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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB

Mariana Rocha Galhardo

ANLISE DO PROCESSO DE MARKETING RENAULT

Trabalho de Concluso de Curso submetido ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo como requisito parcial obteno do ttulo de MBA Executivo

Orientador: Prof. Prof. Fbio Roberto Fowler, Dr

Itajub, fevereiro de 2004.

ii

GALHARDO, Mariana Rocha. Anlise do processo de Marketing Renault . Itajub: UNIFEI, 2004. 54p. (Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Itajub). Palavras-Chaves: Marketing Valor Resultados Operacionais Setor Automobilstico, RENAULT.

iii

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB

Mariana Rocha Galhardo

ANLISE DO PROCESSO DE MARKETING RENAULT

Trabalho de Concluso de Curso aprovado por banca examinadora em 20 de fevereiro de 2004, conferindo ao autor o ttulo de MBA Executivo.

Banca Examinadora: Prof. Fabio Roberto Fowler, Dr. (Orientador) Prof. Joo Batista Turrione, Dr. Prof. Dagoberto Alves de Almeida, Dr.

Itajub, fevereiro de 2004.

iv

Dedico este trabalho a todos meus professores que me incentivaram no meu crescimento e aprimoramento atravs de novos conhecimentos e especialmente a minha famlia.

v

ResumoA economia mundial a cada dia est mais integrada fato que acarreta o fim das reservas de mercado e conseqentemente a intensificao do ambiente competitivo; trazendo uma nova realidade a vrios setores empresariais. As empresas buscam manter (conquistar) a liderana de mercado e para isto contam com ferramentas de gesto de competitividade que auxiliam no processo de formulao e implementao de estratgias. O presente trabalho estuda modelos de anlise integrada do processo de marketing. O objetivo encontrar um modelo capaz de examinar a relevncia de cada componente no contexto de mercado e a situao competitiva da organizao escolhida como objeto de estudo. A reviso da literatura buscou conceituar o mercado empresarial e entender os conceitos atuais dos componentes do processo de marketing. Finalmente, com base em um dos modelos propostos pretende-se analisar a RENAULT, considerada empresa lder no mercado europeu.

vi

AbstractThe world economy every day is more integrated what carts at the end of the protected markets and consequently the intensification of the competitive atmosphere, bring a new reality of several segments market. The companies look for to maintain (to conquer) the market leadership, and for this, they count with tools of administration of competitiveness that aid in the formulation process and implementation of strategies. The present work studies models of integrated analysis of the marketing process. The objective is to find a model capable to examine the relevance of each component in the market context and the competitive situation of the chosen organization as study object. The revision of the literature looked for to consider the business market and to understand the current concepts of the components of the marketing process. Finally, with base in one of the proposed models intends to analyze RENAULT, considered leader company in the European Market.

vii

SUMRIODedicatria Resumo Abstract Sumrio ndices de Figuras 1. INTRODUO 1.1. Consideraes iniciais 1.2. Objetivo 1.3. Justificativa e contribuio do trabalho 1.4. Limitaes 1.5. Estrutura do Trabalho 2. REVISO BIBLIOGRFICA 2.1. Consideraes Iniciais 2.2. Orientao para o mercado: Marketing como filosofia 2.3. Estratgia de Marketing 2.4. Marketing estratgico e Marketing ttico (operacional) 2.5. Consideraes Finais 3. OBJETO DE ESTUDO 3.1. Consideraes Iniciais 3.2. Renault 3.3. Anlise dos 5 Cs de Marketing 3.4. Anlise da Segmentao, Target e Posicionamento de Marketing 3.5. Anlise do Mix de Marketing 3.6. Avaliao dos Resultados 4. CONCLUSO 4.1. Consideraes Inicias 4.2. Anlise dos dados obtidos 4.3. Proposta para futuros trabalhos iv v vi vii viii

1 2 3 3 4

5 5 7 11 22

23 23 26 42 43 49

51 51 52

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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viii

ndices de FigurasFigura 2.1 Fatores que influenciam a estratgia de Marketing da empresa Figura 2.2 Processo de Administrao de Marketing Figura 2.3 Esquema do Processo de Marketing (DOLLAN) Figura 2.4 Tipos de Pblico Figura 2.5 Estrutura do Marketing Mix Figura 3.1 Estrutura do Grupo Renault 8 9 10 18 19 26

INTRODUO1.1)

CONSIDERAES INICIAISExistem trs tipos de Empresas: as que fazem as coisa acontecerem, as queficam observando o que acontece e as que ficam se perguntando o que aconteceu ANNIMO

medida que o tempo passa, tanto os cidados quanto as empresas se preocupam com o que o futuro os reserva. O principal motivo para tal apreenso est na velocidade com que a mudana se apresenta. Poucas so as empresa que percebem que seus mercados esto sempre mudando. No mercado brasileiro as mudanas eram praticamente ignoradas pelo empresariado graas um regime de proteo, oriundo do perodo de ditadura militar. Com a redemocratizao, teve incio um rpido processo de abertura de mercado. Alguns setores sofreram drasticamente o impacto das mudanas, por exemplo, o setor caladista, txtil e at o automobilstico. Segundo Rezende (1999) o incio da abertura do mercado em 1989 (governo Collor) pretendia atravs da liberao das importaes promover uma flexibilizao nos preos, como fruto de uma modernizao tecnolgica necessria para atender a competio gerada com a abertura, mas com a reduo da alquota de importao a 20% em 1994 a indstria nacional sucumbiu. No setor automobilstico as empresas de autopeas de capital nacional foram as que mais sofreram. Tal processo traumtico se deve aos seguintes fatores: despreparo dos

2 gestores, processos produtivos ineficientes, m conduo do processo de abertura do mercado e o acesso ao crdito externo para modernizao (ANFAVEA, 1999). Embora durante a dcada de 90 o Brasil tenha atrado o investimento de mais de dez montadoras, chegando a superar os EUA e o Japo em nmero de montadoras instaladas em seu territrio, o setor atravessou problemas e atualmente as empresas podem ser divididas em dois grupos com realidades muito distintas. Existem as empresas em expanso de capacidade produtiva, com lucro, ndices de crescimento de mercado, com filas de espera para veculos acabados; no outro grupo figuram empresas com capacidade ociosa, elevado nvel de estoque acabado, perda de participao de mercado, prejuzos, algumas suspenderam os planos de instalao em casos extremos se retiram do parque fabril. Segundo KOTLER (1998) existem as empresa que mudam e as que desaparecem. Pode-se afirmar que hoje os players deste setor so os sobreviventes, que aprenderam com a concorrncia a suas portas.

1.2)

OBJETIVOComo j discutido o mercado de automveis brasileiro possui um alto nvel de

competio, que se somado ao panorama econmico brasileiro forma-se um desafio a competncia dos administradores de marketing na busca por maximizar o valor de suas companhias no longo prazo, que segundo Porter (1992) o objetivo principal da empresa. O objetivo principal deste trabalho aplicar modelos de anlise do processo de marketing apresentados na literatura em uma empresa do setor automobilstico para diagnosticar as possveis falhas no processo. 1. A reviso da literatura pretende: ? Conceituar o Mercado Empresarial e descrever de maneira sucinta o cenrio atual do setor; ? Contribuir para o entendimento dos conceitos atuais de Orientao para Mercado, Valor, Marketing de Relacionamento e o Processo de Segmentao, Seleo do mercado alvo e Posicionamento (STP), base para anlise subseqente. O estudo ser feito atravs da anlise realizada de maneira integrada que seja capazcobrir todos os pontos j citados do processo de marketing.

3

1.3)

JUSTIFICATIVA E CONTRIBUIO DO TRABALHOO desenvolvimento do processo educacional apoi-se segundo Maximiano e Sbragia

apud (COBRA, 1985), na interligao da teoria com a prtica. Este trabalho busca minimizar a distncia entre a administrao empresarial e a academia. Ainda segundo Cobra (1985) ao se propor a anlise de um caso, ou seja, um problema real, existe a necessidade de utilizar sistemas integrados de marketing capazes de definir os elementos de marketing. Drucker (1988) ensina que a falta de sintonia entre o que as empresas produziam e o que as pessoas estavam dispostas a comprar agravava a situao das organizaes que no conseguiam se adaptar ao ambiente, tendo assim sua sobrevivncia ameaada. O problema da administrao ganhava complexidade e se deslocava para fora da empresa. O mercado passou a ser encarado como o tabuleiro das decises. Neste incio de sculo, administradores em diferentes reas de negcios trabalham para enfrentar seus rivais em nvel mundial. Utilizando para isto o conhecimento da cincia administrativa. Quanto escolha do objeto de estudo na economia brasileira o setor automobilstico considerado um dos mais modernos; isto graas a um investimento de US$ 27 Bilhes abrangendo todo o parque industrial da cadeia automotiva, nos ltimos anos (ANFAVEA, 2003). O investimento resultou na qualificao dos players para a explorao do mercado internacional. O setor historicamente responsvel por 10% do Produto Interno Bruto (PIB) industrial (Brasil), no ano de 1997 ultrapassa a marca histrica de 2.000.000 de unidades produzidas. Mesmo se tratando de um setor robusto os resultados costumam oscilar a cada mudana macroeconmica ou microeconmica, fato que fica claro ao se observar os resultados das montadoras instaladas no Brasil e confront-los com as crises ou momentos de instabilidade (ANFAVEA, 2003). Portanto dada a importncia do setor automobilstico para o crescimento da economia o objeto de estudo uma montadora capaz de atender as necessidades da pesquisa.

1.4)

LIMITAESEmbora haja uma ampla gama de publicaes de Marketing Estratgico e Ttico-

Operacional o presente trabalho se limita a analisar a forma como uma empresa aplica tais conceitos no dia a dia de sua atividade nas unidades de negcios com base em informao

4 divulgada no site da empresa e imprensa o que pode no corresponder realidade do processo. Sendo assim consolida-se o aprendizado dos conceitos relacionados ao estudo ministrados durante o MBA executivo.

1.5)

ESTRUTURA DO TRABALHOEste trabalho est organizado em quatro captulos. O primeiro captulo destinado

introduo, fornecendo as impresses a respeito do trabalho, observando os aspectos do setor econmico para a economia do Brasil. O segundo captulo destinado reviso dos conceitos de marketing, destacando as seguintes dimenses de anlise: a) Orientao para Mercado; b)Valor; c) Marketing de Relacionamento; d) Processo Segmentao, Target e Posicionamento (STP). O terceiro captulo apresenta o objeto de estudo com a anlise de cada um dos

componentes do processo de marketing, destacando as ameaas e oportunidades. Finalmente, no quarto captulo apresentada s concluses do trabalho e sugestes para futuras pesquisas.

REVISO BIBLIOGRFICA2.1)

CONSIDERAES INICIAISEste captulo pretende apresentar de maneira sucinta, a partir da conceituao de estratgia

e sua vertente de marketing, um relato de como vem se desenvolvendo o processo de transformao da estratgica nas organizaes. O captulo reserva ateno especial alguns componentes do processo estratgico como: a orientao para mercado, o marketing de relacionamento, o STP e o valor percebido.

2.2)

ORIENTAO PARA O MERCADO: MARKETING COMO FILOSOFIA.Quando o estrategista erra, o soldado morre. LINCOLN Administrar bem um negcio administrar seu futuro; e administrar seu futuro administrar informaes.MARION HARPER JR.

Segundo Gronroos (1993), na abordagem tradicional de marketing como filosofia, a empresa deve basear todas as suas atividades no atendimento dos desejos e necessidades do cliente dos mercados alvo. Mas podem ser encontrados outras abordagens de marketing resumidas no quadro a seguir: ? Um estado de esprito ou uma filosofia que orienta o processo de tomada de deciso e execuo de planos acordados; ? Uma maneira de organizar as vrias funes ou atividades da empresa;

6 ? Um conjunto de ferramentas, tcnicas e atividades, a que os clientes e o pblico da organizao esto expostos. Uma vez definidas as estratgias a empresa deve consolidar seu plano estratgico. Segundo Porter (1996) e Kotler e Armstrong (1998), todas as empresas devem olhar a diante e desenvolver estratgias de longo prazo para enfrentar as mudanas de condies na industria. Devem descobrir o rumo de ao que faa o maior sentido conforme sua situao especfica, as oportunidades, os objetivos e os recursos. A difcil tarefa de selecionar a estratgia(s) genrica(s) da empresa que leve a sobrevivncia e crescimento chamada de planejamento estratgico. O marketing tem um papel importante no planejamento estratgico, atravs do fornecimento de informaes e outros subsdios na elaborao do plano. Por sua fez o planejamento estratgico define o papel do marketing na organizao. Guiado pelo plano estratgico o marketing atua de forma integrada com todas as reas de modo a atingir os objetivos estratgicos globais (KOTLER e ARMSTRONG, 1998). Segundo Fowler (2002), o planejamento estratgico deve estabelecer o tipo de negcio com qual a empresa deve trabalhar alem de definir objetivos de cada um dos negcios. O autor destaca que o marketing observa as necessidades e as capacidades da empresa em atend-las, oferecendo subsdios que auxiliam os planejadores a identificar as ameaas e oportunidades. Porter (1996), afirma que os empregados necessitam de orientaes sobre como alcanar posicionamento estratgico ao invs de generalizaes ou compromissos. O trabalho de seleo de clientes e oferta de satisfao de necessidades requer disciplina, a habilidade de traar limites e relacionadas. O autor estabelece trs princpios de estratgia sob a tica do posicionamento estratgico: 1. Estratgia a criao de uma posio valiosa e nica envolvendo um conjunto de atividades diferentes: Ela pode advir da oferta de poucas necessidades para muitos clientes, vrias necessidades para poucos clientes ou vrias necessidades para muitos clientes; 2. Estratgia requer compromisso de escolha em que no fazer ao competir: algumas atividades competitivas so incompatveis. Desta maneira, ganhos em uma rea podem ser alcanados somente ao custo de outra rea;

7 3. Estratgia requer uma combinao de atividades da empresa: As aes devem estar interligadas de modo que todas sejam conciliadoras. Esta sinergia promove a vantagem competitiva sustentvel. A administrao estratgica representa um diferencial de qualidade, que atribui mais importncia ao comportamento voltado para as relaes com o ambiente do que para um processo de planejamento rigoroso, mas inflexvel. Entender e distinguir esse comportamento no complexo de prticas administrativas rotineiras que constitui o ncleo do esforo para se apreender o sentido do "problema estratgico" (PONTES, 2003). As percepes tericas so, em geral, limitadas tica da disciplina atravs da qual o problema enfocado, o que pode torn-las inadequadas, uma vez que o assunto exige abordagem multidisciplinar (PONTES, 2003). Segundo Mintzberg apud (PONTES, 2003) "estratgia uma dessas palavras que se define de uma forma e, freqentemente, se usa de outra, sem que se note a diferena". Esse descompasso decorre do uso da palavra muito mais para se explicar aes passadas do que para se descrever um comportamento projetado, planejado.

2.3)

ESTRATGIA DE MARKETING

Segundo Kotler (1985) em marketing as empresas podem optar por trs estratgias de mercado: 1. Marketing indiferenciado; empresa no reconhece diferentes segmentos, engloba todos em uma s massa (um produto pode atender todo o mercado, como exemplo Coca-Cola). 2. Marketing diferenciado; empresa decide operar em dois ou mais mercados, mas

projeta programas de marketing para cada um deles. 3. Marketing focado; em ambos os casos acima a empresa busca atingir o mercado

todo, em caso de limitaes econmicas uma empresa pode optar por buscar uma grande participao em um sub-mercado. O papel central do marketing na empresa tem como eixo principal o processo pelo qual a empresa cria valor para seus clientes escolhidos. Valor criado pela satisfao das necessidades dos clientes. Desta maneira, uma empresa necessita definir-se no pelo produto que vende, mas pelo benefcio oferecido ao cliente (DOLLAN, 2000).

8 Kotler (1996) e Kotler e Armstrong (1998) o processo de marketing consiste em (1) analisar as oportunidades de marketing, (2) Selecionar consumidores - alvo, (3) Desenvolver o mix de marketing e (4) Administrar o esforo marketing. Os autores ainda conceituam o sistema de marketing como um processo que atuam no nvel estratgico corporativo e no nvel operacional dando contribuies na rea de anlise ambiental (marketing mix no contexto de competitividade).Conforme figura 2.1 os fatores que influenciam a estratgia de marketing.

Figura 2.1- Fatores que influenciam a estratgia de Marketing da empresa Fonte Kotler e Armstrong (1998)

Kotler (1999) prope ainda um modelo com as etapas do processo de administrao de marketing representado da seguinte forma:

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PM

SDP

MM

I

C

Onde: PM = Pesquisa de mercado SDP = Segmentao, definio de pblico-alvo e Posicionamento. MM = Mix de Marketing (4Ps; produto, ponto, promoo e preo). I = Implementao C = Controle (feedback, avaliar os resultados, revisar e melhorar estratgia de SDP e as tticas de MM).

Figura 2.2 Processo de Administrao de Marketing Fonte: Kotler (1999)

O marketing eficaz comea com a pesquisa (PM) Esta revela inmeros segmentos (S), que representam diferentes compradores com necessidades diferentes. responsabilidade do profissional de marketing definir (D) os segmentos em que pretende atuar, aqueles em que puder ser mais eficiente (pblico-alvo). Para cada segmento definido como alvo a empresa ter que posicionar (P), seus produtos/ servios, de modo que os clientes-alvo possam perceber como estas ofertas diferem dos concorrentes. SDP capaz de representar o pensamento de marketing estratgico da empresa. A partir da a empresa desenvolve, no nvel ttico (operacional), o mix de marketing (MM), que concentra as decises relativas os 4 Ps . A empresa ento implementa (I) o Mix de marketing. Por fim, utiliza medidas de controle C, para monitorar e avaliar os resultados a fim de melhorar a estratgia de SDP e a ttica de MM. (KOTLER, 1999 e KOTLER e ARMSTRONG, 1998). Dollan (2000) apresenta um esquema que descreve um processo geral de desenvolvimento de marketing (inclui marketing estratgico e marketing operacional) Figura2.3 inicia na viso do cliente, os Cs que delineiam o processo de tomada de deciso de marketing. Como apresentado, existem cinco reas de anlise: ? Necessidades dos Clientes: Quais a empresa almeja atender? ? Competncias da Companhia: Que habilidades, em especial, possumos para atender tais necessidades? ? Concorrncia: Quem compete conosco? ? Colaboradores: Quem deveramos incluir, como ajudar e como motiv-los? ? Contexto: Que fatores culturais, tecnolgicos, legais, polticos etc. delimitam o contexto?

10 Isto leva, primeiramente, especificao de um mercado selecionado com posicionamento de produto ou servio na mente dos mesmos e posteriormente, ao marketing mix. Isto resulta nas estratgias de conquista e reteno de clientes que direcionam a empresa para a lucratividade (DOLLAN, 2000). Anlise dos 5 Cs Concorrncia Colaboradores

Clientes

Companhia

Contexto

Criando Valor

Segmentao do mercado

Seleo mercado Alvo (Target)

Posicionamento do Produto ou servio

Anlise do Mix (4 Ps) Manter ValorProduto / Servio

Ponto / Canal

Promoo

P r e o

Entregando Valor

Clientes Novos

Clientes Fiis

LucroFigura-2.3 Esquema do Processo de Marketing Fonte: Do llan (2000)

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2.4)

MARKETING ESTRATGICO E MARKETING TTICO (OPERACIONAL)Segundo Kotler (1985) toda ao desempenhada por uma empresa que busca o

entendimento de oportunidade, de escolha dos objetivos, desenvolvimento de estratgia, formulao de planos e execuo de implementao e do controle caracterstica de Marketing Estratgico. O marketing estratgico busca entender a demanda, o consumidor, as mudanas esperadas na concorrncia e as taxas de crescimento analisando as oportunidades do mercado em seus vrios ambientes. As estratgias de Marketing so desenvolvidas e implementadas de modo que combine os elemento do marketing mix para o alcanar os objetivos de curto prazo da organizao contidas no plano de marketing. Marketing estratgico est associado aspectos de planejamento de marketing no nvel negcio, ao passo que estratgia de marketing lida com aspectos de planejamento no nvel funcional.(FOWLER, 2002).

SDP - SEGMENTAO, DEFINIR SEGMENTO ALVO E POSICIONAR.A segmentao de mercado o reconhecimento bsico de que cada mercado composto de segmentos distintos, consistindo em compradores com diferentes necessidades, estilos de compra e respostas variao da oferta. Cada segmento representa uma oportunidade diferente.(KOTLER, 1985) A segmentao pode ser feita em funo de vrios critrios como localizao geogrfica, tipo de cliente (empresa privada, governo onde a diferena est na forma de comprar), demogrficos (idade, sexo, religio, profisso, renda, raa e nacionalidade), Pscicogrficos (estilo de vida, benefcios procurados, sensibilidade a fatores de marketing) e por produto a empresa analisada trabalha nos dois ltimos critrios apresentados. A correta deciso sobre o mercado alvo ainda deve considerar uma apropriada mensurao do potencial de mercado (atual e futuro) e previso da demanda que permita atividade ser lucrativa (KOTLER e ARMSTRONG, 1998). Se a previso de demanda for considerada adequada, a empresa ter de decidir como entrar no mercado. A empresa deve ento posicionar seus produtos /servios de modo que os clientes-alvo fiquem cientes dos benefcios inerentes.O Posicionamento nada mais que o

12 esforo de implementar o(s) benefcio(s) chave e a diferenciao na mente dos clientes (KOTLER, 1999). Uma marca no se posiciona a favor de um atributo ou beneficio central, mas o faz de modo amplo. O posicionamento total de marca denominado proposta de valor. Segundo Kotler e Armstrong (1998) o segundo princpio da estratgia de Marketing selecionar um padro especifico de concentrao de mercado para atingir um objetivo de liderana de mercado. A empresa deve seguir posies viveis e princpios de mercado alvo (como j comentado no item anterior). As principais caractersticas que tornam um segmento atraente so: ? Tamanho do segmento (suficiente?), ? Potencial de crescimento, ? Nvel de concorrncia, ? Existncia de necessidade no satisfeita. Uma vez escolhido o mercado de atuao a empresa deve definir a posio que deve ocupar no segmento. Os profissionais de marketing podem seguir diversas estratgias de posicionamento: conforme os atributos especficos do produto, a ocasio de uso do produto, contra os concorrentes ou ainda em classes de produtos. recomendado a partir de do posicionamento atende as necessidades dos clientes, j apresentado na figura 2.3 (DOLLAN, 2000).

OS C DO MARKETINGCLIENTES: Segundo Kotler (1996), necessidade a privao de alguma satisfao bsica, enquanto que desejos so carncias por satisfaes especficas para atender s necessidades mais profundas. O mesmo autor define valor entregue ao cliente como sendo a diferena entre o valor total esperado e o custo total do consumidor obtido. Valor total esperado pelo consumidor o conjunto de benefcios previsto por determinado produto ou servio. Dollan (2000) destaca que na anlise do cliente existem dois processos importantes de conhecer e entender: A) Quem est envolvido no processo de deciso e quais as caractersticas do play? Pesquisas apontam para cinco papis: quem tem uma necessidade e d valor soluo proposta com as inovaes, aquele que toma deciso, aquele que influencia, mas, no tem poder de finalizar, aquele que tem poder

13 e concretiza, e o usurio.Mas Kotler (2000) quem melhor discute sobre estes elementos: 1 Iniciadores: Aquele que requisitam a compra de algo. Elespodem ser usurios ou membro de outra organizao. 2 Usurios: Aqueles que iro utilizar o produto ou servio. Em muitos casos, os usurios iniciam a proposta de compra a auxiliam nas especificaes do produto. 3

Influenciadores: So pessoas que afetam a deciso de compra. Eles, normalmente, ajudam na definio das especificaes e tambm fornecem informaes para avaliar as alternativas. Pessoal tcnico; so, influenciadores importantes. 4 Decisores: Pessoas que decidem sobre as especificaes do produto e fornecedores.5 Aprovadores (Approvers): Pessoas que autorizam as aes propostas pelos decisores ou compradores.6 Compradores: Pessoas que tm a autoridade formal de selecionar o fornecedor e implementar todos os procedimentos dos termos de compra. Compradores podem dar auxilio no acabamento s especificaes finais, mas eles atuam com o papel principal de selecionar vendedores e negociar. Em compras mais complexas, os compradores devem incluir gerentes participando nas negociaes. 7 Filtros (Gatekeepers): Pessoas que tm o poder de controlar vendedores e informaes. Por exemplo, agentes de compra, recepcionistas, e telefonistas podem evitar que o pessoal de venda contate usurios ou decisores.

B)

Processo de tomada de deciso: Que tipo de informao seu cliente busca? Quais os critrios para comparar as alternativas? Qual a importncia dos atributos?

COMPANHIA: Segundo Dollan (2000), a empresa deve ter total conhecimento de suas foras e fraquezas tanto quanto seus produtos e mercado. Uma boa analise depende da anlise de diversos aspectos como desempenho financeiro, capacidade de desenvolvimento de novos produtos (Pesquisa e Desenvolvimento - P&D), capacidade produtiva dentre outros aspectos da empresa. CONCORRNCIA Segundo Porter (1996) apesar de ser clara a necessidade de uma anlise sofisticada da concorrncia para a formulao da estratgia, tal anlise s vezes no feita de forma

14 completa. Existem quatro componentes que auxiliam na anlise da concorrncia: metas futuras (analisar sinais de direcionadores da empresa), estratgia em curso (como a empresa est sendo administrada), Hiptese (sobre si e a industria) e capacidades (pontos forte e fraco). O autor tambm destaca que ao se analisar os concorrentes as empresa devem dar ateno aos potencias que podem causar danos relevantes. Dollan (2000) destaca a importncia de se conhecer os atuais e os possveis concorrentes. O estudo da concorrncia deve ser detalhado a ponto de se perceber as franquezas e os pontos fortes do concorrente, deve tambm ser capaz de perceber os objetivos e as estratgias. COLABORADORES Segundo Dollan (2000) e Kotler (2000) fornecedores e parceiros comprometidos so parte essencial para o sucesso dos servios junto aos clientes para qualquer empresa. Por este motivo necessria uma rigorosa seleo, para que realmente os clientes sejam atendidos com excelncia. Os fornecedores se tornaram elementos crticos da cadeia, a soluo proposta pela administrao foram as parcerias, onde as empresa trabalham sintonizadas, o grau de envolvimento vai definir se o parceiro compartilha ou no os riscos. Neste contexto as parcerias passam a fazer parte do marketing estratgico a fim de garantir as metas da organizao. Parcerias: Algumas etapas devem ser cumpridas a partir do momento em que uma empresa opta atuar em esquema de parcerias. (MARINHO et al, 2003) A primeira etapa, talvez a mais crucial, a escolha dos parceiros. O Chief Executive Officer (CEO) costuma ser envolvido nesta atividade. O critrio de escolha de um parceiro de risco no muito diferente da seleo criteriosa de fornecedores. Trata de um negcio delicado, pois, existe um risco envolvido, portanto a escolha acaba se tornando mais rgida. Durante a escolha so identificados potenciais parceiros que possuam competncia tcnica reconhecida alem de experincia no ramo. Tendo cumprido essa etapa e definido os parceiros, pode -se discutir os contratos (MARINHO et al, 2003).

15 Numa parceria de risco, o contrato um dos principais elementos de discusso, se existir algum ponto que cause mais de uma interpretao, fatalmente esse se tornar um problema que poder comprometer o andamento do ciclo de desenvolvimento do produto. Os contratos com diferentes parceiros devem estar sincronizados. Como um parceiro no tem acesso ao contrato do outro, cabe empresa integradora ser transparente e usar os mesmos critrios com todos os parceiros. Evitando melindre entre as partes. Cabe ao integrador fazer uma preparao minuciosa de como cada parceiro ir trabalhar e definir como ser a interao entre as partes. No incio do relacionamento, deve-se dar ateno especial definio dos processos e ferramentas de integrao. Os parceiros devem ter condies suficientes para fazer a sua parte. Perguntas como: quem, o que, onde, quando, por que e como, devem ser respondidas facilmente por todos os parceiros. Isso pode aumentar a velocidade de concluso de cada etapa do projeto, garantindo o cumprimento dos prazos e superando as expectativas de qualidade (MARINHO et al, 2003). Pode-se traduzir o sucesso com gesto de parcerias de risco em poucas palavras: flexibilidade, adaptao, inovao e ousadia. CONTEXTO Segundo Kotler e Armstrong (1998) toda empresa opera em um macroambiente onde se configuram ameaas e oportunidades. Os autores destacam que existem seis foras que interferem no desempenho da empresa, so elas; fora demogrfica, fora econmica, foras naturais, foras tecnolgicas, foras polticas e foras culturais que sero analisadas a seguir. Fora demogrfica, alguns movimentos demogrficos que influenciam a atividade de marketing da empresa. Foras econmicas, consiste em fatores que afetam poder de compra e o padro de dispndio do consumidor no caso. Foras Naturais (ambientais), inclui os recursos naturais que servem de insumos para a empresa, desde a dcada de 90 a responsabilidade ecolgica das empresas passou a ter forte impacto nos resultados financeiros e a imagem abrange o modo como a empresa se relaciona com o meio ambiente onde est instalada.O profissional de marketing deve se ater a quatro

16 tendncias do ambiente natural: Escassez de matria prima, aumento do custo de energia, Aumento da poluio e interveno do governo na administrao dos recursos naturais. Foras Tecnolgicas, segundo Kotler e Armstrong (1998) so as mais significativas na definio do futuro das companhias. importante prestar ateno as seguintes tendncias: ? Velocidade de inovao; ? Oramento de P&D; ? Concentrao em pequenos aprimoramentos; ? Regulamentao crescente; Foras Polticas, o ambiente poltico constitudo de leis, agncias reguladoras e lobby. Foras culturais, so as instituies que afetam os valores bsicos as percepes, as preferncias e os comportamentos da sociedade.Existem dois fatores a persistncia dos valores culturais e as mudanas (que dependem da viso das pessoas sobre elas mesmas, sobre os outros, sobre a sociedade, sobre a natureza, do universo e sobre as organizaes no caso a de maior impacto). Segundo Dollan (2000) na elaborao da estratgia de marketing a empresa que perceber as mudanas com antecedncia est um passo a frente dos concorrentes no caminho do sucesso. Assim sendo fica claro que o Marketing estratgico deve estar sempre alerta a aspectos tecnolgico que possam gerar ameaas e oportunidades. Alguns aspectos culturais tambm devem ser observados com muita ateno, um produto ou servio possue caractersticas da sua cultura de origem que so transformados em valores monetrios. Mas este valor vulnervel, pois depende de modas ou imagem (marca). Quanto as demais foras Dollan (2000), afirma que no so fatores propriamente de marketing mas como interferem no processo podendo chegar a gerar rupturas, devem ser estudados em detalhes. Os 5 Cs so inseridos para a construo das estratgias de marketing. Por ultimo feita a anlise econmica que verifica se todos os componentes esto afinizado, somando valor ao negcio.

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MARKETING MIXDepois da empresa ter decidido sua estratgia de posicionamento, ela est apta a comear a planejar os detalhes o composto de marketing. O mix de marketing conhecido por 4 Ps, mas, Kotler em seu artigo Megamarketing publicado pela Harvard Business Review em Outubro 1986 acrescenta 2 novos Ps : ? Polticas; a atividade poltica sobre as vendas. Por exemplo: leis ambientais podem interferir nas caractersticas do produto ou no modo de produo ou por a aprovao de leis que probam o anncio de cigarros ou bebidas. Os profissionais de marketing pode fazer uso do lobby e outras atividades polticas para afetar a demanda de mercado. ? Relaes Pblicas (Opinio Pblica); O Pblico tem assumido novas atitudes e predisposies que podem afetar seu interesse por certos produtos e servios. E as linhas de comunicao da empresa vm a direcionar a opinio dos clientes a fim de atender as necessidades da empresa de como esta quer ser percebida por seus pblicos, que segundo o autor so sete; Comunidade financeira, Mdia, Governo, rgo de defesa do consumidor, Comunidade Local, Pblico Geral e Pblico interno. Apresentado na figura 2.4 Tipos de Pblicos.

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Comunida de Financeira

Pblico Interno

Mdia

Empresa Pblico Geral Governo

Comunidade Local

rgos de defesa do consumidor

Figura 2.4 - Tipos de pblicos FONTE: Adaptado de Kotler e Armstrong, 1998.

J Gronroos (1993) acrescenta o P-Pessoa na anlise de servios. Teixeira (2003) trabalha com 8 ps :os 4 ps clssico produto, ponto, preo, promoo, mais os trs Ps de servios: propsito, pessoas e processo e somado a isto o conceito de marketing social o 8 P Percepo. Gronroos (1993) completa a discusso afirmando o mix de marketing e seus 4 Ps constituem em uma definio de marketing orientada para produo e no atende a definio de orientao para mercado. Kotler (1999) encerra afirmando que o 4ps represente o ponto de vista do vendedor e no do comprador. Os Ps podem ser bem descritos do ponto de vista do

19 consumidor como os Cs.(J apresentados e contemplados na Figura 2.3). Portanto enquanto o profissional de Marketing se vem como vendedores de produtos, os clientes se vem com compradores de um valor ou da soluo de um problema. Kotler (1999) afirma que os profissionais de marketing deveriam pensar primeiro em atender aos Cs do consumidor e utiliz-los, em seguida, como uma plataforma para o desenvolvimento dos Ps. Com essa qualificao estamos preparados para examinar cada P em detalhes.Este trabalho deve seguir o modelo proposto por Kotler em Marketing para o sculo XXI apresentado na Figura 2.5. MIX de Marketing

Produto Variedade de produtos Qualidade Design Caractersticas Nome da marca Embalagem Tamanhos Servios Garantia

Mercado-Alvo Praa /Ponto Canais Cobertura Sortimentos Localizao Estoque Transporte Logstica

Preo Preo nomi nal Descontos Concesses Prazo de pagamento Condies de Crdito Promoo Propaganda Venda pessoal Promoo de Vendas Relaes

Figura 2.5: Estrutura do Mix de MarketingFonte: Kotler (1999)

20 Produto? A base de qualquer negcio um produto ou servio, que a empresa oferece de forma diferente e melhor, para que o mercado-alvo venha a preferi-lo e at pague mais por perceber um valor superior no produto ou servio. O produto algo que pode ser oferecido para satisfazer a uma necessidade ou um desejo. O conceito de produto, de acordo com Kotler (1996), assume que os consumidores favorecero aqueles produtos que oferecem mais qualidade, desempenho ou caractersticas inovadoras. Os administradores de organizaes orientadas por produto focam sua energia em fazer produtos superiores e melhor-los ao longo do tempo. Mas os produtos diferem quanto ao grau em que podem ser diferenciados.Em um extremo temos as commodities (produtos bsico) que nada mais so que produtos a espera de diferenciao. Levitt observou que Commodities no existem. Todos os bens e servios so passveis de diferenciao. No outro extremo temos os produtos altamente diferenciados em termos fsicos (com projetos flexveis) e camada psicolgica , como prestigio, desempenho, segurana. Dois diferenciadores fsicos eficazes so as caractersticas (dando preferncia as de fcil demonstrao da inovao e as que podem ser defendidas via patente) e o design. Preo ? Difere dos outros trs Ps, pois nico a gerar receita, os demais geram custos. Por tanto as empresas buscam elevar o mximo possvel, mantendo sua participao de mercado e receitas em um patamar que assegure melhoria na lucratividade.(DOLLAN, 2000). O processo de formao de preos para os profissionais de marketing ainda pouco explorado.O Markup o modo mais utilizado, ferramentas simples como o custeio por atividade (ABC) pouco difundido, mais poucas mesmo so as empresa que elaboram sua poltica de preos sobre os conceitos de valor. (KOTLER, 1999). Cabe, portanto aos profissionais de marketing acrescentar a seus produtos benefcios adicionais e atribuir preo oferta como um todo. Podem tambm criar diferentes pacotes e dar aos clientes opo de escolha. Segundo Kotler e Armstrong (1998) preo o P mais flexvel. O preo o valor monetrio desembolsado pelo cliente para atender sua necessidade com um produto ou servio. Ainda segundo os autores preo o resultado dos demais Ps do Mix de Marketing. Praa (ou distribuio) ?Segundo Anderson & Naurus (1999) os consumidores tendem a comprar produtos e servios em grandes quantidades, necessitam de suporte tcnico e preferem relaes mais prximas com os fornecedores. Estes fatores fornecem um incentivo

21 econmico para as firmas fornecedoras servirem diretamente aos clientes. Alm disto, as ferramentas de marketing diretamente populares, como catlogos, e-mails e sites so canais diretos prticos e de custo efetivo. Quando uma firma fornecedora escolhe servir o mercado diretamente, ela pode fornecer muito dos recursos, capacidades e funes que as firmas revendedoras normalmente fornecem, como uma fora de venda e um sistema logstico. Com relao logstica, os passos necessrios para a obteno de sucessos seriam: ? Segmentao do mercado em distintos negcios do ponto de vista logstico (os diversos locais do mundo com ao de subsidiarias); ? Estabelecer padro de servio em funo do segmento de mercado; ? Direcionamento dos sistemas logsticos para entregarem servios com diferencial; ? Explorao das economias de escala entre os diferentes sistemas logsticos. Segundo Kotler e Armstrong (1998) os membros de um canal de distribuio sejam intimamente ligados para que possam oferecer satisfao e valor aos consumidores.O sucesso de cada membro do canal depende do desempenho de toda a cadeia de suprimento. Promoo ? combinao especifica de propaganda, promoo de vendas, relaes pblicas, fora de vendas e Marketing direto ferramentas que a empresa utiliza para atingir os objetivos de propaganda e marketing (KOTLER e ARMSTRONG, 1998) Em um conceito mais amplo entende-se por Promoo toda ao de comunicao capaz de promover os produtos, servios ou a empresa (imagem) junto ao mercado alvo e a sociedade como um todo. Segundo Kotler (1999) medida que a propaganda perde seu poder de construo de marca e que as promoes de vendas assumem um porte muito maior que o desejvel, as empresas podem vir a reconhecer um maior potencial nas relaes pblicas de marketing. Ela consiste em um conjunto de ferramentas que podem ser classificadas sob o acrnimo PENCILS: P= publicaes (revistas da empresa, relatrios anuais, manuais, folders, ect). E= eventos (patrocnios em competio esportiva, atividades culturais e artsticas, congressos e feiras). N= Notcias (matrias favorveis, press release, funcionrios, seus produtos). C= causas comunitrias (doaes de tempo e dinheiro a obras assistenciais).

22 I= identidade visual (papel timbrado, cartes de visita, uniformes, lay-out de lojas). L= Lobby (esforos para influenciar decises de legisladores e rgos reguladores). S= social (boa reputao por ter um comportamento socialmente responsvel). Segundo Dollan (2000) no processo de comunicao 6 perguntas so fundamentais para o direcionamento da elaborao da comunicao, as perguntas so: 1- Quem o receptor da mensagem? 2- Qual o objetivo desta comunicao? 3- O que exatamente deve ser comunicado? 4- Que veiculo (mdia) vai ser usado para transmitir a mensagem? 5- Qual o montante ($) disponvel para a ao? 6- Como ser medido o retorno da campanha? Assim podemos concluir que mix de marketing um conjunto de variveis controlveis que a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no mercado alvo. O mix de marketing consiste em toda ao da empresa que pretenda influenciar a demanda de seus produtos / servios.(KOTLER e ARMSTRONG, 1998).

2.5)

CONSIDERAES FINAISEste captulo buscou apresentar de forma sucinta os principais conceitos de marketing

que esto relacionados ao processo de marketing. Esta reviso ser base para o estudo que se faz no prximo captulo, com trata-se de um estudo de ordem prtica optamos por utilizar o modelo proposto por Dollan (2000) representado na figura 2.3, que alem de atender a complexidade de uma empresa segue uma ordem lgica adequada ao estudo que no propomos realizar.

OBJETO DE ESTUDO3.1 CONSIDERAES INICIAISO setor automobilstico tem relevante papel na economia mundial, no Brasil responsvel por significativos valores do PIB como j apresentado neste trabalho. A partir deste captulo vamos analisar a empresa escolhida que atendeu aos seguintes requisitos: montadora com planta instalada no Brasil, empresa de capital aberto, possuir unidade de negcio lder de mercado em algum dos mercados que atua, atuar em todos os continentes e estar em fase de expanso / transio.

3.2) A RENAULTEm 24 de dezembro de 1898, Louis Renault foi desafiado pelos amigos a subir a Rua Lepic, a mais ngreme de Paris, dirigindo o Voiturette, carro construdo por ele. Louis Renault conseguiu realizar a proeza, graas inovadora transmisso direta do veculo, e recebeu ali mesmo suas primeiras encomendas. Desde ento a Renault no parou mais de crescer, vencer desafios e conquistar mercados (RENAULT, 2003). Aps o sucesso da Rua Lepic, a Renault conquistou notoriedade tambm nas corridas. Era o prenncio do destaque que alcanaria nos esportes automobilsticos. Sua capacidade de vencer vrias provas garantiu novos contratos para a empresa, como a encomenda de txis para Paris antes da Primeira Guerra Mundial. A Renault tambm foi pioneira no modo de produo de seus veculos, integrando j em 1919 a fabricao de todos os componentes, desde o ao at os pneus (RENAULT, 2003). Desde 1925 a empresa tem a preocupao em diversificar a produo (fabricando veculos leves, nibus, tratores), foi a primeira montadora estrangeira a captar emprstimos na bolsa de New York, o que levou a empresa a ser perseguida como empresa estrangeira, imagem que s foi revertida com a estatizao da empresa pelo governo em janeiro 1945

24 Outro grande marco na histria da Renault foi o surgimento da Rgie Nationale des Usines Renault, em 1945. a partir desta poca, como estatal, que a montadora assume o desafio de provar que pode ser to competitiva quanto uma empresa privada. O sucesso de um modelo compacto, o 4 cv, comprova a viabilidade econmica da Renault, dando-lhe novo impulso. A partir de 1955, a empresa intensifica uma de suas vocaes, a exportao, tornandose a maior exportadora industrial da Frana. O sucesso das vendas teve como destaques os modelos compactos, como o Renault 4 e o Renault 5, e o top de linha Renault 16, que revolucionou os valores tradicionais com sua porta traseira e modularidade. Outros sucessos so lanados na dcada de 80, como o Renault 25 e o Espace, primeiro monovolume do mercado (RENAULT, 2003). Hoje a empresa est presente em todos os continentes, processo que teve incio em 1955, com o 1 plano coorporativo onde fica clara a necessidade de crescer atravs da exportao. Outro ponto de destaque desta administrao foi em setembro de 1955 uma empresa abre negociaes para remunerao, plano de aposentadoria (RENAULT, 2003). Segundo dados apresentados pela Renault, a empresa por se tratar de uma empresa com limitaes de caixa baseou seu crescimento externo em sociedades locais slidas. Havia duas razes para isto: primeiro ganhar participao de mercado com as associaes, e segundo, assegurar distribuio com reduo de custos e servio ps-vendas para veculos exportados (RENAULT, 2003). Na dcada de 90 a Renault entra em uma nova etapa de sua histria, passando novamente para a iniciativa privada. Sua capacidade de inovao ressaltada principalmente com os lanamentos do Scnic, Mgane e Twingo. Em maro de 1999, a Renault estabelece a aliana com a Nissan, dando incio parceria entre as duas empresas e lanando um novo captulo na histria do mercado automobilstico (RENAULT, 2003). No Brasil a empresa atuou at 1968 quando encerrou as atividades, s retornou ao pas atravs de uma parceria com o Grupo CAOA que importava os veculos da bandeira, para em um segundo momento a montadora decidiu por operar no pas em 1995 (NASSIF, 1998). Em 1999 a montadora inaugurou a primeira fbrica do Complexo Industrial Ayrton Senna localizado na cidade de So Jose dos Pinhais, onde atualmente conta com trs fbricas produzindo as linhas Clio, Scnic e Master, da Renault, os motores 1.0 e 1.6 litros, alm da picape Frontier e o X-terra, da Nissan. No mesmo ano, Renault adquiriu 51% das aes da Dacia.

25 Em 2000, continuou esta expanso, com Renault que eleva sua participao na Dacia para 80.1% (aumentou a 92.7% em 2001) e adquirindo uma marca nova- Samsung Motors na Sul Coria. Em 2001, Renault se tornou o principal acionista no grupo Volvo, com 20% das aes, e as duas companhias uniram foras para formar o segundo maior grupo fabricante de caminho. Em 2002, Renault e Nissan implementaram a segunda fase da Aliana, esta opo fortaleceu o patrimnio lquido das partes que passaram a desenvolver estratgias conjuntas (RENAULT, 2003). Depois da assinatura do acordo final com Volvo em 2 de janeiro de 2001, as atividades do grupo foi divididas em duas divises principais: ? Diviso Automvel ? Diviso de financiamento de vendas ? Alm destas duas divises, Renault tem duas alianas estratgicas: ? AB Volvo ? Nissan

26

* Dacia parte que foi transferida para a Renault s.a.s. ** Companhias que indiretamente pertencem a Renault s.a.s.

Figura 3.1 Estrutura do Grupo Renault Fonte: Anual Reporting 2002

3.3)

ANLISE DOS 5 CS DE MARKETINGCLIENTES: A Renault trabalha no mercado Business to Costumer e Business to Business seus

clientes seriam: a) A pessoa fsica o usurio padro procura conforto, segurana, comodidade, design inovadores, no conservador, suscetvel a apelos tecnolgicos, o custo beneficio relevante na deciso de compra, tem o que o analista de marketing chama de alma jovem (gosto por inovao).

27 Pesquisa aponta que o maior influenciador na tomada de deciso de compras de veculos so as mulheres (ou no papel de esposa ou proprietria) com 40% dos carros novos so de mulheres calculas-se que elas decidam 65% da vendas (CURY, 1999). b) A empresa (compra de frotas) - Neste caso o usurio um funcionrio ou cliente. O interfere na deciso so fatores de ordem prtica e econmica, busca menor preo de aquisio, menor custo de manuteno e maior preo de revenda (media dois anos de uso), qualidade do produto e vantagens fiscal na aquisio (forma de pagamento oferecida) e a agilidade de soluo de problemas. c) As Concessionrias embora sejam parceiras, a Montadora destina ao concessionrio atendimento que destina a clientes, pois o relacionamento com a rede impacta no relacionamento da mesma com o cliente final (usurio do produto). Analisando as necessidades dos clientes teramos: a) A pessoa fsica Busca saber do grau de transparncia na prestao de servios, ndice de padronizao dos servios de atendimento e qual a capacidade tcnica para a soluo necessria. b) A empresa Informaes tcnicas de desempenho, garantias, postos de atendimento, servios oferecidos, custo de manuteno. c) As Concessionrias - A principal informao para este cliente a margem que cada produto ou servios capaz de gerar, preocupa-se tambm com capacidade da montadora em atender os pedidos e o potencial de mercado que lhe garantida com a compra de uma bandeira. COMPANHIA: Empresa: Renault Atividades: ? Projetar, desenvolver tecnologia e fabricar carros de passageiro e veculos utilitrios; ? Fabricar motores gasolina e motores dieseis;

28 ? Fabricar tratores agrcola; ? Comercializar, transportar e armazenar peas de reposio; ? Treinamento de equipe tcnica das concessionrias; ? Buscar por solues financeiras para a gesto das alianas estratgicas, para alavancar vendas de veculos e servios. Produtos ? Veculos de passeio; ? Veculos utilitrios; ? Linha de peas de reposio original; ? Linha de peas de reposio Motrio; ? Treinamento para servios, vendas e ps-vendas; ? Motores; ? Linha de produtos Acessrios e Butique (RENAULT esporte); ? Financiamento. Misso: As estratgias da empresa esto fundamentadas na suas competncias chaves: na qualidade e demanda dos produtos, na satisfao dos clientes, na dedicao dos funcionrios e no compromisso com acionistas e parceiros. Diretrizes Estratgicas ? . Meta 1: Construir o reconhecimento para a identidade da nossa marca; ? . Meta 2: Ser o fabricante mais competitivo nos mercados em que atua em critrios de qualidade, custos e tempo de entrega; ? . Meta 3: Ampliar o alcance internacional; ? . Meta 4: Desenvolver os principais valores da Renault; ? . Meta 5: Traduzir o sucesso em desempenho financeiro;

29 Viso 2010: Renault e Nissan vm trabalhando em conjunto para construir o maior grupo automobilstico de ao global. Para isto ambas as empresa tm trabalhado em aproximar os valores e identidades, a Renault e Nissan procuram traar uma estratgia de crescimento lucrativo. Renault, junto com as marcas associadas Dacia e Renault Samsung, pretende vender 4 milhes de veculos mundial em 2010. Pontos Fortes ? Empresa slida com larga experincia em produo de veculos automotivos; ? Agilidade no desenvolvimento de novos produtos 16 a 29 meses at a primeira unidade produzida, isto sem falar na capacidade de inovar sempre antes da concorrncia; ? Transparncia na gesto financeira e das pessoas; ? Oferece domino tcnico para o treinamento de funcionrios das concessionrias; ? Trabalha lado a lado com os parceiros na elaborao de promoes; ? Matem uma linha de comunicao que link o cliente a empresa de forma clara e bem estabelecida; ? Expertise em desenvolvimento de novas parcerias que alavanca o crescimento baseado em sistema de ganha-ganha; ? Trabalha com parceiros mundiais onde a montado se instala l esto os parceiros; ? Poltica clara de desenvolvimento de rede com contrato que garante as obrigaes e os direitos; ? Cultiva cultura de administrao por projetos gerando maior controle e reduo de perdas desnecessrias (ou no previstas); ? Logstica estruturada de forma a consolidar marca e reduzir custos; ? Sistema de controle de qualidade (Alliance New Product Quality Procedure ANPQP) superior ao padro ISO; ? Alto nvel de automatizao nas fbricas e preocupao ambiental.

30 Pontos Fracos ? Nacionalismo, no cabe em empresas globais; ? Poltica de qualidade rigorosa causa desgaste no relacionamento entre os membros das empresas envolvidas; ? Poltica de fornecedor que obriga os parceiros a trabalhar com preo uniforme para linha de montagem e ps-vendas, comprometendo margem na produo ou qualidade do relacionamento com o parceiro; ? Como montadora costuma exercer o poder sobre a cadeia, prejudicando o futuro dos relacionamentos e possvel falta de competio em fornecimento por falta de competidores; ? As unidades de negcio que apresentam problemas de liquidez (ex: Brasil) no trabalham o potencial externo atravs de exportao com empresas coligadas ou no, atividade esta centralizada na Frana. Concorrncia O setor automobilstico assim como muitos outros setores da economia tm sofrido as conseqncias do atentado terrorista de 11 de Setembro de 2001; neste momento de crise as montadoras vm buscando se reformular para superar a tendncia de retrao econmica. As principais iniciativas esto ligadas explorao de novos mercados, embora no setor atuem apenas empresas globais, estas no esto presentes em todos os mercados. A seguir temos as maiores concorrentes com algumas de suas caractersticas. ? PSA Peugeot Citron, nica concorrente de origem francesa, Trabalha com conceitos de veculos muito prximos aos da Renault, mas apresenta um lead time de lanamentos superior se comparado com a Renault. Na anlise de expanso ainda tem atividades insipientes no mercado asitico, isto segundo a PSA Peugeot Citron por que sua estratgia est convicta que o sucesso de um grande fabricante de automveis no reside em trabalhar com volume crtico de produo; mas com um mercado diversificado e segmentado sua capacidade de antever (o mais depressa possvel), diferentes carros e inovadores para satisfazer a clientela exigente e com diversas expectativas. A empresa que ser reconhecida pr produzir carros confortveis e originais, mas tambm carros que lhes permitem mostrar uma atitude cvica

31 responsvel em frente ao problema da segurana, a reduo da poluio de ar, e a qualidade de vida nas cidades. Outro ponto que se destaca na anlise da SPA Peugeot Citron a obsesso dos administradores na busca de reduo de custos o que acarretou na transferncia de todas (com uma exceo - Vigo na Espanha) as fbricas para trs plataformas, alm da perseguio por uma linha de produo tima. Ainda sobre o desenvolvimento internacional do Grupo imperativo medir a rentabilidade e efetividade industrial e comercial. PSA Peugeot Citron escolheu como instrumento de medida: a rentabilidade dos investimentos, que em qualquer circunstncia, deve ser de pelo menos 8,5% (menos impostos) assim cobrira o custo de capital,que atende a uma margem operacional de 3% do volume de negcio. O objetivo do Grupo obter uma taxa de rentabilidade dos investimentos, medido menos impostos, de 13,5%. Para a atividade automotora, este objetivo corresponde a uma margem operacional de 6% do volume de negcio. ? Mercedes Benz, montadora de origem alem, de cultura extremamente conservadora, sua primeira fabrica construda fora do territrio alemo foi em Juiz de Fora (MG) no Brasil. A concorrncia com a Renault foi estabelecida no mercado de Mono volumes onde a empresa oferece o Classe A, concorrente do Renault Scnic. O publico da marca muito distinto do consumidor Renault; o consumidor Mercedes tem fortes elos com o clssico o sofisticado e o Classe A foi lanado como uma opo de veculo reserva da famlia. ? Wolksvagem, outra montadora de origem alem, atende s diferentes necessidades e interesses de consumidores de mais de 30 pases dos continentes americano, europeu, asitico e africano. O ano de 2003 foi marcado pela abertura de novos mercados para os veculos da marca no Norte da frica e Oriente Mdio. Tanto em embarques de lotes nicos quanto em contratos de longa durao, a Wolksvagem conquistou novos clientes no exterior e ampliou suas possibilidades de negcios futuros com mercados como Lbia, Iraque, Lbano, Sria, Egito. No Brasil a montadora exporta atualmente 35% de sua produo total de automveis, comerciais leves, caminhes e nibus (foram 166.448 unidades montadas exportadas frente uma produo total de 470.143 veculos em 2003), firmando-se como a 5 maior exportadora do Pas (US$ 1.485.283.750,00) e a 3 empresa brasileira com maior saldo positivo na conta exportaes x importaes - US$ 1.009.993.163,00

32 (segundo dados oficiais divulgados hoje pela Secretaria de Comrcio Exterior). A Wolksvagem sozinha respondeu por 4% do supervit da balana comercial do Brasil no ano passado, que atingiu recorde de US$ 25 bilhes. A somatria do crescimento de 15% nas exportaes com a reduo de 29% nas importaes gerou um expressivo aumento de 62% no supervit na sua balana comercial interna (conta exportaes X importaes), que saltou de US$ 623 milhes em 2002 para US$ 1,009 bilho em 2003. No total, foram enviados 166.448 veculos montados para mais de 30 mercados, sendo 163.784 automveis e comerciais leves, 1.886 caminhes e 778 nibus . Pela primeira vez na histria a Wolksvagem do Brasil passou a exportar para a matriz na Alemanha; mais de 2.000 unidades do Polo Sedan foram enviadas para a Europa, um dos mais competitivos e atraentes mercados consumidores do mundo. A Volkswagen conta com dez marcas, das quais as que mais se destacam so Volkswagen, Audi, Seat, Skoda, Bentley, Bugatti, Lamborghini. Suas marcas se dedicam a desenvolver, produzir e vender os veculos mais atrativos e de melhor qualidade do mundo. As pessoas do mundo Volkswagen esto empenhadas em assegurar relaes estveis de trabalho, aprendizagem e vida. ? General Motors, montadora americana com mais de cem anos de atividade, no Brasil j so 79 anos (Janeiro de 2004), no incio no histrico bairro do Ipiranga, em So Paulo, onde, era realizada a montagem de 25 veculos por dia, importados dos Estados Unidos. A montadora foi pioneira na comercializao de veculos por Internet. O sistema pioneiro de vendas pela Internet garantiu a General Motors do Brasil uma srie de conquistas na rea de e-business. Em 2001, a empresa conquistou oito prmios, cinco deles para o site do Celta, em decorrncia do sucesso de vendas do modelo pela rede. Em maio de 2002, a revista Info Exame classificou os 100 maiores do e-commerce brasileiro, com 44 nomes de B2C, 41 de B2B e 15 bancos e corretoras. A GM mais uma vez ficou em primeiro lugar no B2C. A classificao considerou o retorno do investimento com vendas feitas pela Internet no ano de 2001. A montadora vem passando por um processo de reestruturao com reduo da ferticalizao na busca por se tornar mais atraente aos olhos do acionista.

? Fiat, montadora de origem italiana dona tambm da Alfa Romeu, est instalada

33

na cidade de Betim (MG) sua maior subsidiaria que chegou a responder por 60% dos lucros do grupo na dcada de 90. A montadora foi pioneira no mercado de carros populares fazendo uso de artifcios legais com tarifas de ICMS e IPI diferenciada para veculos com motorizaro inferior a 1000 cilindradas. Na forma de produzir foi tambm a primeira montadora em mbito nacional a trabalhar em esquema de condomnio onde os principais fornecedores ficam instalado prximo a fabrica. Na linha de produo a segurana (do usurio e do funcionrio) so prioridades. A primeira montadora a disponibilizar itens de segurana veculos populares (cinto de segurana Fiat 177 e Airbag no Palio). Seu sistema de pintura foi o primeiro a no emitir resduos ao ambiente, sendo que os resduos do processo so tratados na prpria fbrica que atende a todas as exigncias PROCONVE (programa de controle de poluio de veculos automotores do Ibama). No quesito responsabilidade social trabalha junto s comunidades onde esto instaladas suas fbricas, com educao no transito e incentivos cultura local (as imagens e textos dos sites so de autoria de estudantes patrocinados pela empresa). ? Ford, montadora de origem americana, fundada por Henry Ford muito estudado nas teorias do trabalho em cursos de Administrao de empresa.Mundialmente a marca vem passando por uma reestruturao, visto que passou por um perodo critico. A primeira tentativa de Henry foi em 1896 mas um ano depois faliu, somente em 1903 fundou com mais 11 investidores a Ford Coop. Lder em pesquisa e desenvolvimento cria o primeiro motor 8 vlvulas (1932) apresenta pela 1 vez sua transmisso automtica, de 3 marchas, na linha Mercury(1951),no item segurana, a Ford Motor Company 1 a realizar crash-test (1954), em 1959 funda a Ford Credit, que at hoje a maior empresa de leasing de automveis do mundo. O grupo Ford Motor Company est em diversos pases e abriga muitas marcas: Mazda, Jaguar, Mercury, Land Rover, Lincoln, Aston Martin (esportivos de luxo) e Volvo (o que a torna scia da Renault). No Brasil iniciou sua atividade em 1919, mas data de 1909 a primeira importao de um Ford. Hoje a Ford Brasil conta com um complexo industrial em Camaari, com capacidade para produzir 250 mil veculos por ano, 850 veculos por dia, 1 veculo a

34 cada 80 segundos. So Bernardo do Campo, So Paulo nos bairros Bom Retiro e Ipiranga com linha de montagem. A poltica de responsabilidade da Ford na proteo da sade e do meio ambiente baseada nos seguintes princpios: 1)Os produtos, servios, processo e fbricas da Companhia so planejados e operados para incorporar objetivos e metas que so periodicamente revisados de forma a minimizar os resduos, a poluio e qualquer impacto adverso na sade ou no meio ambiente, atendendo a limites de ordem prtica. 2) A proteo da sade e do meio ambiente responsabilidade de toda a Companhia, 3) A adoo e a aplicao de leis slidas, efetivas e responsveis, regulamentaes, polticas e prticas protegendo a sade e o meio ambiente so do interesse da Companhia. Ford mantm uma parceria com a Conservation Internacional uma organizao no-governamental internacional (ONG) presente em mais de 30 pases, atua em diversas iniciativas de conservao ambiental no mundo. O principal objetivo da Conservation International buscar estratgias que promovam o desenvolvimento de alternativas econmicas sustentveis, compatveis com a proteo dos ecossistemas naturais, levando em conta as realidades locais e as necessidades das comunidades. Quanto responsabilidade social a empresa possue inmeros projetos ligados sade, educao de crianas e adultos e cultura. ? Honda, montadora de origem Japonesa fundada em 1948, seu fundador Soichiro Honda acreditava que "Ao sem filosofia uma arma letal; e filosofia sem ao no tem valor algum" Na empresa existe uma forte cultura de valorizao do ser humano onde trs princpios se destacam: ter iniciativa, discernimento e assumir a responsabilidade; igualdade, reconhecer e respeitar diferenas individuais e tratar bem uns aos outros e confiana auxiliar, aceitar, compartilhar conhecimentos, fazer esforos para cumprir responsabilidades. Apesar do crescimento vertiginoso e a internacionalizao da Honda, nunca impediram que o presidente continuasse aplicando a filosofia de trabalho - a participao de todos nas decises, o uniforme branco e o bon usados por diretores e

35 operrios, a condio de construir seus produtos com macaco e luvas brancas, o respeito pelo ser humano, a busca pela preservao do ambiente e do trabalho agradvel para todos, a oportunidade de cada um contribuir com idias. E especialmente, a disposio do presidente de estar presente em todos os nveis e setores da empresa, comprovando na prtica o alcance das decises da diretoria. Sua estratgia de inovao nos produtos comea com o acmulo de conhecimentos tcnicos, presentes em trs grandes reas da organizao do grupo: Vendas, Desenvolvimento e Engenharia. Cada rea tem sua funo essencial e a sinergia entre elas assegura um avano no desenvolvimento de novos produtos da marca bastante eficiente para cada mercado individualizado Honda. No processo de criao de produtos da mais alta eficincia, os planejadores e engenheiros surpreendem com inovaes incluindo robs, novos materiais alternativos e tecnologias de motores menos poluentes que no agridam a natureza. Outra conquista nesse campo foram os revolucionrios veculos alimentados por energia eltrica e gs natural. importante destacar alguns pontos sobre administrao da empresa sua preocupao continua com o processo produtivo impecvel, o impacto ambiental e a diversificao que a empresa possue (todo tipo de veculo motorizado). ? Toyota Motor Corporation, montadora de origem Japonesa foi fundada em 1937 e instalada no Brasil desde 1958. Essa unidade fabril da Toyota uma das nicas em operao no mundo a manter todas as operaes industriais realizadas pela prpria empresa. Isso permite completo controle de todos os processos, e garante a qualidade final do produto. A mais recente conquista da planta de So Bernardo do Campo ocorreu em maro de 1999, com a certificao ISO 14001, que compromete a empresa com as questes ambientais. Em setembro de 1998, foi inaugurada a segunda fbrica da Toyota no Brasil localizada em Indaiatuba, comeou operando com a fabricao do Corolla, o carro mais vendido do mundo na histria da indstria automobilstica mundial. Seguindo um de seus princpios fundamentais de atuao, a Toyota est envolvida diretamente com projetos culturais, que buscam revelar a cultura do homem andino e de alguns grupos indgenas presentes no continente sul-americano. Tambm se preocupa com a conservao de fauna e flora apoiando projetos ambientais. Na

36 gesto financeira se destaca pelo modo conservador de administrar em 1999 foi considerada a uma das dez maiores receitas liquida pela revista americana Fortune. Hoje a empresa que apresentou os melhores resultados na atividade no mercado nacional. Colaboradores Procurando suas metas de qualidade, reduo de custo e entrega mais curta e reduo do lide time de desenvolvimento, Renault alterou sua relao com fornecedores radicalmente. Esta preocupao surge na fase de projeto do produto. Visando fortalecer a relao com fornecedores, a Renault abriu um condomnio industrial em 1999 onde se instalaram cinco dos principais fornecedores na planta Sandouville, o mesmo acontece em Curitiba no Brasil. O lanamento do Mgane II se deu em base just in time para componentes fundamentais. Com os fornecedores localizados prximos a linha de montagem obtm-se vantagens logsticas; tambm permite entrega em seqenciada. Parcerias estratgicas A Renault entrou em vrios projetos de colaborao e sociedades no negcio automvel, para compartilhar custos. Os acordos envolvem pesquisa, programas de desenvolvimento, fabricao, servios e distribuio. Alguns exemplos: Renault - PSA Peugeot Citron: Acordos de cooperao desde 1966 para o desenvolvimento de sistema de frenagem, sistemas de transmisso e mais recentemente fornecimento de motores no mercosul. Matra e Renault colaboraram dede 1980 no design da Espace. Em 1998 de julho as duas companhias entraram em um acordo de sociedade apontado a desenvolver e comercializar Avantime. Renault Volvo: Acordos comerciais e industriais para compra e venda de sistema de frenagem (Renault), transmisses e motores(Volvo). Para veculos utilitrios, Renault e GM Europia : Acordo em 1996 produo conjunta da nova Trafic. Renault responsvel por design, desenvolvimento e parte mecnica, enquanto GM controla fabricao na planta de IBC em Luton, REINO UNIDO. O mesmo veculo vendido com dois nomes Renault / Nova Trafic e GM / Opel/ Vivaro.

37 No campo de Transmisses automvel, Ford Motor Companhia, PSA Peugeot Citron e Renault e Nissan montaram um empreendimento conjunto em 2002 de maro desenvolver solues tecnolgicas para o mercado europeu. O objetivo proporcionar para os clientes servios de automvel competitivos que promovem mobilidade a um baixo custo. A poltica de Renault de parcerias foi fortalecida com a Aliana com Nissan A Renault possui muitas outras parceiras como com a Michelin no desenvolvimento de Pneus, com a ELf lubrificantes e estas parcerias so ratificadas no processo de expanso que conta com a presena destas companhias. Universidades e Centros de Pesquisa ? UFRJ /COPPE - Coordenao dos Programas de Pesquisa e Engenharia, da Universidade Federal do Rio de Janeiro; ? UFPR - Universidade Federal do Paran; ? CITPAR - Centro de Integrao de Tecnologia do Paran; ? ENSPM - Escola Nacional Superior do Petrleo; ? Motor da Frana - para a formao de especialistas no setor automotivo, especialmente na rea de motores. CONTEXTO Ambiente Econmico Os Estados Unidos (EUA) encontra-se hoje sob o comando de um presidente conservador e de direita (George W. Bush.), intensificam a corrida belicista e uma poltica agressiva contra naes frgeis pretexto de combater o terrorismo. No centro da crise e da ameaa paz situa se a economia norte-americana; como a maior e mais poderosa nao capitalista tudo que acontece na economia americana trs conseqncias as demais economias. O Mundo passa por situaes tensas, marcadas por um lado pela crise de feies estrutural e de outro por uma tendncia de guerra. A crise se manifesta no declnio progressivo das taxas de crescimento em todo o mundo, no aumento da taxa de desemprego, na crescente transferncia dos recursos produtivos para a esfera financeira - especulativa, provocando assim instabilidade monetria e fragilizando de forma quase irreversvel as economias em desenvolvimento. A seguir pode-se encontrar dados dos principais mercados onde a Renault opera.

38 UNIO EUROPIA ? Investimentos estagnados. ? Valorizao do Euro ? Grandes exportadores afetados pelo cmbio. ? Expanso (1%< PNB 3%). ? Empresa inicia penetrao significativa no mercado via Aliana JAPO ? Deflao discreta. ? Consumo privado no reanimado. ? Expanso (PNB = 1%). ? sia, a Renault registrou um aumento de 57,6% nas vendas de veculos de passeio e comerciais leves. CHINA ? Abertura econmica. ? Forte dinamismo da demanda agregada (consumo, investimentos e demanda externa lquida). ? Forte expanso dos setores de base (siderurgia). ? Expanso (6% < PNB < 8%). AMRICA LATINA ? Recuperao da Argentina (retomada com o FMI, convergncia das taxas cambiais real / peso, sinais de recuperao da crise). ? Reconstruo do Mercosul em bases ampliadas. ? Expanso das atividades de exportao. ? Expanso (2% < PNB