8/17/2019 Tarefas de Gestão

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TAREFAS DE GESTÃO II

O presente artigo, surge na sequência do publicado na passada semana e temcomo intuito exemplificar, e melhor descrever, cada uma das quatro tarefas

inerentes à função de um Gestor: Dirigir, organiar, planear e controlar!"m primeiro lugar, # de salientar a estreita interligação que se verifica entre asquatro actividades de gestão, bem como as suas interdependências einfluências m$tuas!

%ara desenvolver as actividades de &direcção' deverão existir as linhasdirectoras, ou se(a, um &plano' a concretiar! )onsequentemente, para aelaboração do plano este dever* ser fundamentado por um con(unto deindicadores de performance do neg+cio, definidos pelo &controlo'! "staarticulação # possibilitada pela forma como a &organiação' est* instituda naempresa, quer em termos de relaç-es formais, quer nas metodologias de

trabalho utiliadas! . viabiliação desta interligação tem repercuss-es naexecução das tarefas de gestão e na bem sucedida prossecução dosob(ectivos!

FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO

O processo de estruturação interna da organiação revela/se de extremaimport0ncia, pois ser* atrav#s dessas ligaç-es que a organiação ir* interagir anvel interno e externo! %ara haver esta interacção, h* que definir o tipo deestrutura que se pretende aplicar ao nvel estrat#gico da empresa, maiscentraliada, ou descentraliada! 1elativamente à hierarquia funcional, deverão

ser estabelecidos v*rios nveis, tendo por base os processos, os produtos, asfunç-es estruturais, ou então as estruturas mais formais!

)onv#m referir que na forma como a organiação est* estruturada, est*sub(acente a ideia de eficiência e efic*cia na concretiação dos seusob(ectivos! "xistem muitas organiaç-es que reconhecem a necessidade deuma reengenharia organiacional, resultante da alteração dos input2s e do meioenvolvente que por sua ve ter* repercuss-es no planeamento (* traçado!"xiste uma din0mica entre a organiação e o meio envolvente interno eexterno, que leva a que as relaç-es formais definidas pela empresa este(amsempre em constante mudança! "m termos externos, quando surge olançamento de uma nova actividade de neg+cio ou a pr+priainternacionaliação da empresa! .o nvel interno, por exemplo, a alteração do)"O da empresa! 3asta a entrada de um novo colaborador, com diferentesmetodologias de trabalho e com ob(ectivos distintos para lançar umareestruturação funcional na organiação! O exemplo referido pode aplicar/se aonvel mais baixo, com o exemplo da alteração do director de logstica, que aoinstalar/se, decidiu alterar a distribuição territorial do neg+cio! "m todos oscasos, # importante que este(am perfeitamente delineadas e interioriadas asfunç-es de cada elemento dentro da organiação, e a forma como se articulacom os restantes, para que o &para onde vou' se(a claro e partilhado por todosdentro da organiação!

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FUNÇÃO PLANEAMENTO

4e os ob(ectivos são o destino, temos que assumir que o planeamento # ocaminho escolhido! " os v*rios planos traçados na organiação serão os&roadmaps' atrav#s dos quais a organiação dever* guiar/se!

Os planos caracteriam/se devido ao seu conte$do e podem ser polticos,procedimentos, regulamentos, programas de planeamento, orçamentos eplanos de contingência!5uanto ao seu nvel de actuação, relembramos, que os planos podem serestrat#gicos, t*cticos ou operacionais!

6emos ainda os planos rgidos, cu(a estrutura não permite alteraç-es, sendoque qualquer alteração ao neg+cio obriga à elaboração de um novo plano! " osplanos flexveis, mais utiliados, pois permitem a inclusão de alteraç-es aosexistentes! . elaboração do planeamento estrat#gico cabe fundamentalmente aos

gestores de topo, visando antecipar o futuro da organiação! 6em repercuss-esem todas as actividades da empresa, e # crucial para o sucesso daorganiação!O planeamento estrat#gico inicia/se com a definição da 7issão, que # afilosofia b*sica de actuação da organiação! . segunda etapa # a an*lise do ambiente externo e interno da empresa! 8maferramenta de an*lise bastante utiliada nesta função # a an*lise 49O6 4trenghs ; 9ea

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FUNÇÃO CONTROLE

%ara melhor ilustrar a função de &controlo' vamos apoiar/nos nos instrumentosque o controlo oferece aos gestores como ferramentas de apoio à gestão! .

tabela abaixo exposta, apresenta a aplicabilidade de cada um dos instrumentosde controlo a cada nvel da hierarquia organiacional!

Os instrumentos de pilotagem permitem ao gestor fixar ob(ectivos, planear eacompanhar os resultados, e são constitudos essencialmente pelo planooperacional, controlo orçamental, e os balanced scorecard! .o nvel t*ctico;operacional, encontramos na gestão de stoc6 ?(ust/in/time@, na gestão da qualidade as t#cnicasde amostragem, e a estatstica! " no 0mbito do processo produtivo ?gestão detempos; produtividade@ existem ferramentas assentes nas redes %"16?%rogram "valuation and 1evieA 6echnic@ e )%7 ?)ritical %ath 7ethod@!

1essalva/se que a gestão de topo conta ainda com o plano estrat#gico; an*liseestrat#gica ?i!e! .n*lise 49O6B C)4B )adeia de alor@ como instrumentos depilotagem!

 . funcionalidade dos instrumentos de orientação do comportamento assenta nanecessidade da organiação em canaliar e enquadrar as acç-es dos diversosnveis de gestão para um fim comum! .tendendo a que, por vees, a gestãointerm#dia ou operacional toma decis-es apenas com a intenção de satisfaeros seus interesses, pondo por vees em risco o cumprimento dos ob(ectivosglobais, # importante, sobretudo nas organiaç-es de maior dimensão, aimplementação deste tipo de instrumentos! "xistem três instrumentos querespondem a esta necessidade: a organiação em centros deresponsabilidade, a avaliação de desempenho, e a implementação de %>6?preços de transferência interna@! . organiação em centros deresponsabilidade torna/se essencial porque neste patamar, poder* tamb#m ser identificada uma missão, ob(ectivos a serem atingidos e at# verificar/se umadelegação de poderes de decisão! . avaliação de desempenho dos centros deresponsabilidade baseia/se num con(unto de crit#rios pr#/definidos elogicamente diferenciados para cada centro de responsabilidade, atendendo àparticularidade dos &produtos' existentes em cada um!)onsiderando ainda que existem centros de responsabilidade que não vendemos seus produtos ao exterior ?ex! Departamento de 1ecursos EumanosB

Departamento de 5ualidadeB Dep! Cinanceiro@ existe necessidade de valoriaressa prestação de serviço, existindo para esse efeito os %6> ?preço detransferência interna@, que permitem quantificar em termos financeiros essesinterc0mbios entre departamentos dentro de uma organiação!

O terceiro instrumento de controlo de gestão que vamos mencionar, são osinstrumentos de di*logo, que traduem/se em reuni-es a v*rios nveis, osrelat+rios, e outras ferramentas de output de informação, sendo queactualmente com a implementação dos 4>, toda esta tarefa est* facilitada!)onvêm relembrar que sem comunicação entre os v*rios intervenientes naorganiação, # impossvel levar em frente a tarefa de concretiação dos

ob(ectivos da organiação, da a import0ncia dos instrumentos de di*logo!

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FUNÇÃO DE DIREÇÃO

 . função de direcção, entendida como o processo de determinar, isto #, afectarou influenciar o comportamento dos outros, desagrega/se em F grandes tarefasda gestão, designadamente a iderança, a )omunicação, a 7otivação e a

)ultura Organiacional, que por si s+, e dependendo dos autores poder*considerar/se uma tarefa prim*ria da gestão! Hão iremos debater uma ou outrafilosofia, basta/nos o facto das mesmas serem de extrema import0ncia dentroda organiação! .s organiaç-es não existem sem pessoas, pois são os recursos humanos amaior força impulsionadora de todo o sistema, e complexos como são oshumanos, gerir esta força # sem d$vida a tarefa mais *rdua a executar numaorganiação! . motivação uma das armas que a organiação poder* utiliarpara mover a pessoas no sentido dese(ado, e assim sendo, podemos definir amotivação como &Ia vontade de uma pessoa em desenvolver esforços comvista à prossecução dos ob(ectivos de uma organiaçãoI'?7ondJ, 4harplin e

%remeaux@! "xiste uma pan+plia de teorias sobre a motivação e necessidades,particularmente (ulgamos a 6eoria de &7aloA', como a mais completa esimples de aplicar, tendo a mesma ainda a benesse de poder aplicar/se *generalidade da população!Calando em termos pr*ticos, são com certea factores crticos de motivaçãodas pessoas, vari*veis como o vencimento e outras regalias materiais extra, ohor*rio de trabalho, as tarefas a desempenhar, o nvel de autonomia, aparticipação na tomada de decisão, e tamb#m o ambiente de trabalho! " claro,todas as vari*veis mencionadas são &trabalhadas' de maneira diferente e comum grau de import0ncia tamb#m distinto em cada nvel hier*rquico! %egandona teoria de &7aloA' podemos afirmar que ao nvel operacional as exigências

dos actores são bem menores, das exigências dos actores de topo, # apir0mide invertida, quanto mais subimos na hierarquia maiores se tornam asexigências pessoais dos colaboradores da organiação!

 . liderança, são os lemes que direccionam os recursos humanos dentro dasorganiaç-es, e sem liderança existe o caos! .ceita/se uma liderançademocr*tica, de apoio, de delegação, onde exista uma co/responsabiliação detodos ao nvel de grupo, mas no final tem que existir um &tira teimas', que eviteo &looping', o lder! %or vees confunde/se gestor com lder, mas como (*vimos, a gestão abarca um con(unto mais alargado de tarefas que a liderança! . liderança, não # mais do que o processo de influenciar o grupo no sentido da

prossecução dos seus ob(ectivos! Da a necessidade de identificar nasorganiaç-es os v*rios lideres a cada nvel de actuação, pois s+ assim sepoder* mover com sucesso todo um con(unto complexo de recursos humanos!

 . comunicação # o processo de transferência de informação, ideias,conhecimentos ou sentimentos entre pessoas! .ssim sendo, a comunicaçãofornece os meios atrav#s dos quais os membros da organiação podem serinduidos a implementar as acç-es planeadas, e para que estes possam faê/lo com motivação e entusiasmo, a comunicação deve ser clara e adaptada acada um dos nveis da organiação! Ou se(a os instrumentos atrav#s dos quaisas orientaç-es são transmitidas a cada nvel da hierarquia devem ser

adaptados de forma a melhor atingir o seu receptor! Os canais de comunicaçãodeverão estar abertos * recepção e emissão de mensagens, dever* existir uma

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reciprocidade, exemplo disso são as reuni-es de trabalho, o sistema desugest-es em contrapartida à afixação de comunicados e avisos, ou at# orecurso à elaboração de um (ornal da organiação!

amos abrir um parêntesis e referir a comunicação informal dentro das

organiaç-es, que tendo as suas virtudes de celeridade, de melhorapreenderem os trabalhadores, podem ser por outro lado, um veculo detransmissão de boatos e m*s interpretação que causam instabilidade naorganiação!

%ara terminar vamos falar da cultura organiacional, que # entendida como ocon(unto de valores, crenças e h*bitos partilhados pelos membros daorganiação e que interagem com a sua estrutura formal produindo normas decomportamento! "m muitas organiaç-es a cultura que se pretendeimplementar est* subentendida logo na missão da organiação! )adaorganiação tem a sua cultura individual, resultado da influência pessoal dosindivduos que a integram, do tipo de liderança, da faixa et*ria dos seuscolaboradores, e da cultura nacional; regional do pas onde se localia!4em margem para d$vidas, a cultura organiacional # o elemento que maisdificilmente poder* ser transformado numa organiação, # uma tarefa de longoprao, e passa muitas vees por criar praticamente uma nova organiação! .cultura organiacional # um movimento que resulta de um con(unto progressivode acç-es oriundas dos nveis superiores da organiação e são perceptivas por a abaixo ao longo da hierarquia, at# aos nveis operacionais!Ho final deste (* longo artigo, queremos marcar uma posição relativamente àdiscussão tida na aula passada, sobre se as tarefas planeamento;controloestão integradas uma na outra, ou se(a, controlo inclui o planeamento ou vice/

versa! )omo podemos demonstrar neste artigo, as referidas tarefas sãoindependentes, embora este(am intimamente ligadas, ser* todavia demenosprear a import0ncia e relev0ncia de qualquer uma dessas tarefas aoinclui/las como uma sub/tarefa da outra!