TCC Final- Marcos Kuhn
92
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS ÁREA DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS MARCOS JOSÉ CORREA KUHN AVALIAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO DFM - DESIGN FOR MANUFACTURABILITY EM AMBIENTE STP - SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA DE CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA: CASO BOMBAS VANBRO SÃO LEOPOLDO 2007
-
Upload
mirton-ribeiro -
Category
Documents
-
view
38 -
download
2
Transcript of TCC Final- Marcos Kuhn
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
ÁREA DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
MARCOS JOSÉ CORREA KUHN
AVALIAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO DFM - DESIGN FOR
MANUFACTURABILITY EM AMBIENTE STP - SISTEMA TOYOTA DE
PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA DE CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA:
CASO BOMBAS VANBRO
SÃO LEOPOLDO
2007
MARCOS JOSÉ CORREA KUHN
AVALIAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO DFM - DESIGN FOR
MANUFACTURABILITY EM AMBIENTE STP - SISTEMA TOYOTA DE
PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA DE CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA:
CASO BOMBAS VANBRO
Trabalho de Conclusão de Curso Apresentado Como Requisito Parcial Para a Obtenção do Título de Bacharel Em Administração de Empresas Pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos – Unisinos.
ORIENTADOR: MS FRANCISCO DUARTE C. F. CARMO
SÃO LEOPOLDO
2007
São Leopoldo, 12 de Novembro de 2007.
Considerando que o Trabalho de Conclusão de Curso do aluno Marcos José Corrêa
Kuhn encontra-se em condições de ser avaliado, recomendo sua apresentação oral e escrita
para avaliação da Banca Examinadora, a ser constituída pela coordenação do Curso de
Administração de Empresas.
________________________________________
MS Francisco Duarte C. F. Carmo
Professor Orientador
AGRADECIMENTOS
A minha família pelo apoio incondicional;
A Bombas Vanbro pela oportunidade, pelo apoio e pela confiança;
Aos meus colegas de trabalho pela ajuda na busca dos dados;
Ao meu orientador pela amizade e por não ter deixado que eu
perdesse o foco e nem a vontade de realizar esse trabalho.
Agradeço especialmente aquelas pessoas que não me deixam morrer
lentamente.
Morre lentamente quem não viaja, quem não lê, quem não ouve
música, quem não encontra graça em si mesmo. Morre lentamente
quem destrói seu amor próprio, quem não se deixa ajudar.
Morre lentamente quem se transforma em escravo do hábito repetindo
todos os dias os mesmos trajetos, quem não muda de marca, não se
arrisca a vestir uma nova cor ou não conversa com quem não
conhece.
Morre lentamente quem evita uma paixão e seu redemoinho de
emoções, justamente as que resgatam o brilho dos olhos e os corações
aos tropeços.
Morre lentamente quem não vira a mesa quando está infeliz, com seu
trabalho ou amor, quem não arrisca o certo pelo incerto para ir atrás
de um sonho, quem não se permite pelo menos uma vez na vida fugir
dos conselhos sensatos. Viva hoje, arrisque hoje, faça hoje... não se
deixe morrer lentamente... não se esqueça de ser feliz! (Pablo
Neruda)
RESUMO
No estágio atual de desenvolvimento dos mercados, observa-se um ambiente
globalizado onde a variedade, a velocidade e a flexibilidade são itens fundamentais para o
sucesso de muitas empresas. A diversificação de componentes existentes nas empresas,
gerada a partir das necessidades de inovação constante nos produtos, acaba por aumentar os
custos e dificuldades na redução dos tempos de fabricação. Para enfrentar esta situação as
empresas vêem-se obrigadas a adotar medidas para transformar seus processos internos de tal
forma que esses atinjam altos níveis de desempenho. Existe um grande número de empresas
no mundo que vêm buscando melhorar seu desempenho, utilizando inúmeras ferramentas e
sistemas gerenciais que auxiliam as empresas nessa busca. Esse trabalho tem como tema um
estudo de caso sobre avaliação dos resultados obtidos pela empresa Bombas Vanbro com a
implantação dos conceitos do Design For Manufacturability - DFM no setor de engenharia a
partir de 2002. O DFM nessa empresa tem como objetivo eliminar as variedades que não
agreguem valor ao produto. Essas variações podem estar relacionadas aos produtos finais,
componentes, dispositivos de fixação, máquinas, etc. A empresa Bombas Vanbro Ltda. foi
fundada em 1987 e tem como principal atividade produzir e comercializar bombas submersas
e bombas de superfície, sendo que o seu principal produto é a bomba submersa para poços
artesianos. A Vanbro teve seu sistema produtivo alterado a partir de 2001, desde então a
empresa opera sob os conceitos do Sistema Toyota de Produção - STP. A empresa também
emprega os conceitos de Postponement e de customização em massa na produção dos seus
produtos.
Palavras Chave: Administração da Produção, DFM - Design For Manufacturability
(Projeto para Manufaturabilidade), Customização em Massa, STP - Sistema Toyota de
Produção.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Tabela de componentes da bomba de superfície...................................................................61
Tabela 2 - Variedade de modelos dos motores disponíveis por ano ......................................................77
Tabela 3 - Variedade de modelos dos bombeadores disponíveis por ano..............................................78
Tabela 4 - Variedade de modelos dos conjuntos moto bombas disponíveis por ano .............................80
Tabela 5 - Variedade de modelos de produtos finais disponíveis por ano .............................................81
Tabela 6 - Variedade de modelos de componentes disponíveis por ano................................................82
Tabela 7 - Produtos finais disponíveis e componentes necessários .......................................................84
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Conceito de setup ..................................................................................................................25
Figura 2 - Cartão Kanban de produção ..................................................................................................30
Figura 3 - Empurrar a Produção.............................................................................................................31
Figura 4 - Puxar a Produção...................................................................................................................31
Figura 5 - Estratégias de padronização e customização .........................................................................44
Figura 6 - Vendas anuais da empresa.....................................................................................................52
Figura 7 - Esquema de instalação da Bomba submersa .........................................................................53
Figura 8 - Bomba submersa e seus conjuntos ........................................................................................54
Figura 9 - Motor de 4” ...........................................................................................................................58
Figura 10 - Relação entre o DFM e dos demais sistemas da empresa ...................................................74
Figura 11 - Crescimento dos Componentes ...........................................................................................83
Figura 12 - Produtos finais x componentes necessários.........................................................................84
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Tipos de arranjo físico .........................................................................................................28
Quadro 2 - Genética do desenvolvimento de produtos ..........................................................................36
Quadro 3 - Diretrizes do projetar para operações...................................................................................38
Quadro 4 - Variação no custo conforme tipo de Postponement.............................................................41
Quadro 5 - Empresas potencialmente interessadas no Postponement....................................................42
Quadro 6 - Customização maciça confrontada com produção em massa ..............................................44
LISTA DE FOTOGRAFIAS
Fotografia 1 - Estágios modulares do bombeador de 4” ........................................................................55
Fotografia 2 - Bomba submersa em corte ..............................................................................................56
Fotografia 3 - Rotores da bomba de 4” ..................................................................................................57
Fotografia 4 - Bomba centrífuga de superfície.......................................................................................59
Fotografia 5 - Bomba centrífuga de superfície em corte........................................................................60
Fotografia 6 - Bomba de água drenada ..................................................................................................62
Fotografia 7 - Quadro de comando ........................................................................................................63
Fotografia 8 - Prateleira da montagem final...........................................................................................64
LISTA DE ABREVIATURAS
CNC - Comando Numérico Computadorizado
DFO - Design For Operations (Projeto para operação)
DFM - Design For Manufacturability (projeto para manufaturabilidade)
DFMA - Design For Manufacturability and Assembly (projeto para manufaturabilidade e
montagem)
EGT - Escritório de Gestão Tecnológica
JIT - Just in Time (apenas a tempo)
PCP - Programação e Controle da Produção
PPP - Ponto de Penetração de Pedido
STP - Sistema Toyota de Produção
TRF - Troca Rápida de Ferramentas
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................... 13
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .........................................................................................16
1.2 OBJETIVOS.......................................................................................................................18
1.2.1 Objetivo Geral ..............................................................................................................18
1.2.2 Objetivos Específicos....................................................................................................18
1.3 JUSTIFICATIVA ...............................................................................................................19
1.4 PROJETO ...........................................................................................................................19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................................... 22
2.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO - STP ..................................................................22
2.1.1 Setup Rápido .................................................................................................................25
2.1.2 Layout.............................................................................................................................26
2.1.3 Kanban ...........................................................................................................................28
2.2 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA - TRF..................................................................32
2.3 DFO - DESIGN FOR OPERATION, DFM - DESIGN FOR MANUFACTURABILITY E
DFMA - DESIGN FOR MANUFACTURABILITY AND ASSEMBLY .....................................34
2.4 POSTPONEMENT .............................................................................................................39
2.5 CUSTOMIZACÃO EM MASSA.......................................................................................42
3 MÉTODO............................................................................................................................. 46
3.1 DEFINIÇÃO DA UNIDADE DE ANÁLISE ....................................................................46
3.2 PLANO DE COLETA DE DADOS...................................................................................47
3.3 PLANO DE ANÁLISE DE DADOS .................................................................................47
3.4 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ...........................................................................................48
4 ESTUDO DE CASO............................................................................................................ 49
4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA.............................................................................................49
4.2 DESCRIÇÃO DO PRODUTO...........................................................................................52
4.2.1 Bomba Submersa Para Poço Artesiano......................................................................52
4.2.2 Bombeador (Hidráulico) ..............................................................................................54
4.2.3 Motor .............................................................................................................................57
4.2.4 Bombas Centrífugas de Superfície..............................................................................59
4.2.5 Bomba de Água Drenada.............................................................................................61
4.2.6 Quadro de comando .....................................................................................................62
4.3 PROCESSO PRODUTIVO................................................................................................63
4.3.1 Processo Produtivo de Produtos Finais ......................................................................64
4.3.2 Processo Produtivo de Componentes..........................................................................65
4.4 DESENVOLVIMENTO DO DFM NA EMPRESA..........................................................67
4.5 DFM E OS DEMAIS SISTEMAS DA EMPRESA ...........................................................70
4.5.1 DFM e o Sistema Toyota de Produção........................................................................70
4.5.2 DFM e a Customização em Massa ..............................................................................72
5 ANALISE DOS DADOS..................................................................................................... 77
5.1 EVOLUÇÃO DOS PRODUTOS .......................................................................................77
5.2 EVOLUÇÃO DOS COMPONENTES...............................................................................81
6 CONCLUSÕES.................................................................................................................... 86
REFERÊNCIAS...................................................................................................................... 89
13
1 INTRODUÇÃO
Observa-se no estágio atual de desenvolvimento dos mercados, um ambiente
globalizado onde a variedade, a velocidade e a flexibilidade são itens fundamentais para o
sucesso de muitas empresas, ou seja, as empresas têm de diversificar aumentando o número
de produtos oferecidos a seus clientes e paralelamente a isso diminuir o prazo de entrega.
Entretanto, Slack (2003) afirma que a diversificação de componentes existentes nas empresas,
gerada a partir das necessidades de inovação constante nos produtos, determinam uma
diversidade de tecnologias, métodos e controles que acabam por aumentar os custos e as
dificuldades na redução dos tempos de fabricação.
Stalk (1993) afirma que as empresas em geral, sejam fábricas ou prestadores de
serviço, são muito sensíveis ao montante da variedade ou da complexidade que estão tentando
administrar. O mesmo autor afirma que para as fábricas os custos são bastante sensíveis à
variedade de produtos que estão sendo fabricados.
Para enfrentar esta situação as empresas vêem-se obrigadas a adotar medidas para
transformar seus processos internos de tal forma que esses atinjam altos níveis de
desempenho. Essas transformações dos processos devem ocorrer sem abrir mão da qualidade,
pois para maioria das empresas que querem continuar fazendo parte desse novo cenário de
mercado a qualidade dos produtos ou serviços prestados pela empresa já não é mais um
diferencial competitivo e sim um item básico e fundamental.
Slack (1993) salienta que existem cinco objetivos de desempenho da manufatura, são
eles: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos. Ainda para o mesmo autor
esses são os elementos base da competitividade mundial e o gerenciamento desses pode
representar uma vantagem competitiva para a organização.
A variedade de produtos que uma empresa disponibiliza para satisfazer as
necessidades de seus clientes proporciona um número maior de opções de produtos,
assegurando assim que seu cliente opte pelo produto que melhor se adapte as suas
necessidades. Segundo Slack (1993) variedade não deve ser vista como um problema a ser
eliminado e sim os efeitos gerados por ela é que devem ser entendidos.
14
Ainda para o mesmo autor disponibilizar produtos com pequenos prazos de entrega,
preços competitivos e com confiabilidade podem ser considerados como “fatores ganhadores
de pedido”. Segundo o mesmo autor o aumento no desempenho destes fatores pode oferecer
as condições necessárias para que a empresa ganhe mais negócios, ou seja, produzir uma
grande variedade de produtos, com qualidade, velocidade e preço competitivo poderá trazer
mais negócios para a empresa.
Existe um grande número de empresas no mundo que vêm buscando aumentar seus
“fatores ganhadores de pedido”, utilizando inúmeras ferramentas e sistemas gerenciais que
auxiliam as empresas nessa busca. Segundo Shingo (1996) um dos sistemas gerenciais mais
populares e potentes é o Sistema Toyota de Produção - STP. O objetivo central do STP é
capacitar as organizações para responder as constantes flutuações do mercado.
Segundo Ohno (1997) o STP tem como base a absoluta eliminação do desperdício e
tem como pilares de sustentação o Just-in-Time e a autonomação. Shingo (1996) afirma que o
STP é composto por várias técnicas, sendo que muitas dessas técnicas têm sido estudas e
implementadas em várias empresas, por exemplo: técnicas de modificação de layout, Kanban
e a Troca Rápida de Ferramenta - TRF.
Segundo Pine II (1994) o melhor método de minimizar custos e maximizar a variedade
de produtos é através da padronização de componentes e partes e também com a criação de
componentes modulares, que possam ser configurados de tal forma que ofereçam uma larga
variedade de produtos finais.
Carmo & Gavronski (2002) afirmam que a customização em massa dos produtos é um
dos principais desafios enfrentados pela administração da produção, pois a customização em
massa propõe uma ampla variedade de produtos, mantendo os estoques e os custos sobre
controle.
Pine II (1994) afirma ainda que as empresas que possuem produtos e serviços
customizados maciçamente podem obter uma vantagem competitiva nos seus mercados
através do atendimento das vontades e necessidades dos consumidores.
15
Zinn (1990) afirma que um dos maiores problemas para as empresas é prever a
demanda de mercado. O mesmo autor afirma que essa variação na demanda é causada por
incertezas quanto a condições futuras e também pela extensão da linha de produtos da
empresa.
Ainda para o mesmo autor não basta apenas às empresas trabalharem com
componentes padronizados, pois elas ainda não estão livres da dificuldade de previsão de
demanda. Esse sugere que as empresas retardem a finalização da configuração de um produto
até que um pedido seja recebido, o autor denomina esse retardamento de Postponement.
Zinn (1990) identifica quatro maneiras diferentes das empresas trabalharem com o
conceito de Postponement, são elas: Postponement de etiquetagem, de embalagem, de
montagem e Postponement de fabricação.
Segundo Gurgel (2001) a fábrica não deve ser apenas uma manufatura, e sim o
resultado da simbiose da estratégia de desenvolvimento dos produtos e dos métodos de
conformação das partes. O mesmo autor afirma ainda que quando um produto é encaminhado
para a manufatura, com problemas não integralmente resolvidos, tem-se como resultado o
congestionamento da administração industrial. Ainda para o mesmo autor o aprimoramento
do produto faz-se antes do lançamento, e ao iniciar a produção de um novo produto, não se
devem admitir modificações de engenharia.
Segundo Schonberger (1992) o Design For Operations - DFO (projeto para
operações), que apresenta um conjunto aprimorado de métodos de projetos, tem sido utilizada
por grandes empresas mundiais com o intuito de tornar o projeto de um novo produto ou
serviço, algo fácil de fazer e de prestar.
Ainda segundo o mesmo autor a maior parte das atividades de DFO têm acontecido na
área de fabricação, onde esse conceito tem o nome de DFM - Design For Manufacturability
(projetar para a manufaturabilidade).
O estudo apresentado a seguir foi desenvolvido dentro da empresa Bombas Vanbro
Ltda. e avaliará os resultados obtidos pela empresa através da implantação dos conceitos do
DFM no setor de projetos desta empresa a partir de 2002.
16
A empresa Bombas Vanbro Ltda. foi fundada em 1987 e tem como principal atividade
produzir e comercializar bombas submersas e bombas de superfície, sendo que o seu principal
produto é a bomba submersa para poços artesianos. A Vanbro teve seu sistema produtivo
alterado a partir de 2001, desde então a empresa opera sob os conceitos do STP. A empresa
também emprega os conceitos de Postponement e de Customização em Massa na produção
dos seus produtos.
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A empresa Bombas Vanbro foi fundada em 1987 e desde sua fundação sempre
trabalhou com o conceito do Postponement de montagem, ou seja, linha de montagem final é
abastecida com componentes padronizados que são montados em forma de produto final
somente após o cliente realizar um pedido.
Com o objetivo de oferecer ampla variedade de produtos, mantendo os estoques e os
custos sobre controle, a empresa também opera com a lógica da Customização em Massa de
seus produtos.
Com a implantação de um conjunto de ferramentas do STP na empresa, a partir do ano
2001, se fez necessário que ela repensasse todo seu layout, que era funcional e passou a ser
celular.
Devido à implantação do sistema Kanban, os lotes de fabricação ficaram menores,
obrigando assim que os operadores fizessem mais setups ao longo do dia. Em função deste
aumento de números de setups diários, associado ao fato de que os operadores trabalham em
mais de uma máquina ao mesmo tempo, houve a necessidade de adaptação no perfil dos
operadores que acabaram se tornando multifuncionais. Fez-se necessário também um estudo
sobre como realizar setups rápidos, tomando como base a Troca Rápida de Ferramenta - TRF
apresentada por Shingo (2000).
Do mesmo modo que o sistema produtivo da empresa Bombas Vanbro se modificou, o
mercado de bombas submersas no Brasil também sofreu algumas alterações. Nesse período
17
essas alterações fizeram com que setor de vendas solicitasse diversas vezes ao setor de
engenharia que esse viabilizasse a introdução de novos produtos.
Com a introdução sistemática de novos produtos, a engenharia da empresa começou a
desenvolver e adotar alguns procedimentos de projeto para orientar a criação de novos
produtos, visando integrar os sistemas já existentes na empresa tais como o Sistema Toyota de
Produção e a Customização em Massa.
Os procedimentos desenvolvidos pela engenharia da empresa, a partir de 2002, têm
como base teórica os conceitos do DFM, e tem por objetivo minimizar o impacto gerado no
sistema produtivo pela inserção de novos produtos, esses procedimentos possuem uma
hierarquia e devem ser aplicados na ordem apresentada a seguir:
1- Os novos produtos devem, sempre que possível, ou o máximo possível, se valer de
conjuntos já existentes na empresa. Os conjuntos são formados pela união de uma série de
componentes.
2- Quando for necessário projetar um novo conjunto para a criação de um novo
produto, a engenharia deve se valer ao máximo de componentes já existentes na empresa.
3- Quando não for possível utilizar componentes já existentes na empresa, a
engenharia está liberada para criar um novo componente, porém esse novo componente tem
de ser criado visando utilizar os parâmetros de projeto de outros componentes já existentes na
empresa, utilizando assim ao máximo as mesmas máquinas, dispositivos, elementos de
fixação e principalmente matérias primas.
A partir desta realidade descrita, pode-se dizer que o problema que orienta este projeto
é:
Quais os resultados obtidos pela empresa Bombas Vanbro Ltda. com a implantação do
DFM no setor de projetos a partir de 2002?
18
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Este projeto tem como objetivo geral avaliar os resultados obtidos pela empresa
Bombas Vanbro Ltda. com implantação do DFM no setor de projetos a partir de 2002.
1.2.2 Objetivos Específicos
� Revisar a literatura nacional, relacionada ao DFM e suas relações com a Customização
em Massa, Sistema Toyota de Produção e Postponement.
� Pesquisar a evolução dos lançamentos de novos produtos pela Bombas Vanbro desde
sua fundação;
� Descrever o processo de criação dos procedimentos adotados, a partir do ano 2002,
pela engenharia da empresa com relação à elaboração de novos produtos;
� Pesquisar o impacto gerado pelo desenvolvimento de novos produtos no setor de
produção, traçando uma relação entre o número de novos produtos lançados e o
número de novos componentes desenvolvidos;
� Descrever as inter-relações do DFM com o Sistema Toyota de Produção e com a
Customização em Massa;
� Avaliar os resultados obtidos.
19
1.3 JUSTIFICATIVA
Algumas empresas, em função do perfil dos seus clientes, enfrentam a realidade de ter
que produzir uma grande variedade de produtos, com prazos de entrega cada vez menores. As
empresas têm ainda que lidar com a tendência de aumento no número de componentes
necessários, em função do aumento de produtos finais lançados no mercado.
Dentro desta realidade se justifica o estudo sobre os resultados obtidos na empresa
Bombas Vanbro Ltda., com a implantação do DFM no seu setor de projetos, pois a empresa
poderá utilizar esse estudo como base para decisões futuras no que se refere às políticas de
projeto empregadas por ela para desenvolvimento de novos produtos.
Este trabalho justifica-se perante a sociedade em geral, pois outras empresas poderão
se valer dos conceitos e dos procedimentos adotados pela empresa Bombas Vanbro,
objetivando assim uma oportunidade de melhorar seus processos e ou sistemas produtivos.
Esta monografia justifica-se perante a sociedade acadêmica, pois tem como objetivo
tornar-se referencial teórico para pesquisas futuras ou para outros trabalhos que possam ter
afinidade com os assuntos tratados neste trabalho.
1.4 PROJETO
Este trabalho está dividido em seis capítulos, sendo que a estrutura dos mesmos
apresenta da seguinte forma:
Capítulo 1 - INTRODUÇÃO
Esse capítulo apresenta o tema escolhido para estudo, seus objetivos e justificativas.
Apresenta também a estrutura do projeto do trabalho.
20
Capítulo 2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Tem por objetivo apresentar os principais conceitos relacionados à temática
pesquisada. Nesse capítulo abordou-se o DFM e suas relações com os demais assuntos
abordados no trabalho. O Sistema Toyota de Produção - STP foi abordado como um todo e
também por algumas ferramentas específicas, que compõem esse sistema, são elas: sistema de
Troca Rápida de Ferramentas, Kanban e layout. Este capítulo também aborda conceitos sobre
Postponement e Customização em Massa.
Capítulo 3 - MÉTODO
Esse capítulo apresenta o método escolhido para estudo. Apresenta também a
delimitação da área de estudo e a estrutura do mesmo.
Capítulo 4 - ESTUDO DE CASO
Este capítulo propõe-se a apresentação das principais características da empresa bem
como de seus produtos.
Apresenta também todo desenvolvimento dos procedimentos adotados pela empresa, a
partir de 2002, visando integrar o DFM aos demais sistemas da empresa.
Nesse capítulo apresenta-se também o modo de como a empresa lida com o
desenvolvimento de novos produtos valendo-se dos conceitos do DFM no seu processo de
desenvolvimento de novos produtos.
Capítulo 5 - ANÁLISE DOS DADOS
Esse capítulo apresenta uma análise dos dados e dos resultados obtidos, visando
buscar indicadores para avaliar os ganhos com a implantação dos conceitos do DFM no setor
de projetos da Bombas Vanbro Ltda.
21
Capítulo 6 - CONCLUSÕES
Por fim esse capítulo apresenta as considerações finais da presente monografia,
conclusões e sugestões para futuros trabalhos.
22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Esse capítulo tem por objetivo apresentar os principais conceitos relacionados à
temática pesquisada. Nesse capítulo aborda-se o DFM e suas relações com os demais assuntos
relacionados ao trabalho. O Sistema Toyota de Produção foi abordado como um todo e
também por algumas ferramentas específicas, que compõem esse sistema, são elas: sistema de
Troca Rápida de Ferramentas, Kanban e layout. Este capítulo também aborda conceitos sobre
Postponement, Customização em Massa.
2.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO - STP
Segundo Schonberger (1984) a palavra Kanban é uma palavra genuinamente japonesa,
porém a expressão inglesa Just in Time foi simplesmente adotada pela indústria do Japão, e
talvez não possua correspondente apropriado naquele país. O mesmo autor afirma que
segundo alguns japoneses a expressão Just in Time começou a ter emprego na indústria naval
20 anos antes da Toyota, e ele ainda atribui a si mesmo a criação da expressão JIT.
É difícil saber exatamente quando essa expressão e a idéia nela contida adquiriram importância entre as empresas nipônicas. Alguns japoneses dos velhos tempos disseram-me que a expressão “just-in-time” começou a ter emprego amplo 20anos atrás, na indústria da construção naval do seu país.Hoje o mundo todo conhece o sistema apenas-a-tempo porque desde meados da década de 1970 Taiichi Ohno, um dos vice-presidentes da Toyota, bem como vários colegas seus, se pôs a explicar essa idéia em uma série de artigos, teses e livros. (Livros esses não publicados em inglês. – a abreviação JIT é minha) (SCHONBERGER, 1984, P.21 e 22).
Conforme Ohno (1997) o Sistema Toyota de Produção - STP é sustentado pelo Just in
Time - JIT e pela autonomação, para Ohno que é um dos precursores do STP o JIT é apenas
uma parte do STP.
Cabe aqui salientar que o autor deste trabalho se valerá de duas formas de
nomenclatura ao longo de toda a fundamentação teórica, respeitando a nomenclatura adotada
por cada autor pesquisado, ou seja, quando o autor pesquisado adotar Just in Time - JIT, será
mantido esta nomenclatura na fundamentação teórica, da mesma forma, se o autor pesquisado
23
optar pela nomenclatura Sistema Toyota de Produção - STP será mencionado com este nome
na fundamentação teórica. Para o restante do trabalho será utilizada apenas a nomenclatura
“Sistema Toyota de Produção - STP”, pois no entender do autor deste trabalho é o que melhor
denomina e caracteriza este processo.
Segundo Corrêa (1993) o JIT surgiu no Japão na década de 70, sendo que os créditos
pela formulação das idéias básicas foram creditados a empresa Toyota Motor Company, que
buscava através de um sistema administrativo coordenar a produção com a demanda de
diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso.
Segundo Ohno (1997), o STP foi criado com o principal objetivo de possibilitar que o
sistema produtivo produzisse muitos modelos diferentes em pequenas quantidades. O mesmo
autor afirma ainda que a base do STP é a absoluta eliminação do desperdício.
Conforme Slack et al (1996) o sistema JIT caracteriza-se por ser um sistema de
produção “puxado”, ou seja, a produção é puxada pela demanda do estágio posterior. Para
Tubino (1999) este sistema de puxar a produção garante de forma simples a flexibilidade de
mix de produção, pois só aciona os recursos produtivos na medida em que se efetivam os
consumos.
Segundo Slack et al (1996) os sistemas JIT buscam continuamente o aumento de
flexibilidade do sistema produtivo, pela forma estruturada da distribuição dos recursos em
unidades de negócios focalizadas, com células de fabricação e montagem operadas por
funcionários polivalentes. Essa flexibilidade pode vir também através da diminuição dos lotes
de produção e em função da redução dos tempos de setups e por conseqüência pela
eliminação das atividades que não agregam valor aos produtos.
Para Corrêa & Gianesi (1993) o sistema de “puxar” a produção a partir da demanda,
fabricando somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento
necessário, ficou conhecido como sistema Kanban. Na verdade o nome Kanban é dado aos
cartões utilizados para autorizar a produção e movimentação de ítens ao longo do processo
produtivo. O mesmo autor complementa ainda dizendo que o JIT é mais do que uma técnica
de administração da produção, podendo ser considerada uma filosofia, que inclui aspectos da
administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico e projeto do produto.
24
Segundo Moura (1989) a filosofia do JIT é a eliminação de todos os aspectos
improdutivos da organização, ou seja, aqueles que não adicionam valor ao produto.
O objetivo do JIT é fornecer exatamente as peças necessárias, nas quantidades necessárias, no tempo necessário. As entregas JIT precisam acontecer para todos os processos de manufatura, em todos os estágios de manufatura. Isto inclui recebimento de matéria prima, a entrega de subconjuntos à manufatura e a entrega do produto acabado ao consumidor final (MOURA, 1989, P.xi).
Shingo (1996), afirma que as principais características do STP são a eliminações do
desperdício e a produção contrapedido.
As características principais do Sistema Toyota de produção são: Eliminação do desperdício (baseado na crença de que a verdadeira fonte de lucros é a redução de custos). A demanda requer, inerentemente, produção contrapedido e não baseada em projeções futuras (especulativas) (SHINGO, 1996, P.270).
Moura (1989) afirma que o JIT é uma abordagem disciplinada para melhorar a
produtividade e a qualidade total, através do respeito pelas pessoas e da eliminação das
perdas. O mesmo autor salienta que o JIT é uma filosofia completa e que essa é composta por
uma série de técnicas, são elas:
� Fluxo de produção de uma peça: Essa técnica ter por objetivo tornar a produção de
componentes o mais linear possível, os componentes devem ser processados um de
cada vez do começo ao fim.
� Células de produção orientadas para o produto: Esta técnica sugere que os
departamentos sejam substituídos por um mix de máquinas de processamento,
alocadas em um layout, na seqüência necessária para fabricar os componentes.
� Set-up rápido (Troca Rápida de Ferramenta): Esta técnica trata da capacidade de
trocar rapidamente o ferramental necessário para o processamento dos componentes e
passar para outro em menos de dez minutos.
25
� Programação da produção e controle do inventário: O sistema JIT emprega no
chão de fábrica uma técnica chamada de Kanban para controlar e programar a
produção.
A seguir, em função da relevância do assunto para a pesquisa proposta, o STP será
abordado mais especificamente, apresentando de forma mais detalhada algumas das
ferramentas e conceitos que fazem parte desse sistema e que serão importantes para o melhor
entendimento do estudo de caso.
2.1.1 Setup Rápido
Segundo Tubino (1999) o setup é o tempo gasto com a preparação dos recursos para
que esses possam ser adaptados para processar outros itens e embora indesejado, o setup é
extremamente necessário ao processo produtivo. Para Slack et al (1996) setup é o tempo
decorrido na mudança de processo de produção, da última peça boa de um lote até a primeira
peça boa do lote seguinte, ou seja, é o tempo transcorrido entre a última peça fabricada do lote
anterior até a primeira peça boa do lote sucessor; tudo que se produziu durante o tempo de
ajuste do setup é sucata ou retrabalho.
Pode-se entender este conceito através da figura 1 que ilustra o conceito de setup
assim como os passos para a realização do mesmo.
Figura 1 - Conceito de setup Fonte: Adaptada de Black, 1998, p131.
setup Fabricar peças
Verificar peças
Ajustar a máquina
Fabricar mais peças
Primeira Peça boa
Tempo de setup
sucata ou
retrabalho Início
fim
PRODUZIR
26
Segundo Black (1998) a flexibilidade de uma empresa está diretamente relacionada
com a velocidade em que ela realiza seus setups, ou seja, uma empresa que consegue fazer
setups rápidos tem a capacidade de mudar sua programação de produção várias vezes ao
longo do dia, conseguindo assim uma flexibilidade maior.
Segundo Russomano (2000) na produção tradicional nunca houve muito empenho na
redução do tempo de preparação, aceitando assim grandes lotes de fabricação. No sistema JIT
procura-se a redução do tempo de preparação de máquinas (setup), conseqüentemente
consegue-se uma redução no tamanho dos lotes de fabricação que por sua vez possibilita a
redução do tempo de atravessamento (lead time) dos lotes de fabricação dentro da fábrica.
Conforme Shingo (2000) e Tubino (1999) existem dois tipos de setups, denominados
de setup interno e setup externo que são tradicionalmente confundidos nas operações de setup
convencionais. Harmon & Petersen (1991) apresentam outra nomenclatura para os dois tipos
de setup, eles classificam como mainline (setup interno) e offline (setup externo), mas os
conceitos apresentados pelos autores são praticamente os mesmos, são eles:
� Setup interno ou mainline: São consideradas atividades internas aquelas executadas
enquanto a máquina está parada.
� Setup externo ou offline: São consideradas atividades externas aquelas realizadas
enquanto a máquina está operando.
Segundo Tubino (1999) o melhor setup é aquele que não existe, e eliminar a atividade
do setup é o objetivo da TRF - Troca Rápida de Ferramentas. A TRF será tratada em maior
profundidade no item 2.2.
2.1.2 Layout
Para Russomano (2000) layout é um termo inglês que se traduz como sendo a forma
de dispor as facilidades produtivas no espaço desembaraçado da fábrica, ou seja, é o arranjo
físico dos equipamentos ou recursos produtivos dentro da fábrica.
27
Slack et al (1996) esclarecem que o arranjo físico é a característica mais marcante de
uma operação produtiva, pois o layout determina a forma e a aparência de um sistema
produtivo. Determina também a forma segundo a qual os recursos transformados, tais como
materiais, informações ou clientes, fluem através da operação.
Corrêa & Gianesi (1993) afirmam que a implantação do STP exige algumas mudanças
na forma de arranjar os recursos produtivos dentro da fábrica. Estas modificações são
necessárias porque no STP o nível de estoque e os lotes de fabricação são menores, e também
porque os fluxos de produção e do aprimoramento são contínuos.
Slack et al (1996) afirmam que existem quatro principais tipos básicos de arranjo
físico, são eles:
� Arranjo físico posicional: É aquele em que os recursos transformados não se movem,
ou seja, os equipamentos e as pessoas é que se movem para a cena do processamento
sempre que necessário.
� Arranjo físico por processo: Neste tipo de arranjo os equipamentos são agrupados
por similaridade de processo. Os recursos transformados seguem roteiros diferentes e
são encaminhados para os recursos transformadores conforme o roteiro de fabricação
determina.
� Arranjo físico celular: Nesse os recursos transformadores são pré-estabelecidos, ou
seja, estes recursos compõem uma célula de manufatura. Os recursos transformados
são encaminhados para a célula específica que contém todos os recursos necessários
para sua transformação.
� Arranjo físico por produto: Neste tipo de arranjo os recursos transformadores são
inteiramente localizados conforme a melhor conveniência do recurso transformado.
Cada produto ou cliente segue um roteiro predefinido no qual a seqüência de
operações coincide com a ordem física do arranjo físico.
É possível observar no quadro 1 as principais vantagens e desvantagens de cada tipo
de arranjo físico:
28
Tipo de arranjo físico
Vantagens Desvantagens
Posicional
Flexibilidade de mix de produto; Produto ou cliente não movido ou perturbado; Alta variedade de tarefas para mão-de-obra.
Custo unitário muito alto; Programação de espaço complexa; Muita movimentação de equipamentos.
Processo
Alta flexibilidade de mix de produto; Robusto em caso de interrupção de etapas; Fáceis instalações e Supervisão de equipamentos.
Baixa utilização de recursos; Pode ter altos estoques em processo; Fluxo complexo pode dificultar controle.
Produto
Baixos custos unitários para altos volumes; Oportuniza a especialização de equipamentos; Movimentação de clientes e materiais conveniente.
Baixa flexibilidade no mix de produto; Não robusto quanto a interrupções; Trabalho repetitivo gera desmotivação.
Celular
Boa relação entre custo e flexibilidade; Atravessamento rápido; Trabalho em grupo resulta melhor motivação.
Pode ser caro configurar o arranjo atual; Requer capacidade adicional; Reduz nível de utilização de recursos.
Quadro 1 - Tipos de arranjo físico Fonte: Adaptado de Slack e al, 1996, p.222.
Segundo Corrêa & Gianesi (1993) o arranjo físico geralmente utilizado nas empresas
que adotam o STP é o arranjo físico celular, ou seja, o STP propõe a formação de células de
manufatura, que são chamadas simplesmente de células.
Segundo Slack et al (1996) as células conseguem usufruir da flexibilidade do arranjo
físico por processo e a simplicidade do arranjo físico por produto.
2.1.3 Kanban
Moura (1989) e Slack et al (1996) afirmam que há um equívoco muito comum nas
organizações que é o fato de se confundir o termo Kanban com o STP. Na verdade o STP é
uma filosofia completa, enquanto o Kanban é uma técnica de operacionalizar o sistema de
planejamento e controle puxado. Assim sendo, o Kanban é uma das muitas ferramentas
gerenciais propostas pelo STP.
29
Conforme Tubino (1999) o sistema Kanban foi criado pelos engenheiros da Toyota na
década de 60, com a finalidade de simplificar e agilizar as atividades de programação,
controle e acompanhamento de sistemas de produção em lotes.
Segundo Slack et al (1996) o sistema Kanban foi desenvolvido na Toyota a partir de
como os mercados americanos tratavam seus estoques e foi criado para ser utilizado dentro da
filosofia JIT, buscando movimentar, fabricar e fornecer apenas as quantidades necessárias.
O sistema Kanban surgiu a partir da análise feita pelos engenheiros da Toyota na forma como os mercados americanos tratavam seus estoques. O sistema kanban foi desenvolvido para ser usado dentro da filosofia JIT e busca movimentar, fabricar e fornecer os itens dentro da produção apenas nas quantidades necessárias e no momento necessário, surgiu a partir dessa analogia a origem do termo just-in-time para caracterizar este tipo de produção (Slack et al, 1996, p.44).
Segundo Moura (1989) o Kanban é uma técnica de programação para um curto
intervalo de tempo e que usa cartões ou contenedores para puxar os materiais de processo para
outro, ou seja, é um sistema de informação desenvolvido para coordenar vários departamentos
interligados dentro de uma empresa.
Corrêa & Gianesi (1993) afirmam que o termo Kanban é uma palavra japonesa e pode
ser traduzida para o português como sendo “cartão”. Este cartão tem por finalidade disparar a
produção nos centros produtivos em estágios anteriores do processo produtivo, coordenando a
produção dos itens de acordo com a demanda do produto. Slack et al (1996) concordam
também com a tradução do termo Kanban, porém afirmam que o Kanban pode assumir
muitas formas diferentes, pois em algumas empresas japonesas eles são constituídos de
marcadores plásticos, ou bolas de ping-pong coloridas.
Para Russomano (2000) não existe um modelo de cartão padronizado, porém é
importante que todas as informações necessárias para a execução e movimentação estejam
presentes e de forma clara, são elas:
� Identificação do item a ser fabricado: nome, código, etc;
� Lote de fabricação;
30
� Capacidade do contenedor, ou seja, o número de peças que cabem dentro do
contenedor;
� Setores envolvidos na fabricação: de qual setor vem o cartão e para qual setor ele vai;
� Localização dos materiais necessários: esta informação serve para facilitar a
localização das matérias-primas necessárias.A figura 2 apresenta um modelo de cartão
Kanban de produção.
Processo Centro de trabalho Nº do item Prateleira Nome do item Contenedor nº de emissão tipo de contenedor
Figura 2 - Cartão Kanban de produção Fonte: Tubino (1999, p. 89). Apud Martins (2002 p.32)
Moura (1989) apresenta as cinco regras do sistema Kanban, são elas:
O processo subseqüente deve retirar, no processo precedente, os produtos necessários, nas quantidades necessárias e no tempo necessário(...) O processo precedente deve fazer seus produtos nas quantidades requisitadas pelo processo subseqüente. Produtos com defeito não devem ser enviados ao processo subseqüente(...) Kanban é usado para adaptar flutuações na demanda(...) O número de Kanbans deve ser minimizado(...) (MOURA, 1989, págs.72, 73, 74,75).
Segundo Tubino (1999) o sistema Kanban é um dos elementos que diferenciam o
sistema JIT dos sistemas convencionais, caracteriza-se por puxar os lotes dentro do processo
produtivo, enquanto os sistemas tradicionais empurram um conjunto de ordens para serem
feitas no período.
A Figura 3 apresenta a ilustração de um sistema convencional onde aos lotes de
fabricação são empurrados para dentro da fábrica. A Figura 4 apresenta a ilustração de um
sistema JIT onde aos lotes de fabricação são puxados para dentro da fábrica.
31
Ordem de Compra Ordem de Produção Ordem de Produção Ordem de Montagem Matéria-prima Processo Processo Processo Produto
Acabado
Figura 3 - Empurrar a Produção Fonte: Tubino (1999, p. 74.). Apud Martins (2002 p. 27.)
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO - PUXADA Ordem de
Montagem
Matéria -prima Processo Processo Processo Produto acabado
Figura 4 - Puxar a Produção Fonte: Tubino (1999, p. 74) Apud. Martins (2002p. 28). Legenda das figuras 3.0 e 4.0: Fluxo da informação Fluxo físico
Tubino (1999) salienta várias vantagens advindas da utilização do sistema Kanban,
porém adverte que essas vantagens só são alcançadas na sua plenitude quando o sistema
produtivo está projetado para operar dentro da filosofia JIT.
O mesmo autor relaciona uma série de pré-requisitos para o funcionamento do sistema
Kanban, esses pré-requisitos na verdade são as próprias ferramentas que compõem a filosofia
JIT, são elas:
� Estabilidade de projetos e produtos;
� Estabilidade no programa-mestre de produção empregado para projetar o sistema
Kanban;
� Índices de qualidade altos;
� Fluxos de produtivos bem definidos;
� Operários treinados e motivados com os objetivos do melhoramento contínuo;
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO - EMPURRADA
32
� Equipamentos em perfeito estado de conservação;
� Lotes pequenos, viabilizados através da implantação do setup rápido (TRF).
2.2 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA - TRF
Tubino (1999) afirma que a Troca Rápida de Ferramenta - TRF foi desenvolvida por
Shingo na década de 70, após anos de experiência nas empresas japonesas, e é considerado
um dos conceitos básicos do sistema de produção JIT.
Segundo Seidel (2003) a metodologia de redução dos tempos de setup proposta por
Shingo constitui-se no principal referencial teórico relativo ao tema. E é a partir deste trabalho
que as outras metodologias foram desenvolvidas.
Conforme Shingo (2000) a TRF foi implementada pela primeira vez no ano de 1969,
em uma prensa de 1.000 toneladas na empresa Toyota Motor Company.
Para Black (1998) a TRF tem o objetivo de reduzir e simplificar o setup, eliminando o
retrabalho e também a geração de sucata, e reduzindo o tempo de inspeção.
Tubino (1999) complementa os objetivos da TRF afirmando que essa tem a função de
diminuir as filas de espera nos recursos produtivos, reduzindo assim o lead time (tempo de
atravessamento) produtivo que por sua vez viabiliza o sistema JIT de produção.
Segundo Shingo (2000) o sistema TRF oferece um caminho para a produção com
grande variedade, em pequenos lotes e com nível de estoques mínimos. O mesmo autor
descreve ainda uma série de vantagens para a empresa advindas da implementação da TRF,
são elas:
� Aumento da taxa de giro de capital;
� As reduções nos estoques proporcionam o uso mais eficiente do espaço físico da
planta;
33
� A produtividade cresce à medida que as operações de manuseio do estoque são
eliminadas;
� O estoque não utilizável que surge de mudanças de modelos e estimativas erradas de
demanda é eliminado;
� Bens não são mais perdidos devido à deterioração;
� A capacidade de mesclar a produção de vários tipos de bens proporciona maiores
reduções no estoque.
� Aumento das taxas de utilização de máquinas e de capacidade produtiva;
� Qualidade melhorada.
Segundo Moura (1996) através da redução dos tempos de setup os clientes da empresa
poderão ser beneficiados diretamente, alguns destes benefícios são:
� Lead times (tempo de atravessamento) mais curtos;
� Entrega na hora marcada;
� Quantidades menores;
� Entregas freqüentes;
� Produtos de qualidade;
� Atendimento a emergências.
Conforme Seidel (2003) o termo TRF foi adotado no Brasil com o objetivo de traduzir
os conceitos da SMED (Single Minute Exchange of Die) criados por Shingo. Ainda segundo o
mesmo autor SMED tem dois significados:
� Metodologia SMED: é a metodologia para a redução de tempos de setups.
� Conceito SMED: refere-se a setups realizados em menos de dez minutos.
Harmon & Petenson (1991) afirmam que com técnicas simples de troca de
ferramentas, elimina-se a possibilidade de erros na regulagem de ferramentas e instrumentos,
34
ou seja, estas técnicas reduzem substancialmente os erros de fabricação e conseqüentemente
eliminam a sucata e o retrabalho assim como a necessidade de inspeções nos produtos.
Segundo Tubino (1999) através da busca por setup rápidos Shingo chegou à
formulação da teoria para a TRF, que pode ser resumida em quatro estágios seqüenciais, são
elas:
� Identificar e separar o setup interno do externo,
� Converter o setup interno em externo,
� Simplificar e melhorar os pontos relevantes,
� Eliminar o setup.
Conforme Corrêa & Gianesi (1993) as empresas devem tratar a redução do tempo de
preparação de máquinas com as mesmas técnicas de engenharia industrial e métodos de
melhoria que são aplicados ao projeto do trabalho. Segundo o mesmo autor isso significa
documentar como o setup é feito atualmente (o uso de vídeotape é recomendado) e procurar
eliminar passos e reduzir o tempo dos passos remanescentes; depois de definido o
procedimento padrão do setup deve-se documentar esse procedimento para repeti-lo sempre
que for necessário.
2.3 DFO - DESIGN FOR OPERATION, DFM - DESIGN FOR MANUFACTURABILITY E
DFMA - DESIGN FOR MANUFACTURABILITY AND ASSEMBLY
Diversos autores tais como Rodrigues (2002), Schonberger (1992) e Hartley (1998)
apresentam as vantagens de se projetar produtos e componentes pensando na manufatura
desse projeto, porém o autor dessa monografia identificou que os autores pesquisados
apresentam conceitos semelhantes, porém esses se valem de nomenclaturas diferentes. Alguns
autores utilizam a nomenclatura DFO - Design For Operation (projeto para operação), outros
utilizam DFM - Design For Manufacturability (projeto para manufaturabilidade) e alguns
utilizam DFMA - Design For Manufacturability and Assembly (projeto para
manufaturabilidade e montagem).
35
Cabe aqui salientar que o autor deste trabalho se valerá dessas várias formas de
nomenclatura ao longo de toda a fundamentação teórica, respeitando a nomenclatura adotada
por cada autor pesquisado, ou seja, quando o autor pesquisado adotar DFO, será mantido esta
nomenclatura na fundamentação teórica, da mesma forma, se o autor pesquisado optar por
DFMA será mencionado com este nome na fundamentação teórica. Para o restante do
trabalho será utilizada apenas a nomenclatura DFM.
Segundo Rodrigues (2002) freqüentemente os engenheiros projetam produtos sem se
preocupar com o número de peças e com sua montagem final, adicionando itens
desnecessários ao funcionamento do produto. Esses itens desnecessários implicam em custos
de armazenamento, manuseio e tempo de montagem, que acabam por onerar o custo final do
produto.
Tomedi (2003) afirma que a através da padronização é possível racionalizar,
simplificar e otimizar as fontes de variedade evolvidas no processo, tais como dispositivos de
fixação, instrumentos de medição, etc, de forma sistematizada, rápida e a custos compatíveis
com os praticados no mercado.
Rodrigues (2002) salienta que o DFM vem no sentido de desenvolver produtos que
atendam a todos os requisitos funcionais, tenha baixos custos de produção e que também
sejam de fácil manufatura.
Schonberger (1992) salienta que a maior parte das atividades de DFO tem acontecido
na área de fabricação, onde esse conceito tem o nome de projetar para a manufaturabilidade
(DFM).
Segundo o mesmo autor Geoffrey Boothroyd foi o iniciador do movimento, com a
publicação de seu relatório “Design For Assembly” (projeto para montagem) no ano de 1980.
Schonberger (1992) comenta também que a profusão das atividades de DFO nos anos
80 foi como um terremoto, que ainda está ganhando velocidade e está alcançando todas as
áreas das empresas. Embora tenha estado voltado para a fabricação DFO aplica-se bem e
naturalmente ao setor de serviços.
36
Gurgel (2001) afirma que o desenvolvimento de um novo produto pode ser
aprimorado com base em múltiplas facetas de projeto e que esse pode ser direcionado visando
projetar produtos com propriedades muito interessantes para o sucesso da empresa. O Mesmo
autor denomina essas facetas de projetos de “Genética do Desenvolvimento de Produtos”. O
quadro 2 apresenta a Genética do Desenvolvimento do Produto apresentada pelo autor.
Genética do Desenvolvimento de Produtos
Desenvolvimento de produto para qualidade
Inserir no projeto características que permitam a qualidade a ser introduzida naturalmente no produto, mesmo em fábricas deficientes.
Desenvolvimento de produto para manufatura
Inserir no projeto peças e componentes que possam ser conformados de maneira simples, flexível, em processos estáveis e com tempos de máquinas reduzidos.
Desenvolvimento de produto para operação
(logística)
Criar condições pelo projeto para que o projeto se insira no sistema modal logístico para uma distribuição nos canais do mercado sem perdas e a um custo logístico extremamente baixo
Desenvolvimento de produto para serviço
Incorporação no projeto das condições estabelecidas pela política de divisão entre a empresa e o usuário, das responsabilidades do serviço pós-venda.
Desenvolvimento de produto para montagem
Incorporação no projeto das condições para se montar o produto de maneira fácil, rápida, segura, garantindo a boa aparência e desempenho.
Desenvolvimento de produto para baixo custo
Desenho das peças e definição dos componentes para que as utilizações de matéria-prima sejam mínimas e sem prejuízo do desempenho. Devemos também projetar para que os tempos de conformação e montagem sejam reduzidos e, conseqüentemente, os custos referentes às horas - máquinas sejam naturalmente baixos.
Quadro 2 - Genética do desenvolvimento de produtos Fonte: Gurgel (2001 P.228).
Segundo Hartley (1998) o DFMA é uma ferramenta vital para algumas empresas e
permite reduzir em torno de 20 a 60% o número de peças e de 30 a 60% os custos.
37
Ainda para o mesmo autor existem várias técnicas e práticas relacionadas com o
DFMA, e o objetivo geral é que os componentes possam ser facilmente manipulados por uma
pessoa ou robô, e que esses componentes possam ser montados mediante um encaixe direto,
ou seja, evitando os elementos de fixação como parafusos ou rebites.
Hartley (1998) apresenta ainda uma série de regras recomendadas pelos especialistas,
são elas:
� Usar o número mínimo de peças;
� Fazer projetos modulares;
� Minimizar as variações de peças;
� Quando a variedade é inevitável, organizar-se para que as peças únicas sejam as
últimas a serem montadas;
� Projetar peças que sejam multifuncionais;
� Projetar de modo que a fabricação seja fácil;
� Evitar peças de fixação separadas;
� Minimizar as direções de montagem, de modo que cada operação deva seguir a
anterior;
� Projetar para facilitar a montagem;
� Minimizar o manuseio;
� Eliminar ou simplificar ajustes;
� Evitar componentes feitos de materiais flexíveis.
Segundo Hartley (1998) as empresas têm muito a ganhar com a implantação da
DFMA, ganhos esse que vão além da redução dos custos.
As direções das empresas têm muito a ganhar com DFMA, porque os seus benefícios vão muito além da redução de custos de montagem. Primeiro, dado que são necessários menos componentes, a montagem é inerentemente mais confiável e torna-se mais fácil reparar as possíveis falhas que ocorrem na produção (HARTLEY, 1998, P.140).
38
Schonberger (1992) apresenta as diretrizes para projetar para operações, apresentadas
no quadro 3, tanto para indústria de peças como de processo e de serviços em geral.
Indústria de peças Indústria de processo Serviços (ou geral)
1- Projetar minimizando as variações das peças e partes
1- Projetar um número mínimo de ingredientes /materiais.
1- Projetar um número mínimo de operações
2- Projetar modularmente: facilidade de combinação, separação, ou recombinação.
2-Projetar modularmente: facilidade de combinar / separar serviços
2- Projetar modularmente: facilidade de conjugação/não conjugação de serviços
3- Projetar partes que possam desempenhar funções múltiplas.
3- Projetar ingredientes/ materiais que possam desempenhar funções múltiplas.
3- Projetar elementos do serviço que possam ter usos múltiplos.
4- Projetar partes que possam servir a múltiplos usos.
4-Projetar ingredientes / materiais que possam servir a múltiplos usos.
4- Projetar elementos de serviço que possam ter usos múltiplos
5- Projetar partes orientadas para a facilidade de fabricação.
5- Projetar ingredientes/materiais orientados para a facilidade de misturar ou processar.
5- Projetar elementos de serviço que sejam fáceis de combinar num serviço completo; evitar os elementos fora de linha ou desajustados.
6- Evitar dispositivos separados para segurar e fazer conexões.
6- evitar dispositivos separados para fazer conexões e separações, bem como a separação entre os agentes.
6- Serviço completo entre os agentes que devem agir combinadamente.
7- Minimizar as idas e vindas na montagem: projetar a montagem de cima para baixo.
7- projetar minimizando os retornos, as reversões, as idas e vindas através do mesmo processo.
7- Projetar minimizando os retornos, as reversões, as idas e vindas através do mesmo processo.
8- Maximizar a conformidade: projetar facilitando a montagem.
8- Maximizar a conformidade: projetar facilitando o processo.
8- Projetar facilitando o atendimento das especificações.
9- Minimizar o manuseio; Projetar facilitando o manuseio e a apresentação.
9- Projetar facilitando o manuseio e a apresentação.
9- Projetar facilitando o manuseio e a apresentação.
10- Avaliar os métodos de montagem.
10- Avaliar os métodos de processamento.
10- Avaliar os métodos de combinar os elementos do serviço.
11- Eliminar ou simplificar os ajustes durante a montagem.
11- Eliminar ou simplificar os ajustes durante o processo.
11- Eliminar ou simplificar os ajustes durante o serviço.
12- Evitar componentes fisicamente flexíveis.
12- Evitar ingredientes/ materiais fisicamente mutáveis.
12- Evitar os elementos do serviço que induzem o desempenho não padronizado.
Quadro 3 - Diretrizes do projetar para operações Fonte: adaptada de Schonberger, 1992, P.221.
39
Para Schonberger (1992) uma das diretrizes mais importantes da DFM é projetar
minimizando as variações das peças e partes e que reduzindo esse número de variações quase
tudo dentro da organização melhora.
Em muitas situações a primeira diretriz (projetar minimizando as variações das peças e partes) é de longe a mais importante. Minimize a variedade de que é necessário para fazer o produto ou prestarem serviço e quase tudo melhora: menos etapas, menos possibilidades de erros, mais fácil consertar os erros e fazer reparos, mais fácil concentrar-se em fazer algumas coisas bem feitas, mais fácil adaptar ferramentas e equipamentos, menos mão-de-obra, mais fácil treinar, menos manuais e especificações, mais fácil automatizar, menos fornecedores, menos locais e registros de estocagem, menos transações, menos administração e gerência (SCHONBERGER, 1992, P.220).
2.4 POSTPONEMENT
Martins (2002) relata que o adiamento da montagem final dos produtos para depois
que o pedido do cliente é recebido, é uma vantagem competitiva para a empresa porque
permite que a mesma ofereça a seus clientes uma variedade maior de modelos, tamanho de
embalagens, e cores para seus produtos.
Zinn (1990) afirma que não basta apenas às empresas trabalharem com componentes
padronizados, pois elas ainda não estão livres da dificuldade de previsão de demanda. Esse
sugere que as empresa posterguem a finalização da configuração de um produto até que um
pedido seja recebido. O mesmo autor denomina esse retardamento de Postponement.
Segundo o mesmo autor existem duas regras gerais aplicáveis a todos os tipos de
Postponement, são elas:
� A primeira é que todas as oportunidades de Postponement surgem à medida que
grandes erros de previsão de demanda aumentam os custos de marketing e
distribuição. Portanto, o Postponement representa uma oportunidade para empresas
que estejam vivendo situações de falta de estoques em determinados armazéns e,
simultaneamente, excedentes de estoques em outros.
40
� A segunda regra é que as oportunidades de Postponement são maiores para itens de
alto valor unitário, pois o custo de manutenção de estoques é elevado para esses
produtos.
Ainda para Zinn (1990) existem quatro maneiras diferentes das empresas trabalharem
com o conceito de Postponement, são elas: Postponement de etiquetagem, de embalagem, de
montagem e Postponement de fabricação. O mesmo autor apresenta as definições conceituais
de cada tipo de Postponement, essas podem ser descritas como:
� Postponement de fabricação: A postergação da fabricação significa que a fabricação
só é concluída após o recebimento de um pedido do cliente.
� Postponement de montagem: A postergação de montagem está associada ao
retardamento das tarefas de montagem do produto até que se receba um pedido do
cliente. Isso é possível quando um produto básico é vendido em configurações
diferentes.
� Postponement de embalagem: É viável para produtos vendidos em embalagens de
tamanhos diferentes.
� Postponement de etiquetagem: É potencialmente eficaz como estratégia de marketing
e distribuição para empresas que comercializam um produto sob duas ou mais marcas.
Os produtos são armazenados sem qualquer rótulo ou etiqueta que identifique sua
marca. Estes são afixados mediante a chegada de um pedido do cliente especificando a
marca desejada.
Para Zinn (1990) existem várias vantagens de se utilizar à metodologia de
Postponement, sendo as principais:
� Existe uma menor dependência do sistema de distribuição em relação à previsão de
demanda;
� A empresa pode obter um aumento na sua flexibilidade;
� Redução nos custos de transporte;
� Redução nos custos de manutenção dos estoques.
41
Ainda para o mesmo autor o tipo de Postponement utilizado pode gerar impactos
diferentes nos custos das empresas. O quadro 4 apresenta a relação entre o tipo de
Postponement e o seu impacto nos custos da empresas.
Tipo de Postponement Categoria de Custo Impacto no Custo
Manutenção de estoque Diminui Etiquetagem
Processamento (etiquetagem) Aumenta
Transporte Diminui
Manutenção do estoque Diminui Embalagem
Processamento Aumenta
Transporte Diminui
Manutenção do estoque Diminui Montagem
Processamento (montagem) Aumenta
Transporte Diminui
Manutenção do estoque Diminui Fabricação
Processamento (fabricação) Aumenta
Quadro 4 - Variação no custo conforme tipo de Postponement
Fonte: Adaptada de Zinn, 1990, P.56.
Segundo o mesmo autor o tipo de Postponement a ser utilizado pode variar de acordo
com o tipo de produto vendido pela empresa. O quadro 5 apresenta algumas sugestões
relacionando o tipo de Postponement com o tipo de produto a ser fornecido, assim como
sugestões de empresas potencialmente interessadas no Postponement.
42
Tipo de Postponement
Empresas potencialmente interessadas
Exemplos de indústrias
- Empresas vendendo um produto sob diferentes marcas. - Empresas com produtos de alto valor unitário.
Etiquetagem
- Empresas com grandes flutuações de vendas.
Produtos Embalados
- Empresas vendendo um produto em diferentes tamanhos de embalagem. - Empresas com produtos de alto valor unitário. Embalagem - Empresas com grandes flutuações de vendas.
Produtos Embalados
- Empresas vendendo produtos em modelos semelhantes, mas diferentes. - Empresas vendendo um produto cuja metragem cúbica é muito reduzida se vendido desmontado. - Empresas com produtos com alto valor unitário.
Montagem
- Empresas com grandes flutuações em vendas.
Eletrodomésticos
- Empresas vendendo produtos com alta proporção de materiais ubíquos. - Empresas com produtos de alto valor unitário.
Fabricação
- Empresas com grandes flutuações de vendas
Bebidas
Quadro 5 - Empresas potencialmente interessadas no Postponement
Fonte: Adaptada de Zinn, 1990, P.57.
2.5 CUSTOMIZACÃO EM MASSA
Segundo Pine (1994) apud Machado (2005) a customização em massa está relacionada
com a capacidade de oferecer rapidamente bens ou serviços customizados, em grandes
volumes, a custos similares aos de produtos padronizados e disponibilizados por meio da
produção em massa.
Pine (1994) afirma que a customização em massa é o novo avanço em competição de
negócios tanto para indústrias como para empresas de serviços. E que a essência da
customização em massa representa um grande aumento na variedade e customização dos
43
produtos, sem um aumento correspondente nos custos. O mesmo autor afirma ainda que a
customização em massa se origina e prospera nas turbulências de mercado.
Para Machado (2005) as empresas que utilizam a customização em massa optam por
um modelo de gestão totalmente orientado para o cliente, com base no feedback e na interação
com seus clientes. Segundo o mesmo autor esta atitude se diferencia do modelo tradicional
que normalmente está centrado no produto.
Pine (1994) afirma que a customização maciça é uma síntese de dois velhos sistemas
competitivos de administração: A produção em massa de produtos, e os serviços
personalizados vendidos para os clientes. O mesmo autor salienta ainda que tanto a produção
em massa quanto a customização em massa trabalham com o conceito de custos baixos,
porém existe uma grande diferença no que se refere à origem dos custos de fabricação em
cada modelo de gestão.
Na produção em massa, custos baixos são obtidos principalmente através de economias de escala – custos unitários mais baixos de um simples produto ou serviço através de maior produção e mais rápida capacidade no processo de fabricação. Na customização maciça, os baixos custos são atingidos principalmente através da economia de escopo – a aplicação de um simples processo para fabricar uma grande variedade de produtos ou serviços a preços módicos ou mais rapidamente. As companhias freqüentemente alcançam ambas, como economias de escala em componentes padronizados que podem ser combinados em uma miríade de meios para criar as variedades de produto final com economias de escopo (PINE, 1994, pág.52).
O mesmo autor ainda salienta uma série de diferenças entre a produção em massa e a
customização em massa no que diz respeito a foco, metas e características chave. O quadro 6
apresenta essas diferenças.
44
Produção em massa Customização maciça
Foco - Eficiência através da estabilidade e controle.
- Variedade e personaliza-ção através da flexibilidade e respostas rápidas
Meta
- Desenvolvimento, produção, comercialização e entrega de mercadorias e serviços a preços suficientemente baixos disponíveis a todos.
- Desenvolvimento, produção, comercialização e entrega de produtos e serviços disponíveis com suficiente variedade e personalização que atenderia à vontade de todos
Características-chave
- Demanda estável. - Mercados grandes e homogêneos. - Custos baixos, qualidade consistente, produtos e serviços padronizados. - Ciclos longos de desenvolvimento dos produtos. - Ciclos de vida de produto longos.
- Mercados fragmentados. - Nichos heterogêneos. - Baixo custo, alta qualidade, produtos e serviços personalizados. - Ciclos pequenos de desenvolvimento do produto. - Ciclos de vida de produto curtos.
Quadro 6 - Customização maciça confrontada com produção em massa Fonte: Adaptada de Pine, 1994, P.51.
Segundo Lampel e Mintzberg (1996) apud Carmo & Gavronski (2002) existem cinco
estratégias de padronização e customização, de acordo com o estágio no processo no qual o
cliente pode definir as especificações do produto. A figura 5 apresenta essas cinco estratégias.
Padronização pura
Padronização segmentada
Padronização customizada
Customização sob medida
Customização pura
Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Fabricação Fabricação Fabricação Fabricação Fabricação Montagem Montagem Montagem Montagem Montagem
Distribuição Distribuição Distribuição Distribuição Distribuição
Padronização Customização
Figura 5 - Estratégias de padronização e customização Fonte: Lampel e Mintzberg, 1996, P.24. Apud Carmo & Gavronski, 2002.
Pine (1994) salienta que baixos custos e personalização são avanços da administração
e que integrado a esses avanços ou novos meios de administração estão quatro inovações
básicas, que juntas atingem tanto a produção em massa quanto customização, são elas:
45
Entrega Just in Time, redução dos tempos de setup, períodos de ciclo comprimidos em todos
os processos da cadeia de valor e início da produção quando da recepção de um pedido.
- Entrega just-in-time e processamento de materiais e componentes que eliminam falhas no processo e reduzem os custos de estocagem. - Redução dos tempos de Set-up e change-over nos sistemas, que reduzem diretamente o tempo da operação e o custo das variedades. - Períodos de ciclos comprimidos em todos os processos da cadeia de valor, que eliminam desperdício para aumentar a flexibilidade e a capacidade de resposta (responsividade) enquanto os custos decrescem. - Inicio da produção quando da recepção de um pedido em vez de seguir uma previsão, o que diminui os custos de estoque, elimina as liquidações e amortizações, e provê, além do mais, a informação necessária para a customização individual (PINE, 1994, págs.53,54).
Para Pine (1994) o melhor método para atingir a customização maciça é através da
criação de componentes modulares que possam ser configurados dentro de uma larga
variedade de produtos e serviços. Segundo o mesmo autor esse método possibilita a empresa
usufruir a economia de escala, porém não através dos produtos e sim através dos
componentes.
O melhor método para atingir a customização maciça - minimizar custos maximizando a customização individual - é pela criação de componentes modulares que possam ser configurados dentro de uma larga variedade de produtos finais e serviços. Economias de escala são obtidas através de componentes em vez de produtos; economias de escopo são obtidas pelo uso de componentes modulares repetidamente em diferentes produtos; e a customização é obtida por uma miríade de produtos que podem ser configurados (PINE, 1994, pág.210).
Segundo Machado (2005) evidencia-se sobre as estratégias de customização em massa
que a adoção de componentes padronizados modulares, associado à postergação da
montagem, parece ser a abordagem mais apropriada para conseguir alcançar,
concomitantemente, maior variedade de produtos, menores custos e volumes elevados de
fabricação.
46
3 MÉTODO
O método de pesquisa proposto para esta monografia é a pesquisa do tipo qualitativa
(estudo de caso). Segundo Roesch (1996) entende-se por estudo de caso o profundo e
exaustivo estudo de um objeto que permite o seu amplo e detalhado conhecimento.
Como se realizou um estudo baseado no trabalho de uma empresa, justifica-se a
aplicação do estudo de caso, que é o método que permite realizar o estudo com uma maior
profundidade.
Em geral, os estudos de caso representam a estratégia preferida quando se colocam
questões do tipo “como” e “porque”, “quando o pesquisador tem pouco controle sobre os
eventos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos eu algum
contexto da vida real” (YIN, 2001, p.19).
Para Yin (2001), o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que busca examinar
um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto. Difere dos delineamentos experimentais
no sentido de que esses deliberadamente separam o fenômeno em estudo de seu contexto.
3.1 DEFINIÇÃO DA UNIDADE DE ANÁLISE
A empresa estudada foi a Bombas Vanbro Ltda. porque recentemente essa modificou
toda sua estrutura no que diz respeito à programação e controle da produção. Estas mudanças
afetaram todos os setores da empresa, pois foi mudado todo layout da fábrica, mudou-se
também o tamanho dos lotes de fabricação, modificou-se o perfil da mão de obra demandada
pela empresa e a forma de realizar os setups. E principalmente a forma com que a empresa
lida com a elaboração do projeto de novos produtos.
Outro fator determinante para a escolha dessa empresa se deve ao fato do autor deste
trabalho, na condição de funcionário e principalmente por trabalhar no setor de engenharia, ter
47
acesso livre e irrestrito a todos os setores da empresa, tendo também acesso a dados e
informações de uso exclusivo da empresa.
3.2 PLANO DE COLETA DE DADOS
Os dados necessários para a realização deste trabalho foram coletados através de
observações do autor (participante), pois o mesmo participou ativamente de todas as
mudanças acontecidas na empresa e também através de pesquisa documental realizada no
setor de engenharia da empresa.
O autor dessa monografia fez uso de documentos internos da empresa, tais como:
dados históricos, relatórios e listas de produção, listas de materiais e componentes utilizados
na fabricação dos produtos, relatórios e fichas da engenharia da empresa e relatórios de
vendas.
Yin (2001) afirma que o autor pode fazer uso de fotografias para ajudar a transmitir
algumas características importantes do caso.
Outra técnica de coleta de dados utilizada foi a observação participante de forma
aberta, que segundo Roesch (1996), ocorre quando o pesquisador tem permissão para realizar
sua pesquisa e todos sabem a respeito de seu trabalho.
3.3 PLANO DE ANÁLISE DE DADOS
Os dados coletados receberam tratamento diferenciado de acordo com a realização e a
evolução das etapas dessa monografia. O desenvolvimento deste foi de efeito comparativo na
qual foram realizadas análises entre o estudo prático e o referencial teórico apresentado.
Os dados foram agrupados em forma de tabela, para tanto o autor utilizou o software
chamado Excel®. A ordenação dos dados dentro da tabela se deu de forma cronológica,
48
começando com mais antigo e terminado com o mais recente, para facilitar a interpretação e
análise dos dados.
Os dados tabulados foram cruzados entre si para compor algumas tabelas que foram de
fundamental importância para realizar as conclusões dessa monografia.
3.4 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
Yin (2001) afirma que existem três limitações para um estudo de caso, são elas;
� Falta de rigor da pesquisa, pois muitas vezes o pesquisador de estudo de caso foi
negligente e permitiu que se aceitassem evidências equivocadas ou visões
tendenciosas para influenciar o significado das descobertas e das conclusões.
� Pouca base para se fazer uma generalização científica, pois não se pode generalizar a
partir de um único caso.
� Grande demora na execução do projeto.
O trabalho foi desenvolvido em uma empresa metalúrgica, fabricante de bombas
submersas e de superfície, sendo assim o método utilizado para essa pesquisa qualitativa
(estudo de caso) permite que se façam generalizações de cunho analítico. Porém, não é
possível através desse método realizar generalizações de cunho estatístico.
49
4 ESTUDO DE CASO
Este capítulo propõe-se a apresentação das principais características da empresa bem
de seus produtos.
Apresenta também todo desenvolvimento dos procedimentos adotados pela empresa, a
partir de 2002, visando integrar o DFM aos demais sistemas da empresa.
Nesse capítulo apresenta-se o modo de como a empresa lida com o desenvolvimento
de novos produtos valendo-se dos conceitos do DFM no seu processo de desenvolvimento de
novos produtos.
4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA
A empresa Bombas Vanbro Ltda. atua no setor metalúrgico, localizada na cidade de
Sapucaia do Sul/RS, conta atualmente com 78 funcionários, e possui uma área construída de
1200 m2. A empresa tem como principal atividade produzir e comercializar bombas
submersas e bombas de superfície, sendo que o seu principal produto é a bomba submersa
para poços artesianos.
A empresa produziu no primeiro semestre de 2007 em média 500 bombas por mês. Ela
também realiza consertos em bombas de fabricação própria e de outras marcas. Seus clientes
estão divididos em distribuidores, representantes, revendedores e clientes finais.
A empresa foi fundada em 1987 e iniciou suas atividades numa garagem de 68 m2 que
se situava nos fundos da casa de um de seus dois sócios, nessa época ela empregava apenas 01
funcionário e fabricava sete bombas por mês, sempre por encomenda. Desde então, a empresa
tem apresentado crescimento gradual. A empresa sempre reinvestiu os lucros gerados por suas
atividades, no capital próprio e na educação de seus funcionários, visto que os funcionários
que comprovem estarem estudando, em qualquer curso ou nível, inclusive superior, recebem
uma ajuda de custo significativa.
50
“O principal produto da empresa é a ‘bomba d’água submersa’, de acionamento
elétrico, comercialmente conhecida apenas como ‘bomba submersa’. Sua principal aplicação
é a elevação de água de poços tubulares. No entanto, também é utilizada para outros fins,
como irrigação e elevação de água em prédios residenciais” (CARMO, 2003, p.88).
As bombas submersas são formadas pela união de dois conjuntos: o primeiro conjunto
é o motor elétrico e o segundo conjunto é o conjunto hidráulico (bombeador).
A empresa possui em catálogo uma variedade muito grande de produtos, pois as
bombas possuem algumas variáveis que devem ser definidas pelo cliente na hora da compra
são elas:
� O diâmetro do poço: Para essa variável empresa trabalha com dois diâmetros de
bombas, que atendem aos poços de diâmetro de quatro polegadas (±100mm) e de seis
polegadas (±150mm).
� A vazão: Essa variável depende das características do poço artesiano e da necessidade
específica do cliente. A empresa hoje fabrica bombas com vazões que variam entre 0,3
metros cúbicos por hora e 80 metros cúbicos por hora.
� Altura de elevação: Esta variável define a pressão a ser fornecida pela bomba
submersa para que a água extraída do fundo do poço alcance o reservatório na
superfície.
� A rede elétrica: Essa variável depende da localização do poço, pois existem no Brasil
várias tensões e número de fases disponíveis, logo é necessário saber qual tipo de
tensão e o número de fases o cliente tem a sua disposição.
Para o dimensionamento das bombas de superfície não existe a variável diâmetro do
poço, pois como o próprio nome sugere ela é instalada na superfície, e não instalada em poços
tubulares.
No caso dessa empresa a alta variedade é combinada com a exigência de curtos prazos
de entrega dos produtos para os clientes. Essa exigência de prazos de entrega extremamente
apertada por parte dos clientes é gerada a partir de duas situações gerais, são elas:
51
“Na primeira, quando uma bomba submersa quebra e tem que ser substituída, o cliente
está sem água, e tomará sua decisão de compra, em muitos casos, mais baseado no prazo de
entrega do que no preço e no desempenho” (CARMO, 2003, p86.).
A segunda situação é quando a empresa de perfuração finaliza a perfuração de um
poço novo, em função disso, necessitará de uma bomba submersa nova para instalar nesse
poço.
Isso se dá porque após a perfuração o poço deve ser limpo e testado. Cabe aqui
salientar que somente após o teste do poço a bomba submersa pode ser dimensionada. A
empresa de perfuração fica então com todos os equipamentos e a sua equipe de perfuração
parados no local do poço, aguardando pela chegada da bomba submersa. Por esse motivo os
prazos de entrega têm que ser minimizados. Segundo Carmo (2003) há situações em que as
bombas submersas são entregues em menos de quatro horas para o Estado do Rio Grande do
Sul. Os outros mercados são atendidos por distribuidores, com prazos de entrega variando de
dois a cinco dias.
O mercado consumidor de bombas submersas, além de exigir prazos de entrega
extremamente curtos, exige também que as bombas submersas sejam extremamente
confiáveis no que se refere a sua operação, pois se houver algum tipo de falha, seja ela de
origem mecânica ou elétrica será necessária uma intervenção no poço. Para fazer essa
intervenção, uma equipe e os equipamentos especializados terão de ser enviados para o local
do poço para fazer a retirada do equipamento e encaminhá-lo para a fábrica para realizar a
manutenção. Após a manutenção do equipamento a mesma equipe tem de voltar ao local para
reinstalar o produto. Cabe salientar que durante o processo de retirada, manutenção e
reinstalação o cliente não poderá contar com o abastecimento de água proveniente desse poço.
A empresa vem crescendo ano a ano e esse crescimento vem se apresentando de forma
gradual. A figura 6 apresenta o crescimento da empresa através do número de bombas
vendidas anualmente.
52
Vendas Anuais de Bombas Un/Ano
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
87 89 91 93 95 97 99 01 03 05
Unidades porano
Figura 6 - Vendas anuais da empresa Fonte: Bombas Vanbro
4.2 DESCRIÇÃO DO PRODUTO
A empresa possui uma vasta gama de produtos finais disponíveis em catálogo. Os
produtos finais se dividem em motores submersíveis, hidráulicos (bombeadores), moto
bombas submersas para poços artesianos, bombas de água drenada, bombas centrífugas de
superfície e quadros de comando. A seguir serão apresentados os produtos de maior
relevância fabricados pela Bombas Vanbro.
4.2.1 Bomba Submersa Para Poço Artesiano
Como mencionado anteriormente o produto principal da Bombas Vanbro é a moto
bomba submersa, comercialmente ela é conhecida como “bomba submersa” para poços
artesianos. A principal aplicação da bomba submersa é a extração de água de poços
artesianos, mas pode ter outras aplicações, como pressurização de redes ou elevação e
deslocamento de água de um ponto para outro, por exemplo. As bombas submersas
produzidas pela Vanbro são divididas em duas grandes famílias de bombas, uma das famílias
53
é dimensionada para atender a poços de quatro polegadas (4” ± 100milimetros) de diâmetro e
outra para poços de seis polegadas (6” ± 150milimetros).
Além de informar o diâmetro do poço o cliente para solicitar uma bomba precisa
informar outras características importantes que ajudarão a compor o modelo da bomba mais
apropriado para as sua necessidade, estas características são, a vazão do poço, pressão
requerida e por último as condições de energia elétrica disponível (110V/220V/380V/440V –
Monofásica, Bifásica, Trifásica). Essas variações do produto somadas resultam em um
catálogo com mais de 3600 produtos. A figura 7 apresenta o esquema de instalação de uma
bomba submersa.
Figura 7 - Esquema de instalação da Bomba submersa Fonte: Carmo, 2002, p89.
A bomba submersa é composta por dois módulos distintos que acoplados formam a
moto bomba submersa que é o produto final em questão. Esses dois conjuntos seguem por
processos diferentes dentro da fábrica e são unidos na montagem final para formarem o
conjunto e receber o teste final. Estes dois módulos distintos são os motores e os bombeadores
(hidráulicos).
54
As moto bombas submersas são projetadas de forma modular, isso possibilita que as
bombas sejam sempre formadas a partir destes dois módulos, que são: duas famílias de
motores (4 e 6 polegadas), sete famílias de bombeadores (hidráulicos) de 4”. Cabe aqui
salientar que as famílias de hidráulicos de 4” só podem ser acopladas nos motores de 4”, para
formar os conjuntos de moto bombas submersas de 4”. Essa regra também se aplica as
famílias de hidráulicos de 6”, que só podem ser acopladas nos motores de 6”. A Figura 8
apresenta os dois principais conjuntos que acoplados formam a moto bomba submersa, são
eles: motor elétrico e hidráulico que serão discutidos em separado nos ítens 4.2.2 e 4.2.3.
BombaBomba D´D´águaáguaCentrífuga Centrífuga de de
Multiplos EstágiosMultiplos Estágios‘‘Hidráulico’Hidráulico’
Motor Motor ElétricoElétrico‘‘Molhado’Molhado’
Figura 8 - Bomba submersa e seus conjuntos Fonte: Catálogo de Produtos da Bombas Vanbro Ltda
4.2.2 Bombeador (Hidráulico)
Segundo Carmo (2003) o bombeador é uma bomba d’água centrífuga de múltiplos
estágios que capta água no fundo do poço e a eleva até a superfície. Sua mais importante
característica de projeto é a construção em múltiplos estágios, por duas razões: a primeira é a
55
restrição de diâmetro do poço, que impede o uso de rotores de maior diâmetro. A segunda é a
exigência de altas pressões, dadas as grandes alturas que freqüentemente é necessário elevar a
água nas instalações dos clientes.
O bombeador é formado a partir da montagem de dois componentes, um dos
componentes é chamado de corpo de estágio, o outro é o rotor impulsor. Tanto o rotor quanto
o corpo de estágio são específicos para cada família de bombeador. Porém, cabe salientar que
estes dois componentes são idênticos dentro de cada família. Além disso, esses componentes
são projetados de forma modular de tal modo que os corpos de estágio têm as medidas da base
(diâmetro interno) iguais às medidas do topo (diâmetro externo), o que permite que esses
corpos de estágios sejam acoplados uns aos outros adicionando ou retirando estágios
conforme a necessidade. É possível verificar essa modularidade do projeto na fotografia 1.
Essa modularidade oferece a empresa uma grande flexibilidade, pois com um pequeno
número de peças disponíveis na montagem final é possível montar qualquer modelo de
bombeador. A fotografia 2 apresenta a bomba submersa em corte mostrando em detalhes os
componentes internos.
Fotografia 1 - Estágios modulares do bombeador de 4” Fonte: Autor.
56
Fotografia 2 - Bomba submersa em corte Fonte: Catálogo de Produtos da Bombas Vanbro Ltda.
“Na prática, as bombas submersas são dimensionadas para os clientes de maneira
relativamente simples: para determinado diâmetro do poço, vazão, altura manométrica e
fornecimento de eletricidade especificados pelo cliente, é escolhida no catálogo das curvas de
vazão o modelo de maior rendimento” (CARMO, 2003, p.93).
57
Na verdade ao determinar o modelo de bomba submersa de maior rendimento que se
adapte as necessidades do cliente o que se está definindo é o modelo e o número de estágios
que serão montados. Os estágios variam para cada faixa de vazão, havendo oito tipos (séries)
para o diâmetro de 4 polegadas (VHU 40/41/42/43/44/45/46 e VHS41 ) e nove para o
diâmetro de 6 polegadas (VHU 61/62/63/64/65/66 e VHS 61/62/63), com diferentes opções
de números de estágios, podendo variar de 1 estágio na menor bomba submersa produzida, até
50 estágios na maior delas. A fotografia 3 apresenta dois rotores da família das bombas de 4”,
sendo que o da esquerda é referente a bomba de menor vazão da família e o da direita o de
maior vazão.
Fotografia 3 - Rotores da bomba de 4” Fonte: Autor
4.2.3 Motor
“O motor elétrico tem a função de transformar a energia elétrica em movimento
rotativo, impulsionando os rotores da bomba d’água (bombeador). Tecnicamente, ele é um
58
motor de corrente alternada assíncrono, com rotor em curto-circuito, conhecido
comercialmente como motor de indução” (CARMO,2003, p95).
O motor da bomba é do tipo molhado, ou seja, todo o interior do motor é inundado
com água limpa, que deve ser colocada antes da instalação. Essa água tem duas funções
básicas, a primeira função é lubrificar os mancais do motor, a segunda, mas não menos
importante, é refrigerar o motor de um modo geral, principalmente a fiação. Essa adição de
água no interior do motor só é possível porque é utilizado um fio especial (encapado) na
fabricação dos motores. É possível observar detalhadamente esses fios encapados na
fotografia 2.
A empresa fabrica os motores submersos em dois diâmetros, 4 e 6 polegadas, e tem
potências que variam de 0,3 a 50hp. Um detalhe muito específico deste tipo de motor é o fato
de que as necessidades de aumentar a potência do motor não podem ser compensadas através
do aumento do seu diâmetro, pois o motor foi projetado para trabalhar dentro de um poço
tubular, logo o diâmetro do poço é o fator que limita o diâmetro do motor. Para compensar as
variações de potência os motores têm seus comprimentos aumentados. Porém cabe aqui
salientar que seguindo a mesma lógica da modularidade dos componentes apresentada no
hidráulico, apenas a carcaça e o eixo do motor é que sofrem alteração de comprimento, ou
seja, todos os outros componentes necessários para compor o motor são compatíveis com
todos os comprimentos de motores. A Figura 9 demonstra um exemplo de um motor de 4”.
Figura 9 - Motor de 4” Fonte: Catálogo de Produtos da Bombas Vanbro Ltda.
59
4.2.4 Bombas Centrífugas de Superfície
As bombas centrífugas de superfície, também são conhecidas no mercado como
bombas booster, essas bombas têm inúmeras finalidades, algumas delas são: pressurização de
redes com baixas pressões, abastecimento de água a longas distâncias, lavagem de
implementos agrícolas, postos de serviços em geral. A fotografia 4 apresenta uma visão geral
da aparência da bomba centrífuga de superfície.
Fotografia 4 - Bomba centrífuga de superfície Fonte: Arquivo de fotos Bombas Vanbro
Para fabricar essa bomba a empresa optou por não fabricar o motor, pois esse motor
não é do tipo molhado, logo, não é uma das especialidades da empresa. Além disso, esse
motor por ser de uso comum nas indústrias, pode ser adquirido direto de um fabricante de
motor a um custo bem razoável.
A bomba de superfície foi projetada no ano de 2006 levando em consideração as
diretrizes do DFM, a maioria dos componentes dessa bomba foram aproveitados de projetos
já existentes e os componentes que não puderam ser aproveitados de outros projetos foram
projetados de tal forma que são perfeitamente processados utilizando as máquinas,
dispositivos de fixação e ferramentas de usinagem já existentes na fábrica.
60
É possível afirmar que o projeto desta bomba é uma derivação do projeto da bomba
submersa, pois grande parte dos componentes que formam o conjunto do bombeador dessa
bomba foram originalmente projetados para serem utilizados nas bombas submersas. Ao se
comparar as duas bombas observa-se que as os motores são completamente diferentes, pois
tem aplicações diferentes, mas os bombeadores são muito parecidos. É possível observar a
semelhança desses dois projetos comparando a fotografia 5 e a fotografia 2.
Fotografia 5 - Bomba centrífuga de superfície em corte Fonte: Arquivo de fotos Bombas Vanbro
Como mencionado anteriormente, o motor da bomba de superfície não é produzido
pela empresa sendo assim, o motor dessa bomba é adquirido junto a um grande fabricante de
motores de superfície e acoplado ao bombeador fabricado pela Vanbro.
O projeto dessa bomba aproveitou diversos componentes já existentes na empresa e
advindos de outros projetos anteriores. A tabela 1 apresenta o número total de componentes
necessários para se produzir essa série de bombas, apresenta também a quantidade de
componentes aproveitados e também os novos criados especificamente para essa bomba.
É importante aqui salientar que os componentes que tiveram de ser projetos não
acarretaram problemas para as células de manufatura, pois esses foram projetados levando em
consideração os recursos disponíveis nas células, logo não foi necessário que e empresa
investisse na compra de máquinas e equipamentos para produzir essa série de bombas.
61
Tabela 1 - Tabela de componentes da bomba de superfície
Componentes aproveitados 15
Componentes novos 16
Componentes necessários 31
Fonte: Autor
Analisando a tabela 1 é possível observar que a engenharia da empresa desenvolveu
toda uma linha nova de produtos a partir de 31 componentes e que quase metade desses foi
aproveitado de outros projetos anteriores, ou seja, a empresa conseguiu a partir da criação de
apenas 16 novos componentes criar toda um linha de produtos com mais de 330 modelos
diferentes de bombas.
4.2.5 Bomba de Água Drenada
A bomba de água drenada também é conhecida comercialmente com bomba de água
servida. Essa bomba também é do tipo submersível e tem como principal finalidade bombear
água suja. No geral os clientes buscam essa bomba para esgotamentos em geral, por exemplo:
esgotamentos de açudes ou outros lugares inundados. Essa bomba serve também para
sistemas de proteção contra enchentes.
Para esse tipo de aplicação a empresa possui apenas um modelo de bomba, disponível
em duas tensões, que segundo a empresa é o modelo que abrange uma faixa maior de
aplicações para o mercado. É possível visualizar a bomba de água drenada na fotografia 6.
Essa bomba também foi totalmente projetada seguindo as diretrizes do DFM, porém as
características de aplicação e de funcionamento dessa bomba não possibilitaram que a
engenharia da empresa aproveitasse muitos componentes advindos de outras famílias de
bombas já existentes. A engenharia da empresa conseguiu aproveitar apenas dois
componentes na construção dessa bomba, são eles: Carcaça do motor e o eixo induzido. É
importante salientar que nesse caso o número de componentes aproveitados foi relativamente
baixo, mas que em contra partida esses dois componentes são os dois que tem maior valor
agregado para a empresa e que também são os mais difíceis e caros de serem desenvolvidos.
62
Fotografia 6 - Bomba de água drenada Fonte: Arquivo de fotos Bombas Vanbro
4.2.6 Quadro de comando
Para que uma bomba funcione corretamente ela necessita de um acionamento elétrico
esse acionamento comanda e controla o funcionamento da bomba. Esse acionamento é
conhecido comercialmente por quadro de comando.
Os quadros de comando fornecidos pela empresa são montados a partir da montagem
de componentes modulares, porém esses componentes não são fabricados pela empresa. Por
esse motivo os quadros de comando não serão abordados em profundidade. A fotografia 7
apresenta um quadro de comando montado pela empresa.
63
Fotografia 7 - Quadro de comando Fonte: Arquivo de fotos bombas Vanbro
4.3 PROCESSO PRODUTIVO
O processo produtivo da empresa está divido em duas operações bem distintas, uma
delas é responsável pela produção de componentes enquanto a outra é responsável pela
montagem de produtos finais.
A montagem de produtos finais é o setor onde o programador de produção insere o
pedido advindo do setor de vendas. Esse setor trabalha totalmente contra pedido, ou seja, a
montagem só pode montar produtos finais a partir de um pedido já emitido.
O setor de fabricação de componentes trabalha com uma lógica diferente do setor de
montagem, pois sua programação de produção não é feita pelo programador e sim pelo
sistema Kanban, que é disparado pela montagem final sempre que houver demanda de
componentes. Essas duas operações serão descritas nos itens 4.3.1 e 4.3.2
64
4.3.1 Processo Produtivo de Produtos Finais
Os componentes programados via Kanban são retardados no setor de montagem final,
ou seja, esses componentes só são utilizados quando a montagem final tem em mãos um
pedido expedido pelo setor de vendas. Esse retardamento, chamado de Postponement
possibilita que a montagem final consiga com uma pequena quantidade de componentes,
disponibilizados pelo Kanban cobrir uma grande variedade de modelos de produtos finais. A
fotografia 8 apresenta os contenedores com componentes disponíveis na montagem final,
apresenta também os cartões Kanban fixados nos contenedores.
Fotografia 8 - Prateleira da montagem final Fonte: Martins, 2002.
Conforme descrita por Martins (2002) a célula de montagem é onde o sistema Kanban
tem seu início, através da liberação dos cartões. Esta liberação é feita pelo montador e ocorre
da seguinte forma: quando o montador utilizar o último componente de um contenedor para
montar um produto final ele deve depositar o contenedor vazio na área reservada para os
contenedores vazios.
“O operador de logística é o elo de ligação entre a montagem e as demais células. Seu
trabalho é recolher os contenedores vazios na montagem e enviá-los para as respectivas
65
células de fabricação para que essas reponham os componentes demandados” (MARTINS,
2002, P.69).
A montagem final pelo fato de retardar a montagem dos produtos finais associado ao
fato de que vários componentes têm mais de uma aplicação, faz com que a empresa usufrua
uma condição chamada customização em massa. Sendo assim, os componentes são fabricados
com a lógica da produção seriada em massa, porém os mesmos componentes são combinados
entre si em um número elevado de opções diferentes, o que permite que a empresa atenda os
clientes com alta variedade, prazos de entrega muito baixos e também com baixo custo, que
sintetizam a lógica de customização massa.
Assim a customização em massa obtida pela empresa permite que ela possua uma
grande variedade de produtos finais advindos das inúmeras configurações possíveis dos
componentes. Essa variedade vem acompanhada de prazos de entrega extremamente baixos,
pois o cliente não precisa esperar pela fabricação dos componentes, ele aguarda apenas a
montagem (combinação) desses componentes. A relação entre número de produtos finais e o
número de componentes necessários será abordada no capítulo 5.
Outra vantagem proporcionada pela customização em massa, além da variedade e
velocidade, está relacionada aos custos de produção dos componentes. Os componentes têm
uma redução sensível nos seus custos de fabricação, pois como a maioria deles é comum a
vários produtos finais sua rotatividade é maior, o que por sua vez permite que a empresa
obtenha uma economia de escala na fabricação dos componentes através do giro dos estoques.
4.3.2 Processo Produtivo de Componentes
Conforme relatado por Martins (2002) o Planejamento e Controle da Produção - PCP
da empresa está estruturado com o objetivo de manter a fabricação de componentes
sintonizada e sincronizada com a montagem final, que por sua vez está subordinada ao setor
de vendas, ou seja, sempre que o setor de vendas aceita um pedido, esse pressupõe que o setor
de montagem final terá os componentes necessários para a montagem de qualquer produto
solicitado por ele.
66
Martins (2002) salienta ainda que a grande maioria dos componentes, que por serem
de uso freqüente e possuírem alta demanda, são planejados e controlados por um sistema
Kanban. Os componentes que tem uma alta variedade e por isso baixa demanda, são
produzidos apenas por encomenda e em função disso tem uma outra forma de programação
que é chamada de Ponto de Penetração de Pedido - PPP, cabe aqui salientar que os
componentes que são programados via PPP não serão tratados nessa monografia, pois não
fazem parte dos objetivos deste estudo.
Os setores responsáveis pela fabricação de componentes têm seu layout configurado
de tal forma que são totalmente voltados para atender aos componentes processados naquele
local, esses setores são chamados de células de manufatura e para cada família de componente
existe uma célula de manufatura específica.
Essas mesmas células de manufatura têm em seus setores prateleiras semelhantes às
utilizadas na montagem final, essas prateleiras servem para receber os contenedores vazios
advindos da montagem final. A ordem de fabricação de um item é determinada pela chegada
de um cartão do Kanban, ou seja, os setores produtivos repõem para a montagem final os
componentes que foram utilizados no atendimento de um pedido. Dessa forma é possível
afirmar que as células só produzirão os itens que os clientes estão demandando. Cabe aqui
salientar que as células de manufatura devem proceder todas as pré-montagens necessárias na
elaboração de um item, sendo assim, a montagem final só realizará montagem (combinação)
de componentes para a obtenção de produto final e jamais realizará pré-montagens nos
componentes.
As células de manufatura estão habilitadas a fornecer rapidamente qualquer um dos
itens fabricados dentro da célula. Para que as células possam migrar rapidamente de um item
para outro é necessário que os setups realizados nessa operação de migração sejam
extremamente rápidos. Em várias células existem máquinas do tipo CNC - Comando
Numérico Computadorizado, que estão preparadas para realizar um setup em menos de um
minuto, para tanto, os componentes processados nessas células utilizam os mesmos recursos
produtivos, por exemplo: Os componentes ali processados utilizam as mesmas ferramentas e
as mesmas castanhas de fixação, sendo necessário apenas que o operador troque o programa
de execução referente ao componente a ser processado.
67
4.4 DESENVOLVIMENTO DO DFM NA EMPRESA.
No mês de Julho de 2000 a empresa havia ampliado sua área construída e vislumbrou
uma ótima oportunidade para repensar seu layout, antes de ocupar a nova área construída.
Após algumas semanas ela acabou por fechar uma parceria com o Escritório de Gestão
Tecnológica - EGT da Universidade do Vale dos Sinos - Unisinos. Esse trabalho se estendeu
até o final do ano de 2001. Esse trabalho teve como objetivo inicial organizar o layout da
empresa, porém conforme o trabalho foi se desenvolvendo ficou evidente para todos na
empresa que a empresa necessitava de muito mais do que apenas uma modificação de layout.
Quando a parceria com a Unisinos foi encerrada no final de 2001 a empresa já havia
mudado por completo, pois vários aspectos da empresa mudaram durante esse período, as
principais modificações foram inspiradas no Sistema Toyota de Produção - STP e na
Customização em Massa, os aspectos que mais se modificaram foram:
� O layout que era funcional passou a ser celular, ou seja, formado por células de
manufatura específicas para cada família de componentes;
� Os lotes de fabricação eram grandes, e tinham seu dimensionamento visando atender a
um mês de consumo da empresa. Após as modificações os lotes de fabricação foram
reduzidos sensivelmente passando a visar alguns poucos dias de consumo da fábrica;
� A programação e o controle da produção - PCP era ineficiente e concentrada em uma
única pessoa, passou a ser extremamente eficaz e programada pelo sistema Kanban;
� Os setups de máquina que eram extremamente longos, chegando a ser de horas,
passaram a ser feitos em sua maior parte em menos de 10 minutos, após a aplicação
dos conceitos da TRF;
� A montagem final de produtos foi organizada para trabalhar cada vez mais com
produtos finais modulares para que através da combinação dos componentes pudesse
disponibilizar uma vasta opção de produtos finais.
O trabalho em parceria com a Unisinos terminou no final de 2001, porém a empresa
continuou colhendo os frutos desse trabalho, pois ela, além de manter em funcionamento os
68
sistemas implantados, continuou pesquisando e evoluindo no sentido de melhorar seus
processos, produtos e serviços.
Após o término do trabalho descrito anteriormente a empresa conseguiu que o setor de
engenharia passasse a trabalhar de forma coordenada e focada de acordo com a filosofia e as
diretrizes do DFM. Com a reestruturação do setor de engenharia foi possível desenvolver um
número maior de produtos finais, aumentando consideravelmente o número de produtos finais
disponibilizados pela empresa em seu catálogo, ver tabela 5.
Todos os produtos e componentes projetos pela engenharia da empresa após a
implantação do sistema STP e da Customização em Massa na empresa foram desenvolvidos
respeitando as diretrizes desses dois sistemas, ou seja, segundo as diretrizes do DFM na
empresa os novos produtos projetados devem ser completamente compatíveis com o STP e
com a Customização em Massa.
A primeira medida adotada ela empresa foi agrupar os arquivos contendo os desenhos
de produtos finais já desenvolvidos pela empresa. Esse arquivo foi divido por tipo de produto,
ou seja, foi utilizado um arquivo para guardar os desenhos de motores, outro para desenhos de
bombeadores e por fim um outro para os desenhos dos conjuntos moto bombas.
A segunda medida foi reorganizar os arquivos que continham os desenhos de todos os
componentes necessários para a fabricação dos produtos finais. Nessa organização os
desenhos foram agrupados por família de componentes, por exemplo, todos os desenhos de
porcas foram colocados dentro de um mesmo arquivo, assim como todos os desenhos de
parafusos foram colocados dentro de outro arquivo.
A terceira medida adotada foi agrupar os desenhos de materiais de auxilio ao processo,
tais como: dispositivos de fixação, máscaras de furação, castanhas de torno, etc.
A última medida foi criar um arquivo contendo todos os desenhos de matérias primas
utilizadas pela empresa.
Essas medidas serviram para facilitar a consulta de todos os produtos, componentes,
materiais de auxilio ao processo e matérias primas já desenvolvidos pela empresa. Sendo
69
assim após essa organização dos arquivos dos desenhos a engenharia da empresa passou a
sistematizar a consulta prévia a esses desenhos durante o desenvolvimento de novos produtos.
Depois de terminada a fase de organização dos arquivos com desenhos, se fez
necessário criar uma série de procedimentos para garantir que toda vez que um projetista
fosse consultar um desenho com o objetivo de criar um novo item, esse tivesse claro como
proceder em relação aos novos itens sejam eles produtos finais ou componentes.
Os procedimentos criados para o setor de engenharia possuem uma hierarquia e devem
ser aplicados na ordem apresentada a seguir:
1- Os novos produtos devem, sempre que possível, ou o máximo possível, se valer de
conjuntos já existentes na empresa. Os conjuntos são formados pela união de uma série de
componentes.
2- Quando for necessário projetar um novo conjunto para a criação de um novo
produto, a engenharia deve se valer ao máximo de componentes já existentes na empresa.
3- Quando não for possível utilizar componentes já existentes na empresa, a
engenharia está liberada para criar um novo componente, porém esse novo componente tem
de ser criado visando utilizar os parâmetros de projeto de outros componentes já existentes na
empresa, utilizando assim ao máximo as mesmas máquinas, dispositivos, elementos de
fixação e principalmente matérias primas.
Cabe aqui salientar que os procedimentos foram criados pelos próprios projetistas da
empresa, e que para isso se valeram de suas experiências e seus conhecimentos empíricos em
relação aos demais sistemas que compõem a manufatura da empresa. Após a criação desses
procedimentos é que se verificou que havia literaturas que apresentavam uma metodologia
para desenvolver esses procedimentos. Essas literaturas apresentavam o DFM como sendo a
abordagem mais indicada para esse tipo de situação.
70
4.5 DFM E OS DEMAIS SISTEMAS DA EMPRESA
Os projetos de novos produtos e componentes desenvolvidos pela empresa a partir de
2002 foram totalmente desenvolvidos respeitando os procedimentos desenvolvidos por ela e
que conforme indica a literatura fazem parte das diretrizes do DFM. Esses procedimentos
visam tornar os projetos compatíveis com os sistemas que regem a produção, são eles:
Sistema Toyota de Produção e a Customização em Massa.
4.5.1 DFM e o Sistema Toyota de Produção
A implantação do Sistema Toyota de Produção na empresa foi fortemente baseada em
três ferramentas, são elas: o Sistema Kanban, as Células de Manufatura e a Troca Rápida de
Ferramentas. Nessa empresa acredita-se que para que essas ferramentas se integrem uma as
outras e assim produzam os resultados esperados os produtos e componentes necessitam
dispor de algumas características especificas. Essas características são atendidas nessa
empresa através da aplicação dos conceitos do DFM, desenvolvidos por ela e aplicados no
setor de engenharia. A seguir será descrita a característica de cada ferramenta do STP nessa
empresa e de que modo o DFM atende a essas características:
Sistema Kanban: Esse sistema recomenda que a empresa tenha estabilidade de
projetos e produtos. Esse sistema sugere também que os componentes sejam de uso freqüente
e que tenham altos índices de qualidade nos componentes gerenciados por ele.
O DFM trabalha no sentido de atender as exigências do Kanban, pois o DFM prega o
uso de componentes já desenvolvidos pela empresa e utilizados em outras linhas de produtos.
Seguindo essa lógica a tendência é que os componentes permaneçam mais tempo em
atividade, logo garante a estabilidade de projeto necessária para o bom funcionamento do
Sistema Kanban.
O uso freqüente dos componentes recomendado pelo Kanban é obtido pelo DFM com
a utilização de um mesmo componente em várias linhas de produto. Essa prática eleva a
demanda do item, logo os volumes de produção desse item aumentam. Com a fabricação
71
freqüente de um mesmo item a tendência é que os índices de não conformidade caiam, logo a
qualidade dos componentes aumenta.
Células de Manufatura: As células de manufatura são projetadas para atender uma
determinada família de componentes e são formadas por uma série de recursos. Esses recursos
são agrupados em função da família de componentes a ser processada por ela.
As células são projetadas para ter seu arranjo físico (layout) alinhado com os fluxos
dos processos dos componentes processados por ela. São projetadas também para fornecer ao
setor de montagem os componentes prontos para o uso, ou seja, os componentes atravessam a
célula sendo processados até estarem prontos para o uso, é possível inclusive realizar todas as
pré-montagens exigidas pelos componentes.
O uso das diretrizes do DFM favorece as células de manufatura, pois os projetistas
consultam previamente todos os recursos disponíveis pelas células e sempre direcionam para
as devidas células os componentes que melhor se utilizam dos recursos disponibilizados por
elas.
Troca Rápida de Ferramentas - TRF: A TRF na empresa foi desenvolvida no
sentido de possibilitar que as células de manufatura possam deixar de fabricar um componente
e passar a produzir um outro muito rapidamente. Para isso as células de manufatura são
equipadas com materiais de auxilio ao processo (ferramentas, dispositivos e gabaritos)
específicos para cada família de componentes, que possibilitam que o setup seja feito muito
rapidamente.
O DFM pode auxiliar muito a atender a TRF quando no desenvolvimento de um novo
componente, pois os projetistas consultam os arquivos contendo todos os desenhos de
materiais de auxilio ao processo. Isso possibilita que um novo componente seja criado
aproveitando ao máximo esses materiais. Dessa forma os componentes não causam
transtornos dentro da célula.
Essa empresa possui algumas características que facilitam a integração entre o DFM e
a TRF. A maior parte dos componentes fabricados por ela é obtido através do processo de
72
usinagem1 e como esses componentes são de uso exclusivo da empresa os projetistas possuem
maior liberdade para sugerir e implantar alterações de projetos. É muito comum na empresa
que alguns componentes sofram alterações no seu projeto visando aproveitar as ferramentas já
existentes dentro das células. Essas alterações não visam apenas reduzir o número de
ferramentas ou dispositivos de fixação demandados pelas células, mas visam também reduzir
os tempos de setup.
4.5.2 DFM e a Customização em Massa
A Customização em Massa na empresa foi desenvolvida para proporcionar uma alta
variedade de produtos finais associada à entrega rápida dos produtos. Para que a
Customização em Massa opere na sua plenitude é necessário que os componentes tenham
algumas particularidades. Essas particularidades são o ponto de partida para a engenharia da
empresa sempre que um novo produto ou componente for projetado.
A Customização em Massa implantada nessa empresa é baseada em três princípios
básicos, são eles: o STP produzindo componentes rapidamente, componentes modulares
combinados na montagem final gerando uma grande variedade de produtos finais e a
estratégia de retardamento (Postponement) da montagem final, onde os montadores aguardam
que um produto seja requisitado, para então realizar a combinação dos componentes. Com
essas estratégias a empresa consegue uma grande variedade de produtos finais numa
velocidade muito acentuada. Essas características visam oferecer para o cliente uma garantia
de entrega muito alta, pois dificilmente o cliente deixará de ser atendido por falta de produtos.
Para que a Customização em Massa seja alcançada a engenharia da empresa aplica os
procedimentos desenvolvidos por ela, baseados nos conceitos do DFM, visando projetar ao
máximo possível produtos que utilizem componentes modulares. Esses procedimentos visam
também aproveitar o máximo possível os componentes já existentes na empresa, advindos de
outros produtos ou de projetos anteriores.
1 Usinagem: “Trabalho de corte realizado pelas máquinas ferramentas para a execução de um a peça com determinada forma” (Freire, 1989, p.8).
73
Nessa empresa os produtos finais são montados através da combinação dos
componentes que ocorre através da adição ou retirada de componentes modulares
disponibilizados pelo Kanban.
O DFM auxilia os projetistas da empresa na elaboração de novos produtos e
componentes sempre visando a modularidade de ambos. Com a adoção dos conceitos do
DFM os projetistas podem projetar uma grande quantidade novos produtos finais se valendo
da moduladidade dos componentes já existentes ou dos novos que por ventura tenham de ser
criados.
Finalmente a empresa, através da integração entre o DFM, o Sistema Toyota de
Produção e a Customização em Massa, consegue atender ao seu mercado com variedade,
velocidade e baixo custo. A figura 10 apresenta a lógica de como o DFM interage com os
demais sistemas da empresa para que através dessa integração a empresa possa obter uma
grande variedade de produtos finais associada à alta velocidade de entrega e baixo custo.
Na figura 10 é possível observar os dois sistemas que regem a manufatura da empresa
e com os quais o DFM deve estar integrado, são eles: Sistema Toyota de Produção e a
Customização em Massa. A seguir será descrito com mais detalhes a dinâmica representada
pela figura 10.
74
Rapidamente
com Baixo Custo
Componentes
de Produção
STP - Sistema Toyota
Planeja/controla produção
Kanban
TRF
Troca Rápida Ferramenta
Lay Out
Célula de Manufatura
de Montagem
(Postponement)
Retardamento
(Variedade)
Manufacturability
DFM - Design For
produtos (Escala)
Comuns a Vários
Modulares
Componentes
Produto/Componentes
Projetos
Produzidos
com
Variedade , Velocidade e baixo custo
Atender ao Mercado
Massa
Customização em
Figura 10 - Relação entre o DFM e dos demais sistemas da empresa Fonte: Autor
A empresa em questão se propõe a atender ao seu mercado consumidor com uma
grande variedade de produtos associada a uma alta velocidade de entrega. Para tanto ela
trabalha com a lógica de Customização em Massa na montagem final de seus produtos. A
75
Customização em Massa nessa empresa é formada a partir dos componentes modulares
projetados pelo DFM que são produzidos e gerenciados pelo STP. Esses componentes têm sua
montagem retardada (Postponement) e só são montados mediante a concretização de um
pedido.
O DFM é responsável por direcionar os projetistas a desenvolverem novos projetos de
produtos e componentes. Para tanto as informações que alimentam o DFM vem das três
ferramentas do STP, Kanban, TRF, e Layout. O DFM trabalha de forma a levar em
consideração as características de cada uma dessas ferramentas para desenvolver um novo
projeto, são elas:
Kanban: Os componentes projetados a partir do DFM levam em consideração o fato
de que a grande parte dos componentes produzidos pela empresa já estão sendo gerenciados
pelo Kanban, logo toda vez que um componente é aproveitado pelo DFM num novo projeto o
consumo desse item aumenta, necessitando assim que o Kanban seja redimensionado,
acrescentado mais algumas unidades no contenedor ou em alguns casos aumentando o
número de contenedores. No caso dos componentes que não puderam ser reaproveitados e em
virtude disso tiveram que ser criados haverá a necessidade de se criar um Kanban específico
para cada um destes componentes.
Layout: O DFM direciona os projetistas da empresa para que no caso de haver a
necessidade de criar um novo componente, esse deve levar em consideração o layout da célula
de manufatura em que esse deverá ser processado, sendo assim o componente deverá ser
projetado de tal forma que a seqüência de operações necessárias para obter o componente
coincida ao máximo possível com a seqüência já existente de máquinas e equipamentos
disponíveis nas células.
Troca Rápida de Ferramentas - TRF: O DFM trabalha no sentido de aproveitar ao
máximo as vantagens advindas da TRF, para isso sempre que um projetista tem de projetar
um novo componente ele o desenvolve a partir das informações advindas das células e tenta
ao máximo possível que esse novo componente se valha dos materiais de auxilio ao processo
disponíveis nas células, tais como: placas e castanhas dos tornos, dispositivos de fixação e
padrões e instrumentos de medição.
76
Postponement: Embora o Postponement não faça parte das ferramentas do STP ele
também alimenta o DFM com informações que por conseqüência direcionam os projetos de
novos itens para que esses sejam compatíveis com o Postponement. O DFM trabalha no
sentido de atender as necessidades do Postponement ao tentar ao máximo projetar novos
produtos que possam ter sua montagem retardada e que quando a variedade de componentes
for inevitável deves-se organizar para que as peças únicas sejam as últimas a serem montadas.
77
5 ANÁLISE DOS DADOS
Esse capítulo apresenta a análise dos dados e dos resultados obtidos, visando buscar
indicadores para avaliar os ganhos com a implantação dos conceitos do DFM no setor de
projetos da Bombas Vanbro Ltda.
5.1 EVOLUÇÃO DOS PRODUTOS
Como já mencionado anteriormente a empresa Bombas Vanbro foi fundada em 1987,
e desde então a empresa vem aumentando o número de produtos disponíveis aos seus clientes.
Nos primeiros anos de vida os lançamentos eram mais escassos, e a partir do ano de 2001,
esses lançamentos começaram a se tornar mais freqüentes. Os modelos de produtos são
divididos em conjuntos motores, conjuntos bombeadores (hidráulicos) e por fim os conjuntos
moto bombas. A tabela 2 ilustra a quantidade de modelos de motores, divididos por série2,
disponíveis ao longo dos anos de sua existência. Os modelos foram separados por série, para
facilitar a visualização e o entendimento.
Tabela 2 - Variedade de modelos dos motores disponíveis por ano
SÉRIE Ano 1987 Ano 1997 Ano 2001 Ano 2003 Ano 2005 Ano 2007
VMO400 17 - - - - -
VMO600 51 51 - - - -
VME400 - 61 61 - - -
VME600 - - 144 144 144 -
VMU400 - - - 85 85 85
VMA400 - - - 38 - -
Continua
2 Os motores são divididos por série por opção da empresa e tem a finalidade de identificar o modelo do motor. Os motores aqui relacionados são todos produzidos para serem utilizados em bombas submersas.
78
Continuação
SÉRIE Ano 1987 Ano 1997 Ano 2001 Ano 2003 Ano 2005 Ano 2007
VMB400 - - - - 38 38
ADV902 - - - - 2 2
VMS600 - - - - 162 -
VMUP600 - - - - - 144
VMSP600 - - - - - 162
TOTAL 68 112 205 267 575 575
Fonte: Autor
Não entraram na contagem os motores projetados para trabalhar com 50hz de
freqüência que são utilizados em alguns paises vizinhos. Esses modelos foram excluídos da
contagem, pois são raramente solicitados e logo poderiam comprometer a integridade dos
dados. Se o autor tivesse optado por incluir esses números os valores finais de modelos
disponíveis por ano iriam aproximadamente dobrar.
Assim como os motores sofreram um acréscimo no número de modelos disponíveis ao
longo dos anos, os conjuntos bombeadores também tiveram uma evolução. A tabela 3
apresenta essa evolução. Os conjuntos bombeadores foram separados também por modelos de
série3 para facilitar a interpretação.
Tabela 3 - Variedade de modelos dos bombeadores disponíveis por ano
SÉRIE Ano 1987 Ano 1997 Ano 2001 Ano 2003 Ano 2005 Ano 2007
VHO400 18 - - - - -
VHO600 46 46 - - - -
Continua
3 Os bombeadores são divididos por série por opção da empresa e tem a finalidade de identificar o modelo do bombeador. A série ADV diz respeito à bomba de água drenada, a série VHUC diz respeito à bomba de superfície, as demais séries pertencem às bombas submersas.
79
Continuação
SÉRIE Ano 1987 Ano 1997 Ano 2001 Ano 2003 Ano 2005 Ano 2007
VHS406 - 7 7 7 - -
VHE600 - - 103 103 103 -
VHU400 - - - 106 106 106
VHA400 - - - 106
VHB400 - - - - 106 106
ADV902 - - - - 2 2
VHS41 - - - - 22 22
VHS600 - - - - 54 -
VHUP600 - - - - - 123
VHSC600 - - - - - 16
VHSP600 - - - - - 61
VHUC460 - - - - - 335
TOTAL 64 85 142 322 393 771
Fonte: Autor
Cabe salientar que esses números foram levantados pelo autor que, visando a
integridade da pesquisa, optou por não incluir os modelos de bombas especiais que ficam fora
das tabelas de curvas disponibilizadas pela empresa, mas que são perfeitamente factíveis.
Como mencionado anteriormente o conjunto moto bomba é formando pela união de
dois conjuntos distintos, o motor e o bombeador, porém o cliente pode adquirir motores e
bombeadores em separado, isso quer dizer que nem sempre o cliente necessita de uma bomba
completa, às vezes ele possui uma parte da bomba (motor ou bombeador) remanescente de
uma outra bomba que possui apenas um conjunto danificado, logo ele necessita apenas de um
dos conjuntos para formar uma moto bomba.
80
A empresa também lida com a mesma lógica de adicionar um motor a um bombeador
para formar um conjunto moto bomba, a tabela 4 apresenta as possibilidades de modelos,
divididos por série4, disponibilizados pela empresa na curva de rendimento. Advindos da
união dos modelos disponíveis de motores com os modelos disponíveis de bombeadores.
Tabela 4 - Variedade de modelos dos conjuntos moto bombas disponíveis por ano
SÉRIE Ano 1987 Ano 1997 Ano 2001 Ano 2003 Ano 2005 Ano 2007
VBO400 34 - - - - -
VBO600 214 214 - - - -
VBE400 - 166 166 - - -
VBS406 - 46 46 46 - -
VBE600 - - 498 498 498 -
VBU400 - - - 673 673 673
VBA400 - - - 283 - -
VBB400 - - - - 271 271
ADV902 - - - - 2 2
VBS41 - - - - 113 113
VBS600 - - - - 189 -
VBUP600 - - - - - 562
VBSC600 - - - - - 37
VBSP600 - - - - - 189
VBUH - - - - - 300
VBSH - - - - - 36
VBUC - - - - - 335
TOTAL 248 426 710 1500 1746 2518
Fonte: Autor
4 A série ADV diz respeito à bomba de água drenada, a série VBUC diz respeito à bomba de superfície, as demais séries pertencem às bombas submersas.
81
A empresa tem como principal produto o conjunto moto bomba submersa, porém a
empresa também comercializa conjuntos motores e conjuntos bombeadores em separado, logo
para compor o número total de produtos disponíveis em catálogo por parte da empresa é
necessário contabilizar esses três conjuntos. A tabela 5 apresenta o número total de produtos
disponibilizados pela empresa desde sua fundação.
Tabela 5 - Variedade de modelos de produtos finais disponíveis por ano
Ano 1987 Ano 1997 Ano 2001 Ano 2003 Ano 2005 Ano 2007
Motores 68 112 205 267 575 575
Bombeadores 64 85 142 322 393 571
Moto
Bombas 248 426 710 1500 1746 2518
TOTAL 380 623 1057 2089 2714 3664
Fonte: Autor
5.2 EVOLUÇÃO DOS COMPONENTES
A empresa possui hoje mais de 3600 de produtos em catálogo à disposição de seus
clientes. Conforme mencionado anteriormente a empresa não possui produtos finais montados
em estoque, ela monta todos os produtos mediante a entrada de um pedido. Para que essa
estratégia funcione é preciso que os componentes estejam disponíveis no setor de montagem.
Desde sua fundação a empresa sempre trabalhou com essa lógica com relação aos
componentes, logo com o passar dos anos e o aumento do número de modelos novos sendo
introduzidos na linha de montagem, o número de componentes também vem aumentando.
É importante aqui salientar que o autor optou por dividir o número de componentes em
três grandes grupos visando facilitar a interpretação dos dados, são eles: Número de
componentes necessários, número de componentes criados e o número de componentes
aproveitados. A tabela 6 apresenta a evolução do número destes componentes desde a
fundação da empresa.
82
O número de componentes necessários diz respeito ao número total de componentes
necessários para a fabricação dos produtos finais disponibilizados pela empresa, por exemplo:
No ano de 1997 a empresa necessitava de 231 componentes diferentes para produzir todos os
modelos de produtos disponíveis no seu catálogo de produtos.
O número de componentes criados diz respeito aos componentes que foram projetados
pela engenharia da empresa para viabilizar a introdução de uma nova série de produto, ou
seja, esses componentes não existiam na empresa e sua criação era de vital importância para a
criação de um novo produto.
O número de componentes aproveitados é o número de componentes que a engenharia
da empresa consegue aproveitar de um outro produto já existente na empresa, mesmo que fora
de linha, pois a empresa tem obrigação legal de fornecer componentes durante 10 anos após a
descontinuidade do item. Esses componentes nem sempre são aplicados com a mesma função
do produto do qual ele se origina, ou seja, a engenharia da empresa pode utilizar um mesmo
componente com funções e aplicações diferentes.
Tabela 6 - Variedade de modelos de componentes disponíveis por ano
Ano 1987 Ano 1997 Ano 2001 Ano 2003 Ano 2005 Ano 2007
Componentes
Criados
(novos)
180 169 167 164 231 295
Componentes
Aproveitados 0 62 82 150 206 250
Componentes
Necessários 180 231 249 314 437 545
Fonte: Autor
Segundo uma das diretrizes do DFM a empresa tenta ao máximo aproveitar os
componentes já desenvolvidos por ela em anos passados. A figura 11 apresenta a evolução
dos componentes necessários e também dos componentes aproveitados.
83
Crescimento dos componentes
0100200300400500600
1987
1997
2001
2003
2005
2007
Ano
Un
idad
es
Componentesnecessários
Componentesaproveitados
Componentescriados
Figura 11 - Crescimento dos Componentes Fonte: Autor
Analisando a figura 11 é possível perceber que os componentes aproveitados vêm
crescendo ano a ano e já representam quase metade dos componentes necessários para a
montagem dos produtos finais. Pode-se perceber também que a partir de 2002, que foi o ano
em que as diretrizes do DFM foram implementadas, o número de componentes aproveitados
sofreu uma elevação mais acentuada se comparada com os anos anteriores.
Desde a fundação da empresa o número de produtos finais vem crescendo ano a ano,
por uma exigência de mercado. Com a introdução de novos produtos por parte da empresa é
natural que haja um aumento nos números de componentes necessários para montagem destes
produtos. A tabela 7 apresenta o crescimento dos produtos finais e apresenta o número de
componentes necessários. A figura 12 apresenta graficamente esses dados de crescimento.
84
Tabela 7 - Produtos finais disponíveis e componentes necessários
Ano 1987 Ano 1997 Ano 2001 Ano 2003 Ano 2005 Ano 2007
Produtos
Finais
Disponíveis
380 623 1057 2089 2714 3664
Componentes
Necessários 180 231 249 314 437 545
Relação
produto /
componente
2,11 2,70 4,24 6,65 6,21 6,72
Fonte: Autor
Produtos Finais x Componentes
Necessários
0
1000
2000
3000
4000
1987 1997 2001 2003 2005 2007
Ano
Un
ida
de
s Produtos disponiveis
Componentesnecessários
Figura 12 - Produtos finais x componentes necessários Fonte: autor
Analisando os números da tabela 7 é possível afirmar que a relação
produto/componentes apresentou um crescimento considerável após a implantação das
diretrizes do DFM que se deu no ano de 2002. É possível observar que até o ano de 2001 a
empresa tinha uma média de 4 produtos finais para cada componente e após o ano de 2003
esse valor passou para mais de 6 produtos finais por componente.
Analisando a figura 12 pode-se observar que a evolução dos produtos finais vem
crescendo de forma mais acentuada do que o crescimento dos componentes. É possível
85
observar também na mesma figura que os produtos finais foram triplicados a partir de 2001,
porém os números de componentes apenas duplicaram.
86
6 CONCLUSÕES
Ao final dessa monografia, considerando a realidade da empresa pesquisada e a
importância do DFM para o desenvolvimento de novos projetos, percebe-se que ainda há
muito a ser pesquisado sobre o assunto. Nota-se também que na área de administração ainda
existe espaço para novas pesquisas empíricas verificando a integração entre os setores de
administração, projetos e manufatura.
Essa monografia foi desenvolvida no sentido de apresentar em forma de estudo de
caso a integração entre administração, projetos e manufatura numa empresa da área
metalúrgica da região metropolitana de Porto Alegre, E teve como objetivo geral de avaliar os
resultados obtidos pela empresa Bombas Vanbro Ltda com a adoção do DFM no seu setor de
projetos.
Para atingir o objetivo proposto se fez necessário apresentar uma revisão na literatura
para levantar os principais conceitos relativos aos temas abordados: Sistema Toyota de
Produção, Customização em Massa, Postponement e DFM. Fez-se necessário também que se
pesquisasse toda a trajetória da empresa no que se refere a número de produtos finais
disponíveis e o número de componentes necessários para montar esses produtos.
O DFM se propõe a tentar reduzir ao máximo as variações de projeto que não
agreguem valor ao produto e que acarretam tantos problemas para as manufaturas em geral. É
possível afirmar que a aplicação de algumas diretrizes do DFM nessa empresa a partir de
2002 viabilizou mais que triplicar o número de produtos finais que eram de 1057 no ano de
2001 e no ano de 2007 já somam 3624. Entretanto o número de componentes necessários
apenas duplicou nesse período, passando de 249 no ano de 2001 para 545 no ano de 2007.
É possível concluir que a relação produto/componentes apresentou um crescimento
considerável após a implantação das diretrizes do DFM no ano de 2002. É possível observar
que até o ano de 2001 a empresa tinha uma média de 4 produtos finais para cada componente
e após o ano de 2002 esse valor passou para mais de 6 produtos finais por componente.
87
Uma outra diretriz do DFM sugere que um mesmo componente possa ter aplicações e
funções diferentes em produtos diferentes. Essa diretriz trata de tentar aproveitar ao máximo o
uso dos componentes já existentes na empresa. É possível afirmar que o DFM nessa empresa
obteve sucesso nesta diretriz, pois os componentes aproveitados de outros projetos hoje já
chegam quase à metade do número total de componentes necessários.
Analisando os resultados obtidos pela empresa em termos de número de produtos
finais e o número de componentes e levando em consideração todas as particularidades dessa
empresa é possível afirmar que o DFM está completamente integrado aos demais sistemas da
empresa e que nela a sinergia entre DFM, STP e Customização em Massa demonstrou ser
uma estratégia muito robusta e eficaz. A figura 10 apresenta de forma gráfica a integração
entre o DFM e os demais sistemas e particularidades da empresa. Pode-se afirmar então que
talvez em outras empresas, que apresentem características semelhantes às dessa empresa no
que se refere a produtos, componentes e sistemas que compõem a manufatura, seja possível
obter resultados semelhantes aos atingidos por essa empresa.
Fica evidente que para essa empresa estabelecer procedimentos para o setor de
engenharia foi uma boa estratégia, pois assim os projetistas foram direcionados a projetar
produtos e componentes respeitando os sistemas já implantados na empresa e também
evitando que um projetista desenvolva um projeto que não seja de fácil fabricabilidade pela
manufatura. Pode-se dizer dessa empresa que nela os projetistas são eficazes, e o fazem por
merecer, quando criam itens novos a partir de outros que já sejam de uso da empresa e que
também se valham dos recursos produtivos da mesma.
O DFM propõe a utilização de componentes já existentes na empresa e que foram
desenvolvidos para outros projetos. O autor dessa pesquisa acredita que o uso de componentes
já existentes na empresa eleva a confiabilidade do produto final, pois os componentes
advindos de outros projetos trazem consigo todo seu histórico de durabilidade. Embora o
autor não tenha pesquisado sobre o aumento da confiabilidade dos produtos finais em função
da utilização de componentes já existentes na empresa na elaboração de novos projetos, esse
acredita que haja uma forte relação entre ambos. Em função disso o autor recomenda um
estudo futuro neste sentido.
88
A empresa na qual esse estudo foi realizado está inserida dentro da lógica de
manufatura, porém o autor dessa pesquisa acredita que o DFM também pode trazer resultados
semelhantes se aplicado em empresas que trabalham com serviços, logo o autor também
recomenda que sejam feitos estudos envolvendo a aplicação do DFM na área de serviços.
89
REFERÊNCIAS
BLACK, J.T. O projeto da Fábrica com Futuro. Porto Alegre: Artes Médicas, 1998. CARMO, Francisco Duarte de Castro Ferreira. Desenvolvimento do método de intervenção da aprendizagem incremental focada puxada(AIFP) para pequenas e médias empresas industriais. Dissertação de mestrado: São Leopoldo: Universidade do Vale do Rio do Sinos, 2003. CARMO, Francisco Duarte de Castro Ferreira; GAVRONSKI, Iuri. JIT approach to mass customization: a case study. In: Production and operations management society: POM 2002 Annual Meeting. San Francisco: 2002. CORRÊA, Henrique L. & GIANESI, Irineu G. Just in Time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico. São Paulo: Atlas, 1993. FREIRE, J. M. Introdução às máquinas - ferramentas, Rio de Janeiro: Interciência, 1989. GURGEL, Floriano C. A. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2001. _____________________. Administração do Produto. São Paulo: Atlas, 2001. HARMON, Roy L., PETERSON, Leroy D. Reinventando a Fábrica: conceitos modernos de produtividade aplicados na prática. Rio de Janeiro: Campus, 1991. HARTLEY, John R. Engenharia Simultânea: Um Método de Reduzir Prazos, Melhorar a Qualidade e reduzir custos. Porto Alegre: Artes Médicas, 1998. LAMPEL, Joseph; MINTZBERG, Henry. Customizing customization. Sloan Management
review, v38, n1, 1996. MACHADO, André Gustavo Carvalho. Estratégias de customização em massa: evidências teórico-empíricas e proposição de um framework. Tese de doutorado: Recife: Universidade Federal de Pernambuco, 2005.
90
MARTINS, Iara Terezinha. Implantação do Planejamento e Controle da Produção em ambiente JIT: Caso Bombas Vanbro Ltda. Trabalho de conclusão no curso de Administração de Empresas. São Leopoldo: Universidade do Vale do Rio dos Sinos, 2002. MOURA, Reinaldo Aparecido. Kanban – A simplicidade do controle de produção. São Paulo: Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais – IMAM, 1989. _________________________.Redução do tempo de Setup: (troca rápida de ferramenta e ajustes de máquinas) / Reinaldo A. Moura e Eduardo Banzato. São Paulo: IMAM, 1996. OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997. PINE II, B. Joseph. Personalizando Produtos e Serviços – Customização Maciça. São Paulo: Makron Books, 1994. RODRIGUES, Andréa Arbex. Aplicação da metodologia Design for Manufacturability and Assembly na indústria automotiva. Trabalho de curso (Mestrado profissionalizante em engenharia automotiva). Escola Politécnica da Universidade de são Paulo, São Paulo, 2002. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio do curso de administração: guia para pesquisas, projetos, estágios e trabalhos de conclusão de curso. São Paulo: Atlas, 1996. RUSSOMANO, Victor Henrique. PCP: planejamento e controle da produção. São Paulo: Pioneira, 2000. SCONBERGER, Richard J. Técnicas industriais japonesas: nove lições cultas sobre a simplicidade. São Paulo: Pioneira, 1984. ______________________ Construindo uma corrente de clientes: Unindo as funções organizacionais para criar a empresa de classe universal. São Paulo: Pioneira, 1992. SEIDEL, André. No sentido da implementação de um programa de Troca Rápida de Ferramenta (TRF): um estudo de caso de uma empresa fornecedora de componentes para montadoras da indústria automobilística nacional. Dissertação de mestrado: São Leopoldo: Universidade do Vale do Rio do Sinos, 2003. SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de Produção. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 1996.
91
______________ Sistema de troca rápida de ferramenta: uma revolução nos sistemas produtivos. Porto Alegre: Bookman, 2000. SLACK, Niguel. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1993. SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1996. STALK, G. Competindo contra o tempo. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1993. TOMEDI, Dalnei. Estudo para a introdução de um sistema de padronização de partes e componentes de produtos em uma empresa fabricante de bombas e cabeçotes acionadores para a extração de petóleo.Trabalho de conclusão no curso de pós- graduação em Administração de Empresas. São Leopoldo: Universidade do Vale do Rio dos Sinos, 2003. TUBINO, Dalvio Ferrari. Sistemas de produção: a produtividade no chão de fábrica. Porto Alegre: Bookman, 1999. YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001. ZINN, Walter. O retardamento da montagem final de produtos como estratégia de marketing e distribuição. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, out/dez. 1990.
