INTRODUO

Hoje no cenrio organizacional contemporneo a tecnologia fator determinante para o sucesso das organizaes. Empresas, parceiros e clientes necessitam de informao qualificada e em tempo real. Ao longo dos anos 90 observou-se o desenvolvimento de vrias linhas de software destinadas a processos multifuncionais, e entre os produtos de destaque, o ERP (Enterprise Resource Planning) surgiu com uma proposta de gesto integrada de atividades organizacionais, o que explica seu tratamento no Brasil como SIGE (Sistemas Integrados de Gesto Empresarial). Desde ento vrios fornecedores de software passaram a competir nesse mercado de grande demanda. Num mercado de grande diversidade de produtos ERP, ocupa lugar de destaque. Em 1998 j era considerada lder mundial no setor, mantendo seu sistema ativo em 70% das empresas relacionadas pela revista americana Forbes, de economia e negcios, que anualmente classifica as 500 melhores empresas do mundo. Os fornecedores de software ERP tiveram duas grandes barreiras para se estabelecerem no Brasil: primeira e no mais existente, foi a Reserva de Mercado que no permitia a entrada do sistema no pas; e segunda as particularidades da nossa legislao que faz com que o fornecedor do software despenda grande investimento para a nacionalizao desses sistemas, impedindo que empresas de mdio porte entrem no pas. Vrias empresas de grande porte fracassaram ao entrar no pas e tentar se adaptar a realidade brasileira. A empresa brasileira Perdigo foi o primeiro caso consolidado de implantao de SAP no Brasil. Em 1995 a empresa passava por uma mudana de gesto isso fez com que ela procurasse um novo sistema de informaes que se adequasse as novas mudanas.A partir dessa experincia de sucesso, as organizaes passaram a perceber que necessitavam de sistemas integrados com toda a cadeia de negcios. O intuito desse artigo foi coletar dados bibliogrficos e informaes sobre a Importncia de um sistema de gesto para uma empresa no segmento de distribuio de Atacarejo Alimentcio Menor Preo em Manaus. Assim o objetivo foi apresentar fatores determinantes que conduzem as pequenas empresas a utilizarem o sistema ERP; Apontar as vantagens que esse sistema oferece para gesto financeira e mostrar a eficincia de um Sistema ERP dentro de uma organizao e para os seus colaboradores. Desta forma, para nortear a pesquisa, formulou-se a seguinte questo de pesquisa: A Importncia de um sistema de gesto para uma empresa no segmento de distribuio de Atacarejo Alimentcio: Um estudo na empresa Distribuio Alimentcio Menor Preo em Manaus?Pode-se considerar que a opo desse estudo com foco no ERP se deve ao fato de sua tecnologia j estar consolidada e difundida entre os grandes usurios. Como possvel contribuio, espera-se que o estudo realizado possa ajudar na compreenso terica das estratgias da empresa pesquisada e como uma empresa que possuem softwares consegue alcanar a liderana e manter-se lder durante anos no mercado.

1FUNDAMENTAO TERICA

1.1 O SISTEMA ERP

Traduzida, literalmente, a sigla ERP (Enterprise Resource Planning) significa Planejamento dos Recursos da Empresa. De modo geral, o Sistema ERP[footnoteRef:2] ou, segundo Haberkorn (2007), um conjunto de sistemas que tem como objetivo agregar e estabelecer relaes de informao entre todas as reas de uma empresa. [2: Trabalho de concluso de curso: medindo a satisfao dos usurios finais e dos usurios-chave de um sistema de gesto empresarial, na empresa springer Carrier. Patrcia Bins Ely. Porto Alegre 2010. P.24.]

No Brasil, os sistemas ERP so tambm denominados de Sistemas Empresariais Integrados, Sistemas Integrados de Gesto Empresarial ou Sistemas Integrados de Gesto ou, ainda, Sistemas Integrados em Tempo Real[footnoteRef:3]. Para efeito deste trabalho, os ERPs sero tratados por Sistemas Integrados de Gesto. [3: Implementao de ERP em Pequenas e Mdias Empresas: Estudo de Caso em Empresa do Setor da Construo Civil. Nelma Terezinha Zubek Valente, Edson Luiz Riccio 2013.]

Hehn (1999) afirma que a sigla RP uma das mais conhecidas no mundo corporativo, embora nem todos saibam seu significado: so pacotes (software) de gesto empresarial ou de sistemas integrados, com recursos de automao e informatizao, que contribuem para o gerenciamento dos negcios empresariais. A tecnologia ERP utiliza o conceito de base de dados nica, pois todos os seus mdulos ou subsistemas esto num nico software. As empresas produtoras dessa tecnologia aplicada a sistemas de informao operacional e de gesto estratgica cresceram em todo o mundo (HABERKORN, 2007). Martins e Bremer (2002) afirmam que a gesto empresarial pode ser conceituada como o processo de operao funcional cotidiana de uma empresa, com otimizao das atividades e procedimentos operacionais e gerenciais, planejamento de investimentos atuais e futuros, anlise dos retornos e flexibilizao de perenidade e crescimento da empresa. J a gesto empresarial com ERP significa a sua administrao geral, utilizando os recursos que esse software oferece. O software integrado parte de uma tecnologia que registra e processa cada evento empresarial resultante das funes empresariais bsicas, a partir de uma nica entrada para processamento. A partir dessa entrada e armazenamento dos dados, o software integrado distribui a informao para todos na empresa, de acordo com o nvel estratgico, ttico e operacional em que se encontrem. Para isso, usa critrios de segurana efetivos, claros, consistentes, em tempo real e com qualidade, ou seja, informao oportuna. A tecnologia ERP e seus recursos, ao processar os dados cotidianos das funes empresariais operacionais, possibilitam a integrao de suas informaes interdependentes (MARTINS E BREMER, 2002). Como exemplo dessa integrao, pode-se relatar o atendimento de um pedido, que considera e gerencia o processo e a capacidade fabril, a relao com os demais produtos em produo, a mo-de-obra necessria, o fluxo de caixa previsto e real, o atendimento de prazos, a anlise dos clientes e dos fornecedores e ainda, o grau de risco de uma operao. Uma organizao empresarial tem como objetivo principal manter-se viva e competitiva para o mercado. Para que as empresas consigam atingir essa meta, seus gestores esto investindo cada vez mais tempo e recursos financeiros na implantao de tecnologias e sistemas de informaes. nesse contexto que os sistemas de ERP - Enterprise Resource Planning podem oferecer apoio s organizaes, integrando todas as reas de uma empresa para que seus gestores possam manter um maior controle de acontecimentos que envolve a administrao da empresa interna e externamente. (Laundon e Laudon, 2004; Stair e Reynolds, 2006). Para Turban (2004) o principal objetivo de um ERP integrar todos os departamentos e funes da empresa em um sistema unificado de informtica, com capacidade de atender a todas as necessidades da organizao. Saccolet al.(2002), afirmam que o ERP melhora a eficincia e a eficcia organizacional ao auxiliar o processo e o contedo das decises, apoiando reunies e discusses internas, possibilitando melhor coordenao entre as reas funcionais, contribuindo nas avaliaes anuais do oramento e no planejamento estratgico.

1.2.1 Origem do Sistema ERP

Foi no final da dcada de 50, quando os conceitos modernos de controle tecnolgico e gesto corporativa tiveram seu incio. certo que a tecnologia vigente na poca, baseada nos gigantescos mainframes[footnoteRef:4], nem de longe lembra a facilidade de uso dos computadores atuais (SOUZA E SACCOL, 2003). [4: Mainframes: um computador de grande porte, dedicado normalmente ao processamento de um volume grande de informaes.]

No entanto, essas mquinas rodavam os primeiros sistemas de controle de estoques atividade pioneira da interseo entre gesto e tecnologia. A automatizao era cara, lenta e para poucos. Mas j demandava menos tempo que os processos manuais. Souza e Saccol (2003) explicam que no incio da dcada de 70, a expanso econmica e a maior disseminao computacional geraram o av dos ERPs, os MRPs (Material Requirement Planning ou planejamento das requisies de materiais). Eles surgiram j na forma de conjuntos de sistemas, tambm chamados de pacotes, que conversavam entre si e possibilitavam o planejamento do uso dos insumos e a administrao das mais diversas etapas dos processos produtivos. Seguindo a linha evolutiva, Caiara Junior (2006) afirma que a dcada de 80 marcou o incio das redes de computadores ligadas a servidores mais baratos e fceis de usar que os mainframes e a revoluo nas atividades de gerenciamento de produo e logstica. O MRP transformou-se em MRP II (Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de manufatura), que agora tambm controlava outras atividades como mo-de-obra e maquinrio. Haberkorn (2007) fala que na prtica o MRP II j poderia ser chamado de ERP pela abrangncia de controles e gerenciamento. Mas no se sabe ao certo quando o conjunto de sistemas ganhou essa denominao. Uma data interessante 1975, ano em que surgiu a empresa alemum smbolo do setor SAP (Systems AnalysisandProgramDevelopment) que em traduo literal seria: Anlise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas. Com o lanamento do software R/2, ela entrou para a histria da rea de ERP e ainda hoje seu maior motor de inovao.

1.3.1 Evoluo dos Sistemas ERP

O ERP, um conjunto de sistemas integrados[footnoteRef:5], tinha de conversar ou buscar dados em outros softwares, o que nem sempre era fcil, e resultava na impresso de formulrios que precisavam ser redigitados para que as informaes pudessem ser inseridas no ERP. [5: Trabalho de concluso de curso: medindo a satisfao dos usurios finais e dos usurios-chave de um sistema de gesto empresarial, na empresa springer Carrier. Patrcia Bins Ely. Porto Alegre 2010. P.24.]

O prximo passo, j na dcada de 80, serviu tanto para agilizar os processos quanto para estabelecer comunicao entre essas ilhas departamentais. Foram ento agregados ao ERP novos sistemas, tambm conhecidos como mdulos do pacote de gesto. As reas contempladas seriam as de finanas, compras e vendas e recursos humanos, entre outras, ou seja, setores com uma conotao administrativa e de apoio produo ingressaram na era da automao (CORREA, 2001). Correa (2001) explica que a nomenclatura ERP ganharia muita fora na dcada de 90, entre outras razes pela evoluo das redes de comunicaoentre computadores e a disseminao da arquitetura cliente/servidor microcomputadores ligados a servidores, com preos mais competitivos e no mais mainframes. E tambm por ser uma ferramenta importante na filosofia de controle e gesto dos setores corporativos, que ganhou aspectos mais prximos da que conhecemos atualmente. Haberkorn (2007) explica que as promessas eram tantas e to abrangentes que a segunda metade daquela dcada seria caracterizada pelo boom nas vendas dos pacotes de gesto. E, junto com os fabricantes internacionais, surgiram diversos fornecedores brasileiros, empresas que lucraram com a venda do ERP como um substituto dos sistemas que poderiam falhar com o Bug do Milnio,o problema na data de dois dgitos nos sistemas de computador. A tabela 1 mostra a evoluo do sistema ERP.erificarTabela 1DCADAPROCESSOSSISTEMAOBJETIVO

1960Estoque/compra+programao da produoMRPGerenciamento a Produo

1970MPR+Finanas e Mo de ObraMRR IIPrincipais Recursos de fabricao

1980MRP II + Todos os Recursos InternosERPTransaes Coordenadas de Fabricao e Servios

1990ERP + Fornecedores e consumidores InternosSCM InternoSCM ERP Interno

2000SCM ERP Interno + Fornecedores e Consumidores Externos.SCM EstendidoSCM ERP Estendido

Fonte:Turban, Rainer e Potter. (2003). Adaptado: pelo Autor da Pesquisa(Verificar se centralizado no Canto direito ou esquerdo)

De acordo com Davenport (2002), um grande diferencial do sistema de gesto empresarial (ERP) a possibilidade de utilizar um nico sistema de informao para toda a empresa, com o mesmo banco de dados, e totalmente integrado, atualizado em tempo real, proporcionando uma interconexo nunca antes experimentada. Em 2004, empresas em todo o mundo j estavam implantando o sistema de gesto empresarial (ERP) para ter um sistema de informao padronizado em suas organizaes e para fazer uma reengenharia de processos (CALISIR; CALISIR, 2004). No Brasil, no foi diferente, em 2006 o sistema ERP j era prioridade de grandes empresas, (ANGELO, 2006) e em 2008 continuava tendo destaque: Os sistemas ERP esto mais importantes do que nunca. (CIO, 2008).

[footnoteRef:6]Muitas empresas tm trocado a estratgia de desenvolver seu prprio sistema de informao (SI), pela de adquirir um pacote comercial de software, como o sistema ERP (CHIEN; TSAUR, 2007). [6: Trabalho de concluso de curso: medindo a satisfao dos usurios finais e dos usurios-chave de um sistema de gesto empresarial, na empresa springer Carrier. Patrcia Bins Ely. Porto Alegre 2010. P.36.]

Conforme Davenport (2002), a empresa SAP (do alemo, Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung ou Sistemas, Aplicaes e Produtos em Processamento de Dados) j era lder no mercado de software de sistema ERP em 2002. No terceiro semestre de 2007, houve um aumento de 11% nas vendas de software da SAP, atingindo 715 milhes de euros (VALOR ECONMICO, 2007; GAZETA MERCANTIL ON LINE, 2007), indicando que milhes de dlares continuam sendo investidos na implantao de sistemas ERP. Conforme a informao Week (BRIGATTO, 2007), a implantao de softwares seria a aposta das indstrias em 2008.

2Arquitetura Sistema

Quando se fala na arquitetura do Sistema ERP, podem-se identificar alguns pontos importantes, como por exemplo, que o mesmo possui uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informaes entre todas as atividades da empresa e que um amplo sistema de solues e informaes (SOUZA e SCCOL, 2003). Outro ponto que podemos citar que este sistema opera em uma plataforma comum que interage com um conjunto integrado de aplicaes, atravs de um banco de dados nico, consolidando assim todas as operaes do negcio em um simples ambiente computacional (SOUZA e SCCOL, 2003). Para Martins e Bremer (2002), a integrao e a viso dos processos de negcios surgem como meio de potencializar e assim alcanar a eficincia e a sincronia das empresas no mercado competitivo global. Desta forma, antes que seja implantado o sistema ERP, as empresa elaboram o desenho da nova arquitetura de processos da empresa. Existem dois tipos de anlise de processos que a empresa pode realizar: a reengenharia e/ou o redesenho de processo. No primeiro, parte-se de uma folha em branco, modelando-se todos os processos. J no outro tipo de processo, segundo Scheer (1998), realiza-se uma remodelagem considerando os processos existentes e o conhecimento de seus executores. Scheer (1998) explica que o processo de implantao ou de melhorias deve envolver a anlise dos processos atuais do negcio e a possibilidade de modific-los posteriormente.

Modelagem de processos de negcios compreender um conjunto de atividades realizadas na empresa, associadas s informaes que manipula, utilizando os recursos e a organizao da empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negcio, que normalmente est direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos. (SCHEER, 1998, p. 57)

Scheer (1998) ainda explica que a modelagem de processos tem por finalidade obter: uniformizao do entendimento da forma de trabalho, gerando integrao; anlise e melhoria do fluxo de informaes; explicitao do conhecimento sobre os processos e armazenamento; realizao de anlises organizacionais e de indicadores (processos, financeiros e outros); e realizao de simulaes, apoiando a tomada de decises.

2.1 Caracterizao dos sistemas ERP

Para Lima et al. (2000), a adoo de um ERP afeta a empresa em todas as suas dimenses, culturais, organizacionais ou tecnolgicas. Esses sistemas controlam toda a empresa, da produo s finanas, registrando e processando cada fato novo na engrenagem corporativa e distribuindo a informao de maneira clara e segura, em tempo real. Ao adotar um ERP, o objetivo bsico no colocar o software em produo, mas melhorar os processos de negcios usando tecnologia da informao. Mais do que uma mudana de tecnologia, a adoo desses sistemas implica um processo de mudana organizacional.Souza &Zwicker (2000) definem como sistemas de informao integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais, para suportar a maioria das operaes de uma empresa. Procuram atender a requisitos genricos do maior nmero possvel de empresas, incorporando modelos de processos de negcio obtidos pela experincia acumulada de fornecedores, consultorias e pesquisa em processos de benchmarking. A integrao possvel pelo compartilhamento de informaes comuns entre os diversos mdulos, armazenadas em um nico banco de dados centralizado.De acordo com Buckhoutet al. (1999), um ERP um software de planejamento dos recursos empresariais que integra as diferentes funes da empresa para criar operaes mais eficientes. Integra os dados-chave e a comunicao entre as reas da empresa, fornecendo informaes detalhadas sobre as operaes da mesma. Para Centola&Zabeu (1999), o ERP fornece informaes geradas a partir do processo operacional, para otimizar o dia-a-dia da empresa, permitir um planejamento estratgico mais seguro e garantir a flexibilidade para evoluir.Segundo Corra et al. (1997), um ERP constitudo por mdulos que atendem s necessidades de informao de apoio tomada de deciso de todos os setores da empresa, todos integrados entre si, a partir de uma base de dados nica e no redundante. Podem ser entendidos como evoluo do MRP II na medida em que controlam tanto os recursos diretamente utilizados na manufatura quanto os demais recursos da empresa.Segundo Dempsey (1999), o ERP dispe de um conjunto de programas capazes de interligar os aspectos da manufatura e incorporar os procedimentos contbeis ou dados gerados por outros aplicativos. Embora a definio seja atraente, muitas empresas desconhecem os problemas e cuidados relacionados a esses sistemas. Hehn (1999) apresenta o ERP como uma evoluo expandida do MRP II. Eles repre- sentam uma coleo integrada de sistemas que atendem a todas as necessidades de um negcio: contabilidade, finanas, controle de produo, compras e outros. Todos os sistemas esto integrados e partilham os mesmos dados.Trazem embutidos em si processos de trabalho padronizados, procurando representar as melhores prticas mundiais de cada funo. A adoo desses sistemas exige disciplina e os usurios devem mant-los atualizados.Segundo Miltello (1999), o ERP controla a empresa, manuseando e processando suas informaes. Todos os processos so documentados e contabilizados, gerando regras de negcio bem definidas e permitindo maior controle sobre alguns pontos vulnerveis do negcio, como a administrao de custos, controle fiscal e estoques. A adoo desses sistemas pe fim aos vrios sistemas que funcionavam de forma isolada na empresa, com informaes redundantes e no confiveis.Para Cunha (1998), o ERP um modelo de gesto baseado em sistemas corporativos de informao que visam integrar os processos de negcio da empresa e apoiar decises estratgicas. O modelo desse sistema tem uma abrangncia de atuao que envolve as vrias entidades de negcios, integrando a cadeia de suprimentos de fornecedores a clientes e buscando enderear as questes de competitividade das organizaes empresariais. Representa uma evoluo do MRP II.Para Davenport (1998), o ERP um software que promete a integrao das informaes que fluem pela empresa. Esse sistema impe sua prpria lgica estratgia, cultura e organizao da empresa. uma soluo genrica que procura atender a todo tipo de empresa e seu projeto reflete uma srie de hipteses sobre como operam as organizaes. desenvolvido para refletir as melhores prticas de negcio, porm so os clientes que devem definir a melhor prtica para sua empresa.Em uma publicao da Deloitte Consulting (1998), o ERP definido como um software de negcio que permite empresa automatizar e integrar a maioria de seus processos; compartilhar prticas de negcio e dados comuns pela empresa; e disponibilizar a informao em tempo real. visto como a soluo para acabar com os vrios programas que funcionam no mesmo ambiente empresarial, sem integrao, produzindo informaes de pouca qualidade para o negcio. Sistemas dessa natureza so adquiridos com o intuito de tornar os processos empresariais mais geis e extrair informaes mais acuradas da empresa.Em reportagem da revista Informtica Exame (1997), o ERP citado pela capacidade de colocar nos eixos toda engrenagem empresarial. A adoo obriga a corporao a repensar sua estrutura e seus processos. Esse sistema pe fim s aplicaes redundantes e incompatveis existentes nas empresas e muitos esto preparados para o comrcio eletrnico e outras vantagens surgidas com a Internet.Segundo Stamford (2000), o ERP possibilita um fluxo de informaes nico, contnuo e consistente por toda a empresa sob uma nicabase de dados. um instrumento para a melhoriaMendes & Escrivo Filho Sistemas Integrados de Gesto (ERP) em Pequenas Empresas 280 de processos de negcio, orientado por esses processos e no pelas funes e departamentos da empresa, com informaes on-line em tempo real. Permite visualizar por completo as transaes efetuadas pela empresa, desenhando um amplo cenrio de seus processos de negcios.Para Wood Jr. (1999), esses sistemas so, teoricamente, capazes de integrar a gesto da empresa, agilizando a tomada de deciso. Podem ser aplicados, com adaptaes, a qualquer empresa, permitindo o monitoramento em tempo real. As expectativas sobre seu impacto so enormes e os investimentos, gigantescos. Elessurgiram da confluncia de fatores como: integrao de empresas transnacionais exigindo tratamento nico e em tempo real da informao; tendncia de substituio de estruturas funcionais por estruturas ancoradas em processos; e integrao dos vrios sistemas de informao em um nico sistema.O entendimento de ERP compreende desde um conjunto de programas de computador at um sistema de informao gerencial que visa apoiar as decises estratgicas da empresa. Em relao base de dados nica, esta caracterstica permite que a mesma informao seja compartilhada por toda a empresa, reduzindo os problemas de inconsistncia e duplicidade e conferindo confiabilidade s informaes do sistema. O ERP armazena as informaes da empresa em um banco de dados corporativo, solucionando o problema de ter a mesma informao com valores distintos em diferentes relatrios.O ERP constitudo por vrios mdulos que suportam todas as reas de uma empresa. Por se tratar de sistema genrico, independe do fato de a empresa que vai adot-lo ser de manufatura ou prestadora de servios. A abrangncia do sistema limitada pela empresa, podendo estar atrelada a vrios motivos, como: custo de implantao dos mdulos, possibilidade de integrao de sistemas menores ao ERP, entre outros.O suporte necessidade de informao viabilizado pela disponibilidade e integridade das informaes armazenadas no ERP, na base nica e centralizada. Como o sistema permeia toda a empresa, as informaes que por ela circulam podem ser acessadas em tempo real, por qualquer rea.A orientao a processos destacada por muitos autores na caracterizao de ERP.Segundo Souza &Zwicker (2000), os processos de negcio podem ser definidos como um conjunto de tarefas e procedimentos interdependentes realizados para alcanar determinado resultado empresariais, sendo uma de suas caractersticas a transposio de fronteiras organizacionais.A integrao da empresa, facilitada pelo uso de ERP, decorrente de alguns fatores, como: possibilidade de a empresa operar com um nico sistema de informao que atenda a todas as suas reas; armazenamento dos dados em um banco de dados nico e centralizado; e orientao a processos. Os processos, implementados no sistema, no se restringem a uma rea ou departamento, quebrando barreiras impostas pelas estruturas departamentais.No que se refere ao controle da empresa, o ERP, por sua concepo, impe sistematizao no lanamento das informaes, permitindo o controle em tempo real. Assim, o sistema sempre refletir a situao atual da empresa.Buckoutet al. (1999) apresentam o ERP como um software de planejamento, mas sabe-se que ele no se limita a isso, e os prprios autores expandem essa definio ao mencionarem que ele integra as diferentes reas da empresa, criando operaes mais eficientes, permitindo a comunicao entre as reas, fornecendo informaes detalhadas e possibilitando, assim, o controle das funes por ele suportadas.

2.1.2 Funcionalidade do Sistema

Segundo Correa (2001) a utilizao de sistemas ERP otimiza o fluxo de informaes e facilita o acesso aos dados operacionais, favorecendo a adoo de estruturas organizacionais mais enxutas e flexveis. Alm disso, as informaes tornam-se mais consistentes, possibilitando a tomada de deciso com base em dados que refletem a realidade da empresa. Outro benefcio da sua implantao, citado por Correa (2001), a adoo de melhores prticas de negcio, apoiadas pelas funcionalidades dos sistemas, que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organizao. As funcionalidades deste sistema representam uma soluo geral e simples que reflete uma srie de consideraes sobre a forma como as empresas operam quando se fala de uma forma ampla. Para flexibilizar sua utilizao em um maior nmero de empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP so desenvolvidos de forma que a soluo genrica possa ser personalizada conforme a (Figura 1).

Figura 1

Fonte: Davenport (1998) Adaptado: pelo autor da pesquisa

Na figura 1, Davenport (1998) apresenta as funcionalidades dos sistemas ERP separando-as em funes internas (back-office), composta por recursos humanos, manufatura e finanas, e funes externas (front-office), composta por vendas e servios, alm da tecnologia e do chamado Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - SCM (Supply Chain Management). Os dados utilizados por um mdulo so armazenados na base de dados centrais para serem manipulados por outros mdulos.Alm deles, alguns sistemas ERP possuem mdulos adicionais, tais como: Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Manuteno, entre outros (DAVENPORT, 1998).

2.1.3 Vantagens e Desvantagens O sistema ERP tem como objetivo fundamental: controlar, integrar e fornecer suporte a todos os processos de uma empresa operacionais, produtivos, administrativos e comerciais. O mesmo integra vrias funes: controles financeiros, contabilidade, folha de pagamento, faturamento, compras, produo, estoque e logstica. Possibilitando assim um fluxo de informaes nico, contnuo e consistente por toda a empresa, o que permite administrar os negcios em uma nica base de dados. Este Sistema um instrumento para a melhoria de processos e das informaes on-line e em tempo real. Em resumo, permite aos gestores das empresas visualizarem as transaes efetuadas, o impacto delas em cada rea da empresa, desenhando um amplo cenrio dos negcios conforme mostra a figura 2 e 3.

Figura 2

Fonte: www.jiva.com.br Adaptado: pelo autor da pesquisa

Figura 3

Fonte: www.jiva.com.br Adaptado: pelo autor da pesquisa

De acordo com site www.jiva.com.bra figura 2 e 3, mostra como o sistema ERP atua na empresa e do informaes gerenciais e grficas para um acompanhamento completo da empresa em um nico sistema gerencial, facilitando os processos das empresas, ao mesmo tempo permite analises precisas para a tomada de deciso com base no fornecimento de indicadores gerenciais e estratgicos. Este modelo demonstra tambm para uma empresa quem tem muito que gerenciar, a soluo de um sistema um sistema que une tudo. Este sistema possui alguns pontose caractersticas importantes que devem ser levados em considerao no momento da aquisio e implantao dos mesmos. Como qualquer coisa na vida, este sistema tem suas vantagens e desvantagens (MARTINS e BREMER, 2002).Abaixo algumas vantagens: Eliminar o uso de interfaces manuais; Reduo de custos; Aperfeioar e otimizar o fluxo da informao e a qualidade da mesma dentro da organizao; Aperfeioar e otimizar o processo de tomada de deciso; Eliminar a redundncia de atividades; Reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado; Reduz as incertezas do lead-time; A adoo deste sistema por uma empresa pode proporcionar a mesma um diferencial diante do mercado, como por exemplo: permanecer competitiva; melhorar a produtividade; melhorar a qualidade; melhorar os servios prestados aos clientes; reduzir custos e estoques; e/ou melhorar o planejamento e alocao de recursos. No entanto, alguns detalhes devem ser levados em considerao pela empresa antes de se adotar tal sistema. Abaixo algumas desvantagens: Pacotes comerciais desenvolvidos a partir de modelos-padres de processos; Possuem custos elevados, destacando-se os custos de hardware e infra-estrutura computacional, de aquisio da licena de uso do ERP, de treinamento e consultoria para a implantao. A implantao fora a alterao nos processos produtivos e administrativos da empresa adaptao da empresa como dos usurios; Este sistema pode tambm trazer alguns pontos crticos para a empresa, como por exemplo: falta de apoio da alta gerncia; problemas no gerenciamento de mudana e treinamento insuficiente; causar um impacto na cultura da empresa; provoca mudanas na organizao, no modelo de gesto, na estrutura gerencial, nos processos de negcios e, principalmente, nas pessoas. Vale ressaltar que uma empresa no deve implantar um ERP e esperando que apenas o sistema resolva os seus problemas. Muitas vezes o problema da empresa tem a ver com processos de negcios, qualidade de banco de dados, entre outros fatores.Este sistema tem como base trs pontos: o software, uma nova tecnologia que ir alterar a arquitetura de informaes da empresa; os processos de negcios; e o treinamento dos usurios. Verificar se vantagem por as desvantagens2.1.4 Custos Gerais Com o passar do tempo s empresas passaram a exigir projetos de menor durao, de retorno mais rpido e de fcil comprovao para as reas de negcios. Para Scheer (1998) a empresa que toma a deciso de implantar o ERP deve ter um fluxo de caixa positivo, pois se tratam de projetos nos quais o perodo de retorno do investimento muito longo e o investimento muito grande. Embora as empresas tenham diferentes forma de implantar um ERP e tambm diferentes nveis de oramentos para os projetos, diversos custos podero no ser bem estimados, no entanto devem ser levados em considerao logo no comeo do projeto e alguns deles encontram-se descritos abaixo. Custos de Treinamento: o item mais exclusivo com relao aos custos envolvidos na implantao de um sistema ERP, pois seu oramento inicial sempre se encontra abaixo das reais expectativas. Os custos de treinamento so altos porque os recursos humanos envolvidos necessitam aprender uma nova srie de processos e tambm uma nova interface de software. Custos de Integrao e testes entre o pacote ERP instalado e os outros softwares corporativos existentes na empresa: devem ser estudados caso a caso e ser encontrada uma soluo para a correta integrao. Esta soluo pode ser baseada em personalizao do ERP, ocasionando custos no estimados no oramento inicial. Os Custos das Converses de Dados: esto relacionados s informaes corporativas, tais como registros de fornecedores e clientes, produtos, movimentos em aberto e outros que sero migrados dos sistemas existentes para o novo sistema. Normalmente as empresas negam que estes dados se encontram com problemas ou so inconsistentes, mas o que ocorre normalmente so inmeros problemas no processo de adequao s necessidades e modelos exigidos pelo ERP. Logo, os custos no so estimados para este tipo de trabalho e dificuldades que geralmente ocorrem no processo. Custos com Horas de Consultoria: quando no planejados pelos usurios, tornam-se extremamente difceis de estimar. Para evitar este tipo de problema, as empresas devem identificar os objetivos para cada parceiro contratado e este ser cumprido enquanto o pessoal interno treinado. Custos com Pessoal: sabe-se que o sucesso da implantao de um sistema ERP depende das pessoas envolvidas, que devem ser as melhores, com conhecimento aprofundado do negcio, e as mais brilhantes, com conhecimento de tecnologia da informao. O software demasiado complexo e as mudanas no negcio so drsticas, tendo que muitas vezes a empresa optar por substituir boa parte do seu quadro de pessoal gerando custos no mensurados. Como j foi apresentada, a implantao deste sistema ERP requer uma reorganizao da parte interna da empresa do que externamente com clientes, fornecedores ou parceiros. Mas, para quem tem pacincia, esse um projeto com retorno garantido. Uma empresa de consultoria realizou um estudo tentando encontrar o custo total de aquisio do ERP incluindo hardware, software, profissionais envolvidos, servios, e custos internos. Os nmeros incluem a instalao do software e sua manuteno durante dois anos, perodo em que os custos de manuteno, atualizao e otimizao do software empresa so realmente sentidos. Na avaliao de 63 empresas, feita por empresa de classe mundial na rea de Tecnologia de Informao, incluindo pequenas, mdias e grandes indstrias, o valor mdio encontrado foi de 15 milhes de dlares (sendo o valor mais alto 300 milhes de dlares e o mais baixo 400.000 dlares). Outra estatstica o valor de $ 53,32 dlares por usurio durante o mesmo perodo. No entanto descobriu-se que os benefcios costumam aparecer em mdia oito meses depois da instalao do novo sistema, ou seja, em 31 meses. Aps esse perodo, a mdia de economia anual com o sistema ERP em torno de U$1.6 milhes.

2.1.5 Implantao do SistemaAntes de implantar qualquer sistema ou realizar uma substituio geral de microcomputadores, servidores e equipamentos de rede, preciso observar o que pode ser reaproveitado. recomendvel que se aproveite ao mximo o que j est na empresa.A implantao um ponto que deve ser levado com muito cuidado pela empresa. O primeiro passo que a mesmo deve dar o de realizar um radiografar da infra-estrutura, no s o que se tem hoje, mas tambm do que seria desejvel com a entrada do pacote de gesto. Isso ser utilizado como forma de planejar os investimentos necessrios. Processos de tecnologia bem definidos so extremamente importantes, pois eles facilitam os ajustes da infra-estrutura e tambm na tomada de deciso quanto adoo do pacote de gesto. Esta etapa de definio de processos diz repito s abordagens e diretrizes tecnolgicas, entre elas a padronizao de sistemas operacionais e a uniformizao da compra de equipamentos. Um possvel impacto negativo dos sistemas e mquinas que j existem na empresa podem ser minimizados com a compra de alguns softwares, chamados de integrao, responsveis pela ponte entre o ERP e o que a empresa j tem. Vale lembrar que no se faz necessrio a elaborao de uma poltica especfica para as reas, mas essencial criar diretrizes de acessos. Afinal, no so todos os funcionrios que precisam ou devem acessar o ERP. Outra indicao universal que, independentemente da infra-estrutura, a empresa mantenha um ambiente de desenvolvimento/testes de melhorias do ERP e outro de produo dos sistemas atuais at ter certeza de que o projeto est seguro para ser efetivada a implantao.Tambm nas pequenas e mdias empresas, as funcionalidades dos mdulos de um sistema representam uma soluo genrica que reflete uma srie de consideraes sobre a forma que as empresas operam em geral. Para flexibilizar sua utilizao em um maior nmero de empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP foram desenvolvidos de forma que a soluo genrica possa ser customizada em certo grau de aderncia ao funcionamento do negcio. De acordo com Pereira (2002), a customizao um compromisso entre os requisitos da empresa e as funcionalidades disponveis no sistema. Inicialmente, na maioria das vezes, os processos de negcio das empresas precisam ser redefinidos para que seus requisitos se aproximem das funcionalidades do sistema. Ento, a primeira medida de customizao a seleo dos mdulos que sero instalados. A caracterstica modular permite que cada empresa utilize somente os mdulos que necessite e possibilita que mdulos adicionais sejam agregados com o tempo. Em seguida, para cada mdulo, so feitos ajustes nas tabelas de configurao para adequar o sistema da melhor forma possvel aos novos processos de negcio. Mesmo com a customizao, a soluo pode no atender a alguns requisitos especficos da empresa. Nesse caso, as empresas precisam utilizar outros sistemas complementares genricos ou abandonar seus requisitos especficos do seu processo. Por esse motivo, a deciso de implantao de um sistema ERP s deve ser tomada aps uma anlise detalhada dos processos da empresa frente as funcionalidades do sistemas. Alm disso, muito importante que as empresas considerem, desde o incio da implantao, os impactos que a redefinio dos processos e a introduo do sistema trar ao funcionamento da organizao. As utilizao de sistemas ERP otimiza o fluxo de informaes e facilita o acesso aos dados operacionais, favorecendo a adoo de estruturas organizacionais mais achatadas e flexveis. Alm disso, as informaes tornam-se mais consistentes, possibilitando a tomada de deciso com base em dados que refletem a realidade da empresa. Outro benefcio da implantao a adoo de melhores prticas de negcio, suportadas pelas funcionalidades do sistema, resultando em ganho de produtividade e na maior velocidade de resposta da organizao na tomada de deciso.

2.1.6 Processo de escolha de um pacote ERP A adoo de um sistema de gesto empresarial implica em um processo de transformao organizacional. As empresas de porte mdio[footnoteRef:7], que compem o chamado Middle Market, so atualmente o grande pblico-alvo dos fornecedores de sistemas ERP. A razo disso simples: o iminente esgotamento do mercado formado pelas grandes corporaes, que, se ainda no implantaram, mas j se decidiram por uma soluo de gesto integrada. [7: O uso de sistemas ERP nas PMEs: fundamentos e caractersticas. SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2013.]

A nica maneira, portanto, que os produtores de sistemas tm de continuar crescendo seduzir o imenso universo das mdias empresas. Segundo Losinsky (1996), middlemarket entendido como sendo a faixa de mercado na qual se situam as empresas com faturamento anual entre US$30 e US$150 milhes. Trata-se, na verdade, de um segmento com caractersticas muito diferentes das que se observam nas grandes companhias. As empresas mdias, de maneira geral, tendem a ser mais informais em seus processos de negcios, como tambm so muito menos propensas a realizar grandes investimentos em Tecnologia da Informao. Em muitas, o acervo de aplicaes ainda restrito, em termos funcionais e tecnolgico. Alm disso, raras vezes tm condies de disputar o concorridssimo mercado de profissionais especializados em ERP, entre os mais bem pagos na rea de informtica. O modelo proposto nesse segmento ter de ser, obrigatoriamente, diferente daquele que os fornecedores de sistemas vendem s grandes empresas. necessrio adotar um estilo mais leve, no que se refere a vendas, distribuio, implementao e suporte. O middlemarket apresenta uma outra caracterstica: No existem produtos de referncia, como ocorre nas grandes corporaes, nas quais alguns poucos sistemas de gesto so imediatamente lembrados quando se fala em soluo de ERP. Nesse segmento, nenhum nome em particular exibe talento suficiente para se destacar. E como os best-sellers nas grandes corporaes no sero necessariamente campees de venda no middlemarket, nota-se uma situao bastante indefinida nos prximos anos com diversos fornecedores. O pano de fundo a guerra envolvendo os diversos players.

2.1.7 A escolha do sistema mais adequado No midlemarket no se cogita projetos milionrios a serem concludos no prazo de dois anos, a exemplo do que se verifica no segmento hight end. Mas as mdias empresas tambm precisam de implementaes que lhes tragam resultados palpveis, de maneira a melhorar sua produtividade e competitividade. preciso no esquecer que o processo de globalizao e o aumento da concorrncia afetam empresas de todos os tamanhos e segmentos. Deste modo, redesenho de processos (inclusive adaptaes dos processos internos aos processos propostos pelo ERP) e mudanas organizacionais so essenciais para que os objetivos sejam efetivamente alcanados. A empresa deve abandonar a velha estrutura organizacional hierarquizada e caminhar para estruturas ancoradas em processos. A adoo desse modelo, inicialmente adotado pela indstria de manufatura, dever ser absorvida tambm por outros segmentos, como varejo e setor pblico, que, entre outros, comeam a usar sistemas de gesto integrada com mais intensidade. Assim, mesmo para uma empresa mdia, a implantao de um sistema ERP no pode ser encarada como uma simples mudana de tecnologia. Trata-se, acima de tudo, de um processo de change management, ou transformao organizacional. A adoo de um ERP constitui, ainda, excelente oportunidade para que muitas empresas de porte mdio subam na escala tecnolgica. O potencial de integrao e a possibilidade de basearem todas suas aplicaes na arquitetura cliente-servidor, so um apelo a mais em se tratando de solues de gesto empresarial. O processo de seleo do pacote deve ser pragmtico, mas rigoroso o suficiente para evitar uma escolha errada. Uma falha nesse sentido pode resultar no uso de processo e tecnologia totalmente inadequados cultura organizacional e operao do negcio, o que, com certeza, comprometeria o desempenho da empresa.Em resumo, no processo de seleo devem ser consideradas trs classes de critrios:Funcionais - como no existe soluo universal, absolutamente necessria uma cuidadosa seleo de critrios de funcionalidade que caracterizem precisamente as expectativas da empresa com relao ao ERP. As necessidades especficas variam muito de empresa para empresa e devem ser respeitadas. O objetivo avaliar o grau de aderncia e adequao aos processos de negcio da organizao e ao seu modelo de gesto corporativa. Tcnicos baseados nos direcionamentos definidos pela arquitetura de TI da empresa. O objetivo garantir que as caractersticas tcnicas e operacionais do aplicativo estejam afinadas com o direcionamento estratgico da empresa em se tratando de tecnologia da informao. Mercadolgicos o mercado de ERP altamente competitivo e dificilmente todos os fornecedores tero condies de sobreviver ao mercado competitivo e a concorrncia feroz. Assim, deve-se garantir que a relao entre a empresa e o fornecedor do sistema de gesto seja bastante duradoura. No se troca de ERP como se troca de camisa. O objetivo desses critrios analisar os principais aspectos comerciais e mercadolgicos relativos aos fornecedores e seus produtos. Para a comparao das diferentes solues disponveis, os parmetros sero compostos por quesitos eliminatrios e classificatrios, com prioridades e respectivos pesos especficos atribudos pelos prprios usurios.

2.1.8 Implantao bem Sucedida Depois de escolher um bom software e implant-lo, resta agora empresa procurar adotar formas permanentes de administrao e manuteno para tirar o melhor proveito do uso do ERP. Quando se implanta este sistema, os objetivos so claros: a empresa quer encurtar o ciclo de vida dos seus processos de negcios e sejam eles quais forem. Um processo de compra, por exemplo, que demorava cinco dias, com a adoo do ERP, pode durar apenas dois dias, ou seja, a empresa passa a ganhar mais dinheiro. Com uma implantao bem sucedida a empresa passar a ter reduo no tempo de seus processos internos e tambm de seus custos, assim obtm, consequentemente, um aumento em seus lucros. Outro exemplo que podemos dar relatando este ciclo de benefcios na rea de recrutamento. Antes recrutar um funcionrio demorava quatro dias e com o ERP este processo pode ser feito em um dia, trazendo aumento de produtividade. Por isso, depois de implantar o sistema de ERP, a empresa no pode deixar de medir o tempo de todo os ganhos que obteve com a implantao em cada processo.

3Tendncias e Futuro Segundo Scheer e Habermann (2000), depois de dcadas de desenvolvimento e de aplicaes que agregam cada vez mais valor ao negcio, o ERP torna-se uma ferramenta essencial dentro das empresas. Esse mercado se desenvolveu muito ao longo dos anos, mas hoje, um dos assuntos mais discutidos em relao a ele a integrao de sistemas e a venda de pacotes fechados que no possuam apenas o ERP, mas tambm solues analticas de BI, data warehouse, entre outras. Com essas aes, o cliente est cada vez mais exigente e demanda no apenas um produto completo e alinhado ao negcio de sua empresa, como tambm de baixo custo. Quando o cliente opta por comprar, por exemplo, uma soluo de ERP e, separadamente, uma soluo de BI, ele vai ter de pagar duas licenas, duas manutenes, alm de no ter suas informaes integradas. Nesse sentido, a onda de aquisies de empresas de tecnologia est cada vez mais forte, j que as companhias criam um atendimento multifacetado, capaz de atender todas as necessidades do cliente com uma nica soluo (SCHERR e HABERMANN, 2000). As organizaes despertam agora para o fato de que o ERP no um custo e sim um investimento que agrega valor. Porm, outro ponto a destacar que o mercado pode crescer ainda mais, principalmente no que se refere Implantao da ferramenta, porque as companhias ainda tm muitos processos a serem controlados e otimizados. H a necessidade de se levar em considerao a importncia de que o ERP acompanhe constantemente a evoluo da gesto da empresa. Por isso, o cliente d cada vez mais importncia a produtos que venham acompanhados de suporte e atendimento (SCHERR e HABERMANN, 2000).

2.2 A Eficincia do Sistema Atualmente existem poucos processos controlados de forma impressa, so as excees que ainda no puderam se adaptar ao sistema. Porm todos os processos mais importantes so controlados via software com os mdulos implantados do ERP. Os principais processos so supridos pela total integrao do ERP implantado. E trimestralmente ocorre uma atualizao dos mdulos, visto que estes so totalmente integrados e permitirem integraes gradativas. Todas as bases de dados esto armazenadas em banco de dados que fica no servidor central da empresa, utilizando os recursos de rede para acesso s bases de dados, proporcionando assim a integrao total dos mdulos, podendo-se acessar qualquer uma das bases de dados, colocando ou no um limite para cada usurio. De certa forma, a implantao deste sistema trs algumas lies para a empresa, visto que, em resumo, a empresa deve: Definir detalhadamente o que ser realizado; listar o que se espera dos novos recursos; combinar o processo de implantao com a cultura empresarial; definir as responsabilidades do fornecedor e as dos parceiros em contrato; manter o gerenciamento da estrutura sob controle e reforce o comprometimento; e tambm realizar os testes e treinamentos necessrios.

2.2.1A presena da consultoria Os consultores envolvidos no projeto devem estar perfeitamente capacitados em discutir a implementao em sua plenitude, e no apenas serem tcnicos que customizam tabelas e parmetros de configurao do sistema. Exceto se a empresa esteja apenas contratando mo-de-obra operacional para tarefas especficas de programao, mas a torna-se um pouco forado chamar programadores de consultores. O apelo do menor preo deve ser visto com bastante cuidado. No estamos falando da implementao de um modulo de sistema de escritrio, como o Office Microsoft, mas de um sistema que vai afetar toda a organizao. A experincia da empresa de consultoria e da equipe que ser alocada deve ser analisada com lupa. No verifique apenas a experincia tcnica no sistema, mas tambm o conhecimento do negcio de sua organizao.

2.2.2 Mudanas tecnolgicas De maneira geral, a implementao de um ERP afeta a empresa em todas as suas dimenses, sejam elas culturais, organizacionais ou tecnolgicas. E geralmente vem acompanhado de mudanas de plataformas no aspecto tecnologia. preciso atentar para alguns detalhes: (1) contenha as expectativas. Lembre a todos de que as mudanas s acontecero se forem internalizadas e as atitudes mudarem. E ateno, no se trata de um projeto de TI, mas de negcios; (2) no planeje implementar tudo de uma s vez. O mtodo do "Big Bang" raramente bem-sucedido. Implemente o ERP gradualmente; (3) Selecione a tecnologia mais adequada s necessidades de sua organizao. O servidor de aplicaes do ERP ser baseado em windows NT ou Unix? Esta definio no se baseia apenas em preo, mas na adequao s suas necessidades de desempenho, disponibilidade e confiabilidade. A configurao dos servidores e da rede deve estar alinhada com os requisitos desta demanda por capacidade. No compre equipamentos analisando apenas prospectos de marketing.

2.2.3Oportunidades no uso do Conceito Quando feito de forma correta dentro da organizao este estudo pode aumentar a produtividade e a qualidades dos produtos de uma empresa, ou seja, melhorar a rea de gesto da qualidade da empresa e assim aumentar a satisfao do cliente mediante o aprimoramento contnuo de todos os processos organizacionais (MATIAS, 2008). Matias (2008) explica tambm que este conceito pode tambm melhor as habilidades humanas, usando com ferramenta a motivao, liderana, treinamento, satisfao com trabalho, avaliao de desempenho, comunicao eficiente, entre outros. Em um mundo globalizado, est cincia pode proporcionar aos colaboradores o aprendizado de saber lidar e trabalhar com pessoas em diferentes culturas, fortalecendo assim no s os colaboradores com tambm a empresa. Este contato com o de fora para estimular a inovao e a mudana dentro da organizao e o encorajamento para expressar sua competitividade (MATIAS, 2008). Os funcionrios de uma empresa podem ser o primeiro passo da inovao e da mudana ou podem ser uma barreira poderosa contra ela. O desafio enfrentado pelos executivos estimular a criatividade e a tolerncia mudana. O estudo do comportamento organizacional oferece muitas idias e tcnicas para ajudar na realizao desse objetivo e ensinar os executivos e os funcionrios a lidar com a temporariedade. Robbins (2008) resume explicando que o estudo comportamento organizacional tem com objetivo fornecer dicas importantes para o entendimento de um mundo profissional em mudana contnua para a superao da resistncia inovao e para a criao de uma cultura organizacional voltada para ela. Ajudando os funcionrios a alcanarem o equilbrio entre a vida pessoal e a profissional. Obtendo maior flexibilidade para que possam compatibilizar os assuntos profissionais e pessoais.

3Desafios presentes nas Organizaes O comportamento organizacional concede diversas sugestes para orientar o planejamento de ambientes de trabalho que ajudem o administrador e os funcionrios a enfrentar conflitos e desafios. Um dos desafios mais importantes e abrangentes que as organizaes e seus colaboradores enfrentam a diferena: raa, etnia, mulheres, negros, deficientes fsicos, idosos homossexuais. Wagner e HOLLENBECK (2006) explicam que o declnio da lealdade dos funcionrios tambm vem se apresentando como um grande desafio para as empresas. Essa deslealdade passou a ser maior com a terceirizao, as alteraes na remunerao, entre outros fatores que contriburam. Atualmente o desafio que mais vem crescendo e mobilizando a criatividade dos organizadores de uma empresa a questo da motivao dos trabalhadores e manter assim competitividade global das organizaes. No entanto todo este estudo e anlise tm como objetivo manter e/ou melhorar o comportamento tico, criar um clima eticamente saudvel para seus funcionrios no qual eles possam realizar seu trabalho com produtividade e confrontando o mnimo de ambigidade em relao ao que se constitui em comportamentos certos ou errados (WAGNER e HOLLENBECK, 2006).

3.1.3 Comportamento Organizacional Segundo Robbins (2008) as organizaes exercem uma funo considervel na vida do ser humano por que modelam o comportamento dos respectivos membros, pois podem influenciar as necessidades e motivos dos indivduos em diferentes organizaes, ou em grupos na mesma organizao, incentivarem a produtividade, bem como respostas rpidas as estratgias administrativas variadas. Caracterizam-se pela sua complexidade e o seu empenho em superar as presses sociais, econmicas, culturais, tecnolgicas e polticas. Comportamento Organizacional consiste no estudo sistemtico do comportamento humano focando aes e atitudes dos indivduos ou grupos no ambiente das organizaes (ROBBINS, 2008). No intuito de alcanar produtividade, reduzir o absentesmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional. uma cincia aplicada que engloba conceitos de psicologia, sociologia e administrao entre outras disciplinas e representa a convergncia gradual das diversas escolas de pensamento. Esta cincia voltada para quatro tipos de comportamento: produtividade, absentesmo, rotatividade e cidadania organizacional. E est preocupada com a satisfao no trabalho atrelada a eficincia e a eficcia (MATIAS, 2008). Robbins (2008) afirma que as finalidades do comportamento organizacional correspondem explicao, previso e controle do comportamento humano. A explicao refere-se identificao das causas ou razes que impulsionaram determinados fatos/acontecimentos/fenmenos; A previso est direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados alcanados atravs de uma ao especfica; O controle apresenta-se como um objetivo controverso, pois h em si uma dificuldade em monitorar o comportamento do ser humano, o qual integrante fundamental nas organizaes.Este tambm implica na contribuio mais valiosa que o comportamento organizacional acarreta para o trabalho gerando eficcia. Para cada empresa ou organizao feito um estudo diferente, visto que cada uma tem a sua estrutura, seu ambiente de trabalho, seu planejamento, suas habilidades interpessoais e seu clima e cultura organizacional. Este estudo realiza uma abordagem a fim de combinar o desenvolvimento tcnico/conceitual com um aprendizado natural, ou seja, habilidades interpessoais (ROBBINS, 2008).

REFERENCIAS

ANGELO, Fernanda K. ERP prioridade de grandes empresas no Brasil em 2006. Disponvel em: Acesso em: 23 Agost. 2014.TURBAN, Efrain; RAINER, R.K.; POTTER, Richard E. Administrao de tecnologia da informao: teoria e prtica. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. > Acesso em: 23 Agost. 2014.WAGNER III, J. A. e HOLLENBECK, J. R. O Comportamento Organizacional Criando Vantagem Competitiva. So Paulo: Editora Saraiva, 2006.WOOD JR., T. Modas e modismos gerenciais: o caso dos sistemas integrados de gesto. Srie de Relatrios de Pesquisa, NPP, Ncleo de Pesquisas e Publicaes. Escola de Administrao de Empresas de So Paulo, FGV. Relatrio n. 16/1999.