TCC II Márcio Versão Impressão

UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL

CAMPUS UNIVERSITÁRIO VALE DO CAÍ

CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

MARCIO ELENO DE SOUZA CORPES

ARENA BALL – QUADRA DE FUTEBOL COM GRAMA SINTÉTICA

SÃO SEBASTIÃO DO CAÍ

2013

MARCIO ELENO DE SOUZA CORPES

ARENA BALL – QUADRA DE FUTEBOL COM GRAMA SINTÉTICA

Relatório de trabalho de conclusão de curso de

graduação, apresentado ao Curso de

Administração da Universidade de Caxias do

Sul, como requisito parcial para obtenção do

grau de Bacharel em Administração.

Orientador: Prof. Ms. Silvio Aurélio Jaeger

SÃO SEBASTIÃO DO CAÍ

2013

Dedico este trabalho ao meu Pai

Tertuliano Aguiar Corpes (in

memoriam) e meu Avô Julio

Dorvalino de Souza (in

memoriam), que sempre me

incentivaram a estudar, pois

mesmo que não possam partilhar

deste momento, estarão sempre

junto a mim.

Agradecimentos

Agradeço primeiramente a Deus, pela sua presença constante em minha vida,

auxiliando nas minhas decisões.

Aos meus pais Tertuliano (in memoriam) e Dulce por terem me dado à base para

minha educação e sempre apoiarem as minhas decisões.

Ao meu Avô Julio Dorvalino de Souza (in memoriam), pelo apoio incondicional na

minha jornada estudantil, é um profundo lamento não tê-lo presente neste momento tão

especial de minha vida, porém fica a certeza de que estará vibrando com esta conquista.

A minha esposa Vanessa e ao meu filho Davi, que são com certeza as melhores

escolhas que fiz na minha vida.

Aos meus irmãos Anderson e Tiago, que nos momentos mais difíceis da minha vida

sempre estiveram ao meu lado.

Aos meus sogros Jorge e Lourdes, pelas noites que ficaram o Davi, para que eu

pudesse concluir esta jornada.

Ao meu orientador Professor Ms. Silvio Aurélio Jaeger, pela paciência nas

orientações e por conseguir despertar em mim a motivação necessária para a conclusão deste

trabalho.

“O futuro pertence àqueles que

acreditam na beleza de seus

sonhos”

Eleanor Roosevelt

RESUMO

O presente estudo tem como objetivo elaborar um plano de negócios para responder a questão

de viabilidade ou não de implantação de uma quadra de futebol com grama sintética na cidade

de Montenegro, RS. Para responder o problema de pesquisa foi elaborada uma pesquisa de

mercado que foi aplicada aos potenciais clientes da região, visando coletar informações

importantes e avaliar a aceitação do novo negócio proposto. A pesquisa foi feita através de

um questionário e aplicado a cento cinquenta e quatro pessoas. Através das informações

coletadas, foi possível elaborar um plano de negócio, verificando a viabilidade operacional,

mercadológica, de recursos humanos e financeiros.

Palavras-chaves: Mercado. Pesquisa. Quadras Futebol. Plano de Negócios.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURAS

Figura 1: Foto da grama artificial ............................................................................................. 28

Figura 2: Foto da mini quadra .................................................................................................. 30

Figura 3: Layout da quadra ....................................................................................................... 31

Figura 4: Tipos de Pesquisa ...................................................................................................... 37

Figura 5: Os 4 P’s ..................................................................................................................... 66

Figura 6: Matriz produto-processo ........................................................................................... 67

Figura 7: Logomarca da empresa ............................................................................................. 69

Figura 8: Modelo de comunicação ........................................................................................... 72

Figura 9: Anúncio em jornal ..................................................................................................... 73

Figura 10: Cartão de visita........................................................................................................ 74

Figura 11: Brindes personalizados .......................................................................................... 74

Figura 12: Página inicial do site ............................................................................................... 75

Figura 13: Localização da Arena Ball ...................................................................................... 78

Figura 14: Layout da empresa .................................................................................................. 79

Figura 15: Fluxograma do processo ......................................................................................... 86

Figura 16: Organograma da Arena Ball ................................................................................... 90

Figura 17: Os três componentes de remuneração ..................................................................... 95

Figura 18: Modelo de avaliação de desempenho........................................................................ 9

Figura 19: Fluxo de caixa do ano I ......................................................................................... 114

Figura 20: Fluxo de caixa do anos II ...................................................................................... 115

Figura 21: Fluxo de caixa para os cinco anos ......................................................................... 116

Figura 22: DRE ano I ............................................................................................................. 118

Figura 23: DRE ano II ............................................................................................................ 119

Figura 24: DRE para os cinco anos ........................................................................................ 120

Figura 25: Formula do VPL ................................................................................................... 122

Figura 26: Diagrama de fluxo de caixa .................................................................................. 123

Figura 27: Projeção de vendas ano I – cenário otimista ......................................................... 127

Figura 28: Projeção de vendas ano II – cenário otimista ........................................................ 127

Figura 29: Projeção de vendas para cinco anos – cenário otimista ........................................ 128

Figura 30: Faturamento ano I - otimista ................................................................................. 129

Figura 31: Faturamento ano II - otimista ................................................................................ 129

Figura 32: Faturamento cinco anos - otimista ........................................................................ 130

Figura 33: Fluxo de caixa ano I - otimista .............................................................................. 132

Figura 34: Fluxo de caixa ano II - otimista ............................................................................ 133

Figura 35: Fluxo de caixa cinco anos - otimista ..................................................................... 134

Figura 36: DRE ano I - otimista ............................................................................................. 135

Figura 37: DRE ano II - otimista ............................................................................................ 135

Figura 38: DRE cinco anos - otimista .................................................................................... 136

Figura 39: VPL – cenário otimista ......................................................................................... 136

Figura 40: Vendas físicas ano I - conservador ....................................................................... 138

Figura 41: Vendas físicas ano II - conservador ...................................................................... 139

Figura 42: Vendas físicas cinco anos - conservador............................................................... 139

Figura 43: Faturamento ano I - conservador .......................................................................... 140

Figura 44: Faturamento ano II - conservador ......................................................................... 140

Figura 45: Faturamento cinco anos - conservador ................................................................. 141

Figura 46: Fluxo de caixa ano I - conservador ....................................................................... 142

Figura 47: Fluxo de caixa ano II - conservador ...................................................................... 143

Figura 48: Fluxo de caixa cinco anos - conservador .............................................................. 144

Figura 49: DRE ano I - conservador ....................................................................................... 145

Figura 50: DRE ano II - conservador ..................................................................................... 145

Figura 51: DRE cinco anos - conservador .............................................................................. 146

Figura 52: VPL – cenário conservador ................................................................................... 146

QUADROS

Quadro 1: Concorrentes ............................................................................................................ 54

Quadro 2: Fornecedores............................................................................................................ 56

Quadro 3: Descrição do cargo de gerente administrativo......................................................... 92

Quadro 4: Descrição do cargo de gerente operacional ............................................................. 93

Quadro 5: Descrição do cargo de atendente ............................................................................. 93

Quadro 6: Descrição do cargo de recreacionista ...................................................................... 94

Quadro 7: Descrição do cargo de auxiliar de serviços gerais ................................................... 94

Quadro 8: Horário dos funcionários ......................................................................................... 97

Quadro 9: Estrutura do capital ................................................................................................ 101

Quadro 10: Projeção de vendas físicas ano I .......................................................................... 104

Quadro 11: Projeção de vendas físicas ano II......................................................................... 105

Quadro 12: Projeção de vendas físicas demais anos .............................................................. 106

Quadro 13: Faturamento ano I ................................................................................................ 107

Quadro 14: Faturamento ano II .............................................................................................. 108

Quadro 15: Faturamento demais anos .................................................................................... 109

TABELAS

Tabela 1: Praticam esporte x praticam futebol ......................................................................... 51

Tabela 2: Preferem qualidade x não se importam em pagar mais ............................................ 52

Tabela 3: Sexo masculino x faixa etária 20 a 40 anos x renda acima R$ 3.000,00 .................. 52

Tabela 4: Preço dos concorrentes ............................................................................................. 71

Tabela 5: Preço de venda principal serviço .............................................................................. 71

Tabela 6: Preço dos demais serviços ........................................................................................ 71

Tabela 7: Comparativo dos preços dos produtos do bar ........................................................... 72

Tabela 8: Custos de marketing ................................................................................................. 77

Tabela 9: Investimento em infraestrutura ................................................................................. 80

Tabela 10: Investimento em vestiários ..................................................................................... 80

Tabela 11: Investimentos no bar .............................................................................................. 81

Tabela 12: Custo dos banheiros ................................................................................................ 81

Tabela 13: Investimento no salão de festas .............................................................................. 82

Tabela 14: Investimentos na quadra ......................................................................................... 82

Tabela 15: Investimento no escritório ...................................................................................... 83

Tabela 16: Produtos necessários para o inicio das atividades .................................................. 83

Tabela 17: Itens e quantidades em estoque .............................................................................. 84

Tabela 18: Custos com serviços terceirizados .......................................................................... 84

Tabela 19: Custos com manutenção da grama sintética ........................................................... 85

Tabela 20: Custos com infraestrutura ....................................................................................... 88

Tabela 21: Custo mensal com pessoal ...................................................................................... 96

Tabela 22: Custos com prêmios................................................................................................ 99

Tabela 23: Custos com treinamento ......................................................................................... 99

Tabela 24: Investimentos pré-operacionais ............................................................................ 100

Tabela 25: Investimento inicial .............................................................................................. 100

Tabela 26: Custos fixos .......................................................................................................... 110

Tabela 27: Custos variáveis .................................................................................................... 111

Tabela 28: Depreciação de bens e equipamentos ................................................................... 112

Tabela 29: Alíquota de optante pelo simples.......................................................................... 117

Tabela 30: Retorno sobre vendas ........................................................................................... 121

Tabela 31: Retorno sobre o investimento ............................................................................... 122

Tabela 32: Cálculo do VPL na HP12C ................................................................................... 123

Tabela 33: Cálculo da TIR na HP12C .................................................................................... 124

Tabela 34: Fluxo de caixa descontado .................................................................................... 124

Tabela 35: Custos fixos – cenário otimista ............................................................................. 131

Tabela 36: Custos variáveis – cenário otimista ...................................................................... 131

Tabela 37: Cálculo do VPL na HP12C - otimista .................................................................. 137

Tabela 38: Fluxo de caixa descontado - otimista ................................................................... 137

Tabela 39: Cálculo da TIR na HP12C - otimista .................................................................... 138

Tabela 40: Cálculo do VPL na HP12C - conservador ............................................................ 147

Tabela 41: Fluxo de caixa descontado - conservador ............................................................. 147

Tabela 42: Cálculo da TIR na HP12C - conservador ............................................................. 148

GRÁFICOS

Gráfico 1: Gráfico da questão 1 ................................................................................................ 43









Gráfico 10: Gráfico da questão 10 ............................................................................................ 48






SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 18

2 TEMA, PROBLEMA E OBJETIVOS ................................................................. 20

2.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ........................... 20

2.2 OBJETIVO .............................................................................................................. 20

2.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 21

3 REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................. 22

3.1 NOÇÕES DE EMPREENDEDORISMO ................................................................ 22

3.2 LITERATURA DO NEGÓCIO PROPOSTO ......................................................... 26

3.3 EMPREENDEDORISMO NO NEGÓCIO PROPOSTO. ....................................... 27

3.3.1 Foco Principal ......................................................................................................... 28

3.3.2 Produto/Serviço ...................................................................................................... 28

3.3.3 Estrutura ................................................................................................................. 29

4 PESQUISA DE MARKETING ............................................................................ 32

4.1 PROBLEMA DE PESQUISA ................................................................................. 33

4.2 OBJETIVOS DE PESQUISA .................................................................................. 34

4.3 DELINEAMENTO DE PESQUISA ........................................................................ 35

4.4 QUESTÕES DA PESQUISA .................................................................................. 35

4.5 METODOLOGIA DE PESQUISA .......................................................................... 36

4.5.1 Pesquisa descritiva ................................................................................................. 37

4.5.2 Pesquisa de campo: survey .................................................................................... 38

4.6 DEFINIÇÃO DE AMOSTRAGEM ........................................................................ 38

4.6.1 População ................................................................................................................ 38

4.6.2 Amostra ................................................................................................................... 39

4.7 DEFINIÇÃO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA ............................................. 40

4.8 PRÉ-TESTE ............................................................................................................. 41

4.9 COLETA DE DADOS ............................................................................................. 42

4.10 RESULTADOS DA PESQUISA ............................................................................. 42

4.11 PROCESSAMENTO DOS DADOS ....................................................................... 42

4.12 ANÁLISE DOS DADOS ......................................................................................... 42

4.12.1 Descrição dos resultados ........................................................................................ 43

4.13 TABULAÇÕES CRUZADAS ................................................................................. 51

5 CONTEXTO DO NOVO NEGÓCIO .................................................................. 53

5.1 MERCADO .............................................................................................................. 53

5.2 CONCORRENTES .................................................................................................. 54

5.3 NOVOS ENTRANTES ........................................................................................... 54

5.4 SUBSTITUTOS ....................................................................................................... 55

5.5 COMPRADORES .................................................................................................... 55

5.6 FORNECEDORES .................................................................................................. 56

5.7 AMBIENTE ............................................................................................................. 57

5.7.1 Ambiente Econômico ............................................................................................. 57

5.7.2 Ambiente Natural ................................................................................................... 57

5.7.3 Ambiente Tecnológico ........................................................................................... 58

5.7.4 Ambiente Político e Legal ...................................................................................... 58

6 NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO, VALORES E OBJETIVOS ............................. 60

6.1 NEGÓCIO ................................................................................................................ 60

6.2 VISÃO ..................................................................................................................... 61

6.3 MISSÃO .................................................................................................................. 61

6.4 VALORES ............................................................................................................... 62

6.5 OBJETIVOS ............................................................................................................ 63

7 MARKETING ........................................................................................................ 64

7.1 TIPOS DE MERCADO ........................................................................................... 64

7.2 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO E POSICIONAMENTO ................................ 65

7.3 COMPOSTO (MIX) MERCADOLÓGICO ............................................................ 66

7.3.1 Produto .................................................................................................................... 67

7.3.1.1 Marca ....................................................................................................................... 68

7.3.1.2 Serviço ..................................................................................................................... 69

7.3.2 Preço ........................................................................................................................ 70

7.3.3 Promoção ................................................................................................................ 72

7.3.4 Distribuição ............................................................................................................ 76

7.4 RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES ........................................................ 76

7.5 CUSTOS COM MARKETING ............................................................................... 77

8 OPERAÇÃO ........................................................................................................... 78

8.1 INVESTIMENTO EM INFRA-ESTRUTURA ....................................................... 79

8.2 MÁQUINAS, EQUIPAMENTOS E FERRAMENTAS ......................................... 80

8.2.1 Vestiários ................................................................................................................ 80

8.2.2 Bar ........................................................................................................................... 81

8.2.3 Banheiros ................................................................................................................ 81

8.2.4 Salão de festas ......................................................................................................... 82

8.2.5 Quadra .................................................................................................................... 82

8.2.6 Escritório ................................................................................................................ 83

8.3 MATÉRIAS-PRIMAS, INSUMOS E MATERIAIS ............................................... 83

8.4 ESTOQUE ............................................................................................................... 84

8.5 AGREGADOS E TERCEIRIZADOS ..................................................................... 85

8.6 MANUTENÇÃO ..................................................................................................... 85

8.7 PROCESSOS ........................................................................................................... 86

8.8 INFORMAÇÕES ..................................................................................................... 87

8.8.1 Interno ..................................................................................................................... 87

8.8.2 Externo .................................................................................................................... 87

8.9 CUSTOS TOTAIS DE INFRAESTRUTURA ........................................................ 88

9 ORGANIZAÇÃO E RECURSOS HUMANOS .................................................. 90

9.1 DESCRIÇÃO DOS CARGOS E SALÁRIOS ......................................................... 91

9.1.1 Gerente administrativo .......................................................................................... 91

9.1.2 Gerente operacional ............................................................................................... 92

9.1.3 Atendente ................................................................................................................ 93

9.1.4 Recreacionista ........................................................................................................ 94

9.1.5 Auxiliar de serviços gerais ..................................................................................... 94

9.2 REMUNERAÇÃO ................................................................................................... 95

9.2.1 Remuneração básica .............................................................................................. 95

9.2.2 Benefício .................................................................................................................. 96

9.2.3 Custo mensal com pessoal ..................................................................................... 96

9.3 HORÁRIO DOS FUNCIONÁRIOS ........................................................................ 97

9.4 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO .......................................................................... 97

9.5 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ........................................................................ 98

9.6 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ......................................................... 99

10 PROJEÇÕES FINANCEIRAS ........................................................................... 100

10.1 PLANO DE INVESTIMENTO ............................................................................. 100

10.2 FONTES DE FINANCIAMENTO ........................................................................ 101

10.3 PROJEÇÕES ECONÔMICAS .............................................................................. 102

10.4 PROJEÇÕES DE VENDAS .................................................................................. 102

10.5 CUSTOS E DESPESAS VARIÁVEIS E FIXOS .................................................. 110

10.5.1 Custos fixos ........................................................................................................... 110

10.5.2 Custos variáveis .................................................................................................... 111

10.5.3 Depreciação .......................................................................................................... 111

10.6 AVALIAÇÃO ECONOMICO-FINANCEIRA ..................................................... 112

10.7 FLUXO DE CAIXA .............................................................................................. 112

10.8 DESMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO ............................ 117

10.9 INDÍCES ECONÔMICOS .................................................................................... 121

10.9.1 ROS – Retorno sobre as vendas (RSV) .............................................................. 121

10.9.2 ROI – Retorno sobre o investimento .................................................................. 122

10.9.3 Valor presente líquido (VPL) .............................................................................. 122

10.9.4 TIR – Taxa interna de retorno ........................................................................... 123

10.9.5 Período de retorno do investimento – Payback ................................................. 124

10.9.6 Ponto de equilíbrio ............................................................................................... 125

10.10 PROJEÇÃO DE VENDAS NO CENÁRIO OTIMISTA ...................................... 127

10.11 DESPESAS E CUSTOS VARIÁVEIS E FIXOS - OTIMISTA ........................... 130

10.12 FLUXO DE CAIXA PARA O CENÁRIO OTIMISTA ........................................ 131

10.13 DRE – CENÁRIO OTIMISTA .............................................................................. 135

10.14 ÍNDICES ECONÔMICOS NO CENÁRIO OTIMISTA ....................................... 136

10.15 PROJEÇÃO DE VENDAS NO CENÁRIO CONSERVADOR ........................... 138

10.16 DESPESAS E CUSTOS VARIÁVEIS E FIXOS - CONSERVADOR ................ 141

10.17 FLUXO DE CAIXA NO CENÁRIO CONSERVADOR ...................................... 142

10.18 DRE – CENÁRIO CONSERVADOR ................................................................... 145

10.19 ÍNDICES ECONÔMICOS NO CENÁRIO CONSERVADOR ............................ 146

11 PLANOS DE CONTINGÊNCAS E ANÁLISES DE RISCOS ........................ 149

12 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ............................................................................. 150

CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 151

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 152

APÊNDICE A – Questionário de pesquisa ........................................................................ 156

18

1 INTRODUÇÃO

O presente estudo tem como objetivo analisar a viabilidade de implantação de uma

quadra de futebol com grama sintética na cidade de Montenegro-RS, com a finalidade de

atender às necessidades dos consumidores da cidade e arredores.

Atualmente, com a grande preocupação que as pessoas têm em relação à saúde,

principalmente no que diz respeito à prática regular de atividades físicas, vem aumentando a

procura por locais onde possam ser realizados exercícios físicos de forma segura e com

infraestrutura para tal. No caso em questão trata-se de um local apropriado para a prática do

futebol, e para tanto se necessita de um espaço amplo, seguro, e que possa oferecer serviços

diferenciados dos demais concorrentes.

Para avaliar se esta oportunidade de mercado é rentável, o trabalho apresenta

conceitos sobre empreendedorismo com o intuito de auxiliar na elaboração de uma pesquisa

de mercado, pesquisa esta realizada com os clientes potenciais para possível identificação do

seu perfil e suas necessidades.

Em seguida, apresenta-se a metodologia da pesquisa e o instrumento utilizado, assim

como a tabulação dos dados com base na investigação, ficando visível que a oportunidade tem

uma chance de sucesso relativamente alta.

Logo, através da análise do mercado, comentam-se sobre concorrentes, fornecedores,

compradores e, principalmente, sobre o ambiente no qual a empresa está inserida. A seguir

obteve-se a missão, visão e valores, com o intuito de elaborar as estratégias para o futuro da

organização.

No capitulo de Marketing foi desenvolvida as estratégias mercadológicas, como os

quatro P’s, que são: produto, preço, ponto e promoção. Também foram definidas as

estratégias de relacionamento com os clientes. Em seguida, no capitulo de operações, foram

levantados todos os custos com investimentos em infraestrutura e os principais insumos para

funcionamento inicial da empresa.

Para as atividades da Arena Ball será necessário o capital intelectual, que no capitulo

de recursos humanos foram descritos os cargos e salários, planos de benefícios e treinamentos

necessários para atender da melhor maneira possível seus clientes.

No capitulo de financeira, foram realizados projeções de vendas, faturamento, fluxo

de caixa, e demonstrativos de resultados na intenção de se aproximar da realidade, verificando

19

a viabilidade econômico-financeira do novo negócio, desta maneira calcula-se também o

tempo estimado de retorno do investimento inicial e alguns índices econômicos.

Este projeto se deu com a intenção de que sejam atingidos os objetivos, tais como a

verificação da viabilidade econômico-financeira, o potencial e as características do público

alvo e a analise dos ambientes, para que futuramente haja a possibilidade de implantação do

negócio de forma segura, e também para que sirva de aumentar o conhecimento e crescimento

pessoal e profissional do autor.

20

2 TEMA, PROBLEMA E OBJETIVOS

Neste capitulo deve-se definir a delimitação do tema, definição do problema e os

objetivos do novo negócio, e também justificar a realização do mesmo.

2.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

O tema deste projeto é a construção de uma quadra de futebol de grama sintética

coberta, localizada na cidade de Montenegro – RS, com espaço para eventos e lazer. O projeto

contempla além da quadra, uma área para crianças, com mini quadra e brinquedos, área com

churrasqueira e mesas, mesa de sinuca, vestiários, loja para aluguel de material esportivo1, bar

com espaço para transmissão de jogos Pay-per-view2.

A definição do problema é: Mesmo com bastante concorrência na cidade, seria viável

a implantação de uma quadra de futebol com grama sintética?

2.2 OBJETIVO

O objetivo é oferecer às pessoas um espaço amplo, seguro e confortável para a

prática de esportes (futebol). Além de um serviço diferenciado, como o aluguel de material

esportivo e espaço para os filhos dos clientes poderem permanecer com segurança e

tranquilidade, durante a partida de futebol. Também implantará um projeto social para

crianças provenientes de famílias de baixa renda da região do Vale do Caí, através de uma

escolinha de futebol, tendo em vista que a prática de esportes é uma das melhores formas de

inclusão social. Sempre focado na qualidade do serviço prestado.

1 Tênis, calções e meias.

2 Principalmente jogos da dupla grenal

21

2.3 JUSTIFICATIVA

A justificativa se dá ao fato da intenção de se ter uma empresa voltada a prática do

futebol, que seja rentável e sustentável, aliada com a ideia de auxiliar a comunidade no

desenvolvimento de jovens atletas para no futuro se tornarem cidadãos de bem. A empresa já

esteve muito perto de se tornar real, porém por alguns contratempos e avaliações, decidiu-se

primeiro fazer todo o trabalho de pesquisa e plano de negócios para avaliar a viabilidade do

projeto.

22

3 REVISÃO DA LITERATURA

A revisão de literatura refere-se à fundamentação teórica que foi adotada para tratar o

tema e o problema do projeto.

3.1 NOÇÕES DE EMPREENDEDORISMO

A origem da palavra empreendedor, deriva do Inglês entrepreneur, que por sua vez

deriva da palavra entrependre, do Francês antigo, formada pelas palavras, entre, derivada do

Latim inter – que significa reciprocidade – e, preneur, derivada do Latim prehendere – que

significa comprador; a combinação das duas palavras significa apenas intermediário.

Conforme Degem (2009), um bom exemplo de empreendedor no sentido Francês de

intermediário foi o veneziano Marco Polo, que tentou estabelecer uma rota terrestre entre a

Europa e o Oriente. Ele esboçou um plano e pediu financiamento a banqueiros, assinando

contratos para viabilizar o projeto, em troca ficava na obrigação de vender para eles as

mercadorias que traria na viagem. O contrato usual daquele tempo tinha juros previstos de

22% sobre o capital investido, enquanto os banqueiros tinham um rico passivo sobre o

investimento os aventureiros participavam de forma ativa, assumindo todos os riscos

comerciais e pessoais das longas viagens. Na viagem bem sucedida de Marco Polo, os

banqueiros ficaram com 75% de lucro, enquanto ele embolsou apenas os 25% restantes.

Na idade média, o termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que

gerenciava grandes projetos de produção. Esses indivíduos não assumiam grandes riscos,

apenas gerenciavam os projetos, utilizando os recursos disponíveis, geralmente provenientes

do governo do país (DORNELAS, 2001 p. 27).

No século XVIII, o capitalista e o empreendedor, foram distinguidos, e uma das

principais causas desta distinção deve-se a industrialização, pois com as mudanças do mundo

os inventores de novas tecnologias eram incapazes de financiar suas novas ideias para

acompanhar o crescimento do mundo novo e com isso eram obrigados a solicitar subsídios

financeiros aos investidores para que as invenções fossem concluídas.

Já no século XIX e início do século XX o empreendedor foi confundido com o

administrador, sendo considerado como alguém que organiza, planeja, dirige e controla a

23

empresa, mas sempre sendo subordinado ao capitalista. Apesar de tudo, essa situação ocorre

ainda nos dias atuais (DORNELAS, 2008).

Segundo Dornelas (2008), todo empreendedor necessita ser um bom administrador

para obter sucesso, porém nem todo administrador é empreendedor, pois ter perfil

empreendedor significa ter algo a mais do que o administrador. O autor caracteriza

empreendedor como o indivíduo que encontra o equilíbrio num ambiente desorganizado com

o intuito de encontrar oportunidades mesmo na situação que a empresa já se encontra. Desta

forma o empreendedor é um perito em encontrar oportunidades, pois são indivíduos curiosos

e atentos a novas informações e o mais importante, sabem que as chances de crescimento são

maiores quando aumentam seus conhecimentos.

Dolabela (2008) refere que ser empreendedor é ser visionário, é ter capacidade de

persuadir todos que fazem parte da empresa, desde os colaboradores até os investidores,

convencendo-lhes de que sua visão poderá beneficiar a todos no futuro. E uma das suas

principais características é identificar oportunidades, buscando recursos para agregar valor,

transformando-as em negócios lucrativos.

Percebe-se que o empreendedor tem muitas características, tais como: ter iniciativa,

saber criar, ter visão do futuro, planejar, organizar, ser responsável, persistência, coragem

para ir em frente, e o mais fundamental, inovar. Os empreendedores são pessoas ousadas, que

buscam principalmente na inovação alternativas para prosperarem num mercado tão

competitivo como o que vivemos nos dias atuais, porém inovar não quer dizer apenas criar

um produto/serviço novo, pode também aperfeiçoar um produto/serviço já existente. O

empreendedor necessita destacar-se no mercado dos negócios pela sua força de vontade de

transformar sonhos em realidades, gerando resultados positivos, visando sempre uma maior

lucratividade para sua organização.

Para Dornelas (2008), as características são as seguintes:

a) são visionários: tem visão de como será o futuro para o seu negócio e sua vida,

tem habilidade de programar seus sonhos;

b) sabem tomar decisões: se sentem seguros, tomam as decisões corretamente e na

hora que devem ser tomadas;

c) sabem explorar ao máximo as oportunidades: transformam as boas ideias em

oportunidades;

d) são determinantes e dinâmicos: promovem suas ações com comprometimento e

ultrapassam obstáculos sempre com o propósito de “fazer acontecer”;

24

e) são dedicados: são esforçados, têm disposição sem fracassar com os problemas

que encontram no decorrer de uma atividade ou processo e colocam a empresa

em primeiro lugar na sua vida;

f) são otimistas e apaixonados pelo que fazem: adoram o trabalho que

desempenham, transformam o otimismo em sucesso;

g) são independentes e constroem o próprio destino: desejam sempre estar à frente

da mudança, almejam sempre criar o novo;

h) ficam ricos: pensam que o dinheiro é decorrência do sucesso;

i) são líderes e formadores de equipes: apresentam alto nível de liderança, têm o

respeito e a adoração por parte de seus subordinados;

j) são bem relacionados: têm a habilidade de formar redes de contatos facilitando

seu relacionamento com o ambiente externo da empresa;

k) são organizados: alocam cada departamento de forma racional visando o melhor

desempenho de cada um para o negócio;

l) planejam, planejam, planejam: planejam tudo desde o princípio até o fim, ou seja,

passo a passo;

m) possuem conhecimento: têm a ciência de que quanto mais aprender mais êxito

terá;

n) assumem riscos calculados: sabem assumir riscos e gerenciá-los avaliando as

possíveis chances de sucesso;

o) criam valor para a sociedade: visam encontram soluções que tragam benefícios e

melhorias para as pessoas através de seu capital intelectual.

Analisando as características acima citadas, verifica-se que a realização vem

acompanhada da persistência, o empreendedor deve dedicar-se ao máximo para alcançar seus

objetivos, precisa vencer todos os obstáculos que aparecerem em seu caminho, necessita

correr riscos e desafios, porém ter a capacidade de buscar novas oportunidades de negócios,

desenvolvendo novos produtos e serviços com qualidade e eficiência, sempre visando à

satisfação dos seus clientes.

No Brasil, uma pesquisa realizada pelo Global Entrepreneurship monitor, indicou

que o país tem maior taxa de empreendedorismo entre os países do G-20 (Grupo das 20

maiores economias do mundo, em cada 100 brasileiros com idade entre 1 e 64 anos, 17 são

empreendedores em negócios com até 3 anos e meio de atividade. (MAXIMIANO 2012).

25

Criar um novo negócio é um dos passos do empreendedor, e está diretamente ligado

aos conceitos citados acima, neste processo de criação o empreendedor deve descobrir,

analisar e desenvolver um projeto enfrentando os obstáculos que irão se opor a criação de algo

novo. Vejamos o conceito de empreender:

“Processo de empreender é o processo de buscar um novo empreendimento, seja

introduzir novos produtos em mercados existentes, de produtos existentes em novos

mercados, e\ou a criação de uma nova organização.” (HISRICH; PETERS; SHEPHERD,

2009, p.31)

O autor descreve que tanto um lançamento de um novo produto/serviço como as

alterações feitas em produtos/serviços já existentes, compreende o ato de empreender.

Com isso Hisrich, Peters e Shepherd (2009), dizem que o processo de empreender

tem quatro faces distintas. São elas:

a) identificar e avaliar uma oportunidade: onde o empreendedor percebe a

oportunidade para um novo empreendimento;

b) desenvolver o plano de negócio: criar um projeto descrevendo todos os passos a

serem seguidos;

c) determinar os recursos necessários: recursos que serão necessários, os que já

existem e os que estão em falta;

d) administrar a empresa resultante deste processo: criar o estilo administrativo,

identificar as variáveis para o sucesso, identificar problemas e criar sistemas de

controle e desenvolver estratégias para o crescimento.

Para Degen (1989), o plano de negócio representa uma chance única, para o futuro

empreendedor, chance esta de pensar e fazer a análise de todas as etapas de um novo

empreendimento.

A elaboração do plano de negócios é um passo importante para o futuro

empreendedor, para isso ele deve traçar seu objetivo seu objetivo, pois o plano é apenas para

organizar as ideias e verificar a viabilidade do negócio, ou pode ser usado para atrair possíveis

investidores.

Complementando Hisrich, Peters e Shepherd (2009), plano de negócio é uma ação

realizada pelo empreendedor onde são descritas todas as informações necessárias e relevantes

para a criação de um novo negócio. É neste plano que são respondidas as questões: Onde

estou? Para onde vou? Como chegarei lá?

26

Para finalizar, o empreendedor tem que analisar todas as perspectivas do novo

negócio, tendo em vista seu objetivo final, ter o conhecimento e pesquisar sobre o seu ramo

de atividade, tem que buscar certezas, para minimizar os riscos, pois um negócio que começa

mal planejado tem grandes chances de fracassar.

3.2 LITERATURA DO NEGÓCIO PROPOSTO

Sabe-se que a preocupação com a saúde, vem aumentando a cada dia, e a prática

regular de esportes vem como carro chefe destes cuidados, além disso, as pessoas têm

procurado locais seguros e confortáveis para tais práticas, nesta linha que surge a locação de

quadra de futebol com grama sintética.

Para Carvalho, Tonetto e Morais (2005), com a falta de tempo as pessoas sofrem, e o

setor esportivo vem crescendo como válvula de escape para este problema, a atividade física

torna-se uma forma de aliviar o stress do dia-a-dia, pois está diretamente relacionado aos

cuidados com a saúde e a qualidade de vida, visto que a prática regular de esportes contribui

para a saúde física e mental do homem.

Conforme Junior (2000), Os benefícios agregados a prática regular de esportes são

inúmeros, e podemos citar alguns abaixo:

a) autoestima: a prática regular de exercícios aumenta a confiança do indivíduo;

b) capacidade Mental: pessoas ativas apresentam reflexos mais rápidos, maior nível de

concentração e memória mais apurada;

c) colesterol: exercícios vigorosos e regulares aumentam os níveis de HDL (lipoproteína

de alta densidade, o “bom colesterol”) no sangue, fator associado à redução dos riscos

de doenças cardíacas;

d) depressão: pessoas com depressão branda ou moderada, que praticam exercícios de 15

a 30 minutos em dia alternados, experimentam uma variação positiva do humor já

após a terceira semana de atividade;

e) doenças Crônicas: os sedentários são duas vezes mais propensos a desenvolver

doenças cardíacas. A atividade física regula a taxa de açúcar no sangue, reduzindo o

risco de diabetes;

f) envelhecimento: ao fortalecer os músculos e o coração, e ao amenizar o declínio das

habilidades físicas, os exercícios podem ajudar a manter a independência física e a

habilidade para o trabalho, retardando o processo de envelhecimento;

27

g) ossos: exercícios regulares são fundamentais na construção e manutenção da massa

óssea;

h) sono: quem se exercita “pega” no sono com mais facilidade, dorme profundamente e

acorda restabelecido;

i) stress e Ansiedade: a atividade física libera os hormônios acumulados durante os

momentos de stress. Também funciona como uma espécie de tranquilizante natural –

depois do exercício a pessoa experimenta uma sensação de serenidade.

Além dos benefícios à saúde, podemos citar também que proporciona a socialização,

estimula a cooperação, o companheirismo e o trabalho em equipe.

Segundo a CBFS - Confederação Brasileira de Futsal existe hoje mais de 4.000

clubes e 310.000 atletas inscritos oficialmente. Extra oficialmente acredita-se que um milhão

de pessoas pratique regularmente essa modalidade de forma amadora em todo o País, de

forma irregular há mais de 30 milhões de praticantes.

Conforme o SEBRAE, com a falta de locais públicos de qualidade e com segurança,

e com a diminuição nos custos para construção das quadras, este mercado vem crescendo

muito nos últimos 10 anos. O mercado é altamente competitivo, diante deste fato torna-se

necessário por parte do empreendedor criar um diferencial para o seu negócio, podendo este

oferecer uma quantidade maior de serviços, tais como: instalar no empreendimento um bar,

lanchonete ou restaurante (próprio ou terceirizado), oferecer aulas de esportes, realizar

competições entre alunos e frequentadores.

Conhecer e caracterizar quem são seus futuros clientes, o que e por que compram,

como e quando fazem suas compras e quais são suas tendências de consumo são avaliações

essenciais para o sucesso de seu negócio.

3.3 EMPREENDEDORISMO NO NEGÓCIO PROPOSTO.

Nesta etapa, busca-se sintetizar as informações do novo negócio.

28

3.3.1 Foco Principal

Quando surge a ideia da criação de um novo negócio, é porque se percebe a

necessidade ou a carência de um novo produto e/ou serviço, ou até mesmo de um produto

e/ou serviço existente, mas com algum diferencial, por exemplo, com uma qualidade superior

aos existentes.

O negócio proposto é a criação de uma quadra de futebol com grama sintética, para

locação, com a denominação de Arena Ball. Tendo em vista a crescente procura das pessoas

pelas práticas esportivas regulares.

3.3.2 Produto/Serviço

A ideia é ofertar um local onde as pessoas possam praticar esporte de forma regular,

no caso, o esporte é o futebol em quadra de grama sintética. A qualidade será o carro chefe do

negócio, a grama a ser utilizada será certificada e aprovada pela FIFA. Conforme ilustração

da Figura 1, a construção da quadra terá padrão internacional, tendo abaixo da grama, uma

camada de dez centímetros de areia fina compactada, após, uma camada de cinco centímetros

de pedra brita número um, compactada, mais uma camada de cinco centímetros de pedra brita

número zero compactada, e por fim uma camada de resina para colagem da grama, depois da

grama estar totalmente colada é colocado aproximadamente cinco centímetros de grânulos de

borracha, que deve ser reposto sempre que necessário para manter a qualidade do gramado.

Figura 1 – grama padrão FIFA

Fonte: Sportlink internacional (fornecedora do material)

29

Outro serviço que será proposto é a locação de materiais esportivos (calções, meias e

tênis), este serviço seria um diferencial na região, pois nenhum concorrente dispõe deste tipo

de serviço, existindo apenas algumas em Porto Alegre – RS, com este diferencial. O

estabelecimento também contará com bar e espaço para assistir jogos do sistema pay-per-

view.

Em horários alternativos, como manhã e tarde, pretende-se utilizar o espaço para

escolinhas de futebol, com diferentes categorias para crianças e adolescentes, mediante

pagamento de mensalidades. Além disso, pretende-se adotar no empreendimento um projeto

social, utilizando os horários menos procurados, criando uma escolinha de futebol para

crianças de baixa renda da cidade, fazendo uma parceria com profissionais da área de

educação física, esta sem custo para os alunos.

3.3.3 Estrutura

Por se tratar de um negócio que não é novidade, o empreendimento terá uma

localização adequada, contará com um espaço amplo, confortável e principalmente seguro.

Contará também com atrativos diferenciais dos demais concorrentes, como por exemplo,

estacionamento privativo, espaço kids, grama sintética da melhor qualidade, serviços de

locação de material esportivo.

A quadra terá dimensões um pouco menores do que uma quadra de futebol society,

aproximadamente 800 m², e contará com vestiários modernos, equipados com chuveiros

aquecidos através de energia solar, e climatização. O estacionamento será privativo, com

vagas para deficiente, área para motos e bicicletário, proporcionando uma maior segurança e

conforto aos clientes. O empreendimento terá acessibilidade, contando com rampas de acesso.

O espaço kids, será composto por uma mini quadra de grama sintética, conforme

Figura 2, e alguns brinquedos. Contará com um monitor para cuidar das crianças, oferecendo

um serviço diferenciado dos demais concorrentes, proporcionando aos pais atletas uma

comodidade, pois poderão praticar seu esporte sabendo que seus filhos estarão bem cuidados

e seguros.

30

Figura 2 – mini quadra

Fonte: elaborado pelo próprio autor

A equipe da Arena Ball contará com um monitor para cuidar das crianças, um

atendente no bar, que também fará o serviço de agendamento de horários. Os serviços de

limpeza, contabilidade e segurança monitorada serão terceirizados. Para o projeto social,

buscaremos parcerias com profissionais de educação física da cidade.

Como já citado anteriormente a quadra terá grama sintética da melhor qualidade,

aprovada pela FIFA e contará com um placar eletrônico.

Os horários serão agendados de três formas, no balcão de atendimento, por telefone,

ou então através do site da Arena Ball, os pagamentos poderão ser feitos em dinheiro ou

cartões de crédito/débito.

O bar estará equipado com bebidas alcoólicas, não alcoólicas, alguns tipos de

salgados, biscoitos, chocolates, balas. Haverá espaço com uma TV de cinquenta polegadas

para assistir jogos.

A estrutura também contará com um mezanino, que será utilizado para eventos e

confraternizações. Este estará equipado com churrasqueira, freezer, mesas e cadeiras, e

também televisão. Este espaço poderá ser locado, ou então os clientes que tem horários

permanentes durante o ano, poderão usufruir sem custo, apenas terão que consumir a bebida

do bar.

Os espaços laterais da quadra poderão ser usados para publicidade, sendo colocados

painéis com propaganda, estes espaços poderão ser locados pelos clientes por períodos anuais,

explorando o potencial de divulgação, e para as empresas que mantém horários permanentes

durante o ano todo, poderão obter descontos para divulgação ou até mesmo isenção da taxa de

locação, desde que tenham mais de um horário semanal.

31

O projeto também terá um apelo ambiental, pois será utilizada energia solar para o

aquecimento de água para os vestiários. Terá uma cisterna para coleta de água das chuvas,

para serem utilizadas nos banheiros e aspersores de climatização e durante o dia a ideia é

utilizar ao máximo a iluminação natural.

Á ideia é diferenciar-se dos concorrentes da região através de produtos/serviços com

a melhor qualidade e um atendimento personalizado, com colaboradores bem treinados,

sempre dispostos a auxiliar os clientes, proporcionando a eles um momento de satisfação na

prática esportiva, trabalhando com a meta de fidelizar os clientes, para que eles tenham suas

turmas e seus horários permanentes durante o ano todo, diminuindo assim , a sazonalidade do

negócio.

A seguir temos o layout da estrutura da Arena Ball, conforme mostra a Figura 3.

Figura 3 – Layout

Fonte: Elaborado pelo autor

32

4 PESQUISA DE MARKETING

O objetivo principal de uma pesquisa de marketing é conectar o consumidor, o

cliente e o público ao profissional de marketing, por intermédio das informações usadas para

identificar e definir as oportunidades e problemas; para gerar, refinar e avaliar as ações de

marketing; para monitorar o desempenho e melhorar a compreensão do marketing como

processo. (MALHOTRA, 2010).

Conforme Samara e Barros (2007), a pesquisa de marketing, consiste em projetos

formais que visam à obtenção de dados em forma empírica, sistemática e objetiva para

solução de problemas ou oportunidades específicas relacionadas ao marketing de produtos ou

serviços.

Para Kotler (2000), corresponde, a elaboração, coleta, analise e a edição de relatórios

sistemáticos de dados e descobertas relevantes sobre uma situação específica de marketing

enfrentada por uma empresa.

Segundo McDaniel e Gates (2003), a pesquisa de marketing desempenha dois

importantes papéis no sistema de marketing, que num primeiro momento faz parte do

processo de feedback e após é a principal ferramenta para explorar novas oportunidades de

negócios e ajudam a identificar oportunidades mais lucrativas para a organização. E dizem

ainda que a pesquisa de marketing exercem três tipos de função: descritiva, que coleta e

apresenta os fatos, diagnóstica, que explicam dados ou ações e a prognóstica, que especifica o

modo de usar as pesquisas descritivas e diagnosticas, para prever os resultados de uma

decisão.

O projeto de pesquisa de marketing tem algumas etapas que devem ser seguidas para

que venham trazer resultados úteis e consistentes. Para Samara e Barros (2007) estas etapas

são as seguintes:

a) definição do problema;

b) determinação dos objetivos;

c) tipos de pesquisa;

d) métodos de pesquisa;

e) métodos de coletas de dados;

f) formulário para coleta de dados;

g) amostragem;

h) técnicas de abordagem;

33

i) calculo amostral;

j) pré-teste dos formulários para coletas de dados;

k) trabalhos de campo;

l) tabulação e analise de dados;

m) elaboração do relatório de pesquisa;

n) analise geral;

o) recomendações ao cliente.

Já para Kotler (2000), são apenas cinco etapas, consideradas como as principais, que

são elas:

a) definição do problema e objetivos da pesquisa;

b) desenvolvimento do plano de pesquisa;

c) coleta de informações;

d) analise das informações;

e) apresentação das conclusões.

É muito importante que estas etapas sejam consideradas no processo de pesquisa,

pois uma pesquisa de marketing bem estruturada e elaborada auxilia e direciona o

empreendedor na sua tomada de decisão, tanto na abertura de um novo empreendimento

quanto na resolução e/ou identificação de um problema dentro da empresa em que trabalha. A

pesquisa também pode auxiliar para a identificação das necessidades e desejos do público

alvo, agregando um diferencial sobre os concorrentes, podendo considerar-se como uma

vantagem competitiva.

4.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Para Samara e Barros (2007), a definição do problema de pesquisa é a primeira e

mais importante etapa, pois todo o projeto depende da real necessidade de informação,

necessita de uma situação em que haja indagações e dúvidas a serem respondidas.

Malhotra (2005), também considera como a etapa mais importante do projeto de

pesquisa, ele envolve a exposição do problema geral e a identificação dos componentes

específicos, baseados nestes fatos o pesquisador desenvolve uma abordagem apropriada,

podendo com isto elaborar melhor o desenvolvimento do projeto.

34

Para McDaniel e Gates (2003), o problema de pesquisa é uma declaração das

informações necessárias para se tomar decisões, tem a finalidade de ajudar a resolver um

problema de decisão gerencial.

Conforme Shiraishi (2012), se o problema de pesquisa for definido de forma

equivocada e pouco criteriosa, todos os esforços utilizados poderão ser desperdiçados. Esta

etapa é fundamental para compreender a relevância e a finalidade da pesquisa.

Complementando, Mattar (1998), uma definição incorreta do problema de pesquisa,

todo o esforço será canalizado para uma coleta de dados que não contribuirão em nada para a

solução do problema.

Portanto, o problema de pesquisa, define-se como a pergunta a ser respondida, é o

questionamento que o autor faz, e pretende através da pesquisa de marketing, obter a resposta,

ajudando no decorrer do trabalho a avaliar a viabilidade ou não do negócio proposto. Neste

caso a pergunta será: É viável a implantação de uma quadra de futebol, com grama sintética,

na cidade de Montenegro-RS?

4.2 OBJETIVOS DE PESQUISA

Definido o problema de pesquisa, busca-se a definição dos objetivos geral e

específicos do novo negócio, nesta parte determinam-se as metas a serem atingidas com a

pesquisa.

Para Samara e Barros (2007), os objetivos da pesquisa são determinados a trazerem

informações que solucionem o problema de pesquisa, é um processo que exige completa

coerência entre o problema definido e os objetivos do projeto de pesquisa. A indagação básica

que o pesquisador deve fazer para criar os objetivos de maneira mais correta é: Que

informações são necessárias para resolver o problema de pesquisa?

A determinação dos objetivos de pesquisa pode ter origem nas hipóteses do problema

de pesquisa, que são suposições que podem ser confirmadas ou não pela pesquisa. Os

objetivos devem ser detalhados e específicos, pois servirão de base para elaboração do

formulário para a coleta de dados, questionário ou roteiro.

Segundo Malhotra (2001), objetivos, são as metas estabelecidas pela empresa e pelo

tomador de decisões, com o intuito de obter sucesso na pesquisa de marketing.

35

Sendo assim, o objetivo geral desta pesquisa de marketing, é avaliar a viabilidade da

implantação de uma quadra de futebol, com grama sintética na cidade de Montenegro – RS e

os objetivos específicos são os seguintes:

a) verificar a viabilidade de implantação de uma quadra de futebol com grama

sintética, na cidade de Montenegro – RS;

b) aplicar a pesquisa de mercado na cidade de Montenegro, para analisar a

expectativa dos potenciais clientes em relação ao negócio proposto;

c) verificar o potencial e as características do público alvo.

4.3 DELINEAMENTO DE PESQUISA

A pesquisa será realizada na cidade de Montenegro-RS, no período de 27/05/2013 a

03/06/2013, através de e-mail contendo formulário elaborado, serão consultadas 150 pessoas,

que responderão 15 questões de múltipla escolha.

4.4 QUESTÕES DA PESQUISA

De acordo com Samara e Barros (2007), após todo o planejamento do projeto de

pesquisa, o problema e os objetivos estabelecidos, é hora de elaborar as questões que

comporão a pesquisa, segundo a autora não há um modelo ideal de questionário ou roteiro,

quanto à sua estrutura e conteúdo ou número de perguntas, cada questionário deve sim

atender claramente aos objetivos estabelecidos no projeto.

Na elaboração do questionário, não se deve esquecer os seguintes pontos:

a) verificar se as perguntas elaboradas, estão voltadas aos objetivos do projeto;

b) visar à linguagem do entrevistado;

c) simular as possíveis respostas, a fim de verificar se não há ambiguidades ou falta

de alternativas.

Além disso, deve-se também tomar alguns cuidados ao se elaborar as questões, são

eles:

a) não fazer perguntas embaraçosas;

b) não obrigar o entrevistado a fazer cálculos;

36

c) não incluir perguntas que remetam a um passado distante;

d) não incluir perguntas que já contenham respostas.

Já para Mattar (2005), questões de pesquisa são indagações amplas a serem

respondidas. O pesquisador tem que começar a pesquisa com um conjunto de perguntas

específicas, que os entrevistados tenham condições de responder, o que irá motivá-los a se

deixar envolver pelo assunto, colaborando e completando a entrevista. Além disso, as

perguntas deveram ter uma linguagem simples e uma ordem lógica, para que os entrevistados

entendam as questões a serem respondidas.

O Apêndice A compreende as questões consideradas relevantes á viabilidade de

implantação de uma quadra de futebol com grama sintética na cidade de Montenegro.

4.5 METODOLOGIA DE PESQUISA

Shiraishi (2012), Afirma que o modelo de pesquisa é um tipo de mapa que auxilia a

conduzir o projeto e traz informações detalhadas de cada etapa. Ele necessita apresentar todas

as informações necessárias para estruturar ou resolver o problema de pesquisa. O modelo

pesquisa mais adequado e aquele que garante que as informações resultantes sejam úteis para

o tomador de decisões.

Segundo Malhotra (2010), os modelos de pesquisa podem ser divididos em duas

categorias: exploratório e conclusivo, no caso do conclusivo, dividem-se em descritivo ou

causal, conforme Figura 4.

Figura 4 - Tipos de pesquisa

Fonte: Adaptado de Malhotra (2010, pag. 56)

37

Complementando, Shiraishi (2012), as pesquisas exploratórias visam obter

informações sobre o problema gerencial que a gerência ou o administrador de marketing

estejam enfrentando. Ela deverá ser adotada quando o tomador de decisões, identificar um

possível problema gerencial, mas sem saber ainda as causas reais. A pesquisa exploratória

tem como característica ser flexível e proporciona uma primeira aproximação a questão

investigada. Já as pesquisas conclusivas são mais formais e estruturadas, usam uma amostra

probabilística e representativa da população, geralmente são utilizadas para verificar hipótese

ou responder problemas de pesquisas.

Para este trabalho de pesquisa de marketing será utilizada como metodologia a

pesquisa descritiva, que será abordada a seguir.

4.5.1 Pesquisa descritiva

Conforme Malhotra (2010), a pesquisa descritiva é um tipo de pesquisa conclusiva

que possui como principal objetivo a descrição de algo – geralmente características ou

funções de mercado. A maioria das pesquisas de marketing são do tipo descritivas. São muito

úteis quando as perguntas de pesquisas buscam descrever um fenômeno de mercado.

Para Samara e Barros (2007), as pesquisas descritivas, costumam descrever situações

de mercados a partir de dados primários, obtidos originalmente por entrevistas pessoais ou

discussões em grupos, relacionando e confirmando as hipóteses levantadas na definição do

problema de pesquisa.

Complementando Malhotra (2010), neste tipo de pesquisa supõe-se que o

pesquisador possua um conhecimento anterior sobre o problema, e essa é uma das principais

diferenças entre a pesquisa descritiva e a pesquisa exploratória. Pois na pesquisa descritiva

baseia-se na exposição clara do problema e em hipóteses especificas, os dados são coletados

de maneira estruturada, normalmente utilizando grandes e representativas amostras.

38

4.5.2 Pesquisa de campo: survey

Segundo Malhotra (2001), o método de pesquisa de campo ou survey é um

questionamento aos participantes sobre seu comportamento, intenções, atitudes, percepções,

motivações e características demográficas e de estilo de vida.

Nesse caso, o pesquisador desempenha praticamente todo o trabalho pessoalmente,

pois isso exige que o mesmo tenha uma experiência direta com a situação do estudo. Quanto

mais tempo ele conviver na comunidade, mais entenderá as regras, os costumes e as

convenções do grupo e da situação em estudo (GIL, 2006).

Os questionários de survey podem ser aplicados por entrevistas pessoais, entrevistas

eletrônicas, entrevistas pelo correio e entrevistas telefônicas. A grande vantagem deste tipo de

técnica é que sua aplicação é simples, tem um custo razoável e os dados obtidos são

confiáveis, pois muitas das respostas são limitadas às alternativas mencionadas.

Neste projeto de pesquisa, cujo propósito é avaliar a viabilidade de abertura de uma

quadra de futebol com grama sintética na cidade de Montenegro, o método de coleta de dados

utilizado foi o questionário, sendo coletados de forma eletrônica. Foi utilizada a ferramenta

googledocs para criação e distribuição dos questionários.

4.6 DEFINIÇÃO DE AMOSTRAGEM

Segundo Samara e Barros (2007), a amostragem é a parte de algo, um universo ou

população, que possui as mesmas características destes. A grande vantagem de se trabalhar

com amostra, é que é quase impossível ou inviável pesquisar toda a população determinada.

4.6.1 População

Para Mc Daniel e Gates (2003), a população é o grupo de pessoas do qual queremos

obter informações; e a principal tarefa que o pesquisador necessita realizar é a definição da

população de interesse e isso requer definir o público alvo para o produto ou serviço em

questão.

39

Para Malhotra (2005), a definição de população-alvo, é a coleção de elementos ou

objetos que possuem as informações que o pesquisador está buscando; esta deve ser definida

com precisão, caso deseje que os dados coletados sejam úteis para solucionar o problema de

pesquisa.

Para este trabalho, por se tratar de uma quadra de futebol onde as mulheres ainda tem

uma participação muito pequena no mercado, usou-se como população alvo apenas o publico

do sexo masculino que na cidade de Montenegro estima-se aproximadamente 30.000 pessoas,

segundo a Prefeitura Municipal, dados do último censo demográfico realizado na cidade.

4.6.2 Amostra

Para Malhotra (2010), amostra, é um subgrupo da população, é um conjunto com as

mesmas características.

Complementando, Samara e Barros (2007, p.159), a amostra é “parte de um

universo, ou de uma população, e contém as mesmas características destes”. Os autores

comentam que a partir de uma amostra obtém-se qualidade numa pesquisa de marketing.

Para Mc Daniel e Gates (2003), os principais métodos de amostragem são divididos

em dois grupos:

a) amostragem probabilística: é necessária a seleção da amostra para que todos os

elementos da população tenham uma probabilidade de seleção conhecida e

diferente de zero;

b) amostragem não probabilística: abrange elementos de uma população

selecionada de maneira não aleatória.

Para esta pesquisa, estima-se que, no mínimo, 150 questionários sejam respondidos.

A técnica de amostragem será a não probabilística por conveniência, visando obter dados

suficientes para responder o problema de pesquisa deste projeto.

40

4.7 DEFINIÇÃO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA

Existem vários métodos para se utilizar em uma pesquisa, para McDaniel e Gates

(2003), a coleta de dados pode ser:

a) pesquisa de observação;

b) pesquisa de levantamento;

c) pesquisa de experimentação.

Já para Roesch (2010), as principais técnicas de coletas de dados são:

a) entrevistas: São mais utilizadas em pesquisa de mercado e pesquisa de opinião;

b) escalas: São mais utilizadas para medir atitudes;

c) questionários: São utilizados em pesquisas quantitativas, principalmente quando

são pesquisas de grande escala, como por exemplo, as que se objetiva levantar a

opinião política da população ou a preferência do consumidor.

Questionário é um conjunto de perguntas destinadas a gerar dados necessários para

atingir os objetivos de um projeto de pesquisa (MCDANIEL; GATES, 2003, pag. 322). O

autor explica que para podermos fazer uma coleta de dados devemos ter um roteiro

formalizado, proporcionando uma padronização e uniformidade no processo de coleta de

dados.

Complementando, Cobra (1997), afirma que o questionário só deverá ser aplicado se

o entrevistador tiver certeza de que a pessoa entrevistada terá as informações que se procura.

Na elaboração do questionário, devem-se observar os seguintes pontos:

a) as informações que se quer obter;

b) o tipo de questões a serem usadas;

c) o número de questões necessárias;

d) redação de um rascunho do questionário, considerando:

1) o tipo de formato ideal;

2) o tipo de impressão;

e) revisão do rascunho até chegar ao questionário ideal.

Samara e Barros (2007) classificam as perguntas de um questionário em:

41

a) perguntas fechadas: são fornecidas as alternativas, porém apenas uma poderá ser

a opção;

b) perguntas abertas: o entrevistado responde com suas próprias palavras;

c) perguntas semiabertas: é a soma da pergunta fechada com a pergunta aberta, em

que primeiro ele escolhe uma alternativa e depois explica sua resposta;

d) perguntas dicotômicas: a pergunta tem como resposta as alternativas “sim” ou

“não”;

e) perguntas encadeadas: quando a pergunta seguinte depende da resposta anterior;

f) pergunta com matriz de resposta: monta-se um Quadro com perguntas para o

entrevistado responder;

g) pergunta com ordem de preferência: o pesquisador apresenta várias alternativas

ao entrevistado que deverá enumerá-las de acordo com sua preferência ou grau

de importância.

Para esta pesquisa de marketing, que busca identificar a viabilidade de implantação

de uma quadra de futebol com grama sintética em Montenegro, o questionário foi elaborado

contendo 15 questões fechadas, sendo 2 dicotômicas; e a partir da questão 6, as respostas

dependem da resposta da questão 5 (pergunta encadeada).

4.8 PRÉ-TESTE

Para Samara e Barros (2007), o pré-teste deverá ser realizado com aproximadamente

10% da amostra, esta atividade tem a finalidade de verificar se o questionário esta adequado

aos objetivos do projeto, e também avaliar as respostas e o tempo para preenchimento do

questionário.

Segundo Malhotra (2005), é o primeiro passo, para verificação da integridade e

qualidade do questionário, pois assim consegue-se detectar qualquer problema e podendo

adotar uma medida corretiva antes de se fazer muitos levantamentos.

O pré-teste desta pesquisa foi aplicado no período de 23 a 28 de maio de 2013, foi

aplicado em 10 pessoas, e pedido que respondessem o questionário, que levou em média três

minutos para ser preenchido.

Não houve nenhuma dúvida quanto ao preenchimento do questionário, sendo assim

não houve necessidade de correção das questões.

42

4.9 COLETA DE DADOS

Para Honorato (2004), a coleta de dados, é o contato do entrevistador com os

entrevistados, esse procedimento envolve seleção, treinamento, supervisão, validação e

avaliação dos entrevistadores.

Complementando Mattar (1998), esta etapa é onde serão realizados os contatos com

os entrevistados, aplicando os instrumentos, registrando os dados e efetuando uma primeira

verificação do preenchimento. O autor afirma que nesta etapa necessita-se de um

planejamento detalhado para que os dados coletados sejam de boa qualidade, para que possa

atingir as expectativas do pesquisador e os custos de coleta.

A coleta de dados desta pesquisa realizou-se no período de 29 de maio a 10 de junho

de 2013, foram enviados para 160 pessoas por e-mail e colocado à disposição em uma rede

social, para o público de Montenegro responder. Foram respondidos 154 questionários.

4.10 RESULTADOS DA PESQUISA

O resultado da pesquisa será apresentado e analisado no capitulo 4.12.

4.11 PROCESSAMENTO DOS DADOS

Malhotra (2010), afirma que antes dos dados brutos serem analisados, eles devem ser

convertidos de maneira adequada, o cuidado com essa preparação pode melhorar a qualidade

das descobertas, resultando numa melhor tomada de decisão. Em contrapartida a falta de

atenção nesta etapa, pode comprometer os dados estatísticos e uma má interpretação dos

resultados.

4.12 ANÁLISE DOS DADOS

MC Daniel e Gates (2003) comenta que análise dos resultados tem a finalidade de

interpretar os dados coletados e tirar conclusões a partir dos mesmos.

43

Complementando, Samara e Barros (2007) afirma que a análise de dados é a

descrição do Quadro de tabulação relativo aos valores relevantes.

4.12.1 Descrição dos resultados

Após coletados os dados e analisadas as respostas, foram tabuladas numa planilha

eletrônica do Excel e serão apresentados a seguir, os Gráficos com os resultados de cada

pergunta.

4.12.1.1 Questão 1: Qual o sexo?

Gráfico 1 – Gráfico da questão 1


Analisando o Gráfico 1, 154 pessoas responderam esta pergunta e verificou-se que a

maioria é do sexo masculino, 78%, cerca de 120 pessoas no total, e 22 % ou 34 pessoas são

do sexo feminino. Demonstrando o maior interesse do sexo masculino sobre assunto, “quadra

de futebol”.

4.12.1.2 Questão 2: Qual a sua idade?

44

Gráfico 2 – Gráfico da questão 2.


Para o Gráfico 2, 153 pessoas responderam a pergunta, e constatou-se que a maior

faixa etária é de 20 a 30 anos de idade, com 45% das pessoas entrevistadas, 69 pessoas; na

faixa etária entre os 30 e 40 anos, obteve-se 29%, 45 pessoas; por último ficaram as faixas

etárias, maior que 40 anos e menor que 20 anos de idade, com respectivamente 12% e 13%.

4.12.1.3 Questão 3: Você pratica esportes?



No Gráfico 3 nota-se que a grande maioria das pessoas entrevistadas praticam

esportes, com 94%, 145 pessoas, e apenas 9 pessoas ou 6% que responderam que nunca

praticam atividades esportivas.

4.12.1.4 Questão 4: Que esporte pratica?

45



No Gráfico 4 percebe-se que 77% dos entrevistados ou 116 participantes tem como a

principal atividade esportiva a prática do futebol, 12 entrevistados praticam o vôlei, 3

participantes jogam tênis, enquanto 19 pessoas praticam outras atividades esportivas, ninguém

respondeu que joga basquete.

4.12.1.5 Questão 5: Você joga futebol?

Gráfico 5 – Gráfico da questão 5.


46

Na questão 5, tinha como intenção selecionar apenas as pessoas que praticam o

futebol, mesmo que raramente, ou que não tenham ele como a principal atividade esportiva, e

obteve-se a porcentagem de 79% ou 121 pessoas. As 32 pessoas que responderam que não

jogam futebol, não precisavam seguir respondendo o questionário.

4.12.1.6 Questão 6: Quantas vezes por semana?



No Gráfico 6, percebe-se que a maioria dos entrevistados, 52% ou 66 pessoas, jogam

futebol pelo menos uma vez por semana, e 21 % ou 27 dos entrevistados jogam futebol duas

vezes por semana. Por outro lado 20% ou 26 pessoas, jogam apenas raramente.

4.12.1.7 Questão 7: Qual a sua preferência no tipo da quadra?



47

No Gráfico 7, verifica-se que 74% dos entrevistados ou 95 pessoas preferem jogar

futebol em quadras de grama sintética, em segundo lugar na preferência ficou a grama natural

com 18% dos entrevistados ou 23 pessoas; o taboão e o parquet caíram em desuso e também

na preferência das pessoas.

4.12.1.8 Questão 8: O que você leva em conta na hora de escolher a quadra?



No Gráfico 8, observou-se que a maior parte dos entrevistados, 85% ou 108 pessoas,

preferem praticar o futebol em gramados de maior qualidade e deixam o preço em segundo

plano.

4.12.1.9 Questão 9: Você se importaria em pagar mais por um serviço de maior qualidade?



48

Verifica-se no Gráfico 9 que as pessoas entrevistadas em sua maioria, 80% ou 101

pessoas, não se importam em pagar mais para poderem jogar em uma quadra com maior

qualidade.

4.12.1.10 Questão 10: Costuma fazer confraternizações em quadras de futebol?



No Gráfico 10, verifica-se que 56% das pessoas entrevistadas responderam que às

vezes costumam fazer confraternizações em quadras esportivas, e apenas 13% ou 17 pessoas

nunca fariam ou fizeram confraternizações em quadras esportivas.

4.12.1.11 Questão 11: Costuma assistir jogos do tipo pay-per-view em quadras esportivas?



49

Verificou-se no Gráfico 11 um número bastante expressivo no que diz respeito a

assistir jogos nas quadras esportivas, apenas 19% dos entrevistados ou 26 pessoas não

assistem ou assistiriam, enquanto que 81% assistiriam ou costumam assistir, divididos em

assistem frequentemente, assistem às vezes, ou assistem raramente.

4.12.1.12 Questão 12: Tem filhos?



No Gráfico 12, verifica-se que 59% das pessoas que participaram da pesquisa têm

filhos.

4.12.1.13 Questão 13: Costuma levar os filhos ao jogo?



Percebe-se no Gráfico 13 como é comum os pais praticantes do esporte, levarem seus

filhos aos jogos, 60% dos entrevistados respondeu que levam os filhos ao jogo, divididos

entre frequentemente, às vezes, ou raramente, em contra partida 40 % disserem nunca levaram

50

ou levariam seus filhos ao jogo, porém dentre estes, estão às respostas dos que não tem filhos

também.

4.12.1.14 Questão 14: Qual o horário preferido para a prática esportiva?



No Gráfico 14, pretendia-se verificar qual o horário de maior procura para a prática

do futebol, e constatou-se que 85% dos entrevistados preferem a noite, enquanto a tarde ficou

em segundo lugar com 10% e a manhã em terceiro com 5%.

4.12.1.15 Questão 15: Qual a renda familiar?



51

No Gráfico 15, buscou-se identificar a faixa de renda familiar das pessoas

entrevistadas, e foi apurado que das 136 pessoas que responderam esta questão, 38% tem

renda familiar de R$ 3.000,00 a R$ 5.000,00 reais por mês, 28% ganham mais de R$

5.000,00, 27% ganham de R$ 1.000,00 a R$ 3.000,00, e apenas 7% dos entrevistados ganham

menos de R$ 1.000,00.

4.13 TABULAÇÕES CRUZADAS

Conforme Malhotra (2010), tabulações cruzadas descrevem duas ou mais variáveis

simultaneamente, resultando em Tabelas que refletem a contribuição conjunta de duas ou

mais variáveis com o número limitado de categorias ou valores distintos.

Neste trabalho, foram feitos três cruzamentos, dois destes foram cruzadas duas

questões em cada, e outra foram cruzadas três questões.

No primeiro cruzamento, foram cruzadas as questões três, Pratica esporte? Com a

questão quatro, Que esporte pratica? E como resultado, constata-se que 94% das pessoas

entrevistadas praticam esportes, de maneira frequente, às vezes ou raramente, e 77 % tem

como atividade esportiva o futebol, sendo assim percebe-se um público considerável para a

proposta deste novo negócio. A Tabela 1 mostra estes resultados.

Tabela 1 – Praticam esporte x praticam futebol como esporte

Praticam esporte Praticam futebol como esporte

94% 77%

145 pessoas 116 pessoas Fonte: Elaborado pelo autor

No segundo, foi cruzada a questão oito, O que você leva em conta na hora de

escolher a quadra? Com a questão nove, Você se importaria de pagar mais por um serviço de

maior qualidade? E percebe-se que o público entrevistado prefere a qualidade (85%), e não se

importam em pagar mais por um serviço de maior qualidade (80%). Com isso percebe-se a

importância de se prestar um serviço de maior qualidade. A Tabela 2 apresenta estes

percentuais.

52

Tabela 2 – Preferem qualidade x não se importam em pagar mais

Preferem qualidade Não se importam em pagar mais

85% 80%

108 pessoas 101 pessoas Fonte: Elaborado pelo autor

No terceiro, cruzou-se a questão um, Sexo? Com a questão dois, Idade? E com a

questão quinze, Qual a renda familiar? Neste cruzamento, tentou-se verificar qual seria o

público alvo, e obtiveram-se que, 78% dos entrevistados são do sexo masculino, 74% estão na

faixa etária dos 20 aos 40 anos de idade, e 66% tem renda familiar acima dos R$ 3.000,00. A

Tabela 3 demonstra estes cruzamentos.

Tabela 3 – sexo masculino x faixa etária 20 a 40 anos x renda acima de R$ 3.000,00

Sexo Masculino Faixa etária 20 a 40 anos Renda acima de R$ 3.000,00

78% 74% 66%

120 pessoas 115 pessoas 90 pessoas Fonte: Elaborado pelo aluno.

Para concluir, a pesquisa mostrou que as pessoas procuram em primeiro lugar

qualidade nos serviços, não se importam em pagar mais por um serviço de melhor qualidade,

por isso, há espaço para mais quadras de futebol na cidade de Montenegro-RS, desde que

possuam um serviço diferenciado e com inovações no segmento.

53

5 CONTEXTO DO NOVO NEGÓCIO

Neste capitulo pretende-se avaliar as oportunidades de mercado do negócio proposto

e analisar as situações favoráveis para a empresa, bem como, o potencial de tamanho de

mercado e todas as influências externas que poderão vir a afetar a empresa, tanto positiva

quando negativamente. Esse estudo de mercado é fundamental, para que o empreendedor

obtenha respostas relacionadas aos objetivos estabelecidos, ao tamanho do mercado, à

disponibilidade de fornecedores e as estratégias dos concorrentes.

5.1 MERCADO

Segundo Honorato (2004, pag. 148), “todas as ações de uma empresa devem

subordinar-se a um mercado alvo, ou seja, um segmento de mercado bem definido, sobre o

qual se deve concentrar todos os esforços”. O autor afirma que se deve focar no segmento

especificado, concentrando todas as ações da empresa neste segmento, para obter resultados

melhores. Pois com o mercado cada vez mais competitivo, o segmento tende a ser um grupo

homogênio de consumidores com características em comum.

Complementando, Kotler (2000), o mercado é um conjunto de todos os compradores,

efetivos e potenciais, de uma oferta ao mercado. O tamanho do mercado irá depender do

número de potenciais compradores que existam para uma determinada oferta ao mercado.

O mercado de quadras de futebol com grama sintética na cidade de Montenegro é

favorável, porém deve-se ressaltar que o projeto tem que atentar para a qualidade dos serviços

ofertados, pois existem na cidade cinco concorrentes, mas há espaço para mais empresas,

pois, há dificuldade de se conseguir horários durante a semana para a prática do esporte, visto

que os horários são marcados de forma permanente durante todo o ano. Sendo assim a Arena

Ball, tem a finalidade de atingir este mercado, para atender as necessidades dos potenciais

clientes, que optam por jogar em quadras de melhor qualidade.

54

5.2 CONCORRENTES

Para Kotler (2000), concorrentes são todas aquelas organizações ou empresas que

atendem as mesmas necessidades dos clientes. A empresa precisa identificar e conhecer seus

principais concorrentes; necessita descobrir suas estratégias, suas características, seus

objetivos e suas forças e fraquezas.

A Arena Ball, tem cinco concorrentes na cidade de Montenegro, conforme mostra o

Quadro 1. Porém apenas um é considerado um grande concorrente que é o Brasport, pois tem

uma quadra com uma grama sintética de ótima qualidade, e tem um ambiente muito bom, o

seu preço é o mais alto da cidade, porém é o mais procurado pelas pessoas que não se

importam em pagar um valor maior por um serviço de melhor qualidade. A Arena Ball tem

como objetivo concorrer diretamente o Brasport, disponibilizando aos seus clientes um

serviço com qualidade superior, e algumas inovações que o concorrente não possui.

Quadro 1 – Concorrentes

Concorrente Ponto Positivo Ponto Negativo

Brasport Qualidade (Grama, Ambiente) Estacionamento Pequeno

Ecobol Estacionamento Grande Localização

Centrobol Preço Má Qualidade da Grama

Timbaúva Estacionamento Grande Má Qualidade da Grama

Soccer Preço Má Qualidade da Grama Fonte: Elaborado pelo autor

5.3 NOVOS ENTRANTES

Segundo Kotler (2005), a atratividade de um segmento varia com a determinação das

barreiras de entrada e saída. O segmento mais atraente é aquele que tem grandes barreiras de

entradas e pequenas barreiras de saída. Pois assim poucas empresas conseguem entrar no

mercado, e as que não se solidificam, acabam saindo facilmente, quando as barreiras de

entrada e saída são grandes, o potencial de grandes lucros aumentam, porém os riscos são

muito maiores.

A Arena Ball, proverá a seus clientes uma estrutura excelente, sempre em busca da

satisfação dos mesmos e procurar atender todas as suas necessidades, manter sempre produtos

55

de grande qualidade, diminuindo assim os riscos de uma migração para possíveis novas

quadras.

5.4 SUBSTITUTOS

Para Kotler (2005), um segmento perde a atratividade quando há substitutos reais ou

potenciais para o produto, estes substitutos limitam os preços e os lucros de um segmento. Se

houverem avanços tecnológicos ou aumento do número de concorrentes os preços e os lucros

tendem a cair.

Complementando, Porter (2001), podemos citar como barreiras de entrada:

a) economias de escala: Detêm a entrada de um concorrente forçando-o a ingressar

em larga escala e sujeitando-se a uma forte reação das empresas existentes ou a

ingressar em pequena escala e sujeitando-se a uma desvantagem de custo;

b) diferenciação do produto: Quando a empresa já estabelecida tem sua marca

identificada e seus clientes fidelizados. Assim, os novos entrantes terão despesas

pesadas para superar este vinculo estabelecido, formando assim uma barreira de

entrada;

c) necessidade de capital: A necessidade de o novo entrante investir vastos recursos

financeiros de modo a competir também cria uma barreira de entrada.

No caso da Arena Ball, no momento não há um produto substituto que possa causar

preocupação, pois será utilizada a melhor grama sintética disponível no mercado, que é o

principal produto da quadra. Mas deve-se sempre estar atento para as novas tecnologias, pois

a todo o momento pode ocorrer mudanças, e com isso manter-se sempre atualizado para

oferecer aos clientes sempre um produto/serviço com qualidade.

5.5 COMPRADORES

Para Porter (2001), os compradores ou clientes, forçam os preços para baixo,

barganhando por melhor qualidade ou mais serviços ou melhores preços, jogando os

concorrentes uns contra os outros.

56

Os clientes da Arena Ball, poderão ser de todas as classes sociais, porém o público-

alvo serão pessoas que não se importam em pagar mais por um serviço de melhor qualidade.

O poder de barganha dos clientes será considerado baixo, devido ao fato de que os

preços dos horários serão tabelados, e como já foi citado antes, o público alvo, são pessoas

que prezam pela qualidade, e também desta forma os horários mais procurados serão mais

caros dos horários em que são menos procurados.

5.6 FORNECEDORES

Para Porter (2001), os fornecedores podem exercer poder de negociação, ameaçando

elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos.

Desta forma percebe-se a importância de saber negociar com os fornecedores ou

então estar sempre em busca de fornecedores que possam melhorar as condições dos produtos

fornecidos, buscando sempre um melhor preço ou prazos para pagamento, sem nunca

desprezar a qualidade.

Para a Arena Ball, o fornecedor da grama sintética é de suma importância, pois se

pretende ter a melhor grama sintética de Montenegro, e isto depende de escolher um

fornecedor que possa atender a necessidade da empresa. Para os outros fornecedores, como os

de bebidas, salgados e materiais esportivos, há bastante opções, podendo barganhar entre eles

a melhor oferta.

O fornecedor da grama sintética será a Sportlink internacional de São Paulo. Esta

empresa é certificada pela FIFA, entidade responsável pelo futebol no mundo. O fornecedor

escolhido foi o que apresentou melhor proposta custo/benefício, oferecendo além do produto

uma série de treinamentos e suporte para melhor conservação da grama.

O Quadro 2 mostra os principais fornecedores e seus produtos.

Quadro 2 – Fornecedores

Fornecedor Material

Sportlink Internacional Grama Sintética

Barcarollo Bebidas

Poker Material Esportivo

Mercado Centenário Salgados e Doces Fonte: Elaborado pelo autor

57

5.7 AMBIENTE

Para Kotler (2000) as grandes empresas estão sempre preocupadas com o ambiente

interno e externo de seus negócios. O ambiente está constantemente apresentando novas

oportunidades e ameaças e precisam estar sempre sendo monitorados e adaptarem-se

rapidamente as constantes mudanças.

5.7.1 Ambiente Econômico

Segundo Kotler (2000), para que existam mercados devem existir pessoas com poder

de compra, isto em uma economia depende da renda, dos preços, da poupança, do

endividamento e da disponibilidade de crédito.

Ambiente econômico é a economia em geral, inclusive os ciclo de negócios, a renda

do consumidor e os padrões de gastos (CHURCHILL JUNIOR; PETER, 2000).

Na Arena Ball, o ambiente econômico é favorável, devido ao aumento do poder de

compra das pessoas e a crescente preocupação com a prática regular de esportes, tendo em

vista que também está diretamente relacionado à saúde e ao lazer. Além de que na cidade de

Montenegro, há uma falta de disponibilidade de horários no turno da noite, nas quadras

existentes, para a prática do futebol.

5.7.2 Ambiente Natural

Conforme Kotler (2000), a deterioração do ambiente natural é uma importante

preocupação global. Em muitas cidades, os níveis de poluição do ar e da água atingiram níveis

perigosos, o efeito estufa leva a um perigoso aquecimento da terra. Deve-se sempre estar

atento às ameaças e oportunidades associadas às quatro tendências do ambiente natural:

a) escassez de matérias primas;

b) o custo mais elevado da energia;

c) os níveis mais altos da poluição;

d) mudança no papel dos governos.

58

A Arena Ball, preocupa-se com o meio ambiente, pois sua estrutura contará com

sistema de aquecimento de água através de energia solar, cisterna para coleta de água da

chuva, para utilização em vasos sanitários e iluminação natural durante o dia.

5.7.3 Ambiente Tecnológico

Conforme, Kotler (2000), a tecnologia é uma das forças que mais afetam a vida das

pessoas. A taxa de crescimento de uma economia é afetada diretamente pelo número de novas

tecnologias importantes que são desenvolvidas. Uma nova tecnologia cria consequências de

longo prazo que nem sempre são previsíveis. Os empreendedores devem estar sempre atentos

aos avanços tecnológicos.

A Arena Ball utilizará a melhor tecnologia no que se trata da escolha da grama

sintética, e também utilizará computadores e softwares de última geração para melhor atender

os clientes, a quadra disponibilizará placar eletrônico e sistema de controle de energia.

5.7.4 Ambiente Político e Legal

Para Kotler (2000), o ambiente político-legal, é formado por leis, órgãos

governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam varias organizações e

indivíduos. Às vezes essas leis criam oportunidades de negócios. A legislação dos negócios

tem três propósitos básicos:

a) proteger as empresas das concorrências desleais;

b) proteger os consumidores de práticas de negócios desleais;

c) proteger os interesses da sociedade do comportamento desenfreado das empresas.

Complementando, Churchill Junior e Peter (2000), uma empresa não funciona

apenas com seu próprio conjunto de regras, ela precisa atender às necessidades de seus

clientes e aos governos federal, estaduais e municipais, influenciando assim as estratégias de

marketing por meio de leis, regulamentações e pressões políticas.

Para abrir a Arena Ball de forma legal é necessário registrá-la nos seguintes órgãos:

a) Junta Comercial;

59

b) Secretaria da Receita Federal (CNPJ);

c) Secretaria Estadual de Fazenda;

d) Prefeitura do Município para realizar a consulta do local (verificar se é possível

desenvolver a atividade no local escolhido ou se existe restrições), e obter o

alvará de funcionamento;

e) Enquadramento na Entidade Sindical Patronal (empresa ficará obrigada a

recolher anualmente a Contribuição Sindical Patronal);

f) Cadastramento junto à Caixa Econômica Federal no sistema “Conectividade

Social – INSS/FGTS”;

g) Corpo de Bombeiros Militar.

Para auxiliar no processo de abertura legal da empresa, será contratado um contador

com experiência no segmento em questão, pois ele é o profissional habilitado e conhecedor do

processo de abertura de empresas, das normas e legislações tributárias, trabalhistas pertinentes

às áreas de atuação.

Podem-se citar também algumas legislações pertinentes à atividade:

a) Lei Nº 9.615, de 24 de Março de 1998: institui normas gerais sobre desporto e dá

outras providências;

b) Lei Nº 10.671, de 15 de Maio de 2003: dispõe sobre o Estatuto de Defesa do

Torcedor e dá outras providências.

60

6 NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO, VALORES E OBJETIVOS

Ao iniciar um projeto de uma nova organização, deve-se pensar logo na missão que

ela irá desempenhar, o objetivo que tem em vista e o negócio que pretende que realizar.

(VALERIANO, 2001). Este capítulo irá demonstrar os aspectos estratégicos que irão reger o

novo empreendimento.

6.1 NEGÓCIO

Segundo Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2002), o negócio significa o

entendimento do principal benefício esperado por parte do cliente. Porém, é fundamental que

todos os colaboradores da empresa também tenham conhecimento do negócio para que não

ocorra a miopia estratégica, ou seja, quando o negócio é confundido com o produto ou

serviço. O autor afirma que para definir o negócio da empresa é necessário entender o que os

clientes esperam da organização, e também que a equipe não confunda o negócio com um

simples produto ou serviço.

O autor ainda destaca alguns benefícios que o conhecimento correto do negócio por

parte da equipe pode trazer para a empresa:

a) o negócio ajuda a focar no diferencial competitivo;

b) o negócio orienta os investimentos;

c) o negócio orienta o marketing;

d) o negócio orienta o treinamento;

e) o negócio orienta o posicionamento estratégico;

f) o negócio orienta a terceirização;

g) o negócio ajuda a identificar quem é concorrente;

h) o negócio ajuda a conquistar mercado;

i) o negócio ajuda a criar mercado futuro;

j) o negócio evita a miopia estratégica.

Desta maneira o negócio da Arena Ball foi definido como:

“Oferecer entretenimento, esporte e lazer”.

61

A Arena Ball preocupa-se em não ser apenas uma quadra de futebol para locação,

almeja tornar-se um local, em que as pessoas possam frequentar e se sentir a vontade para

realizar diversos tipos de atividades.

6.2 VISÃO

Segundo Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2002, p.228), “a visão pode funcionar

como um sonho ou como um desafio estratégico”. O autor refere-se no primeiro conceito a

empreendedores visionários, como, por exemplo, a Disney, que surgiu de uma grande

inspiração e virou sucesso e o segundo conceito a empresa transforma a visão em um grande

desafio.

A visão tem seu foco no futuro e tem grande importância no planejamento do futuro

das pessoas, organizações, cidades e países devido ao desafio de planejar em ambientes cada

vez mais complexos e competitivos (VASCONCELLOS FILHO; PAGNONCELLI, 2002).

Definiu-se então a seguinte visão da Arena Ball:

“Tornar-se referência, com excelência na prestação de serviços, voltados à prática do

futebol, na cidade de Montenegro e região do Vale do Caí, através do reconhecimento de seus

clientes, funcionários, fornecedores e comunidade”.

A Arena Ball, pretende tornar-se a principal quadra de futebol com grama sintética

da região do Vale do Caí, tornando-se referência em qualidade, buscando ser a marca mais

reconhecida neste segmento.

6.3 MISSÃO

Conforme Certo e Peter (2005), a definição da missão é uma etapa importante no

estabelecimento das diretrizes de uma organização. A missão é uma proposta da razão pela

qual a empresa existe e para ser elaborada de forma apropriada a administração deve analisar

e considerar as informações geradas durante o processo de analise do ambiente.

Para Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2002), uma forma de facilitar a elaboração da

missão é responder as perguntas: O que a empresa faz? Como ela faz? Onde ela faz? E com

qual responsabilidade social?

62

Sendo assim, com base na teoria apresentada pelos autores, definiu-se para a Arena

Ball a seguinte missão:

“Oferecer serviços de alta qualidade em estrutura e atendimento, proporcionando aos

clientes um ambiente agradável, moderno e seguro para a prática esportiva, visando a sua

completa satisfação e contribuindo com a sociedade na formação esportiva de menores

carentes”.

Com esta missão a Arena Ball, pretende disponibilizar para a cidade de Montenegro

e região do Vale do Caí, um serviço completamente diferente do que há hoje, focado na

qualidade, tanto em estrutura quanto em atendimento, oferecendo um ambiente muito

confortável com materiais de altíssima qualidade, buscando a completa satisfação de seus

clientes, sem deixar de contribuir para a sociedade, buscando parcerias para serviços sociais

voltados a menores carentes da região.

6.4 VALORES

Para Barret (2000), em uma empresa os valores “dizem” e os comportamentos

“fazem”. Isto quer dizer que os valores organizacionais podem ser definidos como princípios

que guiam a vida da organização, tendo como finalidade atender aos objetivos organizacionais

e as necessidades dos indivíduos.

Os valores que norteiam a Arena Ball são os seguintes:

a) tratar com respeito os clientes, colaboradores e demais cidadãos;

b) ter a honestidade como principio básico para todas as decisões;

c) responsabilidade social, buscando integrar crianças ao esporte;

d) buscar a confiança dos clientes e colaboradores;

e) assegurar qualidade para nosso cliente, sempre em busca da excelência;

f) orientar nossas ações pelos princípios da ética.

63

6.5 OBJETIVOS

Segundo Certo e Peter (2005), os objetivos organizacionais são metas para os quais a

empresa direciona seus esforços. Os objetivos são importantes, pois fornecem fundamento

para o planejamento, a organização, a motivação e o controle.

Já para Valeriano (2001), o objetivo é o trabalho que a equipe deverá realizar, este

deve ser redigido com o máximo cuidado, para ser claro e sem ambiguidades, e deve conter os

seguintes itens:

a) a ação, definido por um verbo infinitivo;

b) o objeto, sobre o qual a ação se exerce ou da qual ele resulta;

c) requisitos, restrições ou condições complementares: de desempenho, de tempo,

de local e etc.

Conforme os conceitos citados serão estabelecidos os seguintes objetivos para a

Arena Ball:

a) tornar-se até o final de 2015, referência em qualidade, no segmento de quadras de

futebol com grama sintética para locação, na cidade de Montenegro e região do

Vale do Caí;

b) ser a marca mais lembrada na cidade de Montenegro, no segmento de quadras

esportivas, até o final de 2014;

c) ampliar o número de quadras para duas, em cinco anos;

d) atingir um lucro líquido mínimo de 20% ao ano.

64

7 MARKETING

Segundo Las Casas (2009), marketing é a área que envolve tido sobre as relações de

trocas, visando à criação de valor dos consumidores, buscando alcançar determinados

objetivos através de relacionamentos estáveis e considerando sempre o ambiente de atuação e

o impacto que essas relações podem causar.

Já para Kotler e Keller (2006), o marketing é o processo de identificação e satisfação

das necessidades humanas e sociais, ou seja, ele supre as necessidades lucrativamente.

Desta maneira, os autores dizem que o marketing esta sempre buscando meios de

satisfazer as necessidades dos clientes. Esse capítulo irá apresentar como será a estrutura da

área de marketing da empresa, bem como suas ações.

7.1 TIPOS DE MERCADO

Conforme Las Casas (2009), quando uma empresa usa apenas um composto de

marketing para abordar o mercado, diz-se que ela esta inserida em um mercado de massa e

quando agrupa consumidores com características comuns, ele esta fazendo uso do processo de

segmentação do mercado. .

Já para Kotler e Keller (2006), os mercados se dividem em:

a) Mercado consumidor: empresas que comercializam produtos e serviços de

consumo em massa e tentam estabelecer uma imagem de marca superior;

b) Mercado organizacional: empresas que vendem produtos e serviços para outras

empresas;

c) Mercado global: empresas que vendem produtos e serviços no mercado global,

tem que decidir em que país entrar;

d) Mercado sem fim lucrativo: empresas que vendem seus produtos e serviços para

empresas sem fins lucrativos, como igrejas, universidades e etc.

No caso da Arena Ball, ela está inserida em um mercado consumidor, pois prestará

serviços para consumo em massa, buscando estabelecer uma marca forte e confiável no

mercado, sempre visando a satisfação dos clientes.

65

7.2 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO E POSICIONAMENTO

Segundo Las Casas (2007), a formação de segmentos nada mais é do que o

agrupamento de consumidores com características em comum. E dentre estes agrupamento

podemos citar os seguintes:

a) características geográficas: regiões, cidades, municípios, etc.;

b) variáveis demográficas/socioeconômicas: idade, sexo, raça, nacionalidade, renda,

educação, etc.;

c) variáveis psicográficas: personalidade, estilo de vida, atitudes, etc.;

d) aspectos relacionados com os produtos: uso do produto, sensibilidade a preço,

lealdade a marca;

e) variáveis comportamentais: influência de compra, hábitos de compra, etc.

A Arena Ball, atuará nos segmentos geográficos e demográficos, pois buscará atingir

clientes na região do Vale do Caí, e na sua grande maioria pessoas do sexo masculino, onde se

tem o maior número de praticantes de futebol, conforme pesquisa citada no capitulo quatro.

Conforme Las Casas (2007), “Posicionamento é a percepção dos clientes a respeito

de um produto ou marca”. O autor afirma para o posicionamento depende de como as pessoas

enxergam a sua marca ou produto, e para isto dependem de vários fatores. O autor cita alguns

tipos de posicionamento:

a) posicionamento por atributo: é determinado diretamente ao produto ou serviço,

pode ser por exemplo, a qualidade do serviço prestado;

b) posicionamento por benefício: pode ser definido com uma relação custo

benefício, como por exemplo, um serviço de qualidade por um preço acessível;

c) posicionamento por uso e aplicação: pode-se definir como, diversas maneiras de

utilizar um produto ou serviço, um exemplo seria, uma quadra de futebol para

locação, ou então para um clube onde conta com clientes associados;

d) posicionamento por usuário: procura atender um determinado tipo de publico

alvo, pode ser por classe social, estilo de vida e etc.;

e) posicionamento por concorrente: neste caso uma empresa compara sua oferta

com as demais ofertas do mercado, buscando um posicionamento em relação a

essa concorrência.

66

A Arena Ball, buscará se posicionar por atributo, pois contará com um serviço de alta

qualidade e uma estrutura muito confortável, e também poderá se posicionar por beneficio,

que ressalta a qualidade a um preço acessível.

7.3 COMPOSTO (MIX) MERCADOLÓGICO

Segundo Kotler (1999), o composto de marketing é denominado como mix de

marketing e afirma que são variáveis de marketing que a empresa controla para persuadir e

influenciar o seu mercado-alvo. A partir do sucesso das ações dessas variáveis, acontecem as

trocas entre a organização e seus consumidores. O autor cita que estas variáveis, se dividem

em quatro grupos, conhecidos como os ‘quatro Ps’: produto, preço, praça e promoção”,

conforme está demonstrado na Figura 5.

O composto mercadológico, representado pelos 4 Ps, é de fundamental importância

para elaboração do plano de marketing de uma organização, pois nele serão estudadas as

variáveis que determinam as características e as maneiras de como interagir com o mercado-

alvo.

Figura 5 – Os quatro Ps

Fonte: Kotler (1999, p. 32)

67

7.3.1 Produto

“conceitualmente não há diferenças significativas quando se gerenciam operações

fabris ou de serviços” (CORRÊA; CORRÊA, 2006). Porém o autor cita que há diferentes

tipos de processo quando as operações são predominantemente de processamento, de fluxos

de pessoas e informação, conforme mostra a Figura 6.

Figura 6 – Matriz produto-processo em operações de serviço

Fonte: Corrêa e Corrêa (2006, p. 339).

Seguindo o raciocínio do autor, pode-se citar como serviços de massa, aqueles em

que um grande número de clientes é atendido por dia em uma unidade, de forma padronizada,

isto visa ganhos em escala, praticamente só se tem contato com a tecnologia e/ou as

instalações, já nos serviços profissionais, que fica no outro extremo da diagonal, conforme

Figura 6, tendo os serviços completamente customizados, com atendimentos personalizados,

procurando atender o desejo de cada cliente em particular, por isso só podem atender números

limitados de clientes por dia, em contra partida, os serviços de massa customizados buscam

usar as tecnologias em favor da customização de atendimento, podendo atender muitos

clientes de forma personalizada, exemplo são as compras pela internet. Nos serviços

profissionais de massa busca-se a especialização em algum setor, podendo atender muitos

clientes por dia, porém de forma específica, como exemplo pode-se citar uma clínica que só

68

atenda um determinado tipo de doença. Para finalizar têm-se no centro da Figura 6, as lojas de

serviço, que é onde se encontram a maioria das operações de serviços, que tratam de uma

quantidade intermediária de clientes e estão a meio caminho quanto as variáveis

customização, front office versus back office.

Complementando, Las Casas (2009), produto é o objeto principal das relações de

troca que podem ser oferecidos em um mercado, visando à satisfação de quem os consome.

Na Arena Ball, o principal produto será um serviço, a locação de quadra para a

prática do futebol, oferecendo aos seus clientes o que há de melhor no mercado, visando sua

completa satisfação e fidelização. Além disso, como produtos secundários, a empresa

oferecerá local para bebidas e lanches, locação de material esportivo e local para eventos.

7.3.1.1 Marca

Conforme Las Casas (2009), marca é um nome, símbolo ou desenho que serve para

identificação de produtos ou linha de produtos.

Já para Arantes (2011), a marca é um patrimônio da empresa e sua gestão adequada

traz muitos benefícios para a organização. O autor afirma que com um gerenciamento

adequado e eficiente da marca, pode trazer alguns benefícios a empresa, tais como:

a) redução do custo de marketing: pois clientes leais, não fazer esforços para mudar

de marca;

b) atração de novos consumidores: clientes satisfeitos recomendam a marca para

outras pessoas;

c) tempo para responder as ameaças dos concorrentes: se um concorrente lança um

novo produto/serviço superior, a lealdade dos clientes dará tempo a empresa para

realizar melhorias necessárias para se reposicionar.

Sendo assim a marca deste negócio foi definida como “Arena Ball”, conforme

mostra a Figura 7.

69

Figura 7 – logomarca da empresa

Fonte: elaborado pelo autor.

A logomarca da Arena Ball, tem como símbolo principal a bola de futebol, isto se

deve ao fato de ser uma quadra exclusiva para a prática do futebol, a cor verde representa o

gramado. Esta logomarca será utilizada na fachada da empresa, no site, nos cartões de visita,

nas publicidades em geral e também em objetos promocionais, tais como, canetas, canecas,

calendários, etc.

7.3.1.2 Serviço

Segundo Arantes (2011), a participação dos funcionários em uma organização

prestadora de serviços é de suma importância na gestão do negócio.

Complementando, Cobra (2003), diz que a qualidade dos serviços prestados depende

de alguns fatores que envolvem a participação dos funcionários, que são:

a) tangibilidade: relacionada as evidencias físicas da prestação de serviço, exemplo,

uniforme;

b) confiança: garante credibilidade a empresa;

c) responsabilidade: está relacionado ao comprometimento;

d) empatia: é a capacidade da pessoa de se colocar no lugar da outra para

compreender seus sentimentos;

e) expectativa: precisa ser conhecida antes mesmo do serviço ser realizado.

A Arena Ball, buscará o treinamento de seus colaboradores para padronizar seus

atendimentos aos clientes, visando à completa satisfação dos mesmos, prestando serviços de

altíssima qualidade.

70

7.3.2 Preço

Segundo Ambrosio (2007), preço é um elemento muito complexo do composto de

marketing e muito sensível, pois ele afeta diretamente a receita e o lucro da empresa, por isso

ele deve ser administrado com cautela. Nele estão inclusos diversas variáveis, que vão desde

custos de produção até o preço final pago pelo consumidor.

Complementando Kotler e Keller (2006), o preço é a única variável do mix de

marketing que gera receita, pois os outros geram custos, por isso é tão importante determinar

corretamente as estratégias de preços que será praticada no mercado, a seguir o autor cita

algumas destas estratégias:

a) preço de markup: é o método mais elementar para a determinação do preço, pois

baseia-se no custo de produção ou operação, mais a porcentagem de lucro

desejada;

b) preço de retorno-alvo: a empresa determina o preço que renderia sua taxa-alvo de

ROI;

c) preço de valor percebido: este valor é composto por vários elementos, como a

imagem que o comprador tem do produto, o canal de distribuição, a qualidade

das garantias, a confiabilidade e consideração dos clientes, neste caso a empresa

pode ter um preço superior ao da concorrência e mesmo assim ser competitivo no

mercado;

d) preço de mercado: a empresa estabelece seu preço orientando-se pelo preço dos

concorrentes, é uma boa solução quando os custos são difíceis de medir.

Para começar o empreendimento, será adotado como estratégia, o preço de mercado,

analisando os preços dos concorrentes da região em que se pretende implantar o projeto. Após

o primeiro ano, pretende-se implantar a estratégia de preço de valor percebido, podendo-se

praticar um valor maior que o da concorrência, baseado na qualidade dos serviços oferecidos

e estrutura da Arena Ball. A Tabela 4 demonstra os preços praticados pelos concorrentes na

locação de quadras de futebol com grama sintética na cidade de Montenegro – RS.

71

Tabela 4 – Preço dos concorrentes Concorrentes Menor Preço R$/hora

3 Maior Preço R$/hora

4

Brasport 70,00 100,00

Ecobol 60,00 80,00

Centrobol 40,00 60,00

Timbaúva 60,00 80,00

Soccer 50,00 70,00

Fonte: Elaborado pelo autor.

Com base nestes dados, a Arena Ball adotará, conforme mostra a Tabela 5, os

seguintes preços de venda do produto/serviço principal.

Tabela 5 – Preço de venda principal serviço

Produto/Serviço Menor Preço R$/hora Maior Preço R$/hora

Locação da quadra 70,00 100,00


Os demais serviços oferecidos também seguirão a estratégia de preço de mercado

durante o primeiro ano da empresa, após este período, também será implantada a estratégia de

preço de valor percebido, baseado na qualidade e diferenciação, visto que alguns

produtos/serviços serão inovação na região e alguns dos concorrentes não possuem estrutura

física para implantação dos mesmos. Pode-se conferir na Tabela 6, um comparativo dos

preços dos concorrentes com o preço que será praticado na Arena Ball e também os tipos de

serviços que somente a empresa oferecerá.

Tabela 6 – Preço dos demais serviços

Produto/Serviço Concorrente com

menor preço

Concorrente com

maior preço Arena Ball

Loc. do espaço para eventos R$ 150,00 R$ 200,00 R$ 200,005

Sinuca R$ 12,00 R$ 18,00 R$ 15,006

Escola de Futebol R$ 90,00 R$ 140,00 R$ 100,00

Loc. de material esportivo Não possui Não possui R$ 10,00

Espaço kids Não possui Não possui Gratuito7

Assistir jogos pay-per-view Gratuito Gratuito Gratuito

Projeto Social – Esc. de futebol Não possui Não possui Gratuito

Estacionamento Gratuito Gratuito Gratuito

Espaço publicitário R$ 600,00 R$ 600,00 R$ 600,00


3 Referente ao horário da tarde, sem uso de iluminação elétrica.

4 Referente ao horário da noite, com uso de iluminação elétrica.

5 Para clientes com horários fixos, não será cobrada taxa de locação, desde que seja utilizada no mesmo dia do

horário agendado. 6 Locação por hora.

7 Gratuito para os filhos dos clientes que estão utilizando a quadra.

72

A Tabela 7 mostra um comparativo dos preços que serão ofertados pela Arena Ball.

Tabela 7 – Comparativo dos preços dos produtos do bar DESCRIÇÃO DO PRODUTO MENOR PREÇO MAIOR PREÇO ARENA BALL

Sanduíche natural R$ 3,00 R$ 3,50 R$ 3,00

Salgados R$ 2,00 R$ 3,50 R$ 2,50

Chiclete R$ 0,40 R$ 0,60 R$ 0,50

Bala R$ 0,20 R$ 0,25 R$ 0,20

Refrigerante lata R$ 3,00 R$ 4,00 R$ 3,00

Cerveja Garrafa R$ 4,50 R$ 5,50 R$ 5,00

Cerveja litro R$ 7,00 R$ 8,00 R$ 7,00

Água c/ Gás R$ 2,50 R$ 3,00 R$ 2,50

Água s/ Gás R$ 2,00 R$ 3,00 R$ 2,00

Gatorade R$ 4,00 R$ 5,50 R$ 4,00

Suco lata R$ 3,50 R$ 4,50 R$ 3,50


A forma de pagamento será a vista, e pago logo após a partida, para os clientes que

tem horários permanentes os pagamentos das mensalidades serão aceitas até o quinto dia útil

de cada mês, serão aceitos cartões de bandeiras Visa, Master Card e Banricompras.

7.3.3 Promoção

Segundo Las Casas (2009), promoção tem o significado de comunicação, sendo uma

variável controlável do composto mercadológico. Os componentes desta comunicação são: o

comunicador, a mensagem e o receptor. O comunicador é quem tem algo a dizer, a mensagem

expressa o que o comunicador tem a dizer e o receptor é o individuo que recebe a mensagem,

veja o modelo ilustrado pela Figura 8.

Figura 8 – Modelo de comunicação

Fonte: Adaptação de Las Casas (2009, p.283)

73

Através da Figura 8, percebe-se que o autor quer dizer que o comunicador ao passar

a mensagem, deve pensar que o receptor terá que realmente entender a sua mensagem, por

isso, deve-se pensar na melhor forma de atingi-la (codificação), com isso deve-se transmiti-la

(meio), e o receptor ao entender a mensagem (decodificação), gera um feedback ao

comunicador, completando o processo.

Dentro da variável promoção, tem-se a propaganda, que é um meio de enviar as

informações pertinentes aos clientes potenciais, segundo Kotler (2003), a missão da

propaganda é informar, persuadir, lembrar ou reforçar a marca para os clientes. A mensagem

deve comunicar o valor distintivo da marca por meio de palavras e imagens e a mídia deve ser

escolhida por sua capacidade de alcançar o mercado-alvo.

Desta maneira, a Arena Ball usará como meio de divulgação, propaganda em jornal

de circulação no Vale do Caí, conforme mostra a Figura 9.

Figura 9 – Anúncio em jornal

Fonte: Elaborado pelo Autor.

A Figura 10 mostra o cartão de visita da Arena Ball.

74

Figura 10 – Cartão de visita


Além disso, a Arena Ball disponibilizará alguns brindes para seus clientes, tais como

canecas, canetas e calendários.

A Figura 11 mostra os brindes personalizados com a logomarca.

Figura 11 – Brindes personalizados


75

A empresa ainda disponibilizará um site, contendo todas as informações sobre a

empresa, missão, visão, valores, regras sobre o futebol de quadra, noticias sobre eventos,

tabelas dos torneios e campeonatos, e um espaço onde os clientes poderão marcar seus jogos

sem saírem de casa, o que seria um diferencial entre os concorrentes. A Figura 12 mostra a

pagina inicial do site.

O site ainda contará com espaços para publicidade, buscando agregar parcerias com

outras empresas, estas poderão usufruir destes espaços para promover seus produtos e

serviços e poderão utilizar de forma gratuita para as empresas que possuírem horários

semanais permanentes durante todo o ano.

Figura 12 – Página inicial do site Arena Ball


76

7.3.4 Distribuição

O que? Como? Onde? Quando? As respostas destas questões representam a base da

formação da estratégia de distribuição de serviços (LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011). O

autor cita que a distribuição em serviços é diferente da distribuição de produtos, pois em

serviços não há o que se movimentar fisicamente, experiências, desempenhos e soluções não

são fisicamente embarcados e armazenados, mas sim construídos no momento do consumo do

serviço, para responder a pergunta como e onde o serviço será distribuído, o autor faz mais

dois questionamentos: a natureza do serviço ou a estratégia de posicionamento requer contato

físico direto com o seu pessoal, equipamentos e instalações? E os clientes tem que ir até sua

instalação? No caso da Arena Ball, a resposta das duas perguntas é sim, e neste caso a

conveniência da localização é muito importante, pois o cliente deverá ter fácil acesso ao local,

por isso a empresa será instalada numa das principais ruas da cidade de Montenegro, e

disponibilizará um amplo estacionamento aos seus clientes. Para a questão quando o serviço

será distribuído, percebe-se que hoje, as pessoas procuram horários alternativos para suprirem

suas necessidades de consumo, o autor cita que no passado preceitos religiosos e tradição

impediam que empresas abrissem em domingos e períodos noturnos, porém hoje isso é

inevitável, a Arena Ball atenderá todos os dias da semana das 10h00m até as 00h00m,

podendo ampliar o horário dependendo da necessidade dos clientes.

7.4 RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES

A Arena Ball, buscará a fidelização de seus clientes, trabalhando muito no

treinamento de seus funcionários, a qualidade do atendimento, será um dos itens fundamentais

para esta fidelização, outro item importante será a qualidade oferecida por parte da estrutura,

que visa o conforto e satisfação dos clientes durante sua permanência nas instalações.

Deverão ser realizadas reuniões periódicas com os colaboradores, a fim de aprimorar

e padronizar as formas de atendimento, também serão feitas pesquisas de satisfação, e será

disponibilizado um local para que os clientes possam colocar suas sugestões e/ou

reclamações, tentando atingir a excelência na prestação dos serviços e como consequência a

completa satisfação dos clientes.

77

7.5 CUSTOS COM MARKETING

A seguir, na Tabela 8, serão apresentados os custos relativos ao marketing deste

projeto.

Tabela 8 – Custos de marketing DESCRIÇÃO CUSTO R$

Site (investimento inicial) 1.200,00

Manutenção do Site (Custo mensal) 25,00

Canecas (investimento inicial) (100 canecas) 1.800,00

Canetas (investimento inicial) (1.000 canetas) 750,00

Calendários (investimento inicial) (500 unidades) 625,00

Anuncio em jornal (investimento inicial) 500,00

Anuncio semanal em jornal (custo mensal) 400,00

TOTAL 5.300,00


Com relação aos brindes, as canecas serão distribuídas para as dez primeiras equipes

a marcarem seus horários de forma permanente durante o ano todo. Os demais brindes serão

distribuídos para os outros clientes que forem marcando seus horários de forma esporádica.

78

8 OPERAÇÃO

Segundo Krajewsky, Ritzman e Malhotra (2009), a expressão “administração de

operações” refere-se ao projeto, direção e controle dos processos que transformam insumos

em serviços, deste modo a ela esta presente em todos os departamentos de uma organização,

onde são executados diversos processos.

Já para, Martins e Laugeni (2006), administração de produção e operação é um

conjunto de todas as atividades de uma empresa relacionadas com a produção de bens e/ou

serviços. Os autores ainda afirmam que a escolha do local para a implantação de uma empresa

é uma decisão ligada à estratégia empresarial, e por isso fundamental para o sucesso do

empreendimento.

Com base nestes autores, a Arena Ball terá uma localização privilegiada, pois será

localizada numa das principais ruas da cidade de Montenegro como mostra a Figura 13.

Figura 13 – Localização da Arena Ball

Fonte: GoogleMaps (2013)

79

8.1 INVESTIMENTO EM INFRA-ESTRUTURA

Segundo Gitman (2010), o custo total do ativo é a soma do custo de aquisição com os

de instalação, e representa a saída líquida necessária para a aquisição e colocação em

funcionamento do novo negócio.

Para a Arena Ball será necessária a aquisição de um terreno com 2.500 m², situado a

Rua Buarque de Macedo, 750 na cidade de Montenegro – RS, a construção de um pavilhão

com aproximadamente 1.200 m² de área construída, onde disponibilizará a quadra com grama

sintética com medidas de 40 m de comprimento por 20 m de largura, vestiários com água

aquecida através de energia solar, bar com ambiente para assistir jogos de futebol em TV de

50 pol., espaço para crianças, mesas de sinuca e área para eventos com mesas, cadeiras e

churrasqueiras. A estrutura também contará com estacionamento privativo, conforme mostra a

Figura 14, com vagas para PCD’s e acessibilidade.

Figura 14 – Layout da empresa


A estrutura para a colocação da grama sintética será montada sobre o terreno

nivelado, após deve-se colocar uma camada de dez centímetros de areia fina compactada, em

seguida, uma camada de cinco centímetros de pedra brita número um, compactada, mais uma

camada de cinco centímetros de pedra brita número zero compactada, e por fim uma camada

de resina para colagem da grama, logo após a grama estar totalmente colada é adicionado

aproximadamente cinco centímetros de grânulos de borracha, que deve ser reposto sempre

Vagas PCD’s

Salão p/

Eeventos

Quadra

MiniQuadra

Bar

Vestiários

Salão p/

Eventos

Administração

80

que necessário para manter a qualidade do gramado. Estes investimentos estão apresentados

na Tabela 9.

Tabela 9 – Investimento em estrutura DESCRIÇÃO R$ TOTAL

Terreno 220.000,00

Pavilhão 150.000,00

Colocação da grama8 63.120,00

TOTAL 433.120,00


Para a perfeita conservação da grama é necessário à escovação da mesma, três vezes

ao ano, com um custo de R$ 0,90 o m².

8.2 MÁQUINAS, EQUIPAMENTOS E FERRAMENTAS

Segundo Padoveze (2012), os investimentos não estão relacionados apenas ao curto

prazo e tem sua origem no planejamento estratégico. Alguns exemplos desses investimentos

são: manutenção construção e reforma de máquinas e instalações, aquisição de equipamentos

como computadores, softwares, móveis e veículos.

Para Arena Ball, desempenhar seus serviços com qualidade serão necessários

investimentos em alguns equipamentos e utensílios.

8.2.1 Vestiários

Os vestiários terão água aquecida por equipamento de energia solar, climatização

através de aparelhos joape9 e armários para guarda de objetos pessoais, estes investimentos

estão demonstrados na Tabela 10.

Tabela 10 – Investimentos nos vestiários (Continua)

DESCRIÇÃO QUANTIDADE CUSTO UNIT. R$ R$ TOTAL

Aquecedor solar (1.000 litros) 1 6.000,00 6.000,00

Armários 2 700,00 1.400,00

8 Valor referente a 800 m² de gramado.

9 Ventilador e aspersão de água.

81

(conclusão)

DESCRIÇÃO QUANTIDADE CUSTO UNIT. R$ R$ TOTAL

Ventilador Joape 1 700,00 700,00

Pias c/ torneiras 4 300,00 1.200,00

Mictórios c/ válvulas 5 490,00 2,450,00

Chuveiros 5 80,00 400,00

Bancos 2 90,00 180,00

TOTAL R$12.330,00


8.2.2 Bar

O Bar da Arena Ball, tem como meta oferecer aos seus clientes um local para

assistirem jogos do tipo pay-per-view, e aproveitar o cardápio de lanches e bebidas. A Tabela

11 mostra o investimento para a estrutura do bar.

Tabela 11 – Investimento no bar. DESCRIÇÃO QUANTIDADE CUSTO UNITÁRIO CUSTO TOTAL

Balcão 2 600,00 1.200,00

Freezer 1 1.500,00 1.500,00

Expositor/ cervejeira 1 3.200,00 3.200,00

Computador 1 1.600,00 1.600,00

Impressora 1 500,00 500,00

Mesas 6 180,00 1.080,00

Cadeiras 24 25,00 600,00

TV 50” 1 3.600,00 3.600,00

TOTAL 13.280,00


8.2.3 Banheiros

A Arena Ball, disponibilizará dois banheiros para o público em geral, no mezanino,

para cada espaço de eventos haverá dois banheiros, e mais um no escritório, para uso

particular. A Tabela 12 demonstra os custos dos banheiros.

Tabela 12 – Custo dos banheiros DESCRIÇÃO QUANTIDADE CUSTO UNITÁRIO CUSTO TOTAL

Pias c/ torneiras 7 300,00 2.100,00

Vasos sanitários 7 500,00 3.500,00

Espelho 7 100,00 700,00

TOTAL 6.300,00


82

8.2.4 Salão de festas

O salão de festas ou espaço para eventos, será equipado com o que é necessário para

a realização de confraternizações, disponibilizando aos clientes conforto e praticidade. A

Tabela 13 mostra o investimento necessário para o inicio das atividades.

Tabela 13 – Investimento no salão de festas DESCRIÇÃO QUANTIDADE CUSTO UNITÁRIO CUSTO TOTAL

Mesas 6 250,00 1.500,00

Cadeiras 60 25,00 1.500,00

Sofá 2 350,00 700,00

TV 40” 2 1.600,00 3.200,00

Freezer 2 1.500,00 3.000,00

Balcão 2 500,00 1.000,00

Espetos 12 15,00 180,00

Pratos 60 15,00 900,00

Copos 60 6,00 360,00

Garfos 60 3,00 180,00

Facas 60 3,00 180,00

Colher 60 3,00 180,00

TOTAL 12.880,00


8.2.5 Quadra

A parte da quadra em geral necessita de uma série de itens para poder oferecer

conforto e comodidade aos clientes, sendo demonstrado na Tabela 14 o investimento inicial.

Tabela 14 – Investimento na quadra DESCRIÇÃO QUANTIDADE CUSTO UNITÁRIO CUSTO TOTAL

Holofotes quadra 10 225,00 2.250,00

Redes de proteção 1280 m² 1,80 2.304,00

Trave 2 200,00 400,00

Rede das traves 2 180,00 360,00

Ventilador joape 6 700,00 420,00

Placar eletrônico 1 1.600,00 1.600,00

Mini traves com redes 2 80,00 160,00

Mesas de sinuca 2 1.600,00 3.200,00

Piscina de bolinha 1 1.200,00 1.200,00

Luminárias em geral 12 200,00 2,400,00

TOTAL 14.294,00

Fonte: elaborado pelo autor

83

Para iluminação da quadra serão utilizados holofotes Ultra-Led e no restante dos

ambientes serão utilizadas luminárias com lâmpadas Ultra-Led, buscando o máximo de

economia de energia elétrica, sem comprometer a qualidade da iluminação.

8.2.6 Escritório

O escritório será um espaço para administração da Arena Ball, a Tabela 15 mostra o

investimento no escritório.

Tabela 15 – Investimento no escritório

DESCRIÇÃO QUANTIDADE CUSTO UNITÁRIO CUSTO TOTAL

Mesa 1 300,00 300,00

Cadeira 2 180,00 360,00

Computador 1 1.600,00 1.600,00

Impressora 1 500,00 500,00

Bebedouro 1 350,00 350,00

TOTAL 3.110,00


Estes investimentos visam atender as necessidades dos clientes, buscando prestar

serviços de alta qualidade, oferecendo conforto e segurança no lazer das pessoas.

8.3 MATÉRIAS-PRIMAS, INSUMOS E MATERIAIS

Conforme Corrêa e Corrêa (2006), é conveniente calcular as necessidade futuras dos

itens de consumo, por isso para iniciar as atividades a Arena Ball, mesmo sendo basicamente

prestação de serviços, estimou-se uma quantidade de produtos necessários para atender o

consumo de uma semana do bar, a Tabela 16 mostra a quantidade de produtos.

Tabela 16 – Produtos necessários para início das atividades (continua)


Refrigerante lata 120 1,50 180,00

Cerveja garrafa 120 2,80 336,00

Cerveja litro 60 3,20 192,00

Bala 200 0,05 10,00

Chiclete 100 0,05 5,00

Suco lata 100 1,80 180,00

Sanduiche natural 20 1,80 36,00

84

(conclusão)


Salgados 20 1,50 30,00

Água com gás 120 1,00 120,00

Água sem gás 120 0,90 108,00

Gatorade 60 2,20 132,00

Bolas 10 50,00 500,00

Coletes 100 10,00 1.000,00

Tênis para locação 12 pares 80,00 960,00

Calção para locação 12 30,00 360,00

Meia para locação 12 15,00 180,00

TOTAL 4.329,00


8.4 ESTOQUE

“Os estoques, em geral, estão no topo da agenda de preocupações não só dos gestores

de operações, mas também nos gestores financeiros que se preocupam com a quantidade de

recursos que os estoques empatam e seus correspondentes custos (CORRÊA; CORRÊA,

2006). A Arena Ball, fará um balanço semanal, nas sextas-feiras verificando a necessidade de

reposição dos produtos, na segunda-feira serão repostas as mercadorias necessárias para o

consumo semanal, visto que os fornecedores dos produtos ofertados no bar são todos da

cidade de Montenegro, desta maneira o lead time é muito pequeno. A exceção serão os

produtos perecíveis, como sanduiches e salgados, estes, serão fornecidos por uma padaria

todos os dias a tarde. Os itens que serão mantidos em estoques estão apresentados na Tabela

17.

Tabela 17 – Itens e quantidades em estoque PRODUTOS ESTOQUE

Refrigerante lata 120

Cerveja garrafa 120

Cerveja litro 60

Bala 200

Chiclete 100

Suco lata 100

Sanduiche natural 20

Salgados 20

Água com gás 120

Água sem gás 120

Gatorade 60


85

8.5 AGREGADOS E TERCEIRIZADOS

A Arena Ball terá alguns serviços terceirizados e agregados. Os agregados serão as

escolinhas de futebol, que buscará uma parceria com profissionais da área. E terceirizados,

serão os serviços de contabilidade e alarme com monitoramento. A Tabela 18 mostra os

custos com os serviços terceirizados.

Tabela 18 – Custos com serviços terceirizados

DESCRIÇÃO CUSTO R$

Contabilidade 400,00

Alarme com monitoramento 100,00

Escolinhas de futebol10

3.600,00

TOTAL 4.100,00


8.6 MANUTENÇÃO

A manutenção principal será aplicada a quadra de futebol, pois a grama sintética,

para manter sua qualidade, deve receber uma manutenção periódica a cada três meses, nestes

períodos a grama recebe uma escovação, e os grânulos de borracha são repostos, a Tabela 19

mostra o custo da manutenção da grama.

Tabela 19 – Custo de manutenção da grama sintética

DESCRIÇÃO CUSTO R$/m² DIMENSÃO DA

QUADRA

CUSTO POR

MANUTENÇÃO

CUSTO TOTAL

R$

Escovação e

grânulos 0,90 800 m² 720,00 2.880,00


A iluminação da quadra, praticamente não haverá manutenção, pois serão utilizados

holofotes de ultra-led, que tem uma vida útil estimada em trinta e cinco mil horas de uso, e

tem garantia de dois anos.

10

Custo inicial para aquisição de 30 kit’s contendo uma camiseta, um calção e um par de meias. As escolinhas

de futebol terão uma parceria com profissionais da área, e será feita uma divisão das receitas, no valor de 50%

para cada parte.

86

8.7 PROCESSOS

Segundo Corrêa e Corrêa (2006), os processos servem para avaliar a sequencia de

passos desde a entrada dos recursos no sistema até a saída, com o objetivo de definir ou

melhorar seu projeto. Uma das principais ferramentas para analise de processos é o

fluxograma, é utilizado como uma representação visual do fluxo do processo. A Figura 15

mostra o fluxograma da Arena Ball.

Figura 15 – Fluxograma do processo


87

O fluxograma apresentado na Figura 15, mostra como será o processo de

atendimento na Arena Ball, o cliente terá três opções para marcar seu horário, pessoalmente,

pelo site ou por telefone. Então, ele comparece no dia e hora marcada, recebe seu colete de

jogo, dirige-se aos vestiários para trocar de roupa, em seguida vai para a quadra para realizar

o jogo. Após o término do jogo, passa pelo bar, acerta o pagamento e está encerrado o

atendimento.

8.8 INFORMAÇÕES

O fluxo de informações na Arena Ball será dividido em dois grupos: internos e

externo.

8.8.1 Interno

Corresponde aos colaboradores, e as informações chegarão a eles de forma direta,

tanto no dia-a-dia durante o horário de trabalho como nas reuniões mensais que serão

realizadas pela empresa, onde estes receberão instruções e treinamentos de como lidar com os

clientes e também receberão feedback dos trabalhos realizados durante o mês anterior.

8.8.2 Externo

Corresponde aos clientes e fornecedores, e para estes pretende-se estabelecer a

comunicação através de email e telefone, implantando também um pós venda, com a

finalidade de saber o grau de satisfação dos clientes, e buscando uma melhoria continua. Após

usufruírem os serviços oferecidos pela Arena Ball, a empresa entrará em contato com o

cliente, procurando saber, se foi bem atendido, se as instalações estavam de acordo com suas

expectativas, perguntando se há alguma reclamação ou sugestão.

88

8.9 CUSTOS TOTAIS DE INFRAESTRUTURA

Serão apresentados na Tabela 20, os custos totais de investimentos em infraestrutura.

Tabela 20 – Custos em infraestrutura (continua)

DESCRIÇÃO TOTAL R$

Terreno 220.000,00

Pavilhão 150.000,00

Colocação da grama 63.120,00

Aquecedor solar 6.000,00

Armários 1.400,00

Ventilador Joape 700,00

Pias 1.200,00

Mictórios 2,450,00

Chuveiros 400,00

Bancos 180,00

Balcão 1.200,00

Freezer 1.500,00

Expositor 3.200,00

Computador 1.600,00

Impressora 500,00

Mesas 1.080,00

Cadeiras 600,00

TV 50” 3.600,00

Pias 2.100,00

Vasos sanitários 3.500,00

Espelho 700,00

Mesas 1.500,00

Cadeiras 1.500,00

Sofá 700,00

TV 40” 3.200,00

Freezer 3.000,00

Balcão 1.000,00

Espetos 180,00

Pratos 900,00

Copos 360,00

Garfos 180,00

Facas 180,00

Colher 180,00

Holofotes quadra 2.250,00

Redes de proteção 2.304,00

Trave 400,00

Rede das traves 360,00

Ventilador joape 420,00

Placar eletrônico 1.600,00

Mini traves com redes 160,00

Mesas de sinuca 3.200,00

Piscina de bolinha 1.200,00

luminárias em geral 2,400,00

Mesa 300,00

Cadeira 360,00

Computador 1.600,00

Impressora 500,00

89

(conclusão)

DESCRIÇÃO TOTAL R$

Bebedouro 350,00

Estoque inicial 4.329,00

Manutenção da quadra 2.880,00

Agregados e terceirizados 4.100,00

TOTAL 501.773,00


90

9 ORGANIZAÇÃO E RECURSOS HUMANOS

Segundo Chiavenato (2004), hoje o principal ativo de uma empresa, é o seu capital

intelectual, isto é, pessoas, ou capital humano, que são um conjunto de ativos intangíveis que

somente há pouco tempo começou a receber a devida importância no contexto dos negócios,

porém o capital humano de uma empresa depende de três ingredientes básicos, e são eles:

talento, estrutura organizacional e cultura organizacional.

Sendo assim a Arena Ball apresenta na Figura 16, seu fluxograma, contendo a

estrutura organizacional da empresa, e em seguida discorre sobre a descrição dos cargos.

Figura 16 - Organograma da Arena Ball


91

A Arena Ball, contará com dois sócios, um representado pelo gerente administrativo

e outro pelo gerente operacional, e mais três colaboradores.

9.1 DESCRIÇÃO DOS CARGOS E SALÁRIOS

“O planejamento de cargos e salários precisa acompanhar o avanço tecnológico, as

mudanças de mercado, a política econômica, como também participar das decisões maiores da

organização quando do planejamento orçamentário anual.” (CARVALHO; NASCIMENTO;

SERAFIM; 2012 pag. 17).

Na Arena Ball haverá os seguintes cargos ocupados: gerente administrativo, gerente

de operacional, atendente, recreacionista e auxiliar de serviços gerais.

Segue abaixo o detalhamento destes cargos visando facilitar a definição do perfil dos

funcionários desejados, segundo a Classificação Brasileira de Ocupações (CBO), instituída

pela portaria ministerial nº. 397, de 9 de outubro de 2002, que tem por finalidade a

identificação das ocupações no mercado de trabalho.

9.1.1 Gerente administrativo

O cargo de gerente administrativo ficará sob-responsabilidade de um dos sócios da

empresa, que é o autor deste projeto, este desempenhará as tarefas das áreas administrativas,

tais como:

a) comercial;

b) financeira;

c) marketing;

d) suprimentos;

e) recursos humanos.

O Quadro 3 detalha a descrição do cargo de gerente administrativo.

92

Quadro 3 – Descrição do cargo de gerente administrativo

DESCRIÇÃO DE CARGO

NOME DA EMPRESA Arena Ball

CARGO: Gerente Administrativo

SETOR: Atendimento e Administração

REPORTA-SE AO: -

GRAU DE INSTRUÇÃO: Mínimo: Ensino Superior

Desejável: Pós em Finanças e/ou RH

EXPERIÊNCIA: Nenhuma

SUMÁRIO DO CARGO:

Área Comercial: Captar novos clientes, estreitar relacionamentos

com os clientes, buscar parcerias para o projeto social e para a escola

de futebol;

Área Financeira. As principais funções desta área serão o

recebimento das notas fiscais de fornecedores e dos respectivos

boletos de pagamento, emissão das notas fiscais para os clientes,

fazer o pagamento dos fornecedores e dos demais encargos da

empresa, e arquivar os documentos fiscais;

Área de Marketing. Será a área responsável pela criação e

desenvolvimento de estratégias de venda, bem como responsável pelo

desenvolvimento da comunicação, propaganda e marketing junto aos

clientes e possíveis futuros clientes.

Área de Suprimentos: a função será a de comprar materiais e

produtos de escritório, do bar, assim como equipamentos e máquinas

da área administrativa e do bar.

Área de Recursos Humanos: terá a função de recrutar e selecionar

os candidatos quando houver a necessidade de substituir ou contratar

funcionários.

REQUISITOS E HABILIDADES

Responsabilidade;

Comprometimento;

Honestidade;

Atenção;

Agilidade;

Flexibilidade;

Iniciativa;

Multifuncionalidade;

Pontualidade

CONHECIMENTOS Informática em geral;

Caixa e atendimento

EQUIPAMENTOS

UTILIZADOS:

Telefone;

Computador;

Impressora.

Fonte: Elaborado com base em Brasil (2013), CBO 1421.

9.1.2 Gerente operacional

O cargo de gerente operacional ficará sobre responsabilidade do outro sócio, e terá

como principais responsabilidades, cuidar da parte operacional da quadra, escolas de futebol,

projeto social e também responsável por organização de eventos, como por exemplo, torneios

e campeonatos de futebol. O Quadro 4 mostra a descrição do cargo de gerente operacional.

93

Quadro 4 – Descrição do cargo de gerente operacional DESCRIÇÃO DE CARGO


CARGO: Gerente operacional

SETOR: Operação

GRAU DE INSTRUÇÃO: Mínimo: Ensino Médio

Desejável: Graduação na área de administração

EXPERIÊNCIA: -

SUMÁRIO DO CARGO:

Área de Operações: gerenciar o funcionamento da quadra, bem

como todas as dependências da empresa, organizar e controlar as

escolinhas de futebol, providenciar suprimentos necessários para a

funcionalidade dos jogos e escolinhas;

Eventos: coordenar e preparar torneios e campeonatos de futebol;

REQUISITOS E

HABILIDADES

Responsabilidade; Comprometimento; Relação interpessoal;

Honestidade; Agilidade; Flexibilidade; Iniciativa;

Multifuncionalidade;

CONHECIMENTOS Práticas esportivas;

Regras de futebol.

EQUIPAMENTOS

UTILIZADOS:

Telefone;

Computador;

Impressora.

Fonte: Elaborado com base em Brasil (2013), CBO 1311.

9.1.3 Atendente

O atendente será o colaborador responsável por recepcionar os clientes, atender o

balcão, realizar agendamento de jogos quando marcados pessoalmente ou por telefone,

distribuir os coletes de jogo antes do inicio das partidas, recolher os coletes após o termino do

jogo, vender as mercadorias disponíveis no bar cuidar do caixa. O Quadro 5 mostra descrição

do cargo.

Quadro5 – Descrição do cargo de atendente DESCRIÇÃO DE CARGO


CARGO: Atendente

SETOR: Atendimento

REPORTA-SE AO: Gerentes

GRAU DE INSTRUÇÃO: Ensino Médio

EXPERIÊNCIA: Atendimento a clientes e controle de caixa

SUMÁRIO DO CARGO: Atender os clientes, agendar jogos, cuidar do caixa; cuidar do

bar, distribuir e recolher os coletes de jogo.

REQUISITOS E

HABILIDADES Responsabilidade,; Comprometimento; Relação interpessoal;

Honestidade; Atenção; Agilidade; Flexibilidade; Iniciativa;

Assiduidade; Pontualidade.

CONHECIMENTOS Informática

EQUIPAMENTOS

UTILIZADOS: Computador; Telefone; Impressora; Máquinas de cartões

Fonte: Adaptado com base em Brasil (2013), CBO 4221-05.

94

9.1.4 Recreacionista

Para esta função o colaborador irá cuidar do espaço kids, realizando o monitoramento

das crianças nas atividades da mini quadra e piscina de bolinhas durante o período da noite,

das 18h30min às 22h30min, enquanto os clientes-pais praticam o futebol com a tranquilidade

de saber que seus filhos estão bem cuidados. O Quadro 6 mostra a descrição do cargo de

recreacionista.

Quadro 6 – Descrição do cargo de recreacionista DESCRIÇÃO DE CARGO


CARGO: Recreacionista

SETOR: Atendimento

REPORTA-SE AO(S): Gerentes

GRAU DE INSTRUÇÃO: Mínimo: Ensino Médio

EXPERIÊNCIA: Atendimento a crianças

SUMÁRIO DO CARGO: Monitorar crianças no espaço kids

REQUISITOS E

HABILIDADES Responsabilidade; Comprometimento; Relação interpessoal;

Honestidade; Atenção; Agilidade; Flexibilidade; Iniciativa; Pontualidade.

CONHECIMENTOS Atendimento a crianças

EQUIP. UTILIZADOS: Mini quadra; Piscina de bolinhas

Fonte: Elaborado com base em Brasil (2013), CBO 3714-10.

9.1.5 Auxiliar de serviços gerais

O cargo de auxiliar de serviços gerais terá como principal responsabilidade a

manutenção e limpeza das dependências da empresa. O Quadro 7 mostra a descrição do

cargo.

Quadro 7 – Descrição do cargo de auxiliar de serviços gerais DESCRIÇÃO DE CARGO


CARGO: Auxiliar de serviços gerais

SETOR: Manutenção e limpeza

REPORTA-SE AO(S): Gerentes

GRAU DE INSTRUÇÃO: Mínimo: Ensino fundamental

EXPERIÊNCIA: Manutenção e limpeza

SUMÁRIO DO CARGO:

- Manter limpo os banheiros e vestiários e demais áreas da empresa;

- Realizar manutenção hidráulica nas dependências da empresa;

- Realizar manutenção na quadra.

REQUISITOS E

HABILIDADES

Responsabilidade, comprometimento, agilidade, flexibilidade, iniciativa e

assiduidade.

CONHECIMENTOS Hidráulica; Higiene e limpeza.

EQUIP. UTILIZADOS: Materiais de limpeza; Ferramentas.

Fonte: Adaptado com base em Brasil (2013), CBO 5143-25.

95

9.2 REMUNERAÇÃO

Segundo Chiavenato (2006), a remuneração constitui o centro das relações de

intercambio entre as pessoas e organizações, todas as pessoas da organização aplicam

esforços e tempo em troca de receberem dinheiro.

Complementando o pensamento do autor, a remuneração total de um funcionário é

composta por três componentes principais, conforme mostra a Figura 17.

Figura 17 – Os três componentes de remuneração total

Fonte: Adaptação de Chiavenato (2010)

A Arena Ball utilizará como componentes da remuneração a remuneração básica e os

benefícios.

9.2.1 Remuneração básica

Segundo Paulo (1989 apud CHIAVENATO, 2010), remuneração básica refere-se ao

valor fixo que o colaborador recebe mensalmente ou por hora pela venda de sua força de

trabalho.

Na Arena Ball será adotado a remuneração básica pertinente a cada cargo e sua

respectiva carga horária.

96

9.2.2 Benefício

Segundo Gary (1997 apud CHIAVENATO, 2010, p.340), benefícios “constituem

pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcionários. Incluem saúde e segurança,

férias, pensões, planos de educação, descontos em produtos da companhia etc.”.

Para os colaboradores da Arena Ball, serão oferecidos os seguintes benefícios:

a) prêmio assiduidade, uma cesta básica no valor de R$ 150,00 para os

colaboradores que não possuírem faltas durante o mês subsequente;

b) plano de saúde ambulatorial, da Unimed.

9.2.3 Custo mensal com pessoal

A Arena Ball, pagará seus colaboradores sempre no quinto dia do mês, e oferecerá

um adiantamento na proporção de 40% no dia vinte de cada mês.

A empresa descontará de seus colaboradores apenas 20% do valor do plano de saúde,

o restante será subsidiado pela empresa.

A Tabela 21 mostra o custo mensal com pessoal e detalha os valores dos salários

líquidos de cada colaborador, os descontos e os encargos.

Tabela 21 – Custo mensal com pessoal

Remuneração/Cargo Pró-labore 1 Pró-labore 2 Atendente Recreacionista Auxiliar de

serviços gerais

Salário Base R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 800,00 R$ 500,00 R$ 750,00

INSS (Desconto funcionário) (11%)

R$ 220,00

(11%)

R$ 220,00 (8%) R$64,00 (8%) R$40,00 (8%) R$60,00

Plano de saúde - - 24,00 24,00 24,00

Total desc. do funcionário R$ 220,00 R$ 220,00 R$ 88,00 R$ 64,00 R$ 84,00

Férias (11,11%) - - R$ 88,88 R$ 55,55 R$ 83,32

13° (8,33%) - - R$ 66,64 R$ 41,65 R$ 62,47

INSS (Custo para empresa) - - - - -

Adicional noturno (12,5%) - - R$ 23,66 R$ 7,54 -

FGTS (8%) - - R$ 64,00 R$ 40,00 R$ 60,00

FGTS provisão de multas –

rescisão(4%) - - R$ 32,00 R$ 20,00 R$ 30,00

Encargos FGTS sobre férias e 13°

(2,33%) - - R$ 18,64 R$ 11,65 R$ 17,47

Plano de saúde (Custo empresa) R$ 120,00 R$ 120,00 R$ 120,00 R$ 120,00 R$ 120,00

Cesta básica - - R$ 150,00 R$ 150,00 R$ 150,00

Salário líq. do funcionário R$ 1.780,00 R$ 1.780,00 R$ 735,66 R$ 443,54 R$ 666,00

Custo total para empresa R$ 2.340,00 R$ 2.340,00 R$ 1.363,82 R$ 946,39 R$ 1.273,26


97

9.3 HORÁRIO DOS FUNCIONÁRIOS

Os colaboradores da Arena Ball terão horários diferenciado com relação ao cargo. O

atendente, terá uma jornada de trabalho de trinta e seis horas semanais, com descanso aos

domingos. O recreacionista trabalhará apenas meio turno de segunda a sábado, e o auxiliar de

serviços gerais cumprirá quarenta e quatro horas semanais, de segunda a sábado. O Quadro 8

mostra o horário dos colaboradores.

Quadro 8 – Horário dos funcionários CARGO HORÁRIO INTERVALO

Gerente Administrativo 09:00 as 19:00 hs 12:00 as 14:00 hs

Gerente Operacional 14:00 as 00:00 hs 17:00 as 19:00 hs

Atendente 18:00 as 00:00 hs 20:30 as 20:45 hs

Recreacionista 18:30 as 22:30 hs ----------

Auxiliar de serviços gerais 15:00 as 23:30 hs 19:00 as 20:00 hs


Aos domingos os sócios farão um revezamento entre eles, quando houverem horários

previamente agendados.

9.4 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Conforme Chiavenato (2006), recrutamento é um conjunto de técnicas e

procedimentos que servem para atrair mão de obra potencialmente qualificada, que sejam

capazes de ocupar cargos dentro da organização, enquanto a seleção é um processo de

escolha, opção, decisão e filtragem dos candidatos atraídos pelo recrutamento.

Na Arena Ball os processos de recrutamento e seleção serão feitos em conjunto, pelo

gerente administrativo e gerente operacional, tendo como base os perfis dos cargos descritos

no item 9.1. Os candidatos serão informados da disponibilidade das vagas através de

anúncios em jornal de circulação da região, e após entregarem seus currículos. Estes, serão

avaliados pelos gerentes e chamados a entrevista, caso aprovados serão encaminhados ao

escritório de contabilidade, que será responsável pelo processo de contratação.

98

9.5 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Segundo Chiavenato (2006), o desempenho no cargo é extremamente contingencial,

ou seja, varia de pessoa para pessoa, e depende de diversos fatores, e desta forma a avaliação

de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada colaborador da

organização, é um processo de estimular ou julgar o valor, a excelência e as qualidades das

pessoas.

Complementando, esse mesmo autor cita que, a avaliação do desempenho pode ser

focada no cargo ocupado ou nas competências que o colaborador oferece à organização como

contribuição para o sucesso da mesma. Também existem diversos métodos de avaliação, os

mais utilizados são: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e

listas de verificação.

A Arena Ball utilizará o método das listas de verificação. A Figura 18 mostra o

modelo que será utilizado.

Figura 18 – Modelo de avaliação de desempenho


A empresa realizará estas avaliações a cada trimestre, buscando o melhor

desempenho de seus colaboradores, após a conclusão da avaliação, o colaborador será

chamado individualmente para receber um feedback de seu desempenho. Se o colaborador

99

tiver um desempenho satisfatório será elogiado e receberá diretrizes para aperfeiçoar ainda

mais seu rendimento. Caso o mesmo tenha obtido resultado satisfatório nas quatro avaliações

anuais, ele receberá um prêmio no valor de seu salário, se o colaborador receber resultado

insatisfatório nas avaliações, será advertido verbalmente, e receberá instruções de como

melhorar seu rendimento. Caso obtenha insatisfatório em duas avaliações consecutivas, será

demitido e será aberto novo processo de seleção. A Tabela 22 mostra os custos com prêmios

pagos aos colaboradores.

Tabela 22 – Custos com prêmios CARGO PRÊMIO R$

Atendente 800,00

Recreacionista 500,00

Aux. Serviços gerais 750,00

TOTAL 2.050,00


9.6 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

“Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira

sistemática e organizado através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e

competências em função de objetivos definidos” (CHIAVENATO, 2006).

Sendo assim a Arena Ball pretende investir em treinamento para seus colaboradores,

principalmente na área de atendimento ao cliente. No inicio das atividades os colaboradores e

os sócios receberão treinamento de como manter a qualidade do gramado sintético, este

treinamento será oferecido pelo fornecedor da grama, não acarretando nenhum custo adicional

para empresa. A Tabela 23 mostra os custos anuais com treinamentos.

Tabela 23 – Custos com treinamento TREINAMENTO CUSTO ANUAL R$

Atendimento a clientes 800,00

Segurança 400,00

Outros (palestras, seminários etc) 300,00

TOTAL 1.500,00


Se houver a necessidade ou a oportunidade de realização de algum curso ou

treinamento relacionado às atividades da empresa, será analisado pelos gerentes.

100

10 PROJEÇÕES FINANCEIRAS

Segundo Ross, Westerfield e Jordan (2000), as demonstrações financeiras projetadas

representam os valores projetados das operações de um determinado período futuro, visando à

tomada de decisões financeiras.

10.1 PLANO DE INVESTIMENTO

Segundo Rebelatto (2004), entre os objetivos das empresas está o de maximizar as

riquezas dos sócios e proprietários, para alcançarem estes objetivos existem tipos de planos de

investimentos que visam dar aos administradores subsídios para as tomadas de decisões,

proporcionando reduzir os riscos na hora da escolha de onde investir.

O plano de investimentos do negócio compreende todos os custos necessários para

viabilizar o negócio, ou seja, todas as possíveis aplicações de recursos necessárias para iniciar

as operações da empresa.

Antes mesmo de a empresa começar as suas operações, existem alguns custos para a

abertura da mesma, estes custos são chamados de investimentos pré-operacionais e estão

demonstrados a seguir na Tabela 24.

Tabela 24 – Investimentos pré-operacionais Investimentos Pré-Operacionais

Descrição do investimento Valor R$

Abertura da empresa (taxa prefeitura, junta comercial e honorários de contabilidade) 790,00

Alvará dos Bombeiros 225,00

Investimento Pré-Operacional total 1.015,00


A seguir, para o inicio de suas atividades a empresa terá uma serie de custos em

infraestrutura, pessoal, equipamentos e outros, estes valores estão demonstrados na Tabela 25.

Tabela 25 – Investimento inicial (continua)

Total da estrutura operacional

Descrição do investimento Valor R$

Marketing inicial (Tabela 8) 4.875,00

Estrutura (terreno, pavilhão e grama sintética) (Tabela 9) 433.120,00

Equipamentos e utensílios para o vestiário (Tabela 10) 12.330,00

Equipamentos e utensílios para o bar (Tabela 11) 13.280,00

101

(conclusão)

Total da estrutura operacional Descrição do investimento Valor R$

Equipamentos e utensílios para os banheiros (Tabela 12) 6.300,00

Equipamentos e utensílios para o salão de festas (Tabela 13) 12.880,00

Equipamentos e utensílios para a quadra (Tabela 14) 14.294,00

Equipamentos e utensílios para o escritório (Tabela 15) 3.110,00

Estoque inicial (Tabela 16) 4.329,00

Custos pré-operacionais 1.015,00

Capital de giro 10.000,00

Escolinhas de futebol 3.600,00

TOTAL 519.133,00


10.2 FONTES DE FINANCIAMENTO

Para Hoji (2010), o capital de uma empresa pode ser fornecido por terceiros

(instituições financeiras, investidores de riscos, etc) e/ou pelos acionistas ou sócios (recursos

que o investidor possui, denominado capital próprio).

A Arena Ball terá seu capital totalmente próprio, dividido 50% para cada sócio. O

sócio 1 será o próprio autor deste projeto, e o sócio 2 será seu sogro, ambos possuem algumas

reservas e alguns bens que serão vendidos para a formação do capital da empresa. O Quadro

9, mostra a estrutura dos recursos da empresa.

Quadro 9 – Estrutura do capital

Estrutura de Capital

Investimento Inicial - R$ 519.133,00

Fonte capital próprio Valor Taxa Custo Percentual

Sócio 1 R$ 259.566,50 15,00% R$ 38.934,97 50

Sócio 2 R$ 259.566,50 15,00% R$ 38.934,97 50


Conforme Megliorini e Vallim (2009), a análise dos investimentos é o modo de

antecipar, através de estimativas os resultados oferecidos pelos projetos, e para esta analise

necessita-se de uma taxa para avaliar a viabilidade do negócio, a TMA (taxa mínima de

atratividade) consiste na taxa mínima de retorno que cada projeto de proporcionar para

remunerar o capital investido nele.

102

Sendo assim, para a Arena Ball, tendo em vista o mercado, levando em consideração

a remuneração dos investimentos em caderneta de poupança, que ficam em torno de 6% ao

ano sem nenhum risco. Os investidores da empresa irão utilizar uma Taxa Mínima de

Atratividade (TMA) de 15% ao ano nos cálculos da viabilidade financeira, pois neste tipo de

investimento há alguns riscos e para se tornar viável é necessário um retorno maior.

10.3 PROJEÇÕES ECONÔMICAS

Segundo Santos (2008), ao utilizar projeções, é importante avaliar um cenário

realista, um cenário conservador, tendo em vista a possibilidade de recessão, e um cenário

otimista, tendo em vista a possibilidade de um crescimento extraordinário.

Seguindo a recomendação do autor, e levando em consideração os dados obtidos na

pesquisa de marketing, onde se observou favorável à abertura do novo negócio, devem-se

realizar as projeções para os três cenários, realista, conservador e otimista.

Neste projeto, tendo em vista que atualmente as pessoas têm suas rotinas

sobrecarregadas e estão cada vez mais estão preocupadas com a sua saúde, a procura por um

espaço adequado para a prática de esportes tem aumentado substancialmente e por isso pode-

se ter uma expectativa de um cenário melhor que o projetado.

10.4 PROJEÇÕES DE VENDAS

“A projeção de vendas é a projeção numérica das expectativas da organização

retratada num determinado momento pelas opiniões e analises de seus profissionais e do que

poderá ocorrer no futuro dentro do mercado alvo de atuação” (MOREIRA, 2000).

O planejamento de vendas compreende basicamente a fixação dos objetivos de venda

e a previsão de vendas, se esta for confiável, é um passo importante para o sucesso do

negócio.

Complementando, Las Casas (1997), conhecendo a capacidade do mercado, a

empresa faz uma analise do mercado buscando saber as condições e os recursos que ela pode

contar e consequentemente saberá a sua capacidade de venda.

103

Para a Arena Ball realizar sua projeção de vendas o autor visitou os dois principais

concorrentes, e os proprietários relataram a seguinte situação:

a) nos meses de janeiro e fevereiro o número de clientes cai em torno de 45%,

devido ser um período de férias em que muitas pessoas vão para o litoral;

b) o consumo de cerveja se dá praticamente no horário noturno, e gira em torno de

40 % dos clientes, porém nos meses de novembro e dezembro há um aumento

substancial no consumo, devido ao calor e as confraternizações de final de ano;

c) para cada cerveja de litro, são consumidas seis garrafas de 600 ml;

d) os refrigerantes e águas são consumidos praticamente duas vezes mais do que a

cerveja;

e) cerca de 30% dos clientes fazem algum tipo de lanche no ambiente;

f) para cada duas garrafas de água sem gás é vendia uma com gás.

Tendo em vista estas informações e levando em consideração a capacidade máxima

de operação do turno da noite que é de 180 horas/mês, calculado tendo como referencia os 30

dias do mês multiplicado por 6 horas noturnas entre 18:00 hs e 00:00 hs e 120 horas mês no

turno da tarde, multipicando os 30 dias do mês por 4 horas, correspondendo ao horário das

14:00 hs até as 18:00 hs, a Arena Ball, formulou sua previsão de venda física para o primeiro

ano. O Quadro 10 mostra a projeção de venda física da empresa.

104

Quadro 10 – Projeção de vendas físicas ano 1

PROJEÇÃO DE VENDAS FÍSICAS ANO 1

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL

LOCAÇÃO DE HORÁRIOS

TURNO DA TARDE 30 30 40 45 50 60 60 70 80 90 90 90 735


TURNO DA NOITE 60 60 70 80 85 90 95 100 110 120 120 100 1090

ESPAÇOS PUBLICITÁRIOS 0 2 2 0 3 3 2 0 2 1 1 0 16

LOCAÇÃO DO SALÃO 2 2 3 3 3 4 4 4 4 4 6 8 47

LOCAÇÃO MATERIAL

ESPORTIVO 0 0 4 4 10 6 6 8 10 10 10 10 78

SINUCA 30 30 30 40 40 50 50 50 60 60 60 60 560

ESCOLA DE FUTEBOL 5 5 8 10 10 12 12 15 18 20 20 20 20

TORNEIO 1 - - - - - 1 - - - - - 2

CAMPEONATO - - 1 - - - - - 1 - - - 2

CERVEJA GARRAFA 240 240 280 320 340 360 380 400 440 480 500 600 4580

CERVEJA LITRO 40 40 45 50 50 60 60 60 70 80 80 100 735

REFRIGERANTE LATA 200 200 250 280 280 280 290 300 320 340 400 500 3640

ÁGUA COM GÁS 100 100 125 140 140 140 145 150 160 170 200 250 1820

ÁGUA SEM GÁS 200 200 250 280 280 280 290 300 320 340 400 500 3640

GATORADE 60 60 70 70 80 80 80 90 90 100 120 120 1020

SUCO LATA 30 30 40 40 50 50 60 60 60 70 80 80 650

SANDUÍCHE 150 150 150 150 200 200 230 260 280 300 300 280 2650

SALGADOS 150 150 150 150 200 200 230 260 280 300 300 280 2650

BALAS 200 200 200 250 250 300 300 300 400 400 400 400 3600

CHICLETES 100 100 100 125 125 150 150 150 200 200 200 200 1800


105

O ano 1 começou com uma ocupação bem reduzida, tendo um crescimento durante o ano, devido as ações de marketing e a atração de

novos clientes, para o ano 2 foi ajustado, para o que se espera em um cenário realista para as atividades da Arena Ball, o Quadro 11 mostra a

projeção de venda física para o ano 2.

Quadro 11 – Projeção de venda física para o ano 2

PROJEÇÃO DE VENDAS FÍSICAS ANO 2



TURNO DA TARDE 50 60 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 1010


TURNO DA NOITE 70 70 120 120 120 120 120 120 120 120 120 100 1320

ESPAÇOS PUBLICITÁRIOS 0 2 2 0 3 3 2 0 2 1 1 0 16

LOCAÇÃO DO SALÃO 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 6 8 50

LOCAÇÃO MATERIAL

ESPORTIVO 6 5 4 4 8 10 8 4 6 6 8 10 79

SINUCA 40 40 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 680

ESCOLA DE FUTEBOL 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

TORNEIO 1 - - - - - 1 - - - - - 2

CAMPEONATO - - 1 - - - - - 1 - - - 2

CERVEJA GARRAFA 280 280 480 480 480 480 480 480 480 480 500 600 5500

CERVEJA LITRO 45 45 80 80 80 80 80 80 80 80 80 100 910

REFRIGERANTE LATA 220 220 340 340 340 340 340 340 340 340 400 500 4060

ÁGUA COM GÁS 110 110 170 170 170 170 170 170 170 170 200 250 2030

ÁGUA SEM GÁS 220 220 340 340 340 340 340 340 340 340 400 500 4060

GATORADE 60 60 100 100 100 100 100 100 100 100 120 120 1160

SUCO LATA 40 40 70 70 70 70 70 70 70 70 80 80 800

SANDUÍCHE 200 200 300 300 300 300 300 300 300 300 300 280 3380

SALGADOS 200 200 300 300 300 300 300 300 300 300 300 280 3380

BALAS 250 250 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4500

CHICLETES 120 120 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2240


106

Para os anos subsequentes, a Arena Ball projeta um crescimento 10% ao ano, pois se

estima que já esteja consolidada no mercado e seja referência em qualidade em atendimento e

estrutura para a prática esportiva. O Quadro 12 mostra a projeção de vendas anual para os três

anos seguintes.

Quadro 12 – Projeção de vendas físicas

PROJEÇÃO DE VENDA FÍSICA

ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5


TURNO DA TARDE 735 1010 1110 1220 1350


TURNO DA NOITE 1090 1320 1450 1600 1750

ESPAÇOS

PUBLICITÁRIOS11

16 16 16 16 16

LOCAÇÃO DO SALÃO 47 50 55 60 66

LOC. MATERIAL

ESPORTIVO 78 79 88 96 106

SINUCA 560 680 750 820 900

ESCOLA DE FUTEBOL 20 20 22 25 30

TORNEIO 2 2 2 2 2

CAMPEONATO 2 2 2 2 2

CERVEJA GARRAFA 4580 5500 6000 6600 7300

CERVEJA LITRO 735 910 1000 1100 1210

REFRIGERANTE LATA 3640 4060 4450 4900 5400

ÁGUA COM GÁS 1820 2030 2200 2450 2700

ÁGUA SEM GÁS 3640 4060 4450 4900 5400

GATORADE 1020 1160 1250 1375 1500

SUCO LATA 650 800 880 950 1050

SANDUÍCHE 2650 3380 3700 4000 4400

SALGADOS 2650 3380 3700 4000 4400

BALAS 3600 4500 4950 5450 6000

CHICLETES 1800 2240 2400 2600 2900


Com as projeções de vendas físicas, somado ao preço dos produtos e serviços que

foram demonstrados nas Tabelas 5, 6 e 7, pode-se calcular o faturamento mensal e anual da

Arena Ball. O Quadro 13 mostra o faturamento mensal e anual do primeiro ano de atividade.

11

Não há aumento na venda física, devido ao espaço físico não possibilitar, o aumento ocorrerá no preço.

107

Quadro 13 – Faturamento do ano 1 PROJEÇÃO DE FATURAMENTO ANO 1 (R$)


LOC. HORÁRIOS

TURNO DA TARDE 2.100,00 2.100,00 2.800,00 3.150,00 3.500,00 4.200,00 4.200,00 4.900,00 5.600,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 51.450,00

LOC. HORÁRIOS

TURNO DA NOITE 6.000,00 6.000,00 7.000,00 8.000,00 8.500,00 9.000,00 9.500,00 10.000,00 11.000,00 12.000,00 12.000,00 10.000,00 109.000,00

ESPAÇOS

PUBLICITARIOS 0,00 1.200,00 1.200,00 0,00 1.800,00 1.800,00 1.200,00 0,00 1.200,00 600,00 600,00 0,00 9.600,00

LOCAÇÃO DO

SALÃO 400,00 400,00 600,00 600,00 600,00 800,00 800,00 800,00 800,00 800,00 1.200,00 1.600,00 9.400,00

LOC. MATERIAL

ESPORTIVO 0,00 0,00 40,00 40,00 100,00 60,00 60,00 80,00 100,00 100,00 100,00 100,00 780,00

SINUCA 450,00 450,00 450,00 600,00 600,00 750,00 750,00 750,00 900,00 900,00 900,00 900,00 8.400,00

ESC. DE FUTEBOL 250,00 250,00 400,00 500,00 500,00 600,00 600,00 750,00 900,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 7.750,00

TORNEIO 1.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2.000,00

CAMPEONATO 0,00 0,00 2.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2.000,00 0,00 0,00 0,00 4.000,00

CERVEJA

GARRAFA 1.200,00 1.200,00 1.400,00 1.600,00 1.700,00 1.800,00 1.900,00 2.000,00 2.200,00 2.400,00 2.500,00 3.000,00 22.900,00

CERVEJA LITRO 280,00 280,00 315,00 350,00 350,00 420,00 420,00 420,00 490,00 560,00 560,00 700,00 5.145,00

REFRI LATA 600,00 600,00 750,00 840,00 840,00 840,00 870,00 900,00 960,00 1.020,00 1.200,00 1.500,00 10.920,00

ÁGUA COM GÁS 250,00 250,00 312,50 350,00 350,00 350,00 362,50 375,00 400,00 425,00 500,00 625,00 4.550,00

ÁGUA SEM GÁS 400,00 400,00 500,00 560,00 560,00 560,00 580,00 600,00 640,00 680,00 800,00 1.000,00 7.280,00

GATORADE 240,00 240,00 280,00 280,00 320,00 320,00 320,00 360,00 360,00 400,00 480,00 480,00 4.080,00

SUCO LATA 105,00 105,00 140,00 140,00 175,00 175,00 210,00 210,00 210,00 245,00 280,00 280,00 2.275,00

SANDUÍCHE 450,00 450,00 450,00 450,00 600,00 600,00 690,00 780,00 840,00 900,00 900,00 840,00 7.950,00

SALGADOS 450,00 450,00 450,00 450,00 600,00 600,00 690,00 780,00 840,00 900,00 900,00 840,00 7.950,00

BALAS 60,00 60,00 60,00 75,00 75,00 90,00 90,00 90,00 120,00 120,00 120,00 120,00 1080,00

CHICLETES 50,00 50,00 50,00 62,50 62,50 75,00 75,00 75,00 100,00 100,00 100,00 100,00 900,00

TOTAL 14.285,00 14.485,00 19.197,50 18.047,50 21.232,50 23.040,00 24.317,50 23.870,00 29.660,00 29.450,00 30.440,00 29.385,00 277.410,00


108

O Quadro 14 mostra a projeção de faturamento para o segundo ano da Arena Ball.

Quadro 14 – Faturamento ano 2

PROJEÇÃO DE FATURAMENTO ANO 2


LOC. HORÁRIOS

TURNO DA TARDE 3.500,00 4.200,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 70.700,00

LOC. HORÁRIOS

TURNO DA NOITE 7.000,00 7.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 10.000,00 132.000,00

ESPAÇOS

PUBLICITARIOS 0,00 1.320,00 1.320,00 0,00 1.980,00 1.980,00 1.320,00 0,00 1.320,00 660,00 660,00 0,00 10.560,00

LOC. DO SALÃO 400,00 400,00 800,00 800,00 800,00 800,00 800,00 800,00 800,00 800,00 1.200,00 1.600,00 10.000,00

LOC. MATERIAL

ESPORTIVO 60,00 50,00 40,00 40,00 80,00 100,00 80,00 40,00 60,00 60,00 80,00 100,00 790,00

SINUCA 600,00 600,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 10.200,00

ESC. DE FUTEBOL 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 12.000,00

TORNEIO 1.200,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.200,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2.400,00

CAMPEONATO 0,00 0,00 2.400,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2.400,00 0,00 0,00 0,00 4.800,00

CERVEJA GAR. 1.400,00 1.400,00 2.400,00 2.400,00 2.400,00 2.400,00 2.400,00 2.400,00 2.400,00 2.400,00 2.500,00 3.000,00 27.500,00

CERVEJA LITRO 315,00 315,00 560,00 560,00 560,00 560,00 560,00 560,00 560,00 560,00 560,00 700,00 6.370,00

REFRI LATA 660,00 660,00 1.020,00 1.020,00 1.020,00 1.020,00 1.020,00 1.020,00 1.020,00 1.020,00 1.200,00 1.500,00 12.180,00

ÁGUA COM GÁS 275,00 275,00 425,00 425,00 425,00 425,00 425,00 425,00 425,00 425,00 500,00 625,00 5.075,00

ÁGUA SEM GÁS 440,00 440,00 680,00 680,00 680,00 680,00 680,00 680,00 680,00 680,00 800,00 1.000,00 8.120,00

GATORADE 240,00 240,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 480,00 480,00 4.640,00

SUCO LATA 140,00 140,00 245,00 245,00 245,00 245,00 245,00 245,00 245,00 245,00 280,00 280,00 2.800,00

SANDUÍCHE 600,00 600,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 840,00 10.140,00

SALGADOS 600,00 600,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 840,00 10.140,00

BALAS 75,00 75,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 1.350,00

CHICLETES 60,00 60,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 1.120,00

TOTAL 18.565,00 19.375,00 32.510,00 28.790,00 30.810,00 30.830,00 31.350,00 28.790,00 32.530,00 29.470,00 30.480,00 29.385,00 342.885,00


109

Para os demais anos as projeções de faturamento foram realizadas com um

crescimento estimado de 10% sobre as projeções de vendas físicas. O Quadro 15 mostra o

faturamento projetado para os anos 3, 4 e 5 da Arena Ball.

Quadro 15 – Faturamento dos demais anos

PROJEÇÃO DE FATURAMENTO (R$)

ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5


TURNO DA TARDE 51.450,00 70.700,00 88.800,00 97.600,00 108.000,00


TURNO DA NOITE 109.000,00 132.000,00 159.500,00 176.000,00 192.500,00

ESPAÇOS PUBLICITÁRIOS

9.600,00 10.560,00 11.520,00 12.800,00 14.080,00

LOCAÇÃO DO SALÃO 9.400,00 10.000,00 12.650,00 13.800,00 15.180,00

LOC. MATERIAL

ESPORTIVO 780,00 790,00 1.056,00 1.152,00 1.272,00

SINUCA 8.400,00 10.200,00 15.000,00 16.400,00 18.000,00

ESCOLA DE FUTEBOL 7.750,00 12.000,00 2.640,00 3.000,00 3.600,00

TORNEIO 2.000,00 2.400,00 2.800,00 2.800,00 2.800,00

CAMPEONATO 4.000,00 4.800,00 5.600,00 5.600,00 5.600,00

CERVEJA GARRAFA 22.900,00 27.500,00 30.000,00 33.000,00 36.500,00

CERVEJA LITRO 5.145,00 6.370,00 7.000,00 7.700,00 8.470,00

REFRIGERANTE LATA 10.920,00 12.180,00 13.350,00 14.700,00 16.200,00

ÁGUA COM GÁS 4.550,00 5.075,00 5.500,00 6.125,00 6.750,00

ÁGUA SEM GÁS 7.280,00 8.120,00 8.900,00 9.800,00 10.800,00

GATORADE 4.080,00 4.640,00 5.000,00 5.500,00 6.000,00

SUCO LATA 2.275,00 2.800,00 3.080,00 3.325,00 3.675,00

SANDUÍCHE 7.950,00 10.140,00 11.100,00 12.000,00 13.200,00

SALGADOS 7.950,00 10.140,00 11.100,00 12.000,00 13.200,00

BALAS 1080,00 1.350,00 1.485,00 1.635,00 1.800,00

CHICLETES 900,00 1.120,00 1.200,00 1.300,00 1.450,00

TOTAL 277.410,00 342.885,00 397281,00 436.237,00 479.077,00


No terceiro ano de operação da Arena Ball, os preços dos serviços sofreram um

acréscimo de aproximadamente 15 %, pois o autor entende que neste ano a empresa já será

bem conhecida e referência em qualidade, podendo ter um preço um pouco maior do que a

concorrência.

../../../Downloads/PREVISÃO%20DE%20VENDAS.xlsx#RANGE!_ftn1

110

10.5 CUSTOS E DESPESAS VARIÁVEIS E FIXOS

De acordo com Cruz (2011), custos são os gastos direta ou indiretamente associados

a produção de um bem ou serviço, podendo ser classificado entre outros, em custos fixos e

custos variáveis.

10.5.1 Custos fixos

Conforme Cruz (2011), custos fixos são os gastos voltados a produção de bens e

serviços que não variam de acordo com a quantidade produzida, ou seja, os valores são os

mesmos independendo de se estar produzindo ou não. A Tabela 26 apresenta os custos fixos

da Arena Ball.

Tabela 26 – Custos fixos

CUSTOS FIXOS

DESCRIÇÃO CUSTO MENSAL TOTAL ANUAL

MANUTENÇÃO SITE R$ 25,00 R$ 300,00

ENERGIA ELÉTRICA R$ 120,00 R$ 1.440,00

ÁGUA R$ 100,00 R$ 1.200,00

TELEFONE/INTERNET R$ 120,00 R$ 1.440,00

ANUNCIO EM JORNAL R$ 400,00 R$ 4.800,00

CONTABILIDADE R$ 400,00 R$ 4.800,00

ALARME COM MONITORAMENTO R$ 100,00 R$ 1.200,00

MANUTENÇÃO QUADRA R$ 240,00 R$ 2.880,00

SALARIOS R$ 5.405,20 R$ 64.862,40

ENCARGOS/BENEFICIOS E PROVISÕES R$ 2.858,27 R$ 34.299,24

PRÊMIO DOS COLABORADORES ------ R$ 2.050,00

TREINAMENTO DOS COLABORADORES ------ R$ 1.500,00

DESPESAS GERAIS E ADMINISTRATIVAS R$ 300,00 R$ 3.600,00

DESPESAS FINANCEIRAS R$ 180,00 R$ 2.160,00

TOTAL R$ 10.248,47 R$ 126.531,64


A energia elétrica foi projetada conforme previsão de cargas elétricas, exemplo:

iluminação, freezers, TVs e equipamentos.

111

10.5.2 Custos variáveis

De acordo com Cruz (2011), custos variáveis são os gastos que estão diretamente

ligados à quantidade de bens e serviços produzidos, eles variam conforme o volume de

produção. No caso da Arena Ball, que tem como foco principal a prestação de serviços, estes

custos dependem do volume de horários que serão locados, exemplo são os custos com as

bolas de jogo, que aumentarão se forem mais utilizados. A Tabela 27 mostra os custos

variáveis da empresa.

Tabela 27 – Custos variáveis

CUSTO VARIÁVEL

DESCRIÇÃO CUSTO MENSAL CUSTO ANUAL

BOLAS R$ 200,00 R$ 2.400,00

COLETES R$ 100,00 R$ 1.200,00

UNIFORMES ESCOLINHAS R$ 100,00 R$ 1.200,00

MAT. ESPORTIVO PARA LOCAÇÃO R$ 50,00 R$ 600,00

TOTAL R$ 450,00 R$ 5.400,00


Os coletes, bolas, uniformes das escolinhas e materiais esportivos para locação foram

projetados para reposição de materiais danificados,

10.5.3 Depreciação

A Arena Ball também apresentará os custos com depreciação dos bens e

equipamentos, apenas para fins de conhecimentos, pois a empresa é optante pelo simples, não

sendo necessário contabilizar estes custos. “depreciação é a perda de valor de bens físicos,

tangíveis e sujeitos a desgastes por uso, ação da natureza ou obsolescência” (ATHAR, 2005).

Estes custos também são considerados fixos, conforme uma Instrução Normativa, da

Secretaria da Receita Federal.

Conforme a Instrução Normativa nº 162 de 31 de dezembro de 1998, da Secretaria da

Receita Federal (SRF), a Tabela 28 mostra a relação da depreciação dos bens e equipamentos

utilizados na empresa.

112

Tabela 28 – Depreciação de bens e equipamentos

DEPRECIAÇÃO

DESCRIÇÃO TOTAL TAXA

MENSAL %

CUSTO

MENSAL

CUSTO

ANUAL

IMÓVEL R$ 370.000,00 0,4166 R$ 1.541,42 R$ 18.497,04

GRAMA SINTÉTICA R$ 63.120,00 0,8333 R$ 525,98 R$ 6.311,75

COMPUTADORES, TELEFONES,

IMPRESSORAS E TV R$ 13.100,00 1,6667 R$ 218,34 R$ 2.620,05

MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS R$ 18.970,00 0,8333 R$ 158,08 R$ 1.896,92

MÓVEIS R$ 7.620,00 0,8333 R$ 63,50 R$ 761,97

TOTAL R$ 472.810,00 R$ 2.507,31 R$ 30.087,73


10.6 AVALIAÇÃO ECONOMICO-FINANCEIRA

Segundo Assaf Neto (2003), o estudo econômico financeiro de uma empresa visa

produzir resultados que sirvam de base para a previsão de tendências futuras. Uma das formas

mais simples e importantes de aplicação é a análise vertical e horizontal, pois geram

informações sobre o desempenho empresarial. Nestas análises poderá se avaliar o projeto em

diversos itens, poderá fazer-se um diagnóstico das projeções realizadas através dos índices

que serão calculados, deixando mais seguro o investidor para tomar decisões quanto a

viabilidade ou não do negócio.

10.7 FLUXO DE CAIXA

Conforme Hoji (2000), a administração eficiente do caixa, contribui

significativamente para a maximização do lucro da empresa. Uma dos objetivos da gestão do

caixa é manter o saldo de caixa adequado as suas atividades em função da variação dos fluxos

de recebimentos e pagamentos.

Complementando, Silva (2010) afirma que o fluxo de caixa é um dos principais

instrumentos de análise, pois proporciona ao administrador identificar o processo de

circulação de dinheiro através da variação do caixa. Esta análise permite que se examine a

origem e aplicação do dinheiro que transitou pela empresa.

Porém Hoji (2000), ainda cita que as demonstrações dos fluxos de caixa se dividem

em dois métodos: direto e indireto. No método direto, demonstra os recebimentos e os

113

pagamentos provenientes das atividades operacionais, o que facilita a visualização e a

compreensão do fluxo financeiro. Já no método indireto, os recursos gerados pelas atividades

operacionais são calculados por meio de lucro líquido ajustado e complementado com o

aumento ou redução dos saldos das contas do ativo e do passivo circulante.

No primeiro ano e no segundo ano, o fluxo de caixa será detalhado mês a mês, sendo

assim, as receitas foram projetadas através das previsões de vendas. A Figura 19 mostra o

fluxo de caixa para o ano 1 de operação da Arena Ball.

114

Figura 19 – Fluxo de caixa do ano 1


115

Para o ano seguinte também foi detalhado fluxo de caixa, neste ano obteve-se os valores de forma ajustada, conforme espera-se que seja

a capacidade produtiva ideal, e também para evitar de carregar a curva de crescimento da empresa no ano 1 para o ano 2, foram acrescidos 10 %

de aumento nos valores das despesas, 7% de dissídio nos salários a partir do mês de maio. A Figura 20 mostra o fluxo de caixa do ano 2.

Figura 20 – Fluxo de caixa do ano 2


116

Nos anos seguintes foi estimado um crescimento de 10 %. As despesas também tem

um aumento de 10% ao ano e os salários um dissídio de 7 % ao ano. Na Figura 21 o autor

apresenta o fluxo de caixa para os cinco primeiros anos da empresa.

Figura 21 – Fluxo de caixa para 5 anos


117

As alíquotas do Simples foram usadas conforme orientação do contador, e foi usada

conforme a Tabela 29.

Tabela 29 – Alíquotas de optante pelo Simples

Receita Bruta em 12 meses (em

R$)

Alíquota

Nacional

ICMS

Reduzido RS

Alíquota

Estadual/Imposto a pagar (RS)

Até 180.000,00 4,50% 1,25% 3,25%

De 180.000,01 a 360.000,00 5,97% 1,86% 4,11%

De 360.000,01 a 560.000,00 7,34% 1,02% 6,32%

De 560.000,01 a 720.000,00 8,04% 1,06% 6,98%

Elaborado pelo autor

Analisando os fluxos de caixas projetados, percebe-se que a Arena Ball tem como

ponto positivo uma ascensão durante os 5 anos, aumentando seu faturamento a cada ano. Isto

se deve a previsão de crescimento de 10 % ao ano e também a um aumento de preços na

prestação dos serviços a partir do terceiro ano, este aumento de aproximadamente 15 % deve-

se ao fato de que a empresa já estará bem conhecida na região e será referência em qualidade,

portanto poderá ter um preço um pouco acima da concorrência.

10.8 DESMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO

Segundo Hoji (2000), a demonstração de resultados do exercício é uma ferramenta

contábil que apresenta o fluxo de receitas e despesas, que resulta em aumento ou diminuição

do patrimônio liquido da empresa num determinado período.

Complementando, Silva (2010) afirma que o DRE significa o resultado obtido pela

empresa em um determinado período, e mostra se a empresa obteve lucro ou prejuízo. O autor

ressalta ainda que diferente do balanço patrimonial que representa a posição da empresa em

um determinado momento, o demonstrativo de resultados do exercício acumula as receitas, os

custos e as despesas relativas em um período determinado de tempo, mostrando o resultado e

permitindo conhecer seus principais componentes.

A Arena Ball apresenta o seu demonstrativo de resultados do exercício para seu

primeiro ano de operação de forma detalhada mês a mês, conforme Figura 22.

118

Figura 22 – DRE do ano 1.


Para o segundo ano de operação a Arena Ball também detalhou mês a mês o seu demonstrativo de resultado do exercício. A Figura 23

mostra o DRE de segundo ano.

119

Figura 23 – DRE ano 2.


120

Para os demais anos será apresentado o DRE para cada ano, levando em

consideração o crescimento de 10% ao ano, e um aumento nos preços dos serviços de

aproximadamente 15%. A Figura 24 apresenta o demonstrativo de resultados para os 5

primeiros anos de atividade da Arena Ball.

Figura 24 – DRE para os 5 anos


Nos demonstrativos e no fluxo de caixa, foi utilizou-se o percentual de impostos

sobre a receita, conforme tributação do regime Simples Nacional, uma vez que a Arena Ball

optou por este regime, devido ao faturamento bruto da empresa se enquadrar no mesmo, ou

seja, faturamento bruto de até R$ 3.600.000,00, conforme a Lei Complementar Federal nº

139, de 10 de novembro de 2011.

Porém, conforme a Lei Estadual nº 13.875, de 28 de dezembro de 2011, as empresas

do Rio Grande do Sul optante pelo simples, tem isenção de Imposto sobre Operações relativas

à Circulação de Mercadorias e sobre Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e

Intermunicipal e de Comunicação (ICMS), conforme foi apresentado na Tabela 29.

Quanto ao imposto sobre o lucro, a empresa optante pelo simples não recolhe este

imposto.

121

10.9 INDÍCES ECONÔMICOS

Segundo Assaf Neto (2010), os índices econômicos tem o objetivo de estudar o

desempenho econômico-financeiro da empresa em um determinado período, ou seja, avaliar

os reflexos das tomadas de decisões da empresa, uma vez que elas refletem sobre a sua

liquidez, estrutura patrimonial e rentabilidade.

Visto que as técnicas de analises de investimentos são ferramentas indispensáveis

para a análise econômico-financeira do projeto, serão utilizados alguns índices para verificar a

viabilidade do negócio.

10.9.1 ROS – Retorno sobre as vendas (RSV)

Conforme Silva (2010), o retorno sobre vendas é a comparação do lucro líquido em

relação às vendas líquidas do período. O resultado desta comparação representa o percentual

de lucro que a empresa estará obtendo em relação a sua receita bruta. Segundo o autor o

calculo é feito utilizando a seguinte formula:

RSV= (LL ÷ VL) x 100

Sendo o lucro líquido representado por LL, e Vendas liquidas por VL, desta forma a

Tabela 30 mostra o retorno sobre as vendas dos 5 anos de projeções da Arena Ball.

Tabela 30 – Retorno sobre as vendas. RETORNO SOBRE AS VENDAS

ANO LUCRO LIQUIDO (R$) VENDAS LIQUIDA (R$) ROS

I 97.965,81 266.008,45 36,83 %

II 144.170,71 328.792,43 43,85 %

III 172.581,67 372.172,84 46,37 %

IV 195.065,55 408.666,82 47,73 %

V 217.257,61 448.799,33 48,41 %


Tendo em vista a analise dos percentuais observados na Tabela 30, percebe-se que a

taxa vem crescendo a cada ano, chegando a 48,41% no último ano. Isto significa que a cada

R$ 100,00 vendidos e descontados os impostos, R$ 48,41 são lucro para empresa.

122

10.9.2 ROI – Retorno sobre o investimento

Conforme Hoji (2000), para muitos especialistas o retorno sobre o investimento é

considerado a melhor medida de eficiência operacional, porém o autor ressalta que ele possui

algumas limitações e deve ser usado em conjunto com outros indicadores. O autor apresenta a

formula de cálculo da seguinte maneira:

ROI = LUCRO LÍQUIDO ÷ ATIVO TOTAL

A Tabela 31 traz os percentuais de retorno da Arena Ball.

Tabela 31 – Retorno sobre investimento Retorno sobre Investimento – ROI

ANO LUCRO LÍQUIDO (R$) ATIVO TOTAL (R$) ROI

I 97.965,81 519.133,00 18,87 %

II 144.170,71 519.133,00 27,77 %

III 172.581,67 519.133,00 33,24 %

IV 195.065,55 519.133,00 37,58 %

V 217.257,61 519.133,00 41,85 %


Nota-se uma crescente na taxa de retorno a cada ano, chegando a 41,85% no final do

quinto ano.

10.9.3 Valor presente líquido (VPL)

“A medida do valor presente liquido é obtida pela diferença entre o valor presente

dos benefícios líquidos de caixa, previstos para cada período do horizonte de duração do

projeto, e o valor presente do investimento, ou seja, desembolso de caixa. (ASSAF NETO,

2003)”.

A fórmula do cálculo do valor presente líquido está representada na Figura 25.

Figura 25 – Formula do VPL


123

Sendo assim, para fazer o calculo do VPL deve-se levar em consideração TMA que

no caso deste projeto é de 15 %. Para demonstrar o VPL utilizou-se um diagrama de fluxo de

caixa, como mostra a Figura 26.

Figura 26 – Diagrama de fluxo de caixa


Para fazer o cálculo do VPL com base no diagrama, utilizou-se a calculadora HP12C.

A Tabela 32 faz a representação dos passos seguidos para encontrar o respectivo valor.

Tabela 32 – Cálculo de VPL na HP12C CÁLCULO DO VPL NA HP12C

519.133,00 CHS G CF0

97.965,81

G CFj

144.170,71

G CFj

172.581,67

G CFj

195.065,55

G CFj

217.257,61

G CFj

15,00% I

F NPV R$ 8.088,47


Analisando o calculo do VPL, pode-se verificar a viabilidade do negócio, pois com o

valor positivo, o investimento terá um retorno antes do final quinto ano, e dará aos

investidores a taxa mínima de atratividade esperada.

10.9.4 TIR – Taxa interna de retorno

Segundo Assaf Neto (2003), a taxa interna de retorno representa a taxa de desconto

que em determinado momento iguala as entradas com as saídas previstas de caixa.

Para calcular a TIR, a formula usada é a seguinte:

124

Para calcular a TIR deste projeto, utilizou-se a calculadora HP12C , conforme mostra

a Tabela 33.

Tabela 33 – Cálculo da TIR na HP12C CÁLCULO DA TIR NA HP12C

519.133,00 CHS G CF0

97.965,81

G CFj

144.170,71

G CFj

172.581,67

G CFj

195.065,55

G CFj

217.257,61

G CFj

15 I

F IRR 15,57 %


A taxa interna de retorno (TIR), teve como resultado 15,57%, ficando acima da taxa

mínima de atratividade (TMA), portanto o projeto é viável.

10.9.5 Período de retorno do investimento – Payback

“O período de payback, de aplicação bastante generalizada na prática, consiste na

determinação do tempo necessário para que o dispêndio de capital seja recuperado por meio

dos benefícios incrementais líquidos de caixa promovidos pelo investimento”, (ASSAF

NETO, 2003).

Para realizar o cálculo do payback do projeto, necessita-se que os fluxos de caixa

sejam descontados a uma certa taxa de juros, neste caso será considerada a Taxa Mínima de

Atratividade (TMA) de 15% a.a, ou seja, a taxa que representa o mínimo que o investidor se

propõe a ganhar ao fazer o investimento. A Tabela 34 mostra os fluxos de caixas descontados.

Tabela 34 – Fluxos de caixa descontados FLUXOS DE CAIXA

ANO FLUXO NORMAL FLUXO DESCONTADO FLUXO ACUMULADO

I 97.965,81 85.187,66 85.187,66

II 144.170,71 109.013,77 194.201,43

III 172.581,67 113.475,25 307.676,68

IV 195.065,55 111.529.36 419.206,04

V 217.257,61 108.015,42 527.221,46


125

Analisando o fluxo de caixa normal obteve-se um payback de 3 anos 6 meses e 13

dias, para o fluxo descontado acumulado, obteve-se que o tempo de retorno do investimento

será de 4 anos 11 meses e 3 dias. O cálculo foi realizado usando o somatório dos fluxos

combinado com regra de três simples para chegar-se ao resultado final. O cálculo do desconto

foi realizado com a calculadora HP12C, conforme demonstrado abaixo:

97.965,81 CHS FV

15

I

1

N

PV

R$ 85.187,66

Os demais anos foram calculados respectivamente. O cálculo dos paybacks foi

realizado da seguinte maneira:

Payback normal

97.965,81 195.065,55 = 12 meses

+ 144.170,71 104.414,81 = X

172.581,67

414.718,19 X = (12 x 104.414,81)/195.065,55

X = 6,4233 meses

519.133,00

- 414.718,19

0,4233 x 30 dias

104.414,81

13 dias

Payback descontado

85.187,66 108.015,42 = 12 meses

109.013,77 99.926,96 = X

+ 113.475,25

111.529.36

419.206,04 X = (12 x 99.926,96)/108.015,42

X = 11,1014 meses

519.133,00

- 419.206,04

0,1014 x 30 dias

99.926,96

3 dias

10.9.6 Ponto de equilíbrio

Conforme Hoji (2000), ponto de equilíbrio é o ponto onde a empresa está

vendendo/produzindo, apenas o suficiente para suprir os custos e as despesas. Para fazer este

126

calculo necessita-se primeiro calcular a margem de contribuição, que é calculada pela

seguinte formula:

MC = RT - CV

Onde, RT representa as receitas totais e CV os custos variáveis. Portanto:

MC = 277.410,00 – 5.400,00 = 272.010,00

Os custos variáveis foram extraídos da Tabela 27. Após a margem de contribuição

estar definida aplica-se a seguinte formula para encontrar o ponto de equilíbrio:

PE = CF/(MC/RT)

Onde, CF representa os custos fixos que foram extraídos da Tabela 26, MC é a

margem de contribuição e RT são as receitas totais. Desta maneira aplica-se a formula:

PE = 126.531,64/ (272.010,00 / 277.410,00) = R$ 129.043,57

Diante disto, temos o valor do ponto de equilíbrio em R$ 129.043,57, e conforme

projeção do ano I de operação obteve-se um faturamento superior.

127

10.10 PROJEÇÃO DE VENDAS NO CENÁRIO OTIMISTA

Para um cenário otimista, foi colocado um aumento de 20% em relação ao cenário

realista. A Figura 27 mostra a projeção de vendas físicas para o ano 1.

Figura 27 – Projeção de vendas ano I- cenário otimista


A Figura 28 apresenta a projeção de vendas físicas no cenário otimista.

Figura 28 – Projeção de vendas físicas ano II – cenário otimista.


128

Para os 5 primeiros anos de operação da Arena Ball, a Figura 29 mostra as projeções

de vendas físicas no cenário otimista.

Figura 29 – Projeções de vendas físicas 5 anos – cenário otimista

Fonte: elaborado pelo autor.

A Figura 30 demonstra as projeções de faturamento no cenário otimista para o

primeiro ano de operação da Arena Ball. Os preços no cenário otimista não sofreram

alteração, apenas houve aumento na demanda dos produtos e serviços.

129

Figura 30 – Projeção de faturamento ano I – otimista


A Figura 31 mostra o faturamento para o segundo ano de operação no cenário

otimista.

Figura 31 – Projeção de faturamento ano II - otimista


130

A Figura 32 apresenta as projeções de faturamento para os cinco primeiros anos da

empresa.

Figura 32 – Projeção de faturamento para cinco anos - otimista


10.11 DESPESAS E CUSTOS VARIÁVEIS E FIXOS - OTIMISTA

Para o cenário otimista também foi projetado os cálculos dos custos fixos e variáveis,

a Tabela 35 apresenta os custos fixos da empresa. Apenas alguns dos custos sofreram um

acréscimo, devido ao aumento de volume nos serviços, outros não se alteram como, por

exemplo, a manutenção do site, o anuncio em jornal, a contabilidade e etc.

131

Tabela 35 – Custos fixos - cenário otimista

CUSTOS FIXOS

DESCRIÇÃO CUSTO MENSAL TOTAL ANUAL

MANUTENÇÃO SITE R$ 25,00 R$ 300,00

ENERGIA ELÉTRICA R$ 132,00 R$ 1.584,00

ÁGUA R$ 120,00 R$ 1.440,00

TELEFONE/INTERNET R$ 120,00 R$ 1.440,00

ANUNCIO EM JORNAL R$ 400,00 R$ 4.800,00

CONTABILIDADE R$ 400,00 R$ 4.800,00

ALARME COM MONITORAMENTO R$ 100,00 R$ 1.200,00

MANUTENÇÃO QUADRA R$ 240,00 R$ 2.880,00

SALARIOS R$ 5.405,20 R$ 64.862,40

ENCARGOS/BENEFICIOS E PROVISÕES R$ 2.858,27 R$ 34.299,24

PRÊMIO DOS COLABORADORES ------ R$ 2.050,00

TREINAMENTO DOS COLABORADORES ------ R$ 1.500,00

DESPESAS GERAIS E ADMINISTRATIVAS R$ 300,00 R$ 3.600,00

DESPESAS FINANCEIRAS R$ 180,00 R$ 2.160,00

TOTAL R$ 10.248,47 R$ 126.915,64


Já para os custos variáveis todos os itens sofreram aumento devido a maior utilização

dos mesmos. A Tabela 36 apresenta os custos variáveis para o cenário otimista.

Tabela 36 – Custos variáveis no cenário otimista

CUSTO VARIÁVEL

DESCRIÇÃO CUSTO MENSAL CUSTO ANUAL

BOLAS R$ 250,00 R$ 3.000,00

COLETES R$ 110,00 R$ 1.320,00

UNIFORMES ESCOLINHAS R$ 110,00 R$ 1.320,00

MAT. ESPORTIVO PARA LOCAÇÃO R$ 55,00 R$ 660,00

TOTAL R$ 525,00 R$ 6.300,00


10.12 FLUXO DE CAIXA PARA O CENÁRIO OTIMISTA

A seguir na Figura 33, mostra as projeções de fluxo de caixa do primeiro ano de

operação da Arena Ball para o cenário otimista, lembrando que o volume de vendas foi

acrescido em 20%.

132

Figura 33 – Fluxo de caixa do ano I - cenário otimista


133

Para o segundo ano no cenário otimista, também foi detalhado o fluxo de caixa. A Figura 34 mostra as projeções de fluxo de caixa.

Figura 34 – Fluxo de caixa ano 2 - cenário otimista


134

Para os demais anos foram feitos as projeções de fluxo de caixa anuais no cenário

otimista, a Figura 35 mostra estas projeções.

Figura 35 – Fluxo de caixa para cinco anos - cenário otimista


Analisando os fluxos de caixa no cenário otimista, pode-se comparar com os fluxos

do cenário realista. Percebe-se que os valores sobem na mesma proporção das vendas físicas,

135

que ficam aproximadamente em 20%, porém a um aumento na carga tributaria a partir do

terceiro ano.

10.13 DRE – CENÁRIO OTIMISTA

O DRE da Arena Ball também sofreu um incremento de 20% para o cenário otimista.

Conforme mostra a Figura 36.

Figura 36 – DRE ano I - cenário otimista


Para o segundo ano de funcionamento da empresa, também foi realizado o DRE no

cenário otimista. A Figura 37 mostra o DRE de forma detalhada mês a mês.

Figura 37 – DRE ano II - cenário otimista


136

Para os demais anos foi adicionou-se o incremento de 20% para o cenário otimista. A

Figura 38 mostra o DRE para os cinco anos de operação da empresa no cenário otimista.

Figura 38 – DRE para 5 anos - cenário otimista


Comparando o DRE do cenário otimista com o realista, percebe-se o aumento dos

impostos no terceiro ano de operação da empresa, mas o resultado final é satisfatório devido

a margem ficar acima dos 20 %, que foi o aumento nas vendas físicas.

10.14 ÍNDICES ECONÔMICOS NO CENÁRIO OTIMISTA

Para o cenário otimista também foram calculados os seguintes índices econômicos:

VPL, payback e TIR.

A Figura 39 mostra o VPL do projeto no cenário otimista.

Figura 39 – VPL no cenário otimista


137



Tabela 37 – Cálculo de VPL na HP12C - cenário otimista CÁLCULO DO VPL NA HP12C

519.133,00 CHS G CF0

142.700,58

G CFj

195.455,32

G CFj

247.582,58

G CFj

270.958,00

G CFj

285.003,69

G CFj

15,00% i

F NPV R$ 212.154,64


Para o cálculo do payback no cenário otimista foi utilizado os valores apresentados

na Tabela 38.

Tabela 38 – Fluxos de caixa descontados - otimista FLUXOS DE CAIXA


I 142.700,58 124.087,46 124.087,46

II 195.455,32 147.792,30 271.879,76

III 247.582,58 162.789,56 434669,32

IV 270.958,00 154.921,11 589.590,43

V 285.003,69 141.696.86 731.287,29


Os cálculos dos fluxos descontados foram realizados na calculadora HP12C, da

seguinte maneira:

142.700,58 CHS FV

15

I

1

N

PV

R$ 124.087,46

Os demais anos foram calculados respectivamente da mesma maneira.

O payback no fluxo normal ficou em 2 anos 8 meses e 23 dias, e para o cálculo do

payback no fluxo descontado, utilizou-se a TMA de 15% e o tempo de retorno do

investimento ficou em 3 anos 6 meses e 7 dias.

Para finalizar o cenário otimista foi calculado a TIR do investimento, foi utilizado a

calculadora HP12C, conforme Tabela 39.

138

Tabela 39 – Cálculo da TIR na HP12C - otimista CÁLCULO DA TIR NA HP12C

519.133,00 CHS G CF0

142.700,58

G CFj

195.455,32

G CFj

247.582,58

G CFj

270.958,00

G CFj

285.003,69

G CFj

15 I

F IRR 29,17%


Com uma TIR superior a TMA, confirma-se a viabilidade do negócio.

10.15 PROJEÇÃO DE VENDAS NO CENÁRIO CONSERVADOR

As projeções no cenário conservador são calculadas com um decréscimo de 20%, a

Figura 40 mostra as projeções de vendas físicas para o primeiro ano de atividade.

Figura 40 – Vendas físicas ano I - cenário conservador


Para o segundo ano, a Figura 41 mostra as projeções de vendas físicas no cenário

conservador.

139

Figura 41 – Vendas físicas ano II - cenário conservador


Para os cinco primeiros anos de atividade da empresa foram calculados as projeções

de vendas físicas no cenário conservador, conforme mostra a Figura 42.

Figura 42 – Vendas físicas cinco anos - cenário conservador


A seguir com base nas projeções de vendas físicas, obteve-se o faturamento

projetado no cenário conservador. A Figura 43 mostra as projeções para o primeiro ano de

operação da Arena Ball.

140

Figura 43 – Faturamento ano I - cenário conservador


Para o segundo ano, a Figura 44 apresenta as projeções de faturamento no cenário

conservador.

Figura 44 – Faturamento ano II - cenário conservador


141

A seguir a Figura 45 apresenta o faturamento projetado no cenário conservador para

os cinco primeiros anos de operações da empresa.

Figura 45 – Faturamento cinco anos - cenário conservador


Analisando todos os cenários, o conservador fica bem abaixo da expectativa, caso a

empresa opere nestas condições, deverá tomar algumas medidas para contornar a situação.

10.16 DESPESAS E CUSTOS VARIÁVEIS E FIXOS - CONSERVADOR

No cenário conservador foram mantidos os mesmos custos fixos e variáveis do

cenário realista, conforme as Tabelas 26 e 27 já apresentadas neste capitulo. O autor projeta

que os custos neste cenário teriam uma insignificante alteração, não afetando o resultado final.

142

10.17 FLUXO DE CAIXA NO CENÁRIO CONSERVADOR

Os fluxos de caixa no cenário conservador foram realizados com base nas projeções de faturamento e despesas no cenário conservador.

A Figura 46 mostra o fluxo de caixa do ano I.

Figura 46 – Fluxo de caixa ano I - cenário conservador


143

A Figura 47 mostra a projeção de fluxo de caixa no cenário conservador para o ano 2.

Figura 47 – Fluxo de caixa para o ano II - cenário conservador


144

As projeções de fluxos de caixa para os cinco primeiros anos de operação da empresa

estão demonstrados na Figura 48.

Figura 48 – Fluxos de caixa cinco anos - cenário conservador


145

10.18 DRE – CENÁRIO CONSERVADOR

Os demonstrativos de resultados o exercício no cenário conservador serão

apresentados a seguir, a Figura 49 mostra o DRE do primeiro ano de atividade.

Figura 49 – DRE ano I - cenário conservador


Para o segundo ano a Figura 50 mostra o DRE no cenário conservador.

Figura 50 – DRE ano II - cenário conservador


Para os cinco primeiros anos de operação da empresa no cenário conservador a

Figura 51 mostra a projeção dos demonstrativos de resultado.

146

Figura 51 – DRE cinco anos - cenário conservador


O DRE no cenário conservador mostra que o projeto tem um lucro líquido positivo

nos cinco primeiros anos, mas comparando com os cenários realista e otimista, fica abaixo do

esperado, e que necessitaria de mais tempo para retornar o valor investido.

10.19 ÍNDICES ECONÔMICOS NO CENÁRIO CONSERVADOR

Para o cenário conservador também foram calculados os seguintes índices

econômicos: VPL, payback e TIR.

A Figura 52 mostra o VPL do projeto no cenário conservador.

Figura 52 – VPL no cenário conservador




147

Tabela 40 – Cálculo de VPL na HP12C - conservador CÁLCULO DO VPL NA HP12C

519.133,00 CHS g CF0

51.529,47

g CFj

88.446,57

g CFj

117.609,70

g CFj

136.021,89

g CFj

143.780,34

g CFj

15,00% i

F NPV R$ - 180.860,96


Para o cálculo do payback no cenário conservador foi utilizado os valores

apresentados na Tabela 41.

Tabela 41 – Fluxos de caixa descontados - conservador FLUXOS DE CAIXA


I 51.529,47 44.808,23 44.808,23

II 88.446,57 66.878,31 111.686,54

III 117.609,70 77.330,28 189.016,82

IV 136.021,89 77.770,95 266.787,77

V 143.780,34 71.484,24 338.272,01


Os cálculos dos fluxos descontados foram realizados na calculadora HP12C, da

seguinte maneira:

51.529,47 CHS FV

15

I

1

N

PV

R$ 44.808,23

Os demais anos foram calculados respectivamente da mesma maneira.

O payback no fluxo normal ficou em 4 anos 12 meses e 14 dias, e para o cálculo do

payback no fluxo descontado, utilizou-se a TMA de 15% e o tempo de retorno do

investimento ficou acima dos cinco anos.

Para finalizar o cenário conservador foi calculado a TIR do investimento, foi

utilizado a calculadora HP12C, conforme a Tabela 42:

148

Tabela 42 – Cálculo da TIR na HP12C - conservador CÁLCULO DA TIR NA HP12C

519.133,00 CHS G CF0

51.529,47

G CFj

88.446,57

G CFj

117.609,70

G CFj

136.021,89

G CFj

143.780,34

G CFj

15 I

F IRR 1,01%


No cenário conservador o projeto se mostra inviável, devido ter um tempo de retorno

acima dos cinco anos e uma TIR muito inferior a TMA, que é a taxa que o investidor se

propõe a ganhar para investir no projeto. O VPL ficou negativo confirmando que neste

cenário o projeto necessitaria de mais tempo para recuperar o investimento inicial.

149

11 PLANOS DE CONTINGÊNCAS E ANÁLISES DE RISCOS

Atualmente é imprescindível que uma empresa tenha opções para sobreviver em um

mercado altamente competitivo, para isso é que se elabora um plano de contingência, gerando

alternativas para caso a empresa não consiga atingir os resultados projetados, ou então supere

os valores estimados no capitulo 10.

Segundo Hoji (2010), o risco está presente em todas as atividades empresariais, pois

tudo que é decidido hoje visando um resultado no futuro esta sujeito a algum tipo de risco. O

autor complementa que a gestão de riscos é importante, pois hoje qualquer alteração na

economia mundial pode ter reflexos imediatos na nossa organização.

Por isso a Arena Ball adotará medidas para tentar amenizar tais impactos, como por

exemplo, em caso de empresa ter operar com baixa produtividade, teremos que reduzir custos.

Uma maneira seria reduzir o quadro funcional, ficando apenas os sócios, revezando

os horários para o atendimento aos clientes, ao invés de se contratar um auxiliar de serviços

gerais, poderia ser ter uma diarista duas ou três vezes por semana. Também pode-se reduzir os

custos com propaganda.

Outra maneira seria buscar parcerias com as escolas que não possui espaço para

realização de educação física, principalmente porque nos horários da manhã e tarde,

praticamente não se tem custos.

Por outro lado, se a demanda for muito superior ao projetado, deve-se aumentar o

quadro funcional, para atender em maior carga horária por dia, tentando da melhor maneira

possível atender as necessidades dos clientes, mas sem perder o foco na qualidade. Caso a

demanda chegue ao limite máximo de operação deve-se levar em conta que o terreno tem

capacidade de alocar mais uma quadra do mesmo tamanho da primeira, sendo necessária a

ampliação do pavilhão.

Sendo assim, como toda a empresa esta sujeita a riscos, a Arena Ball buscará

alternativas para possíveis crises ou excesso de demanda, sempre buscando manter a

qualidade dos serviços ofertados.

150

12 LIMITAÇÕES DO ESTUDO

Conforme Vergara (1997), a delimitação do estudo consiste em tornar explícito o que

o autor do projeto realmente deseja transmitir de informações ao leitor, devido à realidade ser

de grande complexidade e difícil de ser estudada em um todo.

Desta maneira pode-se citar que apareceu uma limitação de estudo que foi na área de

financeira, pois as projeções foram baseadas em dados coletados através de entrevista com

dois concorrentes da região, acredita-se que os dados relatados se aproximam da realidade do

negócio, porém não há como comprovar sua veracidade.

151

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve como objetivo avaliar a viabilidade da implantação de uma quadra

de futebol com grama sintética na cidade de Montenegro – RS, e após a aplicação da pesquisa

de marketing, e também da entrevista com os concorrentes, percebeu-se que a cidade

comportaria mais uma quadra de futebol, principalmente se for um local com alta qualidade

na prestação destes serviços, disponibilizando aos seus clientes um ambiente confortável,

seguro e com algumas inovações. A metodologia da pesquisa realizada foi a do tipo

descritiva, tendo como objetivo traçar o perfil dos potenciais clientes, buscando informações

necessárias para o empreendedor traçar suas estratégias.

Após estas constatações, foi se desenvolvendo o projeto, como a definição da missão,

valores e objetivos, as definições e estratégias de marketing. Em seguida avaliaram-se todos

os custos necessários para a implantação do novo negócio, principalmente a parte de

infraestrutura. Também foram analisados os recursos humanos, cargos, salários e planos de

benefícios. Para finalizar foram realizadas todas as projeções financeiras necessárias para

ajudar o investidor a tomar a decisão se realmente o projeto é viável ou não.

Os sócios desenvolveram o projeto de infraestrutura da Arena Ball, pensando

exclusivamente no conforto e bem estar de seus clientes, oferecendo serviços diferenciados

dos demais concorrentes como, por exemplo, o espaço kids, locação de material esportivo e a

reserva de horários pelo site. A empresa busca também usar tecnologias que beneficiem o

meio ambiente como o utilizado para aquecer água para os vestiários, utilizando energia solar.

Para a sociedade a empresa buscará implantar um projeto social que beneficie crianças de

baixa renda da cidade, integrando jovens ao esporte.

Para finalizar tendo como exceção o cenário conservador em que o investimento

levaria um tempo a mais para retornar, mas que poderiam se tomar algumas medidas, como as

que foram descritas no plano de contingências para amenizar as consequências, o autor

enfatiza que o projeto se mostrou rentável e desta maneira seria viável a implantação do

projeto, visto que os cálculos para o cenário realista e otimista mostram que os sócios teriam

seus investimentos iniciais retornados antes dos cinco anos a uma taxa considerada ideal pelos

mesmos.

Este trabalho contribuiu com um substancial aumento no desenvolvimento do

conhecimento do autor, e isto poderá auxiliar no seu futuro profissional e pessoal.

152

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156

APÊNDICE A – Questionário de pesquisa

QUESTIONÁRIO DE PESQUISA

Este questionário tem por objetivo pesquisar o mercado consumidor para uma quadra de futebol com grama sintética em

Montenegro. Não é necessária sua identificação.

Responsável: Marcio Eleno de Souza Corpes, graduando em Administração – Universidade de Caxias do Sul.

1. Sexo.

( ) Masculino

( ) Feminino

2. Idade.

( ) Menos de 20 anos

( ) Entre 20 e 30 anos

( ) Entre 30 e 40 anos

( ) Mais de 40 anos

3. Prática esportes?

( ) Sim, Frequentemente

( ) Sim, Às Vezes

( ) Sim, Raramente

( ) Não Pratico

4. Que esporte prática?

( ) Futebol

( ) Vôlei

( ) Basquete

( ) Tênis

( ) Outro

5. você joga futebol?

( ) Sim

( ) Não

Se você respondeu NÃO, na questão anterior,

Não precisa ir adiante no questionário.

6. Quantas vezes por semana?

( ) 1 vez

( ) 2 vezes

( ) Mais que 2 vezes

( ) Jogo raramente

7. Qual a sua preferência, no tipo da quadra?

( ) Grama Sintética

( ) Parquet

( ) Taboão

( ) Grama Natural

8. O que você leva em conta na hora de escolher a

quadra?

( ) Preço

( ) Qualidade

10. Costuma fazer confraternizações em quadras de

Futebol?


( ) Sim, Às Vezes

( ) Sim, Raramente

( ) Não Pratico

11. Costuma assistir jogos do tipo Pay-Per-View, em

Quadras esportivas?


( ) Sim, Às Vezes

( ) Sim, Raramente

( ) Não Pratico

12. Tem Filhos?

( ) Sim

( ) Não

13.Costuma levar os filhos ao jogo?


( ) Sim, Às Vezes

( ) Sim, Raramente

( ) Não Pratico

14. qual o horário preferido para a prática esportiva?

( ) Manhã

( ) Tarde

( ) Noite

15. Qual a renda familiar?

( ) Até R$ 1.000,00

( ) De R$ 1.000,00 a R$ 3.000,00

( ) De R$ 3.000,00 a R$ 5.000,00

( ) Mais de R$ 5.000,00

Muito Obrigado por participar desta pesquisa!

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