).
Os menores gaps existentes são nos itens:conformidade com a legislação, eco-inovação epreocupação com a sustentabilidade dos produtos.
Os maiores gaps são nos itens: relatórios ambientais ede sustentabilidade, gestão da cadeia defornecimentos e diálogo com os principais parceiros.
38
Análise Sectorial
As empresas com maior orientação estratégicapara a RSO (78%) pertencem ao sector daconstrução.
Best in class com pontuação superior (99%) emorientação estratégica para RSO pertence aosector da indústria.
39
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Conformidade com a legislação
Sistemas de gestão ambiental
Melhoria da performance
ambiental
Relatórios ambientais e de sustentabilidade
Diálogo com os principais parceiros
Preocupação com a sustentabilidade
dos produtos
Gestão da cadeia de fornecimentos
Eco-inovação
Contribuição para a qualidade de vida e
envolvimento com …
Orientação para os empregados
Comércio
Best in Class
Maior Gap: Relatórios ambientais e de sustentabilidade
40
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Conformidade com a legislação
Sistemas de gestão ambiental
Melhoria da performance
ambiental
Relatórios ambientais e de sustentabilidade
Diálogo com os principais parceiros
Preocupação com a sustentabilidade
dos produtos
Gestão da cadeia de fornecimentos
Eco-inovação
Contribuição para a qualidade de vida e
envolvimento com …
Orientação para os empregados
Construção
Best in Class
Maior Gap: Relatórios ambientais e de sustentabilidade
41
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Conformidade com a legislação
Sistemas de gestão ambiental
Melhoria da performance
ambiental
Relatórios ambientais e de sustentabilidade
Diálogo com os principais parceiros
Preocupação com a sustentabilidade
dos produtos
Gestão da cadeia de fornecimentos
Eco-inovação
Contribuição para a qualidade de vida e
envolvimento com …
Orientação para os empregados
Indústria
Best in Class
Maior Gap: Relatórios ambientais e de sustentabilidade e diálogo com os principais parceiros
42
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Conformidade com a legislação
Sistemas de gestão ambiental
Melhoria da performance
ambiental
Relatórios ambientais e de sustentabilidade
Diálogo com os principais parceiros
Preocupação com a sustentabilidade
dos produtos
Gestão da cadeia de fornecimentos
Eco-inovação
Contribuição para a qualidade de vida e
envolvimento …
Orientação para os empregados
Química e ...
Best in Class
Maior Gap: Relatórios ambientais e de sustentabilidade
43
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Conformidade com a legislação
Sistemas de gestão ambiental
Melhoria da performance
ambiental
Relatórios ambientais e de sustentabilidade
Diálogo com os principais parceiros
Preocupação com a sustentabilidade
dos produtos
Gestão da cadeia de fornecimentos
Eco-inovação
Contribuição para a qualidade de vida e
envolvimento com …
Orientação para os empregados
Serviços
Best in Class
Maior Gap: Relatórios ambientais e de sustentabilidade
44
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Conformidade com a legislação
Sistemas de gestão ambiental
Melhoria da performance
ambiental
Relatórios ambientais e de sustentabilidade
Diálogo com os principais parceiros
Preocupação com a sustentabilidade
dos produtos
Gestão da cadeia de fornecimentos
Eco-inovação
Contribuição para a qualidade de vida e envolvimento …
Orientação para os empregados
Telecomunicações
Best in Class
Maior Gap: Relatórios ambientais e de sustentabilidade
45
46
Principais Conclusões:
No estudo encontrou-se uma correlação positivaforte entre liderança transformacional e aorientação estratégica para RSO (r = 0,651).
Três das características de liderançatransformacional (carisma, motivação econsideração individual), também, apresentamuma correlação positiva forte com a orientaçãoestratégica para RSO, enquanto que o estímulointelectual tem uma correlação positiva média.
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Face aos estudos que têm apontado o novo paradigma da liderançacomo o mais eficiente dentro das organizações, o maior desafio paraos líderes constitui a aquisição de competências que lhes permitadesenvolver em pleno a sua liderança transformacional.
Deste modo, podem tornar-se agentes de mudança dentro dasorganizações implementando estratégias que incorporem osprincipais stakeholders e que orientem a organização para a novafilosofia de triple bottom line.
Constituindo esta uma fonte de vantagens competitivas:“...corporate social responsibility can become a source of tremendoussocial progress, as the business applies its considerable resources,expertise, and insights to activities that benefit society.” Porter, M. &Kramer, M. (2006), Strategy & Society, HBR.
49
Foram analisadas 50 empresas e 155 questionários. Os CEOs sãopredominantemente do sexo masculino (94%) e têm uma antiguidadeentre 1 e 5 anos (64%).
Os CEOs analisados apresentam, em termos médios, um bom nível deliderança transformacional (75%), no entanto, ainda existe um gapsignificativo em relação ao best in class (91%).
Os CEOs analisados apresentam, em termos médios, um bom nível deintegridade ética (78%), no entanto, ainda existe um gap significativo emrelação ao best in class (95%).
As empresas analisadas apresentam um bom nível de orientaçãoestratégica para a RSO, em termos médios (72%), no entanto o gap ésignificativo em relação ao best in class (99%).
No estudo encontrou-se uma correlação positiva forte entre liderançatransformacional e a orientação estratégica para RSO (r = 0,651).
50