Tabela SINAPI Orçamento de Obras Evolução na Gestão de ... · PDF...

Tabela SINAPIOrçamento de Obras

Evolução na Gestão de Obras Públicas

Eng. Rogério Dorneles Severo, PMP

Porto Alegre, Janeiro/2012

O QUE É SUCESSO ou FRACASSO em

EMPREENDIMENTOS e OBRAS do EMPREENDIMENTOS e OBRAS do

SETOR PÚBLICO?

Jogos Pan-Americanos 2007Rio de Janeiro (Brasil)

Jogos Pan-Americanos 2007Rio de Janeiro (Brasil) Site Oficial do COB:

http://www.cob.org.br/sobre_cob/documentos_rio2007.asp


• Orçamento Inicial: • Orçamento Inicial:

US$186.297.616• (dólar médio a R$2,30)


Desafios:• Suportar um grande evento internacional

• Falta de experiencia em eventos desse tipo

• Equipe envolvia diferentes esferas de governo (cidade, estado, federação)estado, federação)

• Dificuldade de comunicacao entre muitos envolvidos

• Interface de trabalhos com muitos envolvidos (atletas, segurança, turismo, imprensa, instalacoes, trabalhadores, …)


• Orçamento Inicial: US$186,3 milhões(dólar médio a R$2,30)

aprox R$428,5 milhõesaprox R$428,5 milhões

• Orçamento Final:

R$3.097 bilhões

7,2 vezes maior


Legado:

Copa 2014

Olimpíadas 2016

Legado PAN:

Site Oficial do CGU:http://www.portaltransparencia.gov.br/copa2014/matriz/investimentos-tema-totais.asp

Legado PAN:

Investimentos

estimados em

R$27bi

Como executar obras públicasadotando práticas recomendadas no adotando práticas recomendadas no

Gerenciamento de Projetos?

Instituto de Gerenciamento – PMI e

suas Normas Técnicas

Project Management InstituteProject Management InstituteProject Management InstituteProject Management InstituteMaking Project Management Indispensable for Making Project Management Indispensable for Making Project Management Indispensable for Making Project Management Indispensable for Business Results ®Business Results ®Business Results ®Business Results ®

• PMBOK® Guide 4ª EdiçãoANSI/PMI 99-001-2008

Site Oficial: www.pmi.orgNo RS: www.pmirs.org.brNo Brasil: www.pmi.org.br

Situação Atual e Necessidades de Mercado

– O Estudo de Gerenciamento de Projetos que tem por objetivo apresentar um perfil de importantes setores da economia nacional e situar as perspectivas atuais na área de Gerenciamento de Projetos

– Em 2011 ampliou sua abrangência com a participação de 754 empresas enquanto em 2010 tínhamos 406 e em 2009 300 empresas participando

Estudo de Gerenciamento de Projetos 2011 –PMI Brasil

em 2010 tínhamos 406 e em 2009 300 empresas participando

– Este relatório está sendo feito desde 2003.

– Divulgação livre, gratuita e irrestrita (www.pmi.org.br)

Problemas de Prazos

61% = sim


61% = sim

Em 2010 eram 78%Em 2009 eram 79%Em 2008 eram 77%

Problemas de Custos

43% = sim


43% = sim



Problemas de Qualidade

22% = sim22% = sim



Problemas mais Freqüentes

1) Comunicação2) Prazos3 )Mudanças escopo


Portfolio

39% não controlam de forma estruturada


Relatório de Gerenciamento de Projetos 2008 (%) 2009 (%) 2010 (%) 2011 (%)

Habilidades + valorizadas

Liderança 72 50 47,9 49,3

Comunicação 71 41 44,2 57,4Comunicação 71 41 44,2 57,4

Habilidades + deficientes

Comunicação 47 50 53,8 41,8

Gestão de conflitos 41 36 42,6 33,8

Perfil do Gerente de Projeto

Absolutamente técnico 10 9 9 27,1

Técnico - generalista 56 58 49 63,4


Benefícios esperados

Comprometimento com Resultados

Informação acessívelMelhoria de Qualidade

ÁREAS DE CONHECIMENTO GP PMBOK

Guia PMBOK®

(44 processos)

Escopo Custo Tempo

RecursosHumanos

IntegraçãoQualidade

PMBOK® 2008

Comunicações Riscos Aquisições

SegurançaMeio-ambiente

ReivindicaçõesFinanças

Extensão de Construção

(13 processos)

CICLO DE VIDA de Obras

PMBOK® 2008PMBOK® 2008

RELAÇÃO PROJETO x PLANEJAMENTO x FISCALIZAÇÃO

• IMPORTÂNCIA DOS PROJETOS DE ENGENHARIA

– Grande parte de não-conformidades e problemas pós-ocupação tem origem na etapa de projeto

– Projetos claros e completos = diminuição dos erros de execuçãoexecução

• COMPATIBILIZAÇÃO DE PROJETOS e DOCUMENTOS

– Eliminação de erros e incompatibilidades entre os diversas disciplinas de projetos, reduzindo a incidência de não-conformidades.

RELAÇÃO PROJETO x PLANEJAMENTO x FISCALIZAÇÃO

• CUSTO das MUDANÇAS

– Para agir na hora certa e com menos impacto para a obra

PMBOK® 2008

RELAÇÃO PROJETO X PLANEJAMENTO X FISCALIZAÇÃO

• NÍVEIS DO PLANEJAMENTO

– Planejamento Estratégico (PE)

– Planejamento de Longo Prazo (PLP)

– Planejamento de Médio Prazo (PMP)– Planejamento de Médio Prazo (PMP)

– Planejamento de Curto Prazo (PCP)

• IMPACTO DO PLANEJAMENTO NAS OBRAS

– Maior previsibilidade do empreendimento

– Possibilidade de cumprimento de prazos

RELAÇÃO PROJETO X PLANEJAMENTO X FISCALIZAÇÃO

• O Projeto Executivo é o documento de referência para execução e fiscalização da obra

• Diário de obra: é instrumento para registro e consulta • Diário de obra: é instrumento para registro e consulta futura

• Não há planejamento sem controle

• Não é possível fiscalizar sem projeto detalhados e sem planejamento

PORQUE PLANEJAR e GERENCIAR

O que se pediuO que foi descrito

O que se pediuO que foi descrito

O que foi vendido O que foi planejado

O que está documentadoO que foi pago

O que se queria

Agentes Intervenientes Partes Interessadas (NBR 5671 – jun/90)

PMBOK 2008

RESTRIÇÃO TRIPLA

ESCOPO CUSTOESCOPO

QUALIDADE

CUSTO

PRAZO

CONTROLAR O ESCOPO

• Analisar a Qualidade do Projeto Executivo

• Fazer Lista Mestra de Projetos e Documentosválidos

• Definir a contingência e quantificação de • Definir a contingência e quantificação de mão de obra

• Fazer as aquisições e materiais conforme a Curva ABC

• Fazer o controle das alterações e mudancasdo contrato

CONTROLAR O ESCOPO

• Porque não definir uma sistemática de ajuste da revisão do escopo e gestão das alterações periódicas identificadas na alterações periódicas identificadas na execução do contrato?

CONTROLAR O PRAZO

• Cronograma Físico-Financeiro

– É elaborado conforme seqüência lógica dos serviços?

– Determina as datas marco das atividades principais?– Determina as datas marco das atividades principais?

– Gera controle efetivo do andamento do cronograma fisico?

– Define de critérios de medição detalhados de execução física e equivalência financeira (DE-PARA)?

CONTROLAR O PRAZO

• Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

– Declaração gráfica do escopo orientada as entregas do trabalho a ser executado

PMBOK 2008

CONTROLAR O PRAZO por onde começar

• Fonte: Ely Projetos – Fabrica de Leite Mato Grosso

CONTROLAR O PRAZO

• Cronograma Fisico vai nos indicar o Caminho Critico

PMBOK 2008

CONTROLAR O PRAZO

• Controle de médio prazo (5W2H) e curto prazo (em

alguns casos é exigência contratual do executor)

No. What?O quê?

Who?Quem?

Where?

Onde?

When?Quando?

Why?Porque?

How?Como?

How Much?Quanto Custa?

01020304

CONTROLAR O PRAZO

• Porque não apresentar complementarmente no Edital um cronograma fisico detalhando as cronograma fisico detalhando as atividades e prazos além do cronograma fisico financeiro padrão?

CONTROLAR O CUSTO

• Desafio do Profissional de Custos1. Definir um padrão/metodologia de trabalho

2. Criar uma boa base de dados ampliando know how da

empresa

3. Ter uma forma de manter atualizada essa base de dados

4. Acompanhar e revisar as composições de custos ao término

de obras e projetos

5. Desenvolver adequadamente todas as fases dos Orçamentos

6. Acompanhar através de Reuniões de Análise Critica o

Previsto x Realizado com as áreas de execução / produção

CONTROLAR O CUSTO

• Orçamento Proposta = viabilidade / negócio -anterior ao Projeto

Re-orçamento ou Executivo = • Re-orçamento ou Executivo = revisado após o início do Projeto (serviços, produtividades, uso de recurso, cronograma, …)

• Auditoria = monitoramentodurante toda a execução

CONTROLAR O CUSTO

Curva ABC do Orçamento EXECUTIVO –conhecer e atuar sobre esses insumossobre esses insumos

26 itens ~ 60%

275 itens = 100%

CONTROLAR O CUSTO

• Orçamento Executivo ou de Proposta

– Porquê não entregar/apresentar as composições de custo unitário na Licitação?

– Porquê não exigir/apresentar um demonstrativo detalhado de formação de preços (BDI e de Leis Sociais)?

GERENCIAR O CONTRATO

• Definir Indicadores de referencia do planejado e Controle em forma de Curva S: facilidade visual

PMBOK 2008

Curva S de Avanço Físico do Projeto

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN

Meses

Bas

es e

xecu

tad

as

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

Bas

es A

cum

ula

das

Avanço Mensal Contrato

Avanço Mensal RE-PlanejadoAvanço Mensal Realizado

Avanço Contratual Acum.Avanço RE-Planejado Acum.

Avanço Realizado Acum.

GERENCIAR O CONTRATOFORMA DE PLANEJAR O INÍCIO DA OBRA

1. Estruturação do projeto

2. Planejamento dos métodos

3. Definição das atividades e do processo de execução

4. Determinação dos índices de 4. Determinação dos índices de produtividade e rendimento

5. Levantamento dos recursos disponíveis

6. Cálculo da duração das atividades

5a. Estimativa da duração das atividades por meio de índices

6a. Recursos necessários

7. Cronograma preliminar

8. Layout do canteiro de obras

GERENCIAR O CONTRATOFORMA DE PLANEJAR O INÍCIO DA OBRA

8. Layout do canteiro de obras

9. Coordenação das atividades e recursos

10.Cronograma definitivo

� São necessárias alterações?

� Indicação de prazos para a obra e posterior controle

PLANEJAR AS OBRAS

• Métodos de Planejamento• Produção em sequência

• Produção simultânea

• Produção em linha / trabalho cadenciado• Produção em linha / trabalho cadenciado

PLANEJAR AS OBRAS

• Planejar os Recursos

Fornecer informações sobre momento e quantidade dos recursos a implementar

• Mão-de-obra• Mão-de-obra

• Material

• Operacionais

PLANEJAR AS OBRAS

• Porque não temos etapa de planejamento em editais de obras ?

– Qual o prazo para essa atividade?

– Ela deve ter custo no orçamento?

– Deve ter equipe alocada no orcamento?

PLANEJAR O CANTEIRO DE OBRAS

PLANEJAR O CANTEIRO DE OBRAS

• DEFINIÇÃO DO LAY-OUT

DEMANDA

Cronograma físico

+

Métodos de produção

+

Tecnologias construtivasMATERIAIS

MÃO-DE-OBRA

EQUIPAMENTOS

Tecnologias construtivas

AUMENTAR A EFICIÊNCIA EM OBRAS

• Planejar Tarefas de curto prazo + Causas de não cumprimento de tarefas


• PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO – porque fazer:

– Quando se acompanha passo a passo um determinado procedimento, a probabilidade de se negligenciar ou deixar passar despercebidos se negligenciar ou deixar passar despercebidos pontos importantes é muito menor

– A pressa característica dos canteiros de obras dificulta o pensamento analítico por isso os planos de curto prazo apoiam a eficiência na execução do dia-a-dia da equipe


Plano de Médio Plano de Médio

Plano de Longo Plano de Longo PrazoPrazo

(Plano Mestre)

DiretoriaDiretoria EngenhariaEngenharia ProduçãoProdução

Plano de Curto Plano de Curto PrazoPrazo

Plano de Médio Plano de Médio PrazoPrazo

(Look ahead plan)

(Plano de

comprometimento)


• REUNIÃO DE INÍCIO DE OBRA

– Promover sempre uma Reunião de Apresentação formal dos profissionais responsáveis pela execução (contratada) e pela fiscalização (contratante)

– Apresentação da sistemática de trabalho/fiscalização – Apresentação da sistemática de trabalho/fiscalização

– Apresentação da sistemática de medição/controle• Critérios de medição

• Período e datas de medição

• Planilha de cálculo de quantitativos medidos

• Documentos de medição (boletins de medição,guias de impostos, nota fiscal, etc.)


• REUNIÃO DE INÍCIO DE OBRA

– Discussão do cronograma físico de obras e estabelecimento de datas marco dos serviços relevantes

– Definição dos documentos de planejamento de longo, – Definição dos documentos de planejamento de longo, médio e curto prazo

– Definição de metas e contingências de equipe e recursos

– Revisão de da sistemática de penalização contratual

– Execução de uma ata assinada pelos envolvidos nessaReunião

REUNIÃO DE INÍCIO DE OBRA

• VANTAGENS

– Estabelecimento de regras claras entre os atores do processo no inicio do contrato

– Estabelecimento de compromissos mútuos– Estabelecimento de compromissos mútuos

– Estabelecimento de parceria ganha-ganha

INDICADORES PLANEJADO X REALIZADO

• Avaliação de Andamento Semanal (PPC) e Causas de Atraso na Obra por serviços

31%38%

53%48%

57%

78%

56%

72%65%

85% 75% 73%63% 59%

67%

0% 0% 0% 0% 0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

C7

C15 C3

C25 C4

C5

C11

C12 C6

C10

C13

C20 C1

C2

C8

C9

C14

C16

C17

C18

C19

C21

C22

C23

C24

PARETTO DAS CAUSAS PARA NÃO REALIZAÇÃO DAS TAREFAS

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 5 9 13 17 21 25

PERCENTUAL DE CAUSAS DE PROBLEMAS EXTERNOS AO PROCESSO PRODUTIVO

INDICADORES PLANEJADO x REALIZADO

• COMPARATIVO DE MÉDIO PRAZO

– Definição das datas marco de atividades

INDICADORES PLANEJADO X REALIZADO

• COMPARATIVO DE LONGO PRAZO

– Curva S de Avanço Fisico de Obra

90,00%

100,00%

110,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

jan-08 fev-08 mar-08 abr-08 mai-08 jun-08 jul-08 ago-08 set-08 out-08 nov-08 dez-08 jan-09 fev-09 mar-09 abr-09 mai-09 jun-09 jul-09 ago-09 out-09 nov-09 dez-09 jan-10 fev-10 mar-10 abr-10

Como são os critérios de avaliação de Como são os critérios de avaliação de empreendimentos e orçamentos

pela CEF?

CEF - CRITÉRIOS DE APROVAÇÃO EDITAIS

• Documentação Básica– Titularidade da área de intervençao

– Planta de localização do empreendimento

– Opção de compra e venda do terreno / desapropriação (qdo houver)

– Manifestação do órgão do meio ambiente – Licença Prévia ou Dispensa;

– Declaração do regime de execução de obra;– Declaração do regime de execução de obra;

– Declaração dos diversos órgãos sobre a viabilidade de fornecimento, manutenção e operação de abastecimento de água, esgotamento sanitário, rede de distribuição de energia elétrica, viabilidade de coleta e correta destinação referente ao sistema de resíduos sólidos.

– Declaração de manutenção e conservação dos serviços/equipamentos básicos necessários ao projeto de vias urbanas e dos equipamentos públicos.


• Documentos Técnicos– Apresentar ART de cada projeto incluindo o de orçamento

– - Apresentar Memorial Descritivo contendo todas especificações dos serviços que estão no Orçamento da Obra

– Detalhamento da manutenção e conservação dos serviços/equipamentos;

– Declaração de viabilidade de coleta e correta destinação de resíduos – Declaração de viabilidade de coleta e correta destinação de resíduos sólidos;

– - Apresentar Projetos Técnicos/Peças Gráficas detalhados e com acessibilidade plena a idosos e deficientes, conforme NBR 9050


• Documentação Específica– Observar Projetos e Detalhes complementares de acordo com o tipo de

obra e com a origem da verba

– BDI: observar as novas orientações do TCU

Edificações - reforma

Min =17,9%

Media = 22,2%

Max = 27,2%


• Documentação Específica– BDI: observar as novas orientações do TCU

Adutoras e ETES

Min =17,9%

Media = 21,2%

Max = 25,8%

• CUSTOS UNITÁRIOS DO SINAPI

• A Lei 10.524 /2002 (25/07/2002 - LDO 2003) DEFINIU o SINAPI como o indicador oficial para aferição da razoabilidade dos custos das obras públicas executadas, em especial daquelas com recursos do

CEF - SINAPI

executadas, em especial daquelas com recursos do Orçamento Geral da União – OGU.

• CUSTOS UNITÁRIOS REFERENCIADOS no SINAPI

• É um sistema de pesquisa mensal que informa custos e índices da construção civil, implantado em 1969, pelo extinto BNH para oferecer ao Governo Federal e ao próprio Setor da Construção Civil

CEF - SINAPI

Federal e ao próprio Setor da Construção Civil informações mensais sobre custos e índices da construção civil de abrangência nacional.

• A CAIXA e o IBGE são responsáveis pela divulgação oficial dos resultados do SINAPI, e pela manutenção, atualização e aperfeiçoamento do cadastro.

• SINAPI – TABELA de ORÇAMENTO de SERVICOS –ATENDE MAIOR PARTE DE ITENS DE OBRA DE CONSTRUÇÃO CIVIL

CEF - SINAPI

• SINAPI INSUMOS - COMPOSICOES NOVAS PODEM SER DESENVOLVIDAS COM A TABELA DE INSUMOS DO SINAPI

CEF - SINAPI

• Modelo de Análise de Orçamento

– Análise COMPLETA de todos os serviços orçados queacumulam 80% do custo da obra

– Itens acima do unitário SINAPI precisam ser revisados

CEF - SINAPI

Prefeitura XXXXXXXXXXXX Data Orcamento: 01/04/2010

Av. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

TRECHO:

Área total: 3.101,00 Extensão: 221,50 Largura: 14,00

BDI =25%INCLUSO

Ítem DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS Unid. Quant. Preç.Unit. Total % Global% Pareto

80%

Cód.

SINAPIUnd

Custo

Unit.

Custo

Unit.+BDI

25%

Dif. % Observações

6 CBUQ (compactado na pista) 3cm m2 3.101,00 19,00 58.919,00 50,32% 50,32% 26556/28 M2 15,62 19,53 -2,71% OK

5 Reperfilamento 3cm m2 3.101,00 9,00 27.909,00 23,83% 74,15% 26556/24 M2 12,46 15,58 -42,23% OK

4 Pintura de Ligção m2 3.101,00 3,00 9.303,00 7,94% 82,10% 72943 m2 1,03 1,29 132,56% Revisar / Justificar

7 Fornec e coloc. Meio fio (30 x 11 x 1.00m)m 443,00 20,00 8.860,00 7,57% 89,66% -

3 Varrição e Limpeza m2 3.101,00 2,00 6.202,00 5,30% 94,96% -

2 Locação da obra m2 3.101,00 1,00 3.101,00 2,65% 97,61% -

9 Rampas de acessibilidade conf. Projeto Unid. 4,00 300,00 1.200,00 1,02% 98,63% -

8 Sinalização Vertical Horizontal cj 1,00 800,00 800,00 0,68% 99,32% -

1 Placa de Obra m2 4,00 200,00 800,00 0,68% 100,00% -

117.094,00

ANÁLISE DE CUSTOS UNITÁRIOS - DATA BASE 01/09/2010

OBRA: Execução da Pavimentação Asfáltica Sobre Calçamento

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

APONTAMENTOS DE ÓRGÃOS CONTROLE

• Principais irregularidades apontadas pelos órgãos de controle:

– pagamento de serviços não efetivamente executadosexecutados

– pagamento de serviços executados, porém não aprovados pela fiscalização

– troca de serviços

– falta de comprovação e conferência pela fiscalização dos serviços executados

APONTAMENTOS DE ÓRGÃOS CONTROLE

• Principais irregularidades apontadas pelos órgãos de controle

– inconsistências e incoerências nos relatórios de fiscalizaçãofiscalização

– divergências entre as medições atestadas e os valores efetivamente pagos

– medições e pagamentos executados com critérios divergentes dos estipulados no edital de licitação e contrato

INSTRUMENTOS DE APONTAMENTO CEF

• BOLETIM DE MEDIÇÃO – BM (modelos adotados pela CEF)


• PLANILHA LEVANTAMENTO SERVIÇOS – PLS(modelos adotados pela CEF)


• LEVANTAMENTO FOTOGRÁFICO – LF(modelos adotados pela CEF)

CASE BIG DIG - BOSTON

Boston Central Artery/Tunnel ProjectMassachusetts, USA (“Big Dig”) http://www.massdot.state.ma.us/Highway/bigdig

/projectbkg.aspx

Premissas Iniciais:• Substituir a rodovia anterior

(I-93: elevada de 6 pistas inaugurada em 1959 e com congestionamentos médios de

10 horas no início da década de 80)

por uma rodovia de melhor fluxo (com trechos subterrâneos), assim como criar uma alternativa para os túneis de acesso ao aeroporto de Logan, criar uma alternativa para os túneis de acesso ao aeroporto de Logan, também congestionados;

• Quando inaugurada em 1959 comportava tranquilamente os 75.000 veiculos/dia;

• Dar uma solução para os estimados 200.000 veiculos/dia nos anos 1990

• Reurbanizar o centro de Boston;

• Ganho estimado de U$ 500 millhões/ ano com economia de combustível, redução de acidentes e menor custos de entregas.

• Estimativa inicial:

US$ 2,8 bilhões

Milestones:

• Planejamento iniciado em 1982;

• Orçamento aprovado no congresso em 1987;• Orçamento aprovado no congresso em 1987;

• Construção iniciada em 1991;

• 70% concluído em 2001

• 94% concluído em junho de 2004

• 98,8 % concluído em 28 de fevereiro de 2007

• Atualmente segue na restauração de ruas da cidade

• The current forecast is $14.798B, consistent with the Finance Plan submitted in May 2007

I

• Estimativa inicial:

US$ 2,8 bilhões

• Custo final:US$ 14,8 bilhões

Possíveis Causas:• Escopo do projeto sub-estimado

� Desafios técnicos;

� Dificuldades de solo;

� Proximidade de torres comerciais de concreto e vidro;� Proximidade de torres comerciais de concreto e vidro;

� Construções históricas frágeis;

� Escavações de túneis sob as elevadas em operação e próximo de um rede de metro;

� Dar continuidade da operação da rodovia anterior (demolindo-a apenas quando a nova rodovia entrasse em operação);

• Falta de controle eficiente dos contratos (muitas açoes judiciais ainda em andamento)

• 15 anos de construção.

Resultados:

• Rodovia subterrânea tipo “expressway” com 8 a 14 pistas. • Rodovia subterrânea tipo “expressway” com 8 a 14 pistas.

(240 km de pistas num corredor de 7,8 km – metade subterrâneas)

• Extensão da I-90 até Logan através de um novo túnel sob a baía de Boston

• Duas novas pontes cruzando o rio Charles

• Reurbanização das áreas demolidas;

• Sobre-custo de U$ 12 bilhões

(a economia inicial de US$ 500 milhões/ano que seria recuperada em 6 anos está

estimada hoje de ser recuperada em 24 anos!!!)

O QUE É SUCESSO em

EMPREENDIMENTOS e OBRAS do EMPREENDIMENTOS e OBRAS do

SETOR PÚBLICO?

PERGUNTAS?• Eng° Rogério Dorneles Severo, PMP

Engenheiro Civil (UFRGS - 1993), tem certificação internacional PMP (Project Management Professional) concedida pelo Project Management Institute - PMI® em 2009 e especialização em Saneamento e Engenharia Ambiental de Obras (PUC – 2001). A e especialização em Saneamento e Engenharia Ambiental de Obras (PUC – 2001). A frente da TECHNIQUE a 14 anos, presta consultoria em empreendimentos de diversas áreas da engenharia, como incorporação, energia, óleo&gás, indústria, licitações públicas e privadas. Consultor credenciado da CEF é também instrutor de gestão, planejamento e orçamento de obras. Participa como voluntário do PMI-RS desde 2005, onde atualmente ocupa a diretoria de Convênios e Alianças da entidade.

[email protected]

www.technique.eng.br

(51)3381-7457

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