Symnetics Importancia Planejamento Estrategico Gestao Estrategia–Seung Hyun Lee

Importncia do Planejamento Estratgico e da Gesto da Estratgia

Seung Hyun Lee

So Paulo, 23 de setembro de 2010

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O novo CFO (EXAME)

VISO ESTRATGICA: No mercado globalizado, cada vez mais competitivo, ganha espao o CFO que alia o bom controle das contas com uma viso estratgica e de negcios. No basta dizer que as cifras so insuficientes para determinado investimento. Agora, mais influente nas decises-chave, o CFO precisa oferecer alternativas para o crescimento da empresa.

EDUCADOR: "O perfil antigo desse profissional era como um vigia, aquele que controlava tudo e dizia o que podia e o que no podia. O CFO moderno , mais do que tudo, um educador. Ele faz com que todos sejam responsveis pelas decises, instrumentaliza a organizao e descentraliza as informaes.

Fonte: Exame, set/2009


Um bom plano sem execuo no entrega resultados

Id rather have a first-rate execution and a second-rate Estratgia anytime than a

brilliant idea and mediocre management.

- Jamie Dimon

CEO, Bank One

Estratgia Execuo Resultados


O desafio traduzir a estratgia em ao

Menos de 10% das estratgias efetivamente formuladas so efetivamente executadas.

Fortune

Depois de downsizing e da reengenharia, a agenda corporativa voltou-se para o crescimento, e a estratgia est novamente em voga.

Business Week

Estratgias muito freqentemente falham porque no so bem executadas.

Execution: The Discipline of Getting Things DoneBossidy, Larry and Ram Charan, Crown Business: New York (2002), p. 15


H quatro barreiras na implementao da estratgia

Apenas 5% do nvel operacional compreende a viso de futuro

Mais de 75% das organizaes no vinculam incentivos e remunerao estratgia

Barreira das Pessoas

Barreira da Viso

Somente 32% das organizaes possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle de sua

evoluo

Barreira da Gesto

Os sistemas atuais de gesto foram criados para atender s necessidades de

organizaes industriais que mudavam de modo incremental

No se pode gerenciar a estratgia com um sistema criado para o nvel ttico

9 em 10

companhias

falham na

implementao

da estratgia

78% da empresas no vinculam o oramento estratgia

Barreira dos Recursos

Fonte: Pesquisa realizada pela BSCol nos EUA, em 1999, confirmada em 2001 no Brasil.


Para executar, a estratgia deve ser trazida para a realidade das operaes e vice-versa

6

ESTRATGIA

CORPORATIVA

DESDOBRAMENTO

ALINHAMENTO

ACOMPANHAMENTO

COMUNICAO

Empresas e Departamentos orientados para a estratgia


Exemplo do Southwest

Tema Excelncia Operacional

Rpida preparao em solo

O que a estratgia deve alcanar e o que crtico para

seu sucesso?

Ano 1: 35min Ano 2: 30min Ano 3: 29min

Ano 1: 70% Ano 2: 75% Ano 3: 90%

Metas

O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria

necessrios

Strategic Theme: Operating Efficiency

ProfitabilityFinancial

Learning

MoreCustomers

Ground Crew Alignment

Lowest Prices

Fewer Planes

Customer

Internal

Fast Ground Turnaround

Diagrama das relaes de causa e efeito entre objetivos estratgicos

Flight Is on Time

Programa de otimizao da durao do ciclo

Aes chave para alcanar os objetivos

IniciativasIndicadores

Tempo de parada

Partida pontual

Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance

da estratgia?

MAPA ESTRATGICO

RentabilidadeFinanceira

Aprendizado

Mais clientes

Alinhamento do pessoal

de terra

Preos mais baixos

Menos avies

Objetivo

Cliente

InternoRpida preparao

em solo

Vo pontual

A estratgia uma hiptese que deve ser testada e adaptada

KISSKeep it simple, senior executives!


II. TRADUZIR A ESTRATGIA

PLANO ESTRATGICO

Mapa Estratgico Indicadores e Metas Projetos estratgicos Plano Mestre - Projetos Priorizados Stratex

III. ALINHAR A ORGANIZAO

I. DESENVOLVER A ESTRATGIA

12

3

O sistema de gesto para execuo da estratgia exige um processo definido e disciplina

8

V. MONITORAR E APRENDER

VI. TESTAR E ADAPTAR

IV. PLANEJAR OPERAES

PLANO OPERACIONAL

Dashboards Previso de vendas Necessidades de recursos Oramentos

Indicadores de

desempenho

Indicadores de

desempenho

Resultados

Processos

Projetos

Execuo

4 5

6

Resultados


A execuo da estratgia foi e sempre ser a preocupao central dos executivos chave

9


Recomendaes para a crise

Tpico Kaplan Michael

Porter

Bain McKinsey Booz

Foco na estratgia

Foco no curto prazo

sem perder de vista o

longo prazo

Enfatizar as metas e

objetivos a serem

atingidos

Entender fundamentos

econmicos

Clareza no

posicionamento

competitivo

Avaliar oportunidades

Fonte Kaplan, CEE, Germany

HSM Global Winning in

turbulence

Leading through

uncertainty; flaws

in strategic

decision making

Rethink your

strategy: an

urgent memo to

CEO


Clareza / Foco na estratgia

Clareza nos fundamentos econmicos

Clareza no posicionamento

competitivo

Foco no curto prazo sem perder de vista o longo

prazo

Enfatizar as metas e objetivos a

serem atingidos

Avaliar oportunidades

A clareza na estratgia fundamental para execuo


O que estratgia?


O que estratgia?

Fonte: Michael E. Porter, O que estratgia? Harvard Business Review, Nov.Dez. 1996

Estratgia o modo pelo qual uma organizao procura alcanar sua viso e misso:

Uma srie de objetivos / metas

Um mtodo que envolve pessoas, recursos e processos

De acordo com Michael Porter, a estratgia definida por:

Um posicionamento nico da empresa

Opes e escolhas vis--vis concorrncia

Proposta de valor e iniciativas

A estratgia especifica o que a empresa faz e o que no faz.


A regra de ouro da estratgiaR

es

ult

ad

o (R

ec

eit

a /

Lu

cro

)

Esforo (Produtos / Clientes)

20

80

A estratgia deve direcionar os esforos


Reduzindo pela metade os SKUs e preenchendo os espaos com itens de rpida rotatividade ...

... a percepo de variedade pelo

cliente melhora

RESULTADO: resultados 100% maior!!!

Grande varejista de hortifruti

Fonte: Bain Company

Focar no que mais importante gera valor para o cliente e para a empresa


15

copyright Kim & Mauborgne

F 1

No existe posicionamento competitivo sem trade-off


Clareza nos fundamentos econmicos essencial para entender os trade-offs

MarginEOP / Sales (%)

TurnoverNet Assets / Sales (%)

RONANOPAT / Net Assets (%)

55,2%

13,5%

15,1%

1,6%

16,3%

16,1%

8,8%

6,2%

20,4%

20,7%

9,5%

Whirlpool Corp

Whirlpool India

Vestel

Metalfrio

Indesit

Hisense

Haier

Electrolux

Arcelik

11,9%

49,1%

32,0%

23,4%

47,8%

27,1%

32,6%

14,0%

11,0%

14,3%

59,4%

Whirlpool Corp

Whirlpool India

Vestel

Metalfrio

Indesit

Hisense

Haier

Electrolux

Arcelik

9,3%

9,4%

5,4%

0,4%

8,9%

6,1%

4,9%

0,9%

2,7%

4,3%

7,1%

Appliances LAR

Embraco

Whirlpool Corp

Whirlpool India

Vestel

Metalfrio

Indesit

Hisense

Haier

Electrolux

Arcelik

Company A

Viso da Companhia A

. Dobrar o tamanho de suas vendas suportada pelo atual negcio e novas fontes de lucro.

. Ter sua margem operacional na camada superior da indstria manufatureira

. Empregar modelos de negcios e solues inovadoras

. Contribuir para a sustentabilidade global atravs de conduta tica e metas Triple Bottom Line


Problema:

Recebveis e estoques incompatveis com padro de mercado, que impactam

fortemente o capital de giro;

Uso dos ativos prejudicado principalmente pelo alto set-up time,

devido a constantes mudanas dos

batches de produo;

Causa principal:

Excesso de customizao de produtos e componentes diferenciados;

Objetivos estratgicos em processos internos:

Otimizar linha de produtos entregando customizao em massa;

Desenvolver novas plataformas de produo considerando padronizao dos materiais e componentes.

Clareza nos fundamentos econmicos essencial para entender os trade-offs


As dificuldades de fazer escolhas levam falta de clareza na estratgia e dificultam a execuo

Escolhas no so feitas

Estudos contnuos de itens no resolvidos ou idias

Impasse no nvel gerencial

Escolhas parecem ter sido feitas, mas no se sustentam

Falso consenso

Fraco consenso

Escolhas so feitas, mas demoram muito

Processo decisivo moroso

Processo de buy-in longo e lento

Escolhas no so robustas

Dados invlidos

Hipteses e implicaes no testadas

Fonte: Monitor


Gesto + simples

Tomada de deciso rpida

Foco claro

+ Alinhamento

+ Produti-vidade

Fcil de redirecionar

Clareza na estratgia resulta em mais agilidade e adaptabilidade

Obrigado!

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