SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Apresentação do curso Prof. Paulo Roberto Leite.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Apresentação do curso Prof. Paulo Roberto Leite

Prof .Paulo Roberto Leite

TÓPICOS Fases de integração empresarial O efeito Forrester na cadeia de suprimentos Coordenação, objetivos e dificuldades da

integração na Cadeia de Suprimentos Níveis de serviço logísticos Parcerias e a importância do

compartilhamento de informações Pesquisa Operacional e Gestão de projetos


Programa Fases de integração empresarial

• Introdução às cadeias de suprimentos.

• As relações entre os atores.• Integração das operações logísticas• Gestão de inventários através das

cadeias• Integração estratégica

O efeito Forrester na cadeia de suprimentos• As Cadeias de Suprimentos e a

incerteza• Definição de Efeito Forrester ou

Bullwhip Effect• Causas que destorcem a informação

e geram o problema• Contramedidas adequadas para

minimizar o problema

Coordenação, objetivos e dificuldades da integração na Cadeia de Suprimentos

• Gestão da cadeia de suprimentos.

• Formas de organização• Objetivos operacionais• Barreiras à integração• Gestão da incerteza operacional• Ciclos das atividades logísticas

Níveis de serviço logísticos• Níveis de serviços. • Trade offs custos/serviços• Mensuração do desempenho

logístico• Níveis de mensuração e fluxo de

informação• Tipos de relatórios de desempenho.

Exemplos


Programa(cont) Parcerias e a importância do

compartilhamento de informações• Alianças e Parcerias• Um modelo conceitual de

desenvolvimento de alianças• Desenvolvimento de relações de

confiança na cadeia de suprimentos

• Solução de conflitos na cadeia de suprimentos

• Compartilhamento dos riscos na cadeia

Pesquisa Operacional e Gestão de projetos• Definição e classificação de

grafos• Matrizes• Escolha da rota• Modelos


Bibliografia LEITURA OBRIGATÓRIA BOWERSOX & CLOSS – Logística Empresarial – O Processo de Integração da Cadeia de

Suprimento – São Paulo – Editora Atlas – 2001 – 594 p. CHOPRA, Sunil e MEINDL, Peter. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – Estratégia,

Planejamento e Operações. São Paulo – Ed. Prentice Hall, 2003 CHRISTOPHER, MARTIN – Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – São Paulo –

Editora Pioneira – 1997 – 240 p. TAYLOR, DAVID A. – logistica na cadeia de suprimentos – São Paulo < Pearson Education 2005 PIRES, SILVIO R.I. – Gestão da cadeia de suprimentos – São Paulo , Atlas, 2004 LEITURA COMPLEMENTAR DORNIER, ERNST, FENDER & KOUVELIS – Logística e Operações Globais. Textos e Casos – São

Paulo – Editora Atlas – 2000 – 721 p. HANDFIELD ROBERT & NICHOLS ERNEST – Introduction to Supply Chain Management – New

Jersey – Prentice Hall – 1999 – 183 p. LAU, R; HURLEY, C – Outsourcing trough strategic alliances. Production and ventory Management

Journal, 2º trimestre 1997 LEITE. PAULO ROBERTO – Logistica Reversa – meio Ambiente e Competitividade- São paulo, Edit

Pearson Education, 2003 /2009 NETTO, P. O. B. – Grafos, teoria, modelos e algoritmos. Rio de Janeiro: Edgard blucher Ltda, 1996 _____________ - Teoria e modelos de grafos. Rio de Janeiro: Edgard blucher Ltda, 1979 NOVAES, ANTÔNIO G. – Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição. Estratégia,

Operação e Avaliação – Rio de Janeiro – Editora Campus – 2001 – 409 p. RABECHINI, R. et alli – Fatores para a implementação de gerenciamento de projetos: O caso de

uma organização de pesquisa. Revista Produção, v 12, n.2 2002


METODOLOGIA DE ENSINO Aulas expositivas com material disponível no site do

professor: http://meusite.mackenzie.br/leitepr Trabalhos em grupo de alunos: seminários com

convidados. ( 30% da NF) Trabalhos individuais: ( 20% NF)

• Todas as aulas 2 a 3 alunos desenvolvem conceitos identificados em artigos científicos.

• Todas as aulas: seção de perguntas sobre a matéria da aula anterior

Discussão de vídeo e artigos específicos Prova final individual: 50% da NF


CONCEITOS DE CADEIA DE SUPRIMENTOS

Prof. Paulo Roberto Leite


HISTÓRICO

MODELO INDUSTRIAL DA FORD MODELO INDUSTRIAL DA GM MODELO JAPONÊS A INFORMATIZAÇÃO MERCADO ATUAL


MERCADO ATUAL E A LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Cliente exigente: fidelização Aumento de poder do cliente Commoditização dos produtos Proliferação de produtos:volatilidade Ciclo de vida dos produtos Diferenciação de produtos Clientes sensíveis ao serviço Clientes sensíveis ao tempo


SETOR TEXTIL USA DÉCADA DE 80

Perda de mercado têxtil na década de 80 Lucros caindo vertiginosamente Perda de US$ 25 bi no setor(20% do

capital do setor têxtil Tempo entre a MP têxtil e o consumidor

final = 66 semanas (16 meses) 11 sem fabric + 40 armazém + 15 loja US$ 100 MI propaganda nacionalista


CASO MILLIKEN ( USA) Recebia pedidos pelo correio Lead time de 18 a 20 sem - tecido Confecção = 18 a 20 sem para varejista Varejistas: estoques em função das

pressões de demanda. Trabalho Piloto: Milliken-Confecção- Wall

Mart Resultados: aumento de vendas de 30%

emelhora no giro de estoques de 30%.


SIEMENS CT ( Alemanha) Equipamentos de Raio X ( 1998)

Preço do produto= US$ 500 mil Problema: aumento de custos e queda de

preços no mercado Reinvenção da cadeia de suprimentos:

• Suprimento, montagem e entrega de produtos• Equipes multifuncionais de supply chain

Ações empreendidas :• Estreitamento de laços com fornecedores• Eliminação de depósitos • Técnicas de just in time• Frete aéreo fora da Europa


SIEMENS CT ( Alemanha) Equipamentos de Raio X ( 1998)

Resultados• Lead time de entrega: de 22 para 2 semanas

• Índice de entregas pontuais: de 60% para 99,3%

• Redução de 40% em estoques

• Redução de 50% de espaço na fábrica

• Tempo de montagem: 76% menor

• Custos totais : 30% menores

• Duplicação da produção sem aumento de funcionários


DELL COMPUTER (1996) Vendas pela Internet sob encomenda Em 2001 maior fabricante de computadores do mundo. Estratégia logistica de sucesso:

• Busca constante de redução de tempo e custos na cadeia de suprimentos

• Fornecedores próximos às fábricas ou montagens

• Entregas de componentes em sistemas just in time

• Monitores direto dos fabricantes e consolidados em trânsito

• Empresa transformou previsão e planejamento em dogmas

• Beneficia-se de financiamento do cliente.

• 5% de lucro maior que concorrentes


CASO WALL MART ECONOMIA DE ESCALA

• Concentração de grandes lojas DISTRIBUIÇÃO PRÓPRIA

• Cross docking

• Reposição diária RELACIONAMENTO DE LONGO PRAZO COM FORNECEDORES

• Contratos de longo prazo e alto volume

• Troca de informações de demanda

• Redução de estoques e faltas nas lojas REDUÇÃO EM PROMOÇÕES

• Redução de variabilidade PREÇOS BAIXOS TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO

• EDI com fornecedores


REDES DE NEGÓCIOS

EXTRAÇÃO BENEFICIAMENTO

TRANSFORMAÇÃO

DISTRIBUIÇÃO CONSUMIDOR

EXEMPLO DE ELOS DE UMA

CADEIA

Fluxo de informações

Fluxo financeiro

Fluxos Físicos Diretos e Reversos

Negócios

CADEIAS DE RETORNO


Indústria TêxtilIndústria Têxtil

Matéria Matéria PrimaPrima

Fabricante Fabricante FibrasFibras

TecelagemTecelagem ConfecçãoConfecçãoDistribuidorDistribuidor

(atacado)(atacado)Varejo Varejo (lojas)(lojas)

ConsumidorConsumidor

CADEIA de SUPRIMENTOS


CONCEITUAÇÕES DE SCM

FILOSOFIA GERENCIAL• Abordagem sistêmica.• Orientação estratégica e operacional na sincronização interna e

externa à empresa• Foco no cliente criando adição de valor.

ATIVIDADES PARA IMPLEMENTAR A FILOSOFIA• Ações integradas• Compartilhar informações• Dividir riscos e ganhos• Colaboração• Objetivos alinhados no cliente final• Integração de processos em toda cadeia

CONJUNTO DE PROCESSOS GERENCIAIS• Processo: conjunto estruturado e mensurável de atividades,

seqüência de atividades, conjunto de atividades com inicio e fim.


PERSPECTIVAS NA SCM

PROCESSOS DE NEGÓCIOS• Identifica e processa os negócios chaves

TECNOLOGIA, PRÁTICAS, SISTEMAS.• Que permitem a realização dos processos de

negócio

ORGANIZAÇÃO E PESSOAS• Estrutura organizacional alinhada com as

idéias de SCM


DEFINIÇÃO COUNCIL SCM

“Supply Chain Management compreende o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas com a aquisição, conversão e o Gerenciamento logístico. Inclui principalmente a coordenação e colaboração com os parceiros dos canais, que podem ser fornecedores, intermediários, provedores de serviços terceirizados e clientes. Em essência o Supply Chain Management integra o gerenciamento do suprimento e da demanda, internamente e ao longo da cadeia de suprimentos”.


DEFINIÇÂO COUNCIL SCM

“Logística empresarial é a parte do Supply Chain Management que planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo direto e reverso, a estocagem de bens, serviços e as informações relacionadas entre o ponto de origem e o ponto de consumo, no sentido de satisfazer as necessidades do cliente” .


IMPACTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NO RESULTADO

RECEITA DE VENDAS = 100DESPESAS CS = 80CUSTOS FIXOS = 15LUCRO NO PERÍODO = 5

VENDAS = 100DESPESAS CS = 79C. FIXOS = 15LUCRO = 6

VENDAS = 105DESPESAS CS = 84C. FIXOS = 15LUCRO = 6

- 1+ 5


EXECUÇÃO DA OPERAÇÃOVENDAS = (100 + X)DESPESAS CS = ( 100+X) * 0,80C. FIXOS = 15LUCRO = 6ENTÃO: (100+X) = (100+X)*0,80 + 15 + 6RESULTANDO X = 5

REDUÇÃO DE (1/60) =1,67% NAS DEPESAS DA CS PROVOCA UM AUMENTO DE (1/5) =20% NO LUCRO

É NECESSÁRIO AUMENTAR EM 5% A RECEITA DE VENDAS PARA OBTER O MESMO RESULTADO

CONCLUSÃO


RECURSOS E TRADE-OFFS Prof. Paulo Roberto Leite

LOGISTICA INTEGRADA

FLUXOS LOGÍSTICOS REVERSOS

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

MERCADO FORNECEDOR

ORGANIZAÇÃO MERCADO CONSUMIDOR

.TRANSPORTES . .

.FRETES

.EMBALAGENS

.ROTEIRIZAÇÃO

.NIVEIS DE SERVIÇO

.. ESTOQUES

. ARMAZENAGENS

. MOV.INTER

. PRODUÇÃO

.QUALIDADE

.SEL. FORNECEDORES

.TRANSPORTE

.FRETES

.EMBALAGENS

.PRODUTO LOGÍSTICO

.CERTIF.QUAL.

REDE DE FORNECEDORES

INDUSTRIAL COMERCIAL

SERVIÇOS

CLIENTES


ÁREAS DE DECISÕES LOGÍSTICAS

SUPRIMENTOS / COMPRAS GESTÃO DE ESTOQUES TRANSPORTES ARMAZENAGEM/ MOV. INTERNA INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS DISTRIBUIÇÃO FÍSICA PLANEJAMENTO E CONTROLE


CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO DIRETOS E REVERSOS

Matérias Primas Virgens

Matérias Primas Virgens

Fabricação

Distribuição

Varejo

Consumidor

RREETTOORRNNO O

PPÓÓS S

CCOONNSSUUMMOO

Coletas

Reuso / Desmanche/

Reciclagem Industrial

Consolidações

Matérias Primas

Secundárias

Mercados Secundários

Mercados Secundários

RREETTOORRNNO O

DDE E

PPÓÓSS

VVEENNDDAA

Mercados Primários

RETORNO


FLUXOS ENVOLVIDOS Fluxo de informação

• Codificação; sistemas de comunicação; listas de preços; pedidos; locais; andamento; prazos; etc.

Fluxo físico• Produto logístico; Embalagens; mov. Interna;

transportes; armazenagens; Fluxo de caixa ou financeiro

• Faturamento; colocação em cobrança; cobrança; recebimento.


RECURSOS LOGÍSTICOS: REDE LOGISTICA E TRANSPORTES

PROJETO DA REDE :• quantidade,

• localização e dimensões de fábricas , armazéns, lojas de varejo.

TRANSPORTE: • custos dos fretes,

• disponibilidade dos modais,

• velocidades necessárias dos modais,

• confiabilidade de manter os tempos de viagem


RECURSOS LOGÍSTICOS: ESTOQUES E ARMAZENAGEM

ESTOQUES:

• disponibilidade dos produtos e materiais custos que devem ser dimensionados e planejados em função das características do produto logístico,

• prioridades e seletividade de serviços a serem oferecidos aos diversos clientes,

ARMAZENAGEM:

• locais e quantidades.

• Centros de distribuição (CD) de produtos consolida recebimentos de diversos fornecedores para distribuição aos pontos de venda.


RECURSOS LOGÍSTICOS: MOVIMENTAÇÃO E EMBALAGENS

MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS:

• transporte interno das mercadorias.

• movimentações de descarregamento e carregamento de modais de transporte.

• armazenagem e picking dos produtos, etc. EMBALAGENS:

• de contenção ou de unitização constituem-se em aspectos logísticos de grande importância.

• planejado de forma a atender requisitos logísticos.

• descartáveis ou retornáveis


RECURSOS LOGÍSTICOS: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Nível Estratégico:

• alianças estratégicas, oportunidades, adequação aos objetivos empresariais.

Nível transacional:

• entrada de pedidos, alocação de estoques, separação de pedidos, expedição, etc.

Nível Gerencial:

• Análise de decisão: configuração das redes , integração vertical , gerenciamento dos estoques, etc

• Controle: custos, ativos, serviço aos clientes, qualidade, produtividade.


INFORMAÇÕES: CAPTAÇÃO, TRANSMISSÃO E SOFTWARES

Captação de informações: sistema de código de barras, RFID ( identificação por radio freqüência).

Transmissão de informações: EDI ( electronic data interchange), Internet. Softwares mais comuns: ERP( enterprise

resource planning), APS( advanced planning system), GPS( geographical positionning system), WMS ( warehouse management system), TPS ( transport planning system), MRP( material requirement plannig), etc.


TRADEOFF EMPRESARIAL CUSTOS

ECONOMIA DE ESCALA FLEXIBILIDADE


VERTICALIZAÇÃO NAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS

• A EMPRESA PROCURA PRODUZIR E REALIZAR INTERNAMENTE GRANDE PARTE DAS OPERAÇÕES NOS DIVERSOS ELOS DE SUA CADEIA INDUSTRIAL.

VANTAGENS: DOMÍNIO TOTAL DOS RECURSOS, AUFERINDO OS LUCROS TOTAIS.

DESVANTAGENS: TODOS OS CUSTOS FIXOS, INVESTIMENTOS, BAIXA FLEXIBILIDADE COM RELAÇÃO AOS RECURSOS.


TERCEIRIZAÇÃO NAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS

• ESTRATÉGIA OPOSTA À PRIMEIRA EM QUE A EMPRESA SE EMPENHA EM COMPRAR DE TERCEIROS.

VANTAGENS : REDUÇÃO DE CUSTOS, FLEXIBILIDADE, FOCO NO NEGÓCIO.

DESVANTAGENS: BAIXO CONTROLE TECNOLÓGICO, PERDE O LUCRO CORRESPONDENTE.


DECISÃO FINANCEIRA DE TERCEIRIZAÇÃO

( TERCEIRIZAÇÃO) CUSTOS TOTAIS

( ATIVIDADE PRÓPRIA) CUSTOS FIXOS TERCEIRIZAR EXECUTAR

V. I. VOLUME DE ATIVIDADE (VOLUME DE

INDIFERENÇA)

CT = CF + (cv) próprio x Volume atividade

CT = 0 + (cv)compra x Volume atividade


O EFEITO FORRESTER OU CHICOTE



MODELO EFEITO FORRESTER

FABRICANTE DISTRIBUIDORREGIONAL

DISTRIBUIDORLOCAL

VAREJO MERCADO

100100 100 100

C EI EF

80 100 90

C EI EF

100 100 100

C EI EF100 100 100

P EI EF

100 100 100

C EI EF

20 100 60

P EI EF60 100 80

C EI EF

90 100 95

C EI EF

120 80 100

C EI EF100 90 95

C EI EF

95 95 95

C EI EF

95 95 95

C EI EF

180 60 120

P EI EF

90 100 95

C EI EF60 120 90

P EI EF

95 95 95

C EI EF

95

95

95

V = 160 V = 60 V = 20 V = 10 V = 5


METÁFORA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

A EFICIENCIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS SERÁ REGIDA PELO ELO MAIS FRACO !!!

A CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO UMA CORRENTE DE ELOS


O EFEITO FORRESTER NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

AMPLIAÇÃO DAS VARIABILIDADES AO LONGO DA CADEIA

OTIMIZAÇÃO NOS ELOS NÃO IMPEDE INEFICIÊNCIA NA CADEIA

INEFICIÊNCIAS NA CADEIA GERAM CUSTOS “ OCULTOS”

CUSTOS “OCULTOS” VÃO PARA O MERCADO


ACRÉSCIMOS PROVOCADOS PELO EFEITO CHICOTE

CUSTOS DE FABRICAÇÃO CUSTOS DE ESTOQUES LEAD TIME DE RESSUPRIMENTO CUSTO DE TRANSPORTE DISPONIBILIDADE DE PRODUTO RELACIONAMENTO HUMANO


EXEMPLO DO EFEITO FORRESTER SOBRE A DEMANDA

Comparativo - Demanda

0

50

100

150

200

250

300

350

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Distribuidor Varejista Fabricante Atacadista


DINÃMICA DOS FLUXOS LOGÍSTICOS

Permite repensar os produtos visando redução da necessidade de previsões.

Sugere que se privilegie o “postponement” ou adiamento dos produtos.

Aumento de flexibilidade empresarial: produção e logística

Melhoria na troca de informações.


ESTRATÉGIAS DOS FLUXOS LOGÍSTICOS

PUSH ( EMPURRADOS) E PULL( PUXADOS)



ENTRADA DA DEMANDA1) CASO DE EMPRESAS QUE ANTECIPAM TODAS OS CICLOS LOGÍSTICOS EXEMPLOS: SETOR DE CONVENIÊNCIA, SETORES DE PRODUTOS ALTAMENTE SUBSTITUÍVEIS SETOR ALIMENTÍCIO, HIGIENE E LIMPEZA,

CICLO DE COMPRAS

CICLO DE FABRICAÇÃO

CICLO DE MONTAGEM

CICLO DE REPOSIÇÃO

CICLO DE CONSUMO

DEMANDA

“ PREVISÔES” : SISTEMA “EMPURRADO” SISTEMA “PUXADO”

ESTOQUE INSUMOS

ESTOQUE VAREJO

ESTOQUE SEMI

ACABADOS

ESTOQUE ACABADOS


ENTRADA DA DEMANDA EMPRESAS COM ANTECIPAÇÃO PARCIAIS EXEMPLOS: EMPRESAS DE INTERNET, CATÁLOGO, ETC.

CICLO DE COMPRAS


CICLO DE MONTAGEM


CICLO DE CONSUMO

DEMANDA

“PREVISÕES” :SISTEMA “EMPURRADO”

SISTEMA “PUXADO”

ESTOQUE INSUMOS

ESTOQUE SEMI

ACABADOS

ESTOQUE ACABADOS


ENTRADA DA DEMANDA

3) CASO DE ANTECIPAÇÃO PARCIAL EXEMPLOS: EMPRESAS QUE UTILIZAM SISTEMAS DE “POST-PONEMENT” OU POSTERGAÇÃO DA EXECUÇÃO DELL COMPUTER, ALGUMAS LINHAS DE AUTOMÓVEIS, IMPRESSORAS HP, ETC.

CICLO DE COMPRAS


CICLO DE MONTAGEM


CICLO DE CONSUMO

DEMANDA

“PREVISÕES” :SISTEMA “EMPURRADO”


ESTOQUE INSUMOS

ESTOQUE SEMI ACABADOS


ENTRADA DA DEMANDA

4) CASO DE ANTECIPAÇÃO PARCIAL EXEMPLOS: MÓVEIS EMBUTIDOS, PRODUTOS SOB ENCOMENDA MAS COM CERTO GRAU DE REPETITIVIDADE EM SEUS INSUMOS.

CICLO DE COMPRAS


CICLO DE MONTAGEM


CICLO DE CONSUMO

DEMANDA

“PREVISÕES” :SISTEMA

“EMPURRADO” SISTEMA “PUXADO”

ESTOQUE INSUMOS


ENTRADA DA DEMANDA

CASOS DE SETORES TOTALMENTE SOB ENCOMENDA. EXEMPLOS: MÁQUINAS SOB ENCOMENDA; CONSTRUÇÃO DE CASAS SOB PROJETO; ETC.

CICLO DE COMPRAS

CICLO DE FABRICAÇÃ

O

CICLO DE MONTAGEM


CICLO DE CONSUMO

DEMANDA



FASES EMPRESARIAIS Prof. Paulo Roberto Leite


LOGÍSTICA E AS FASES EMPRESARIAIS

SUPRIMENTOS PRODUÇÃO MARKETING FINANÇAS

SUPRIMENTOS

FORNECEDOR

PRODUÇÃO MARKETING FINANÇAS

FABRICANTE

AS FUNÇÕES COM OBJETIVOS FUNCIONAIS

AS ÁREAS DA EMPRESA INTERAGEM VISANDO O CLIENTE

DISTRIBUIDOR VAREJO

AS EMPRESAS INTERAGEM VISANDO O CLIENTE FINAL


FASE FUNCIONAL

ÁREAS COM ESTRATÉGIAS PRÓPRIAS CONFLITOS DE OBJETIVOS INTERNOS INTERFACE = CLIENTES / MARKETING;

COMPRAS / FORNECEDORES BAIXA CONSCIÊNCIA DE GANHOS

COMPENSADOS (TRADE-OFF) FORNECEDORES E CLIENTES SÃO

ADVERSÁRIOS. GRUPOS DIFERENTES CONTROLAM OS

FLUXOS


FASE SISTÊMICA INTERNA

GANHOS COMPENSADOS (TRADE-OFF) ESTRATÉGIAS MATRICIAIS DE PROCESSO

AO LONGO DA CADEIA LOGÍSTICA EMPRESARIAL

O FOCO NAS OPERAÇÕES FINS E A CONSEQÜENTE AQUISIÇÃO DE EXTERNA DE OPERAÇÕES MEIOS AUMENTA A IMPORTÂNCIA DAS ÁREAS DE LOGÍSTICAS INTEGRADAS

QUALIDADE TOTAL FACILITAM A VISÃO DO PROCESSO


FASE SISTÊMICA EM CADEIA

MARKETING DE RELACIONAMENTO ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

CUSTOS BASEADOS NAS ATIVIDADES ÁREAS INTERAGEM DIRETAMENTE AUMENTAM INFORMATIZAÇÃO CONCORRÊNCIA ENTRE REDES DE

ORGANIZAÇÕES AMBIENTE DE QUALIDADE E

FLEXIBILIDADE TOTAL ( TRADE- OFF ) AO LONGO DE TODA A REDE


A NOVA VISÃO EMPRESARIAL

FUNÇÕES

VIRTUAL

CLIENTES

DESEMPENHO

PROCESSOS

LUCRO

PRODUTOS

VERTICAL

Fonte: Christopher,1999:192


FUNÇÕES PARA PROCESSOS

Compras Produção Marketing

Logística

Funções verticais

Cliente A

Cliente B

Cliente C

Processo


PROCESSOS EMPRESARIAIS Atividade que agrega valor a um produto

ou serviço interno ou externo. Que forneçam valor para o cliente. Derrubar barreiras internas. Equipes multifuncionais


ESTRATÉGIAS DE COMPETITIVIDADE



OBTENDO COMPETITIVIDADE

PRODUTIVIDADE

• BAIXO CUSTO

• ECONOMIA DE ESCALA VALOR

• BENEFÍCIOS ; MARCA; IMAGEM

• DIFERENCIAÇÃO POR SERVIÇO: PÓS - VENDA; ENTREGA RÁPIDA; FLEXIBILIDADE ; CONFIABILIDADE; ETC


CONCEITO DE VALOR MARKETING-LOGÍSTICO

VALOR =

PERCEPÇÃO DOS BENEFÍCIOS

CUSTO TOTAL DE PROPRIEDADE

= CUSTOS GERAIS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO BENEFÍCIO ( DIFERENTE DE PREÇO!!)


NIVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO

TEMPO DE ENTREGA DISPONIBILIDADE DE ESTOQUE PERDAS OU AVARIAS POR ENTREGA FREQUENCIA DE ENTREGAS LOTES MINIMOS DE ENTREGA FLEXIBILIDADE ELEMENTOS INTANGIVEIS


NIVEL DE SERVIÇO E CUSTOS

100%NÍVEL DE SERVIÇO

CUSTOS


SEGMENTAÇÃO DE NÍVEL DE SERVIÇO

CRITÉRIOS POR CLIENTE

• VAREJISTAS;INDUSTRIAIS; ATACADISTAS

• POR MARGEM DE LUCRO CRITÉRIO POR PRODUTO

• TIPO DE PRODUTO: ALTA CONCORRÊNCIA; BENS DE CONVENIÊNCIA; BENS DE COMPRA COMPARADA.

TÉCNICA = CLASSIFICAÇÃO “ABC


CADEIA DE VALOR

DESEN-VOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

MARKETING EVENDAS

OPERAÇÕES LOGÍSTICA DE SAÍDA

LOGÍSTICA DE ENTRADA

SERVIÇOS PÓS - VENDA

FINANÇAS - TECNOLOGIA-INFORMAÇÃO- R.H.- CONTABILIDADE

ATIVIDADES DE APOIO

ATIVIDADES PRIMÁRIAS


LOGÍSTICA E O VALOR PARA O CLIENTE

•ENTREGA PONTUAL

•LEAD TIMES CURTOS

•RESPOSTA FLEXÍVEL

•LOGÍSTICA REVERSA

•MENOS ESTOQUES

•CUSTO DE PEDIDO MAIS BAIXOS

•CUSTOS DE FALTAS REDUZIDAS

BENEFÍCIOS PERCEBIDOS

CUSTO DE PROPRIEDADE

VALOR PARA O

CLIENTE


ATINGINDO O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

ESTRATÉGIA DA

CADEIA

DE SUPRIMENTOS

=ESTRATÉGIA

COMPETITIVA

• ENTENDER AS NECESSIDADES DO CLIENTE

•ENTENDER A CADEIA DE SUPRIMENTOS

• OBTER A COERÊNCIA ENTRE ELAS


ESPECTRO DA INCERTEZA DA DEMANDA

Baixa incerteza Certeza Incerteza Alta incerteza implícita da razoável razoável implícita da

demanda de demanda de demanda demanda Produtos Produtos Novos modelos Produtos puramente consagrados: de produtos totalmente funcionais: existentes: novos Gasolina Pasta de dentes novo Ford Taurus lançamento do Palm Pilot

Entender o cliente localizando sua demanda no espectro de incerteza implícita .


ESTRATÉGIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

EXEMPLOS : UMA EMPRESA QUE ATENDE APENAS A PEDIDOS DE EMERGÊNCIA PARA UM PRODUTO DEVERÁ SOFRER UMA INCERTEZA IMPLÍCITA DA DEMANDA MAIOR DO QUE UMA EMPRESA QUE ENTREGA O MESMO PRODUTO COM UM LEAD TIME LONGO.

ENTENDENDO O CLIENTE TAMANHO DO LOTE TEMPO DE RESPOSTA

TOLERADO VARIEDADE DE PRODUTOS NÍVEL DE SERVIÇO PREÇO DO PRODUTO INOVAÇÃÕ

GRUPOS OU SEGMENTOS COM NECESSIDADES SIMILARES

INCERTEZA IMPLÍCITA DA

DEMANDA

INCERTEZA DA DEMANDA

INCERTEZA NORMAL DA DEMANDA DO

PRODUTO

A INCERTEZA IMPLÍCITA DA DEMANDA É A INCERTEZA PROVENIENTE DA PARCELA DE DEMANDA À QUAL A CADEIA DE SUPRIMENTO DEVE ATENDER.


DECISÕES NA CADEIA DE SUPRIMENTO

ESTRATÉGIA COMPETITIVA

ESTRATÉGIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

EFICIÊNCIA RESPONSIVIDADE

ESTRUTURA DA CADEIA

ESTOQUES TRANSPORTES INFORMAÇÕES INSTALAÇÕES

FATORES CHAVES

REF. Chopra,2003, pag.52


PRODUTO CLIENTES

ESTOQUE INFORMAÇÃO

LUCRO LUCRATIVIDADE

TRANSAÇÃO RELACIONAMENTO

COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL

GERENCIAMENTO INTEGRAL DO

FLUXO

MENOS ESTOQUES MAIS INFORMAÇÕES

UTILIZAÇÃO DOS ATIVOS

PARCERIAS

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