1 31/12/2013. 2 Projeto V.I.D.A. Uma iniciativa: Com apoio:Equipe do Projeto V.I.DA CEGP-TI 4.
TCC - CEGP - Bruno Teixeira Rolo - Rev FINAL
140
BRUNO TEIXEIRA ROLO FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO COMO DIRECIONADOR PARA A CONSTRUÇÃO DE UM SISTEMA DE INDICADORES: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE ENGENHARIA CONSULTIVA
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BRUNO TEIXEIRA ROLO
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO COMO DIRECIONADOR PARA A
CONSTRUÇÃO DE UM SISTEMA DE INDICADORES: UM ESTUDO
DE CASO EM UMA EMPRESA DE ENGENHARIA CONSULTIVA
São Paulo
2012
BRUNO TEIXEIRA ROLO
RA 2009100349
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO COMO DIRECIONADOR PARA A
CONSTRUÇÃO DE UM SISTEMA DE INDICADORES: UM ESTUDO
DE CASO EM UMA EMPRESA DE ENGENHARIA CONSULTIVA
Trabalho de Conclusão do Curso de Especialização em
Gestão de Projetos da Fundação Carlos Alberto Vanzolini
para obtenção do Título de Especialista em Gestão de
Projetos
Orientador: Prof.° Dr. Roque Rabechini Jr
São Paulo
2012
FICHA CATALOGRÁFICA
Rolo, Bruno Teixeira
Fatores críticos de sucesso como direcionador para a construção de um sistema de indicadores: um estudo de caso em uma empresa de engenharia consultiva / B. T. Rolo. - São Paulo, 2012.
Trabalho de Conclusão de Curso–Fundação Carlos Alberto Vanzolini. CEGP – Curso de Especialização em Gestão de Projetos.
1. Administração de Projetos 2. Avaliação de Desempenho (Projeto) 3. Classificação (Projeto) 4. Gerenciamento de Projetos 5. Fatores Críticos de Sucesso 6. Sistemas de Informação Gerencial (Indicadores; Projeto) I. Fundação Carlos Alberto Vanzolini. Curso de Especialização em Gestão de Projetos.
FOLHA DE APROVAÇÃO
RESUMO
Este estudo pretende orientar as rotinas de Gerenciamento de Projetos, através da
identificação dos Fatores Críticos de Sucesso e sua contribuição para a construção de um
Sistema de Indicadores, com o objetivo de contribuir para o sucesso dos projetos. A
justificativa deste tema está baseada em apresentar uma revisão literária em relação aos
fatores críticos que direcionam para o sucesso do gerenciamento e do produto dos projetos, de
acordo com o planejamento estratégico das empresas. Observa-se que muitas empresas não
expõem aos gestores e membros da equipe quais são os fatores estratégicos que o projeto deve
atender, contribuindo para um resultado insatisfatório. Desta forma, a pesquisa pretende
investigar como um modelo de controle utilizado como ferramenta de gestão pode contribuir
para o sucesso do gerenciamento de projetos. A pesquisa foi desenvolvida em uma empresa
de engenharia consultiva, de capital nacional brasileiro, com atuação nos setores de
mineração, siderurgia, logística, óleo e gás, química e petroquímica, energia, indústrias,
construção e montagem eletromecânica e gerenciamento de implantação de projetos. A
abordagem metodológica foi desenvolvida sob uma revisão literária, seguida do diagnóstico
dos Fatores Críticos de Sucesso, através do preenchimento de um questionário por uma
população amostral a nível estratégico dentro da empresa objeto de pesquisa. O resultado da
pesquisa demonstrou que as dimensões de sucesso mais relevantes são a eficiência, impacto
do projeto para o cliente, e sucesso comercial, enquanto as de menor relevância é o impacto
do projeto na equipe, e preparação para o futuro. Os resultados e conclusões da pesquisa
fundamentaram a proposta de utilização de Indicadores Chave de Desempenho e Resultado
pela empresa objeto de pesquisa, formando um Sistema de Indicadores.
Palavras Chave: sucesso em projetos, fatores críticos de sucesso, indicadores chave de
desempenho, indicadores chave de resultado, sistema de indicadores, gerenciamento de
projetos.
ABSTRACT
This study aims to guide the routine project management through the
identification of Critical Success Factors and their contribution to the construction of a
Performance Measurement System with the aim of contributing to the success of projects. The
justification of this theme is based on presenting a literature review regarding the critical
factors that drive the success of the management and product designs, according to the firms'
strategic planning. Many companies do not expose to managers and team members what are
the strategic factors that the project must meet, contributing to an unsatisfactory result. The
research aims to investigate how a model of controller used as a management tool can
contribute to successful project management. The study was conducted in a consulting
engineering company, the national capital of Brazil, with operations in mining, steel, logistics,
oil and gas, chemical and petrochemical, energy, industry, construction and electromechanical
assembly and management of project implementation. The methodological approach was
developed from a literature review, then the diagnosis of Critical Success Factors, by
completing a questionnaire on a sample population at a strategic level within the company
object of research. The survey results showed that the most important dimensions of success
are efficiency, impact of the project to the client, and commercial success, while the less
important is the project's impact on the team and preparing for the future. The results and
conclusions of the research base for the proposed use of Key Performance Indicators and
Result by the company object of research building a Performance Measurement System.
Key Words: project success, critical success factors, key performance indicators, key result
indicators, performance measurement system, project management.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Gráfico dos dados coletados da pesquisa.................................................................48
Figura 2 - Estrutura Organizacional da PROGEN....................................................................94
Figura 3 - Faturamento Bruto da PROGEN..............................................................................95
Figura 4 - Medidas Específicas de Sucesso..............................................................................96
Figura 5 - Sugestões de utilização de gráficos de análise de dados..........................................97
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Respostas do questionário de identificação dos FCS na empresa PROGEN..........46
Tabela 2 - Proposta de Indicadores de Desempenho e Resultado............................................49
LISTA DE ABREVIATURAS
FCS Fatores Críticos de Sucesso
ISO International Standards Organization
KPI Key Performance Indicators – Indicadores Chave de Desempenho
KRI Key Result Indicators – Indicadores Chave de Resultado
OPM Organizational Project Management
OPM3 Organizational Project Management Maturuty Model
PI Performance Indicators
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMO Project Management Office
PMP Project Management Professional
PS Project System
NBR Normas Brasileiras
RI Result Indicators
SAP Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................12
2 REVISÃO DE LITERATURA...........................................................................................15
2.1. A Definição de Sucesso em Projetos.......................................................................15
2.2. Fatores Críticos de Sucesso em Projetos.................................................................24
2.3. Indicadores Chave de Desempenho.........................................................................35
3 METODOLOGIA...............................................................................................................41
3.1. Apresentação do Modelo de Pesquisa......................................................................41
3.2. Estudo de Caso – Contextualização da Empresa Objeto de Estudo........................42
3.2.1. Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso.....................................................43
3.2.2. Definição dos Indicadores Chave de Desempenho..............................................44
3.2.3. Coleta dos Dados.................................................................................................45
4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS...................................................................................46
4.1. Proposta do Sistema de Indicadores........................................................................48
5 CONCLUSÕES...................................................................................................................51
6 REFERÊNCIAS..................................................................................................................53
7 APÊNDICE 1 – Questionário de Identificação dos FCS....................................................62
8 APÊNDICE 2 – Lista de Indicadores..................................................................................65
9 ANEXO A – Estrutura organizacional da PROGEN..........................................................94
10 ANEXO B – Faturamento anual da PROGEN...................................................................95
11 ANEXO C – Medidas Específicas de Sucesso...................................................................96
12 ANEXO D – Sugestão de Gráficos de Análise de Dados...................................................97
1 INTRODUÇÃO
Esta pesquisa pretende propor um método simples de elaboração de um sistema de
indicadores de projetos a partir da identificação dos fatores críticos de sucesso do projeto, em
uma empresa do ramo de engenharia consultiva com base na leitura dos artigos, livros e
publicações, objetivando a melhoria dos resultados organizacionais, utilizando como objeto
de estudo a empresa PROGEN – Projetos, Gerenciamento e Engenharia, LTDA.
A viabilidade da pesquisa e sua relevância acadêmica que se propõem este
trabalho consistem em investigar com mais profundidade sob o pondo de vista científico e
obter baseamento teórico e prático do monitoramento e controle de projetos e as suas
influências positivas nos resultados do Gerenciamento dos Projetos.
A importância desta pesquisa está fundamentada em demonstrar que a partir da
identificação dos Fatores Críticos de Sucesso é possível orientar as rotinas de Gerenciamento
de Projetos, com o objetivo de contribuir para o sucesso dos projetos, com o auxílio da
utilização de Indicadores Chave de Desempenho e Resultado. O Gerenciamento de Projetos
orientado pela Análise do Desempenho tem sido muito discutido pelas empresas que desejam
obter grandes resultados organizacional. Este trabalho fará uma analise do assunto,
demonstrando através de métodos simples o desenvolvimento de uma ferramenta gerencial de
analise dos resultados do Gerenciamento dos Projetos.
A relevância pessoal do pesquisador esta alicerçada no interesse pelas relevâncias
anteriores e por ter a plena convicção que a pesquisa desenvolvida poderá ser útil para
subsidiar estudos posteriores sobre o tema. Atualmente o pesquisador desenvolve atividades
relacionadas à análise e apuração de dados no setor de Controladoria Organizacional e dos
Projetos da Organização, com a utilização do Software de Gestão de Negócios SAP
(Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados) ERP R/3, Módulo de
Sistemas de Projetos (PS – Project System).
A pesquisa científica consiste em analisar os efeitos da metodologia de
Gerenciamento de Projetos, por meio de: análise da atuação da empresa na área de engenharia
consultiva e sua gestão de projetos; identificação dos elementos facilitadores e inibidores do
processo de gestão de projetos ou Fatores Críticos; mudanças no conteúdo do trabalho dos
funcionários envolvidos no processo de Gestão de Projetos; aferição do valor agregado para a
organização com a implantação da metodologia de Gerenciamento de Projetos por
12
Indicadores de Desempenho; contribuir para o aprimoramento de futuros estudos sobre
gerenciamento de projetos orientado por mensuração de desempenho em outras organizações.
Diante deste cenário, este projeto de pesquisa pretende investigar Como um modelo
de controle utilizado como ferramenta de gestão pode contribuir para o sucesso do
gerenciamento de projetos ?
Atualmente a utilização generalizada de projetos nas organizações nos conduz a
busca de fatores que influenciam o sucesso dos projetos. Apesar de extensas pesquisas nos
últimos anos, tem havido pouca concordância sobre os fatores causais do sucesso em projeto.
Uma das principais razões é a suposição generalizada de que uma teoria universal de
gerenciamento de projetos pode ser aplicada a todos os tipos de projetos (DVIR;
LIPOVETSKY; SHENHAR, 1998).
O interesse no assunto de medidas de desempenho tem se destacado dentre os
pesquisadores nos últimos anos. Por meio da compilação do número de publicações
relacionadas ao assunto da década de 1980 até os anos 2000, estudos mostram um aumento
significativo no interesse nesse tema (NEELY, 2005).
Uma abordagem para estudar o resultado do projeto tem sido através da
investigação dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) como premissas do desempenho desejado.
Um Fator Crítico de Sucesso representa o elemento que pode comprometer (não
necessariamente compromete em um determinado momento) o alcance de um objetivo. Eles
são importantes direcionadores de planos de ação que são postos em práticas voltados para o
alcance de um ou mais objetivos (OLIVEIRA, et. al., 2007).
Nesse trabalho foi utilizada uma forma de pesquisa classificada como pesquisa
qualitativa, um estudo descritivo que será conduzido através do método do estudo de caso.
Segundo Yin (2001), um estudo de caso é uma investigação empírica que
pesquisa um fenômeno contemporâneo no contexto da vida real, principalmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.
No tocante à forma de coleta dos dados, a presente pesquisa envolveu a realização
de entrevistas semi estruturadas, que foram realizadas pessoalmente.
Foram também utilizados no estudo de caso documentos internos da empresa e
alguns artigos da literatura que abordam aspectos da empresa objeto de estudo relacionados ao
tema do trabalho.
Segundo Selltz et. al. (1987) a condução de uma pesquisa nos é ensinada pela
metodologia, através de um conjunto de técnicas e processos. A metodologia é composta de
13
um conjunto de ações que visam encontrar uma resposta para um problema proposto, através
da utilização de processos ou métodos científicos.
Segundo Campomar (1991) nos métodos qualitativos não há medidas, as possíveis
inferências não são estatísticas e procura-se fazer análises em profundidade, obtendo-se até as
percepções dos elementos pesquisados sobre os eventos de interesse. Segundo Godoy (1995a)
pode-se, portanto, definir esta pesquisa como qualitativa, de caráter descritivo, utilizando as
estratégias do estudo de caso enriquecido com outros dois tipos de estratégias de pesquisa
listados por Yin – pesquisa histórica e análise de informações de arquivo documental. O
trabalho consiste no estudo de fenômenos em profundidade dentro de seu contexto e exploram
esses fenômenos sob vários ângulos, daí a opção pelo método do estudo de caso.
Segundo Godoy (1995b) o estudo de caso permite uma análise profunda de um
objeto, “adotando um enfoque exploratório e descritivo”. A pesquisa qualitativa parte de
questões ou focos de interesses amplos, que vão se definindo à medida que o estudo se
desenvolve. Ela consiste na obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos
interativos, pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada, procurando
compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos participantes da situação em estudo.
Como procedimentos para a coleta de dados, Godoy (1995b) sugere a observação direta, o
trabalho de campo, a observação participante, a entrevista, o e documentos públicos. Em
nossa pesquisa usaremos quase todos os procedimentos acima listados.
Segundo Yin (2001) um estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro do contexto da vida real, especialmente quando os limites
entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. Esse autor complementa que o
estudo de caso é preferido quando o tipo de questão de pesquisa apresenta a forma “como” e
“por que”, quando se tem reduzido controle sobre os eventos ou quando o foco temporal se
concentra em fenômenos contemporâneos.
No caso do presente trabalho, trata-se de um estudo de caso que se utilizou da
entrevista semi estruturada apoiada em um roteiro. A técnica de observação adotada é a
observação no campo, direta e não estruturada. A utilização da entrevista como principal
método para a coleta de dados não impediu que outras fontes de evidência por fossem
utilizadas (Yin, 2001), tais como documentação, bases de dados e observação participante.
Quanto à análise dos dados coletados, Yin (2001) recomenda duas estratégias
genéricas: a associação dos dados com as proposições explicitadas ou o desenvolvimento de
uma descrição de caso se proposições não tiverem sido formuladas. A estratégia adotada é a
segunda opção acima, recomendada por Yin.
14
2 REVISÃO DE LITERATURA
Neste capitulo será abordado através da pesquisa bibliográfica, a revisão literária
dos conceitos de Sucesso em Projetos, Fatores Críticos de Sucesso e Indicadores Chave de
Desempenho, que proporcionaram o embasamento teórico da pesquisa.
2.1. A Definição de Sucesso em Projetos
Sucesso é uma palavra interessante, ela conota significados diferentes entre as
pessoas e dependem do contexto em que são inseridas. Tentar definir o que significa sucesso
no contexto do projeto é semelhante ao ganhar o consenso de um grupo de pessoas na
definição de "obra de arte” (JUGDEV; MULLER, 2005).
O conceito tradicional de sucesso em projeto consiste em dois componentes
distintos, o sucesso da gestão e o sucesso do produto do projeto, sendo que o sucesso da
gestão de projeto foca o processo de gerenciamento de projetos, em particular, a realização
bem sucedida do projeto em relação ao custo, tempo e qualidade, estas três dimensões
indicam o grau de "eficiência da execução do projeto”. O sucesso do produto do projeto foca
os efeitos finais do produto do projeto (WESTHUIZEN; FITZGERALD, 2005).
O método para obter o sucesso em projeto é simplesmente a forma de gerenciá-los
de maneira aperfeiçoada e fortemente focada na obtenção de resultados positivos em todas as
três áreas de desempenho do projeto: qualidade, tempo e custo (PADGETT, 2009). A
mensuração do sucesso no Gerenciamento de Projetos é realizada através de definições
estratégicas elaboradas durante a concepção do Projeto, ou em alinhamento ao Planejamento
Estratégico da Organização, e comumente apresentado através de índices que permitem o
acompanhamento do desempenho e resultado do projeto sob diferentes perspectivas,
indicando a aderência em relação ao que foi planejado.
Define-se medição de desempenho como a apuração e o monitoramento dos
critérios de sucesso do projeto, definidos pelos stakeholders e representativos das dimensões
de desempenho do projeto (BARCLAY; OSEI-BRYSON, 2010). Dessa forma, uma questão
importante sobre esse tema é definir um sistema para medição e acompanhamento desses
15
critérios de sucesso por meio de indicadores de desempenho.
Embora as causas para o sucesso e o fracasso dos projetos tem sido objeto de
muitos estudos científicos e acadêmicos, não existe uma definição clara referente a estes
temas. Uma crítica envolve a abordagem universalista frequentemente utilizada em estudos de
gerenciamento de projetos, segundo o qual todos os projetos são considerados similares. A
busca por uma teoria universalista pode ser inadequada, dadas às diferenças fundamentais que
ou existe através da inovação, ou através de tipos de projeto. O segundo problema é a questão
da subjetividade, e por vezes, são pouco definidas as medidas de sucesso (SHENHAR et al.,
2002).
Até meados da década de 1980, o conceito de sucesso em projetos, se restringia
apenas ao cumprimento do prazo, do custo, e do atendimento ao escopo do projeto. Hoje, a
definição de sucesso do projeto foi modificada, incluindo fatores de execução e desempenho,
tais como: no desempenho adequado ao nível de especificação; com a aceitação pelo cliente;
mudanças negociadas com o usuário final; sem atrapalhar o fluxo de trabalho principal da
organização; sem alterar a cultura corporativa (KERZNER, 2003).
A evolução do conceito de sucesso evoluiu em meados da década de 1980, sendo
o “triangulo de ferro” não mais suficiente para medir o sucesso do projeto, e dimensões como
a qualidade do processo de gerenciamento de projetos e a satisfação das expectativas das
partes interessadas do projeto também precisam ser consideradas. Assim, estendendo o
conceito tradicional, o novo modelo forneceu uma visão mais completa do sucesso da gestão
do projeto (WESTHUIZEN; FITZGERALD, 2005).
Delone e Mclean (2003) afirmam que um modelo original é um modelo de
processo temporal, e afirma que um sistema é criado pela primeira vez, em seguida evolui
pela experiência, e por último aponta os impactos organizacionais. O modelo desenvolvido no
início da década de 1990continha os vários graus de sistema e qualidade da informação, em
seguida as experiências dos usuários e gestores ao utilizarem esses recursos, satisfatórias ou
não, mostram os seus impactos e influências coletivas que resultam em impactos
organizacionais (WESTHUIZEN; FITZGERALD, 2005).
Dez anos depois da publicação deste modelo, Delone e Mclean (2003) publicaram
a sua atualização, cujas principais alterações são: a qualidade do serviço; qualidade da
informação; qualidade do sistema; a intenção de utilizar e o uso; e rede de benefício,
demonstrados a seguir (WESTHUIZEN; FITZGERALD, 2005).
Utilizando o modelo de sucesso em projetos da década de 1980 ao modelo de
Delone e Mclean, proporciona uma visão do processo temporal do ciclo de vida completo de
16
um Sistema de Informação e a apresentação das dimensões do sucesso do projeto.
Sobrepondo as dimensões de sucesso da gestão de projetos e modelos de sucesso de produtos,
tais como a qualidade da informação e qualidade de serviço, comuns para ambos, chega-se ao
seguinte diagrama (WESTHUIZEN; FITZGERALD, 2005).
No contexto do projeto, o sucesso é muitas vezes concebido através de critérios de
sucesso e fatores de sucesso. Os critérios de sucesso referem-se às medidas de que o sucesso
ou fracasso de um projeto ou negócio será analisado. Consequentemente, os fatores de
sucesso são definidos como “as entradas do sistema de gestão que conduzem direta ou
indiretamente para o sucesso do projeto ou da organização”. O sucesso é frequentemente
avaliado através de critérios que enfatizam a eficácia na gestão dos projetos individuais e,
portanto, o fato de que os projetos têm conexões coma estratégia da organização e de outros
projetos (DIETRICH; LEHTONEN, 2005).
O sucesso do projeto muitas vezes é erroneamente avaliado apenas no final do
ciclo de vida de projetos, quando os resultados do gerenciamento de projetos estão
disponíveis e convenientes para serem medidos. Atualmente a utilização generalizada de
projetos nas organizações nos conduz a busca de fatores que influenciam o sucesso dos
projetos. Apesar de extensas pesquisas nos últimos anos, tem havido pouca concordância
sobre os fatores causais do sucesso em projeto. Uma das principais razões é a suposição
generalizada de que uma teoria universal de gerenciamento de projetos pode ser aplicada a
todos os tipos de projetos (DVIR et al., 1998; JUGDEV; MULLER, 2005).
No entanto, em muitos casos, uma gestão eficaz dos projetos individuais não basta
para garantir o sucesso em nível organizacional. O sucesso do projeto deve ser entendido
como um conceito de estratégia multivariada que vai muito além do encontro do tempo e das
restrições orçamentais. Essas diferentes perspectivas argumentam que o sucesso da estratégia
é, além de fatores ambientais, dependente de variáveis intra organizacionais, como a cultura
organizacional, o aprendizado organizacional e do conhecimento. A este respeito o sucesso do
ponto de vista estratégico é depende da capacidade da organização em direcionar os cursos
das ações desejadas (DIETRICH; LEHTONEN, 2005).
A avaliação do sucesso de um projeto viria da proposta de que projetos é parte da
gestão estratégica das organizações e, confirmando a proposição de que não poderiam ser
mensurados de forma restrita ao contexto meramente operacional das organizações (ARTTO e
DIETRIECH, 2007. In: NEGREIROS; ROCHA, 2009). Como demonstram estudos
relacionados, o gerenciamento de projetos é muito complexo. Concluir um projeto bem
sucedido requer a integração de várias funções de gestão, tais como controlar, dirigir, formar e
17
comandar a equipe, a comunicação, o acompanhamento do custo e dos cronogramas técnicos,
o gerenciamento de riscos e do ciclo de vida do projeto.
Em estudos publicados no final da década de 1990, foi desenvolvido um quadro
universal multidimensional para a avaliação do sucesso do projeto. Nesta perspectiva, o
sucesso do projeto é visto como um conceito de gestão estratégica, onde os esforços do
projeto devem estar alinhados com os objetivos estratégicos da organização em longo prazo.
A intenção é estabelecer expectativas apropriadas tanto do patrocinador quanto da equipe
antes do início do projeto, essas expectativas, fornecem uma base tanto para a decisão de
execução do projeto quanto às decisões sobre o seu ciclo de vida. O quadro desenvolvido
apresenta uma base documentada dos critérios de sucesso mensurável, ou "Indicadores chave
de sucesso", cujos autores revelam quatro categorias principais, como visto na conclusão do
projeto: eficiência interna - como tempo de reunião e metas do orçamento; impacto sobre o
cliente - benefícios de longo prazo para o cliente; sucesso direto nos negócios - contribuição
direta para a organização, geralmente não observada até em médio prazo), e preparando o
futuro - oportunidade futura, por exemplo, a competitividade ou vantagens técnicas
normalmente esperada em longo prazo (DVIR et al., 1998).
Nesse contexto, é possível perceber que diferentes empresas têm concepções
distintas a respeito do que é um projeto de sucesso. A utilização de conceitos relacionados
com sucesso é relativamente ambígua na literatura. Segundo Dietrich e Lehtonen (2005),
sucesso é um conceito amplo que, em um sentido mais simples e direto, significa atingir ou
superar as expectativas e metas. Cooke-Davies (2002) afirma que o sucesso de um projeto é
medido em relação aos objetivos globais do projeto, enquanto o sucesso do gerenciamento de
projetos é medido em relação às medidas tradicionais de desempenho em relação a custo,
tempo e qualidade (FREJ; ALENCAR, 2010).
Líderes eficazes de projeto são mais valorizados hoje do que nunca, especialmente
quando seu sucesso é claramente o resultado da aplicação de uma metodologia estruturada,
cuja consideração às lições aprendidas é discutida na concepção do projeto e divulgada a
todos os membros da equipe. Líderes de projetos usualmente são diferenciados de gestores de
departamento, por permitir que atuem em todas as áreas de conhecimento da gestão de
projetos.
Padgett (2009) considera quatro ingredientes essenciais para o sucesso na gestão
que um líder de projetos deve dominar e comprometer a sua aplicação desde a concepção do
projeto: Construir uma equipe de projeto real; Definir resumidamente os requisitos do projeto;
18
Desenvolver um plano detalhado do projeto; Controlar persistentemente o projeto em toda a
sua execução.
Shenhar et al. (2002) abordam uma perspectiva multivariada e tipológica de
projetos, sugerindo três dimensões de mensuração de sucesso. A primeira denota a satisfação
aos objetivos do projeto, referindo-se ao acordo firmado com o cliente, ou as metas
estabelecidas pela administração inicial do projeto. Essas metas incluem técnicas e
desempenho operacional do produto final, e metas do orçamento previsto. A segunda
dimensão refere-se ao benefício e o impacto do projeto final ao cliente. Ele avalia o sucesso
na reunião das necessidades, satisfação, e o uso do produto final pelo cliente. A terceira
dimensão mede os benefícios que foram conquistados pelo desenvolvimento da organização
executora do projeto, a avaliação do sucesso comercial, o marketshare, e as novas
oportunidades e tecnologias criadas pelo projeto para uso no futuro (SHENHAR et al., 2002;
SHENHAR; WIDEMAN, 2002).
A quarta dimensão da avaliação de sucesso de projetos discute os impactos para o
negócio e sucesso imediato. Nesse contexto, procura-se analisar as consequências diretas
causadas pelo desenvolvimento do projeto, verificando fatores como aumento de volume de
vendas, de receita e de lucratividade, competitividade e desempenho de mercado. Finalmente,
a dimensão para avaliação de sucesso de projetos relativo à preparação para o futuro analisa
os efeitos de longo prazo possibilitados pelo projeto finalizado. Os benefícios associados ao
projeto dizem respeito, principalmente, à preparação de infraestrutura da empresa para o
futuro e criação de novas oportunidades (SHENHAR et al., 2002; SHENHAR; WIDEMAN,
2002).
As dimensões de sucesso acima citadas têm relevância diferenciada em relação ao
aspecto temporal, pois enquanto os parâmetros de sucesso referentes à eficiência no
desenvolvimento do projeto têm maior importância no curto prazo, aqueles atribuídos à
preparação para o futuro têm impactos de longo prazo para a organização, conforme gráfico
abaixo.
Seguindo este conceito básico, os autores Shenhar et. al. (2003), complementam
através de análise bibliográfica a visão e a importância que diversos pesquisadores dão à fase
de planejamento e sua relação com o sucesso do projeto. Os resultados desta publicação
apresentam a ideia que é muito difícil ou mesmo impossível saber precisamente na fase inicial
de planejamento todas as atividades que precisam ser realizadas com o objetivo de completar
o projeto, e parâmetros de custo e duração. A questão é ainda mais grave quando o tipo de
atividades que devem ser executadas depende do resultado das atividades anteriores. Por esse
19
motivo, alguns podem até mesmo ir a uma conclusão que o planejamento não é
necessariamente útil ou desejável. Porém, a fase de planejamento destaca-se em relação a
outras áreas de conhecimento do projeto, pois contribui com o levantamento das necessidades
do cliente final, os benefícios de custo e o êxito da conclusão do projeto.
A discussão acima nos leva a distinguir entre três níveis de planejamento, o
primeiro nível foca o usuário final, onde o planejamento atua principalmente nas
características do produto final do projeto, o segundo nível foca a técnica, onde a equipe de
criação concentra-se sobre as especificações técnicas dos produtos do projeto que são
necessárias para assegurar o atendimento aos requisitos, e finalmente, o nível da gestão do
projeto, que foca o planejamento das atividades e processos que precisam ser realizadas para
permitir o trabalho técnico de forma eficaz (DVIR et al., 2003).
Como conclusão do conceito de sucesso em projetos, descreve-se que nos últimos
50 anos de pesquisas sobre o assunto, evidencia-se a evolução do conceito dentro do ciclo de
vida dos projetos, destacando 4 períodos principais que serão demonstrados em detalhes a
seguir:
Período 1: Implantação do projeto e entregas (1960-1980) - O sucesso é medido
de forma objetiva e subjetiva, e os diversos autores definem significados diferentes de
sucesso. Durante este período a métricas simples como tempo, custo e especificação foram
utilizadas para projetar a taxa de sucesso, por serem fáceis de mensurar dentro da
organização. Os gerentes de projetos focavam a finalização do projeto cujo contato com o
cliente era mínimo. A literatura concentrava-se em muita teoria e pouco trabalho empírico,
onde a atenção predominante era o triângulo de ferro – tempo, custo e escopo. Algumas
publicações incluem as medidas de eficiência técnica e do sistema em vez do sistema
comportamental ou interpessoal, também conhecido como "hard skills" versus "soft skills"
(JUGDEV; MULLER, 2005).
Período 2: Listagem dos FCS (1980-1990) - O triângulo de ferro continuou a ser
usados para descrever o sucesso em projetos, com um foco restrito as fases de gestão,
especialmente na fase de implementação do projeto. Neste período foram desenvolvidas
diversas listas de Fatores Críticos de Sucesso, definidos como os "elementos necessários para
criar um ambiente onde os projetos são geridos de forma consistente com a excelência". A
literatura deu enfoque à importância da satisfação do cliente como um indicador de sucesso
do projeto. O sucesso foi tipicamente descrito com a única medida para o projeto, em vez de
várias medidas ao longo do ciclo de vida, por exemplo, o projeto foi um sucesso, ou um
fracasso. Resumindo, neste período foram identificados e descritos os FCS, porém não foram
20
agrupados nem integrados os conceitos de uma forma coerente, sendo que poucas fontes
especificamente mencionavam a eficácia organizacional, a mudança de gestão e, mais
importante, o alinhamento entre o gerenciamento do projeto e a gestão estratégica (JUGDEV;
MULLER, 2005).
Período 3: Quadros de Fatores Críticos de Sucesso (1990-2000) - Na década de
1990, vimos algumas contribuições significativas na literatura com o surgimento de sistemas
integrados de sucesso do projeto, sendo que a maioria das publicações sobre o tema, abordava
o conceito de que o sucesso dependia das partes interessados do projeto. Neste período
destacam-se as publicações que apresentaram trabalhos empíricos sobre os FCS em forma de
quadros, ou seja, agrupando-os de forma ordenada com as suas respectivas características em
comum, ou com a tipologia dos projetos, as publicações também descreviam as interfaces
entre o ambiente interno e externo, e a dinâmica em que as empresas procuravam o sucesso.
Também foram estabelecidos os critérios para medir o sucesso, incluindo conceitos de
desempenho técnico, a eficiência da execução, implicações de gestão e de organização, o
desempenho dos negócios, crescimento pessoal e de produção, missão do projeto, plano do
projeto, tecnologia utilizada no projeto, à aceitação do cliente, monitoramento e feedback, os
canais de comunicação e conhecimento de problemas. As publicações sobre FCS
demonstravam a sua importância ao longo das etapas do ciclo de vida como a conceituação,
planejamento, execução e encerramento, mencionando que o sucesso pode trazer benefícios
de curto, médio e longo prazo à organização (JUGDEV; MULLER, 2005).
Período 4: Gestão de Projetos Estratégicos (Século 21) – Nas primeiras
publicações deste período fica evidente o entendimento que o sucesso do projeto é mais do
que uma missão comum; que o apoio da administração de recursos humanos; a autoridade e
poder; a compreensão que os Fatores Críticos de Sucesso incluem o gerenciamento do
compromisso com a visão, a estratégia e o patrocinador; o ambiente externo, por exemplo, a
política, economia, a sociedade, tecnologia, a natureza, o cliente, a concorrência e
subcontratados; e planos organizacionais, são fatores estratégicos sinequibus non para o
sucesso dos projetos (JUGDEV; MULLER, 2005).
Os trabalhos mostram o progresso gradual ao longo dos anos para uma visão
abrangente de sucesso. Embora alguns autores apresentem o sucesso do projeto de forma
holística, relacionando-os com o sucesso organizacional, ainda se discute o sucesso do projeto
no contexto do ciclo de vida. Abaixo são representados de forma gráfica os conceitos
demonstrados acima em seus respectivos períodos e ciclo de vida.
21
A definição de sucesso do projeto é, obviamente, fundamental, pois serve de base
para o julgamento do Gerente do Projeto, porém existem inúmeras definições sobre este
critério, devido ao número de profissionais ou especialistas sobre o assunto. Para aumentar
este confusão, cada organização tem sua própria visão do que é importante nos resultados do
projeto, portanto é importante criar uma base racional sobre o assunto. Heerkens (2002)
elucida quatro níveis para definir o sucesso do projeto, através de um conjunto de métricas e
uma perspectiva única, são elas: Nível 1 – Conheça as Metas do Projeto, o gerente do
projeto entregou o que era esperado em relação às metas originais de custo, prazo, qualidade e
funcionalidade do projeto, ou seja, meça o grau de variância entre as metas e o resultado do
projeto; Nível 2 – Eficiência do Gerenciamento do Projeto, o projeto causou um impacto à
operação do cliente, como eficazmente os recursos foram aplicados, houve crescimento ou
desenvolvimento profissional dos membros da equipe, os conflitos foram geridos de forma
eficaz e o custo foi gerenciamento de forma eficiente; Nível 3 – Utilidade para o Usuário e o
Cliente, o projeto cumpre a missão de resolver um problema, satisfação de uma necessidade,
ou explora uma oportunidade, todas elas alinhadas com os parâmetros originais; Nível 4 –
Melhoria Organizacional, quais as lições aprendidas com o projeto, e quais a sua
contribuição frente aos demais itens acima, e as ferramentas de manutenção de registros
históricos precisos foram aplicadas.
Mudanças de escopo são inevitáveis e têm o potencial para destruir não apenas a
moral sobre um projeto, mas todo o projeto, e as mudanças devem ser criteriosamente
considerados, sendo que as necessárias devem ser aprovadas tanto pelo gerente de projeto,
quanto pelo cliente e o usuário. O gerente de projeto deve estar disposto a gerir dentro das
diretrizes, políticas, procedimentos, normas da organização patrocinadora do projeto. Todas
as empresas têm culturas empresariais, e embora cada projeto possa ser diferente, o gerente de
projeto não deve permitir que a sua equipe desvie das normas culturais. Se a empresa tem um
padrão cultural de abertura e honestidade ao lidar com os clientes, então este valor cultural
deve permanecer para todos os projetos, independente de quem é o cliente ou utilizador, ou
quão forte é o gerente do projeto (KERZNER, 2003).
Um projeto que é considerado um sucesso pelo cliente pode ser considerado um
fracasso pela alta gerência do projeto, se o resultado do projeto não atender às
especificações estratégicas da companhia, mesmo que possa satisfazer o
cliente. Neste caso, ambas as partes estão avaliando o sucesso do projeto de forma diferente e,
assim, eles valorizam o resultado de forma diferente (COOKE-DAVIES, 2002).
22
O grau de eficácia das funções de gerenciamento de projeto e do grau de sucesso
dos objetivos do projeto vai determinar o grau em que o indivíduo considera o projeto como
sendo bem sucedido do seu próprio ponto de vista (LIM, C.; MOHAMED, M., 1999). É
interessante notar que a fase de execução tem sido o foco de muitos estudos. É durante a fase
de execução que as exigências para os requisitos de tempo, custo e qualidade tornam-se mais
presentes (FORCADA et al., 2008).
Fatores críticos de sucesso são de suma importância para as atividades principais
de uma organização, e devem receber atenção constante e cuidadosa da alta direção e em
particular do gerente do projeto (BULLEN; ROCKART, 1981). O acompanhamento do
desempenho em cada área do projeto devem ser continuamente medidas, e as informações
sobre o status atual devem ser disponibilizadas para uso de toda a equipe do projeto.
23
2.2. Fatores Críticos de Sucesso em Projetos
Neste item serão tratadas as considerações de autores referente ao tema “Fatores
Críticos de Sucesso em Projetos”, e a interpretação do pesquisador sobre as linhas de
pensamento abordadas.
Existem duas razões principais para a ambiguidade em relação à determinação de
sucesso de um projeto. Em primeiro lugar pelo fato de não ser claro a forma como se mede o
sucesso de um projeto, por que as partes que estão envolvidas no projeto possuem diferentes
critérios e expectativas em relação ao resultado final. A segunda razão é a lista de fatores de
sucesso ou fracasso variarem em vários estudos na literatura (BELASSI; TUKEL, 1996).
No contexto de projetos, o sucesso fica determinado através de critérios e fatores
de sucesso (FREJ; ALENCAR, 2010). Inicialmente desenvolvida por Rockhart (1979) como
forma de medir o desempenho de uma organização, e mais tarde aperfeiçoada por Bullene
Rockhart (1981) e Rockharte Crescenzi(1984), os fatores críticos de sucesso são as raras
atividades em que os resultados favoráveis são absolutamente necessários para um gestor
específico atingir seus objetivos. Fatores Críticos de Sucesso são elementos em que os
resultados satisfatórios de desempenho contribuem para o sucesso do indivíduo, do
departamento, da organização ou de um determinado projeto (BULLEN; ROCKART, 1981;
CHOW; CAO, 2008).
Termos como metas e estratégia são comuns em literatura sobre gestão e em
particular em gerenciamento de projetos. Suas definições são relativamente precisas e os
conceitos são bem compreendidos. O mesmo não acontece para os Fatores Críticos de
Sucesso, o que é ou não um fator crítico de sucesso para qualquer gestor em particular, é o
julgamento subjetivo que o levou após alguma reflexão (BULLEN; ROCKART, 1981).
De acordo com Cooke-Davies (2002), os critérios de sucesso se referem às
medidas pelas quais o êxito ou o fracasso de um projeto ou negócio será julgado, e os fatores
de sucesso são definidos como os insumos do sistema de gestão que levam direta ou
indiretamente ao êxito do projeto ou negócio (FREJ; ALENCAR, 2010).
Contudo, segundo Grifin (1997), o primeiro estudo nesta linha foi realizado pela
empresa de consultoria Booz, Allen e Hamilton em 1968, que verificou que quase um terço
dos projetos culminava em fracasso. Estes trabalhos originaram a elaboração de uma pesquisa
detalhada por Bullen e Rockhart (1981), detalha os passos necessários para coletar e analisar
24
os dados para a criação de um conjunto de FCS organizacional. Este documento é
amplamente considerado como a primeira descrição da abordagem de Fatores Críticos de
Sucesso em Projetos (CARALLI, 2004). Para Ernst (2002) esse tipo de estudo se popularizou
nas últimas quatro décadas devido a sua relevância prática e inerente apelo aos pesquisadores
(SILVA et al., 2006). Parte da literatura de gerenciamento de projetos menciona os "Fatores
Críticos de Sucesso", no entanto, tais fatores devem ser diferenciados das medidas de
indicadores de sucesso, pois são variáveis de gestão ambiental e não os resultados.
Uma grande parte das empresas que executam Projetos possuem um número
muito pequeno de Fatores Críticos de Sucesso. No entanto, se mesmo um deles não for
executado com êxito, pode comprometer a competitividade organizacional e o sucesso do
projeto como um todo. Existem queixas comuns que descrevem os fatores que impedem o
sucesso do Gerenciamento de Projetos, tais como: mudança de escopo constante; data de
conclusão definida antes do detalhamento do escopo e requisitos; foco no prazo e não na
qualidade do produto do projeto; técnicas de gerenciamento de projetos antiquadas e
aplicáveis nos projetos de inovação; não há a participação de especialistas no momento do
planejamento do projeto; informações desfavoráveis relacionadas ao desempenho do projeto
são negligenciadas, evitando comentários negativos. Em resumo os Fatores Críticos de
sucesso na obtenção da excelência do Gerenciamento de Projetos são os fatores qualitativos e
qualitativos, e fatores organizacionais (KERZNER, 2001).
O modelo dos fatores críticos de sucesso tem contribuído no entendimento das
diversas facetas do sucesso em projetos. Neste sentido, o desenvolvimento de competências
específicas no âmbito do gerenciamento de projetos passa a ser um elemento de relevada
importância. Competência, que para Lê Boterf (1988; 1994) é um conceito em formação, é
uma palavra que vem do latim, competere. O conceito de competência pode ser visto,
inicialmente, com a decomposição da palavra em latim: com, cujo significado é conjunto, e
petere, cujo significado é esforço. Competência é um conceito pelo qual se definem quais são
as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessários para alcançar resultados
diferenciados (RABECHINI JR.; PESSÔA, 2005).
Milosevic e Patanakul (2005) defendem o conceito de padronização dos processos
de gerenciamento de projetos como fatores críticos de sucesso, citando o International
Standards Organization (ISO), Organizational Project Management (OPM), Project
Management Body of Knowledge (PMBOK) e Organizational Project Management Maturuty
Model (OPM3), como exemplos de padronização utilizados em inúmeros projetos mundiais.
25
Em complemento aos resultados demonstrados por Milosevic e Patanakul (2005),
os autores Iewwongcharoen et al. (2010), demonstram os resultados de um estudo empírico
que propõem a utilização de ferramentas e técnicas padronizadas, como sendo fatores críticos
de sucesso, sugerindo a utilização de cada uma delas de acordo com o ciclo de vida do
projeto.
A identificação de Fatores Críticos de Sucesso e potenciais riscos durante a
avaliação preliminar do projeto é vital para garantir a conclusão do projeto bem sucedida. Este
é um axioma que afirma que alguns fatores importantes cujas influências estão diretamente
ligadas ao desempenho do projeto (TORP et al., 2004). A definição de fatores críticos de
sucesso refere-se como o número limitado de áreas nas quais resultados satisfatórios
assegurarão desempenho competitivo de sucesso para indivíduos, departamentos ou
organizações (ALBERTIN; AMARAL, 2010).
Em termos de atributos de sucesso, que retratam a total percepção de sucesso
de um projeto particular, Cohn e Ford (2003) e Lindvall et. al. (2004) sugerem a qualidade, ou
seja, entregar um produto com as especificações desejadas; o escopo, reunir todos os
requisitos por parte do cliente; o cronograma, entregar o projeto no tempo determinado; e o
custo, utilizar apenas os recursos planejados (CHOW; CAO, 2008).
Belassi e Tukel (1996) definem como fracasso em projetos, o estouro do
cronograma e do orçamento planejado, ou que o desempenho dos resultados não satisfaça aos
critérios que a empresa pré-determinou. Entretanto, atualmente a concepção de sucesso ou
fracasso em projetos demanda uma análise muito mais complexa do que os fatores tempo,
custo e escopo.
O sucesso, muitas vezes, é avaliado através de critérios que enfatizam a eficácia
da gestão dos projetos individuais, assim, as relações dos projetos com a estratégia da
organização e como os outros projetos são frequentemente negligenciadas. No entanto, em
muitos casos, uma gestão eficaz dos projetos individuais não é suficiente para garantir o
sucesso em nível organizacional (DIETRICH; LEHTONEN, 2005; apud FREJ; ALENCAR,
2010).
Partindo do pressuposto que um projeto é considerado sucesso em sua
implementação caso atenda a quatro critérios: de tempo, de custo, de eficácia e de satisfação
do cliente, Pinto e Slevin (1983; 1998) estabeleceram o modelo dos dez fatores: missão,
suporte gerencial, plano, cliente consultor, questões pessoais, questões técnicas, aceite cliente,
comunicação, monitoramento e conciliação (RABECHINI JR.; PESSÔA, 2005).
26
No entanto, mesmo tendo projetos cujo cronograma e orçamento não tenham
atingido as metas planejadas, ainda podem ser considerados bem sucedidos pela equipe de
projeto. Por outro lado, um projeto que é considerado como um sucesso por um gerente de
projeto e membros da equipe pode ser avaliado como um fracasso por parte do cliente
(PINTO; SLEVIN, 1989).
Apesar de várias listas de fatores são generalizados, eles tendem a
indicar fatores individuais, ao invés de agrupá-los de acordo com alguns critérios, auxiliando
a análise e a interação entre eles, e as possíveis consequências. Além disso, muitos
desses fatores na prática não afetam diretamente o sucesso ou fracasso do
projeto. Normalmente, uma combinação de muitos fatores, em diferentes fases do ciclo de
vida do projeto, resulta em sucesso ou fracasso do projeto (BELASSI; TUKEL, 1996).
Devido à natureza única dos projetos, a maioria dos fatores listados na
literatura pode não ser aplicável para um determinado projeto, ou um fator que é o principal
determinante de sucesso para um projeto podem não ser listados (BELASSI; TUKEL, 1996).
Em revisão literária recente sobre gerenciamento de projetos, Freeman e Beale
(1992) identificam sete principais critérios utilizados para medir o sucesso dos projetos, cinco
destes são frequentemente utilizados: desempenho técnico, a eficiência da execução, gestão e
políticas organizacionais, satisfação do cliente, crescimento profissional pessoal, capacidade
de produção e desempenho dos negócios (DVIR et. al., 1998).
Uma das primeiras tentativas de classificar os fatores críticos foi realizada por
Schultz, Slevin e Pinto (1987). Eles classificaram diversos fatores como estratégia ou tática.
Esses dois grupos de fatores afetam o desempenho do projeto em diferentes fases de
execução. O grupo estratégico inclui fatores como "missão do projeto", "apoio a alta
administração" e "o planejamento do projeto". Considerando que o grupo tático consiste em
fatores como a "consulta ao cliente", "seleção da equipe" (BELASSI; TUKEL, 1996).
Poolton e Barclay (1998) contribuíram nessa linha de pesquisa ao separar os
fatores críticos em estratégicos e táticos. Além disso, salientaram que a efetividade dos fatores
táticos (boa comunicação interna e externa, satisfação do cliente, qualidade no gerenciamento
e na execução de tarefas etc.) depende da construção de um ambiente favorável, que se dá
com a correta implementação dos fatores estratégicos, como o apoio da alta administração,
visão estratégica de longo-prazo e foco na inovação, compromissos com projetos mais
importantes, flexibilidade, aceitação do risco e incentivo à cultura empreendedora (SILVA et.
al., 2006).
27
Em uma pesquisa complementar, Pinto e Prescott (1988) identificaram a
importância relativa de cada grupo (tática versus estratégia) ao longo do ciclo de vida do
projeto. Verificou-se que a importância relativa dos fatores de sucesso varia em diferentes
fases do seu ciclo de vida, dependendo da medida de sucesso utilizada (BELASSI; TUKEL,
1996). Lu, Shen e Yam, (2008) identificaram 35 fatores críticos de sucesso para projetos da
construção civil na China e os agruparam em oito categorias: habilidades de gerenciamento de
projetos, estrutura da organização, recursos, estratégia competitiva, relacionamentos,
licitação, publicidade e tecnologia (FREJ; ALENCAR, 2010).
As empresas que gerenciam em média mais de cinco projetos simultâneos ou
afirmaram que os membros da equipe de um projeto “realizam suas tarefas e procuram saber o
resultado do projeto como um todo” ou que “realizam suas tarefas e se sentem responsáveis
pelo sucesso do projeto através do alto comprometimento e participação ativa”, esta última
com frequência maior. Esses aspectos identificados têm grande importância, pois, além do
domínio das etapas do projeto, é a perfeita coordenação e integração das diversas pessoas
envolvidas no projeto que garante o sucesso do empreendimento (FREJ; ALENCAR, 2010).
Com dados coletados em um estudo recente sobre projetos realizados pela
indústria de defesa israelense, Lipovetsky et. al. (1997) usou uma abordagem
multidimensional para medir o sucesso de vários projetos. Baseado em estudos anteriores,
quatro dimensões de sucesso foram definidas: o cumprimento das metas do projeto, os
benefícios para o cliente, os benefícios para o desenvolvimento da organização e os benefícios
para a defesa e infra estrutura nacional. Para cada projeto, foi solicitada a opinião no âmbito
do Ministério da Defesa sobre a importância relativa destas dimensões de sucesso. A análise
dos dados revelou que os benefícios para o cliente é de longe a dimensão de sucesso mais
importante e o segundo sendo o cumprimento das metas do projeto. As outras duas dimensões
eram relativamente sem importância (DVIR et al., 1998).
Os fatores de sucesso relacionados com a gestão do projeto, incluem o sistema de
comunicação, mecanismo de controle, capacidade de feedback, esforço de planejamento,
estrutura organizacional, programa de segurança, programa de garantia da qualidade,
acompanhamento do trabalho dos contratados e ações gerenciais em geral (BELOUT, 1998;
CHUA et. al. ., 1999; WALKER E VINES, 2000; CHAN et. al., 2004; GANN E WHYTE,
2003; in: FORCADA et al., 2008).
No entendimento de Rockart (1981) em teoria o desenvolvimento de Fatores
Críticos de Sucesso deve ser de cima para baixo. O método de Rockart para obter os fatores
críticos de sucesso, se baseia nas diversas fontes como a indústria, estratégia competitiva e
28
posicionamento da indústria, fatores ambientais, fatores temporais e posição gerencial. Um
entrevistador competente elabora uma entrevista estruturada com o gerente (no sentido de
quem gerencia e não um cargo em particular). As perguntas chave são encadeadas de tal
forma a capturar os fatores críticos de sucesso (DIAS JR. et. al., 2009). Exemplos de
perguntas chave:
Onde você deve colocar a sua atenção gerencial?
Em qualquer ordem, quais são as coisas que você vê como fatores críticos de
sucesso em seu trabalho neste momento?
Suponha que você seja colocado hoje em um quarto escuro com nenhum
acesso ao mundo exterior, à exceção do alimento e da água. O que você mais vai querer saber
sobre o negócio quando você sair três meses mais tarde?
Might e Fischer (1985) investigaram os fatores estruturais que afetam o sucesso
do projeto, que inclui a estrutura organizacional, o nível de autoridade delegada ao gerente de
projeto e o tamanho do projeto. Eles descobriram que o nível de autoridade confiada ao
gerente de projetos está positivamente relacionado com todas as medidas internas de sucesso,
como o orçamento do projeto, cronograma e exigências técnicas (DVIR et. al., 1998).
A riqueza da pesquisa e seus resultados inconclusivos favorecem para
investigações adicionais dos fatores determinantes de sucesso do projeto. O primeiro diz
respeito ao tipo de projeto e suas estratégias gerenciais variáveis. Além disso, talvez um dos
principais obstáculos para a compreensão da natureza dos projetos tem sido a falta de
especificidade e o número limitado de tipologias aplicadas em estudos de gerenciamento de
projetos (DVIR et al., 1998).
Em segundo lugar, o conceito multidimensional para avaliar o sucesso do projeto
não tem sido associado aos de fatores de sucesso do projeto (DVIR et. al., 1998). Ou seja, não
existem correlações entre o método de avaliação de sucesso e os fatores críticos de sucesso
nas pesquisas realizadas.
A terceira razão envolve o conjunto de variáveis de gestão que foram incluídas em
trabalhos anteriores. Uma grande quantidade de pesquisas anteriores concentrou-se em um
único aspecto do projeto, tais como a gestão de profissionais em projetos, os padrões de
comunicação no plano técnico e de estrutura organizacional, e o desempenho da equipe
(DVIR et. al., 1998).
Vários pesquisadores afirmam o “ambiente” como um fator que afeta o sucesso do
projeto, que pode ser definido como qualquer influência externa no processo de concepção,
incluindo os sistemas sociais, políticos e técnicos. As variáveis utilizadas nesse sistema para
29
medir esse fator é o econômico, social, política, ambiente físico e as relações industriais e o
nível de avanço tecnológico (FORCADA et. al., 2008).
Analisando a pesquisa realizada por Russo, Ruiz e Cunha (2005) com 38
profissionais de várias empresas de diferentes setores, foi verificada também a consideração
do atendimento de outras dimensões além de custo, prazo e escopo para o julgamento do
sucesso de um projeto. No caso dessa pesquisa, ainda foi mencionado o conceito de sucesso
em que um projeto obteve sucesso sem atender a nenhum dos seus requisitos fundamentais,
mas sendo identificados outros fatores de sucesso como o envolvimento da equipe e a
implementação de nova tecnologia. Com essa pesquisa, foi possível perceber também que o
percentual de projetos de sucesso reduz à medida que a concepção de sucesso inclui mais
dimensões (FREJ; ALENCAR, 2010).
Mengesha (2004) sugere que o desenvolvimento dos Fatores Críticos de Sucesso
necessita integrar a análise e os fatores organizacionais para aumentar as chances de sucesso
nos projetos, por outro lado, apurar as lições aprendidas no final dos projetos se torna
fundamental para a continuidade de uma boa gestão e desenvolvimentos dos futuros de
projetos (TORP et al., 2004). As questões técnicas são ainda mais importantes, mas há outras
questões, como o apoio da alta gerência, problemas organizacionais, gestão das partes
interessadas, a coordenação e as relações humanas.
Entretanto, Morris e Hughes (1987) identificaram problemas de contrato como um
importante fator crítico de sucesso, porém muitas vezes é considerado como parte das
questões organizacionais e não do projeto em questão. O gerenciamento de mudanças, gestão
de risco e qualidade do planejamento, também está incluso em sua lista (TORP et. al., 2004).
Os pesquisadores Pinto e Slevin (1987) desenvolveram um modelo com dez
fatores críticos de sucesso, através de um estudo empírico com os 50 maiores gerentes de
projetos da época, que demonstra a importância de cada fator em relação ao sucesso obtido no
projeto, na visão dos gerentes de projeto.
Baseados nos dez fatores críticos de sucesso descobertos na pesquisa de Pinto e
Slevin (1987), foi desenvolvido um diagrama para fins heurísticos. Neste diagrama, os
dez fatores críticos de sucesso são mostrados num certo grau de sequencialidade, na medida
em que os vários fatores esse tornam mais críticos para o sucesso do projeto em diferentes
pontos do ciclo devida do projeto. Como resultado, é importante que o gerente do projeto faça
uso de um modelo de múltiplos fatores críticos, primeiro com o objetivo de
compreender a diversidade dos fatores que impactam no sucesso do
projeto, e depois conhecer a importância relativa em todas as fases da execução do projeto.
30
Em diversas análises de modelos multivariados de dados detalhados, SHENHAR,
et. al. (2002), descrevem as atividades gerenciáveis e dimensões de sucesso, resultando na
produção de alguns novos resultados. Dentre os quais se destacam os seguintes:
Especificações como os de design, da qualidade, da confiabilidade e
manutenção têm um grande impacto sobre o sucesso de projetos de alta incerteza. Portanto,
em projetos de alta tecnologia, a modelagem dos processos deve ser o principal foco de
atenção da gestão (SHENHAR, et. al., 2002).
A fase de planejamento é a mais importante para projetos de incerteza baixa do
que os de incerteza alta. Pode ter um baixo nível de detalhamento de escopo, os projetos de
alta incerteza, a fase de planejamento do projeto deve ser adiada, a fim de abranger todas as
mudanças que serão geradas durante o desenvolvimento (SHENHAR, et. al., 2002).
O uso de uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) detalhada é muito
importante para projetos de alta incerteza, ou seja, de baixo grau de definição de escopo. Para
projetos de baixa incerteza, ou seja, de alto grau de definição de escopo, é importante
monitorar gastos orçamentários e metas de desempenho técnico (SHENHAR, et. al., 2002).
Documentos e relatórios são meios poderosos na comunicação de projetos
técnicos. Para projetos de alta incerteza, documentos devem ser estruturados formalmente e
devem detalhar sistematicamente todas as questões críticas (SHENHAR, et. al., 2002).
O nível de habilidade da equipe de projeto pode determinar o sucesso dos
projetos de alta abrangência, ou seja, os que possuem um alto nível de escopo. No entanto, a
habilidades da equipe do projeto tem pouco impacto sobre projetos de incerteza alta, ou seja,
baixo detalhamento de escopo. Isso porque, em tais projetos desafiadores, é usual recrutar
apenas especialistas para o desenvolvimento de atividades críticas. A competência do gerente
de projeto é a variável que exerce maior influência sobre o resultado de projetos de alta
incerteza (SHENHAR, et. al., 2002).
Os resultados da pesquisa elaborada pelos autores Shenhar et. al. (2002)
apresentam três categorias diferentes de fatores críticos de sucesso, os fatores que são
independentes das características do projeto, os fatores que são apenas influenciados pelas
incertezas e os fatores que são apenas influenciados pelo escopo. Nestas categorias foram
destacados vinte variáveis de gestão que são fundamentais para o sucesso do projeto,
independente de suas características, abrangendo os fatores como planejamento e controle,
técnicas de modelagem, estrutura organizacional, gerenciamento de contratos e política
internas.
31
O enfoque nos fatores críticos de sucesso tem potencial de elevar a maturidade em
gestão de projetos, conduzindo a organização à maturidade em projetos rapidamente. Durante
as fases de planejamento e execução, o PMO (Project Management Office) pode agir sobre o
ritmo de desenvolvimento do projeto, garantindo que as atividades de rotina da equipe de
projeto não interfiram com o andamento adequado do projeto. Em relação às competências e
habilidades da equipe do projeto, o PMO pode ser responsável pela identificação de lacunas
entre as qualificações reais e ideais dos membros da equipe de projetos e, principalmente, do
gerente de projeto. Assim, o PMO serve como elo entre a gestão de projetos dentro de uma
determinada empresa e a o departamento de recursos humanos, responsável pelo
desenvolvimento dos profissionais. Enfim, ao PMO fica atribuída a tarefa de traçar o caminho
que a empresa deve seguir para que seus projetos sejam bem sucedidos (MORIOKA, 2010).
Além de estar focado nos fatores críticos de sucesso de projetos acima discutidos,
é válido ressaltar que o gerente de projeto pode fazer uso também de outras teorias para dar
suporte ao gerenciamento de seu projeto. Isso porque os benefícios de um projeto bem
sucedido podem ser potencializados por meio da sinergia de conceitos de gestão de projetos
com aspectos relacionados à reengenharia, à gestão da qualidade total, ao gerenciamento de
riscos e à gestão de mudanças (KERZNER, 2006 apud MORIOKA, 2010).
A proposta de Pinto e Sleven (1983) e Tidd et. al. (1997) sobre fatores críticos de
sucesso, apresenta algumas evidências de que há correlação com o gerenciamento da
inovação, apresentado os resultados em sua análise literária, compreendem-se tais evidências
(RABECHINI JR. et. al., 2002):
missão do projeto: refere-se à definição clara dos objetivos no início do
projeto. Enfatiza a visão que os interessados possam ter dos compromissos do projeto.
suporte gerencial: refere-se a autoridade e poder existentes na organização para
gerenciar os recursos do projeto. Os interessados, considerando-se este fator, em geral,
estimulam o desenvolvimento de projetos e uso da abordagem de gerencia- mento de projetos.
planejamento: este fator refere-se ao estabelecimento das atividades
individuais do projeto. Como consequência destaca-se a preparação para o gerenciamento de
recursos coletivos (equipes) e materiais.
cliente consultor: este trata da comunicação com os clientes do projeto.
questões de administração de pessoal: Refere-se a alocação (recrutamento,
seleção e treina- mento) das necessidades em pessoal para o projeto.
tarefas técnicas: disponibilidade e competência para acompanhar as tarefas
técnicas. Envolvimento com atividades inovativas é essencial para a configuração deste fator.
32
aceite do cliente: refere-se ao estágio final do projeto e à “venda” dos
resultados. É imprescindível, portanto, um foco externo ao ambiente de projetos.
monitoramento: capacidade de dar feedback em todos os estágios do projeto.
comunicações: formar uma rede de transmissão da informação no âmbito do
projeto.
gerência conciliadora: capacidade de superar as inesperadas crises decorrentes
do plano do projeto, conciliando as expectativas dos vários interessados.
Shenhar et. al. (2001) propõem, então, uma modelagem que permita a avaliação
do sucesso do projeto a partir da identificação de dimensões em que tal sucesso deva ser
avaliado em relação ao tempo. As dimensões a serem avaliadas são: eficiência do projeto,
impacto para o cliente, sucesso para o negócio e preparação para o futuro. A primeira
dimensão do projeto (eficiência) é passível de avaliação somente em curto prazo, até que o
projeto seja completado. Com o passar do tempo, sua importância relativa diminui e a
segunda dimensão (impacto para o cliente) começa a poder servir de base para a mensuração
do sucesso a partir do momento em que o cliente comece a receber o produto do projeto
(SHENRAR, DVIR, LEVY e MALTZ, 2001). A terceira dimensão (sucesso do negócio) só
permite sua mensuração posteriormente, com a avaliação das vendas do produto e a quarta
(preparação para o futuro), bem mais tarde, com os benefícios que trará (ou não) para a
organização (ROCHA; NEGREIROS, 2009).
Os projetos estão vulneráveis a diversas ameaças e riscos, comparando-os com os
Fatores Críticos de Sucesso, identificam aqueles que são fortes candidatos para a mitigação.
Assim, como um componente importante ao Gerente de Projeto, os FCS podem ajudar uma
equipe a identificar e priorizar as ameaças e riscos, estabelecendo critérios complementares
para avaliar o impacto potencial para o projeto. Tradicionalmente, nas metodologias de
avaliação de riscos, critérios de avaliação da organização são utilizados para identificar os
riscos que precisam ser mitigados. Usando os FCS para determinar quais os riscos devem ser
mitigados, facilita o processo porque fornece uma condição explícita aos Patrocinadores do
Projeto (CARALLI, 2004). Isto pode amenizar que possíveis erros causados por critérios de
avaliação pouco desenvolvidos ou uma aplicação errada dos critérios ocorra.
Uma das formas de acompanhar os fatores críticos de sucesso definidos para o
projeto é através de Indicadores Chaves de Desempenho. Eles são um conjunto padrão de
medidas, que podem ser aplicados a todas as áreas ou fases de um projeto, portanto, exigem
medidas específicas em diversas situações, muitas das quais devem ser avaliadas por meio de
33
informações, muitas das vezes não recolhidas de forma explícita pelo gerente de projetos ou
pela equipe (BULLEN; ROCKART, 1981).
34
2.3. Indicadores Chave de Desempenho
Indicadores Chave de Desempenho, em inglês Key Performance Indicators
(KPIs), mensuram a qualidade do processo para alcançar os resultados finais, avaliados por
meio de critérios de sucesso previamente definidos. A definição desta métrica-chave para a
avaliação desse sucesso é detalhada a seguir: Indicadores (I) são representações do
desempenho presente e futuro; Chave (K) é o ponto principal para o sucesso ou fracasso;
Desempenho (P) são elementos mensuráveis, quantificáveis, ajustáveis e controláveis
(KERZER, 2010).
Indicadores são ferramentas que permitem a gerência analisar um cenário e
monitorar o próprio desempenho, sendo possível ser utilizado para diagnosticar uma situação,
monitorar o desempenho e auxiliar o planejamento estratégico. Este diagnóstico não deve
estar restrito somente à própria empresa, e podem servir de estudos para analisar
fornecedores, consumidores, concorrentes, mercado, expansões de forma consistente e
sistemática. A medição e mensuração dos resultados são muito importantes para a melhoria
do próprio desempenho, tornando possível o foco em determinado aspecto. O indicador
expressa simplesmente um número para um resultado de uma comparação entre duas
situações (WESTWICK, 1973).
O monitoramento do desempenho não pode ser feito isoladamente. No passado, a
medição do desempenho era utilizada basicamente para apontar os erros, e atualmente há um
amplo apoio gerencial como forma de garantir a estratégia da organização e as metas dos
projetos (BOURNE, 2003).
De acordo com Neely (1997) o indicador é uma medida de desempenho de um
processo para se quantificar uma ação. Medida define-se o processo de quantificação e
desempenho como decorrente da tomada de decisão. Os parâmetros de desempenho
representam um conjunto de informações necessárias para que os gestores possam fazer uma
administração adequada do sistema organizacional.
Tecnicamente, um indicador deve ser expresso por uma fração, sendo composto
por um numerador e denominador. O item a ser avaliado fica alocado no numerador para que
seja relacionado a outro fator (denominador) da organização (SINK; TUTTLE, 1993). O
indicador de desempenho, por sua vez, é o resultado da convergência de uma ou mais medidas
35
que torna possível a compreensão do comportamento do objeto que se quer avaliar a partir dos
limites estabelecidos, sejam referências ou metas (CARMEIRA, et. al., 2007).
Sob o contexto estratégico, os indicadores podem ser de direção (leading
indicators), e de resultado (lagging indicators).Um indicador de direção demonstra o
andamento ou tendências de processos, sendo medido através do empenho da equipe do
projeto em suas diversas atividades, por exemplo, produtividade e qualidade, ou seja, fatores
críticos que influenciam o resultado do projeto. O indicador de resultado monitora o grau de
sucesso dos objetivos e metas perseguidas, ou fatores de sucesso, e não dependem
exclusivamente das competências da equipe de projeto, pois sofrem influencias externas, por
exemplo, retorno sobre o investimento e efetividade (CHOI, 2007; NEELY, 2005).
Existem ainda os indicadores de capacidade, responsáveis por demonstrar as
respostas às demandas, mostrando os limites referenciais, e de tendência, sendo utilizados
para orientar o mercado, a economia ou sociais, sinalizando movimentos netas atividades em
relação à demanda, satisfação, ou poder de compra, por exemplo (CHOI, 2007; NEELY,
2005).
Como demonstrado acima, os indicadores podem ser baseados em processo
(conformidade com as diretrizes), em atividade, ou em resultados de objetivos alcançados. Os
Indicadores Chave de Desempenho são particularmente benéficos quando eles estão ligados a
questões políticas ou resultados, e podem ser categorizados como: quantitativos;
qualitativos; de eficiência, valor unitário obtido de um montante especificado; de eficácia,
valor unitário obtido de um montante especificado, a um determinado nível de qualidade;
tempestividade ou receptividade, o tempo levado para executar um serviço, ou o número de
transações ou produtos dentro de um ciclo de tempo; produtividade, a quantidade de saída
em relação ao esforço de trabalho (PRIOR; VIAL, 2003).
Os indicadores podem refletir um problema de natureza humana, pois as mesmas
vão sempre tentar manipular ou encontrar brechas para minimizar o seu esforço e maximizar
seu desempenho e recompensas. Bons Indicadores Chave de Desempenho são avaliados antes
de implementados, e monitorados de perto para garantir que eles não sofram as consequências
intencionais. Em essência, os Indicadores são veículos de comunicação, e permitem que a alta
administração transmita a missão e o foco da organização e capturarem a atenção dos
funcionários (ECKERSON, 2007).
Os resultados dos indicadores podem ter interpretações positivas ou negativas. A
interpretação positiva possui como vantagens a motivação e o prazer pelos resultados obtidos,
além do sentimento de recompensa pelo esforço despendido, porém apresenta a desvantagem
36
de gerar acomodação caso as metas forem muito altas. A interpretação negativa possui a
vantagem da oportunidade de melhoria, pois estimula a redução de falhas e erros, e como
desvantagem pode produzir a ênfase somente ao lado negativo, desmotivando os envolvidos e
colaboradores no geral (MARAVALHAS, 2006).
Existem quatro tipos de medidas de desempenho, Indicadores Chave de
Resultados (KRI), demonstram o que foi realizado em uma perspectiva ou Fator Crítico de
Sucesso; Indicadores de Resultados (RI), demonstram o que se tem feito; Indicadores de
Desempenho (PI), demonstram o que fazer; Indicadores Chave de Desempenho (KPI),
demonstram o que fazer para aumentar o desempenho drasticamente (PARMENTER, 2010).
Indicadores Chave de Resultado cobrem um período longo, em ciclos mensais,
trimestrais e etc., e não em uma base diária ou semanal. Os Indicadores de Desempenho,
embora importantes, não são a chave para o negócio ou projeto, e ajudam as equipes a se
alinhar com a estratégia da sua organização, e não refletem uma situação financeira, por
exemplo. Os Indicadores de Resultados demonstram o prazo de entrega de uma atividade, ou
o desempenho financeiro de um projeto, por exemplo, sendo muito útil para apurar os
resultados da equipe ou varias equipes (PARMENTER, 2010).
Um Indicador Chave de Desempenho é uma métrica, mas uma métrica nem
sempre é um Indicador. A principal diferença é que Indicadores Chave de Desempenho
sempre refletem direcionadores de valor estratégico, enquanto métricas podem representar a
medida de qualquer atividade empresarial (ECKERSON, 2007). A utilização dos indicadores
de desempenho não serve somente para planejar, induzir e controlar, mas também para
diagnosticar (COSTA NETO; MARTINS, 1998).
Utilizando uma analogia, Parmanter (2010) esclarece a diferença entre
Indicadores de Resultado e Indicadores Chave de Desempenho, sendo a velocidade em que o
carro se desloca é um indicador de resultado, uma vez que a velocidade do carro é uma
combinação da rotação por minuto do motor e o seu deslocamento. O Indicador de Chave de
Desempenho pode ser a economia em que o carro sendo conduzido, por exemplo, um medidor
que mostra quantos quilômetros por litro.
Indicadores Chave de Desempenho, com base em medidas previamente definidas,
revelam o desempenho que são os mais críticos para o sucesso atual e futuro da organização
ou projeto. Eles variam dependendo do tipo de organização ou escopo do projeto, de acordo
com a missão e desempenho desejado, servindo como medida de progresso rumo a essas
metas (PARMENTER, 2010).
37
O desenvolvimento de Indicadores Chave de Desempenho é uma tarefa de meta
estratégia, ou seja, uma estratégia para definição de estratégias, que precisam estar
diretamente ligados com a missão e valores da organização e como ela prioriza os seus
projetos, bem como as medidas quantitativas, sendo mais importante do que parâmetros
qualitativos para a definição do crescimento da organização. Estas métricas de análise devem
ser claras e de conhecimento de todos os envolvidos na organização (BARKER, 2006).
Números não são Indicadores Chave de Desempenho. Lógico que os dados podem
ser representados por números, mas devem ser utilizados dentro de um contexto e
apresentados lado a lado a estes critérios. De fato, é comum representar um Indicador Chave
de Desempenho através de dados numéricos para contextualizar uma situação, mas
possibilitará que pessoas não envolvidas no processo façam uma interpretação errada ou não
compreendam a que os dados se referem (PETERSON, 2006).
Antes de desenvolver os parâmetros e requisitos de um sistema de Indicadores
Chave de Desempenho, a empresa ou gestor, deve conhecer o cenário atual, ou seja, como os
clientes e colaboradores visualizam o sucesso e o fracasso dos projetos. Desta forma, terá
condições claras para definir as métricas certas para julgamento do resultado da gestão do
projeto e do seu produto (BARKER, 2006).
Para desenvolver um bom Indicador Chave de Desempenho, devem-se observar as
seguintes características distintas: refletir os direcionadores estratégicos, pois quando
executadas corretamente, favorecem o sucesso do projeto; ter o apoio ou aval da alta
administração, garantindo que a estratégia organizacional será gerenciada e servirá de foco
para a missão dos projetos; ser difundida a todos os colaboradores da organização, garantindo
que as metas sejam direcionadores das atividades e decisões; possuir medidas padronizadas,
minimizando a falha de comunicação e compreensão por todos os colaboradores; ser de fácil
compreensão, atraindo a atenção dos colaboradores e responsáveis pelas medições dos
resultados; ser sempre relevante, com o objetivo de não desperdiçar esforços em situações
desnecessárias (ECKERSON, 2007).
Os indicadores de desempenho podem ser utilizados em projetos para o controle e
a melhoria, que pode ser tanto proativa quanto reativa, sendo esta a mais comum. A utilização
reativa sinaliza em que se deve agir para restaurar uma causa crônica ou atingir um
desempenho nunca antes atingido. A utilização proativa pressupõe a existência da atividade
de controle antes, que é um uso natural dos indicadores de desempenho, e consiste em utilizar
os indicadores de desempenho como parte da informação necessária para propor ações que
38
previnam problemas futuros ou atinjam desempenho nunca antes imaginado (COSTA NETO;
MARTINS, 1998).
Desta forma, podemos observar que o desenvolvimento dos Indicadores está
diretamente ligado aos Fatores Críticos de Sucesso que influenciam as rotinas gerenciais do
projeto, impactando no resultado do projeto e de sua gestão. Monitorar constantemente os
Indicadores poderá favorecer a recuperação de desvios sobre atividades ou metas em relação
aos resultados planejados (KALLIGERIS, et. al., 2001). Cada relatório de Indicadores Chave
de Desempenho deve vincular a um Fator Crítico de Sucesso (PARMENTER, 2010).
A seleção dos Fatores Críticos de Sucesso é um exercício subjetivo, e sua eficácia
é diretamente ligada ao apoio da alta administração da organização ou projeto. Esta seleção
destina-se a simplificar o relacionamento dos colaboradores com os dados, assim como os
dados auxiliam o compartilhamento das informações para toda a organização. Os indicadores
não são apenas números, são números que descrevem o sucesso da organização ou projeto
(PETERSON, 2006).
Segundo Bourne et. al. (2000), implantar os sistemas de indicadores de
desempenho é de extrema importância, e que sua implantação deve incluir um processo para
revisão periódica e revisão do conjunto completo de medidas em uso, além de incluir um
processo para desenvolvimento de medidas individuais. Isto deve ser feito de forma a
coincidir com as mudanças de estratégica competitiva. O autor destaca as três principais fases
para a implantação do sistema: a modelagem das medidas do desempenho; a implantação das
medidas de desempenho; e a utilização das medidas de desempenho.
O sistema de indicadores de desempenho é o processo de quantificar a eficiência e
eficácia das ações em relação às atividades dos projetos. O conjunto de medidas é
multidimensional, pois inclui tanto medidas financeiras como não financeiras, que inclui
medidas internas e externas de desempenho, e que muitas vezes, inclui ambas as medidas que
quantificam o que tem sido alcançado, bem como medidas que são usadas para ajudar a
prever o futuro (BOURNE, 2003).
A aplicação das medidas de desempenho individual pode ser vista como um
simples processo de coleta de dados, agrupamento, triagem e distribuição. Todas estas tarefas
são de natureza mecânica, que requerem procedimentos manuais novos para serem
implantados. Embora os métodos manuais possam ser utilizados para investigações, o sistema
de indicadores de desempenho permite que os relatórios regulares sejam mais automatizados
(BOURNE, et. al., 2000).
39
O novo sistema de indicadores de desempenho pode sofrer alta resistência pelos
membros da equipe de projeto, pois muda as “regras do jogo” ou a redistribuição do poder na
organização e no projeto (BOURNE, et. al., 2000).
40
3 METODOLOGIA
Neste capítulo será apresentada a metodológica de pesquisa, detalhando
todas as etapas envolvidas do desenvolvimento do estudo, dos métodos, e ferramentas
utilizadas, e os critérios de análise dos dados, a serem discutidos no próximo capítulo.
2.4. Apresentação do Modelo de Pesquisa
Segundo Yin (2001), de acordo com o objetivo da pesquisa, ela pode ser
classificada no âmbito da tipologia como pesquisa descritiva, que consiste em
descrever a característica de uma população, fenômeno ou uma experiência, podendo
ser utilizado um determinado grupo em relação ao sexo, renda familiar, nível de
escolaridade, etc., ou seja, estabelece relações entre variáveis, sendo que a grande
contribuição das pesquisas descritivas é proporcionar visões sobre uma realidade já
conhecida.
O planejamento da pesquisa científica é muito importante, pois determina
a técnica utilizada para coletados dados, sendo possível ser utilizado o estudo de caso,
que trata-se do estudo profundo e exaustivo de um único objetivo ou caso particular,
sendo aplicada a aprendizagem baseada em problemas, e dependendo do contexto do
estudo, seus resultados não podem ser generalizados (GIL, 2008). As variáveis de
dimensão da pesquisa, fomentarão os requisitos necessários para a construção da
pesquisa de campo, sendo a independente “ferramenta de gestão” o motor do processo,
e a dependente “sucesso do projeto” sua consequência direta.
A escolha do instrumento de coleta de dados depende do universo a ser
investigado e o objetivo da pesquisa, sendo o questionário uma série ordenada de
perguntas, de forma clara, limitado em extensão e com instruções básicas para o
preenchimento; a entrevista é a obtenção de informações de um entrevistado, sobre
determinado assunto, permitindo a interação do pesquisador com o entrevistado,
podendo ser estruturada, com perguntas previamente formuladas, e semi estruturadas,
permitindo o entrevistador fazer indagações de acordo com as respostas obtidas; a
41
análise documental possibilita a validação das informações obtidas durante a
entrevista, buscando identificar fatos nos documentos a partir de questões de interesse,
a observação assistemática é realizada de maneira espontânea, informal, ordinária,
simples, livre, ocasional e acidental, registrando os fatos da realidade sem que o
pesquisador utilize meios técnicos especiais ou precise fazer perguntas diretas (GIL,
2008; YIN, 2001).
Quanto ao critério de análise dos dados, a pesquisa pode ser qualitativa, ou
quantitativa. A pesquisa quantitativa utiliza intensamente a estatística, expressando em
números os resultados coletados, para que o objeto de pesquisa possa ser quantificado,
assim como a hipótese do problema possa ser comprovada ou rejeitada. Em resumo, o
modelo de análise dos dados é uma descrição completa da linha científica percorrida
pelo pesquisador, com o objetivo de compreender as questões que envolvem seu
objeto de estudo e responder a problemática de pesquisa (GIL, 2008; YIN, 2001).
Desta forma, este trabalho baseia-se numa pesquisa descritiva, através do
estudo de caso, cujos instrumentos de coletados dados utilizados foram os
questionários, entrevistas e análise documental e observação assistemática do
pesquisador, cujo critério de analise dos dados coletados foi quantitativo e qualitativo.
2.5. Estudo de Caso – Contextualização da Empresa Objeto de Estudo
A empresa objeto de estudo, PROGEN – Projetos, Gerenciamento e
Engenharia LTDA, com matriz sede na cidade de São Paulo, atua no ramo de
Engenharia Consultiva e Gerenciamento de Projetos, atualmente possui 9 filias
distribuídas nas cidades de Belo Horizonte – MG, Salvador – BA, São Luiz – MA,
Vitória – ES, Neuquén – Argentina, e Rio de Janeiro – RJ, sendo a última através da
aquisição da empresa R.Peotta – Engenharia e Consultoria Ltda.
Sua estrutura organizacional possui uma característica matricial forte
(anexo A) dividida em quatro unidades de negócio: Mineração, Siderurgia e Logística;
Óleo e Gás, Química e Petroquímica; Energia e Indústrias; e Gerenciamento de
Implantação e Construção, tendo o apoio operacional Divisões Financeira,
Administrativa e de Engenharia. O produto dos projetos da unidade Gerenciamento
42
são as atividades de diligenciamento e inspeção de campo da execução de projetos de
engenharia civil e montagem eletromecânicas, e o produto do projeto das unidades de
Mineração, Óleo e Gás e Energia são documentos técnicos de engenharia.
A PROGEN tem, em seu Sistema de Gestão Integrado – SGI,
procedimentos, instruções e padrões de trabalho, que atendem ao estabelecido nas
normas NBR ISO 9001:2008 e NBR ISO 14001:2004 e considera também, as práticas
de gestão preconizadas pelo PMI através do PMBOK (PROGEN, 2012).
Esse Sistema de Gestão Integrado define uma metodologia para
gerenciamento de todos os projetos da empresa garantindo a qualidade do produto
final, o atendimento às expectativas dos clientes e também, o cuidado e o respeito ao
meio ambiente, em todas as atividades desenvolvidas (PROGEN, 2012).
O planejamento estratégico organizacional é direcionado através dos três
pilares de sustentação, sendo: Missão - Prestação de serviços de engenharia,
gerenciamento e fornecimento de pacotes, pautados no compromisso com a
excelência; Visão - Ser a maior empresa de engenharia consultiva do país, atuando em
toda a cadeia de fornecimento de serviços, suprindo as demandas do mercado nacional
e internacional, de forma eficaz e eficiente, comprometida com a qualidade e a
inovação; Valores - Melhoria Contínua, Dinamismo, Flexibilidade, Qualidade dos
Trabalhos e Parcerias (PROGEN, 2012)
O compromisso com a sustentabilidade financeira de nossos negócios
está diretamente ligado ao valor de faturamento (anexo B), e a evolução dos números
posiciona atualmente a empresa entre as cinco maiores do setor de Projetos &
Consultoria de acordo com o ranking da revista O Empreiteiro de 2011, sendo que na
área de mineração e metalurgia, é a primeira empresa do mercado brasileiro
(PROGEN, 2012).
Com base nas informações demonstradas acima, constrói-se o cenário de
pesquisa sob a ótica da empresa objeto de estudo, fundamental para a definição da
metodologia utilizada para a coleta, análise dos dados e conclusão, demonstrada nos
itens a seguir.
2.5.1. Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso
43
Para a identificação dos Fatores Críticos de Sucesso dos projetos, o
pesquisador propõe a utilização de um modelo multicritério elaborado por Shenhar e
Dvir (2010), composto por cinco grupos de medidas ou dimensões de sucesso, e vinte
e oito submedidas (anexo C), que devem ser submetidas à análise dos Gerentes de
Projeto e/ou Executivos da Empresa na qual se deseja aplicar a proposta.
A escolha deste modelo baseia-se na revisão literária desta pesquisa, pois
representa um espectro amplo de situações do projeto e cobrem a maioria dos casos e
períodos de tempo. As dimensões de sucesso são: eficiência do projeto, representa o
cumprimento das metas planejadas; impacto no cliente, representam os principais
interessados no projeto (stakeholders), incluindo as medidas de desempenho do
produto, os requisitos funcionais e as especificações técnicas; impacto na equipe,
reflete como o projeto afeta a equipe e seus membros, através de avaliação do impacto
acumulativo; sucesso comercial e direto, reflete o impacto direto e imediato que o
projeto tem na organização principal, quanto sucesso comercial, preparação para o
futuro, trata dos benefícios de longo alcance do projeto (SHENHAR; DVIR, 2010).
As cinco dimensões apresentadas proporcionam uma estrutura universal
para avaliar o sucesso do projeto na maioria dos casos e ambientes, porém é necessário
definir dimensões adicionais de sucesso para projetos específicos (SHENHAR; DVIR,
2010).
2.5.2. Definição dos Indicadores Chave de Desempenho
Diante da identificação dos Fatores Críticos de Sucesso, o pesquisador
propõe uma lista de indicadores de desempenho e resultado (apêndice 2), elaboradas a
partir da observação e experiências profissionais, e referencias literárias sobre
mensuração de desempenho.
Os indicadores são apresentados com suas características técnicas,
periodização, orientação para análise dos resultados, sugestão de parâmetros e
fórmulas. O nível de complexidade dos indicadores varia em relação ao Fator Crítico
44
de Sucesso que a mesma representa, podendo ser elaborada com recursos próprios do
Gerenciamento do Projeto ou sob consultoria externa.
Conforme se observa, os indicadores propostos, ao mesmo tempo em que
são simples de serem compreendidos e elaborados, criam uma visão forte em relação
ao projeto e sua contribuição para a organização, porém a sua análise de ser complexa
para que tenha credibilidade.
2.5.3. Coleta dos Dados
Com base na dimensão da empresa objeto de estudos, tal como a dispersão
física dos Gerentes de Projetos nas suas filiais e locais de execução do projeto, o
pesquisador definiu aplicar a coleta de dados nos quatro Diretores das Unidades de
Negócio, com o objetivo de definir os Fatores Críticos de Sucesso comum para os
projetos da organização.
A população amostral possui como características comuns, grande
experiência e forte atuação profissional em Engenharia Consultiva e Gerenciamento de
Projetos, possuindo a Certificação em Profissional de Gerência de Projetos PMP do
PMI.
De acordo com a observação assistemática do pesquisador frente à
empresa objeto de estudo, foi elaborado um questionário (apêndice 1) baseado nas
medidas específicas de sucesso de Shenhar e Dvir (2010), assim como uma planilha de
análise das informações coletadas, sendo os resultados demonstrados através de
gráfico de radar.
A coleta dos dados junto à população amostral foi conduzida através de
uma entrevista estruturada, destacando o objetivo da pesquisa e estudo de caso, com
foco em estabelecer se existem diferenças na percepção e definição do conceito dos
fatores críticos de sucesso e sua relevância para um sistema de indicadores de projetos.
Nesta etapa foram expostos aos participantes os critérios de análise dos
dados coletados, sendo que as respostas a nível qualitativo serão convertidas para uma
avaliação quantitativa, da seguinte forma: N/A = 0 ponto; Pouco Importante = 3
pontos; Importante = 5 pontos; Muito Importante = 7 pontos; Importantíssimo = 9
pontos. Como a soma das notas totaliza 24 pontos adota-se o critério que para o FCS
45
ser considerado válido para a organização, o mesmo deve possuir uma média
aritmética igual ou superior a 6 pontos, sendo descartado a nota 0 para cálculo.
46
4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo será apresentada a análise e interpretação dos dados coletados na
pesquisa através das respostas do questionário de identificação dos FCS, tal como a proposta
de indicadores à empresa objeto de pesquisa, compondo o sistema de indicadores.
Para a análise dos dados coletados através do Questionário (Apêndice 1), foi
elaborado uma tabela contendo apenas os Fatores Críticos de Sucesso que tiveram no mínimo
uma resposta dentre as considerações Pouco Importante até Importantíssimo. Nesta tabela
foram incluídas todas as considerações possíveis (Pouco Importante, Importante, Muito
Importante e Importantíssimo), com exceção do Não se Aplica, além de uma coluna de Total
de Pontos e Média dos pontos obtidos em cada FCS.
A tabela abaixo demonstra os dados obtidos junto a população amostral, sendo
destacados nas colunas Total de Pontos e Média, os FCS que obtiveram média igual ou
superior a 6 pontos, de acordo com os critérios estabelecidos para a pesquisa científica.
Pouco Importante
ImportanteMuito
ImportanteImportantíssimo
EficiênciaF11 Cronograma 1 3 30 7,5F12 Orçamento 4 36 9F13 Escopo 4 36 9Impacto no ClienteF21 Requisitos e Especificações 1 1 2 30 7,5F22 Benefício para o Cliente 1 1 2 30 7,5F23 Extensão do Uso 1 5 1,25F24 Satisfação e Lealdade do Cliente 4 36 9F25 Reconhecimento da Marca 4 36 9Impacto na EquipeF31 Satisfação da Equipe 1 1 12 3F32 Moral da Equipe 2 1 1 19 4,75F33 Desenvolvimento de Habilidades 1 7 1,75F35 Retenção dos Membros da Equipe 3 1 30 7,5Sucesso Comercial e DiretoF41 Receita 4 36 9F42 Lucro 4 36 9F43 Participação no Mercado 1 1 2 30 7,5F45 Fluxo de Caixa 1 3 0,75F46 Qualidade do Serviço 3 1 30 7,5Preparação para o FuturoF52 Novo Mercado 2 1 1 26 6,5F54 Nova Competencia Central 1 3 0,75F55 Nova Capacidade Organizacional 1 2 1 28 7
Quantidade de Ocorrência
Total de Pontos
Fatores Críticos de Sucesso Média
Fonte: desenvolvida pelo autorTabela 1 - Respostas do questionário de identificação dos FCS na empresa PROGEN
47
Os dados da tabela acima demonstram baixa dispersão das respostas na dimensão
Eficiência, destacando o critério Importantíssimo, revelando que as rotinas de Gerenciamento
de Projeto devem focar no Monitoramento e Controle do Planejado. Quanto a dimensão que
destaca o Impacto do Projeto no Cliente, fica evidente a preocupação em assegurar que o
projeto crie o interesse no cliente em novas contratações e o reconhecimento do que foi
produzido, seguido dos benefícios e necessidade que o produto do projeto se propõe.
A dispersão dos dados e baixos critérios de importância na dimensão de Impacto
do Projeto na Equipe reflete uma prática de mercado de engenharia em executar os projetos
baseadas em terceirização de serviços de Coordenadores, Engenheiros, Projetistas e
Desenhistas, comumente denominados “PJs”, tendo a apenas a preocupação de reter estas
contratações e não em satisfazê-las ou desenvolve-las.
Como a empresa objeto de pesquisa desenvolve e implementa projetos, os
mesmos são o reflexo do seu sucesso comercial, podendo ser observado pelos pontos obtidos
dos FCS da dimensão Sucesso Comercial e Direto, observando que as práticas de
gerenciamento de projeto devem atender a visão organizacional.
Apesar das pontuações obtidas na dimensão de Preparação para o Futuro, as
respostas demonstram uma dispersão dentre os critérios de importância, sendo novamente
correlacionada a Visão da empresa objeto de estudos.
Dentre os Fatores Críticos de Sucesso que se destacaram alinhados ao
Planejamento Estratégico dos Projetos, foram os que obtiveram o critério Importantíssimo
dentre todos os participantes, sendo eles: Orçamento, Escopo, Satisfação e Lealdade do
Cliente, Reconhecimento da Marca, Receita e Lucro.
Como complemento da tabela acima, foi elabora um gráfico de radar com as
respostas obtidas dos FCS e seus respectivos pontos por participante da pesquisa. Não serão
identificadas as respostas de cada participante por uma questão de sigilo empresarial. O
gráfico pretende demonstrar de forma visual o posicionamento estratégico dos participantes
dentre as cinco dimensões de sucesso propostas por Shenhar e Dvir (2010), através dos
critérios estabelecidos para esta pesquisa.
48
Fonte: desenvolvido pelo autor
Figura 1 - Gráfico dos dados coletados da pesquisa
De acordo com a análise demonstrada anteriormente, o gráfico acima ratifica o
posicionamento dos participantes frente às dimensões de sucesso e seus respectivos fatores
críticos, sugerindo que o Gerenciamento de Projetos deve focar no Monitoramento e Controle
como forma de promover o sucesso dos projetos e garantir uma melhoria organizacional.
Desta forma fundamenta-se a seguir a proposição de indicadores chave de
desempenho e resultado, para ser aplicado a empresa objeto de estudo, com o objetivo
orientar a priorização de rotinas gerenciais que contribuirão para o sucesso do gerenciamento
e do projeto, com base nos apontamentos estratégicos demonstrados através das respostas do
questionário.
2.6. Proposta do Sistema de Indicadores
O objetivo principal desta proposição é reunir um conjunto de indicadores que
nortearão as ações organizacionais e dos projetos, que por sua vez deverão ser inseridos em
um contexto mais amplo de mudança organizacional, além de criar um diálogo com a alta
49
administração mostrando se houve ou não mudanças em relação aos resultados. Este sistema
não deve focar tampouco criar uma autonomia em relação ao processo de planejamento.
Diante da análise dos dados coletados pelo Questionário, identificou-se os Fatores
Críticos de Sucesso relevantes para o projeto e suas respectivas dimensões de sucesso. Com
base nestas informações, foi construído um ranking decrescente com as dimensões de sucesso
que tiveram maior pontuação. Nesta ótica, orienta-se a construção de um sistema de
indicadores baseados na eficiência, sucesso comercial e direto e impacto do projeto no cliente,
seguindo esta ordem.
Abaixo é demonstrada a tabela com os indicadores de desempenho e resultado
com suas principais características construtivas, funcionais e gerenciais, dando uma clara
visão de que cada indicador possui uma função única dentro do sistema, além de ser
facilmente monitorável a sua operacionalização.
IndicadoresTipo de
IndicadorTipo de Fórmula
Frequência de análise
Complexidade
EficiênciaF11 Cronograma direção relaçao curta baixaF12 Orçamento direção relaçao curta baixaF13 Escopo direção taxa média médiaImpacto no ClienteF21 Requisitos e Especificações resultado taxa média, longa médiaF22 Benefício para o Cliente resultado relaçao longa média, altaF24 Satisfação e Lealdade do Cliente direção/resultado taxa longa altaF25 Reconhecimento da Marca direção/resultado N/A longa altaImpacto na EquipeF35 Retenção dos Membros da Equipe direção taxa média, longa baixaSucesso Comercial e DiretoF41 Receita resultado taxa média baixaF42 Lucro resultado relaçao média baixaF43 Participação no Mercado resultado taxa média baixaF46 Qualidade do Serviço resultado relaçao média, alta baixaPreparação para o FuturoF52 Novo Mercado resultado N/A longa altaF55 Nova Capacidade Organizacional resultado N/A longa alta
Fonte: desenvolvido pelo autor
Tabela 2 - Proposta de Indicadores de Desempenho e Resultado
A tabela com os indicadores recomendados para a empresa objeto de estudo
demonstra que dos 14 FCS elegidos para compor o Sistema de Indicadores 57% são de
resultado, 29% são de direção e 14% mistos, traduzindo que os fatores que podem
comprometer o sucesso do projeto somente poderão ser apurados após as entregas
intermediárias ou finais do projeto, exigindo a eficácia no gerenciamento do projeto.
50
As características de frequência de análise e complexidade de elaboração
demonstram que os indicadores possuem um intervalo longo e de fácil monitoramento e
controle, tornando as rotinas do gerenciamento de projetos flexíveis para o desenvolvimento
de planos de ação caso haja a necessidade de recuperação de desvios em relação aos
parâmetros desejados.
A gestão do sistema de indicadores deve ser transparente por todas as partes, e sua
utilização deve ser participativa, criando uma forte preocupação com a construção das
informações, e flexibilidade caso necessite de mudanças para adequar-se aos processos.
Nesta pesquisa não serão propostos uma metodologia para tratamento e análise
dos dados gerados pelos indicadores, porém o pesquisador recomenda a utilização de tabelas
estruturadas em planilhas eletrônicas e análise visual através de gráficos, conforme sugerido
no anexo D.
A forma de divulgação dos resultados deve ser transparente e de preferência
servir como tema de reuniões entre a equipe e a alta direção, levando em consideração a
capacidade analítica da organização em interpretar os dados.
51
5 CONCLUSÕES
A pesquisa visou à proposição de um método de controle baseado em uma
ferramenta de gestão, a partir da identificação dos Fatores Críticos de Sucesso, resultando na
elaboração de indicadores de desempenho, e sua contribuição como forma de orientação às
rotinas de gerenciamento de projetos, fomentando para o sucesso dos projetos.
A descrição metodológica da pesquisa era investigar como o planejamento
estratégico de uma empresa poderia orientar as rotinas de gerenciamento dos projetos, como
foco no resultado final esperado, tornando possível a priorização das atividades de gestão,
controle e monitoramento, e execução de projetos. Este objetivo demonstrou-se plausível a
partir da leitura bibliográfica e análise dos resultados colhidos do questionário de identificação
dos Fatores Críticos de Sucesso.
A método de pesquisa científica baseou-se em pesquisa de artigos científicos,
periódicos, monografias, teses e livros, com o intuito de aprofundar o conhecimento do
pesquisador frente ao tema que serviu de base para o estudo de caso. Os dados coletados
durante o estudo de caso foi tabelado, adotando critério de pontuações de 0 a 9, extraindo-se
suas médias aritméticas, servindo como parâmetros para decisão de quais os Fatores Críticos
de Sucesso deveriam ser considerados para proposição dos Indicadores de Desempenho e
Resultado. Diante dos resultados obtidos, a hipótese de pesquisa comprovou-se plausível, pois
afirmou que é possível desenvolver um método simples de identificação dos fatores críticos de
sucesso, e que a partir dos dados coletados, as rotinas de gerenciamento de projetos podem ser
orientadas através da utilização de indicadores de desempenho, objetivando os resultados
planejados.
O tratamento às variáveis de dimensão foi fundamental para a resolução da
problemática da pesquisa e confirmação da hipótese inicial. A variável independente
"ferramenta de gestão" não sofreu alterações significativas durante o processo de pesquisa e
revisão literária, pois fundamentou os conceitos científicos necessários para a construção da
pesquisa na empresa objeto de estudo. A variável dependente "sucesso do projeto" sofreu
pequenas alterações durante o processo de pesquisa, pois foram levantadas questões a respeito
do sucesso na dimensão do gerenciamento do projeto, e como as rotinas gerenciais podem
influenciar para um resultado satisfatório do produto do projeto.
52
Os dados demonstraram que a empresa objeto de estudo, que desenvolve projetos
como principal atividade econômica, prioriza fatores críticos direcionados a resultados
econômicos e financeiros, eficiência do processo de elaboração e implantação de projetos, e
preocupação com os benefícios gerados ao cliente a partir da prestação dos serviços,
objetivando novas contratações, formando um ciclo positivo.
Acredita-se que os objetivos gerais e específicos desta pesquisa foram atingidos
em sua plenitude, e que o profundo conhecimento dos assuntos abordados concretizam a
análise de que a empresa objeto de estudo necessita conhecer os elementos que podem
comprometer o alcance dos seus objetivos, e aplicar as melhores práticas em Gerenciamento
de Projetos visando tais objetivos estratégicos organizacionais.
Os resultados preliminares da pesquisa foram apresentados à empresa objeto de
estudo, resultando no interesse sobre o tema e início do processo de construção de um sistema
integrado de indicadores, sob supervisão e apoio da equipe de Sistema de Gestão Integrado do
Departamento de Qualidade, Segurança e Meio Ambiente. De acordo com a análise primária
da alta direção da empresa, o método elaborado pode ser aplicado tanto para os projetos,
quanto para diversos departamentos de apoio da organização, devido ao fato de possuir um
embasamento no planejamento estratégico focado em resultados mensuráveis.
Sob considerações finais, o pesquisador salienta que devido ao tempo limitado para
elaboração da pesquisa, não foi possível investigar os resultados da aplicabilidade dos
indicadores e o impacto organizacional gerado pelo mesmo, sugerindo futuras pesquisas sobre
o tema, dando continuidade a metodologia elaborada no presente estudo. O pesquisador
complementa a surpresa de encontrar grande quantidade de trabalhos científicos relacionados
aos temas de sucesso, fatores críticos de sucesso e indicadores de desempenho, porém
demonstrou-se insatisfeito pela pouca quantidade de trabalhos encontrada relacionada a estes
temas no ramo de atuação da empresa objeto de estudo.
53
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62
7 APÊNDICE 1 – Questionário de Identificação dos FCS
QUESTIONÁRIO DE IDENTIFICAÇÃO DOSFATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Este questionário proporciona avaliar quais são os Fatores Críticos de Sucesso na maioria dos projetos e ambientes, porém pode haver dimensões adicionais de sucesso para projetos específicos. É importante considerar que quanto mais Fatores Críticos de Sucesso forem escolhidos, maior será o esforço gerencial do Gerente e Equipe do Projeto.
De acordo com as escolhas dos Fatores Críticos de Sucesso, será proposta a utilização de um Indicador de Desempenho e Resultado, servindo como direcionador das rotinas gerenciais.
Exemplo: Se o atendimento ao prazo planejado é um Fator de Sucesso, é necessário incluir nas rotinas gerenciais um controle efetivo do cronograma do projeto, ou se o projeto tem como finalidade o sucesso financeiro da organização, deve-se monitorar os indicadores de lucratividade e de suas receitas.
Responda a cada uma das declarações seguintes sobre seus projetos. Indique seu grau de concordância ou discordância com a declaração assinalando uma resposta para os itens que julgar críticos para o sucesso do projeto.
___________________________________________________________________________
EFICIÊNCIA – Representa o cumprimento das metas planejadas, sendo avaliada durante a execução do projeto e no momento de conclusão do mesmo.
N/APouco
ImportanteImportante
Muito Importante
Importantíssimo
F11 Cumprir o Cronograma
F12 Cumprir o Orçamento
F13 Cumprir o Escopo
F14 Outras Eficiências
Quais:______________________________________________________________________
63
IMPACTO NO CLIENTE E USUÁRIO – Representa a importância do cliente em relação ao resultado do projeto, considerando as medidas de desempenho do produto, requisitos funcionais e as especificações técnicas.
N/APouco
ImportanteImportante
Muito Importante
Importantíssimo
F21Cumprir com os requisitos e especificações
F22 Benefício para o clienteF23 Extensão de uso
F24Satisfação e lealdade do cliente
F25 Reconhecimento da marca
IMPACTO NA EQUIPE – Representa a importância do impacto acumulativo do projeto na equipe e membros do projeto, seja em aprendizado e crescimento, ou em exigências e exaustão.
N/APouco
ImportanteImportante
Muito Importante
Importantíssimo
F31 Satisfação da equipeF32 Moral da equipe
F33Desenvolvimento de habilidades
F34Crescimento dos membros da equipe
F35Retenção dos membros da equipe
64
SUCESSO COMERCIAL E DIRETO – Representa o impacto direto e imediato que o projeto tem na organização em termos econômicos e financeiros.
N/APouco
ImportanteImportante
Muito Importante
Importantíssimo
F41 ReceitaF42 LucrosF43 Participação no mercadoF44 Retorno do InvestimentoF45 Fluxo de CaixaF46 Qualidade do serviçoF47 Tempo de cicloF48 Medidas organizacionaisF49 Aprovação regulatória
PREPARAÇÃO PARA O FUTURO – Representa os benefícios de longo alcance do projeto na organização, sendo através de novos mercados, criação de novos produtos ou desenvolvimento de uma nova tecnologia.
N/APouco
ImportanteImportante
Muito Importante
Importantíssimo
F51 Nova tecnologiaF52 Novo mercadoF53 Nova linha de produtoF54 Nova competência central
F55Nova capacidade organizacional
Nota ao pesquisador: As respostas devem ser repassadas para a folha de dados considerando a nota em relação ao grau de concordância ou discordância, sendo N/A = 0; Pouco Importante = 3; Importante = 5; Muito Importante = 7; Importantíssimo = 9.
65
8 APÊNDICE 2 – Lista de Indicadores
LISTA DE INDICADORES DE RESULTADO E DESEMPENHO
A seguir é apresentada uma relação de Indicadores de Resultado (KRI) e Indicadores de Desempenho (KPI), que deve ser utilizada associando-a ao Questionário de Identificação de Fatores Críticos de Sucesso do Projeto.
INSTRUÇÕES DE UTILIZAÇÃO: Após a análise dos dados coletados pelo Questionário, devem-se identificar os Fatores Críticos de Sucesso relevantes para o projeto e suas respectivas Dimensões de Sucesso. Com base nestas informações, é necessário construir um ranking com as Dimensões de Sucesso da mais relevante para a menor relevante, de acordo com a quantidade de Fatores Críticos que receberam mais pontos. A partir da construção deste ranking a lista abaixo fornecerá as informações iniciais para a construção do Sistema de Indicadores. A lista está organizada seguindo o sequenciamento do questionário de Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso.
66
EFICIÊNCIA
F11 Cumprir o Cronograma
Nome – Índice de Desempenho de Prazos (#)
Definição - Mede o grau em que o projeto está sendo entregue dentro do cronograma planejado.
Foco Principal - Avaliar a eficiência do cumprimento de prazos planejados
Tipo de Indicador – de direção
Tipo de Fórmula – relação
Tendência é boa quando aumenta
Período de análise – diário, semanal ou mensal.
Método de Cálculo
A = Valor Agregado ($)
B = Valor Planejado ($)
Fórmula para Cálculo
A / B
Limites dos Parâmetros
Vermelho: < 1 Amarelo: 1 Verde: > 1
67
F12 Cumprir o Orçamento
Nome – Índice de Desempenho de Custo (#)
Definição - Mede o grau em que o projeto está atendendo orçamento do projeto
Foco Principal - Avaliar a eficiência do cumprimento do orçamento do projeto
Tipo de Indicador – de direção
Tipo de Fórmula – relação
Tendência é boa quando aumenta
Período de análise – diário, semanal ou mensal
Método de Cálculo
A = Valor Agregado ($)
B = Custo Real ($)
Fórmula para Cálculo
A / B
Limites dos Parâmetros
Vermelho: < 1 Amarelo: 1 Verde: > 1
68
F13 Cumprir o Escopo
Nome – Gerenciamento de Escopo (*)
Definição – Mede o nível do foco no trabalho necessário para concluir o projeto de acordo com o planejado
Foco Principal - Avaliar a eficiência do gerenciamento do projeto
Tipo de Indicador – de direção
Tipo de Fórmula – taxa
Tendência é boa quando aumenta
Período de análise – mensal
Método de Cálculo
Questionário – Critérios – Pouquíssimo=1; Pouco=2; Suficiente=3; Muito=4; Muitíssimo=5
A = Gerenciamento do Prazo (#)
B = Gerenciamento do Custo (#)
C = Gerenciamento dos Recursos (#)
D = Aderência a Linha de base do Escopo (#)
Fórmula para Cálculo
((A + B + C + D) / 4) / Participantes
Limites dos Parâmetros
Vermelho: 1-2 Amarelo: 3 Verde: 4-5
69
F14 Outras Eficiências
Nome – Consumo de Recursos em Horas (#)
Definição - Mede otimização das tarefas e consumo dos recursos do projeto em horas consumidas
Foco Principal - Avaliar a eficiência da utilização dos recursos do projeto em horas com relação às entregas do projeto
Tipo de Indicador – de direção
Tipo de Fórmula – relação
Tendência é boa quando diminui
Período de análise – diário, semanal ou mensal
Método de Cálculo
A = Horas consumidas (#)
B = Total de horas disponíveis (#)
Fórmula para Cálculo
A / B
Limites dos Parâmetros
Vermelho: >= 1 Amarelo: 1 Verde: < 1
70
IMPACTO NO CLIENTE E USUÁRIO
F21 Cumprir com os Requisitos e Especificaçoes
Nome – Excelência Operacional (%)
Definição - Mede a taxa de marcos do projeto entregue fora das especificações ou requisitos planejados.
Foco Principal - Avaliar eficiência no atendimento as necessidades técnicas e funcionais que o cliente necessita
Tipo de Indicador – de resultado
Tipo de Fórmula – taxa
Tendência é boa quando diminui
Período de análise – durante a execução ou após o final do projeto
Método de Cálculo
A = Entregas fora dos requisitos e/ou especificações (#)
B = Total de entregas do projeto (#)
Fórmula para Cálculo
(A / B) * 100
Limites dos Parâmetros
Vermelho: > 2 % Amarelo: 2 % Verde: < 2 %
71
F22 Benefício para o Cliente
Nome – Benefício para o Cliente (#)
Definição - Mede a relação do produto do projeto ao valor agradado para o cliente
Foco Principal - Avaliar os benefícios gerados pelo produto do projeto
Tipo de Indicador – de resultado
Tipo de Fórmula – relação
Tendência é boa quando aumenta
Período de análise – após o final do projeto
Método de Cálculo
Questionário – Critérios – Pouquíssimo=1; Pouco=2; Suficiente=3; Muito=4; Muitíssimo=5
A = Tempo economizado (#)
B = Despesas economizadas (#)
C = Problemas economizados (#)
D = Deslocamento economizado (#)
E = Receita gerada (#)
F = Reconhecimento gerado (#)
G = Melhorias Organizacionais geradas (#)
Fórmula para Cálculo
((A + B + C + D + E + F + G) / 7) / Participantes
Limites dos Parâmetros
Vermelho: 1-2 Amarelo: 3 Verde: 4-5
72
F23 Extensão de Uso
Nome – Extensão do Uso (#)
Definição – Mede o grau de utilização dos produtos e serviços gerados pelos projetos
Foco Principal - Indicar o quão bem sucedido é o projeto em fornecer produtos ou serviços usuais os clientes.
Tipo de Indicador – resultado
Tipo de Fórmula – taxa
Tendência é boa quando aumenta
Período de análise – após o final do projeto
Método de Cálculo
Questionário – Critérios – Pouquíssimo=1; Pouco=2; Suficiente=3; Muito=4; Muitíssimo=5
A = Frequência de utilização (#)
B = Dependência do produto ou serviço (#)
C = Possibilidade de não ser substituído (#)
D = Extensão do uso (#)
Fórmula para Cálculo
((A + B + C + D) / 4) / Participantes
Limites dos Parâmetros
Vermelho: 1-2 Amarelo: 3 Verde: 4-5
73
F24 Satisfação e Lealdade do Cliente
Nome – Satisfação do Cliente (Método ACSI) (#)
Definição - Mede como os produtos e serviços gerados pelos projetos atendem ou superam a expectativa do cliente.
Foco Principal - Indicar o quão bem sucedido é o projeto em fornecer produtos ou serviços para o mercado.
Tipo de Indicador – de direção/resultado
Tipo de Fórmula – taxa
Tendência é boa quando aumenta
Período de análise – periódico ou sazonal
Método de Cálculo
Questionário – Critérios - Nada Satisfeito=1; Pouco Satisfeito=2; Satisfeito=3; Muito Satisfeito=4; Extremamente Satisfeito=5
A = Satisfação geral (#)
B = Qualidade percebida (#)
C = Valor percebido (#)
D = Expectativa (#)
E = Reclamações (#)
F = Lealdade (#)
Fórmula para Cálculo
((A + B + C + D + E + F) / 6) / Participantes
Limites dos Parâmetros
Vermelho: 1-2 Amarelo: 3 Verde: 4-5
74
F25 Reconhecimento da Marca
Nome – Reconhecimento da Marca (#)
Definição - Mede o reconhecimento de símbolos visuais da empresa pelo mercado consumidor
Foco Principal - Indicar o quão bem sucedido é o projeto em promover a marca da empresa denotando certa qualidade ou aspectos atraentes
Tipo de Indicador – de direção/resultado
Tipo de Fórmula – N/A
Tendência é boa quando está dentro dos limites desejados
Período de análise – periódico ou sazonal
Método de Cálculo
Pesquisas de Mercado e Marketing Empresarial
Fórmula para Cálculo
N/A
Limites dos Parâmetros
Vermelho: Amarelo: Verde:
75
IMPACTO NA EQUIPE
F31 Satisfação da Equipe
Nome – Satisfação Profissional (#)
Definição - Mede o estado emocional prazeroso resultante da apreciação de um membro da equipe em relação ao seu trabalho
Foco Principal - Avaliar o nível afetivo em relação a um projeto
Tipo de Indicador – de direção
Tipo de Fórmula – relação
Tendência é boa quando aumenta
Período de análise – mensal
Método de Cálculo
Questionário – Critérios - Nada Satisfeito=1; Pouco Satisfeito=2; Satisfeito=3; Muito Satisfeito=4; Extremamente Satisfeito=5
A = Taxa de Remuneração (#)
B = Responsabilidades Profissionais (#)
C = Variedade das Tarefas (#)
D = Oportunidade de Promoção (#)
Fórmula para Cálculo
((A + B + C + D) / 4) / Participantes
Limites dos Parâmetros
Vermelho: 1-2 Amarelo: 3 Verde: 4-5
76
F32 Moral da Equipe
Nome – Moral Profissional (#)
Definição - Mede os valores profissionais dos membros da equipe em relação às rotinas de execução do projeto.
Foco Principal - Avaliar o nível dos valores profissionais em relação a um projeto e a membros da equipe.
Tipo de Indicador – de direção
Tipo de Fórmula – relação
Tendência é boa quando aumenta
Período de análise – mensal
Método de Cálculo
Questionário – Critérios - Nada Satisfeito=1; Pouco Satisfeito=2; Satisfeito=3; Muito Satisfeito=4; Extremamente Satisfeito=5
A = Confiança nas pessoas e no seu conhecimento (#)
B = Simplicidade, ética e justiça nas relações (#)
C = Liderança com autonomia, responsabilidade e transparência (#)
D = Espírito de equipe (#)
E = Valorização dos membros da equipe (#)
Fórmula para Cálculo
((A + B + C + D + E) / 5) / Participantes
Limites dos Parâmetros
Vermelho: 1-2 Amarelo: 3 Verde: 4-5
77
F33 Desenvolvimento de Habilidades
Nome – Investimento em Treinamento Técnico/Operacional (%)
Definição - Mede a relação entre o faturamento do projeto e o investimento na equipe em treinamento
Foco Principal - Avaliar o investimento organizacional no desenvolvimento dos membros da equipe do projeto.
Tipo de Indicador – de direção
Tipo de Fórmula – taxa
Tendência é boa quando aumenta
Período de análise – de acordo com o ciclo de vida do projeto
Método de Cálculo
A = Investimento total em treinamento ($)
B = Receita Líquida do projeto ($)
Fórmula para Cálculo
(A / B) * 100
Limites dos Parâmetros
Vermelho: < 3% Amarelo: 3-5% Verde: > 5%
78
F34 Crescimento dos Membros da Equipe
Nome – Perspectiva de Carreira (#)
Definição - Mede a relação entre o número de indivíduos em posições gerenciais e os efetivos da organização.
Foco Principal - Avaliar a estrutura organizacional e otimizar o equilíbrio hierárquico.
Tipo de Indicador – de direção
Tipo de Fórmula – relação
Tendência é boa quando está dentro da escala planejada
Período de análise – esporádico, sazonal
Método de Cálculo
A = Funcionários em cargos de gestão após o projeto (#)
B = Membros da Equipe do Projeto durante a execução do projeto (#)
Fórmula para Cálculo
A / B
Limites dos Parâmetros
Vermelho: < 0,1; > 0,4 Amarelo: 0,1 - 0,2; 0,3 – 0,4 Verde: 0,2 – 0,3
79
F35 Retenção dos Membros da Equipe
Nome – Rotatividade de Recursos Humanos (%)
Definição - Mede a taxa na qual os funcionários deixam a organização em um determinado período de tempo.
Foco Principal - Indicar o nível de satisfação dos funcionários com a organização, um funcionário infeliz é mais propensos a deixar a organização.
Tipo de Indicador – de direção
Tipo de Fórmula – taxa
Tendência é boa quando diminui
Período de análise – mensal, trimestral, semestral, anual
Método de Cálculo
A = Funcionários que deixaram a organização até o final do período de referência (#)
B = Funcionários da organização no início do período de referência (#)
Fórmula para Cálculo
(A / B) * 100
Limites dos Parâmetros
Vermelho: >30% Amarelo: 20-30% Verde: < 20%
80
SUCESSO COMERCIAL E DIRETO
F41 Receita
Nome - Taxa de Realização (%)
Definição - Mede o percentual da receita efetivamente ganha em relação à receita potencial, representado pelos preços de tabela ou contrato.
Foco Principal - Indicar a capacidade da empresa em faturar seus preços de tabela ou contrato, e como os clientes geralmente tendem a negociar reduções de preços.
Tipo de Indicador – de resultado
Tipo de Fórmula – taxa
Tendência é boa quando aumenta
Período de análise - mensal
Método de Cálculo
A = Receita realizada ($)
B = Receita potencial ($) representada pelos preços de tabela ou contrato
Fórmula para Cálculo
(A / B) * 100
Limites dos Parâmetros
Vermelho: < 70% Amarelo: 70-90% Verde: > 90%
81
F42 Lucro
Nome – Margem de Contribuição (#)
Definição - Mede a proporção dos lucros brutos de uma organização para despesas operacionais.
Foco Principal – Indicar a rentabilidade do projeto ou da organização.
Tipo de Indicador – de resultado
Tipo de Fórmula – relação
Tendência é boa quando aumenta
Período de análise – mensal
Método de Cálculo
A = Lucro Bruto ($)
B = Despesas Operacionais ($)
Fórmula para Cálculo
A / B
Limites dos Parâmetros
Vermelho: < 1 Amarelo: 1 Verde: > 1
82
F43 Participação no Mercado
Nome – Crescimento das Vendas (#)
Definição - Mede a participação do produto do projeto em relação ao mercado consumidor.
Foco Principal – Indicar a capacidade do produto do projeto em contribuir para resultados comerciais da empresa.
Tipo de Indicador – de resultado
Tipo de Fórmula – taxa
Tendência é boa quando aumenta
Período de análise – mensal
Método de Cálculo
A = vendas atuais ($)
B = vendas anteriores ($)
Fórmula para Cálculo
(A – B) / B
Limites dos Parâmetros
Vermelho: < 0 Amarelo: 0 Verde: > 0
83
F44 Retorno do Investimento
Nome – Retorno Sobre o Investimento (#)
Definição - Mede o tempo necessário para se reaver o capital investido no projeto.
Foco Principal - Avaliar o desempenho de um investimento igualando o valor do investimento do seu preço ou custo.
Tipo de Indicador – de resultado
Tipo de Fórmula – relação
Tendência é boa quando está dentro da escala planejada
Período de análise – mensal, semestral ou anual
Método de Cálculo
A = Investimento ($)
B = Lucro Líquido ($)
Fórmula para Cálculo
A / B
Limites dos Parâmetros
Vermelho: > ponto de equilíbrio Amarelo: ponto de equilíbrio Verde: < ponto de equilíbrio
84
F45 Fluxo de Caixa
Nome – Valor Presente Líquido (#)
Definição - Mede o montante em valor presente de pagamentos futuros descontados a uma taxa de juros apropriada, menos o custo do investimento inicial.
Foco Principal – Avaliar a contrabalança dos custos e receitas do projeto.
Tipo de Indicador – de direção
Tipo de Fórmula – taxa
Tendência é boa quando aumenta
Período de análise – antes do início do projeto
Método de Cálculo
FC = somatório do fluxo de caixa no período ($)
i = taxa de juro ou taxa interna de retorno (#)
t = tempo de investimento (#)
Fórmula para Cálculo
FC / (1 + i) ^ t
Limites dos Parâmetros
Vermelho: < 0 Amarelo: = 0 Verde: > 0
85
F46 Qualidade do Serviço
Nome – Disponibilidade de Serviço ou Produto (#)
Definição - Mede o tempo entre o término real do projeto em comparação com a data desejada, considerando o aceite de todas as entregas do projeto.
Foco Principal - Avaliar capacidade em concluir os projetos com qualidade antes do prazo necessário.
Tipo de Indicador – de resultado
Tipo de Fórmula – relação
Tendência é boa quando diminui
Período de análise – em relação ao andamento do cronograma
Método de Cálculo
A = data de término real (#)
B = data de término necessária (#)
Fórmula para Cálculo
A - B
Limites dos Parâmetros
Vermelho: > 0 Amarelo: 0 Verde: < 0
86
F47 Tempo de Ciclo
Nome – Ciclo de Vida do Produto do Projeto (#)
Definição - Mede o estágio de maturidade do produto de um projeto.
Foco Principal - Avaliar as fases de concepção, definição, produção, operação e obsolescência do produto do projeto.
Tipo de Indicador – de direção
Tipo de Fórmula – N/A
Tendência é boa quando está dentro da escala planejada
Período de análise – antes do início e após o projeto
Método de Cálculo
Pesquisas de Mercado e Marketing de Produto
Fórmula para Cálculo
N/A
Limites dos Parâmetros
Vermelho: Amarelo: Verde:
87
F48 Medidas Organizacionais
Nome – Medidas Organizacionais (*)
Definição – Indica as mudanças na organização do trabalho, tal como as entregas do projeto.
Foco Principal – Reorganizar os padrões de trabalho, documentações, estrutura organizacional, rotinas técnicas e administrativas, etc.
Tipo de Indicador – de direção
Tipo de Fórmula – N/A
Tendência é boa quando está dentro das especificações planejadas
Período de análise – antes do início e durante a execução do projeto
Método de Cálculo
Análise de desvio das entregas do projeto
Fórmula para Cálculo
N/A
Limites dos Parâmetros
Vermelho: Amarelo: Verde:
88
F49 Aprovação Regulatória
Nome – Aprovação Regulatória (*)
Definição – Determina as ações necessárias que o projeto deve atender para a obtenção de uma licença ou aprovação regulatória.
Foco Principal – Obter uma licença ou aprovação regulatória necessária para a empresa.
Tipo de Indicador – de direção
Tipo de Fórmula – N/A
Tendência é boa quando está dentro das metas planejadas
Período de análise – durante e após o projeto
Método de Cálculo
Obtenção de aprovações regulatórias
Fórmula para Cálculo
N/A
Limites dos Parâmetros
Vermelho: não Amarelo: Verde: sim
89
PREPARAÇÃO PARA O FUTURO
F51 Nova Tecnologia
Nome – Retorno sobre o Investimento em Inovação (#)
Definição - Mede a taxa do retorno gerado a partir de investimentos em inovação tecnológica
Foco Principal - Avaliar o desempenho de um investimento em tecnologia
Tipo de Indicador – de resultado
Tipo de Fórmula – taxa
Tendência é boa quando aumenta
Período de análise – mensal, semestral ou anual
Método de Cálculo
A = Lucro Liquido ($)
B = Investimento ($)
Fórmula para Cálculo
(A – B) / B
Limites dos Parâmetros
Vermelho: < 0 Amarelo: 0 Verde: > 0
90
F52 Novo Mercado
Nome – Novo Mercado (*)
Definição - Determina os objetivos do produto do projeto no desenvolvimento de novos mercados consumidores
Foco Principal - Indicar o quão bem sucedido é o projeto em promover novos mercados consumidores
Tipo de Indicador – de resultado
Tipo de Fórmula – N/A
Tendência é boa quando está dentro dos limites desejados
Período de análise – N/A
Método de Cálculo
Planejamento Estratégico e Gerenciamento de Escopo
Fórmula para Cálculo
N/A
Limites dos Parâmetros
Vermelho: Amarelo: Verde:
91
F53 Nova Linha de Produto
Nome – Novo Produto (*)
Definição - Determina os objetivos do projeto no desenvolvimento de novos produtos
Foco Principal - Indicar o quão bem sucedido é o projeto em desenvolver novos produtos
Tipo de Indicador – N/A
Tipo de Fórmula – N/A
Tendência é boa quando está dentro dos limites desejados
Período de análise – N/A
Método de Cálculo
Planejamento Estratégico e Gerenciamento de Escopo
Fórmula para Cálculo
N/A
Limites dos Parâmetros
Vermelho: Amarelo: Verde:
92
F54 Nova Competência Central
Nome – Competência Central (#)
Definição - Mede as competências essenciais para a excelência no trabalho que agregam valores aos clientes
Foco Principal - Avaliar os benefícios gerados pelo produto do projeto na organização
Tipo de Indicador – de resultado
Tipo de Fórmula – relação
Tendência é boa quando aumenta
Período de análise – após o final do projeto
Método de Cálculo
Questionário – Critérios – Pouquíssimo=1; Pouco=2; Suficiente=3; Muito=4; Muitíssimo=5
A = Comunicação (#)
B = Planejamento estratégico e governança (#)
C = Gestão de relacionamento com o cliente (#)
D = Geração de demanda (#)
E = Medição de desempenho (#)
F = Inteligência e pesquisa de mercado (#)
G = Gestão de produtos (#)
H = Vendas (#)
I = Desenvolvimento organizacional (#)
J = Sistemas e tecnologia de informação (#)
Fórmula para Cálculo
((A + B + C + D + E + F + G +H + I + J) / 10) / Participantes
Limites dos Parâmetros
Vermelho: 1-2 Amarelo: 3 Verde: 4-5
93
F55 Nova Capacidade Organizacional
Nome – Capacidade Organizacional (*)
Definição - Mede os benefícios organizacionais gerados pelo produto do projeto
Foco Principal - Indicar o quão bem sucedido é o projeto em promover a capacidade organizacional
Tipo de Indicador – de direção/resultado
Tipo de Fórmula – N/A
Tendência é boa quando está dentro dos limites desejados
Período de análise – periódico ou sazonal
Método de Cálculo
Pesquisas de Organizacionais
Fórmula para Cálculo
N/A
Limites dos Parâmetros
Vermelho: Amarelo: Verde:
Fonte: TERRIBILI FILHO, 2010; BAROUDI, 2010.
94
9 ANEXO A – Estrutura organizacional da PROGEN
Fonte: Site da PROGEN – Projetos, Gerenciamento e Engenharia (PROGEN, 2012)
Figura 2 - Estrutura Organizacional da PROGEN
95
10 ANEXO B – Faturamento anual da PROGEN
Fonte: Site da PROGEN – Projetos, Gerenciamento e Engenharia (PROGEN, 2012)
Figura 3 - Faturamento Bruto da PROGEN
96
11 ANEXO C – Medidas Específicas de Sucesso
Fonte: SHENHAR; DVIR, 2010
Figura 4 - Medidas Específicas de Sucesso
Sucesso do Projeto
Eficiência
- Cumprir o
cronograma
- Cumprir o
orçamento
- Resultado
- Outras
eficiências
Impacto no cliente
- Cumprir com os
requisitos e
especificações
- Benefício para o
cliente
- Extensão de
uso
- Satisfação e
lealdade do
cliente
-Reconhecimento
da marca
Impacto na equipe
- Satisfação da
equipe
- Moral da equipe
- Desenvolvimento
de habilidades
- Crescimento dos
membros da
equipe
- Retenção dos
membros da
equipe.
Sucesso comercial e
direto
- Vendas
- Lucros
-Participação
no mercado
- ROI, ROE
- Fluxo de
Caixa
- Qualidade do
serviço
- Tempo de
ciclo
- Medidas
organizacionais
- Aprovação
regulatória
Preparação para o futuro
- Nova
tecnologia
- Novo
mercado
- Nova linha
de produto
- Nova
competência
central
- Nova
capacidade
organizacional
97
12 ANEXO D – Sugestão de Gráficos de Análise de Dados
Fonte: disponível em http://www.administracaoegestao.com.br/pesquisa-de-clima-organizacional/wp-content/
uploads/2009/04/tipos-de-graficos-para-os-tipos-de-dados.jpg
Figura 5 - Sugestões de utilização de gráficos de análise de dados
98
