TC Inf Rodrigo da Silva Oliveira

O MAPEAMENTO DE PROCESSOS COMO FERRAMENTA FUNDAMENTAL PARA UMA BOA PRÁTICA NA ADMINISTRAÇÃO MILITAR

Salvador 2019

TC Inf Rodrigo da Silva Oliveira

O MAPEAMENTO DE PROCESSOS COMO FERRAMENTA FUNDAMENTAL PARA UMA BOA PRÁTICA NA ADMINISTRAÇÃO MILITAR

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de Formação Complementar do Exército / Centro Universitário do Sul de Minas – UNIS-MG como requisito parcial para a obtenção do Grau Especialização de Gestão em Administração Pública. .

Orientador: Orientador: Prof. Dr. Pedro dos Santos Portugal Júnior

Salvador 2019

TC Inf RODRIGO DA SILVA OLIVEIRA O MAPEAMENTO DE PROCESSOS COMO FERRAMENTA FUNDAMENTAL

PARA UMA BOA PRÁTICA NA ADMINISTRAÇÃO MILITAR

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de Formação Complementar do Exército / Centro Universitário do Sul de Minas – UNIS-MG como requisito parcial para a obtenção do Grau Especialização de Gestão em Administração Pública. .

Aprovado em

COMISSÃO DE AVALIAÇÃO

______________________________________________________

Prof. Dr. Guaracy Silva – Membro 1 UNIS

_______________________________________________ Prof. Dr. Pedro dos Santos Portugal Júnior – Membro 2

UNIS _______________________________________________

Prof. Me. Alan Sales da Fonseca – Membro 3 UNIS

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 01

2 PRINCIPAIS PROCESSOS VINCULADOS À GESTÃO

ADMINISTRATIVA NO EXÉRCITO BRASILEIRO ................................................... 02

3 O MAPEAMENTO DE PROCESSOS............................................................. 06

3.1 AS FERRAMENTAS ESSENCIAIS PARA O APOIO NO MAPEAMENTO

DE PROCESSOS ...................................................................................................... 07

3.2 O PAPEL DO GESTOR DE PROCESSOS NA CONDUÇÃO EFICAZ DE

SUA EQUIPE ............................................................................................................. 10

4 MATERIAL E MÉTODO ................................................................................. 11

5 A IMPLANTAÇÃO E O GERENCIAMENTO DO MAPEAMENTO DE

PROCESSOS NO EB ............................................................................................... 12

5.1 OS GANHOS OBTIDOS COM O MAPEAMENTO DE PROCESSOS NA

PRÁTICA (O GERENCIAMENTO) ............................................................................ 14

6 CONCLUSÕES .............................................................................................. 16

REFERÊNCIAS..........................................................................................................18

O MAPEAMENTO DE PROCESSOS COMO FERRAMENTA FUNDAMENTAL

PARA UMA BOA PRÁTICA NA ADMINISTRAÇÃO MILITAR

Rodrigo das Silva Oliveira1

RESUMO

Este trabalho trata e demonstra o mapeamento de processos como ferramenta fundamental para uma boa prática na administração militar. Tal abordagem se justifica pelo enfoque simples e prático com método e mapeamento de processos, utilizando programas de Business Process Modeling Notation (BPMN), na otimização do desempenho profissional para a condução de equipes na boa prática da administração militar, corroborando na eficácia e cumprimento das metas estabelecidas pelos Chefes, Comandantes e/ou Diretores nas Organizações Militares (OM) do Exército Brasileiro. O propósito deste estudo é aplicar o mapeamento de processos como ferramenta agregadora nas OM para obter incremento positivo nas atividades desenvolvidas na administração. Este propósito será conseguido através da revisão bibliográfica e legislações militares pertinentes e também com uma demonstração do mapeamento de um processo de pessoal. O estudo demonstrou que com o mapeamento de processo é possível ter uma visão holística dos trabalhos desenvolvidos por uma determinada equipe e/ou militar, levantar os processos em que cada militar é responsável, verificar também possíveis gargalos ou “gaps” no prosseguimento das atividades, permitir que o gestor possa assessorar o Chefe/Comandante em todos os níveis para um redesenho nos processos em andamento, contribuindo sobremaneira, para que a cadeia de valor das OM em todos os escalões esteja alinhada com as diretrizes estratégicas do Exército Brasileiro. Palavras-chave: Administração Militar. Mapeamento de Processos. Ferramentas de BPMN.

THE MAPPING OF PROCESSES AS A FUNDAMENTAL TOOL FOR GOOD PRACTICE IN THE MILITARY ADMINISTRATION

ABSTRACT

This paper deals with and demonstrates the mapping of processes as a fundamental tool for a good practice in military administration. This approach is justified by the simple and practical approach with method and process mapping, using Business Process Modeling Notation (BPMN) programs, in optimizing professional performance for the conduct of teams in the good practice of military administration, corroborating the effectiveness and compliance of goals established by the Chiefs, Commanders and / or Directors in the Military Organizations (OM) of the Brazilian Army. The purpose of this study is to apply the mapping of processes, as an aggregation tool, in OM to obtain a positive increase in the activities developed in the administration. This purpose will be achieved through literature review and relevant military legislation and also with a demonstration of the mapping of a personnel process. The study showed that with process mapping it is possible to have a holistic view of the work developed by a particular team and / or military, to raise the processes in which each military is responsible, to check also possible bottlenecks or gaps in the continuation of activities, to allow the manager to advise the Chief / Commander at all levels for a process redesign, in progress, contributing greatly, so that the value chain of OM at all echelons is aligned with the strategic guidelines of the Brazilian Army. Keywords: Military Administration. Process Mapping. BPMN tools.

1 Bacharel em Ciências Militares pela Academia Militar das Agulhas Negras – Resende – RJ.

Especialização em Bases Geo-Históricas para formulação Estratégica na Escola de Comando e Estado-

Maior do Exército – RJ. E-mail: rodsioliveira@yahoo.com.br

1

O MAPEAMENTO DE PROCESSOS COMO FERRAMENTA FUNDAMENTAL PARA UMA BOA PRÁTICA NA ADMINISTRAÇÃO MILITAR

1. INTRODUÇÃO

A gestão de processos não é um tema recente no Exército Brasileiro,

logo a preocupação com a regulamentação, legislação e estratégias têm

tomado uma ascendente, pois com o advento da globalização e a

disseminação rápida do conhecimento pelas redes mundiais de internet, enseja

uma atualização constante dos conceitos e formas de fazer gestão

organizacional.

Em diversas áreas do meio civil, a gestão de processos se tornou

fundamental para a obtenção da eficiência, da eficácia e da efetividade da

administração do negócio, com risco de falência, caso a gestão não esteja

adequada à velocidade de mudanças e transformações da atualidade. Para o

Exército Brasileiro (EB), a falta do mapeamento de processos em suas

atividades causa na gestão organizacional inúmeros déficits para a sociedade

brasileira, pois os produtos gerados pelo EB, assim como pelas Forças

Armadas são destinados ao cidadão e ao País.

Este trabalho trata e demonstra o mapeamento de processos como

ferramenta fundamental para uma boa prática na administração militar, desta

forma, através do método e mapeamento de processos se busca otimizar o

desempenho profissional, permitindo assim uma melhor gestão organizacional,

pois o profissional estando ciente de seu papel no contexto do processo, o

resultado é materializado com a efetividade e eficiência dos produtos gerados

em qualquer que seja a área.

Tal estudo se justifica pela abordagem simples, porém, prática com

método e mapeamento de processos na otimização do desempenho

profissional para a condução eficiente de equipes na boa prática da

administração militar, corroborando para a eficácia e a manutenção das metas

estabelecidas pelos Chefes, Comandantes e/ou Diretores de Organizações

Militares do EB.

É importante ressaltar também a importância dupla deste trabalho, ora

atendendo à instituição, pois com a gestão organizacional, baseada no

2

mapeamento de processos, os possíveis gargalos e “gaps” dentro dos diversos

processos podem ser evitados e corrigidos, ora atendendo à sociedade

brasileira com efetividade e presença.

O objetivo desta pesquisa é reforçar que a aplicação do mapeamento de

processos, no âmbito das Organizações Militares do Exército Brasileiro,

possibilita a incrementação e melhoria do desempenho profissional vinculado à

gestão administrativa.

Este propósito é atendido através da revisão bibliográfica e legislações

militares pertinentes e também com uma demonstração do mapeamento de um

processo de pessoal, proporcionando na prática uma visão holística do

processo e de todos os envolvidos na atividade, contribuindo sobremaneira

para o entendimento da ferramenta de mapeamento de processos e a

desenvoltura profissional.

2 PRINCIPAIS PROCESSOS VINCULADOS À GESTÃO ADMINISTRATIVA

NO EXÉRCITO BRASILEIRO

O mapeamento de processos busca otimizar e verificar junto à

Organização Militar (OM) os seus processos no detalhe e o que realmente gera

valor, ou seja, é muito importante o conhecimento da cadeia de valor agregado

da OM.

O Manual Técnico EB 20-MT-02.001 (2015, p.1-4) descreve o processo

como: “um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas

que transformam insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas). Os

processos são geralmente planejados e realizados para agregar valor.”

Os processos quando corretamente vistos como uma cadeia de ações

gera força motriz para as organizações, assim como a aplicação de recursos

organizacionais através de pessoas, capital, insumos, ferramentas e

Tecnologia da Informação geram também valor agregado, conforme Costa

(2015, p.4)

3

Segundo Maranhão e Bastos (2011, p.13) a figura 1 ilustra como se

apresenta um processo intuitivamente:

Figura1 - Modelo de Processo Genérico

Fonte:(MARANHÃO; BASTOS, 2011 p.13)

O Manual Técnico EB20-MT -11.002(2016, p. 5-3) ainda define que a

cadeia de valor agregado da organização: “é uma representação gráfica que

permite visualizar a forma como são gerados os produtos e os serviços

entregues às partes interessadas.”

É imprescindível a adoção de cadeia de valor agregado para as

organizações, pois representa graficamente a ligação e interação dos

macroprocessos existentes, conforme o estudo de Pavani e Scucuglia (2011).

Segundo Valle e Barbará (2013, p.22) os diferentes relacionamentos

entre os processos podem ser enquadrados em uma cadeia de valor, conforme

representando na figura 2.

Figura 2 - Relacionamento entre processos

Fonte: (VALLE; BARBARÁ, 2013, p.22).

4

Este relacionamento pode ser descrito da seguinte forma

Os processos primários são sem dúvida os mais importantes, pois afetam diretamente os clientes externos. Os de apoio ajudam ou facilitam a execução dos primários, e os gerenciais facilitam a execução destes, alocando, dirigindo e coordenando recursos e meios necessários ao bom desempenho organizacional (VALLE; BARBARÁ, 2013, p.22).

Ainda nesta figura 2, observa-se que os 3 (três) processos, Primários,

Gerenciais e de Apoio, são ligados entre si com setas chegando e saindo, isso

significa o fluxo duplo de informações entre esses processos. Demonstra

também a integração deles para o atendimento da pessoa impactada, ou seja,

para um produto ou serviço chegar de maneira satisfatória ao cliente final é

importante que toda a administração esteja envolvida e sintonizada nas metas

e objetivos estratégicos da OM ou empresa.

Caso não ocorra essa sintonia e fluxo de informações entre os

processos, o funcionamento dos mesmos, de uma forma abrangente, pode

sofrer com interrupções desnecessárias e demoras para o cliente final,

ocasionando insatisfação e a falta de desempenho organizacional.

O Manual Técnico EB20-MT -11.002(2016, p. 5-5) apresenta a cadeia de

valor agregado, conforme figura 3:

5

Figura 3 - Cadeia de valor agregado do EB

Fonte: (Manual Técnico EB20-MT-11.002, 2016, p.5-5)

Fazendo uma analogia entre Valle e Barbará (2013, p. 22) e o MT EB20-

MT-11.002 (2016, p.5-5), observa-se que os processos primários, gerenciais e

de apoio estão diretamente espelhados com os processos finalísticos,

gerenciais e de gestão interna, respectivamente. Logo, pode-se inferir que as

organizações militares já adotam procedimentos alinhados para o

conhecimento de sua cadeia de valor agregado, sendo ponto essencial para o

início da análise de seus processos organizacionais.

Desta forma, a Gestão Interna, dentro da Cadeia de Valor Agregado

aborda os 15(quinze) macroprocessos ligados à gestão administrativa do

Exército Brasileiro, sendo que neste trabalho a abordagem específica é no

6

macroprocesso de gestão de pessoal, onde será demonstrado um

mapeamento de processo.

3 O MAPEAMENTO DE PROCESSOS

Nesse capítulo abordam-se os conceitos sobre mapeamento de

processos e como se aplicam na realidade do Exército Brasileiro.

Costa (2015, p.82) apresenta que o mapeamento de processos consiste

em uma “técnica de descrever de forma visual o processo, compreendendo

todas as suas etapas.”

Já os conceitos de estudo do trabalho e entendimento do trabalho estão

ligados ao mapeamento de processos por Pavani e Scucuglia (2011).

Para Pavani e Scucuglia (2011, p.61) o estudo de trabalho consiste “no

processo de observação e levantamento de informações de um fenômeno, com

o objetivo de detalhar sua lógica de funcionamento.”

Ainda o entendimento do trabalho significa:

[...] o mecanismo pelo qual se observa determinado fenômeno já existente, após o levantamento de informações obtidas no estudo do trabalho, com o objetivo de compreender suas particularidades e entender sua lógica de existência. Trata-se da transformação das informações colhidas em conhecimento do processo (PAVANI E SCUCUGLIA, 2011, p.61).

O mapeamento consiste no:

levantamento das atividades e representação por meio de diagramas do processo como ele é executado (atual). É entendido como a identificação dos fluxos de trabalho com início, meio e fim bem determinados, com insumos e produtos/serviços claramente definidos e com atividades que seguem a lógica sequencial, promovendo uma visão integrada e encadeada do trabalho (MANUAL TÉCNICO EB20-MT-02.001, 2015, p.1-3).

Para Valle e Barbará (2013) a modelagem ou mapeamento de

processos é fundamental para identificar o estado atual do processo (as is), e

passa por uma avaliação e projeção como este processo poderia ficar (should

be), melhor cenário, e até a projeção do estado final adequado (to be).

7

A figura 4 representa o Ciclo do Processo de Mapeamento:

Figura 4 - Ciclo do processo de mapeamento

Fonte: (VALLE, BARBARÁ, 2013; p.40)

O mapeamento de processos de uma organização consiste no:

conhecimento e a análise dos processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma visão do topo da organização para a sua base (top down), até um nível que permita perfeita compreensão das atividades (processos) realizados no escopo organizacional selecionado para análise (MARANHÃO; BASTOS, 2011, p.65).

A aplicação desse procedimento permite a qualquer organização, entre

elas a militar, obter sucesso na implantação e implementação dos processos.

3.1 AS FERRAMENTAS ESSENCIAIS PARA O APOIO NO MAPEAMENTO

DE PROCESSOS

O Exército Brasileiro adotou a abordagem metodológica da BPM

(Business Process Management), a fim de:

identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar e controlar processos, automatizados ou não, para alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos. Permite a melhoria tanto das atividades de uma determinada área, entre áreas ou entre organizações (EB20-MT-02.001, 2015, p.1-2).

O BPM é uma técnica ampla para modelagem de processos do nível

complexo ao específico e capaz de abordar as áreas administrativa, financeira,

operacional, garantia de qualidade e desenvolvimento segundo Valle e Barbará

(2013, p. 78)

8

O CBOK (Corpo Comum de Conhecimento) é utilizado também pela

BPM e é definido como: “um Guia de boas práticas cujo propósito primário é

identificar e fornecer uma visão geral das áreas de conhecimento necessárias

para a prática do BPM” (EB20-MT-02.001, 2015, p.1-2).

Valle e Barbará (2013, p. 78) descrevem “a notação possui diversos

elementos, sendo que os básicos são apenas quatro: atividades, eventos,

gateways (símbolo de decisões) e conectores.”

Figura 6 - Processo modelado utilizando BPMN

Fonte: (VALLE; BARBARÁ, 2013; p.79)

A utilização de tecnologia e ferramentas de software para o mapeamento

dos processos é ponto decisivo para as organizações obterem um rendimento

produtivo e eficaz nos dias de hoje se adaptando às mudanças provenientes da

globalização e velocidade das informações (MARANHÃO; BASTOS, 2011,

p.81).

O Exército Brasileiro adota a modelagem descritiva, sendo o 1º nível de

modelagem, abordado pela BPMN (EB20-MT-02.001, 2015, p.2-9). A

modelagem descritiva é:

ideal para representação e descrição de processos para os profissionais envolvidos com a camada de negócio da organização. Busca representar o fluxo do processo de forma simples, utilizando apenas um conjunto pequeno de elementos da notação e simplificando seu entendimento (EB20-MT-02.001, 2015, p.2-9).

9

Atualmente para mapear processos consiste em um procedimento

simples, sendo possível baixar softwares gratuitos e até mesmo pagos para

realizar o mapeamento. O programa Bizagi, Bonita e o site Heflo são opções

que podem ser viáveis.

O Exército adquiriu a ferramenta paga Aris Express 9.8 para a gestão

dos processos, como o mapeamento, o desenho, o redesenho, a formação de

cadeias de valor, assim como na gestão do repositório de processos nível EB,

apoiando diretamente os EPOSet (EB20-MT-11.001, 2015).

A figura 7 apresenta os elementos essenciais para o mapeamento de

processos em 1º nível, praticados no EB:

Figura 7- Elementos essenciais

Fonte: (Manual Técnico EB20-MT-11.001, 2016, p.2-10)

Desta forma, após apresentar as ferramentas de mapeamento mais

utilizadas atualmente, este artigo apresenta no tópico seguinte o papel do

gestor de processos na condução eficaz de equipe dentro da OM.

10

3.2 O PAPEL DO GESTOR DE PROCESSOS NA CONDUÇÃO EFICAZ DE

SUA EQUIPE

Para o gestor de processos é importante que ele evidencie o “antes” e o

“depois” com desempenho superior os processos sob sua alçada, segundo

Costa (2015, p.50).

Ainda Costa (2015, p.51) descreve: “o gestor do processo deve ser o

maior interessado na melhoria da performance do processo[...]entrega de

resultados[...]”. Logo, o gestor de processo precisa conhecer e se familiarizar o

mais rápido possível com as tarefas contidas nos processos, aos quais ele é

responsável, desta forma, o mapeamento proporcionará ao mesmo uma

adaptação e conhecimento dos processos sob sua responsabilidade.

Para Maranhão e Bastos (2011, p.312) o gestor de processos é o “dono

de processo” e tem a responsabilidade de assegurar a plena execução das

tarefas inseridas no mesmo. E ainda deve ter a capacidade de negociar, a fim

de saber lidar com os clientes e os envolvidos direta e indiretamente no

processo em questão, e ainda saber gerenciar os imprevistos vindos de

ambiente externo.

Maranhão e Bastos (2011, p.312) citam que as causas mais frequentes

de falhas nos processos são: “a falta de liderança, de conhecimento de

estatística, de comunicação interna e de capacidade de relacionamento

interpessoal”.

A liderança é fundamental para os “donos de processos”, pois somente

com ela será possível superar e transpor dificuldades que ocorram no

transcurso dos processos.

Ainda para os mesmos autores, a capacidade de medir com o auxílio de

métodos estatísticos, proporcionará ao gestor de processos avaliar se seu

trabalho está tendo efetividade. Atrelado a isso, não menos importante é o

desenvolvimento da comunicação interna na equipe que conduz o processo,

sem comunicação o grupo fica apático e sem troca de informações,

corroborando para o insucesso e a estagnação na melhoria e no conhecimento

das etapas do processo. Por fim, o relacionamento interpessoal na equipe

11

conclui o raciocínio para a negociação entre os membros do grupo,

proporcionando conhecimento do que está sendo trabalhado e um crescimento

como um todo no processo.

Outro ponto importante, no papel do gestor de processos é a quebra de

paradigmas, inovar é a máxima, quebrar modelos mentais vigentes, para que

estruturas antigas e suportadas pela comodidade e estagnação humana

possam ser substituídas por modelos novos e mais eficientes de processos,

conforme Costa (2015).

Ainda para Costa (2015), o outro aspecto importante e que deve ser

atrelado ao papel do gestor de processos é o planejamento e controle das

atividades que ocorrem dentro do processo, ter a capacidade de ver o todo e

as interações entre as partes, e mais, saber que sua função está atrelada à

geração de resultados positivos.

Por fim, e talvez o mais considerável para o gestor de processos na condução

eficaz de equipes, é a motivação em fazer, em quebrar paradigmas e

estabelecer metas exequíveis conduzindo sua equipe para os objetivos

traçados e alinhados com as estratégias dos Chefes/Diretores (COSTA,2015).

4 MATERIAL E MÉTODO

O método e o mapeamento de processos podem ser integrados, de

maneira a aperfeiçoar o desempenho profissional, partindo para o

conhecimento inicial de todos os processos ali envolvidos. Segundo Gil (1999

apud SCANFONE, 2018) este trabalho, quanto à sua finalidade é básico, pois

gera conhecimentos e abordagens novas para o mapeamento de processos, a

sua utilização caberá aos gestores de processos nos diversos níveis seguir os

levantamentos técnicos, quanto a este assunto.

Para alcançar o nível de conhecer os processos que permeiam

determinada seção e/ou repartição militar, é fundamental utilizar ferramentas

que facilitem o mapeamento de processos, logo este trabalho quanto aos

objetivos foi exploratório, pois se buscou ser flexível na busca de

conhecimentos e ideias novas na abordagem do mapeamento de processos,

assim como serve de base para aprofundamentos maiores no estudo

(SCANFONE,2018).

12

Neste artigo científico a pesquisa quanto aos procedimentos foi

bibliográfica e documental, sendo o primeiro tópico abordado em alguns livros e

legislações pertinentes ao mapeamento de processos citados no trabalho,

verificando o “estado da arte”, onde pôde ser delimitado o tema; e com relação

ao segundo tópico documental, este artigo utilizou documento produzido em

Seção de Gabinete/EME já elaborado, proporcionando a demonstração da

ferramenta Aris Express (SCANFONE, 2018).

E por fim, quanto à natureza, o artigo buscou a pesquisa qualitativa,

onde os fenômenos que ocorrem no mapeamento de processos foram

descritos e analisados, de modo contextual, sendo a pesquisa de caráter

exploratório e com foco voltado a apresentar o mapeamento na prática

(SCANFONE, 2018).

5 A IMPLANTAÇÃO E O GERENCIAMENTO DO MAPEAMENTO DE

PROCESSOS NO EB

O Exército Brasileiro, como já citado anteriormente, trata a gestão de

processos há algum tempo, todavia vem aperfeiçoando e desenvolvendo uma

massa crítica para tratar de tão relevante tema.

Essa preocupação pela eficiência, eficácia e efetividade em realizar uma

correta governança, impulsionou o EB, no ano de 2003 a implantar o Programa

de Excelência Gerencial (PEG-EB), com a finalidade de bater três pontos: a

Estratégia, os Processos e os Projetos.

No ano de 2007, e na esteira dos processos de melhoria foi lançado o

Projeto de Gestão de Processos (PGP), que tratava de mapeamentos de

processos nos Órgãos de Direção Geral (ODG) e nos Órgãos de Direção

Setorial (ODS).

Os trabalhos evoluíram e tomaram um vulto positivo, sendo que no ano

de 2014 foi aprovada uma Diretriz de Racionalização Administrativa do Exército

Brasileiro, que determinou a criação de um Comitê Gestor do Processo de

Racionalização e a implantação de um Escritório de Processos Organizacionais

do EB, tudo isso a nível de Estado-Maior do Exército (EME).

Em 2015, pela Portaria nº 552-Cmt Ex, de 27 de maio do citado ano foi

implantada a Assessoria de Administração do EME composta pelo Escritório de

13

Processos Organizacionais do Exército (EPOEx), pelo Escritório de

Racionalização do Exército (ERAEx) e pelo Escritório de Capacitação do

Exército (ECPEx).

Foram criados também os Escritórios de Processos Organizacionais

Setoriais do Exército (EPOSet) que estão distribuídos nos Órgãos de Direção

Setorial (ODS), nos Órgãos de Direção Operacional (ODOp) e aos Órgãos de

Assistência Direta e Imediata ao Comandante do Exército (OADI), a fim de

disseminar a boa prática do mapeamento e gestão dos processos do EB.

Segundo o Manual Técnico EB20-MT-11.002 (2016, p.2-4) é

apresentada uma estrutura para a Gestão de Processos no Exército Brasileiro,

bem como suas ligações de subordinação e orientação.

Figura 5 - estrutura para a gestão de processos do EB

Fonte: Manual Técnico EB20-MT-11.002 (2016, p.2-4)

Desta forma, após apresentar a linha temporal da implantação da gestão

de processos no Exército Brasileiro, assim como os atores responsáveis por

ditar as orientações, as legislações e os procedimentos para o EB, verifica-se

na prática no próximo subitem uma demonstração da utilização da ferramenta

Aris Express 2.4, versão gratuita, para a modelagem de um processo

referenciado por um procedimento operacional padrão (POP) dentro do

Macroprocesso da Gestão Interna: Gestão de Pessoal.

14

5.1 OS GANHOS OBTIDOS COM O MAPEAMENTO DE PROCESSOS NA

PRÁTICA (O GERENCIAMENTO)

Neste tópico demonstra-se um mapeamento de processo na prática,

tomando por base um procedimento operacional padrão (POP) de um processo

de pessoal da Seção de Gabinete 1/EME como exemplo e o transformando em

uma visão mais holística e interativa com os atores que o cercam. Verifica-se

que existe um aumento da produtividade e desempenho na aplicação do

mapeamento de processos, do que apenas utilizar os POP que são descrições

da tarefa pontual do militar envolvido.

A figura 8 apresenta um POP inserido no macroprocesso da gestão

interna, na área de gestão de pessoal que trata sobre transferência de militar

para a reserva remunerada a pedido:

Figura 8 - Procedimento operacional padrão

Fonte: (Seção de Gabinete 1/EME, 2018)

Ainda na Figura 8, observa-se que se trata de um roteiro simples, onde o

militar que trabalha com este assunto passa a se orientar por perguntas como:

quem, como, quando e onde, além disso, o documento amarra a legislação

15

vigente e dados complementares de identificação. Sendo assim, o militar

inicialmente não tem uma visão ampla das partes envolvidas, logo o desenho

do processo fornece para ele uma ótica mais abrangente e situacional do

mesmo.

Utilizando a ferramenta de mapeamento de processos Aris Express 2.4

para mapear o processo transferência de militar para a reserva remunerada a

pedido da SG1/EME; a figura 9 apresenta de forma clara e objetiva o

relacionamento entre as partes interessadas:

Figura 9 - Mapeamento interfuncional

Fonte: Ferramenta Aris Express 2.4

Nesta fase de mapeamento do processo (as is), o levantamento de

dados é de suma importância para o entendimento de como ocorre o processo,

a fim de possibilitar futuras melhorias no mesmo, conforma Pavani e Scucuglia

(2011).

16

Por fim, neste tópico foi observada a integração das tarefas executadas

pelo militar Aux2/SG1 com as partes envolvidas dentro da Seção de Gabinete,

assim como em ambientes externos ao seu controle direto (pool = piscina). O

militar nesta situação consegue observar os gargalos e possíveis perdas de

tempo no processo, assim como se familiarizar com suas funções,

proporcionando melhor rendimento na administração militar.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Retomando a pergunta inicial de como otimizar o desempenho

profissional, utilizando método e mapeamento de processos, este artigo

abordou alguns aspectos da gestão de processos organizacionais.

Pode-se concluir que o EB está alinhado quanto à gestão de processos,

ao apresentar todo o histórico de implantação e divisão de trabalhos

atinentes ao mapeamento de processos e a excelência na governança.

Conclui-se ainda que existem ferramentas de TI capazes de auxiliar no

mapeamento de processos nas OM (as is), a fim de conhecer as atividades

desenvolvidas em cada processo de forma detalhada, com isso, é possível

projetar e planejar melhorias, medir e controlar se as metas traçadas foram

atingidas.

Outro ponto abordado e de suma importância para que o mapeamento

de processos seja realizado com efetividade é o papel do gestor do

processo, deve ser oportuno, com quebra de paradigmas, foco e motivação

em fazer acontecer, produzindo resultados positivos para a OM.

Pode-se observar também que com a utilização da ferramenta de

mapeamento de processos Aris Express 2.4, sobre um POP de pessoal,

ficou transparente o entendimento do que realmente o militar daquela

carteira executa, apresentando também possíveis pontos de perdas de

tempo no processo, possibilitando, desta forma, um conhecimento maior

para o militar entre as partes envolvidas neste processo estudado.

Pode-se afirmar ainda que, com o mapeamento de processos, o gestor

de processos conhece sua cadeia de valor agregado, o que realmente gera

valor para a OM, possibilitando mais uma vez ajustar procedimentos e

17

tarefas para que o processo em questão seja otimizado, assim como, o

desempenho profissional do militar aumentado.

Sendo assim, com este artigo espera-se que o assunto tenha sido mais

esclarecido, haja vista, a importância da gestão de processos como

ferramenta fundamental na governança não só nas OM do EB, todavia, em

qualquer Instituição Pública ou Privada.

Finalmente, este trabalho proporciona um ponto base para novas

abordagens com maior profundidade no assunto de mapeamento de

processos, proporcionou também o entendimento e o reforço que a gestão de

processos pode e deve ser intensificada nas OM, tudo com a finalidade de

seguir metas estratégicas traçadas pelos Escalões Superiores, mas que, sem a

ação contundente do gestor de processos, os paradigmas e as mudanças

ficam retardadas ou paradas, prejudicando sobremaneira, o desempenho dos

militares de forma direta e de forma indireta a sociedade é atingida também,

pois o EB, assim como as Forças Armadas trabalham em prol dela e da Nação

Brasileira.

18

REFERÊNCIAS

BRASIL. Estado-Maior do Exército. Plano Estratégico do Exército (PEEx), 2ª

Edição, Objetivo Estratégico nº 10 – Aumentar a efetividade da gestão do bem

público, 2016-2019.

_______. Estado-Maior do Exército. Portaria nº 295-EME, de 17 de dezembro

de 2014, aprova a Diretriz de Racionalização Administrativa do Exército

Brasileiro, 2014.

_______. Estado-Maior do Exército. Portaria nº 059-EME, de 23 de março de

2015, implanta e regula o Escritório de Processos Organizacionais do Exército

(EPOEx), 2015.

_______. Estado-Maior do Exército. Portaria nº 122-EME, de 16 de junho de

2015, institui e regula o Comitê Gestor do Processo de Racionalização

Administrativa, 2015.

_______. Estado-Maior do Exército. Portaria nº 552-Cmt Ex, de 27 de maio

de 2015, implanta a Assessoria de Administração do Estado-Maior do Exército,

2015.

BRASIL. Estado-Maior do Exército. Portaria nº 197-EME, de 1º de setembro de

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