Sumário - KPMG · 2009-08-27 · Brasil – e da Petrobras em particular – na produção de...

© 2006 KPMG Auditores Independentes, sociedade brasileira, membro da KMPG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil.

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KPMG BusinessMagazine 07 SumárioMensagem do Presidente

DebateSetor sucroalcooleiro desperta interesse de investidores externos BiodieselPetrobras avança na distribuição de combustível alternativo

Terceirização na área de TIProjetos devem englobar estratégias de negócios das empresas

Auditoria InternaRegulamentações exigem novo profissional de auditoria

ExpansãoKPMG abre escritório no Nordeste

A Arte da GestãoPara não gerar conflitos, coloque o cliente sempre em primeiro lugar

Segurança da InformaçãoNa Era da Informação, a segurança está no bom gerenciamento da área de TI

Evolução da função contábil financeira Nas organizações-líderes, os CFOs agregam cada vez mais valor ao negócio

ConsumerCompanhias de Bens de Consumo investem em mercados emergentes

Gestão dos Fundos de PensãoPanorama histórico aponta soluções

20-FPadrões de Governança no Brasil e nos EUA

Gerenciamento de RiscosGrupo Wilson, Sons estabelece novos controles internos

Prêmio RevelaçãoIBEF premia jovens talentos da área financeira, destaques e executivos do ano

IBGCPremiação para as melhores práticas de Governança Corporativa

Universidade próxima da empresaOrganizações e academia cada vez mais interligadas

Pequeno CidadãoProjeto patrocinado pela KPMG comemora dez anos

Luta pela PazBoxe e filosofia de vida afastam jovens do crime no Rio de Janeiro

Evento CulturalCompanhias de dança enriquecem agenda cultural

KPMG Business Magazine é uma publicação trimestral da KPMG Auditores Independentes. © 2006 KPMG Auditores Independentes, sociedade brasileira, membro da KMPG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil. Dezembro de 2006.Presidente da KPMG no Brasil: David Bunce. Diretora de KM&C: Irani Ugarelli. Fone: (11) 2183.3048. e-Mail: [email protected]. Produção/Edição: Ex Libris Comunicação Integrada. Editor: Jayme Brener (MTb 19.289). Textos: Lúcia MesquitaProjeto gráfico e diagramação: Idéia e Imagem Comunicação. Fotos: arquivo KPMG e Ken Chu (Expressão Studio). Tiragem: 8.000 exemplares. Impressão: Copypress.

Todas as informações fornecidas neste documento são de natureza genérica e não têm por finalidade abordar as circunstâncias de nenhum indivíduo ou entidade específicos. Tais informações não devem servir de base para se empreender qualquer ação sem orientação profissional qualificada.O nome e o logotipo KPMG são marcas comerciais registradas da KPMG International, uma cooperativa suíça.

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Açúcar e ÁlcoolO desenvolvimento do setor sucroalcooleiro em debate,

coordenado por Leonardo Attuch

BiodieselPerspectivas para o mercado

Bens de ConsumoBrasil, China e Índia

no foco para o crescimento

CFOA evolução da função contábil

financeira

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seus negócios a

seus auditores e

consultores?

© 2006 KPMG Auditores Independentes, uma sociedade brasileira e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International, uma coorperativa suíça. Todos os direitos reservados.

Em sintonia com o país

Irani Ugarelli

A KPMG poderá ajudá-lo nesse desafio.

Nossa atuação em linhas de indústrias nos permite entender sobre cada segmento de negócio de nossos clientes tais como: serviços financeiros, mercados industriais e de consumo, informação, comunicações e entretenimento, e infra-estrutura, governo e saúde.

A KPMG é uma rede global de firmas que prestam serviços profissionais nas áreas de Audit,Tax e Advisory e conta com mais de 100 mil funcionários em todo mundo, distribuídos em 731 cidades localizadas em 144 países.

No Brasil, somos aproximadamente 1.700 profissionais distribuídos em 8 Estados, 11 cidades e 13 escritórios em: São Paulo, Belo Horizonte, Brasília, Campinas, Curitiba, Fortaleza, Jaraguá do Sul, Manaus, Porto Alegre, Rio de Janeiro e São Carlos.

www.kpmg.com.br

Na mesma edição em que festejamos o

encerramento de 2006, comemoramos o

encerramento do ano fiscal da KPMG no Brasil.

O sucesso e o crescimento de nossa firma estão

retratados na “Mensagem do Presidente”. Todos

nós, colaboradores da KPMG estamos orgulhosos

e, por meio das palavras do Sr. David Bunce,

agradecemos aos nossos clientes por mais um

ano de sucesso.

Vivenciamos a nossa missão que é a de

transformar conhecimento em valor em benefício

de nosso pessoal, nossos clientes e do mercado de

capitais, de diferentes formas. No caso da KPMG

Business Magazine, a sétima edição continua em

conformidade com a multidisciplinaridade de nossa

atuação, e assim, abrangendo uma ampla variedade

de temas que impactam na atuação de executivos

das mais diversas áreas.

Nesta edição, conheça o perfil do CFO atual e

também do futuro e os desafios de uma atuação

que requer cada vez mais estratégia. Essa matéria

destaca as principais conclusões da pesquisa

internacional conduzida pelo The Economist

Business Unit e adiciona comentários de sócios da

KPMG no Brasil.

Para ampliar nosso conhecimento sobre o

impressionante crescimento que se registra

na demanda mundial por fontes renováveis de

combustíveis - com destaque para o álcool etanol

– o debate desta edição, conduzido pelo jornalista

Leonardo Attuch, editor das revistas Isto É Dinheiro

e Dinheiro Rural, tem como complemento textos

sobre a visão de investidores e produtores.

Agradecemos imensamente a participação dos

executivos da Bajaj Industries, maior produtor

de açúcar e álcool da Índia – que, por sua vez,

é o maior consumidor de açúcar do mundo – e

do presidente da União das Destilarias do Oeste

Paulista, Luiz Guilherme Zancaner.

Seguindo o tema “combustíveis”, confira a matéria A

hora e a vez do Biodiesel, que expõe os avanços do

Brasil – e da Petrobras em particular – na produção

de biodiesel.

Apresentamos, ainda, os resultados de diversos

eventos importantes, com destaque para o prêmio

Revelação em Finanças, oferecido anualmente

pelo Instituto Brasileiro de Executivos em Finanças

(IBEF), e para o 28º Conbrai (Congresso Brasileiro

de Auditores Internos), que se destacou por

propiciar maior integração entre auditores internos e

consultores terceirizados.

Registramos, ainda, a inauguração do novo escritório

da KPMG em Fortaleza (CE), que permitirá nossa

atuação ainda mais efetiva no cenário econômico da

região Nordeste, hoje uma das que mais cresce no

país. E também damos às boas vindas aos novos

sócios e diretores da empresa.

O ano de 2006 foi repleto de trabalho e de muitas

realizações. Desejamos que 2007 traga ainda mais

conquistas e sucesso a todos os nossos clientes

– em especial a você, leitor da KPMG Business

Magazine.

Esperamos reencontrá-lo (a) logo no primeiro

número de nossa revista, em 2007.

Um abraço e bom 2007 para todos!

Irani Ugarelli Diretora de KM&C

[email protected]

Editorial


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Gerenciamento de RiscosGrupo Wilson, Sons estabelece novos controles internos









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Açúcar e ÁlcoolDebate coordenado por Leonardo Attuch indica

tendência de crescimento

BiodieselPetrobras revela perspectivas

para o mercado

Bens de ConsumoBrasil, China e Índia no foco

para o crescimento

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Em sintonia com o país

Irani Ugarelli

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No Brasil, somos aproximadamente 1.700 profissionais distribuídos em 8 Estados, 11 cidades e 13 escritórios em: São Paulo, Belo Horizonte, Brasília, Campinas, Curitiba, Fortaleza, Jaraguá do Sul, Manaus, Porto Alegre, Rio de Janeiro e São Carlos.

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Na mesma edição em que festejamos o

encerramento de 2006, comemoramos o

encerramento do ano fiscal da KPMG no Brasil.

O sucesso e o crescimento de nossa firma estão

retratados na “Mensagem do Presidente”. Todos

nós, colaboradores da KPMG estamos orgulhosos

e, por meio das palavras do Sr. David Bunce,

agradecemos aos nossos clientes por mais um

ano de sucesso.

Vivenciamos a nossa missão que é a de

transformar conhecimento em valor em benefício

de nosso pessoal, nossos clientes e do mercado de

capitais, de diferentes formas. No caso da KPMG

Business Magazine, a sétima edição continua em

conformidade com a multidisciplinaridade de nossa

atuação, e assim, abrangendo uma ampla variedade

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Nesta edição, conheça o perfil do CFO atual e

também do futuro e os desafios de uma atuação

que requer cada vez mais estratégia. Essa matéria

destaca as principais conclusões da pesquisa

internacional conduzida pelo The Economist

Business Unit e adiciona comentários de sócios da

KPMG no Brasil.

Para ampliar nosso conhecimento sobre o

impressionante crescimento que se registra

na demanda mundial por fontes renováveis de

combustíveis - com destaque para o álcool etanol

– o debate desta edição, conduzido pelo jornalista

Leonardo Attuch, editor das revistas Isto É Dinheiro

e Dinheiro Rural, tem como complemento textos

sobre a visão de investidores e produtores.

Agradecemos imensamente a participação dos

executivos da Bajaj Industries, maior produtor

de açúcar e álcool da Índia – que, por sua vez,

é o maior consumidor de açúcar do mundo – e

do presidente da União das Destilarias do Oeste

Paulista, Luiz Guilherme Zancaner.

Seguindo o tema “combustíveis”, confira a matéria A

hora e a vez do Biodiesel, que expõe os avanços do

Brasil – e da Petrobras em particular – na produção

de biodiesel.

Apresentamos, ainda, os resultados de diversos

eventos importantes, com destaque para o prêmio

Revelação em Finanças, oferecido anualmente

pelo Instituto Brasileiro de Executivos em Finanças

(IBEF), e para o 28º Conbrai (Congresso Brasileiro

de Auditores Internos), que se destacou por

propiciar maior integração entre auditores internos e

consultores terceirizados.

Registramos, ainda, a inauguração do novo escritório

da KPMG em Fortaleza (CE), que permitirá nossa

atuação ainda mais efetiva no cenário econômico da

região Nordeste, hoje uma das que mais cresce no

país. E também damos às boas vindas aos novos

sócios e diretores da empresa.

O ano de 2006 foi repleto de trabalho e de muitas

realizações. Desejamos que 2007 traga ainda mais

conquistas e sucesso a todos os nossos clientes

– em especial a você, leitor da KPMG Business

Magazine.

Esperamos reencontrá-lo (a) logo no primeiro

número de nossa revista, em 2007.

Um abraço e bom 2007 para todos!

Irani Ugarelli Diretora de KM&C

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Editorial

Mensagem do Presidente

A KPMG no Brasil tem muitos motivos para comemorar o encerramento de 2006, um ano de sucesso! Registramos crescimento de 27%, expansão da base de clientes e de nossa atuação geográfica. Aumentamos o número de colaboradores e reforçamos nosso posicionamento no mercado. Todos estes indicadores trazem muita satisfação e também aumentam nossa responsabilidade.

Nossa marca se consolida no mercado como sinônimo de conhecimento e experiência.

O Brasil, como foco estratégico para a KPMG International, registra índice de crescimento superior à média obtida pela KPMG mundialmente.

Destacamos, entre os novos clientes, a Petrobras e o Banco do Brasil. Todos os nossos clientes são não apenas importantes, como também fonte de orgulho para nossa firma.

02 Mensagem do Presidente

David Bunce, presidente da KPMG no Brasil

Mensagem do Presidente 03

Compreendemos a necessidade de atuar cada vez mais próximo aos nossos clientes, melhorando assim nossa efetividade. Para tanto, inauguramos dois novos escritórios. O primeiro, na cidade de Manaus, no início de 2006, e o segundo, em Fortaleza, em setembro, finalizando o ano fiscal.

Esses escritórios propiciarão especial atendimento aos clientes do Norte e Nordeste, acrescentando conhecimento e vivência regional à qualificação multidisciplinar da nossa equipe.

Nosso desempenho não passou despercebido pelo mercado. Fomos agraciados com o prêmio Destaque IBEF 2006, oferecido pelo Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças de São Paulo. O prêmio reconhece a excelência do trabalho da equipe da KPMG no Brasil.

Reforçamos nossa equipe. Em 2006, foram contratados mais de 300 novos

trainees e em outubro promovemos 33 novos gerentes, 14 novos diretores e 12 novos sócios. Registro aqui os parabéns a todos estes profissionais.

A soma de todas essas conquistas nos faz perceber que 2006 foi um ano muito importante para alcançarmos um nível ainda mais alto de credibilidade junto aos clientes e no mercado. Fortalecemos nossa marca graças aos esforços e à capacidade de nossos dedicados profissionais e ao apoio de nossos clientes. Temos muito orgulho da nossa firma e, em nome da equipe, reforço o nosso compromisso com a ética, integridade e com a qualidade de nossos serviços.

Desejo aos leitores da KPMG Business Magazine, aos nossos clientes, aos profissionais da KPMG no Brasil e a todos os membros das comunidades às quais pertencemos os melhores votos de um Feliz Natal e de um excelente 2007.

Da esquerda para a direita: Alexandre Heinermann (AUD/SP); Bernardo Moreira (AUD/RJ); Carla Bellangero (AUD/SP); Carlos Cypriano (TAX/Campinas);

Carlos Eduardo Paulino (AUD/SP); Frank Meylan (RAS-IRM); João Alberto da Silva (AUD/Fortaleza); José Daniel Martinho (TAX/Curitiba);

Luis Motta (FAS/CF); Marcelo Tonini (AUD/Jaraguá); Marcus Vinicius Gonçalves (TAX/SP) e Rogério Andrade (AUD/SP/CMG).

Fortalecemos nossa marca graças aos esforços e à capacidade de nossos dedicados profissionais e ao apoio de nossos clientes

DEBATE COORDENADO PELO

JORNALISTA LEONARDO ATTUCH,

EDITOR DAS REVISTAS ISTOÉ DINHEIRO

E DINHEIRO RURAL, REÚNE SÓCIOS DA

KPMG PARA ABORDAR A REALIDADE

DO SETOR, QUE DESPERTA INTERESSE

CRESCENTE DE INVESTIDORES

NACIONAIS E INTERNACIONAIS

Açúcar e álcool: tendências,riscos e oportunidades

DEBATE

04 Debate

LEONARDO ATTUCH

ANDRÉ CASTELLO BRANCOALBERTO BRESSAN FILHO

Debate 05

Leonardo Attuch (à esquerda), André Castello Branco, e Alberto Bressan Filho

O setor sucroalcooleiro é hoje um dos mais dinâmicos da economia brasileira. Ao todo, são cerca de 320 usinas, que processam a cana-de-açúcar plantada numa área de 5,5 milhões de hectares. A produção nacional de etanol, de 16 bilhões de litros, representa 35% do total mundial e deverá chegar a 26 bilhões de litros em cinco anos, após a entrada em operação das quase cem novas usinas que já estão em fase de implantação. Para discutir as tendências do açúcar e do álcool, bem como os riscos e oportunidades que se colocam para os empresários que atuam ou planejam investir no setor sucroalcooleiro, a KPMG Business Magazine promoveu um debate coordenado pelo jornalista Leonardo Attuch, editor das revistas Istoé Dinheiro e Dinheiro Rural, que reuniu André Castello Branco, sócio da área de FAS Corporate Finance da KPMG no Rio de Janeiro, e Alberto Bressan Filho,

sócio da área de Auditoria na KPMG em São Carlos (SP). Ambos discorreram sobre as perspectivas futuras, bem como sobre eventuais riscos ligados à atividade.

Castello Branco lembrou que há uma tendência crescente de fusões e aquisições no setor sucroalcooleiro, captada pelo acompanhamento trimestral feito pela KPMG em todos os segmentos da economia nacional. O recorde de transações, registrado em 2000, com 11 operações, deverá ser superado em 2006. Entre janeiro e outubro, já houve nove aquisições no setor e outras estão em andamento. “Há uma procura crescente por parte dos investidores”, aponta Castello Branco. Desta vez, porém, há uma diferença crucial: no início da década, algumas usinas enfrentavam dificuldades financeiras e, por isso, foram vendidas. Agora, tanto o açúcar

como o etanol estão muito valorizados no mercado internacional. “Se, antes, as transações eram motivadas pelos vendedores, agora são os compradores que têm buscado oportunidades de investir no Brasil”, diz Castello Branco. A dificuldade que hoje existe em concretizar novos negócios diz respeito à diferença de preço entre o que os investidores estão dispostos a pagar e o valor demandado pelos vendedores. No passado, usava-se como referência a cifra de US$ 25 por tonelada esmagada – portanto, uma usina capaz de processar cerca de dois milhões de toneladas seria vendida por US$ 50 milhões. Mas, com o mercado aquecido, há vendedores que demandam valores superiores a US$ 100 por tonelada.

Essa queda de braço tem feito com que muitos investidores estudem uma nova forma de entrar no mercado brasileiro. É o chamado greenfield.

“Hoje são os compradores que têm buscado oportunidades de investir no Brasil”

06 Debate

Leonardo Attuch, jornalista

“Em muitos casos, começar do zero pode ser uma equação mais econômica do que comprar usinas já existentes”, aponta Alberto Bressan Filho. Entre os clientes assessorados pela KMPG, alguns estão dispostos a investir em projetos desse tipo no Estado de Goiás, voltados para a exportação. E essas novas unidades deverão ser muito eficientes do ponto de vista logístico, uma vez que a Petrobrás já aprovou uma verba de R$ 500 milhões para investir num alcoolduto, que levará o etanol da região central do país ao porto de São Sebastião, em São Paulo. No caso da cana-de-açúcar, a opção greenfield tem uma vantagem adicional, uma vez que o ciclo de produção inicia-se em menos de dois anos. Em outras culturas, como a palma ou o eucalipto, exige-se do investidor uma espera de, no mínimo, sete anos para que se comece a produzir.

A tendência de expansão do setor sucroalcooleiro no Brasil não se deve apenas a fatores conjunturais ligados ao preço do açúcar e do álcool. Há um movimento estrutural no setor

energético, que não é fruto só do alto preço do barril do petróleo. Além da questão ambiental, que fez com que vários países se comprometessem a reduzir suas emissões de carbono, há uma limitação natural, uma vez que as reservas mundiais de petróleo são finitas. E mesmo as quedas recentes nas cotações internacionais do barril, decorrentes da expectativa de diminuição do crescimento global, não devem afugentar investidores. “Estima-se no mercado que o preço do barril do petróleo não deverá cair abaixo de US$ 45, diz Castello Branco.” Sem esquecer que o etanol à base da cana-de-açúcar, no Brasil, é muito mais competitivo do que o álcool produzido a partir do milho, nos Estados Unidos. “Com 100 novos projetos no Brasil, que irão ampliar em quase um terço o número de unidades produtoras atual, o investidor demonstra uma grande confiança no futuro do etanol”, afirma o sócio.

Outro fator que reforça a tendência de fusões e aquisições é a extrema pulverização do setor. Os 14 maiores grupos empresariais brasileiros do

André Castello Branco

Debate 07

açúcar e do álcool controlam 15% das usinas e 35% da produção, aproximadamente. “Produzir commodities é uma atividade que demanda escala global”, aponta Bressan. Segundo o sócio da KPMG, é razoável imaginar no futuro um cenário de concentração muito maior, assim como ocorre na área do processamento de grãos ou da laranja, por exemplo.

A expansão do setor sucroalcooleiro também tem mudado a geografia do agronegócio no Brasil. Em São Paulo, as lavouras da cana-de-açúcar vêm tomando espaço de áreas antes dedicadas à soja, à laranja e à pecuária. A fronteira da cana transbordou para fora das fronteiras paulistas. Novas usinas já surgem em Minas Gerais — em especial na região do Triângulo Mineiro — em Goiás e no Mato Grosso do Sul. Empresários de outras áreas produtoras, como os Estados de Pernambuco e Alagoas, também vêm expandindo seus negócios no Sudeste e no Centro-Oeste do país. “Todos têm buscado certificações internacionais que atestem boas práticas ambientais

e sociais”, diz Bressan. “No mundo de hoje, esse é um fator determinante para o sucesso”.

Outro fator que tem influência direta na rentabilidade dos projetos do setor sucroalcooleiro é a relação entre os preços do álcool e do açúcar. Uma eventual queda nos cotações do açúcar poderia fazer com que as usinas direcionassem sua produção para o etanol, rebaixando também as cotações do combustível verde. Mas Castello Branco lembra que essa flexibilidade da indústria contribui para uma relativa estabilidade de preços. “Quando há uma migração forte do açúcar para o etanol, ou vice-versa, os preços se invertem e a migração passa a ocorrer no sentido inverso”, diz ele. E Bressan lembra que, hoje, a maior parte dos veículos vendidos no Brasil é de carros com motores flex, que já representam cerca de 70% das vendas. “Na medida em que a frota nacional se renova, os modelos que rodam só à gasolina vão saindo de linha e a proporção de carros flex cresce”, diz Alberto Bressan. Eis aí outro fator que deverá manter aquecida

Alberto Bressan Filho, sócio da área de Auditoria da KPMG em São Carlos

08 Debate

a demanda pelo etanol no mercado interno. Nos mercados internacionais, há fatores mandatórios, como a crescente obrigatoriedade da adição de álcool à gasolina em vários países, que influenciarão o consumo futuro.

O jornalista Leonardo Attuch lembrou que a corrida pelo biocombustível no mundo também poderá influenciar o setor sucroalcooleiro de forma indireta. A Europa já produz hoje três milhões de toneladas de biodiesel e suas principais fontes são a colza, o girassol e a canola. Em poucos anos, a produção saltará para 30 milhões de toneladas e essas culturas tomarão espaço de outras lavouras – uma delas é a beterraba, principal matéria-prima do açúcar europeu, que recebe subsídios bilionários. “A perspectiva de redução dos incentivos ao açúcar na Europa é um consenso e isso tende a elevar os preços dos produtos exportados pelos países emergentes, como é o nosso caso”, disse Attuch. E, mesmo no Brasil, o avanço da cana sobre outras culturas poderá elevar a rentabilidade geral do agronegócio. “O grande desafio apontado pelos

especialistas internacionais ainda é a questão logística, uma vez que as novas fronteiras estão cada vez mais distantes dos portos”, apontou Attuch.

Nesse contexto altamente promissor, a KPMG pode desempenhar um papel central de análise e consultoria, tanto para os empresários atuais do setor sucroalcooleiro como para aqueles que pretendem investir no segmento. O primeiro passo para a eventual venda de uma usina de álcool e açúcar é oferecer total transparência nos números. E a KPMG, que tem como clientes as principais usinas do país, pode fornecer a radiografia exata dos ativos e passivos de cada uma das empresas.

Há muitos casos em que as fusões são motivadas por razões sucessórias, quando já não é mais possível acomodar todos os interesses familiares. Um outro fator importante, num cenário de possíveis fusões e aquisições transnacionais, é compreender a cultura tanto do vendedor como do comprador. E, nesse ponto, a experiência global da KPMG faz toda a diferença.

André Castello Branco, sócio da área de FAS Corporate Finance da KPMG no Rio de Janeiro

“Na medida em que a frota nacional se renova, os modelos que rodam só à gasolina vão saindo de linha e a proporção de carros flex cresce”Alberto Bressan Filho

Quanto mais produtores, melhor

No segmento de Corporate Finance, a atuação da KPMG vai muito além da simples precificação dos ativos. “Há casos em que, antes de uma eventual venda, é preferível melhorar todo o perfil financeiro de uma empresa sucroalcooleira”, diz Castello Branco. Ele lembra que a alienação de 100% dos ativos nem sempre é a melhor escolha. Uma eventual saída poderia ser a venda de parte do capital para um fundo de private equity, com a posterior negociação dos ativos em bolsas de valores. O primeiro caso de empresa brasileira do setor que abriu seu capital, com extremo sucesso, foi o da Cosan. “Mas, para chegar lá, é preciso antes adquirir escala”, aponta Bressan. É por isso que hoje há muitos grupos empresariais brasileiros discutindo alternativas. Uma delas é fundir-se para depois ir ao mercado de capitais. Outra é buscar investidores estratégicos. E uma terceira é simplesmente alienar 100% do ativo. Ao mesmo tempo, investidores internacionais, em especial do Japão, dos Estados Unidos e da Índia, avaliam se devem adquirir usinas existentes ou investir em projetos greenfield. Em todos esses casos, a KPMG pode dar valiosas contribuições.

“Quanto maior for o número de produtores mundiais de álcool, melhor. Isso porque, muito além da concorrência por mercados, todos estarão colaborando para a difusão do conceito do álcool etanol como alternativa energética limpa, barata e renovável”. A opinião é de Luiz Guilherme Zancaner, diretor-presidente da Unialco e presidente da UNOP – União das Destilarias do Oeste Paulista.

Segundo Zancaner, o Brasil não tem o que temer com o acirramento da concorrência na produção mundial de açúcar e de álcool. “Estamos muito bem posicionados; temos a maior produtividade do mundo e, ao contrário de grandes potências, dominamos toda a cadeia produtiva do açúcar e do álcool”, diz. Ele lembra que o “o destaque do Brasil não se prende à produção e distribuição de açúcar e de álcool etanol combustível, mas chega a setores de alto valor agregado, como a produção de equipamentos para a destilação, segmento no qual o país está na vanguarda mundial”. “Fornecemos para o mundo inteiro”, diz.

Luiz Guilherme Zancaner projeta para os próximos anos um cenário positivo para o setor sucroalcooleiro. “Talvez não tanto como no último ano, quando a

crise na produção, combinada ao aumento na demanda, forçou os Estados Unidos a liberalizarem a entrada de álcool brasileiro em seu mercado interno. Mas o panorama deverá ser positivo. Principalmente por conta da decisão de certos países, de agregar álcool etanol à gasolina. “Esse é o caso da Índia que, no curto prazo, poderá substituir os EUA na demanda pelo etanol brasileiro”, diz. Quanto ao Japão, que recentemente decidiu adicionar álcool à gasolina combustível, Zancaner é mais cauteloso. “Os japoneses são muito meticulosos e cuidadosos. Creio que levará algum tempo até que a cultura do álcool ganhe espaço em seu mercado”, prevê.

A Unialco, com sede em Guararapes (Noroeste de SP), vem experimentando crescimento acelerado nos últimos dez anos. Em 2000, adquiriu a Alcoolvale, de Aparecida do Taboado (MS). Também controla a Dourado Álcool e Açúcar, em Dourados (MS), e a Vale do Paraná (em Suzanápolis/SP), em conjunto com capitais colombianos e guatemaltecos. A empresa deverá responder este ano pelo processamento de 3,5 milhões de toneladas de cana de açúcar, gerando 4.700 empregos diretos no momento da safra.

Debate 09

10 Debate

O destaque que o Brasil vem ocupando no setor sucroalcooleiro, em especial na produção de álcool etanol combustível, não passou despercebido na Índia, maior consumidor mundial de açúcar. Desde o início deste ano, a Índia tem proposto iniciar uma campanha nacional para a adição de 5% de álcool ao combustível, em até seis estados que vêm passando por processo de experimentação. Isso deverá representar uma demanda adicional de meio bilhão de litros de álcool etanol ao ano.

De olho nesse mercado, a Bajaj Hindusthan, maior produtora indiana de açúcar e álcool, fundada em 1931 e com cerca de 8% do mercado local, decidiu investir no Brasil. Dois de seus principais executivos da Divisão de Negócios Internacionais, Somit Banerjee e Prem Bajaj, mudaram-se recentemente para o Brasil em busca de possíveis oportunidades. A Bajaj Hindusthan

Negócio da Índia

conta com a KPMG para alcançar seus objetivos de investimento no Brasil.

“O Brasil é, definitivamente, o lugar ideal, tratando-se de investimentos na cadeia sucroalcooleira”, diz Somit Banerjee. “O país é o melhor posicionado no mundo para controlar a cadeia produtiva. Procuramos investir em unidades produtivas, com enfoque inicial em unidades operacionais e estabelecidas”. Segundo Prem Bajaj, “para um investidor indiano, é importante apostar no Brasil, considerando a base de recursos e o potencial de expansão em uma estrutura industrial reformada e levando -se em conta o mercado, capaz de atender à crescente demanda global para açúcar e etanol.

A Bajaj Hindusthan tem, hoje, capacidade para moer 16 milhões de toneladas de cana-de-açúcar ao ano,

e sua capacidade produtiva deverá alcançar 22 milhões de toneladas de cana-de-açúcar ainda em 2007. A empresa pertence ao Grupo Bajaj, um dos maiores conglomerados industriais da Índia, com ações cotadas nas bolsas de valores de Mumbai (Bombaim) e de Luxemburgo.

Para Somit Banerjee, a cooperação entre o Brasil e a Índia deverá atingir outros mercados. “O álcool etanol representa uma verdadeira revolução em energia”. “Estamos falando de uma fonte de energia limpa, segura e renovável, que, além de tudo, poderá representar um papel importante na criação de áreas verdes que permitirão aos investidores de países do Primeiro Mundo negociar créditos de carbono, em cumprimento às metas do Protocolo de Kyoto”, prossegue Prem Bajaj. “Brasil e Índia devem trabalhar juntos nesse processo, levando sua expertise a outros países”, conclui.

Maior consumidor mundial de açúcar, a Índia vem sendo atraída

pelo destaque internacional do Brasil no mercado sucroalcooleiro

Debate 11

Participantes do debate

Leonardo Attuch é jornalista, graduado pela Universidade de Brasília em 1993. Editor de economia da Istoé Dinheiro e editor da Dinheiro Rural. Já foi editor de Economia do jornal Estado de Minas e repórter de Veja, Exame e Correio Braziliense. Vencedor do Prêmio Abril de Jornalismo e do Prêmio Citibank de Excelência em Jornalismo. Autor de três livros, entre os quais o best-seller A CPI que abalou o Brasil, lançado em janeiro deste ano e rapidamente alçado a lista de mais vendidos.

André Castello Branco é sócio da área de FAS Corporate Finance da KPMG no Rio de Janeiro. André tem ampla experiência em processos de negociação relacionados a aquisições de negócios e alienações. Como parte dos trabalhos de Corporate Finance, tais como assessoria em fusões e aquisições, possui ampla experiência com projeções financeiras e serviços de avaliação. Atuou de 1988 a 1995 no departamento de consultoria da Arthur Andersen, desempenhando análises financeiras e econômicas e, de 1995 a 1996, no Gulfinvest Investment Bank, como executivo no Departamento de Fusões e Aquisições. Tem experiência nas seguintes áreas: açúcar e álcool, agronegócios, alimentos e bebidas, indústrias manufatureira de petróleo e gás e outros recursos naturais e indústria de futebol. É bacharel em Economia pela PUC - RJ, e tem MBA Executivo em Finanças (IBMEC - RJ).

Alberto Bressan Filho atua como sócio da área de Auditoria na KPMG de São Carlos. Iniciou suas atividades na empresa em 1982, na área de auditoria, executando, entre outros, trabalhos de avaliação, incorporação, cisão e fusão e planejamento tributário. Possui experiência nas seguintes áreas: indústria; mecânica; metalúrgica; siderúrgica; equipamentos pesados; eletrodomésticos; material escolar; autopeças; química; laboratórios humano e veterinário; seringas hipodérmicas; tintas e vernizes; químicos básicos; serviços; bancos financeiros e comerciais; leasing; empresas de engenharia; fundações federais e municipais; construtoras; agroindústria; açúcar e álcool; gado; produtos cítricos; café e refrigerantes. Alberto participou de diversos cursos de especialização profissional e de seminários anuais dentro do Programa de Desenvolvimento da KPMG, entre eles: Imposto de Renda de Empresas Comerciais e Industriais e da Atividade Agropecuária; Impostos Diretos e Indiretos; Aplicações Financeiras; Consolidação e Tradução das Demonstrações Financeiras em USGAAP e IFRS. É formado em Contabilidade pela Associação de Escolas Reunidas (ASSER) de São Carlos (1986).

Combustíveis 13

A hora e a vez do biodiesel

COMBUSTÍVEIS

Se o crescimento da demanda mundial pelo álcool (etanol) vem permitindo que o Brasil assuma um papel de maior destaque no mercado global de combustíveis, a febre do biodiesel poderá representar um novo passo adiante. Para Mozart Schmitt de Queiroz, gerente executivo de Desenvolvimento Energético da Petrobras, “estamos no momento histórico propício para o biodiesel. Assim como houve o primeiro momento do álcool, quando aconteceu a crise do petróleo, na década de 70. Ali, o ProÁlcool, uma grande iniciativa do governo brasileiro para incentivar o uso do etanol combustível em complemento ao petróleo, representou uma alternativa viável e de custo acessível”, diz.

Mozart lembra, ainda, que o Brasil é favorecido pelo avanço da consciência internacional, que demanda alternativas energéticas mais seguras e limpas. Tudo isso “conspira” positivamente para que o Brasil assuma uma posição de liderança na produção, comércio exterior e desenvolvimento científico, gerando também renda e trabalho no campo.

A origemO pioneirismo na produção de biodiesel coube à Europa Ocidental, onde os movimentos ambientalistas e a busca por fontes renováveis de energia são muito fortes. O continente, porém, tem

poucas vantagens, no que se refere à escala de produção de biodiesel. Já o Brasil, onde a produção de biodiesel ainda é limitada, tem todas as condições favoráveis de clima, solo e disponibilidade de terras para tornar-se um grande player global, o que representaria, também, novas opções de progresso econômico e social.

O Programa Nacional de Produção e Uso do Biodiesel, elaborado pela ANP (Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis), ainda é muito tímido frente às iniciativas dos países europeus. É verdade que, entre 2005 e 2007, a ANP autorizou a adição de biodiesel ao diesel distribuído no país. Mas somente em 2008 estes percentuais serão obrigatórios (2% obrigatório e 5% autorizativo).

“Nós acreditamos que o Brasil tem total condição de aumentar a oferta de biodiesel na medida em que aperfeiçoe a tecnologia. Esperamos que percentuais maiores de adição ao diesel sejam adotados em breve”, afirma Mozart.

A Petrobras integrou-se ao projeto do Governo Federal em 2003. “Estamos investindo em unidades de produção industrial na região do semi-árido brasileiro”, afirma Mozart. Já foi

Mozart Schmitt de Queiroz, gerente executivo de Desenvolvimento Energético da Petrobras

14 Combustíveis

contratada a construção da usina de Candeias (BA). As outras duas _ Montes Claros (MG) e Quixadá (CE) _ aguardam as Licenças de Instalação que devem ser emitidas em breve pelos respectivos órgãos ambientais de cada estado. “Nosso objetivo é que as unidades estejam produzindo ainda em 2007 para que, no momento em que entre em vigor o programa de adição do biodiesel, possamos atender à demanda, pelo menos em algumas regiões do país”, diz.

A Petrobras não é a atual líder brasileira na produção de biodiesel, mas, sim, na mistura do biodiesel. Nos leilões realizados pela ANP para a venda de biodiesel, a Petrobras foi a maior compradora e, assim, a BR se tornou a maior distribuidora do produto. Hoje, os 3.600 postos BR já comercializam o biodiesel. “A empresa, com essa iniciativa, vem desenvolvendo muito o mercado”, avalia o sócio da KPMG no Brasil e líder da prática de Energia & Recursos Naturais, Timothy Young.

“Acreditamos que o Brasil tem total condição de aumentar a oferta de biodiesel na medida em que aperfeiçoe a tecnologia”Mozart Schmitt de Queiroz

Timothy Young, sócio da KPMG no Rio de Janeiro

Vanessa Assis, coordenadora do Centro de Excelência em Petróleo & Gás da KPMG no Brasil

Vanessa Assis, coordenadora do Centro de Excelência em Petróleo & Gás da KPMG no Brasil, lembra que a Petrobras vem ampliando suas operações internacionais para a produção do biodiesel. “O governo brasileiro tem uma política de colaborar com países vizinhos, apoiando cientificamente o desenvolvimento do combustível nestas regiões”, completa Mozart.

Tendências“Embora, a produção de biodiesel não seja infinita nem suficiente para suprir todo o consumo mundial de combustíveis não-renováveis, como o petróleo, ainda assim podemos rever seu avanço e o aprimoramento da tecnologia na busca por uma produção auto-sustentável”, explica o gerente executivo da Petrobras.

Timothy Young, sócio da KPMG no Brasil, relembra as vantagens oferecidas pelo Brasil. “Estamos no meio de um grande laboratório. A Petrobras está investindo muito e, com o tempo, as iniciativas vão dar certo”, afirma o sócio.

Fonte: MME / 2006Fontes RenováveisBrasil: 45%Mundo: 14%OCDE: 7,1%

Matriz Energética Brasileira

Hidroeletricidade15%

Urânio1.2%

Carvão Mineral6.4%

Gás Natural9.3%

Petróleo e Derivados38.4%

Madeiras e Outras Biomassas

13.1%

Cana-de-Açúcar13.9%

Outras Renováveis2.7%

Combustíveis 15

PROJETO HBIO

Além do biodiesel, a Petrobras também investe no desenvolvimento de projetos que possam gerar combustíveis menos poluentes do que o diesel convencional. É o caso do processo H-BIO, desenvolvido pelo Cenpes (Centro de Pesquisas e Desenvolvimento da Petrobras), e que pode ser uma alternativa importante em determinadas regiões do país.

No processo H-BIO mistura-se óleo vegetal a um diesel ainda não acabado, passando pelo hidrotratamento (reação de hidrogênio no diesel), como resultado obtemos um diesel de melhor qualidade, melhor combustão e redução da quantidade excessiva de enxofre.

Processo H-BIO

Bernardo Moreira, sócio da área de Auditoria da KPMG no Brasil

O produto final não apresenta diferença molecular em relação ao diesel comum. “O H-BIO deverá ainda passar por uma certificação para provar que tem uma porcentagem de material renovável, já que o produto resultante não se difere do diesel tradicional”, explica Mozart.

Bernardo Moreira, sócio da área de Auditoria da KPMG no Brasil, enfatiza que o diesel gerado a partir do H-BIO tem uma vantagem bastante clara em relação aos demais biocombustíveis. O fato é que a indústria automobilística não precisar fazer alterações nos motores dos veículos para utilizá-lo em larga escala e em curto prazo.

106 BEP

180

160

120

140

100

80

60

40

20

0

Demanda de Combustível para Veículos Ciclo Otto

1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005

No período, com a utilização de álcool, foi evitada a emissão de 644 milhões de toneladas de CO²

Economia efetiva acumulada de

778 milhões de bep ~US$ 52 bi

Quanto o País necessitaria dispor para atender a demanda por combustíveis para veículos

ciclo-otto caso o Etanol não existisse

Demanda total combustíveis ciclo otto

Produção de gasolina

Consumo de gasolina

Fonte: MME / BEN 2005

Tecnologia da Informação 17

Riscos associados à terceirização

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Os processos de terceirização, principalmente na área de Tecnologia da Informação (TI), tornaram-se comuns em todo o mundo na era da globalização. No entanto, certas estatísticas sobre os resultados desses processos são alarmantes. Levantamento publicado pela revista Information Week, por exemplo, indica que um em cada quatro processos de terceirização não consegue preencher as expectativas dos envolvidos. Entre 20% e 25% de todas as terceirizações dão errado em até dois anos de trabalho. E 50% fracassam em prazo de cinco anos, segundo a National Outsourcing Association, baseada na Grã-Bretanha.

As principais razões para esses resultados negativos são:1. Deficiências no planejamento, projeto e seleção:• Estratégias e implementação inadequadas da terceirização• Falta de compreensão do próprio cliente sobre a complexidade de seu negócio

Os processos

de terceirização,

principalmente na

área de Tecnologia

da Informação (TI),

tornaram-se comuns

em todo o mundo na

era da globalização

• A incapacidade dos novos provedores de serviços em entenderem as características do negócio do cliente ou de seu próprio negócio• Contratos que não refletem a realidade dos novos processos

2. Deficiência no gerenciamento e governança dos contratos:• Custos altos• Serviços abaixo do padrão• Problemas no relacionamento entre o cliente e o prestador de serviços• Problemas no repasse ao cliente e reduções de custos com o outsourcing• Avaliações de performance adequadas

3. Falta de flexibilidade nos acordos de:• Fixação de preços• Níveis de serviços

Ao longo de 18 meses, a KPMG realizou – em nível global – uma pesquisa junto a altos executivos (CEOs, CFOs etc) de empresas multinacionais envolvidas em processos de terceirização. O trabalho foi reunido na publicação Sourcing in

the Global Environment: the Challenge Ahead, sob a coordenação de Egidio Zarrella, sócio global da KPMG encarregado da área de Information Risk Management.

O levantamento apresentou, entre outras conclusões:

• Poucas organizações desenvolveram uma estratégia arrojada de terceirização para o conjunto da empresa.• Embora os executivos geralmente afirmem conhecer os benefícios e riscos envolvidos nas estratégias globais de terceirização, poucas empresas monitoram os dois aspectos de forma adequada. • Muitas empresas não contam com uma análise sobre a terceirização que seja comum a todo o grupo. Em geral, as visões refletem o pensamento de cada unidade de negócios.• Muitas organizações têm dificuldade em avaliar a performance dos prestadores de serviços. Requerem mudanças e novas especificações no contrato e têm de reduzir a complexidade dos Acordos de Nível de Serviços (SLAs).• Os processos de seleção que conduzem ao outsourcing vêm mudando, com a adoção de critérios

mais subjetivos e menos vinculados apenas aos resultados financeiros.• 10% das organizações financeiras em dez países da Europa que admitem ser o corte de custos o maior benefício da terceirização, reconhecem que não têm capacidade de aferir esse dado. E 15% das empresas que dizem ter condições de mensurar os ganhos obtidos com a terceirização empregam métodos qualitativos. Isso quer dizer que algumas companhias podem estar utilizando métodos subjetivos para aferir uma iniciativa que tem conseqüências operacionais, regulatórias e financeiras de grande impacto. Esse processo subjetivo pode indicar a ausência de sistemas e processos capazes de compor uma análise completa.• Mais de 25% dos executivos que participaram da pesquisa afirmaram que suas empresas não conseguem mensurar os riscos operacionais e financeiros. E 35% dos participantes dizem que o mesmo ocorre com os riscos tecnológicos e regulatórios, enquanto quase 40% não aferem os riscos estratégicos e à reputação das companhias. “Esse dado impressiona porque 65% das respostas afirmam que o risco à reputação é o segundo mais importante para seus negócios”, avalia Egidio Zarrella.

18 Tecnologia da Informação

• Cerca de um terço dos executivos afirmaram que suas organizações incorporaram o gerenciamento da cadeia de suprimento terceirizada a funções de procurement já existentes. Isso pode revelar uma visão de curto prazo porque a terceirização, como decisão estratégica, não deveria fazer parte de qualquer estrutura do negócio que já lidasse com a compra de produtos.• Também é preocupante o fato de que mais de 30% dos executivos que responderam à pesquisa global da KPMG dizem que suas companhias não auditam ou revêem os controles gerenciais, no que se refere aos riscos apresentados pela terceirização.

OrientaçõesNo documento Sourcing in the Global Environment: the Challenge Ahead, o sócio global da KPMG Egidio Zarrella apresenta diversas recomendações às empresas dispostas a reduzir ao mínimo os riscos com a terceirização em TI:

• Desenvolver uma estratégia de conjunto – “Evitar analisar a terceirização como uma operação isolada. Para se obter o máximo em benefícios, é preciso encarar o outsourcing como uma oportunidade para melhorar o negócio como um todo”, diz o sócio.


• Documentar as orientações de curto e longo prazo para a terceirização• Desenvolver e utilizar uma metodologia formal e consistente, comum às diversas iniciativas da empresa. Egidio Zarrella sugere um ciclo de terceirização em seis etapas: Estratégia, Planejamento, Seleção/Projeto; Transição, Entrega e Evolução.• Projetar e executar um bom modelo de governança • Desenvolver um plano de gerenciamento da transição e dos recursos humanos – “Em um cenário de terceirização, as pessoas são a voz da organização diante do consumidor”, diz Zarrella. “Falhas nos aspectos humanos do processo de terceirização levam à demora na obtenção de resultados e a custos excessivos”, pondera. “O gerenciamento da mudança deve incluir a criação de uma instância específica para operá-la; deve prever o desenvolvimento de planos específicos de mudança, assim como de uma infra-estrutura compreensível de comunicação; manter o foco inicialmente nas áreas de maior risco e reduzir os obstáculos à mudança por meio do contato e do convencimento de todos os stakeholders”, diz.

“É preciso encarar o outsourcing como uma oportunidade para melhorar o negócio como um todo”

O estudo global da KPMG conclui recomendando o desenvolvimento de uma estrutura de gerenciamento de risco em cinco etapas: Análise da Terceirização; Preparação; Seleção; Gerenciamento da Transição; Gerenciamento da Entrega e Evolução do Serviço. “É importante atuar nesse marco para assegurar que os inúmeros riscos da terceirização sejam adequadamente considerados e reduzidos em todos os estágios do ciclo de vida do outsourcing”, conclui o sócio Egídio Zarrella.

Riscos envolvidosO estudo elaborado pela KPMG dividiu os riscos de um processo inadequado de terceirização em TI em seis categorias:

Riscos Estratégicos - São associados aos cenários, planos, diretrizes e decisões que definem e integram os recursos e serviços internos e externos, para cumprir o objetivo de negócios da empresa.

Envolvem problemas como uma estratégia de terceirização distanciada da estratégia e das prioridades gerais da empresa; a definição de estratégias que não levam em conta os objetivos de longo

Egidio Zarrella

prazo da terceirização; redução de custos como prioridade, substituindo uma visão macro; a transferência de processos sem qualquer modificação, com a expectativa de que o prestador de serviços mantenha ou melhore a performance a um custo mais baixo; falha na identificação de elementos do processo que não devem ser terceirizados; falta de conhecimento sobre o mercado local, na hora de escolher o parceiro do outsourcing – com impacto sobre a seleção dos locais, compliance regulatória e qualidade na entrega; falha em avaliar o impacto da terceirização sobre o consumidor; erros nas análises sobre o entrosamento de equipes, estilo gerencial e diferenças de cultura.

Riscos Operacionais – São devidos a problemas operacionais na prestação de serviços ou elaboração de produtos, assim como à incapacidade de reagir adequadamente diante de situações negativas imprevistas.

Englobam: falha em identificar esses riscos; gerenciamento de riscos operacionais problemático por conta de particularidades geográficas; mecanismos pouco definidos de mensuração da performance; inabilidade em operacionalizar as estratégias;

atenção inadequada ao recrutamento, seleção, curva de aprendizado e retenção de talentos; dificuldade em manter os talentos gerenciais; escopo e níveis de serviços não revisados regularmente; problemas na transferência de know how; confiança irreal nos contratos e SLAs; níveis questionáveis de dependência em relação aos prestadores de serviços; problemas trabalhistas em países onde o custo da mão de obra é baixo; problemas de infra-estrutura em um número importante de locais que recebem as operações terceirizadas.

Riscos Financeiros – Definidos como os riscos associados às flutuações de taxas de juros e de câmbio ou à impossibilidade da empresa em arcar com suas obrigações.

Incluem: identificação incorreta dos riscos financeiros e das conseqüências de problemas operacionais; definição inadequada nas relações custo/benefício; reduções de custos de curto prazo que não justificam os custos no longo prazo; falha em reduzir custos por conta da incapacidade de diminuir a força de trabalho e os custos correlatos; contratação de empresas novas, sem uma base sólida de clientes; impacto


da flutuação das taxas de câmbio sobre os contratos internacionais; avaliação incorreta sobre os benefícios fiscais obtidos com a terceirização. Riscos Regulatórios – Relativos à violação de leis, regras, regulamentações, melhores práticas e padrões éticos.

Exemplos: comportamento inadequado diante da entrada em vigor de regras regulatórias mais rígidas como a Lei Sarbanes-Oxley, as normas previstas no Acordo da Basiléia II, o USA Patriot Act, além da análise incompleta das regras para a terceirização internacional e da incapacidade de cumprir as normas fiscais e trabalhistas no local da terceirização.

Riscos Tecnológicos – Referem-se à incapacidade do ambiente de TI do provedor de serviços em processar e entregar os produtos de forma adequada.

Esses riscos incluem: estratégia inadequada de migração e transição; desconsideração de avanços tecnológicos; definição ou compreensão incorretas sobre os requisitos necessários ao suporte à infra-estrutura,

operações e ao consumidor final; desconsideração da obsolescência tecnológica no acordo contratual; falhas na adaptação às exigências internacionais de reciclagem; proteção ao capital intelectual; dificuldade em definir, implementar, gerenciar e manter normas de segurança e privacidade; falha em planejar e executar um modelo global de entrega de TI; contratos incapazes de cobrir os custos da produção terceirizada.

Riscos à Reputação – Envolvem os riscos de publicidade negativa por conta


“Terceirizar os processos e mecanismos de segurança faz com que estes controles sejam observados com maior dedicação e foco”Ana Rosa Rios

das práticas associadas à operação terceirizada.

Incluem: o impacto da transição sobre os serviços ao consumidor; reações negativas da opinião pública contra a transferência de postos de trabalho; desrespeito às leis que proíbem o trabalho infantil em diversos países que funcionam como centros de terceirização; ausência de legislação trabalhista, o que pode conduzir à exploração da força de trabalho; risco de perda de contato direto com o consumidor final.


Terceirização: é preciso analisar os riscos

“O maior estímulo que as empresas têm para aderir à onda da terceirização reside no fato de acreditarem na redução dos seus custos para operarem determinados processos, quando realizados por um terceiro”, explica Ana Rosa Rios, sócia da área de Risk Advisory Services da KPMG no Brasil. Segundo a sócia, o que ocorre é que, em alguns casos, os gestores responsáveis pela decisão de terceirizar não conseguem, por vários motivos, mas, principalmente, pela própria pressão do curto espaço de tempo disponível para concluir o processo, analisar adequadamente todos os aspectos de risco que envolvem um processo desta natureza.” Isto leva, invariavelmente, a processos de terceirização distantes de um final feliz, alerta Ana Rosa Rios.

Atualmente, as empresas já pensam em terceirizar, inclusive, processos que estavam fora de questão no passado, como a parte de segurança de suas redes computacionais. Muitos gestores de TI sentem-se desconfortáveis ao terceirizar controles dos componentes mais críticos da infraestrutura de TI, mas, em função da possibilidade da reduzir os custos nesta área, as empresas já terceirizam firewalls, softwares de detecção de intrusão e VPNs para serem gerenciados por MSSPs (Managed Security Service Providers).

Os MSSPs são ISPs (Internet Service Providers) que agregam em seus serviços elementos relativos ao gerenciamento e segurança das informações, como por exemplo: software antivírus, spams, detecção de intrusos, firewalls etc, e garantem a atualização destes mecanismos.

Quando a empresa opta por selecionar um MSSP, é importante que, no início do processo de seleção, sejam considerados aspectos do provedor como: situação financeira, auditoria da segurança física e dos processos de segurança das informações, incluindo as políticas e normas utilizadas. Alguns contatos com atuais clientes também podem ser úteis, principalmente solicitando que detalhem como foi o atendimento e quais foram os procedimentos que o fornecedor adotou nos momentos de crise. “Também é importante, neste momento inicial, analisar criteriosamente como o fornecedor testa seus controles internos e se ele conta com uma empresa independente para realizar auditorias periódicas”, afirma a sócia.

O que move os gestores de TI para este caminho, com o objetivo de reduzirem os seus custos, é que alguns chegaram à conclusão de que as empresas já estão um tanto vulneráveis com a gestão de segurança de TI feita internamente, além do fato de que todos os funcionários que têm acesso à administração das redes internas, têm acesso aos conteúdos estratégicos e confidenciais nela contidos sobre fusões, aquisições, performance financeira e assim segue. Sendo assim, o perigo que se corre é com a vulnerabilidade já existente e não somente aquela existente após o processo de terceirização. “Terceirizar os processos e mecanismos de segurança faz com que estes controles sejam observados com maior dedicação e foco”, explica Ana Rosa.

Considerando que a maior ameaça reside na vulnerabilidade, algumas premissas devem ser atendidas pensando em uma gestão de TI

interna ou terceirizada que mantenha a segregação da manutenção da segurança dos dados e da infraestrutura de Tecnologia da Informação e sistemas operacionais, conforme segue:

- O Departamento de TI somente deve ter acesso aos dados criptografados- Os administradores de redes não podem ter acesso aos dados- O administrador deve ter permissão para realizar backups e recuperações dos mesmos- O administrador deve também administrar à infraestrutura onde estão os dados- O terceiro não deverá ter acesso às chaves de criptografia- A empresa cliente deve manter o controle sobre a definição do direito de acesso dos funcionários, estabelecendo e comunicando ao terceiro quem pode ter acesso a quais dados e transações.

O elemento que define e apóia o relacionamento entre a empresa e seu fornecedor é o SLA (Service Level Agreement). Normalmente, estes contratos incluem hardware, software e procedimentos envolvidos para que o serviço seja solicitado, entregue, monitorado e reportado, conforme os requerimentos estabelecidos e necessários para a operação segura da empresa cliente.

SLAs estabelecidos criteriosamente são essenciais para o adequado relacionamento entre cliente e fornecedor e, normalmente, contêm os seguintes tópicos:

1 – Descrição do ServiçoÉ a parte inicial do SLA, onde são apresentados os nomes do prestador de serviços e do cliente. Neste local

são mencionadas as obrigações que o cliente tem para que o serviço combinado possa ser atendido. Como por exemplo, manter contratos atualizados, fornecimento de topologia da rede e outras informações técnicas para que o fornecedor possa prover o que foi combinado. Neste item também é apresentado o nível de suporte que será fornecido de acordo com a rapidez que o cliente necessita com que suas chamadas sejam atendidas, com número de chamadas e garantia de disponibilidade.

2 – Hardware e SoftwareNesta seção do SLA estarão detalhadas as especificações do hardware que será utilizado, considerando algumas variáveis, como por exemplo: se o hardware será dedicado ou compartilhado com outros clientes, em qual localidade física estará o servidor e que mecanismos de segurança física existem para proteger o equipamento.

É importante agregar às informações de hardware, quais os softwares que serão utilizados pelo fornecedor e como será feito o processo de atualização destes softwares. Bem como verificar se o software que será utilizado pelo fornecedor está de acordo com as políticas da empresa cliente.

3 – Disponibilidade dos ServiçosEsta seção descreve quais são as garantias do cliente. Um item importante é a definição do tempo de disponibilidade do sistema no ar (uptime) que é firmada entre as partes. Por exemplo, 99,5% uptime significa que o sistema poderá ficar inoperante por 216 minutos por mês sem que o fornecedor seja penalizado por isto. É

necessário ficar bem claro nesta parte do SLA se, para o fornecedor, a atualização do software será computada neste tempo “X” que o sistema poderá ficar inoperante ou se ele necessitará de tempo adicional. E qual será este tempo.

4 – Requisição de ServiçosAlém dos serviços contratados, o SLA prevê o relacionamento entre as partes caso novos serviços sejam necessários, fora do que foi estabelecido como padrão. Por exemplo, o SLA pode contemplar um padrão determinado de chamadas. Porém, por algum motivo, a empresa necessitou realizar um volume maior de chamadas em determinado período. Então, o SLA prevê as regras onde estão contempladas as chamadas adicionais. Outro exemplo ocorre quando o padrão de disponibilidade de atendimento de chamadas foi estabelecido no SLA em oito horas por cinco dias da semana. Porém, o SLA deve conter as regras para os chamados que forem realizados fora deste período, caso o cliente enfrente alguma situação que necessite este atendimento não previsto no primeiro momento.

5 – Monitoramento e ReporteNesta seção ficam especificados quais relatórios e em que periodicidade o fornecedor irá enviar ao cliente. Normalmente, estes relatórios têm o objetivo de manter o cliente atualizado sobre a gestão do ambiente computacional que foi terceirizado, como por exemplo: níveis de utilização de banda, versões de software utilizadas, tempo de sistema no ar (uptime) e inoperante (downtime), monitoramento de logs, configurações etc.

Ana Rosa Rios sócia da área de Risk Advisory Services responsável por Information Risk Management (IRM) no Brasil, que focaliza os riscos inerentes aos sistemas de informação utilizados para apoiar os objetivos de negócios de nossos clientes.

Os principais serviços

oferecidos pela área são:

- Sourcing Risk Management

- Avaliação da segurança das

informações;

- Benchmarking de riscos e

controles de Tecnologia da

Informação;

- Avaliação de vulnerabilidades

externas e internas;

- Análise de processos de

negócios;

- Revisão dos controles de

Tecnologia da Informação;

- Elaboração e revisão de

políticas de segurança e de

classificação de informações;

- System Integration Controls;

- Planejamento da

continuidade dos negócios;

- IT Strategy;

- Revisão de perfis de usuários

em Sistemas ERP;

- E-business services


Conbrai 25

O novo papel do auditor interno

CONBRAI

Novas leis – como a Sarbanes-Oxley, nos Estados Unidos – que exigem das empresas maior transparência, estão modificando a função do auditor interno. E também seu relacionamento com consultores externos. O 28º Conbrai (Congresso Brasileiro de Auditoria Interna), que reuniu cerca de 400 profissionais no Rio de Janeiro, em novembro, foi um espelho dessas modificações. “A nova realidade abriu espaço para o fortalecimento da auditoria interna”, analisa André Coutinho, sócio da área de Risk Advisory Services e responsável pela prática de Internal Audit Regulatory & Compliance Services da KPMG no Brasil. Segundo ele, “o Congresso ajudou muito a esclarecer melhor as novas funções requeridas do auditor interno”.

O Conbrai é realizado desde 1977 pelo Audibra (Instituto dos Auditores Internos do Brasil), com apoio do IIA (The Institute of Internal Auditors). Este ano, o evento contou com a participação, entre outros, do ex-prefeito de Salvador (BA) e ex-ministro do Controle e Transparência, Jorge Hage Sobrinho, do ex-ministro do Desenvolvimento, Alcides Tápias, e também de Tom Warga, vice-presidente sênior da New York Life Insurance Co. e ex-presidente do Conselho Administrativo do IIA.

Para André Coutinho, um dos aspectos mais positivos do 28º Conbrai foi a aproximação entre o auditor interno e o consultor terceirizado. “A troca de experiências em eventos como esse deixa claro que as duas funções

André Coutinho, sócio da área de Risk Advisory Services e responsável pela prática de Internal Audit Regulatory & Compliance Services da KPMG no Brasil

26 Conbrai

não são excludentes e devem ser complementares. Via de regra o auditor interno conhece muito bem a cultura e política da empresa. E o consultor externo traz uma experiência de mercado inestimável”, diz.

Gerenciamento de riscoO Congresso – observa Coutinho – colaborou no esclarecimento de uma questão ainda obscura para muitos profissionais: afinal, o auditor interno pode ser o gestor de riscos? “A base da dúvida é que, por tradição, o auditor interno trabalhava com foco no funcionamento dos controles e nos problemas que se apresentavam. Já o gestor de risco opera muito mais na prevenção de problemas e tende a ser mais abrangente. Isso gera dúvidas, mas o fato é que, hoje, a base do trabalho da auditoria é o risco. As metodologias mais modernas têm como eixo a gestão de risco e é fundamental que se tenha clara a mudança da função do auditor”, pondera Coutinho.

Essa mudança de funções, conforme acredita o sócio da KPMG, passa por uma conscientização maior sobre a função estratégica do auditor interno na empresa. “Muitos profissionais se encontravam em uma função de monitoramento dos processos operacionais quando, de repente, por conta da entrada em vigor da SOX e por adoção de boas práticas de Governança Corporativa, passaram a responder aos Conselhos de Administração/Comitês de Auditoria, na supervisão de todo o comando da empresa atuando sobre os riscos estratégicos e operacionais (sistêmicos e/ou manuais)”, analisa Coutinho. “O fato é que o auditor interno é um dos poucos profissionais que conhece no detalhe todos os processos da empresa. Isso é cada vez mais reconhecido pelo mercado e pelas empresas, e deve também sê-lo, definitivamente, pelos próprios profissionais da categoria”, conclui André Coutinho.

O evento reuniu mais de 400 profissionais nas áreas de auditoria interna, gestão de riscos, compliance e Tecnologia da Informação

“As metodologias mais modernas têm como eixo a gestão de risco e é fundamental que se tenha clara a mudança da função do auditor”

André Coutinho

Um dos patrocinadores do 28º Conbrai,

a KPMG no Brasil teve participação

destacada no evento. André Coutinho

compôs o painel Impactos da SOX

nas organizações. Carlos Roberto de

Albuquerque Sá, diretor de Internal

Audit, Regulatory and Compliance

Services, da área de Risk Advisory

Services, debateu o tema Enterprise

Risk Management – visão geral do

processo. Leonardo Neri e Luís Paulo

de Almeida Rabello, respectivamente

diretor e gerente de Information Risk

Management, da área de Risk Advisory

Services, apresentaram o tema Cobit

como framework de auditoria em TI. Já

Fernando Aguirre, também da área de

Risk Advisory Services da KPMG no

Brasil, discorreu sobre Quality Close &

Rapid Value Procurement.

A KPMG no Conbrai

Conbrai 27

Expansão 29

KPMG inaugura escritório no Nordeste

O ano de 2006 constitui um marco importante dentro do plano estratégico de expansão da KPMG no Brasil, com a abertura do novo escritório, em Fortaleza (CE). Prevista para dezembro, a inauguração definitivamente consolida a firma no contexto da região, que está crescendo mais que a média nacional e tem atraído grandes investimentos.

Entre os objetivos da KPMG com esta ação destacam-se a aproximação com os clientes da região e a geração de

EXPANSÃO

novos negócios, colocando-se como alternativa nas diversas áreas em que a firma presta serviços. “Em nosso modelo de negócio, a proximidade com o cliente propicia um melhor atendimento e, conseqüentemente, cria-se a possibilidade de prestação de outros serviços”, afirma João Alberto da Silva Neto, sócio da KPMG responsável pelo escritório de Fortaleza.

João Alberto lembra que o Nordeste tem características específicas, principalmente no que se refere a assuntos fiscais e tributários, como as diversas modalidades de incentivos. “Com um escritório local, vamos vivenciar esta situação diariamente e, portanto, poderemos ampliar ainda mais nossos conhecimentos em favor de nossos clientes e das comunidades de que participamos”, completa o sócio.

Antes mesmo da inauguração, o escritório, embora em local provisório desde outubro, opera como base de apoio a clientes como: M. Dias Branco, Santa Clara Participações e Termoceará (CE), e CEMAR, FASCEMAR e ALUMAR (Maranhão). Estes clientes, anteriormente atendidos pelos escritórios de São Paulo e Rio de Janeiro, encontram-se em fase de transição, visando o atendimento pelos profissionais de Fortaleza.

João Alberto Silva Neto, sócio da KPMG responsável pelo escritório de Fortaleza

O novo escritório já teve as suas primeiras conquistas regionais e passará a atender, ainda em 2006, o Grupo Aço Cearense (CE) e as empresas Companhia Petroquímica de Pernambuco - PetroquímicaSuape e a Cia. Integrada Têxtil de Pernambuco – CITEPE, no estado de Pernambuco.

A experiência do novo escritório poderá servir como modelo para uma futura expansão territorial da KPMG rumo a outras localidades do Nordeste. “Estamos com diversas propostas de trabalho em curso na região Nordeste, principalmente nos estados do Ceará, Bahia e Pernambuco”, explica João Alberto.

A KPMG já transferiu pessoas com sólida experiência nas áreas de agribusiness, energia e mercado de consumo. Também a empresa está contratando profissionais com perfil dentro das especificidades da região.

“Pretendemos trazer para o Nordeste a experiência de uma das principais empresas de auditoria do mundo. Por meio do escritório de Fortaleza, as empresas poderão ter acesso às informações e conhecimentos acumulados pela KPMG em outras regiões ou países”, sintetiza João Alberto da Silva Neto.

Artigo 31

A arte da gestão

ARTIGO

Sempre pensei que a melhor abordagem para as questões de Governança Corporativa fosse começar pelo tipo mais simples de organização e trabalhar a partir daí. Com isso em mente, vamos começar a imaginar um único comerciante que abre uma loja.

No início, ele trabalha sozinho e passa o dia inteiro atrás do balcão, atendendo os clientes e satisfazendo suas necessidades. Desnecessário dizer que estamos falando aqui de uma empresa familiar, quer ou não outros membros da família estejam de fato envolvidos diretamente no empreendimento.

Não é necessário lembrar a esse comerciante que o cliente é importante: todos os dias, a sua experiência no balcão de sua loja o faz lembrar que, se não atender às necessidades dos clientes, em breve terá que fechar o seu negócio. Mas se ele permanecer atento a essa questão essencial, o negócio provavelmente prosperará até o ponto em que seja necessário contratar mão-de-obra adicional.

Pelo senador Feargal Quinn,presidente da Superquinn

Esse fato constitui o seu primeiro desafio ao crescimento: ele deve aprender a arte da gestão, que defino como a arte de conseguir com que as coisas sejam feitas por intermédio de outras pessoas. É também a primeira oportunidade para o surgimento de conflitos – porque, agora, além de pensar em seus clientes, ele também terá que pensar em seus funcionários.

Porém, enquanto o negócio for conduzido em uma única loja, esse é um problema relativamente pequeno. O proprietário ainda está no local diariamente e considera relativamente fácil supervisionar o seu pessoal e gentilmente corrigi-lo quando comete erros. Qualquer comerciante bem-sucedido logo encontrará maneiras para transmitir a sua filosofia de fazer negócios àqueles com quem trabalha.

Vamos agora passar para a próxima etapa do crescimento: o negócio progride tanto que o proprietário decide abrir uma segunda loja em um local diferente. E então vem o segundo

Como conseguir que as coisas sejam feitas por intermédio de outras pessoas?

Fergal Quinn

Feargal Quinn, presidente da Superquinn, é o mais conhecido e inovador empresário da Irlanda.

Durante uma década, ele foi presidente do An Post, o sistema postal irlandês. Desde 1993, é membro independente do Senado.

Quinn foi agraciado com o título de doutor honoris causa pela Universidade de Dublin e pelo Conselho Nacional para Prêmios Educacionais, e recebeu o grau de Cavaleiro Papal em 1994.

Fergal Quinn trabalha no Comitê Diretivo do Food Marketing Institute e do CIES - Fórum de Negócios Alimentícios com sede em Paris. Também é membro do Instituto de Distribuição de Alimentosda Inglaterra.

É ainda autor do livro Crowning the

Customer: How to Become

Customer Driven.

32 Artigo

desafio do crescimento: o que o proprietário fará para que as coisas aconteçam do seu modo quando ele não estiver por perto (até porque não pode) o tempo todo?

Para conseguir isso, ele deverá acrescentar um outro nível de gerenciamento entre ele próprio e o cliente com quem costumava lidar diretamente. Ele deve contratar um gerente para administrar cada uma das suas lojas e, agora, sua tarefa não é somente treinar o pessoal para atender os clientes, mas também treinar os gerentes para poderem, por sua vez, gerenciar aqueles que estão na linha de frente. Terá que dividir o seu tempo entre as duas lojas para garantir que os gerentes atuem da forma como deseja.

Agora, o conflito entre colocar o cliente em primeiro lugar e as outras tarefas que demandam o seu tempo se torna mais grave. Enquanto no início ele costumava passar praticamente todo o seu dia atendendo os clientes, agora ele dispõe de um tempo muito menor para dedicar a essa tarefa.

De repente, entretanto, uma nova barreira ao crescimento está prestes a surgir: vamos imaginar que o negócio continue crescendo e progredindo até

a fase em que o número de gerentes de loja cresça além do ponto em que o proprietário consegue exercer um controle informal sobre todos eles. A partir de então, cresce a necessidade de outra camada de pessoas, atuando, talvez, na função de gerente de área.

Contudo, esse não é o final da questão – não, mesmo. Paralelamente ao crescimento das pessoas da linha de frente, conforme o negócio cresce, torna-se necessário o crescimento em funções que sejam melhores conduzidas de modo centralizado, e não em cada loja.

Quando o proprietário operava somente a primeira loja, por exemplo, ele próprio fazia todas as compras, junto com todas as outras tarefas de manutenção que um negócio exige. Agora, porém, como proprietário de um negócio que está rapidamente se transformando em uma grande cadeia de lojas, ele percebe que, para fins de eficácia e consistência, inúmeras funções podem ser melhor conduzidas de modo centralizado – compras, marketing, gerenciamento de pessoal, treinamento, controle financeiro, desenvolvimento de TI e assim por diante.

Em breve, antes que possa perceber, o proprietário de uma loja conduzida por única pessoa agora ocupa o topo de uma pirâmide comercial convencional – com diversas camadas de gerenciamento entre ele e o cliente final, e um crescente exército de especialistas funcionais que podem não ter contato algum com o cliente.

Permitam adicionar uma etapa a esse processo contínuo, antes de recuarmos para analisar algumas das implicações dessa inevitável progressão. Conforme o negócio cresce, surge outra questão que é a propriedade.

No início, o comerciante talvez tenha financiado sua expansão através de empréstimos bancários. Se tiver sorte, poderá continuar a fazê-lo, mas também poderá sentir a necessidade de trazer outros investidores para o negócio – assumindo sócios, sejam eles sócios ocultos ou sócios industriais, ou optando pela medida extrema de oferecer ações da empresa ao público.

Em qualquer hipótese, ele acrescentou toda uma nova classe de partes interessadas em seu negócio. Ainda que mantenha todo o empreendimento dentro de sua família, ele também terá que pensar nas outras partes

“Para evitar conflitos, coloque o cliente em primeiro lugar”

Artigo 33

interessadas – pessoas cujos interesses nem sempre coincidem com os seus, especialmente quando se trata de um conflito entre o curto e o longo prazo.

Assim, o que vemos no negócio integral é toda uma variedade de partes interessadas – clientes, funcionários, gerentes, prestadores de funções especializadas dentro da empresa e pessoas que possuem participação conjunta no empreendimento. Todas essas pessoas demandam tempo e essa demanda parece ficar cada vez maior.

E, se ele não tomar muito cuidado, sua empresa correrá o risco de perder aquele elemento que a transformou num sucesso em um primeiro momento – a proximidade com os clientes e a prontidão para responder rapidamente às necessidades em constante mutação desses clientes. O fato de que as necessidades dos clientes mudam continuamente torna esse dilema ainda mais grave, já que o proprietário não pode se embasar na sua experiência anterior em atender diretamente os clientes porque isso poderia, com grande freqüência, levá-lo a responder a uma situação que já não existe.

Além desse problema, o proprietário agora se depara com diversas outras situações que podem distrair sua atenção da tarefa principal de atender às necessidades dos clientes. Conforme o negócio progride, ele provavelmente terá que atuar em outras organizações – associações comerciais, grupos comunitários ou até mesmo em conselhos de outras empresas. Como líder de um crescente número de pessoas e como embaixador de sua empresa, ele terá que lidar com crescentes demandas do seu tempo em funções meramente cerimoniais. E tudo isso sem mencionar a atenção que ele deve dedicar para enfrentar a concorrência e para planejar estrategicamente o futuro da empresa!

Voltando à própria empresa, o crescimento do negócio significa que o cliente se torna apenas uma das preocupações das pessoas que nela trabalham. As pessoas que têm contato direto com o cliente passam por dificuldades óbvias nessa área. Todos se sentem tentados a permitir que as questões internas absorvam a sua atenção – a sua promoção e as suas recompensas, os relacionamentos com os colegas e gerentes, a política interna – tudo isso compete com o enfoque no cliente.

O fato comum a todos esses desenvolvimentos é que eles colocam o cliente e suas necessidades cada vez mais longe do centro do negócio. Atualmente, a maioria dos problemas relacionados ao atendimento ao cliente nas empresas resulta, em minha opinião, desse fato principal: o cliente já não é o foco mais importante de todos aqueles que trabalham na empresa.

Acredito que essa seja uma falha grave no modelo de partes interessadas. Obviamente, estamos certos ao considerar todas essas diferentes pessoas como partes interessadas. E, obviamente, estamos certos em acreditar que devemos conduzir o nosso negócio levando em conta todos os respectivos interesses. Acredito, porém, que estamos errados ao pensar que todas as partes interessadas são igualmente importantes. Se acreditarmos nisso, estaremos entrando em conflitos que são muito difíceis – senão impossíveis – de serem resolvidos.

Permitam dar minha opinião a esse respeito. Para mim, a parte interessada mais importante no mix é o cliente, já que sem cliente não há negócio. Voltando ao início de nossa empresa imaginária (quando havia somente

34 Artigo

o lojista e seus clientes), podemos observar esse fato com maior clareza. Por um lado, para que haja um negócio, é necessário que haja alguém para conduzi-lo – e em muitos negócios, uma pessoa basta para fazê-lo. Por outro lado, é necessário que haja um cliente (no mínimo um cliente!) para que o negócio efetivamente exista.

Conforme a empresa cresce e o mix se torna mais complexo com o acréscimo de novas partes interessadas, sentimo-nos tentados a pensar no cliente como apenas mais uma das partes interessadas entre a crescente multidão. Em minha opinião, esse é um erro fundamental. O cliente deve ser sempre o número um.

Isso significa que o cliente deve ser o centro de todas as principais decisões comerciais. Em minha carreira, sempre achei que a forma para simplificar significativamente as coisas é indagar, antes de tomar uma decisão: como isso nos ajudará a atender melhor às necessidades de nossos clientes? Essa proposta nos ajudará a fazer com que nossos clientes continuem voltando sempre para nós? Se a resposta a

qualquer uma das perguntas, ou a ambas, for “não”, devemos questionar se seria sábio levarmos a proposta adiante.

Isso soa muito simples, e, de fato, é. Porém, as dificuldades de fazê-lo rotineiramente são enormes, devido aos conflitos impostos por todas as partes interessadas que concorrem entre si. Há, ainda, uma complicação adicional: diferentemente de todas as outras partes interessadas, o cliente geralmente não bate à sua porta pedindo atenção. Freqüentemente, clientes insatisfeitos buscam outras saídas para resolver a questão. Ao invés de reclamar, muitas vezes eles simplesmente vão comprar no concorrente. Enquanto isso, você está dedicando atenção àquelas pessoas que efetivamente batem à sua porta.

O que pode ser feito a esse respeito?

Acredito realmente que esse problema é uma questão de liderança. Para fazer com que uma empresa permaneça sempre voltada para o cliente, o posicionamento deve vir de cima: todos devem entender que essa é a principal preocupação do líder do negócio, que

Frase

Artigo 35

deve mostrar o caminho através do exemplo. Não é algo que se possa delegar.

A chave da questão é que o líder deve sempre despender boa parte do seu tempo no contato direto com os clientes finais do negócio. Por mais de 40 anos, eu mesmo despendi no mínimo um dia por semana percorrendo nossas lojas – encontrando tantos clientes quanto possível, sendo visto em cada loja, ajudando o cliente com suas sacolas na saída e assim por diante.

Parte dessa abordagem visava encorajar os outros gerentes da empresa a fazer o mesmo. Insista para que os gerentes do escritório principal façam suas próprias visitas às lojas pelo menos uma vez por mês. E, também, para que passassem mais tempo nas lojas, assim como eu fazia. Com relação aos gerentes das lojas individuais, deliberadamente fazia com que seus escritórios fossem sombrios, pequenos e desconfortáveis para que entendessem que, na verdade, seu local de trabalho era o chão da loja, onde deviam ser vistos pelos clientes e pudessem ser por eles abordados.

Contudo, conforme a minha empresa continuou a crescer, achei necessário encontrar uma nova forma de manter contato com as necessidades em constante mutação dos clientes. Assim, comecei a realizar painéis semanais, nos quais um pequeno grupo de clientes voluntários reunia-se comigo por aproximadamente uma hora e discutia qualquer coisa que tivesse em mente sobre a nossa operação.

Não havia “focus groups” formais, organizados por um instituto de pesquisa de mercado independente e nem por membros de um departamento de marketing interno. Em lugar disso, tratava-se de um meio bastante informal de contato direto entre o proprietário da empresa e os clientes individuais. Considerava a minha função como sendo meramente a de um ouvinte, permitindo que a pauta fosse estabelecida pelos próprios clientes.

No decorrer dos anos, essas reuniões mostraram-se de um valor inestimável – tanto na compreensão de pequenos detalhes operacionais quanto na descoberta de importantes idéias inovadoras que melhoram

consideravelmente os nossos resultados. Uma outra vantagem foi que em nossas reuniões administrativas regulares, realizadas nas manhãs de segundas-feiras, eu era sempre aquele que estava melhor informado sobre a forma como os clientes pensavam! Não precisava me embasar na inteligência de segunda mão para estar informado.

O que quero dizer é que acredito que pelo menos alguns conflitos que surgem no curso dos negócios podem ser evitados, se soubermos estabelecer corretamente as nossas prioridades. Sugiro que a abordagem principal da boa governança seja colocar sempre o cliente em primeiro lugar – à frente dos funcionários, à frente da gerência, à frente dos especialistas, à frente das outras partes envolvidas na empresa.

Obviamente, isso não significa sugerir, em momento algum, que você deva ignorar todas essas pessoas que são verdadeiramente importantes – isso seria loucura. Mas lembre-se que os interesses dessas pessoas devem ser sempre subsidiários ao elemento da equação que paga o salário de todos no final do mês – e que esse elemento é o cliente, em primeiro lugar e sempre.

Segurança da Informação 37

Políticas de segurança no topo da lista

Estamos na Era da Informação. A informação é considerada como um importante ativo das empresas e, por meio dela, de forma corporativa, são definidas estratégias, acompanhamento e medição da performance das empresas. Fora o aspecto de gestão, devemos considerar a importância das informações para a parte operacional dos negócios como: dados técnicos sobre produtos, vendas, capacidade produtiva, apuração financeira e contábil. É vital para as empresas preocupadas com continuidade e sustentabilidade do negócio dar muita atenção às questões relativas à Tecnologia da Informação.

O gerenciamento da informação já é uma máxima entre os executivos. Preocupações fundadas a partir das necessidades regulatórias impostas nos últimos anos em vários países, como a SOX (Lei Sarbanes-Oxley, nos EUA) ou a segunda fase do Acordo de Basiléia, são a garantia de que a informação em poder da corporação esteja resguardada.

Proteger esse bem tão importante faz parte de uma análise profunda dos fatores de riscos estratégicos, operacionais e organizacionais. Por aí

SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO

Luiz Cabral, diretor da área de Risk Advisory Services da KPMG em Curitiba

passam a identificação dos eventos causadores destes riscos e das diretrizes que a organização pretende adotar para o estabelecimento de controles. A partir destas definições são então desenvolvidos os procedimentos e normas de segurança que, posteriormente, devem ser divulgados a todos os colaboradores.

Há diversos padrões, boas práticas e normas internacionais _ como as ISO 17799 e 27000, que podem auxiliar as empresas no direcionamento e definição do escopo para elaborar uma política de segurança das informações. “Mesmo com estes padrões, é importante que as empresas identifiquem como cada prática se adapta à sua realidade e à sua cultura. Isso porque há um grande risco de implementar regras que não se adequem à empresa, o que causaria uma grande resistência dos colaboradores”, afirma Luiz Cabral, diretorda área de Risk Advisory Services da KPMG em Curitiba.

No momento de avaliar os riscos concernentes à gestão da informação, é preciso identificar os pontos de vulnerabilidade da organização. “Os

“Frase topo de página”

38 Segurança da Informação

principais problemas residem na falta de comprometimento das pessoas e em como elas entendem o seu papel no trato com questões de segurança e uso dos recursos de tecnologia”, afirma Cabral. Segundo ele, a porta principal de entrada de riscos está vinculada aos perfis de acesso aos sistemas. Em sua maioria, esses perfis são mal definidos e apresentam muitos conflitos de segregação de funções, interfaces inseguras entre sistemas e falta de monitoramento das atividades críticas.

Mas para implementar um projeto de gerenciamento dos riscos, é necessário ter em mente que toda mudança gera resistência das pessoas e as questões de segurança nem sempre são entendidas como capazes de assegurar retorno positivo em curto prazo. Luiz Cabral alerta: “se, por exemplo, um perfil de acesso for mal configurado, poderá permitir que um mesmo funcionário execute transações conflitantes que podem causar perdas financeiras por fraude. Estas perdas podem ser entendidas como o ‘custo’ da falha”.

TecnologiaEm termos de recursos de Tecnologia da Informação, há inúmeros dispositivos capazes de garantir a segurança. “Mas deve-se atentar que somente equipamentos e softwares não são suficientes. É preciso também implementar normas, divulgá-las aos colaboradores e conscientizá-los sobre as questões de segurança, além de implantar procedimentos de monitoramento e melhoria contínua dos controles”, explica Cabral.

A falta de monitoramento pode causar diversas perdas à empresa, como desvios de capital e compras indevidas de materiais. Segundo a sócia da área de Risk Advisory Services da KPMG no Brasil, Ana Rosa Rios, antes mesmo de definir as políticas de segurança, é necessário refletir sobre o que a empresa precisa proteger e contra o que/quem.

Ana Rosa Rios, sócia da área de Risk Advisory Services da KPMG


Após ter clara a função da observância do risco, torna-se preciso estabelecer políticas rígidas de segurança das informações e controles efetivos de segregação de funções e monitoramento das transações realizadas nos sistemas de gestão dos negócios.

As aplicações web e de mobilidade são as que apresentam maiores índices de risco. Em muitos casos, os distúrbios ocorrem em sistemas tradicionais, dentro da rede da empresa. No entanto, a complexidade e a abrangência de sistemas distribuídos na web e em dispositivos móveis aumentam os riscos e as vulnerabilidades que podem ser exploradas. “Para evitá-las, as empresas devem ficar atentas aos novos riscos ligados aos sistemas distribuídos, identificar os pontos vulneráveis e implementar um processo contínuo de monitoramento e correção”, completa Luiz Cabral.

PessoasÉ consenso entre os especialistas que o sucesso ou o fracasso de um projeto de segurança depende em muito do comprometimento do usuário. “A maioria das invasões aos sistemas são cometidas por usuários com acesso autorizado nos sistemas. Eles, assim, abusam do direito de acesso para atingir outros objetivos”, alerta Ana Rosa Rios.

A solução desse problema passa pela mudança da cultura organizacional. “Empresas que tradicionalmente mantêm poucos controles e têm uma política mais flexível diante dos funcionários, sofrem mais para implementar regras de segurança. E, claro, são também as que estão mais sujeitas a riscos de perdas com fraudes e erros”, afirma Cabral. ‘’De forma a minimizar de vez os riscos, é preciso adotar metodologias específicas para o diagnóstico, implantação e manutenção de políticas de segurança das informações nas empresas’’, conclui.

“Os principais

problemas

residem na falta de

comprometimento

das pessoas e em

como elas entendem

o seu papel no trato

com questões de

segurança”

Luiz Cabral


A KPMG no Brasil adotou há sete anos, em razão do aumento do parque de computação da empresa, um programa de segurança da informação bastante ativo. “Com a maior difusão do acesso à internet e ao e-mail, identificamos os riscos que estas novas tecnologias poderiam trazer aos nossos negócios. E, com isso, o estabelecimento de políticas de utilização destas ferramentas se tornou essencial”, afirma Ana Carla Luiz Alvarez, da área de NITSO (National IT Security Officer) da KPMG no Brasil.

A partir desta realidade e tendo como base as Políticas de Segurança da KPMG Internacional foram criados os controles internos de segurança que a KPMG no Brasil adota.

De acordo com Ana Carla, hoje, a segurança da informação é muito mais do que um projeto. Tornou-se um departamento que visa garantir a integridade, a confidencialidade e a disponibilidade das informações sem engessar os negócios. “Nosso principal objetivo é ter mobilidade, garantindo que as informações percorram um caminho seguro e confiável”, explica.

Para materializar o projeto de segurança da informação na KPMG, os pontos analisados foram: Tecnologia, Processos e Pessoas. Ana Carla, aliás, aponta como um dos maiores desafios o gerenciamento das pessoas. ”Trabalhamos para engajá-los em nosso objetivo fazendo com que percebam os riscos implícitos em todos os acessos às informações e indicando quais serão as conseqüências caso a ameaça se torne de fato real”, afirma Ana Carla.

Visando contornar esse desafio, a KPMG realizou campanhas de conscientização com ações de impacto. “Promovemos jogos de perguntas e respostas sobre as políticas de segurança e situações cotidianas, de maneira que os profissionais possam identificar onde

KPMG dá o exemplo

Ana Carla Luiz Alvarez, da área de NITSO (National IT Security Officer) da KPMG no Brasil

estão as vulnerabilidades nas ações que, apesar de rotineiras, escondem o risco de uma perda de informação, acesso indevido e divulgação de informação confidencial”, narra Ana Carla Alvarez.

Também foram realizadas palestras sobre segurança pessoal, montadas peças de teatro com os próprios profissionais, além da distribuição de brindes que remetem ao assunto. Sem esquecer um manual de referencia para dúvidas sobre os direitos e deveres de cada um em segurança das informações. Todas estas ações tiveram como foco incentivar a auto-avaliação e controle.

“Conforme transformamos os profissionais em nossos aliados, conseguimos com que eles nos mostrem os pontos importantes a serem atacados e, assim, podemos estimar melhor os riscos e vulnerabilidades dentro de nossa organização”, enfatiza.

Já se tornou claro aos profissionais da KPMG que as ações solicitadas no tratamento da informação, dos equipamentos e, inclusive, as atitudes pessoais fazem a diferença para o profissionalismo que eles mesmos demonstram aos clientes. “O cliente se sente mais seguro ao saber que temos uma preocupação com a excelência ao lidar com as informações a nós confiadas”, finaliza Ana Carla.


Direito Digital

Dra. Patricia Peck Pinheiro, advogada especialista em Direito Digital, sócia do escritório PPP Advogados

A Sociedade Digital traz consigo, além da evolução tecnológica, a quebra de diversos paradigmas, inclusive de limites físicos e temporais. A mobilidade, a portabilidade, a acessibilidade, bem como a exigência de respostas em tempo real, para atender a nova realidade dos negócios, cujo modelo de riqueza está cada vez mais fundamentado em ativos intangíveis, gera, por um lado, grandes oportunidades, mas, por outro lado, diversos riscos.

Neste cenário global, é essencial praticar uma cultura de segurança da informação, não para proteger bits e bytes, dados, mas, sim, o patrimônio, a reputação, a identidade de indivíduos e instituições. Para a gestão do risco eletrônico, é preciso atuar em três níveis: tecnologia, processo e pessoas. E é justamente o item “usuário” que tem requerido maior cuidado e atenção. Sendo assim, muito se evoluiu nos últimos anos em termos de tecnologias e, mais recentemente, em processos. Inclusive com a criação e elaboração de todo um mapeamento e documentação dos mesmos, com uso de indicadores e controles, com a implementação de ferramentas de proteção e monitoramento.

Em nível mundial, em diversos países são adotadas as boas práticas de segurança da informação definidas pela norma BS 17799. Neste sentido,

ARTIGO

Patricia Peck Pinheiro

segurança da informação deixou de ser diferencial para ser requisito, sendo trazida como critério de avaliação de propostas, fornecedores, auditorias. Muitos dos procedimentos são essenciais para conformidade à Sarbanes-Oxley e à Basiléia II.

Mas além das medidas de prevenção e contenção, é fundamental haver punição dos infratores, dentro de um modelo que reflita claramente “causa-consequência” e responsabilidades. É este o ponto em que se encontra a maior parte das empresas em nível mundial: a execução de políticas e normas de segurança, tendo que gerar advertências e punições que envolvem, em muitos casos, uma demanda judicial, quer seja rescisão trabalhista, de contrato de prestação de serviço, aplicação de multa, indenização civil ou ação penal.

Em termos de leis, na maior parte dos ordenamentos jurídicos as mesmas atendem às principais questões que norteiam a segurança da informação, pelo fato de tratarem de condutas, independente do meio no qual elas ocorrem. É assim no caso da prática de falsa identidade (ex: usar senha de outra pessoa em e-mail, rede, sistemas), furto de dados, espionagem industrial (eletrônica), quebra de sigilo profissional, vazamento de informação confidencial, pirataria de software, infração de direito autoral, infração de direito de marca, fraude, entre outros.


São Paulo já há a lei que obriga cyber cafés e lan houses a fazer registro de identidade e guardar logs por cinco anos (Lei Estadual n.º 12.228/06 em vigor desde fevereiro deste ano), o modelo tende a ser adotado em outros Estados.

Há um dever de casa que precisa ser feito primeiro pela sociedade, pelas empresas, uma vez que o modelo atual de ambientes eletrônicos, quer seja para informação, relacionamento ou transações comerciais, favorece em demasia o anonimato. Devemos ressaltar que, no Brasil, o anonimato é proibido pela Constituição Federal de 1988. Ou seja, há a lei, falta a prática, o processo, o que acaba estimulando a prática de ilícitos civis e penais.

Não adianta apenas existir a lei, se muitas empresas ainda têm usuários em que todo mundo tem a senha de todo mundo, que deixa máquina ligada e logada, que não exige alteração de senha, que tem ambientes multi-usuário com uma mesma senha e login genérico, que coloca um totem ou computador sem qualquer controle de usuário e perfil, que permite a um fornecedor se conectar na rede internamente para um trabalho sem registro de autenticação e logs, que

Algumas condutas novas, tipicamente eletrônicas, vem sendo atualizadas em termos de leis que complementam as normas e códigos vigentes. É o que ocorre com a prática do ataque de hacker, com a criação de vírus de computador, com cyberterrorismo. Inclusive, há a Convenção de Budapeste, que é uma primeira semente para uma legislação transnacional.

Já há equipes e delegacias especializadas em crimes eletrônicos, iniciadas com o modelo do FBI americano, replicado em todo mundo. Inclusive no Brasil, já há delegacias especializadas.

A legislação brasileira está bem alinhada com este momento, sendo completamente aplicável. Os desafios técnicos e legais atuais giram em torno da questão da prova da autoria e da territorialidade para fins de aplicação de leis e execução de penas. Mas estas são questões que todos os países enfrentam, não apenas o Brasil. Há iniciativas de atualização do Código Penal, com diversos projetos de lei, assim como já foram feitas alterações em 2000 e 2005, incluindo tipos penais novos, que exigem ambiente computacional, específicos para a Administração Pública. Assim como em

estimula trabalho remoto, mas não garante um ambiente seguro para o mesmo, não tem controle dos notebooks, palms, câmeras, ipods, e demais dispositivos portáteis. Da forma como está, a lei permite a responsabilização da empresa, perante terceiros, pelo mau uso da ferramenta tecnológica por seu colaborador, aonde, se não estiver clara a obrigação de segurança, pode incorrer ainda em omissão e negligência.

A prova eletrônica já é bem aceita no Brasil e também nos demais países. Em nosso ordenamento, são aplicáveis diversos artigos do Código de Processo Civil (arts. 332, 333, 334, 335), do Código Civil (art. 225), a Lei 8935/94, que permite a feitura de Ata Notarial que garante a prova jurídica atemporal (comumente aplicada em incidentes em sites, página falsa, e-mail falso, entre outros).

Tem se discutido já em âmbito nacional e internacional a questão da Identidade Digital Obrigatória, uso de biometria e/ou certificação digital, tempo de guarda mínima de dados e logs por empresas provedoras de acesso a internet, serviço de e-mail, serviços de comunicação, chats, blogs e comunidades, com padrão mínimo de

cadastro, para se tentar dificultar a vida do infrator, que hoje está muito facilitada, principalmente por uma certa dose de inocência e descaso. Há a sensação de que apenas um e-mailzinho não possa gerar uma grande conseqüência, mas gera.

Na questão do monitoramento, é fundamental fazer o aviso prévio ou ter uma ordem judicial. Isto é válido tanto no Brasil como em outros países, seja na América Latina, Europa e Estados Unidos. O aviso prévio, ajuda na prevenção e valida a coleta da prova lícita, evitando alegação de quebra de privacidade. Já há diversas jurisprudências no tocante à legitimidade da empresa em vigiar suas máquinas, caixas postais e ambientes de trabalho (físicos e eletrônicos). Mas é preciso estar claro e, se possível, documentado (atualização de contrato de trabalho, contrato de prestação de serviço, Código de Conduta previsto da Política de Segurança da Informação e Normas afins, e na própria via de uso da tecnologia, na caixa de mensagem de login de usuário na rede ou e-mail da empresa, no rodapé do e-mail, entre outras vacinas legais digitais).

Precisamos adequar as empresas dentro de uma arquitetura legal da informação, passando a regra do jogo no próprio jogo, nas próprias interfaces, programando os softwares e sistemas para fazer a guarda da prova, planejando antecipadamente o terreno, para ter acesso às “testemunhas-máquinas”. Quando bem feita a prevenção, ou se evita a conduta, ou se tem todo o ferramental técnico e jurídico a favor da punição do infrator.

Concluindo, mudamos o jeito de nos relacionarmos, de fazermos negócios, de gerarmos riqueza, e mudamos também a arma do crime. O maior desafio atual da segurança da informação é a conscientização, pois, no tocante à tecnologia, processos de controle, normas, políticas e leis, evoluímos bastante e estamos no caminho. Mas cabe ao usuário fazer ou não fazer, clicar ou não clicar, dar sua senha a outro ou não...

Advogada especialista em Direito Digital,

sócia do escritório PPP Advogados, autora

do livro “Direito Digital”, Editora Saraiva

([email protected])

GESTÃO DE NEGÓCIOS

O maior evento de gestão de negócios da região Sul do país, a Feira de Gestão FAE Business School, em Curitiba (PR), recebeu cerca de 35 mil visitantes em sua 6ª edição, que aconteceu em setembro. O objetivo do evento é promover o debate e a troca de experiências entre empresários, executivos, empreendedores, acadêmicos e universitários.

Pela primeira vez, a KPMG foi uma das empresas patrocinadoras. Um estande garantiu a presença institucional da firma, também responsável pela apresentação de uma palestra com o tema Segurança da Informação e Fraudes em TI, a cargo do diretor da área de Risk Advisory Services da KPMG em Curitiba, Luiz Cabral.

O auditório permaneceu lotado, ao longo de toda a apresentação, por um público bastante variado. “A participação da KPMG foi bastante positiva e a instalação do estande estreitou relações com os profissionais presentes”, afirma Cabral.

KPMG patrocina evento de gestão no Sul


Ser o Melhor 45

A evolução da função contábil financeira

SER O MELHOR

Um número crescente de empresas vêm tomando consciência de que, para alcançar suas metas nesses tempos de mudanças constantes, é fundamental o envolvimento da área contábil financeira nas decisões estratégicas dos negócios. Para entender melhor como os executivos estão aprimorando as funções financeiras e contábeis e como interagem com as unidades de negócios e com outras partes interessadas de suas organizações, a KPMG International solicitou à The Economist Intelligence Unit uma pesquisa de abrangência internacional.

O levantamento, que se baseia em um estudo com mais de 280 executivos de finanças em todo o mundo, traz um retrato dos departamentos financeiros das empresas, incluindo o progresso que alcançaram nas metas mais importantes e os principais obstáculos que estão por vir. O relatório o aponta, entre outras questões, que as organizações-líderes (definido como organizações com um aumento médio de EBITDA maior do que 10% nos últimos três anos) são aquelas em que as funções financeiras agregam mais valor para os negócio.

Ao longo de quase uma década, Vice-Presidentes de Finanças (CFOs) de empresas globais vêm se esforçando para transformar a função contábil financeira, originalmente voltada para o

processamento, correção e analise de transações históricas e a preparação de demonstrações financeiras e relatórios gerenciais, em uma função mais associada à tomada de decisões estratégica e à criação de valor. Esta transformação, é claro, é repleta de desafios, mas também de recompensas.

Os CFOs que conseguem gerar valor para suas organizações o fazem enfocando a empresa e suas outras partes interessadas. Quando os CFOs não conseguem se voltar dos assuntos internos rotineiros para o ambiente cada vez mais complexo que enfrentam externamente, podem ser impedidos de atingir as sua metas.

A estratégia é padronizaçãoEm organizações com funções contábeis financeiras de liderança, os CFOs despendem seu tempo avaliando a qualidade de dados históricos ou revisando planilhas.

Muitas funções contábeis financeiras estão exageradamente estendidas e precisam simplificar seus processos para reduzir os custos e liberar tempo para tarefas mais estratégicas. Cada vez mais, elas se voltam para modelos alternativos, como o centro de serviços compartilhados e a terceirização (outsourcing) para executar processos

Pieter Van Dijk, sócio da área de Advisory Services da KPMG no Brasil

1 – Uso dos centros de serviço compartilhado, terceirização e offshoring (terceirização internacional) nos dias de hoje (por processo de negócios)

Centro de serviços compartilhados

Terceirização

Offshoring

Fonte: Pesquisa da Economist Intelligence Unit, 2006

0 10 20 30 40 50 60 70 80

1- gerenciamento de tesouraria

2- financial reporting externo

3- declaração de impostos e reporting

4- compliance regulatório

5- gerenciamento de investimentos

6- reporting gerencial rotineiro

7- planejamento, elaboração de orçamento

e previsão

8- processamento de operações

9- análise de desempenho da empresa

46 Ser o Melhor

repetitivos, tais como: operações de tesouraria, financial reporting, processamento de transações e compliance regulatório. De acordo com a pesquisa, entre 35% e 50% das empresas analisadas já estão usando centros de serviços compartilhados, muitas delas em nível internacional. (Veja gráfico 1)

Em complemento, no gráfico 2, podemos perceber, em comparação com as demais empresas pesquisadas, que os executivos das organizações-líderes despendem mais tempo com ações de maior valor agregado como o gerenciamento de risco, orientação aos investidores sobre o desempenho do negócio, assessorando o CEO no desenvolvimento de estratégias de negócios de longo prazo e menos tempo com operações tradicionais como coleta e análise de informações financeiras e controle de custos.

“Embora, o CFO nunca chegue a ser o líder no desenvolvimento de estratégia, a pesquisa revela uma tendência de

aumento no envolvimento da área contábil financeira como parceiro na elaboração de estratégias. Em organizações-líderes o CFO opera como um consultor de negócios”, afirma Pieter van Dijk, sócio da área de Advisory Services da KPMG no Brasil.

Para o sócio da KPMG no Brasil, o que garante a evolução da área é a padronização dos processos mais automáticos, a fim de liberar o CFO para a realização de tarefas de maior valor agregado. “Existem ainda muitas empresas com processos manuais de coleta, re-processamento e consolidação de dados, o que demanda muito tempo e impede o crescimento da área no que realmente importa”, explica van Dijk.

A empresa como um todoA integração com outras áreas da empresa é essencial para o desenvolvimento da visão sobre o negócio. No gráfico 3, podemos perceber que a qualidade da colaboração do pessoal financeiro com outras áreas

– em especial as de marketing, pesquisa e desenvolvimento, vendas e distribuição – deixa muito espaço para melhorias. “Aos novos profissionais é necessário tratar as demais áreas do negócios como clientes internos, adaptando suas ações às estratégias de negócios e necessidades de informação deste cliente”, afirma van Dijk.

A falta desta integração mantém o profissional contábil financeiro isolado e o impede de ser levados a auxiliar outras unidades dentro da organização – mesmo nos locais onde seu conhecimento dos números poderia ser de grande valia. Uma conseqüência disso, segundo a pesquisa, é que os profissionais contábeis financeiros costumam ser excluídos de negociações importantes com fornecedores e com parceiros de negócios, onde eles poderiam agregar valor significativo.

Embora as empresas líderes já tenham avançado bastante nessas novas tendências, o estudo aponta que ainda

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40

30

20

10

0

% d

e en

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ista

do

s

2- Áreas em que o Departamento Financeiro desempenha um papel de liderança

1- coleta/análise de informações financeiras

2- controle de custos

3- gerenciamento de riscos

4- orientação a investidores sobre o desempenho

da empresa

5- desenvolvimento de uma estratégia de negócios

de longo prazo

6- assessoramento às unidades de negócios/

funções sobre decisões operacionais

7- coleta/análise de informações não financeiras


100

90

80

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60

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1 2 3 4 5 6 7

Organização de alto desempenho

Organização de médio desempenho

Ser o Melhor 47

há muito o que fazer. Um total de 43% dos executivos estão insatisfeitos com sua capacidade de assumir tarefas de planejamento, elaboração de orçamentos e previsões, e 42% expressam preocupações semelhantes com a qualidade das informações gerenciais. (Veja gráfico 4)

Um aspecto que preocupa os CFOs é a captação e retenção de talentos capazes de se adequar e contribuir para os novos desafios, que exigem habilidades não-comuns à profissão como: comunicação, gerenciamento de relacionamentos, gerenciamento de alterações e a capacidade de trabalhar em equipe. Mais da metade dos entrevistados, 55%, planejam recrutar novos talentos, mas 47% afirmam acreditar que esta será uma tarefa bastante desafiadora. (Veja gráfico 5)

ExpectativasDefrontando-se com um forte declínio na confiança dos investidores, na esteira dos recentes escândalos corporativos,

3 - Qual é a qualidade da colaboração entre a função financeira e as seguintes funções de negócios em sua organização? (percentual de entrevistados que citam “precisa melhorar”)

1- Marketing

2- Vendas e distribuição

3- Pesquisa e desenvolvimento

4- Fabricação, operações

e logística

5- Tecnologia da Informação

6- Compras

7- Recursos Humanos

8- Impostos

9- Tesouraria

% d

e en

trev

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do

s

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30

25

20

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1 2 3 4 5 6 7 8 9


48 Ser o Melhor

47,20

33,57

28,67

27,27

26,57

% de respondentes

Dificuldade em descobrir e reter profissionais de

finanças experientes

Processos comerciais ineficientes

Falta de investimento na função financeira

Resistência dos profissionais à

mudança

Sistema de TI inadequado

Quando as funções contábeisfinanceiras ficam defasadas, elas dificultam o crescimento do CFO

os CFOs de organizações-líderes estão, cada vez mais, desempenhando um papel de liderança no gerenciamento das expectativas dos investidores e de sua crescente necessidade de informação.

Uma função contábil financeira de liderança procura ajudar os investidores e analistas a entender o valor econômico da empresa. Deve concentrar suas previsões nos indicadores de desempenho e nos fatores externos que poderiam influenciá-los – incluindo características de mercado, volume de negócios, rentabilidade e fluxo de caixa.

Limitações nos processos e sistemas da função contábil financeira podem resultar na tentativa do CEO ou do CFO de “vender” a empresa para os analistas. Nessa situação, o CFO é deixado num limbo. Os problemas podem ter sua importância minimizada nos períodos bons, mas, quando surgem as dificuldades, a organização deve ter uma infra-estrutura disposta de forma adequada que possibilite a entrega de dados robustos

O compliance é um desafio de longo prazoAs funções financeiras arcaram com o peso dos principais projetos de compliance regulatório dos últimos anos. Inevitavelmente, isso as desviou de outras tarefas, com 62% dos executivos em grandes organizações afirmando que o compliance regulatório absorveu um tempo que poderia ter sido gasto de forma lucrativa em outras tarefas.

Não há sinal de que esse ônus vá diminuir a curto prazo; na verdade, entre as empresas prestadoras de serviços financeiros estudadas, 67% dos executivos financeiros têm a expectativa de que ele aumente durante os próximos três anos. Investindo no melhor gerenciamento das informações e em processos padronizados mais vigorosos, as funções financeiras podem preparar o alicerce para futuras exigências de compliance e, com isso, ter mais tempo livre para atividades com maior valor agregado.

4 – Previsão e gerenciamento de informações: as duas prioridades para melhoria

Cinco prioridades para aperfeiçoar as capacidades financeiras

Planejamento, elaboração do

orçamento e previsão

62

Reporting gerencial

Processamento de transações

Gerenciamento de risco

Compliance regulatório

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43

31

29

% de entrevistados

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5 – As cinco maiores barreiras para mudanças na função financeira

0 10 20 30 40 50

Ser o Melhor 49

Criando uma nova funçãoModificar as habilidades gerenciais é visto como uma atividade fundamental para as organizações-líderes, ao passo que a maioria das empresas vê uma necessidade de aprimorar as habilidades dos gerentes financeiros no uso de métricas não-financeiras de desempenho. Os executivos financeiros que possuem essas habilidades mais ampliadas tendem a ser mais valorizados pelo restante da empresa.

Para ser líder atuando na função contábil financeira é necessário ter a capacidade de equilibrar os diversos desafios enfrentados pelos CFOs. “As funções contábeis financeiras têm, assim, como desafio ao buscar a liderança manter o equilíbrio entre três princípios: desenvolver e manter a confiança de todas as partes interessadas; simplificar e conduzir uma operação eficaz e fornecer insight para a empresa sobre o seu desempenho”, observa o sócio da KPMG no Brasil.

A dificuldade em atingir esta meta pode ser atribuída à falta de clareza e divulgação da visão e estratégia da função contábil financeira. Nas organizações-líderes que conseguem o equilíbrio, verificamos que a jornada é um pouco mais fácil e as chances de sucesso mais prováveis.

A visão e estratégia financeiras bem definidas permitem ao CFO e a sua equipe alinhar recursos limitados com claras prioridades.

A criação ou a atualização da estratégia da função contábil financeira pode resultar em:

- alinhamento com a estratégia geral da empresa e suporte para essa estratégia- equilíbrio ideal entre confiança, eficiência e insight- alocação racional de recursos e desenvolvimento de capacidades- compreensão objetiva e mensuração do desempenho atual e almejado - uma equipe financeira experiente

A abordagem apropriada incentiva a função contábil financeira, ao mesmo tempo em que respeita as suas atuais capacidades. É preciso criar consenso e compromisso em torno de uma visão comum, e então transformar essa visão em uma estratégia viável e um plano pragmático.

A criação de uma estratégia contábil financeira clara começa com a articulação (e documentação) de como a função contábil financeira fornece suporte à estratégia da organização. A equipe deve avaliar as exigências da função da alta administração e as percepções que esta tem sobre as mesmas, comparando-as com as principais práticas estabelecidas.

O desafio, então, é determinar como preencher as lacunas identificadas. O trabalho enfoca os processos, os sistemas, as informações, os profissionais e a governança. A função financeira precisa criar consenso e compromisso em torno de uma visão comum, e então transformá-la em estratégia viável.

50 Ser o Melhor

• Os CFOs líderes com alto desempenho gastam menos tempo com o controle de custos e mais tempo com suporte a decisões.

• Previsões e informações gerenciais: as duas prioridades principais para o aprimoramento. Os profissionais contábeis financeiros precisam ser treinados, não apenas para gerar e consolidar dados financeiros, mas também para entender e interpretar.

• Centros de serviço compartilhados, não terceirizar, preparar caminho para novas competências. As funções contábeis financeiras estão reestruturando suas operações, em parte para reduzir custos, mas também para ter mais tempo livre para outra tarefas estratégicas.• O compliance é um desafio de longo prazo• Os CFOs líderes estão dedicando mais tempo às relações com os investidores.

• Os departamentos contábeis financeiros sentem a escassez de talentos.

• As empresas devem simplificar e consolidar suas operações financeiras globais. O papel do CFO jamais foi tão desafiador e, é preciso que se diga, compensador. Embora muitos CFOs possam aspirar a um papel mais estratégico, diversos deles afirmam que, na prática, é preciso lutar para que isso aconteça.

• Os desafios de compliance retardaram o progresso em outras áreas. As iniciativas de compliance regulatório e de Governança Corporativa oneraram as funções contábeis financeiras em anos recentes e, de alguma forma, desviaram a atenção do executivo financeiro de suas aspirações mais amplas de vir a se tornar um parceiro de negócios estratégico.

DESTAQUES DA PESQUISA

Características demonstradas pela função financeira líder

Ter objetivos claramente definidos como espelho das estratégias de longo prazo da empresa

Desenvolver novas habilidades para a nova função

Usar modelos alternativos de prestação de serviço

Integração dos sistemas de TI

Fornecer insights

Centralizar globalmente as funções financeiras

Forte relacionamento com investidores e reguladores, baseado em confiança

Da função contábil financeira

ANÚNCIO

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Bens de Consumo 53

Mercados emergentes atraem investimentos

BENS DE CONSUMO

As empresas voltadas à produção de bens de consumo estão atentas às novas oportunidades abertas por mercados emergentes como China, Brasil e Índia, segundo revelam em uma nova pesquisa realizada pela KPMG Internacional. O estudo foi feito a partir de 77 entrevistas com executivos de empresas globais, que atuam no setor de bens de consumo e têm faturamento superior a US$ 500 milhões.

O objetivo do trabalho, que colheu dados entre novembro de 2005 e fevereiro de 2006, é indicar como essas empresas estão tomando suas decisões sobre investimentos. Ou seja, quais são as informações que orientam suas escolhas e como definem o sucesso uma vez tendo feito o investimento.

De acordo com os executivos entrevistados pela KPMG Internacional, por muito tempo os mercados emergentes atraíam o investidor por conta dos custos baixos. Mas, agora, a incorporação de novas parcelas da população ao mercado consumidor e o crescimento da classe média vêm tornando os investimentos mais rentáveis no curto prazo. Não por acaso,

os investimentos estrangeiros diretos nos países emergentes cresceu 13% em 2005.

Embora os investimentos sejam maiores na Índia e na China, o Brasil mostra-se cada vez mais atraente graças às regras econômicas mais claras. “O mercado de capitais no Brasil funciona muito bem. A entrada e saída de dinheiro são regulamentadas de forma muito mais transparente que nos outros dois paises”, afirma Alexandre Heinermann, sócio da área de Auditoria da KPMG no Brasil.

As questões regulatórias – diz a pesquisa – são as que geram maior preocupação entre os investidores e neste aspecto, como afirmou o executivo, o Brasil leva vantagem. Mais de 70% dos participantes do levantamento da KPMG disseram que este aspecto é um dos que mais influenciam suas decisões. (veja quadro 1)

RetornoMas o maior motivo para que as empresas participantes da pesquisa tenham apostado no Brasil, China e Índia é a perspectiva de lucros

Alexandre Heinermann, sócio da área de Auditoria da KPMG no Brasil

54 Bens de Consumo

consideráveis. E a maioria das companhias atingiu seus objetivos em menos de cinco anos. Segundo Alexandre Heinermann, essa situação se explica pela crescente classe média consumidora, em especial, na Índia e na China, paises de população muito maior que o Brasil e onde qualquer crescimento representa a incorporação de milhões de pessoas ao mercado.

“Qualquer crescimento percentual nestes países representa milhões de novos consumidores. Não temos essa velocidade de crescimento em nenhuma outra parte do mundo. No Brasil, ao contrário, em face da falta de investimentos em estrutura para proporcionar crescimento, vemos uma diminuição da classe média”, narra Heinermann.

Segundo a pesquisa, mais de 80% das empresas investem nos mercados emergentes objetivando um retorno maior, enquanto 53% estão preocupados com a expansão geográfica. (Veja quadro 2)

O Brasil ainda não é o destino favorito dos investidores. “Mesmo com a distribuição de renda no último governo, não conseguimos contar com um crescimento sustentável e, consequentemente, com uma ampliação de consumo no longo prazo. O diferencial do consumidor brasileiro é que ele é mais maduro e desenvolvido”, completa o sócio da KPMG.

China e Índia, de outra parte, oferecem ao investidor a vantagem de uma concorrência menos acirrada, uma vez que se trata de mercados mais recentes. “O investimento, por exemplo, em propaganda, preparando o lançamento de um novo produto nos Estados Unidos e na Europa é muitas vezes maior que o retorno em curto prazo. Esta equação é mais equilibrada nos paises emergentes, já que esse custo é muito menor”, explica Heinermann.

Fusões e AquisiçõesOs processos de fusões e aquisições ajudam a mostrar como o mercado de consumo nos paises emergentes

tem muito ainda a crescer. “Em termos globais, as marcas já estão realizando fusões e aquisições há muito tempo. No Brasil, observamos fusões e aquisições principalmente em empresas de pequeno e médio porte. Nos demais países emergentes, os investidores terão que começar do zero, tendo em vista que o mercado consumidor ainda não está estruturado”, completa o sócio.

Quando se discute o que o Brasil tem de fazer para receber parte dos investimentos que vêm sendo destinados à China e à Índia, Alexandre Heinermann acredita que o segredo é aumentar os investimentos em infra-estrutura. “Esse é o elemento que falta na equação do desenvolvimento. Sim, porque tanto as regulamentações mais transparentes como a maturidade do mercado consumidor são vantagens claras do Brasil, sobre as quais os investidores já têm conhecimento”, conclui o sócio da KPMG.

Bens de Consumo 55

Crescimento da renda

Expansão geográfica

Economia de custo

Resposta aos concorrentes

Oportunidades limitadas no mercado de origem

Não importante

As maiores razões para investir em mercados emergentes

23%

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4%

27%

19%

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17%

23%

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47%

36%

1%

3%

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1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5

Muito importante

Incerto-2 3 4-5

Regime regulatório dos paises emergentes considerando investimentos estrangeiros

Estatus de proteções legais

Demografia do PIB favorável dos paises emergentes

Tendência de melhora de renda nos paises emergentes

Tendências de incentivos do governo para a liberalização de investimentos estrangeiros

1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0

Muito importante

Regime regulatório é fator que mais influência

25%

25%

25%

34%

21%

4%

6%

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72%

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65%

62%

65%

3%

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4%

1%

6%

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3.8

3.8

3.8

3.7

Não importante

Incerto1-2 3 4-5

Previdência 57

Gestão estratégica dos fundos de pensão

PREVIDÊNCIA

A maioria dos fundos de pensão nasceu de uma visão de empresários, de proporcionar aos empregados um benefício financeiro futuro, que pudesse complementar a renda obtida da Previdência Social quando esses se aposentassem. Outro objetivo é o benefício financeiro que também poderia se transformar em um excelente atrativo para reter os talentos na empresa. Independentemente do fator motivador, a visão gerou uma ação e tornou possível criar os planos de aposentadoria que, hoje, totalizam investimentos na ordem de R$ 300 bilhões no país.

É claro que o ambiente de estabilidade econômica é um elemento fundamental para o equilíbrio atuarial dos planos, mas a gestão previdenciária, administrativa e dos recursos financeiros pautada em padrões técnicos, éticos e transparentes é determinante para a manutenção saudável e perene dos fundos de pensão.

Sérgio Moreno, diretor da área de Risk Advisory Services da KPMG no Brasil

Sérgio Moreno

Por seu caráter previdenciário, os planos de aposentadoria nasceram e foram administrados, por muito tempo, pela área de Recursos Humanos das empresas. As grandes organizações criaram entidades juridicamente independentes para administrar os planos, mas, na prática, ainda com forte dependência da empresa patrocinadora.

As organizações menores terceirizaram a administração previdenciária e a gestão dos recursos financeiros por meio de empresas especializadas, mantendo na área de RH algumas atividades administrativas e de contato com os participantes (empregados).

Em razão do seu histórico e da falta de concorrência, os fundos de pensão viveram e cresceram sob uma orientação caseira de suas patrocinadoras, com muito pouca preocupação com os aspectos estratégicos e com o valor gerado por seu negócio.

58 Previdência

Por outro lado, as mudanças no ambiente econômico, social e regulamentar, ocorridas nos últimos anos, tornaram o mercado competitivo e favoreceram a comercialização de planos de aposentadoria por sociedades seguradoras e entidades abertas de previdência complementar. Esses planos são conhecidos como PGBL (Plano Gerador de Benefícios Livre), VGBL (Vida Gerador de Benefício Livre) e outros que misturam seguro de vida a pagamento de benefício, embolsando uma boa parte da poupança individual e atraindo a preferência de algumas empresas patrocinadoras, que aderiram a eles em vez de criar seus próprios planos.

A garantia de pagamento de taxa mínima de rentabilidade estabelecida em contrato e a taxa de administração mais baixa, além da flexibilidade de resgate imediato e da portabilidade, tornam atrativa a previdência aberta em comparação com os fundos fechados. Tal é o poder de atração que, segundo projeções da Anapp (Associação Nacional de Previdência Privada), a previdência complementar pode atingir a marca de R$ 100 bilhões em reservas técnicas

até o final do ano. Há uma década, o montante somava R$ 3 bilhões. Já o número de participantes, que em 1994 era de 1,8 milhão, atualmente soma 7,5 milhões de brasileiros com algum plano previdenciário complementar, enquanto os fundos de pensão estão com os mesmos 2,4 milhões de participantes há praticamente dez anos, crescendo, em arrecadação, proporcionalmente aos aumentos salariais e à taxa líquida de emprego, ambos limitados pelo moderado crescimento da economia brasileira.

Geralmente desenvolvidas por conglomerados financeiros, as entidades abertas de previdência focam seu negócio na criação de valor para o cliente participante, para a empresa patrocinadora e para o acionista. Prestam serviço de qualidade e confiabilidade ao primeiro; redução de custos e flexibilidade para o segundo; rentabilidade e valor adicionado ao negócio para o terceiro. A percepção de valor impulsiona, invariavelmente, o cliente participante e a patrocinadora para a oferta mais racional.

Os fundos de pensão se encontram em tal estágio de maturidade que os paradigmas que sempre funcionaram, hoje, transformaram-se em amarras que não lhes permitem mais crescer a taxas extraordinárias. Criados, no passado, para administrar planos de aposentadoria de grupos fechados de pessoas – sem fins lucrativos – e fortemente ligados às patrocinadoras, atualmente, os fundos de pensão vivem o dilema de amadurecer e estagnar ou se tornarem verdes e voltarem a crescer.

A decisão não é fácil e, como toda mudança, requer o foco na oportunidade e não na ameaça. A definição de qual é o valor gerado pelo fundo de pensão a cada uma das entidades relacionadas ao seu negócio, assim como a utilização dos princípios da gestão estratégica, poderão auxiliar no processo de mudança necessário para o empreendimento reformular-se e voltar a crescer.

Tornar-se um fundo multipatrocinado, entender e atender às reais necessidades dos participantes, trabalhar com as limitações e planos da patrocinadora, redesenhar processos e

Previdência 59

reduzir custos, atualizar premissas e hipóteses atuariais, fidelizar parceiros externos, fortalecer os controles internos e melhorar a governança, são algumas ações estratégicas que poderão fazer a diferença.

A gestão estratégica poderá ser implementada a partir dos cinco princípios básicos de Robert Kaplan e David Norton: mobilização; tradução da estratégia; alinhamento da organização; motivação dos colaboradores e gerenciamento. A mobilização requer uma forte liderança executiva para patrocinar e empolgar as pessoas, orquestrando a mudança. Para traduzir a estratégia é necessário criar mapas, definir metas, estabelecer ações e criar indicadores balanceados para acompanhá-las. A corporação deverá estar alinhada às unidades de apoio, aos parceiros externos e ao Conselho Deliberativo – e todos eles, alinhados com a estratégia. Aos colaboradores deverá se proporcionar: capacitação, comunicação, definição clara de objetivos, remuneração

com base na

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Patrocinadores

ParticipantesParceiros Externos

Colaboradores

Gestão estratégica operacional

Objetivos estratégicos

Previsões dinâmicas

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Monitoramento do mercado

Acompan

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A KPMG no Brasil foi uma das patrocinadoras do 27º Congresso Brasileiro dos Fundos de Pensão – Gestão e Comunicação, Compromissos Permanentes, evento realizado pela Abrapp (Associação Brasileira das Entidades Fechadas de Previdência Complementar), no mês de novembro, em Curitiba (PR).

Na oportunidade, Sérgio Moreno, proferiu a palestra Planejamento e gestão estratégica para Fundos de Pensão, que teve como objetivo indicar os princípios para uma gestão estratégica, baseada na mobilização, tradução da estratégia, alinhamento da organização, motivação dos colaboradores e gerenciamento. E, ainda, oferecer uma análise da importância de agregar valor a cada um dos envolvidos como a patrocinadora, os participantes, os colaboradores e os parceiros externos.

O congresso contou com a participação de mais de duas mil pessoas em palestras, workshop e na visitação aos estandes das empresas expositoras.

Evento do setor discute estratégia

variável e treinamento, mantendo-os motivados e mobilizados. E, finalmente, o gerenciamento deverá integrar a estratégia ao planejamento, ao orçamento, aos sistemas de relatórios e às reuniões gerenciais.

O diagrama acima opera como sintetizador das ações de gerenciamento.

Sergio Moreno é diretor na KPMG

São Paulo, na qual atua desde 1974.

Trabalhou em projetos em seguradoras

de ramos elementares, vida, saúde,

empresas de previdência aberta e fechada

e capitalização, tornando-se profundo

conhecedor desse mercado, especialmente

em trabalhos de diagnóstico organizacional,

plano estratégico, estudo de mercado

e viabilidade econômica, redesenho de

negócios, reestruturação de processos,

estrutura orgânica, implementação de

software e gerenciamento de mudanças.

Pós-graduado em Administração de

Empresas e graduado em Ciências

Econômicas, é membro da Academia

Nacional de Seguros e Previdência (ANSP).

Estudo dos 20-Fs das Empresas Brasileiras - 2006

RISK ADVISORY SERVICES

ADVISORY

Governança Corporativa 61

Há diferenças entre as práticas nos EUA e no Brasil?

GOVERNANÇA CORPORATIVA

Estudo realizado pela KPMG no Brasil, a partir da análise dos formulários 20-F, isto é, os relatórios anuais apresentados em 2006, pelas empresas brasileiras com ações em bolsas norte-americanas*, demonstram que atender às melhores práticas de Governança Corporativa, tanto nos Estados Unidos como no Brasil, é uma prioridade cada vez mais presente no cotidiano dessas organizações. “Isso acontece não apenas por conta das exigências das normas adotadas pelos EUA, como a Lei Sarbanes-Oxley (SOX)”, afirma Sidney T. Ito, sócio-líder da área de Risk Advisory Services da KPMG no Brasil. “Mas, também, por conta das práticas no Brasil, com destaque para as determinações do Novo Mercado, o nível de exigência mais alto estabelecido pela Bovespa e que abrange desde maior transparência nas divulgações e apresentações ao mercado, até equidade no tratamento aos direitos dos acionistas minoritários”, prossegue Ito, responsável pelo estudo.

A análise apontou, por exemplo,

Um estudo sobre o relatório anual das empresas brasileiras com ações em bolsas norte-americanas demonstra as principais diferenças em melhores práticas de Governança Corporativa entre os dois países

que todas as empresas estudadas indicaram que têm um Código de Ética e Conduta, como estabelecido pela SOX. Antecipadamente à certificação dos controles internos estabelecidos pela seção 404 da SOX (SOX 404), cinco organizações reportaram deficiências em seus controles internos, a maioria delas relacionadas à aplicação inadequada ou à falta de conhecimento das práticas contábeis norte-americanas (US GAAP), e a problemas na estrutura da Tecnologia da Informação (TI).

PercepçãoPara Sidney Ito, o estudo reafirmou que “avança, dia-a-dia, a percepção das empresas, de que aspectos de Governança Corporativa são um diferencial importantíssimo de valor. Não se trata apenas de cumprir determinações como as norte-americanas”, diz. O sócio da KPMG avalia que essa percepção se estende à prática das empresas no Brasil, onde a Bovespa adota três Níveis Diferenciados de Governança Corporativa. “Entre as empresas brasileiras com ações em

Sidney T. Ito, sócio-líder da área de Risk Advisory Services da KPMG no Brasil

Para ver na íntegra este assunto, acesse a publicação através do linkhttp://www.kpmg.com.br/publicacoes/advisory/ras/ias/20F.pdf

62 Governança Corporativa

bolsas nos EUA (e também na Bovespa), 14 estão no Nível 1, três, no Nível 2 e quatro enquadram-se no Novo Mercado, o mais exigente deles, com algumas determinações ainda mais rígidas do que as estabelecidas pelo mercado norte-americano.

“Uma das conclusões a que chegamos é que 12 empresas ainda não estão enquadradas em nenhum nível de governança da Bovespa enquanto a maioria está no nível 1. Ou seja, há um amplo campo de avanço à frente, seguindo uma própria tendência de mercado”, diz Sidney Ito. “De outra parte, notamos que boa parte dos IPOs (lançamentos primários de ações em bolsa) realizados recentemente no Brasil, assim como daqueles já anunciados para um futuro próximo, incorporam as exigências do Novo Mercado. E isso é extremamente positivo”, afirma o sócio.

Auditoria externaNo item do relatório 20-F que se refere aos gastos com auditoria externa, 22 empresas indicaram que os honorários pagos ao auditor externo são superiores aos honorários com outros serviços

que ele presta à companhia. “Isso representa um avanço na transparência e está em linha com as exigências também estabelecidas no Brasil pela CVM (Comissão de Valores Mobiliários), órgão equivalente a SEC”, diz Sidney Ito. Três empresas brasileiras listadas em bolsas norte-americanas afirmaram pagar honorários relativos apenas à auditoria externa, enquanto somente outras três declararam que os honorários com outros serviços foram maiores do que os honorários pagos ao auditor externo pelo trabalho de auditoria das demonstrações financeiras.

Fatores de riscoO estudo da KPMG revela também um aumento significativo no número médio de fatores de risco apontados pelas empresas que protocolaram o relatório 20-F em 2006. Esse item (item 15 do relatório 20F) refere-se aos diferentes riscos que podem afetar o negócio e o valor das ações das corporações. Eles são divididos em três grupos: riscos específicos para a empresa, para o setor em que atua e para a economia.

As empresas brasileiras com maiores números de fatores de risco divulgados

foram as de Telecomunicações e Recursos Naturais (ambas com 32), seguidas por Serviços Gerais e Financeiros (média de 20). “Entre os usuais fatores de riscos divulgados, identificamos, para o Brasil, as eleições de 2006, os escândalos políticos e, especificamente para algumas empresas, a gripe aviária, o terrorismo, a redução da demanda do mercado chinês e o apagão no setor energético. Adicionalmente, tem sido bastante usual a divulgação da influência de um número reduzido de acionistas nas decisões e a dependência em relação a um número restrito de fornecedores e clientes”, narra Sidney Ito. “Todos esses cuidados demonstram que as empresas brasileiras que se internacionalizaram estão mais sintonizadas com as tendências globais de divulgação de riscos do negócio e os aspectos de Governança Corporativa”, conclui o sócio da KPMG.

* Atualmente, 33 empresas brasileiras estão listadas na SEC-Securities and Exchange Commission e nas bolsas norte-americanas. Neste estudo, quatro destas empresas não foram incluídas, por não terem arquivado o seu 20F até a data do encerramento do estudo, ou por serem isentas do seu arquivamento.

Governança Corporativa 63

24%

10%

28%

10%

28%

Empresas por Setor*

Indústria

Serviços

Recursos Naturais

Serviços Financeiros

Telecom

BRASIL E ESTADOS UNIDOS

• Conselho de Administração: Nos EUA, há reuniões adicionais com a presença apenas dos conselheiros que não têm postos executivos na empresa, com o objetivo de assegurar maior independência a ambos. No Brasil, essa exigência não existe.

• Comitês de Auditoria e outros comitês – A Bolsa de Valores de Nova York (NYSE) e a Nasdaq exigem que as companhias listadas em bolsa contem com um Comitê de Auditoria, composto por membros independentes, outro de Nomeação e um terceiro para avaliar a remuneração de executivos. Com relação ao Comitê de Auditoria, a SEC permite a atuação do Conselho Fiscal e, neste caso, há um equilíbrio entre as empresas brasileiras. Praticamente a metade delas optou pelo Conselho

Conheça algumas diferenças entre as práticas de Governança Corporativa no Brasil e nos EUA

Fiscal e a outra metade, em criar o comitê de auditoria. Não tem sido usual a criação dos Comitês de Nomeação e de Remuneração pelas empresas brasileiras, já que não há obrigatoriedade local para a sua existência.

• Níveis diferenciados de Governança – como já citado anteriormente, a Bovespa conta com três níveis diferenciados de Governança Corporativa (Nível 1, Nível 2 e Novo Mercado), ao contrário do que acontece nos EUA.

• Auditoria Interna – NYSE e Nasdaq exigem que as empresas listadas contem com uma auditoria interna e com uma estrutura de avaliação de riscos do negócio. A legislação brasileira não prevê esses requerimentos, mas

a maioria das empresas nacionais com ações em bolsas dos EUA optou por adotá-las.

• Independência do Conselho – A NYSE determina que a maioria dos integrantes do Conselho de Administração de empresas listadas sejam independentes. No Brasil, apenas as empresa listadas no Novo Mercado da Bovespa devem ter um mínimo de 20% de integrantes independentes.

• Código de Ética e Conduta – Nos EUA, todas as empresas listadas em bolsas devem adotar e divulgar seu Código de Ética e Conduta. Todas as empresas brasileiras que protocolaram o 20-F atenderam a essa regra.

*Empresas brasileiras com ações listadas em bolsas dos EUA que fizeram parte do estudo

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Gerenciamento de Risco 65

O Grupo Wilson, Sons com quase 170 anos de história e consolidado como um dos principais operadores logísticos do país estabeleceu parceria com a KPMG no Brasil para o desenvolvimento de seu primeiro projeto de gerenciamento de risco.

Grupo centenário adota projeto de gerenciamento de risco

Segundo Cezar Baião, diretor superintendente do Grupo Wilson, Sons, o que motivou a decisão foi a percepção de que, após os escândalos nas bolsas norte-americanas envolvendo a manipulação de informações contábeis de grandes corporações no final do anos 90, houve uma mudança no olhar sobre o risco. “O Grupo, que sempre teve uma atividade tradicional de alto risco, viu a necessidade de dar uma resposta à altura dessas novas demandas”, afirma Baião.

E para iniciar o projeto foi definida uma área nova do grupo, que vem crescendo muito nos últimos anos: a unidade de negócios de Logística. “Nesse segmento, não tivemos tempo de elaborar os mecanismos de controle de risco, ao contrário das demais áreas. Com unidades que têm, no mínimo, 50 anos de atuação os controles foram feitos com base em muita experiência”, explica Baião.

GERENCIAMENTO DE RISCO

Cezar Baião, diretor superintendente do Grupo Wilson, Sons

A demanda externa de mercado, trazida pelas novas regulamentações e a necessidade interna de estabelecer padrões e regras de controles na unidade de Logística foram determinantes para motivar a parceria. “A empresa não tinha uma visão clara da operação da nova unidade de negócio e queria contar com uma analise de desempenho e do risco envolvido na operação, além de criar um modelo de gerenciamento para ser aplicado em outras áreas”, acrescenta Fernando Aguirre, diretor da área de Risk Advisory Services da KPMG no Brasil.

A criação de um novo modelo permitiu à empresa revisitar seus antigos controles e estendê-los a outros tipos de riscos concernentes ao trabalho - como os riscos contratuais e de imagem - como salienta o diretor das áreas de Administração e Finanças da Wilson, Sons, Felipe Gutterres. “A escolha pelo parceiro externo recaiu em uma empresa que tivesse firmeza

Felipe Gutterres, diretor das áreas de Administração e Finanças da Wilson, Sons

66 Gerenciamento de Risco

metodológica, de forma que nós, junto com essa organização, aprendêssemos como passar por esse processo e, por isso, concluímos que KPMG era o parceiro ideal”, afirma Gutterres.

“Desde o início, a Wilson, Sons almejava um projeto destinado a resolver mais que um problema pontual. Tratava-se, na verdade, de ampliar a gestão de risco de forma a abarcar toda a estratégia da corporação. Esse foi o diferencial do projeto da empresa”, afirma Ricardo Bacellar, diretor da área de Risk Advisory Services da KPMG no Brasil.

O desenvolvimentoA auditoria interna da empresa acompanhou todo o projeto, garantindo a inserção do processo nas estratégias do Grupo. “Já pensando no efeito multiplicador do projeto; nos demais negócios da empresa - em paralelo ao que vinha acontecendo em Logística - reforçamos nosso time, contratando alguém com foco e experiência em gerenciamento de risco”, enfatiza o diretor superintendente da Wilson, Sons, Cezar Baião.

“O projeto desenvolvido em parceria foi bastante intenso, envolveu vários

profissionais e a área envolvida desempenhou papel decisivo, o que enriqueceu em muito o modelo”, acrescenta Gutterres. O modelo passou por um processo de padronização e extrema apuração, orientada pela KPMG, o que forçou um profundo detalhamento das ações, a fim de mitigar os riscos.

De acordo com Cezar Baião, o fator mais importante para o sucesso do projeto foi o alinhamento das expectativas dos parceiros. Houve um comprometimento muito grande de ambos os lados. Ricardo Bacellar, da KPMG no Brasil, também enfatiza que o compromisso entre as partes foi essencial para a formulação e o desenvolvimento do projeto.

Desafios“O maior desafio foi criar uma cultura de gestão do risco; estabelecer novos padrões”, explica Gutterres. A incorporação do cotidiano na metodologia foi essencial para o sucesso do projeto junto aos funcionários envolvidos, como aponta Fernando Aguirre. “Ligar a estratégia à operação foi essencial para o êxito. Balancear os aspectos do dia-a-dia

Fernando Aguirre, diretor da área de Risk Advisory Services da KPMG no Brasil

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Gerenciamento de Risco 67

com os novos processos trazidos pela metodologia na cultura da empresa; talvez esse tenha sido o maior desafio do projeto”, afirma Aguirre.

BenefíciosO maior ganho com o projeto foi chegar ao cliente com uma nova visão de gestão de riscos já atrelada ao trabalho, desde a contratação até a efetiva implantação. “No médio prazo, os clientes sentirão, a partir da mudança da visão na operação. A Wilson, Sons será responsável até por mitigar possíveis riscos que ele não teria percebido”, afirma Baião.

Outros fatores positivos apontados foram a revisão dos processos internos, a reformulação dos indicadores e o enriquecimento do check-list ao entrar em um novo cliente, o que colabora também para melhorar o trabalho desenvolvido junto aos atuais clientes. “Colocar o profissional responsável pelo negócio como responsável também pelo gerenciamento de risco torna essa ação mais natural, dentro e fora do cliente”, afirma Guttterres.

Ricardo Bacellar, diretor da área de Risk Advisory Services da KPMG no Brasil

Próximos passosO futuro do projeto é a multiplicação da nova metodologia, desenvolvendo essa nova competência em outras áreas da Wilson, Sons. Mapeando os riscos e criando novas áreas mais engajadas nas demandas do conceito de gestão de riscos - como unidades focadas em riscos ambientais e de processos - por exemplo. “Alinhar a metodologia, sempre checando a estratégia maior da organização diante dos riscos que enfrenta; aferir o apetite da empresa em enfrentar riscos e como mitigá-lo. Esses são alguns de nossos desafios”, explica Gutterres.

O desenvolvimento do projeto teve como foco a perenidade da organização. O foco foi criar um conjunto de práticas aceitas externamente, mas alinhadas às políticas gerais da empresas. “O projeto ajuda a Wilson, Sons a agir de forma certa. O lema da empresa é se relacionar de forma harmoniosa com o ambiente, usar seus recursos de forma correta e responsável. Alinhar o gerenciamento de risco à estratégia de risco, esse é o maior ganho institucional do projeto”, finaliza o diretor superintendente Cezar Baião.

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Finanças 69

FINANÇAS

O Prêmio Revelação em Finanças IBEF SP/KPMG, oferecido há três anos pelo Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças (IBEF) e pela KPMG no Brasil, foi entregue este ano a dois jovens profissionais da área: Alexandre Di Miceli da Silveira e Rafael Paschoarelli Veiga.

Esta foi a primeira vez em que o IBEF entregou o prêmio a dois vencedores. Segundo o presidente do Instituto, Walter Machado de Barros, os jurados viram-se diante da total impossibilidade de escolher entre os dois trabalhos. “Todas as inscrições apresentadas este ano foram de extrema excelência, o que gerou um trabalho imenso para o corpo de jurados na hora da decisão”, afirmou o presidente.

David Bunce, presidente da KPMG no Brasil, salientou que o prêmio a cada ano recebe mais e melhores projetos. “Esperamos ver a comissão julgadora receber cada vez mais trabalhos. Isso revela como é importante a iniciativa para a divulgação da função do executivo financeiro”, afirmou Bunce.O objetivo do prêmio é reconhecer e divulgar o trabalho dos executivos financeiros, contribuindo também

IBEF premia jovens talentos

para a revelação de novos talentos. O treinamento destes profissionais, a rede de relacionamento e a troca de experiências são elementos importantes contemplados pela iniciativa.

Os vencedoresConcorreram ao Prêmio Revelação em Finanças IBEF SP/ KPMG 2006 trabalhos de jovens profissionais, executivos ou acadêmicos, com idade inferior a 33 anos, graduados há no mínimo um ano e, no máximo, há dez anos, em curso superior com concentração ou especialização em Finanças.

Esse ano, os vencedores receberam, além do certificado de Revelação em Finanças IBEF SP/KPMG 2006, o direito de associar-se ao Instituto com isenção de taxa de inscrição e do pagamento das trimestralidades, durante um ano.

Rafael Paschoarelli Veiga é graduado em Engenharia Elétrica pela Universidade de São Paulo (1996), tem especialização no CEAG/Fundação Getúlio Vargas-SP (2000), Mestrado em Administração pela USP (2002) e Doutorado em Administração pela mesma universidade (2006).

Walter Machado de Barros, presidente do Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças (IBEF)

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70 Finanças

Atualmente, é professor convidado da Fundação Instituto de Administração (FIA), da Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (FIPE), da Fundação Dom Cabral e da Universidade de São Paulo.

Seu trabalho, intitulado Um modelo para o cálculo da probabilidade de default empregando árvores binomiais, visa melhorar os modelos de acompanhamento dos fluxos de caixa, mesmo os mais complexos, para ajudar a apontar a possibilidade de default.

Alexandre Di Miceli da Silveira é graduado em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Ceará (1999) e pela Universidade de São Paulo (1996), tem Mestrado em Administração pela USP (2002) e Doutorado em Administração pela mesma universidade (2004). Atualmente, é professor-doutor da USP.

Silveira foi responsável pelo trabalho Impacto das divulgações de disputas entre acionistas controladores e acionistas minoritários sobre o preço das ações no Brasil.

A premiaçãoNa apresentação do prêmio, o presidente do IBEF, Walter Machado, enfatizou a acirrada concorrência provocada pela globalização, que faz os executivos de finanças procurarem cada vez mais por novos conhecimentos. Daí a importância do Instituto para congregar e propiciar o aprendizado contínuo dos profissionais da área.

O presidente da HSM do Brasil, Carlos Alberto Júlio, em sua palestra durante o evento, debateu o desafio das empresas, de contratar, reter e treinar jovens talentos. E também como as organizações devem se preocupar em ter uma equipe que represente a sociedade: diversa e multidisciplinar, como requerem os novos tempos.

Carlos Alberto Júlio, presidente da HSM do Brasil

Walter Machado de Barros, Alexandre Di Miceli, Rafael Paschoarelli e David Bunce

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Finanças 71

DESTAQUE

O trabalho de Rafael Paschoarelli constitui um instrumento importante para avaliar a saúde financeira das empresas, aliado à nota de crédito concedida pelas agências de rating na emissão de papéis. Paschoarelli propõe um novo modelo para o cálculo da probabilidade de default das empresas, uma variação do padrão estrutural de Merton (1974) que emprega árvores binomiais.

A metodologia de Paschoarelli permite que o fluxo da dívida seja considerado tal como é, sem simplificações no valor e nas datas dos diversos compromissos de pagamento. Ele utilizou as árvores binomiais que, com adequações, fornecem a probabilidade de default para qualquer instante de tempo. “Nos estudos de caso realizados, calculou-se a probabilidade de default associada a cada data de vencimento de principal,

Sobre os trabalhosobtendo, desta forma, a probabilidade de default das empresas consideradas nos anos 1,2,3 e assim por diante”, afirma Paschoarelli.

Segundo o professor da USP, o método favorecerá o melhor funcionamento do mercado de capitais. “Com a aplicação desse modelo, o credor estará mais seguro no momento de conceder o crédito e estabelecer o spread. E o acionista terá a noção do risco que está correndo e de suas repercussões sobre os preços dos papéis da empresa”, diz.

Conflitos entre acionistasJá Alberto Di Miceli analisou o impacto dos anúncios de conflitos entre grupos de acionistas controladores e minoritários, divulgados na imprensa, sobre o valor das ações de companhias brasileiras, na Bovespa.

Há 15 anos, o IBEF promove o prêmio

Destaque do Ano, que tem como objetivo

homenagear os profissionais que foram

verdadeiros exemplos de dedicação e

competência, e estiveram em evidência

no decorrer do ano, em função de suas

realizações junto à comunidade financeira.

Neste ano, um dos destaques foi o

presidente da KPMG no Brasil, David

Bunce. Em seu discurso, ele afirmou

ser este um prêmio que reconhece a

excelência do trabalho de toda a equipe

da KPMG. “Recebo esse prêmio em

nome da KPMG no Brasil.”

O prêmio será destaque em meu trabalho

e no trabalho do nosso time a partir de

segunda-feira”, afirmou o executivo.

Prêmio para David Bunce

Na edição de 2005 dos prêmios,

foram agraciados os executivos Fábio

Schvartsman, diretor Financeiro e de

Relações com Investidores da Ultrapar

Participações (troféu O Equilibrista);

Claudio Martins Marote Júnior, diretor-

presidente da NKB S.A. (Grupo Laboratório

Fleury); Antonino Cirrincione, presidente

para a América Latina da Sodexho Pass,

e João Pinheiro Nogueira Batista, vice-

presidente Executivo da Suzano Holding

(os três como Destaques IBEF 2005).

A hipótese do professor era que o anúncio de disputas explicita um problema grave, que deveria se traduzir em um impacto negativo sobre o preço das ações. A anormalidade do comportamento das ações no mercado, após o anúncio do conflito, foi monitorada até dez dias depois da publicação das notícias.

Segundo Di Miceli, na maioria das empresas estudadas, o impacto foi negativo. “As empresas perderam, em média, 5% do seu valor de mercado. Doze delas, as mais problemáticas, tiveram desvalorização de até 20%”, revela. O estudo confirma que a percepção de um retorno anormal negativo das ações após a veiculação das notícias reforça a importância da adoção de boas práticas de Governança Corporativa.

Os demais destaques foram: Márcio Luiz

Simões Utsch, diretor-presidente da São

Paulo Alpargatas, e Paul Elie Altit, vice-

presidente de Finanças e de RI da Braskem.

A premiação ocorre em conjunto com

a entrega do Executivo de Finanças do

Ano, também conhecido como troféu O

Equilibrista, principal prêmio do Brasil na

área de finanças e também oferecido pelo

IBEF SP.

O troféu O Equilibrista, entregue desde

1984, este ano reconheceu o diretor

Corporativo Financeiro do Grupo Industrial

Votorantim, Luis Felipe Schiriak. A

Votorantim é um dos maiores grupos

empresariais brasileiros, com operações

em cimento, papel e celulose, metais,

agroindústria e produtos químicos.

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Prêmio Governança Corporativa chega à segunda edição

IBGC

Em sua segunda edição, o Prêmio IBGC de Governança Corporativa para Empresas, patrocinado pela KPMG no Brasil, foi entregue à Energias do Brasil, na categoria empresas listadas em Bolsa, e à Rede Brasil Sul de Comunicação (RBS), como não-listada.

A iniciativa tem por objetivo reconhecer publicamente as práticas de Governança Corporativa que, por sua qualidade, evolução, pioneirismo ou inovação mereçam ser destacadas.

A definição das empresas vencedoras baseou-se no conjunto do desempenho na transparência das informações, relacionamento com os investidores, estrutura e funcionamento do Conselho de Administração, direitos dos acionistas e mecanismos para mitigar conflitos de interesse.

Iniciativa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, patrocinada pela KPMG no Brasil, premia Energias do Brasil e RBS

O procedimento de aferição nas categorias listadas e não-listadas foi dividido em duas fases: questionário e entrevistas. O questionário serviu para apurarem-se as finalistas e as vencedoras foram escolhidas após as entrevistas. Todas as empresas listadas em 2005 foram consideradas pré-inscritas para o Prêmio. Em seguida, foram selecionadas aquelas que apresentaram um nível de liqüidez mínimo e que tivessem preenchido o questionário de 20 perguntas. O conteúdo foi definido pelo Comitê Gestor do Prêmio e a coordenação do seu preenchimento esteve a cargo dos professores Ricardo Leal e André Carvalhal, do COPPEAD-UFRJ.

No caso das empresas não-listadas, a participação foi voluntária, a partir do preenchimento de um questionário disponível no site do IBGC. Na seqüência, foram realizadas entrevistas com as empresas finalistas, visando abordar aspectos qualitativos e aprofundar o entendimento sobre alguns temas. Os resultados das entrevistas foram então tabulados e as vencedoras, definidas pelo Comitê Gestor.

A composição, a independência, a qualificação dos integrantes de seus comitês, bem como sua postura de transparência foram determinantes na escolha da Energias do Brasil, holding controlada pela Energias de Portugal, que consolida ativos de energia elétrica nas áreas de geração (Energest), comercialização (Enertrade) e distribuição (Bandeirante, Escelsa e Enersul).

72 IBGC

Na categoria de empresas não-listadas, a RBS se destacou pelo tratamento dos interesses da família, da propriedade e da gestão em fóruns específicos e pelo conjunto das suas práticas de Governança. O grupo reúne 18 emissoras de televisão aberta, duas emissoras locais de televisão, oito jornais diários, 26 emissoras de rádio e dois portais de Internet, entre outros negócios.

HistóricoCriado em 2005 como parte das comemorações dos dez anos de fundação do IBGC, o Prêmio IBGC de Governança Corporativa foi concedido em sua primeira edição a duas empresas com ações em Bolsa: a Companhia de Concessões Rodoviárias (CCR) e a Sabesp. Na categoria de empresas não-listadas, a premiada foi a Microsiga (atual TOTVS).

Sobre o IBGC

Ao contrário do que ocorreu em 2005, este ano não houve vencedor na categoria Inovação em Governança Corporativa. Nesta modalidade, são premiadas empresas ou outros agentes do mercado que tenham apresentado inovações relevantes e positivas em sistemas e/ou práticas de Governança Corporativa. A primeira edição premiou as Lojas Renner.

Todas as empresas que participam do Prêmio se beneficiam do recebimento de um relatório de avaliação, comparando seus resultados com a média do desempenho das demais participantes, sendo que todos os dados são tratados com total sigilo. Prover esta possibilidade de auto-avaliação foi uma das principais motivações do IBGC na criação do Prêmio.

IBGC 73

O IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) é uma organização exclusivamente dedicada à promoção da Governança Corporativa no Brasil e o principal fomentador das práticas e discussões sobre o tema no país, tendo alcançado reconhecimento nacional e internacional. Fundado em 27 de novembro de 1995, como uma sociedade civil de âmbito nacional, sem fins lucrativos, o IBGC tem o propósito de “ser a principal referência nacional em Governança Corporativa; desenvolver e difundir os melhores conceitos e práticas no Brasil, contribuindo para o melhor desempenho das organizações e, conseqüentemente, para uma sociedade mais justa, responsável e transparente”.

André Coutinho (à esquerda), sócio da área de Risk Advisory Services da KPMG no Brasil, e Nelson Sirotski, diretor-presidente do grupo RBS

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Intercâmbio 75

Universidade próxima da empresa

A Universidade Presbiteriana Mackenzie recebeu em seu campus de São Paulo a visita de cerca de 90 alunos dos cursos de MBA da Universidad de Chile – Escola de Negócios e Economia, no inicio de outubro. Os alunos participaram de intensa programação junto a empresas brasileiras convidadas pela Pós-Graduação do Mackenzie, entre elas a KPMG no Brasil, a fim de aproximar os estudantes do país vizinho da realidade do mercado nacional. Segundo o professor da Pós-Graduação do Mackenzie e coordenador do Seminário Internacional – Parceria Mackenzie e Universidad de Chile, Wilson Nakamura, o evento foi o primeiro passo de uma aproximação ainda maior entre as instituições. “Pretendemos em breve promover uma parceria para o desenvolvimento de pesquisas em conjunto com a universidade chilena”, afirma Nakamura. A cada ano, a Universidad de Chile promove uma viagem de seus alunos para algum país da América Latina e a esperança de Nakamura é que, no próximo ano, eles voltem ao Brasil. O professor acredita que a programação oferecida foi bastante consistente e proveitosa para os estudantes. O papel da KPMG A participação da KPMG foi marcada pela palestra do sócio líder da área de

INTERCÂMBIO

FAS (Financial Advisory Services), José Luiz Saicali, sobre Fusões e Aquisições no Brasil. Logo após, executivos da Andima (Associação Nacional das Instituições do Mercado Financeiro) e da Perdigão deram suas contribuições, apresentando aos visitantes um amplo panorama, respectivamente sobre o mercado brasileiro de capitais e a internacionalização de marcas tradicionais no país. A programação contou ainda com visitas à Bovespa e à Bolsa de Mercadorias & Futuros, à sede do Banco Bradesco e à Natura. Em cada uma das atividades, os estudantes foram recebidos pelos executivos das empresas e assistiram a apresentações. “Cada uma das empresas e instituições que participaram da programação sugerida por nós foi escolhida com o máximo cuidado. Queríamos ter a presença de executivos de empresas que são referências em cada área e a KPMG foi convidada pela excelência de seu trabalho na área de Fusões e Aquisições”, diz Wilson Nakamura. “Esse tema, aliás, foi sugerido pelos próprios estudantes chilenos”, enfatiza. Nakamura também salientou a importância da continuidade e aprofundamento da relação entre Universidade Mackenzie e KPMG, apontando a possibilidade de uma parceria para a formação de um curso de Mestrado na área de Contabilidade.

José Luiz Saicali, sócio líder da área de Financial Advisory Services para a KPMG no Brasil

Um pequeno cidadão tornando-se um grande homem

Pequeno Cidadão 77

Dez anos de conquistas

PEQUENO CIDADÃO

O Projeto Pequeno Cidadão, ação social desenvolvida pela KPMG no Brasil no campus da USP em São Carlos, no interior paulista, completa dez anos de atividade atendendo centenas de crianças e suas famílias em uma década de comprometimento e responsabilidade com a comunidades.

O projeto, aplicado em parceria com a N&A Mercado Cultural, já chegou a outros dois campi da USP (Piracicaba, Ribeirão Preto) e poderá alcançar o novo campus da Zona Leste de São Paulo. O resultado é que, em dez anos, a iniciativa mudou a vida de centenas de crianças e adolescentes de dez a 14 anos de idade, proporcionando-lhes reforço escolar, aulas de informática, tratamento dentário, acompanhamento médico, educação alimentar e prática de esportes (basquete, vôlei, handebol, futebol e atletismo). Tudo em complemento à educação formal recebida, obrigatoriamente, em escolas públicas da cidade.

Todos os anos é realizada a Mostra de Artes dos artistas mirins. Em sua sétima edição a iniciativa já se tornou obrigatória para os visitantes do Shopping Iguatemi São Carlos, que recebe o evento tradicionalmente. Outra atividade anual ansiosamente esperada pelos jovens do projeto é a Voltinha USP, também em sua sétima edição. Ela é um exemplo da integração entre os meninos e meninas e os universitários, já que ocorre em paralelo à Volta USP, realizada no entorno do campus.

O Pequeno Cidadão atende, atualmente, a 220 meninos e meninas em um trabalho profundo que abrange o resgate da auto-estima, a recuperação da instituição família e a ampliação das percepções dos jovens sobre novas oportunidades de crescimento pessoal. “O mais importante – e o que permeia nossa ação, do início ao fim – é passar valores positivos a essas crianças e também às famílias”, afirma Elaine Trimer Ruggiero, coordenadora pedagógica do projeto há sete anos.

78 Pequeno Cidadão

Marco históricoOs dez anos do projeto também representam um marco na história do Terceiro Setor no país. Em todo o Brasil, o Pequeno Cidadão é, hoje, o projeto realizado há mais tempo com uma única empresa patrocinadora.

A renovação dessa parceria tem como principal ponto de apoio o envolvimento dos profissionais da KPMG, que entram em contato com os meninos e meninas pelo menos uma vez ao ano, quando eles visitam o escritório central da empresa, em São Paulo.

A visita mais recente aconteceu no início de outubro.“Receber as crianças é sempre uma alegria, maior ainda devido aos dez anos do projeto”, afirma David Bunce, presidente da KPMG no Brasil. “Quem visita o projeto sabe da importância de sua continuidade. Assim, estamos em momento de comemoração, mas também

de avaliar o que foi feito até agora e pensar no futuro”, prossegue Bunce.

“É muito importante essa interação das crianças com os nossos profissionais”, observa Silvia Anholetto, secretária na KPMG no Brasil. “Os participantes do projeto podem perceber, nesse contato, que não há limites para as novas oportunidades”.

“Dá muito orgulho ver a empresa envolvida em um projeto tão bonito. É gratificante”, faz coro Renata Guimarães, assistente de RH da KPMG, voluntária na equipe que recebeu as crianças no escritório.

A participação dos profissionais assume formas bastante criativas. O sócio Luis Motta, da área de Corporate Finance, por exemplo, fez um show com sua banda – formada por funcionários da firma – em uma casa noturna de São Paulo.

“Nada disso seria possível se a KPMG não tivesse uma visão inovadora”Dagoberto MoriCoordenador geral do projeto

Pequeno Cidadão 79

A renda foi revertida para o projeto. Motta, entusiasmado, deu seu recado aos meninos e meninas que visitaram o escritório: “Sonhem, acreditem e batalhem por esses sonhos”.

Os profissionaisA coordenadora pedagógica do Pequeno Cidadão, Elaine Ruggiero, ressalta que a perenidade do projeto também é fruto do extremo profissionalismo dos colaboradores. “Quando se quer colocar em prática um projeto, é preciso que o profissional esteja atualizado sobre as tendências do setor, que haja treinamento e troca de experiências. Isso é feito periodicamente no Pequeno Cidadão”, afirma.

Segundo a responsável pela biblioteca do projeto, Graziella Fernanda de Campli, a maior motivação para prosseguir o trabalho é a forma como os jovens a recebem. “Eles nos abraçam

Crianças do Pequeno Cidadão no primeiro dia de visita ao escritório da KPMG

e beijam, com muito carinho. Nunca pensei que seria tão bom trabalhar com crianças e adolescentes”, afirma Graziella.

Elaine Ruggiero concorda. “O mesmo carinho que dedico ao meu filho e até mesmo os limites que imponho a ele, utilizo aqui. Sempre troco experiências entre o que acontece em casa e no projeto”, diz. “As crianças chegam muito carentes, mas é preciso também estabelecer regras desde cedo. São as normas necessárias à convivência com os colegas do projeto, com os alunos da universidade e, também, na sociedade e no mercado de trabalho”, explica a coordenadora pedagógica.

Na universidadeUm grande exemplo de dedicação ao Pequeno Cidadão é o do ex-prefeito do campus de São Carlos e atual coordenador geral do projeto pela USP,

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80 Pequeno Cidadão

Dagoberto Mori. “Eu acordo pensando: ‘hoje eu vou ver a garotada.’ Fico revigorado. Minha maior satisfação é coordenar o projeto”, diz Mori. Ele salienta a importância da parceria com a KPMG para o êxito do Pequeno Cidadão. “Se mais empresas brasileiras tivessem a preocupação da KPMG, seria possível ter projetos como esse em todos os campi da USP”, explica.

A autonomia do projeto é, segundo Dagoberto Mori, outro fator importante para o sucesso. “Não é fácil encontrar uma empresa que garante a independência necessária a uma iniciativa desse tipo. A KPMG foi pioneira ao confiar o Pequeno Cidadão à USP, o que se mostrou correto. Nada disso seria possível se a KPMG não tivesse essa visão inovadora”, afirma.

Um dos maiores desafios, para o futuro, é a iniciação profissional dos alunos após a saída do Pequeno Cidadão. “O prêmio Bessan, que confere aos melhores alunos do projeto uma bolsa de estudos

Profissionais da KPMG são voluntárias para receber as crianças em visita ao escritório central

para o Ensino Médio em escola privada de primeira linha, é a maior esperança de um bom encaminhamento dos meninos”, explica Mori.

ComunidadeO atual prefeito do campus da USP de São Carlos, José Jairo, ressalta a importância do projeto para a comunidade universitária e a cidade. “Até o carro da universidade, quando chega aos bairros, é melhor recebido que antes. O pessoal no bairro pergunta: ´você é do projeto Pequeno Cidadão?´”, comenta José Jairo. “Os profissionais do projeto são sempre procurados pela população, querendo saber como entrar ou como ajudar”, diz.

O prefeito do campus defende uma participação maior da universidade no projeto, de forma a beneficiar toda a comunidade. “É possível realizar cursos noturnos para os pais, encontro de mães, enfim, ações que complementem e reforcem o trabalho do Pequeno Cidadão”, observa José Jairo.

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Testemunhos

“O projeto dá a possibilidade de essas crianças verem que é possível outra forma de vida, outra forma de encarar as oportunidades” Rui Celso Guimarães, diretor administrativo-financeiro da Prefeitura do campus da USP de São Carlos.

“É bom pensar o quanto você muda na vida de uma criança e como, para sempre, ela vai lembrar de você” Graziella Fernanda de Campli, bibliotecária e educadora do Pequeno Cidadão.

“Meu maior sonho é ver um dos meninos entrar aqui na universidade” Dagoberto Mori, coordenador geral do projeto.

“O projeto recupera emocional, cultural e socialmente essas crianças. Devolve o orgulho de ser desses jovens” José Jairo, prefeito do campus da USP em São Carlos.

“Temos que fazer nosso papel como empresa e como seres humanos”

Luis Motta, sócio da área de Corporate Finance da KPMG no Brasil.

“A gente queria conhecer o pessoal que ajuda o projeto”Caroline Ferreira Domingues, 11 anos, aluna do Pequeno Cidadão.

“Estamos em um momento de

comemoração, mas também é

hora de avaliar o que foi feito até

agora e pensar no futuro”

David Bunce, presidente da KPMG no Brasil.

aqui. Hoje, eu sou uma mãe diferente” Elaine Trimer Ruggiero, coordenadora pedagógica do Pequeno Cidadão.

“Nós fazemos aqui um exercício de vida, de cidadania. Levei para a vida pessoal muito do que aprendi

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Luta Pela Paz 83

Meninos de ouro

LUTA PELA PAZ

A história do ex-lutador inglês de boxe Luke Dowdney daria um bom roteiro de filme. No Brasil desde 1997, ele percebeu que as academias de boxe, em países pobres ou ricos, acabam funcionando como um apoio importante a jovens com problemas sociais. Valendo-se de sua experiência, ele usou o esporte como fator de mudança em uma comunidade de baixa renda no Rio de Janeiro. Em 2000, com o apoio da ONG Viva Rio, Dowdney fundou o projeto Luta Pela Paz, que já ajudou mais de mil crianças e jovens de sete a 25 anos de idade, moradores do Complexo da Maré, na capital fluminense.

Dowdney observou experiências bem-sucedidas na relação entre treinadores e alunos de boxe, especialmente nas grandes cidades dos Estados Unidos, passando a acreditar no esporte como meio de transformação social. “Criamos uma estrutura, com base no boxe e em outros esportes, para atrair jovens que normalmente não procuram projetos sociais”, explica o ativista, que tem o apoio da KPMG no Brasil.

Para o ex-pugilista, o grande desafio é evitar que a sociedade estigmatize como potenciais delinqüentes quase todos jovens da favela. O esporte, diz, é a contrapartida, uma vez que estimula a disciplina e fortalece a auto-estima, além de trabalhar valores de uma vida saudável.

Segundo Dowdney, no Luta Pela Paz – assim como no boxe – não há espaço para vítimas. Da mesma forma que o atleta tem de conquistar seu espaço no ringue, o jovem precisa se encontrar na sociedade. “É necessário saber aproveitar as portas abertas. Quem quer passar por esta porta tem de se esforçar. A vida e o boxe são assim”, diz. Dowdney enfatiza que o projeto dá oportunidades, mas esclarece: a sociedade e o Estado também têm essa responsabilidade. “Ações como a nossa podem ajudar as pessoas a se enxergarem com mais respeito”, afirma.

84 Luta Pela Paz

ExportaçãoAtendendo atualmente cerca de 160 crianças e jovens, o Luta Pela Paz, como diversos outros projetos sociais, trava uma batalha permanente para captar recursos – 90% do apoio financeiro vem do exterior. No Brasil, apenas o ex-campeão da Fórmula 1, Emerson Fittipaldi, e a Cobra Tecnologia contribuem regularmente desde 2000. “O Brasil é um país muito rico; gostaria de receber mais apoio de empresas e personalidades daqui”, comenta Dowdney.

Com apenas seis colaboradores, a experiência do Luta pela Paz começa a ser exportada a outros países. Londres deverá receber a primeira “filial”, já em 2007, seguida pela Cidade do Cabo (África do Sul) e por Medellín (Colômbia), conhecidas pelo alto grau de violência.

A internacionalização do projeto teve a colaboração da KPMG no Brasil. Uma indicação do Consulado Britânico levou a KPMG a promover uma consultoria de gestão ao Luta pela Paz. “Esse trabalho foi extremamente importante para começarmos a nos tornar uma ONG internacional”, explica Dowdney.

Segundo o ex-boxeador inglês, o fim da construção do Centro Esportivo e Educacional Luta Pela Paz e a contratação de um profissional para ajudar no encaminhamento dos jovens ao mercado de trabalho são os desafios imediatos do projeto no país. Dowdney está em Londres para captar novos recursos. “É uma montanha grande e vamos demorar a conquistá-la. Mas, como somos lutadores, dedicação e empenho não vão faltar”, promete.

O Luta pela Paz tem

como objetivo oferecer

oportunidades de lazer a

jovens moradores de regiões

de risco na periferia do Rio

de Janeiro, afastando-os do

narcotráfico e da violência.

O projeto combina aulas de

boxe e de cidadania. Dowdney

confia, assim, em fortalecer

o caráter dos jovens. “Não

vitimizamos ninguém e não

negamos a responsabilidade

que a sociedade tem em

oferecer oportunidades. Mas,

talvez, nossa ótica permita

deixar a relação entre favela e

asfalto menos preconceituosa”,

afirma o pugilista.

Boxe e filosofia de vida

Luke Dowdney (acima) com os jovens do Projeto Luta Pela Paz

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Evento Cultural 87

Uma das mais respeitadas – e premiadas – companhias de dança moderna de todo o mundo, tendo como grande marca o emprego dos corpos dos bailarinos em composições coreográficas muito originais, o Pilobolus Dance Theatre esteve em novembro no Brasil, cinco anos depois de sua última passagem pelo país. Os espetáculos realizados em São Paulo contam com patrocínio da KPMG no Brasil.

O Pilobolus foi criado nos Estados Unidos, em 1971, por Moses Pendleton e Jonathan Wolken – que hoje assina a direção artística ao lado de Robby Barnett e Michael Tracy. Suas coreografias envolvem bailarinos atuando como acrobatas e combinam força física, improvisação, humor e efeitos visuais, com grande destaque também para os figurinos, suportes e iluminação. O resultado final tem sido uma verdadeira revolução no mundo da dança contemporânea. Uma das coreografias, Human Alphabet,

Pilobolus: dança moderna no Brasil

EVENTO CULTURAL

foi, inclusive, transformada em livro ilustrado.

O grupo foi reconhecido, entre muitos outros, com o Prêmio dos Críticos de Berlim e com um Emmy pelo conjunto da obra. O Pilobolus dispõe de um Instituto de Pesquisa que colabora com projetos para o Lincoln Center, o Los Angeles Music Center e a Juilliard School; uma companhia performática para solos e duetos (Pilobolus TOO), e a Pilobolus Creative Services, que elabora comerciais de TV e eventos ao vivo para companhias como Phillips, IBM, Procter & Gamble e Dupont. A companhia de dança coopera, ainda, com o Teatro Nacional de Surdos, dos EUA.

O Pilobolus, que hoje tem sede em Washington Depot, Connecticut (EUA), tomou seu nome de um fungo de 60mm, que pula incrivelmente alto e lança seus esporos a quase 2,5 metros de altura, simbolizando agilidade e criatividade.

Uma das mais importantes e celebradas companhias de dança clássica da Rússia, o Moscow City Ballet, fundado em 1988 por Victor Smirnov-Golovanov, coreógrafo e ex-primeiro bailarino do Ballet Bolshoi, apresentou em palcos brasileiros três peças consagradas de seu repertório, os clássicos: Romeu e Julieta, Don Quixote e O Lago dos Cisnes, do compositor russo Piotr Tchaikowski. A grande vedete do repertório é a peça Romeu e Julieta, que

Ballet de Moscou no Brasil

foi coreografada por Smirnov-Golovanov para comemorar seu 70º aniversário.

O Ballet de Moscou transformou-se, em apenas 18 anos, em uma das mais respeitadas companhias de dança do país, com um amplo currículo de turnês. São mais de duas mil apresentações, da Inglaterra ao Egito, do Japão aos Estados Unidos.

Ao lado de Smirnov-Golovanov no comando do Ballet de Moscou está sua esposa, Ludmila Nerubashenko. A companhia conta com mais de 50 bailarinos, jovens formados nas melhores academias da Rússia e Ucrânia. Tem, ainda, sua própria orquestra, conduzida pelo regente Igor Shavruk.

As apresentações aconteceram em outubro e novembro e contaram com o patrocínio da KPMG no Brasil.

88 Evento Cultural

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Açúcar e ÁlcoolDebate coordenado por Leonardo Attuch indica

tendência de crescimento

BiodieselPetrobras revela perspectivas

para o mercado

Bens de ConsumoBrasil, China e Índia no foco

para o crescimento

SOXEmpresas brasileiras se

preparam

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Sumário - KPMG · 2009-08-27 · Brasil – e da Petrobras em particular – na produção de...

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