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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA CENTRO DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL E AMBIENTAL CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL JOSÉ DIEGO FORMIGA DANTAS Produtividade da mão de obra - Estudo de caso: métodos e tempos na indústria da construção civil no subsetor de edificações na cidade de João Pessoa- PB JOÃO PESSOA/PB 2011

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA

CENTRO DE TECNOLOGIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL E AMBIENTAL

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL

JOSÉ DIEGO FORMIGA DANTAS

Produtividade da mão de obra - Estudo de caso: métodos e

tempos na indústria da construção civil no subsetor de

edificações na cidade de João Pessoa- PB

JOÃO PESSOA/PB

2011

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JOSÉ DIEGO FORMIGA DANTAS

Produtividade da mão de obra - Estudo de caso: métodos e

tempos na indústria da construção civil no subsetor de

edificações na cidade de João Pessoa- PB

Tese de Conclusão de Curso submetido a

banca examinadora do Departamento de

Engenharia Civil e Ambiental, do Centro

de Tecnologia da Universidade Federal da

Paraíba, como requisito obrigatório à

obtenção do título de Engenheiro Civil.

Orientador (a): Profª. Drª. Ana Cristina Taigy

JOÃO PESSOA/PB

2011

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FOLHA DE APROVAÇÃO

JOSÉ DIEGO FORMIGA DANTAS

Produtividade da mão de obra: estudo de métodos e tempos na indústria da

construção civil no subsetor de edificações na cidade de João Pessoa- PB

Trabalho de Conclusão de Curso em 20/12/2011 perante a seguinte Comissão Julgadora:

_______________________________________________________ ________________

Profª. Ana Cristina Taigy, DSc.

Departamento de Engenharia Civil e Ambiental do CT/UFPB

_______________________________________________________ ________________

Belarmino Barbosa Lira, Phd.

Departamento de Engenharia Civil e Ambiental do CT/UFPB

_______________________________________________________ ________________

Clóvis Dias, MSc.

Departamento de Engenharia Civil e Ambiental do CT/UFPB

____________________________________

Prof. Leonardo Vieira Soares, DSc.

Coordenador do Curso de Graduação em Engenharia Civil

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Dedicatória:

Dedico este trabalho aos meus

pais e irmãos, por todo o amor e

dedicação para comigo, por

terem sido a peça fundamental

para que eu tenha me tornado a

pessoa que hoje sou. A minha

família pelo carinho e apoio

dispensados em todos os

momentos que precisei.

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AGRADECIMENTOS

À Deus, agradeço por ter me dado forças e iluminando meu caminho para que pudesse

concluir mais uma etapa da minha vida;

À minha mãe, Marla Dantas, por todo seu amor, amizade e dedicação, meu agradecimento

pelas horas em que ficou ao meu lado não me deixando desistir e me mostrando que sou capaz

de

chegar onde desejo, sendo também fundamental na formação do meu caráter;

Ao meu pai, Lincoln Dantas, por todo amor e orientação, homem pelo qual tenho maior

orgulho, meu eterno agradecimento pelos momentos em que esteve ao meu lado, me apoiando

e me fazendo acreditar que nada é impossível, pessoa na qual tento me espelhar, pai dedicado

e amigo;

Aos meus irmãos, que antes de tudo são grandes amigos, pelo carinho e atenção que sempre

tiveram comigo;

Aos meus avós e tios, pelas palavras de incentivo;

À Professora Ana Cristina Taigy, agradeço por ter assumido a orientação desta tese,

brindando-me com importante colaboração na discussão do trabalho, dosando as críticas com

comentários de incentivo.

Ao Professor Belarmino Barbosa Lira, pela paciência, amizade e ensinamentos transmitidos

ao longo de minha vida acadêmica, tornando-se pessoa ímpar na minha formação profissional;

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RESUMO

Este trabalho estuda o nível de produtividade da mão-de-obra na produção de alvenaria de

vedação através de um estudo de caso realizado em um edifício residencial localizado na

cidade de João Pessoa-PB com base no Modelo dos Tempos e Movimentos. A pesquisa indica

a necessidade de treinamento da mão de obra, incentivos para a qualificação dos operários e

finalmente a necessidade de uma fiscalização sistemática dos trabalhos realizados para

identificação e correção de problemas de forma a evitar o retrabalho ou recorrências.

Ressaltamos também a importância das etapas de planejamento e programação da obra,

pilares para a implementação de métodos racionais de produção.

Palavras Chaves: Planejamento de obras; Produtividade do trabalho; Modelo dos Tempos e

Movimentos

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ABSTRACT

This paper studies the productivity level of manpower in the production of masonry sealing

through a case study in a residential building in the city of João Pessoa-PB-based based on

Time and Movement Model. The research indicates the need for a workforce training,

incentives for the qualification of the workers and finally the need for a systematic review of

work to identify and correct problems in order to avoid rework or recurrences. We also stress

the importance of planning and programming stages of the work which are the pillars of

successful implementation of rational methods of production.

Keywords: Planning works; Work Productivity; Time and Movement Model

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Organograma das diferentes abrangências da produtividade. Fonte: Baseado em

Souza (2006)

Figura 2 - Apresentação da RUP diária para um serviço de construção. Baseado em Souza

(2006)

Figura 3 - Apresentação da RUP diária para um serviço de construção. Fonte: Baseado em

Souza (2006)

Figura 4 – Esquema RUP

Figura 5 – Comparação entre os diferentes tipos de RUP

Figura 6 – Representação Gráfica do Modelo dos Fatores. Fonte: Souza (1996)

Figura 7 – Gráfico demonstrativo da fadiga. Fonte: Xavier (2001)

Figura 8 - Intervalo de variação da produtividade da mão-de-obra. Fonte: Santos (Notas de

aula)

Figura 9 - Efeito Aprendizagem

Figura 10 – A tarefa de dimensionamento da equipe com base no planejamento da obra.

Figura 11 - Histórico da formação da mão-de-obra na construção civil brasileira. Fonte:

Baseado em GRANDI (1985)

Figura 12 – Estudo de Caso realizado em edifício residencial na cidade de João Pessoa

Figura 13 – Croqui do canteiro de obras

Figura 14 – Disposição dos materiais antes da aplicação da metodologia

Figura 15 – Marcação da alvenaria

Figura 16 – Alvenaria marcada

Figura 17 - Preparação para levantamento da alvenaria de vedação

Figura 18 – Produção m2/mês

Figura 19 – RUP mensal

Figura 20 – Produção m2/dia

Figura 21 – RUP diária

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Produção mensal da equipe do serviço de alvenaria

Tabela 2 - Produção diária da equipe do serviço de alvenaria

Tabela 3 – Análise do serviço antes da aplicação das melhorias

Tabela 4 – Cronometragens realizadas antes da aplicação das melhorias

Tabela 5 - Melhorias propostas visando o aumento da produtividade

Tabela 6 - Análise do serviço após estudo e aplicação das melhorias propostas

Tabela 7 – Cronometragens realizadas após estudo e aplicação das melhorias propostas

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SUMÁRIO

CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO .....................................................................................1

1.1 Definição do tema e Problema de Pesquisa........................................................1

1.2 Objetivo..............................................................................................................2

1.2.1 Objetivo Geral.....................................................................................2

1.2.2 Objetivos específicos...........................................................................3

1.3 Justificativa.........................................................................................................3

CAPÍTULO II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .....................................................5

2.1 Subsetor Edificações ........................................................................................5

2.2 Estudo dos tempos e movimentos .....................................................................6

2.2.1 Aspectos conceituais e caracterizadores do estudo.............................6

2.2.2 Modelos de medição de produtividade da mão de obra ...................12

2.3 Fatores que influenciam na produtividade de mão de obra..............................22

2.3.1. Efeito aprendizagem, mobilização e desmobilização........................22

2.3.2 Planejamento do canteiro e programação da obra..............................23

2.3.3 Dimensionamento da equipe...............................................................25

2.3.4 Ferramentas e equipamentos utilizados..............................................26

2.3.5 Mão de Obra.......................................................................................26

2.3.6 Outros fatores que afetam a produção................................................29

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CAPÍTULO III - PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS.....................................30

3.1 Tipologia da Pesquisa........................................................................................30

3.2 Ambiente de Pesquisa........................................................................................30

3.3 Instrumentos de Coleta de Dados.....................................................................31

3.4 Tolerância para atendimento a necessidades pessoais.......................................32

3.5 Tolerância para alivio da Fadiga.......................................................................32

3.6 Tratamento dos Dados......................................................................................33

CAPÍTULO IV - RESULTADOS E DISCUSSÕES.....................................................34

4.1 Descrição da obra..............................................................................................34

4.2 Descrição do serviço de alvenaria......................................................................35

4.2.1 Serviços anteriores..............................................................................35

4.2.2 Materiais consumidos.........................................................................35

4.2.3 Ferramentas utilizadas no serviço de alvenaria..................................36

4.2.4 Equipamentos de Segurança..............................................................38

4.2.5 Equipe de trabalho.............................................................................39

4.2.6 Procedimento de Execução...............................................................39

4.3 Cuidados especiais visando a melhoria do Indicador de Produtividade..........40

4.4 Razão Unitária de Produção - RUP.................................................................41

4.5 Análise de capacidade produtiva através de um estudo

de tempos e movimentos..................................................................................45

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CAPÍTULO V - CONSIDERAÇÕES FINAIS.. ..........................................................49

5.1 Sugestões para futuros trabalhos......................................................................50

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................51

APÊNDICE.......................................................................................................................56

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1. CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO

1.1 Definição do tema e Problema de Pesquisa

Na economia moderna, os principais ativos das indústrias deixam progressivamente de

serem edificações e equipamentos e passam a ser bens intangíveis, como o capital humano e sua

habilidade de desenvolver produtos e processos mais eficientes. A vantagem competitiva de uma

empresa em relação às demais depende da capacitação de seus funcionários, da qualidade dos

conhecimentos que são capazes de produzir e de transferir para o sistema produtivo.

Assim sendo, é importante refletir sobre a forma de melhorar o seu desempenho na

produtividade e qualidade enquanto sistema produtivo do País, salvaguardando a sua

competitividade num mercado cada vez mais globalizado, onde os prazos de execução são

apertados e com conteúdos de tarefas diversos e complexos.

No caso da indústria brasileira da construção civil, pode-se afirmar que apesar dos

significativos avanços tecnológicos na concepção de novos materiais e sistemas construtivos, ela

apresenta, ainda hoje, caráter artesanal, na medida em que pouco utiliza as técnicas que fizeram o

progresso de outros setores industriais e permitiram significativos aumentos de produtividade.

A definição de Produtividade estabelece a relação entre os resultados obtidos do

processo produtivo e os recursos consumidos para a sua obtenção. Dessa forma, a produtividade

de um sistema organizacional é decorrente da eficiência e do rendimento da mão-de-obra direta

envolvida na execução da tarefa.

De acordo com Dacol (1996), quando analisamos a perspectiva da tecnologia, o processo

produtivo no Brasil é composto pela miscigenação de procedimentos artesanais com a

mecanização parcial e divisão do trabalho. A mecanização é comumente considerada como a

substituição do homem pela máquina nas atividades mais pesadas. Todavia, segundo Agopyan

(1999), um dos pontos que devemos analisar no processo construtivo desenvolvido no exterior é a

utilização de ferramentas simples que promovem melhorias na rotina de trabalho dos operários,

algo que, freqüentemente, não encontramos em nossas obras.

O autor supracitado destaca que, para a industrialização do setor, precisamos considerar

três fatores principais: a mão-de-obra, em geral pouco ou nada qualificada, tornando-se

mandatório o investimento na qualificação até mesmo dos engenheiros; os materiais e os

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componentes, que carecem ser especificados e adquiridos por profissionais e não por leigos; e

finalmente os equipamentos, não obrigatoriamente sofisticados, mas ferramentas que auxiliam o

operário no desenvolvimento de um melhor trabalho, como simples andaimes, que facilitam o

trabalho após certa altura.

Segundo o relatório do Fórum Econômico Mundial (2008) apud Rizzo (2008), a lentidão

do aumento da produtividade da mão de obra é uma das debilidades da economia brasileira, com

ênfase negativa para a da indústria da construção civil.

Essencial para a evolução do Brasil, ainda que, ao computarmos a junção de todos os

setores envolvidos no processo construtivo, o índice de produtividade tenha crescido nos

canteiros de obra, a indústria da construção civil permanece em um patamar inferior ao desejado,

especialmente longe das metrópoles. Segundo dados da empresa de consultoria McKinsey, a

produtividade brasileira equivale a 32% da norte-americana (Mawakdiye,1999).

De acordo com Santos (1995), ao passo que na Dinamarca a produtividade é de 22 hh/m2,

nos canteiros brasileiros encontra-se em 45 hh/m2). Além disso, Rosso (1980) frisa que no

âmbito das edificações este valor pode ser maior que 80 hh/m2 em um processo artesanal

primitivo, a uma de 10 hh/m2 em um processo industrializado. Picchi (1993) afirma que a

produtividade no Brasil é menor que 20% da produtividade dos países industrializados.

No contexto dessas considerações iniciais, este trabalho insere-se na área da construção

civil, versando sobre o tema de produtividade de mão de obra e busca responder a seguinte

pergunta de pesquisa: Qual o nível da produtividade da mão de obra no serviço de alvenaria de

vedação no edifício residencial pesquisado, quais os principais fatores influenciadores da mesma

e como sugerir mudanças no método de trabalho de modo a melhorar esse nível?

1.2. Objetivo

1.2.1. Objetivo Geral

Identificar o nível da produtividade da mão de obra no serviço de alvenaria de vedação no

edifício residencial pesquisado e quais os principais fatores influenciadores da mesma.

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1.2.2. Objetivos específicos

a) Identificar as principais operações que podem e merecem ser otimizadas, permitindo

assim uma melhoria na produtividade de mão de obra;

b) Fazer uma análise comparativa entre os índices encontrados na pesquisa e os da Tabela

de Composições de Preços para Orçamentos-TCPO da Editora da PINI e de outros

pesquisadores.

c) Identificar as melhorias obtidas nos índices de produtividade após aplicação do método de

tempos e movimentos.

1.3. Justificativa

As empresas da construção civil precisam ser encaradas como organizações, com metas

próprias, e membros de um sistema produtivo amplo, comunicando e interagindo com outros

sistemas. Atualmente, a maximização da produção como desafio empresarial foi substituída

pela otimização dos fatores de produção.

Por isso, desperdício não deve ser visto exclusivamente como os materiais rejeitados

durante a execução da obra, mas como toda e qualquer perda ao longo do processo produtivo.

Conseqüentemente, qualquer emprego de recursos além do imprescindível à produção de

determinado produto é qualificada como desperdício e rotulado conforme seu controle, sua

natureza e sua origem.

Segundo o controle, as perdas são consideradas inevitáveis ou evitáveis. Com base na

natureza, as perdas podem ocorrer por fatores diversos, como: superprodução, espera,

transporte, substituição, durante o processamento em si, nos estoques, nos movimentos, pela

elaboração de produtos defeituosos, além de fatores atípicos como roubo, vandalismo,

acidentes, etc. Conforme a origem, as perdas podem acontecer no próprio processo produtivo,

como nos que o precedem, como a fabricação de materiais, preparação dos recursos humanos,

projetos, planejamento e suprimentos. Percebe-se que sempre a qualificação do trabalhador

está presente.

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CONTE (presidente do Lean Construction Institute, no Brasil, 1999) corrobora nossa

última afirmação ao dizer que o grande responsável pelo desperdício na construção,

atualmente, é o excesso de mão-de-obra, pois a pouca clareza e o baixo detalhamento na

elaboração dos planos de produção induzem os engenheiros e gestores, preocupados com a

falta de profissionais qualificados devido ao aquecimento econômico no País e o conseqüente

desenvolvimento do mercado da construção civil, a majorarem a quantidade de trabalhadores

para não correr o risco de paralisar a obra por escassez de operários. Ademais, podemos

mencionar os prejuízos decorrentes da perda de material, que se destacam quando tratamos o

assunto desperdício na construção civil, por ser a parcela aparente e porque o consumo

desnecessário de materiais implica numa elevada produção de resíduos, reduzindo a

disponibilidade futura de materiais e energia, além de provocar uma demanda desnecessária

no sistema de transporte.

Recentemente, foi realizada uma investigação em nível nacional sobre o desperdício na

construção, onde foram pesquisados 85 canteiros de obras de 75 empresas construtoras em 12

estados, aferindo-se o consumo e perdas concernentes a 18 tipos de materiais e serviços

diversos. Souza;Agopyan (1999) constataram uma disparidade grande de desempenho entre

as empresas, tais como perdas mínimas (2,5%) comparáveis aos melhores índices

internacionais concomitantemente a um desperdício alarmante (133%) devido às abundantes

falhas cometidas. Também foram verificadas diferenças dentro de uma mesma organização,

de um serviço para outro. A pesquisa apontou, ainda, que o desperdício, em média, é muito

menor que o legendário e divulgado desperdício de 30%, ou de uma casa a cada três

construídas. Por exemplo, no caso do concreto usinado, a maior perda registrada foi de

23,34%, a média ficou em 9,59%, e a mediana em 8,41% .

Neste sentido, essa pesquisa tem a importância de resgatar um tema ainda não exaurido

como o da produtividade da mão de obra, uma vez que seu resultado interfere diretamente no

custo e prazo de uma obra de engenharia. Estudar os índices de produtividade das construções

locais e compará-la com os praticados nos orçamento de obras servirá para se fazer uma

análise do desvio entre o planejado e o realizado, de modo a servir de elemento de

planejamento de futuros empreendimentos.

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2. CAPÍTULO II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Subsetor Edificações

Schmitt, Formoso, Molin e Bonin (1992) afirmam que a indústria da construção civil,

particularmente o subsetor edificações, é freqüentemente criticada pela sua insatisfatória

eficiência produtiva, pela imprevisibilidade de suas operações e pela qualidade de seus produtos

abaixo das expectativas, expondo que os maiores obstáculos ao desenvolvimento da construção

civil no Brasil são: ausência de cultura destinada ao desenvolvimento da qualidade e da

produtividade nas operações do setor; crescente descompasso entre as capacidades da mão-de-

obra disponível no setor da construção civil em relação às exigências do seu processo

tecnológico; carência de informações e garantias sobre o verdadeiro desempenho de serviços e

produtos na construção civil devido à falta de textos normativos e sistematização dos

conhecimentos.

Este subsetor exibe particularidades singulares, que o distingue da indústria de

transformação. Tais particularidades criaram barreiras para a entrada mais agressiva de máquinas

e equipamentos nos canteiros de obras. Entre estas, enfatizamos: a não homogeneidade do

produto; a dependência de fatores climáticos, o tempo de construção relativamente extenso; a

complexa rede de interferências dos participantes (clientes, engenheiros, projetistas, gestores,

financiadores, construtores); parcelamento da produção em fases que imprime um dinamismo

centrado no princípio de sucessão e não de simultaneidade; a divisão da responsabilidade entre

várias empresas, onde o procedimento de subcontratação é comum; a expressiva mobilidade da

força de trabalho; além do nomadismo do setor; o caráter semi-artesanal do processo construtivo.

De acordo com Leusin (1996), sobre a existência de inovação nas edificações, ao se

analisar as peculiaridades deste subsetor mais profundamente, verifica-se que, apesar de lentas, as

inovações estão presentes.

Silva (1999) afirma que no Brasil construímos seguindo um mesmo modelo há muitos

anos, utilizando tradicionalmente os mesmos materiais e componentes. “Não incorporamos ainda

uma série de aspectos conceituais que são da maior importância para a qualidade, do ponto de

vista do usuário final”.

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No Brasil, por exemplo, são poucos os casos onde se projeta edifícios analisando fatores

que influenciarão na economia de energia e água, ou ainda no conforto térmico do mesmo.

Infelizmente, estas idéias se encontram em fase embrionária na indústria da construção civil, ou

ainda presentes apenas em estudos universitários.

2.2. Estudo dos tempos e movimentos

2.2.1. Aspectos conceituais e caracterizadores do estudo

O que é produtividade?

O termo produtividade foi empregado pela primeira vez em 1766, de maneira formal, em um

artigo do economista francês Quesnay. Em 1883, Littre, outro economista francês, utilizou o

termo abordando a idéia de capacidade para produzir. Contudo, somente no início do século

passado assumiu o significado da relação entre o bem produzido e os recursos empregados para

produzi-lo.

Para Costa (1983) apud Souza (2006), o significado de produtividade diverge segundo a

pessoa consultada. Um engenheiro diria que é a quantidade produzida por unidade de tempo,

diferentemente de um administrador de empresas, que a descreveria como a relação entre lucro e

investimento total, definição usualmente utilizada para o termo lucratividade.

Comumente considerado um indicador de eficiência de uma empresa ou até mesmo de uma

Nação, é usado em análises econômicas e comparações internacionais. Calculado pela

comparação entre a quantidade ou valor de output e a quantidade ou valor do input necessário

para a produção desse mesmo output. Apesar de poder ser utilizado para medir a eficiência na

utilização de qualquer input, o conceito de produtividade é usualmente utilizado para avaliar a

eficiência no emprego do fator trabalho. Neste caso, a produtividade é calculada pela divisão da

quantidade produzida pelo número de horas e/ou pelo número de trabalhadores necessários para

conseguir essa produção.

Dependendo do tipo de entrada a ser transformada, Souza (2000) afirma que a produtividade

pode ser analisada sob diferentes aspectos: físico, financeiro ou social. Conseqüentemente, o

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estudo da produtividade da mão de obra é, deste modo, uma análise de produtividade física de um

dos recursos empregados no processo produtivo, qual seja, a mão de obra.

Figura 1 – Organograma das diferentes abrangências da produtividade. Fonte: Baseado em Souza (2006)

Vale salientar que, quando se estuda produtividade, é importante considerar o índice ao longo

de um determinado tempo, pois a maioria das organizações possui sua fase de sazonalidade,

razão pela qual o período de tempo é um assunto capital.

Razão Unitária de Produção – RUP

Na medida em que se queira estudar a produtividade, é necessário, inicialmente, mensurá-la

(SILVA, 1993). Para se mensurar a produtividade da mão-de-obra, adota-se o indicador

denominado razão unitária de produção, definido como:

QS

HhRUP (1)

Onde:

RUP = razão unitária de produção;

Hh = mensuração do esforço humano despendido, em homens-hora, para a produção do serviço;

QS = quantidade de serviço.

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Da equação (1), verificamos que a produtividade melhora quando cresce a relação entre

os resultados e os consumos do processo. Ainda com base na equação, percebemos que quanto

menor for o valor da RUP, maior será a produtividade de um serviço.

É importante enfatizar que a RUP pode ser mensurada com relação a distintos intervalos

de tempo, fornecendo assim diferentes serventias quanto ao processo de gestão da produção de

um serviço. Podemos citar as RUPs diária; cumulativa; e potencial.

A RUP diária é aquela obtida tomando-se como fundamento uma avaliação diária da

produtividade da mão-de-obra. Ao final de cada dia de execução do serviço, utilizando-se a RUP

diária, avaliam-se os Hh utilizados e a quantidade de serviço produzida. A figura abaixo,

meramente ilustrativa, ilustra a variação da RUP diária a cada dia de trabalho. Percebe-se que,

mantendo-se a rotina do serviço, a variação apresentada no gráfico decorre de mudanças no

contexto de trabalho e à presença de anormalidades.

Figura 2 - Apresentação da RUP diária para um serviço de construção. Baseado em Souza (2006)

Diariamente, a RUP cumulativa é calculada a partir do acúmulo das quantidades de Hh e

de serviço desde o dia 1 de trabalho. Assim sendo, representa a eficiência acumulada durante

todo o período de execução do serviço, considerando os melhores dias e também aqueles não tão

bons. A Figura abaixo apresenta a variação da RUP cumulativa ao longo dos vários dias

(meramente ilustrativa). Percebe-se uma atenuação das variações diárias da RUP, decorrente do

acúmulo de eficiências durante um período maior que o correspondente a apenas um dia.

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Figura 3 - Apresentação da RUP diária para um serviço de construção. Fonte: Baseado em Souza

(2006)

A RUP potencial não está associada a cada dia de trabalho. Ela indica uma produtividade

potencialmente alcançável desde que, mantido um determinado conteúdo de trabalho, não se

tenha problemas quanto à gestão do mesmo. Obtêm-se matematicamente calculando a mediana

dos valores de RUP diária inferiores ao valor da RUP cumulativa para o final do período de

estudo.

Figura 4 – Esquema RUP

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

RU

Pd

(H

h/m

2)

t (dias)

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Figura 5 – Comparação entre os diferentes tipos de RUP

Eficiência e Eficácia

Em economia, o termo eficiência indica que os recursos estão sendo utilizados da melhor

forma possível, ou seja, a existência de eficiência é sinônimo de ausência de desperdício. Para o

estudioso Peter Drucker, “a eficiência consiste em fazer certo as coisas e a eficácia em fazer as

coisas certas.”

A eficiência significa realizar um trabalho correto, otimizando os recursos materiais,

humanos e financeiros. Por sua vez, eficácia consiste em desempenhar um trabalho que alcance

totalmente o resultado, finalizando o que se propôs a realizar. Dessa forma, eficiência diz respeito

ao uso de recursos, enquanto eficácia aos resultados obtidos.

Veja a ilustração verbal proposta por Marx (2009) que se segue:

Imagine que existe um vazamento de água no escritório da diretoria. O funcionário A

prontamente corre - procura de pano, balde e rodo para retirar toda a água do ambiente. Ele foi

eficiente, pois fez de modo correto o que deveria ser feito. O funcionário B observou o que

ocorria e concluiu que a água vinha exclusivamente do banheiro instalado na sala.

Posteriormente, percebeu que a torneira estava aberta e simplesmente a fechou, eliminando todo

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o problema de vazamento. Este funcionário foi eficaz, pois fez o que era correto fazer para

solucionar o caso.

Brender (2009) apud Marx (2009) diz: “Tratando-se dos níveis de decisões da empresa,

a eficácia está relacionada ao nível tático (gerencial, logo abaixo do estratégico), e a eficiência

ao nível operacional (como realizar as operações com menos recursos – menos tempo, menor

orçamento, menos pessoas, menos matéria-prima, etc.).”

Racionalização

O projeto de racionalização taylorista, ainda que posteriormente ultrapasse os perímetros

da empresa modificando determinadas relações sociais (relação empresário/sindicatos e

trabalhadores/sindicatos por exemplo), tem como intuito a racionalização do interior da empresa

capitalista, visando o aumento da produção e da produtividade sem recorrer a inovações de base

técnica. Age sobre o posto de trabalho individual através do planejamento e controle do

trabalhador e das suas práticas de trabalho, procurando eliminar o desperdício do esforço físico

(via estudo dos tempos e movimentos).

Como princípios deste projeto estão presentes:

a) a decomposição das tarefas em operações simples (a quebra do saber operário alterando a

relação que o trabalhador tinha até então com o seu trabalho);

b) a inserção do engenheiro/planejador no processo produtivo como um elemento crucial

para o planejamento/acompanhamento dos tempos e movimentos alocados a cada

operação (separação entre concepção e execução);

c) a eliminação do desperdício do esforço físico;

d) o cumprimento do tempo prescrito (tempo designado);

e) a supervisão do trabalho (executada por outro que não o próprio trabalhador), e

f) a implantação de um sistema de "proteções" (auxílios doenças, aposentadoria, invalidez,

etc.) que, combinado com um sistema de remuneração por quantidade de peças

produzidas (salário por peças) consegue tanto "mobilizar" o trabalhador para produzir

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mais, como também, visa substituir a antiga dependência dos trabalhadores em relação às

instituições sindicais (tradicionalmente fornecedoras deste tipo de "proteção"), atingindo,

portanto, objetivos tanto econômicos quanto sociais.

2.2.2. Modelos de medição de produtividade da mão de obra

Sink e Tuttle (1989) disseram que não se consegue gerenciar o que não medimos. A maior

finalidade da medição é a busca pelo melhoramento do desempenho, municiando a equipe

gerencial com novos dados e percepções, permitindo a compreensão do processo produtivo e

oferecendo ferramentas para que sejam atingidas melhorias na produção.

Além disso, o emprego das medições contribui efetivamente para a motivação e o

envolvimento dos funcionários, pois consente aos mesmos um feedback do seu próprio

desempenho. Slack (1999) afirma que a estudo do desempenho é a arte de quantificar ação. Antes

que o gestor, gerente ou engenheiro civil almeje melhorias no desempenho de seus funcionários,

ele precisa saber quão bom ele é.

a) Modelos teóricos;

O modelo teórico sugerido por Drewin (1982) foi pioneiro na indústria da construção civil e

avalia que todos os fatores externos ao processo são mantidos constantes. “Nesse contexto, há

uma ênfase quanto ao conteúdo do trabalho, que se torna o único determinante das saídas. Devido

à amplitude de seu escopo, este tipo de modelo não apresenta aplicação prática, sendo

considerado apenas uma representação teórica por demais simplificada da realidade” (Souza,

1996).

Quanto aos dois outros tipos de modelos citados por SOUZA (1996) para se estudar a

eficiência da mão-de-obra, um prioriza o levantamento apenas das entradas, e, por conseguinte,

não mede propriamente a produtividade, haja vista que não relaciona as entradas e saídas; o

outro, no entanto, busca coletar dados relativos às entradas e saídas dos processos, relacionando-

as e, por conseguinte, analisando a produtividade de um sistema de produção.

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13

b) Modelos de entrada e saída

Os modelos de entrada-saída buscam entender a produtividade graças às informações

relacionadas tanto às saídas quanto às entradas do processo produtivo. Na literatura estudada,

foram encontrados dois exemplos desse tipo de modelagem, que serão tratados abaixo.

Modelo da Expectativa

Desenvolvido por MALONEY (1981), o modelo da expectativa foi pioneiro em teorias

motivacionais e aplicação na construção civil (MALONEY; MCFILLEN, 1985). O modelo da

Expectativa procura compreender de que forma os indivíduos fazem escolhas entre um conjunto

de comportamentos. Baseia-se na simples proposição de que os indivíduos escolhem aqueles

comportamentos que julgam direcioná-los a resultados atrativos (melhor remuneração,

crescimento profissional, reconhecimento por parte dos superiores). Ou seja, tal modelo indica

como analisar e prever as ações que os indivíduos tomarão quando tiverem oportunidade de

realizar escolhas sobre seus comportamentos. Conhecida a atratividade ligada a certas saídas, é

possível prever recompensas que motivem a mão-de-obra a alcançá-las.

Modelo dos Fatores

Desenvolvido por THOMAS; YAKOUMIS (1987) com o intuito de superar as

dificuldades de medição de produtividade oriundas das particularidades da construção civil, o

modelo dos fatores foi criado especificamente para esta indústria. As variações no conteúdo ou

no contexto do trabalho fazem a produtividade real variar e estas são afetadas por fatores que

podem ter influência aleatória ou sistemática. O efeito dos distúrbios causados por estes fatores

cria uma curva real de produtividade, cuja forma é irregular e cuja interpretação é complicada.

Contudo, se a influência destes fatores pudesse ser retirada da curva real, obteríamos uma curva

de referência que indicaria a produtividade potencial do serviço. Esta nova curva apresentará o

desempenho básico do serviço, somado a uma possível componente resultante das melhorias

oriundas das operações repetitivas (efeito aprendizado).

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14

Figura 6 – Representação Gráfica do Modelo dos Fatores. Fonte: Souza (1996)

As idéias fundamentais que servem de base para o Modelo dos Fatores foram citadas por

SOUZA (1996) e são citadas abaixo:

o modelo se refere à discussão da variação da produtividade diária. Se as condições de

trabalho se mantivessem constantemente iguais a uma situação padrão, a produtividade

somente variaria se houvesse aprendizado;

duas categorias de fatores – qualitativos e quantitativos – podem, quando presentes, fazer

com que a produtividade estabelecida seja diferente da de referência.

c) Modelos de entrada

Os modelos de entrada buscam diferenciar, dentro do tempo total de trabalho disponível,

frações avaliadas mais ou menos eficientes. Com base nesta idéia, fala-se em tempos produtivos,

auxiliares e improdutivos, imaginando sempre ser necessário procurar situações de maximização

das parcelas produtivas visando o aumento da produtividade. Todos esses modelos nasceram na

Indústria Seriada, cujas características divergem das encontradas na Indústria da Construção

Civil. Estudar a melhor forma de execução do trabalho, por exemplo, na Indústria Seriada, é algo

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15

de grande utilidade, pois quantidade de intervenientes externos é previsível e controlável.

THOMAS et al. (1989) afirmam que este tipo de modelo parte de duas premissas fundamentais:

redução nos atrasos e nos tempos de espera implica aumento de tempos produtivos;

se o tempo produtivo for conhecido, as saídas de um determinado processo podem ser

calculadas.

Os mesmo autores, porém, consideram tais premissas insustentáveis para grande parte das

atividades de construção.

Ao analisar as considerações de THOMAS et al. (1989), CARRARO (1998) sintetizou as

maiores dificuldades relacionadas à utilização dos modelos de entrada com o intuito de se estudar

a produtividade na Indústria da Construção Civil, sendo estes apresentados abaixo:

Não investigam os fatores externos e do âmbito gerencial que influenciam a

produtividade;

Freqüentemente estudam o indivíduo e não a equipe;

O observador é obrigado a tirar conclusões subjetivas e realizar análises instantâneas

sobre o conteúdo de trabalho de uma pessoa;

Funcionam bem em situações com muito trabalho repetitivo (exemplo: serviço de

marcação e elevação de alvenaria);

Avaliam somente as entradas do processo.

Modelos dos Tempos e Movimentos

Incessantemente, através dos tempos, o ser humano tenta encontrar o melhor modo de

realizar seu trabalho buscando atender suas necessidades, aumentando assim seu bem estar.

Como organismo coletivo, expresso das mesmas aspirações, as indústrias demonstram as mesmas

pretensões dos indivíduos que a compõem, procurando desenvolver métodos produtivos melhores

e mais econômicos. O aumento do nível de concorrência numa acirrada disputa pela consolidação

e crescimento das empresas no mercado provoca uma imprescindível necessidade de

desenvolvimento dos métodos de produção. Ressaltamos ainda que as pequenas e médias

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16

indústrias precisam adaptar-se a este quadro, visando evitar o fracasso e esmagamento por parte

das indústrias de elevado poder econômico, cuja economia de escala possibilita menores custos

de produção. Com base no quadro econômico exposto, observamos uma tendência moderna para

a aplicação da Engenharia de Métodos.

O estudo dos movimentos possui como objetivo a elaboração do melhor plano de trabalho

através da eliminação dos movimentos dispensáveis, racionalizando-os e consequentemente,

reduzindo a fadiga do operador, majorando assim, a sua produtividade. Salientamos aqui que esta

função não deve ser exercida por apenas um departamento ou funcionário da empresa, mas sim

por todos que participam direta ou indiretamente do processo produtivo.

Objetivo Específicos do Estudo dos Tempos e Movimentos:

Definir a melhor e mais econômica maneira de efetuar os serviços;

A padronização dos métodos;

A determinação e medição do tempo de execução de cada serviço;

Assistência e treinamento de novo método.

Como melhorar os métodos de trabalho

A engenharia de métodos, ao detalhar um serviço em suas partes, de modo a otimizar o

método, com o conseqüente aumento de produtividade, procura responder diversas perguntas,

entre elas podemos citar: Por que esse trabalho deve ser executado? Quem deve fazê-lo? Como

deve ser feito? Quando deve ser feito? Onde deve ser feito?

Na análise da operação, devemos indagar:

a) Quanto à operação: O produto pode ser simplificado? Como podemos simplificá-lo? Podem

ser usados materiais mais baratos? A seqüência dos detalhes é a melhor possível?

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17

b) Quanto ao lugar: É conveniente executá-la em outro local? A ventilação é boa? A temperatura

ambiental é adequada ao homem e ao processo? Os materiais estão bem dispostos? O posto de

trabalho possui local para estocagem racional dos materiais? A incidência da luz é apropriada?

A umidade é adequada?

c) Quanto ao equipamento: O equipamento em uso atende as necessidades do serviço? Poderiam

ser criadas outras ferramentas para esta operação? As ferramentas estão dispostas próximo ao

posto de trabalho? É possível substituir movimentos manuais?

Deve ser ressaltado que a experiência do operário responsável por determinada operação é

fundamental para simplificação da mesma, portanto, discutir o processo com os mesmos e

analisar suas idéias é algo vantajoso.

Folhas de análises dos métodos de trabalho:

São utilizadas com o intuito de acompanhar o fluxo das unidades físicas, apresentando as

diferentes etapas no espaço e no tempo.

Princípios gerais da economia de movimentos

Os princípios da economia de movimentos são idéias apresentadas para a elaboração de

um conjunto de normas que possibilitam o conhecimento do estudo dos movimentos.

Dividem-se em quatro grupos:

a) Princípios da economia de movimentos em relação ao emprego do corpo humano.

Os movimentos físicos estão divididos em cinco categorias de acordo com as partes do corpo

humano;

Movimentos dos dedos;

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Movimentos dos dedos e dos pulsos;

Movimentos dos dedos, dos pulsos e do antebraço;

Movimentos dos dedos, do pulso, do antebraço e do braço;

Movimentos dos dedos, do pulso, do antebraço, do braço o do corpo.

À medida que o funcionário é treinado para realizar seus movimentos, seu ritmo se eleva e ele

passa a executar com os serviços que lhe cabem com menor esforço e fadiga. Segundo

XAVIER(2001) o ritmo é estabelecido pelas principais condições de:

habilidade do operário em trabalho repetitivo;

cadências curtas;

fluxo balanceado de materiais.

b) Princípios da economia de movimentos em relação ao posto de trabalho.

As condições ambientais merecem ser analisadas, pois:

A temperatura ambiental possui efeito direto sobre eficiência do operário, isto é, sobre

seus movimentos. Os mesmos tornam-se mais lentos devido ao maior desgaste em

temperaturas muito altas ou demasiadamente baixas.

A luminosidade também possui grande influência no rendimento dos operários.

Vasta é a quantidade de recomendações que podem ser feitas, porém este não é o escopo

deste estudo, mas sim, demonstrar a importância do estudo dos tempos e movimentos por

meio de um conjunto de técnicas de fácil entendimento e aplicação.

c) Princípios da economia de movimentos em relação ao emprego de ferramentas e

dispositivos.

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19

É importante a determinação de um local para disposição de todos os equipamentos,

ferramentas e materiais. Ressaltamos que eles devem ser colocados próximos e a frente do

operário sempre que possível.

A limpeza e organização de seu posto de trabalho devem ser tarefas do operário.

Sempre que viável combinar duas ou mais ferramentas em uma só, de modo que o serviço

seja facilitado.

d) Sistematização do posto de trabalho.

O posto de trabalho deve ser estudado com base em suas finalidades produtivas,

considerando-se a altura do operador, seu peso e idade, possibilitando assim a criação de um

ambiente tão ergonômico quanto possível.

Cronometragem

O objetivo da cronometragem é a determinação do tempo necessário para a execução de

distintos serviço e a análise do esforço realizado. Após a aplicação da metodologia dos tempos e

movimentos é realizado nova cronometragem e posteriormente comparam-se as duas. Graças a

cronometragem podemos descobrir quanto tempo é despendido em determinada operação, além

daquele gasto em suas operações elementares.

Medir possibilita a comparação dos valores encontrados com aqueles pré-estabelecidos na

literatura especializada ou amplamente divulgados por engenheiros e gestores experientes.

Todavia, a simples leitura dos valores fornecidos pelo cronômetro não são suficientes para a

obtenção de uma medição do tempo de trabalho, visto que existem outros fatores e condições que

influenciam na determinação do tempo que deverá ser considerado como padrão.

Coeficiente de repouso ou descanso

Ao realizar determinada tarefa, o operário despende esforços físicos, de modo que, após

determinado tempo, reduz seu ritmo de trabalho ou mesmo o interrompe para recuperar-se da

fadiga.

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20

Análise da fadiga

Admitindo-se a ocorrência da fadiga e seus efeitos, originados do esforço realizado

durante a execução de determinado trabalho, e sabendo que a mesma age de forma diferente entre

as pessoas, a técnica de estudos de tempos estabelece coeficientes de tolerância para a fadiga com

o intuito de determinar sua influência no tempo padrão. Segundo XAVIER(2001), o diagrama

que se segue, caracteriza-a de forma bem definida.

Figura 7 – Gráfico demonstrativo da fadiga. Fonte: Xavier (2001)

Ainda de acordo com XAVIER (2001), o gráfico demonstra que o rendimento do operário

inicia-se no ponto zero atingindo seu ponto culminante em 1,0 de sua eficiência, corresponde a

2,5 horas de trabalho. No segundo turno o seu comportamento apresenta-se com rendimentos

inferiores a primeira jornada de trabalho por efeito da fadiga. Em alguns países, destacando-se o

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21

Japão, algumas indústrias adotam a ginástica coletiva, concorrendo este procedimento para o

aceleramento do rendimento inicial do operário.

Repouso

Devemos entender como repouso todas as paralisações do trabalho, seja qual for o motivo.

Segundo XAVIER (2001), de acordo com a natureza do trabalho, devemos introduzir pequenos

intervalos para repouso. Estes terão como função estabilizar o ritmo diário da produção,

afastando o ponto crítico de esgotamento. Como resultado, encontraremos um aumento sensível

da produção.

Abaixo seguem alguns procedimentos que possibilitam a redução da fadiga:

a) Melhorar os métodos para diminuir os esforços musculares.

b) Selecionar criteriosamente os operários para todas as funções.

c) Treinar permanentemente os operários no seu posto de trabalho.

Determinação do coeficiente de fadiga

Está provado que se deve, de acordo com a natureza do trabalho, introduzir pequenos

intervalos para repouso. Os intervalos tendem a estabilizar o ritmo diário da produção, afastando

o ponto crítico de esgotamento. A resultante será um aumento sensível da produção. É admissível

e tem sido adotado o repouso utilizado para estabelecer o intervalo de repouso intercalado,

devemos, sobretudo, compreender a importância e a necessidade deste repouso. Reconhecida e

admitida a sua importância é fundamental introduzi-la na determinação do tempo padrão através

de coeficientes. Embora tenhamos dito que a medição da fadiga é impossível, não poderíamos,

contudo, deixar de considerar parâmetros que nos conduzam a determinação dos coeficientes.

Assim é que, convencionaram-se tabelas, diagramas, que, permitem uma medição do esforço

físico e de repouso. Adota-las, ou não, é uma decisão individual. Aceitá-las é reconhecer a sua

validade tornando o trabalho mais humano.

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22

2.3 Fatores que influenciam na produtividade de mão de obra

O Índice de produtividade indica o número de homens versus horas de trabalho por

unidade produzida e pode ser determinado a partir de estudos sobre o processo de construção com

coleta de dados in loco, consultas com orçamentistas, engenheiros e gestores ou ainda retirados

de literatura especializada (TCPO).

O índice de produtividade recomendável indica valores mínimos, médios e máximos com o

intuito de prover a empresa dados que relacionará sua produtividade com a que ocorre

comumente nas demais empresas do setor.

Figura 8: Intervalo de variação da produtividade da mão-de-obra. Fonte: Santos 2010 (Notas de aula)

É importante ressaltar que o valor da produtividade depende de inúmeros fatores, entre eles:

detalhamento do serviço, treinamento da mão-de-obra, efeito aprendizado, mobilização,

desmobilização, organização do canteiro de obras, ergonomia, equipamentos e ferramentas

apropriados, iluminação, temperatura, etc.

2.3.1. Efeito aprendizagem, mobilização e desmobilização

Quando determinado serviço é executado repetidas vezes, percebe-se o surgimento do

chamado efeito aprendizado, que basicamente é um treinamento por repetição que leva ao

crescimento da produtividade. Compreendemos facilmente este efeito na construção de conjuntos

habitacionais. Isto ocorre em razão de um maior conhecimento por parte do operário acerca do

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23

serviço a ser executado, fazendo com que estes dominem as ferramentas e procedimentos que

possam otimizar a produção.

Figura 9 - Efeito Aprendizagem

Geralmente, no início das atividades ocorre o chamado efeito mobilização, na qual a

produtividade é menor que a média final. Durante a execução do serviço, com o denominado

efeito aprendizado, o consumo de mão-de-obra reduz-se e conseqüentemente a produtividade

aumenta. No fim do serviço, ocorre uma diminuição na produtividade, devido ao chamado efeito

desmobilização, ou seja, um aumento do consumo de mão-de-obra acarretada por situações como

desmobilização, realização de serviços complexos que foram deixados para o final da tarefa ou

ainda falta de motivação com a proximidade do fim da tarefa.

2.3.2 Planejamento do canteiro e programação da obra

Embora seja reconhecido que o planejamento do canteiro desempenha um papel fundamental

na eficiência das operações, cumprimento de prazos, custos e qualidade da construção, os

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gerentes geralmente aprendem a realizar tal atividade somente através da tentativa e erro, ao

longo de muitos anos de trabalho (TOMMELEIN, 1992). Rad (1983) também afirmou que

raramente há uma metodologia pré-definida para o planejamento do canteiro, verificando, em

pesquisas junto a gerentes de obra, que os projetos eram criados considerando-se a experiência, o

senso comum e a adaptação de projetos passados para as situações contemporâneas.

O planejamento de um canteiro de obras pode ser definido como o planejamento do layout e

da logística das suas instalações provisórias, instalações de segurança e sistema de movimentação

e armazenamento de materiais. O planejamento do layout envolve a definição do arranjo físico de

trabalhadores, materiais, equipamentos, áreas de trabalho e de estocagem (FRANKENFELD,

1990).

Vale salientar também a importância do planejamento logístico, que fornece as condições de

infra-estrutura para o desenvolvimento do processo produtivo, mostrando, por exemplo, os locais

de armazenamento e transporte de cada material, os ambientes para depósito de resíduos ou as

instalações de segurança de uma serra circular.

As técnicas de rede e os cronogramas físico-financeiros fazem parte da programação da

obra. A definição dos planos de trabalho, a determinação das equipes e dos serviços são

etapas que fazem parte do planejamento de uma obra e que fornecem informações para a

elaboração da programação.

Planejamento estratégico – determinação do que fazer com base nos critérios competitivos

(custo, prazo, velocidade) e nos objetivos das organizações.

Planejamento tático – definição sobre o que se deve produzir, quem o fará, utilizando qual

metodologia e em que quantidade nos horizontes de médio a longo prazo. Estas ações

auxiliam a gerência a distribuir os recursos.

Planejamento operacional – no curto prazo é definida a forma de execução dos processos

construtivos, além da identificação de problemas, para o acompanhamento da produção

no chão de fábrica, de forma semanal ou diária.

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25

2.3.3 Dimensionamento da equipe

A Figura abaixo apresenta a posição ocupada pela tarefa de dimensionamento da equipe no

campo do planejamento da obra.

Figura 10 – A tarefa de dimensionamento da equipe com base no planejamento da obra.

Percebe-se que, conforme indicado na figura acima, discussões no nível do

microplanejamento podem influenciar nas determinações do macroplanejamento. Dimensionar a

equipe implica em definir a quantidade de operários necessários para a realização de determinado

serviço e sabe-se que tal número depende de inúmeros fatores, dentre eles:

a quantidade de serviço a ser executada (QS);

a produtividade da mão-de-obra, mensurada através de indicador pré-definido (RUP) ;

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26

o prazo destinado à execução do serviço (∆t).

A Equação abaixo ilustra o relacionamento entre tais fatores e o tamanho da equipe (H):

2.3.4 Ferramentas e equipamentos utilizados

A execução de um serviço aceita, em geral, a utilização de distintos equipamentos e

ferramentas, igualmente apropriados. A escolha pela ferramenta A ou B por parte dos operários

ou da própria empresa deve ter como base sua funcionalidade e a capacidade de proporcionar

uma melhor racionalização do serviço a ser executado e a garantia da melhoria ergonômica do

ambiente de trabalho.

2.3.5 Mão de Obra

GRANDI (1985) afirma que “o crescimento da Indústria da Construção Civil no Brasil

não se fez no vazio. Seu desenvolvimento sempre se realizou como resposta às políticas

econômicas de diferentes épocas. Assim sendo, as diversas alterações ocorridas na composição

da mão-de-obra e na organização do trabalho, nos diferentes períodos, não decorrem única e

exclusivamente das características intrínsecas ao processo produtivo – apesar de estas agirem

como condicionantes -, mas sim de um conjunto de determinações gerais, estruturalmente

geradas, que se refletem historicamente na estrutura e dinâmica do setor.”

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27

Figura 11 - Histórico da formação da mão-de-obra na construção civil brasileira. Fonte: GRANDI (1985)

De acordo com estudo realizado pela MCKINSEY (1998), parte expressiva da mão-de-

obra empregada na construção civil não possui vínculos empregatícios regulares. Segundo o

IBGE (PME, 1995), a maioria dos operários ocupados na construção civil não possui carteira de

trabalho assinada (24% dos trabalhadores ocupados) e atuam por conta própria (49% dos

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28

trabalhadores ocupados). A mão-de-obra mais qualificada, geralmente mais produtiva, é

encontrada em empresas formais que pagam altos encargos sociais e só mantêm os operários que

se destacam, constituindo a minoria da massa trabalhadora da construção civil. AMADEO et al.

(1996) afirmam que “somente com ganhos de produtividade é possível preservar a rentabilidade

de uma empresa e, ao mesmo tempo, aumentar o salário do trabalhador.”

Todavia, percebe-se que aumento de salário não se traduz diretamente na melhoria da

produtividade. Investimento no desenvolvimento dos modelos de gestão da mão-de-obra,

buscando melhorias na produtividade para, assim, reverter possíveis ganhos aos funcionários é

uma das soluções encontradas para superar tais dificuldades.

De acordo com um levantamento realizado pelo Serviço Social da Indústria – SESI, no

ano de 1991 (MARDER, 2001), a mãe de obra da construção civil pode ser caracterizada da

seguinte forma:

a) População trabalhadora predominantemente masculina (98,56%).

b) Concentração maior de trabalhadores nas faixas etárias de 19 a 25 anos (26,86%) e 26 a 35

anos (30,78%);

Segundo Marder (2001), uma alta rotatividade é encontrada no âmbito da Construção e

muitos são os fatores que contribuem para este quadro:

a) o processo de seleção ou a falta do mesmo

b) o nível de integração do trabalhador nas unidades produtivas;

c) treinamento – realizado em poucas empresas;

d) salários – geralmente muito baixos;

e) condições de trabalho nos canteiros – a existência ou não de EPI’s e de ambientes

ergonômicos;

f) o relacionamento entre supervisores e operários – pouco ou inexistente.

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29

2.3.6 Outros fatores que afetam a produção

Fatores de Projeto

- Relações de dependência entre os serviços

-Complexidade de execução

Ambiente

-Temperatura, umidade e eventos climáticos

-Absenteísmo

-Motivação e valorização do trabalho

Fatores relacionados aos recursos

-Falta de material

-Logística de transporte

-Desperdício

-Treinamento das equipes

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30

3. CAPÍTULO III - PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS

Segundo Vergara (2003), a pesquisa metodológica é o estudo que se refere aos

instrumentos de captação ou de manipulação da realidade. Está, portanto, associada aos

caminhos, formas, maneiras, procedimentos para atingir determinado fim. Vergara.

3.1 Tipologia da Pesquisa

Em relação a sua abordagem, a pesquisa se caracteriza tanto como quantitativa como

qualitativa. É quantitativa porque foram coletados dados de produtividade de mão de obra. Além

disso, os resultados obtidos foram analisados qualitativamente conforme a teoria e as tabelas

padrões dos órgãos públicos. A análise qualitativa visa investigar quais os fatores que mais

influenciaram no índice de produtividade obtido.

Quanto aos objetivos, o estudo se caracteriza como descritivo uma vez, que o fenômeno

investigado é apresentado sem o compromisso de explicar os fenômenos observados, embora

apresente algumas considerações sobre os resultados obtidos.

Também foi utilizada a pesquisa de campo, bem definida como:

“A investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que

dispõe de elementos para explicá-lo. Pode incluir entrevista, aplicação de questionários, testes e

observações”. Vergara (2003, p.47- 48)

3.2 – Ambiente de Pesquisa

O estudo de caso foi realizado em uma edificação situada no bairro Jardim Luna na cidade

de João Pessoa/PB. O serviço selecionado para a pesquisa foi o de alvenaria de vedação.

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31

3.3 – Instrumentos de Coleta de Dados

As informações foram coletadas a partir da constituição de uma investigação bibliográfica

associada a uma pesquisa de campo.

No apêndice deste trabalho, há o modelo de ficha usada na pesquisa, que ilustra o grau de

informações coletado na pesquisa.

Para a medição do trabalho, utilizou-se a técnica de cronometragem. Para essa técnica, utilizou-se

os seguintes equipamentos:

Cronômetro: medida do tempo

Filmadora: foi utilizada para que se registrar todos os diversos movimentos executados

pelo operário, auxiliando na posterior análise de dados e resultados.

Folha de observações: local onde os tempos e informações relevantes foram registrados.

Procurou-se seguir as etapas de medição sugeridas por Xavier (2001), quais sejam:

a) Discutir com os operários acerca do serviço a ser analisado, procurando obter a colaboração

dos mesmos.

b) Dividir a operação em elementos.

Os elementos de uma operação são as partes em que a operação pode ser divida. Essa

divisão tem como objetivo a verificação do método de trabalho, fornecendo informações precisas

quanto a realização de movimentos desnecessários e ao tempo perdido com os mesmos. Tomou-

se o cuidado de não dividir a operação em muitos ou em poucos elementos. O tempo de cada

elemento foi anotado na folha de observações.

c) Cronometrar o operário antes e após a utilização do método dos tempos e movimentos com o

intuito de se verificar uma possível melhoria dos resultados.

É importante ressaltar que o estudo de tempo permite algumas tolerâncias, tais como as seguintes:

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32

3.4 Tolerância para atendimento a necessidades pessoais

Para essa tolerância considera-se suficiente um tempo entre 15 min e 30min por dia de

trabalho de 9 horas.

3.5 Tolerância para alivio da Fadiga

Todas as cronometragens foram realizadas 150min após o início da jornada de trabalho.

De acordo com XAVIER (2001), neste momento o rendimento do operário atinge seu ponto

culminante de eficiência (100%). Logo, foi possível realizar comparações entre as diferentes

medições

d) Discutir com o operário o novo método estabelecido para a realização do serviço

e) Anotar na folha de observações os tempos e informações necessárias

f) Realizar cinco cronometragens para obter os dados necessários.

g) Determinar o tempo médio (TP).

h) Determinar as tolerâncias para a fadiga e para as necessidades pessoais.

i)Colocar os dados obtidos em gráfico de controle para verificar a sua qualidade.

j) Determinar o tempo padrão (TP).

Uma vez obtida as n cronometragens válidas deve-se:

Calcular a média das n cronometragem, obtendo-se o tempo médio (TM).

Calcular o tempo padrão (TP)

TP = TM x P

Relembramos que na elaboração deste estudo os dados foram coletados durante o período de

eficiência máxima dos operários, logo P=100% =1

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33

3.6 Tratamento dos Dados

As informações foram tratadas de forma quantitativa e qualitativa, analisando e interpretando

os dados obtidos. A interpretação e discussão dos mesmo será explanada no capítulo IV deste

trabalho, onde realizaremos comparações entre a teoria e a prática no processo produtivo, além de

comparações entre os resultados obtidos e aqueles indicados como satisfatórios pela literatura

estudada.

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34

4. CAPÍTULO IV - RESULTADOS E DISCUSSÕES

Uma breve descrição das obras foi realizada para melhor visualização e analise das

mesmas. Descrição esta acerca de pontos importantes como tipo de edificação e tipos de blocos

empregados; equipamentos utilizados; transportes verticais e horizontais; armazenamento de

materiais; composição da equipe. A Obra A será explicitada em termos de descrição do

empreendimento, características a cerca do serviço de alvenaria e análise dos resultados.

4.1 Descrição da obra

Trata-se de uma edificação situada no bairro Jardim Luna na cidade de João Pessoa/PB. É

composta de 30 (trinta) pavimentos, sendo 28 (vinte e seis) pavimentos TIPO com 2 (dois)

apartamentos por andar com 150,00 m² cada, além de 2 (dois) subsolos. A incorporadora permite

que o cliente faça modificações no projeto original, sujeita à aprovação da direção . A obra

encontra-se em fase de execução da estrutura e de execução da alvenaria de elevação nos pisos já

concretados.

Figura 12 – Edifício onde foi realizado o estudo

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35

Figura 13 – Croqui do canteiro de obras

4.2 Descrição do serviço de alvenaria

Seguem-se recomendações e procedimentos propostos pela empresa onde foi realizado o

estudo de caso.

4.2.1 Serviços anteriores

Para inicialização da alvenaria, é necessário que os pilares, vigas e lajes tenham sido

concretados e retiradas as formas. Isso ocorre em um prazo de 15 dias.

4.2.2 Materiais consumidos

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36

Blocos cerâmicos:tijolo de 8 furos com as dimensões 9cm x 14cm x 22,5cm

Argamassa de assentamento, industrializada ou não. A produção da argamassa é

feita no térreo e transportada pelo elevador para os andares superiores. A areia fica

armazenada no subsolo ao lado da betoneira e o cimento fica armazenado no

depósito de materiais, local coberto e ventilado

Vergas e contravergas pré-moldadas ou moldadas in loco (quando necessário);

Cunhas de cimento ou argamassa de encunhamento.

Figura 14 – Disposição dos materiais antes da aplicação da metodologia

4.2.3 Ferramentas utilizadas no serviço de alvenaria

Para limpeza e marcação

Trena metálica ou de madeira;

Linha de nylon;

Pregos;

Vassoura;

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37

Água;

Carro de mão;

Pá.

Figura 15 – Marcação da alvenaria

Figura 16 – Alvenaria marcada

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38

Para produção da argamassa de assentamento

Betoneira: localiza-se no subsolo da obra

Elevador para o transporte vertical dos materiais como tijolo, argamassa e vergas é

carrinhos de mão para o transporte horizontal;

Para assentamento e conferencia da qualidade do serviço de elevação da alvenaria

Prumo de face;

Metro articulado;

Colher de pedreiro;

Desempenadeira para aplicação da argamassa;

Régua de alumínio;

Esquadro de alumínio;

Betoneira;

Masseira (caixote);

Brocha;

Mangueira de nível.

Para execução de encunhamento

Andaimes e cavaletes metálicos ou de madeira;

Tábuas;

Colher de pedreiro.

4.2.4 Equipamentos de Segurança

Uniforme;

Capacete;

Luvas;

Bota;

Cinto de segurança (quando executar alvenaria externa).

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39

4.2.5 Equipe de trabalho

Dois pedreiros e um servente

4.2.6 Procedimento de Execução

Marcação e elevação da alvenaria

Segue, em linhas gerais, os seguintes passos:

Fazer limpeza do piso (remoção de pregos da estrutura, aços de amarração dos pilares

e vigas, poeiras e materiais soltos);

Transferir os eixos do edifício, conforme projeto;

Abastecer o pavimento e os locais onde serão executadas as alvenarias com a

quantidade e os tipos de blocos necessários à execução do serviço;

Aplicar chapisco nos pilares com a utilização de uma colher de pedreiro;

Fazer a remoção de poeira e jogar água na fiada de marcação;

Assentar os blocos de extremidade e averiguar a planicidade da alvenaria;

Esticar uma linha de nylon na posição definida para parede, servindo de referência

para alinhamento da fiada de marcação, quando necessário;

Averiguar a planicidade da alvenaria com auxílio de uma régua metálica;

Distribuir e assentar os blocos cerâmicos conforme o projeto de alvenaria;

O restante dos blocos deve ser assentado com argamassa de cimento e areia na

consistência adequada, conforme traço definido em tabela específica;

Os vãos para colocação das portas deverão possuir folga compatível com o projeto;

As vergas e contravergas podem ser feitas in loco ou pré-moldadas em uma central de

produção e depois assentadas sobre a alvenaria;

Depois do levantamento da alvenaria, limpar as juntas de argamassa com a utilização

de uma colher de pedreiro.

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40

Execução de encunhamento

O espaço entre a alvenaria e a viga/laje deve ser preenchido com argamassa de

encunhamento ou cunhas de cimento feito na obra.

4.3 Cuidados especiais visando a melhoria do Indicador de Produtividade

Com esse fim, a construtora orienta seus engenheiros e encarregados de obra para:

Verificar a disponibilidade de todos os projetos necessários (marcação de 1ª e 2ª

fiada, paginação de paredes, detalhamentos, instalações, etc.);

Verificar a disponibilidade de equipamentos e materiais necessários para fixação de

guias para apoiar na estrutura;

Adotar elementos pré-moldados para vergas e contravergas, visando agilizar o

levantamento da alvenaria;

Disponibilizar material no pavimento em local pré-definido, garantindo a qualidade

necessária de cada tipo de bloco, de modo a evitar sobrecarga na laje e permitindo o

fluxo de pessoas e materiais;

Utilizar suporte de argamassa com rodas, facilitando o transporte e uso da argamassa;

Elaborar plano de marcação de 1ª e 2ª ficadas, estabelecendo os pontos de instalação

e o número de escantilhões necessários para definição do prumo das paredes;

Efetuar a pré-marcação da alvenaria (com giz, por exemplo), baseando-se no mesmo

sistema de eixos adotados na estrutura, no projeto executivo de alvenaria e na

posição de pilares e vigas (projetadas na laje com auxilio de fio prumo), buscando

garantir as dimensões dos ambientes e reduzir espessuras de reboco;

Conferir o prumo a cada três fiadas, pelo menos;

Escolher a face da parede de referência para a qual vai se exigir melhor desempenho

em termos de prumo.

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41

Ressaltamos que parte dos procedimentos propostos pela empresa não são seguidos,

mesmo havendo a preocupação da mesma através da elaboração deste manual de procedimentos.

Verificamos assim, quão divergente é a realidade dos canteiros de obra daquela proposta na

teoria.

4.4 Razão Unitária de Produção - RUP

Observando as Figuras 18 e 19, geradas a partir Tabela 1, encontramos a produção mensal

na execução de alvenaria, onde a equipe responsável pela produção é composta por 2 pedreiros e

1 servente. Ressaltamos que a medida Hh/m2, apresentada nas figuras e tabelas a seguir,

representam (homem x hora) / (metro quadrado)

Figura 17 - Preparação para levantamento da alvenaria de vedação

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42

Mês

Dias

trabalhados

Produção em

m2

Produção em m2

TCPO

RUP =

Hh/m2 RUP TCPO

Agosto 22 770 660 0,771428571 0,9

Setembro 22 831,75 660 0,714156898 0,9

Outubro 19 627,5 570 0,81752988 0,9

Novembro 22 824,9 660 0,720087283 0,9

Tabela 1 - Produção mensal da equipe do serviço de alvenaria

Figura 18 – Produção m2/mês

Figura 19 – RUP mensal

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

Agosto Setembro Outubro Novembro

Produção em m2

Produção em m2 proposta pelo TCPO

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

Agosto Setembro Outubro Novembro

RUP TCPO

RUP = Hh/m2

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43

Algumas observações acerca do serviço de execução realizado nesta obra podem ser feitas

mostrando-se assim fatores que, de alguma forma, influenciaram na variação da produtividade:

a) erro na leitura da planta de projetos do pavimento tipo, fato que ocorreu algumas vezes,

alterando a localização de esquadrias, com perda de tempo para a demolição das prumadas

executadas e nova execução conforme projeto;

b) falta de material no início do expediente;

c) a quebra do elevador de carga durante alguns dias do mês de outubro

d) apesar dos problemas encontrados durante a realização do serviço, o mesmo apresentou uma

produtividade melhor do que aquela apontado nas Tabelas de composições de Preços para

Orçamentos – TCPO(2010). Percebemos, então, após discussão com engenheiros e gestores da

indústria da construção civil da cidade de João Pessoa, que o valor fornecido por tal literatura está

acima da produção média encontrada na grande maioria dos canteiros de obra.

Dia Produção em m2/dia Produção em m2 - TCPO/dia Hh/m2 Hh/m2 TCPO

Dia 1 29,25 30 0,923076923 0,9

Dia 2 34,75 30 0,776978417 0,9

Dia 3 52,5 30 0,514285714 0,9

Dia 4 46,5 30 0,580645161 0,9

Dia 5 42,75 30 0,631578947 0,9

Dia 6 34,5 30 0,782608696 0,9

Tabela 2 - Produção diária da equipe do serviço de alvenaria

Page 56: Tcc  -jos_diego_formiga_dantas (1)

44

Figura 20 – Produção m2/dia

Figura 21 – RUP diária

Observando as figuras 20 e 21 geradas a partir Tabela 2, percebemos uma significativa

variação na produção diária de alvenaria, influenciadas pelo efeito mobilização, efeito

aprendizado, efeito desmobilização. Nos primeiros dias de execução do serviço existe uma

mobilização dos funcionários quanto ao transporte e disposição dos materiais e ferramentas no

local de trabalho, logo o índice de produtividade é menor. O mesmo ocorre nos últimos dias de

0

10

20

30

40

50

60

Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6

Produção em m2 proposta pelo TCPO/dia

Produção em m2/dia

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6

Hh/m2 TCPO

Hh/m2

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45

serviço, quando os materiais excedentes e ferramentas já utilizadas são novamente deslocados,

desta vez para o local de armazenamento.

Neste ínterim, ocorre a melhoria do índice de produtividade, pois os trabalhadores estão

efetivamente executando o serviço, além do fato de ocorrer o efeito aprendizagem, anteriormente

explicado.

4.5 Análise de capacidade produtiva através de um estudo de tempos e movimentos

Equipe B – composta por 1 pedreiro e 1 servente

Segue-se abaixo a aplicação do método dos tempos e movimentos, realizado com o intuito de

analisarmos os movimentos ineficientes realizados pelos operários durante a execução da

alvenaria de vedação e a má disposição dos materiais e equipamentos no local de trabalho, que

também influenciam diretamente na produtividade.

EMPRESA A - Alvenaria (m2) - Equipe 2 - Composta por 1 pedreiro e 1

servente

Passo a passo - ANTES DA APLICAÇÃO DO MÉTODO

O pedreiro dá um passo em direção ao caixote com massa

O pedreiro inclina-se 45o e mexe a massa

O pedreiro toma uma colher de massa

Levanta-se e dá um passo em direção a parede

Coloca a massa na face superior do tijolo já assentado

Retira o excesso de massa colocada (raspagem) e o põe de volta no caixote

O pedreiro dá um passo em direção ao monte de tijolos;

Abaixa-se 90o para pegar os tijolos;

Toma um tijolo com a mão esquerda e vira-o para colocá-lo na posição

vertical;

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46

Levanta-se;

Dá um passo em direção ao caixote de massa;

Inclina-se 45o em direção ao caixote;

Toma uma colher de massa;

Levanta-se e volta para a parede;

Coloca o massa no tijolo;

Retira o excessso de massa colocada no tijolo

Assenta o tijolo na parede;

Acerta o tijolo com 7 a 10 golpes de colher;

Tabela 3 – Análise do serviço antes da aplicação das melhorias

Como dito anteriormente, foram realizadas 5 cronometragens, que ocorreram 150min

após o início da jornada de trabalho. De acordo com XAVIER (2001), neste momento o

rendimento do operário atinge seu ponto culminante de eficiência (100%). Logo, foi possível

realizar comparações entre as diferentes medições

Relembramos que na elaboração deste estudo os dados foram coletados durante o período

de eficiência máxima dos operários, logo P=100% =1

Cronometragem Horas Quantidade em m2 Hh/m2

Tempo 1 0,354722222 1 0,709444444

Tempo 2 0,348611111 1 0,697222222

Tempo 3 0,345 1 0,69

Tempo 4 0,350555556 1 0,701111111

Tempo 5 0,346388889 1 0,692777778

Tempo Médio 0,349055556 1 0,698111111

Tabela 4 – Cronometragens realizadas antes da aplicação das melhorias

Page 59: Tcc  -jos_diego_formiga_dantas (1)

47

Melhorias Propostas

1- Colocar os tijolos dispostos em um carro de mão com aproximadamente 1m de altura

2- Colocar o carro o mais próximo possível do pedreiro

3- Aproximar o caixote de massa do pedreiro

4- Treinamento do funcionário

5- Melhoria da qualidade da massa

Tabela 5 - Melhorias propostas visando o aumento da produtividade

Passo a Passo - APÓS APLICAÇÃO DO MÉTODO

O pedreiro inclina-se 45o e mexe a massa

O pedreiro toma uma colher de massa

Levanta-se e coloca a massa na face superior do tijolo já assentado

Retira o excesso de massa colocada (raspagem) e o põe de volta no caixote

O pedreiro abaixa-se 45o

para pegar os tijolos

Toma um tijolo com a mão esquerda e vira-o para colocá-lo na posição

vertical;

Inclina-se 45o em direção ao caixote;

Toma uma colher de massa;

Toma uma colher de massa;

Levanta-se e volta para a parede;

Coloca a massa no tijolo;

Retira o excesso de massa colocada no tijolo

Assenta o tijolo na parede;

Acerta o tijolo com 7 a 10 golpes de colher;

Tabela 6 - Análise do serviço após estudo e aplicação das melhorias propostas

Page 60: Tcc  -jos_diego_formiga_dantas (1)

48

Repetiu-se o procedimento da cronometragem do mesmo modo que havia sido realizado

anteriormente para que não houvesse influência do fator eficiência e fadiga nos resultados

encontrados.

Cronometragem Horas Quantidade em m2 Hh/m2

Tempo 1 0,303611111 1 0,607222222

Tempo 2 0,306111111 1 0,612222222

Tempo 3 0,300277778 1 0,600555556

Tempo 4 0,291111111 1 0,582222222

Tempo 5 0,284722222 1 0,569444444

Tempo Médio 0,297166667 1 0,594333333

Tabela 7 – Cronometragens realizadas após estudo e aplicação das melhorias propostas

Discussão dos resultados encontrados

O tempo gasto para a realização de 1m2 de alvenaria antes da aplicação do método dos

tempos e movimentos é 17,46% maior que após a utilização do método.

Reduziu-se o número de movimentos de 18 para 14, logo o índice de fadiga deve cair.

Melhoria na Produtividade 0,698111111/ 0,594333333 = 1,17461208

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49

5. CAPÍTULO V - CONSIDERAÇÕES FINAIS

A realização deste estudo permitiu analisar a produtividade da mão-de-obra no serviço de

alvenaria de vedação em um edifício residencial, levando-se em conta os fatores que podem ter

influenciado nos índices encontrados. A partir dos dados coletados e posteriormente analisados,

observou-se uma significativa variação da RUP. Concluímos também que a falta de planejamento

e programação da obra afeta significativamente a produção, como vimos através de

acontecimentos como a falta de materiais e erro na execução do serviço devido à falta de

treinamento adequado dos funcionários. Constatou-se então que se houvesse uma adequada

preocupação com o abastecimento de materiais, não encontraríamos problemas relacionados a

sua falta e conseqüente queda da produção.

Percebemos também que a produção da Equipe A foi superior aquela proposta pela

literatura especializada (TCPO).

A pesquisa demonstra a necessidade de uma política de treinamento da mão de obra,

inclusive da fiscalização, incentivos para a qualificação dos operários e finalmente a necessidade

de uma fiscalização sistemática dos trabalhos realizados para identificação e correção de

problemas de forma a evitar o retrabalho ou recorrências.

Através do estudo de tempos aplicado aos serviços descritos , verificou-se que esse tempo

poderia ser minimizado buscando a otimização do serviço

Economia de movimentos utilizando os princípios descritos durante a discussão do método dos

tempos e movimentos principalmente no que diz respeito a:

As ferramentas devem ser dispostas no local de trabalho de forma a que sejam

encontradas prontas para a utilização.

Deve ser exigido do operário, quando no término de seu expediente, a limpeza e

disposição organizado de seu posto de trabalho.

Melhorar a qualidade dos matérias utilizados na execução da alvenaria

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50

Como sugestões aos empresários do setor de construção civil, pede-se que:

Cultivem o hábito de observar os postos de trabalho ;

Observem os movimentos de seus operários.

Ensinem e introduzam métodos mais racionais de produção .

5.1 Sugestões para futuros trabalhos

Concluindo, fica o desejo de que este estudo tenha contribuído para a comunidade

acadêmica, motivando outros estudos que possam completar informações aqui mencionadas,

assim como valorizar a área da construção civil. Com o que foi visto e analisado acima, sugere-se

para novos trabalhos:

a) aplicar a metodologia mostrada em outros canteiros de modo a se obter um universo maior de

comparação para avaliação da produtividade;

b) ampliar o banco de dados acerca dos índices de produtividade das obras em João Pessoa;

c) analisar mais criteriosamente os fatores influenciadores;

d) aplicação desta metodologia em obras da mesma empresa, descobrindo assim mais

divergências entre métodos, processos e equipamentos influenciadores de variações dos índices

de produtividade.

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51

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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56

7. APÊNCIDE

MODELO FOLHA DE ANÁLISE

Quanto à operação: Por que esse trabalho deve ser executado? Quem deve fazê-lo? Como deve

ser feito (melhor método)? Quando deve ser feito? O produto pode ser simplificado? Como

podemos simplificá-lo? Podem ser utilizados outros materiais? A seqüência dos detalhes é a

melhor possível?

Quanto ao lugar: É conveniente executá-la em outro local? A ventilação é boa? A temperatura

ambiental é adequada ao homem e ao processo? Os materiais estão bem dispostos? O posto de

trabalho possui local para estocagem racional dos materiais? A incidência da luz é apropriada?

A umidade é adequada? O ambiente encontrasse limpo? Quais as sugestões do operário acerca da

disposição dos materiais e ferramentas?

Quanto ao equipamento: O equipamento em uso atende as necessidades do serviço? Poderiam

ser criadas outras ferramentas para esta operação? As ferramentas estão dispostas próximo ao

posto de trabalho? É possível substituir movimentos manuais? Existe a possibilidade da inserção

de equipamentos mais modernos que possibilitem a melhoria da produtividade?

Quanto ao trabalhador: O operário recebeu treinamento? A empresa incentiva a participação do

funcionário na melhoria do processo produtivo?

Cronometragens: TEMPO 1:

TEMPO 2:

TEMPO 3:

TEMPO 4:

TEMPO 5:

Observações finais: ____________________________________________________________