FERNANDA BRANCHINE

A SOBREVIVÊNCIA E A EXPANSÃO DE UMA EMPRESA PRÉ-TAYLORISTA NA

ERA DO APAGÃO FLORESTAL

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado à Faculdade de Ciências

Contábeis e Administrativas de

Taquara/RS, como requisito parcial para

obtenção do grau de Bacharel em

Administração, sob orientação da Profª.

Ms. Margarete Fátima Lucca.

Taquara, novembro de 2005

2

“Se planejarmos para um ano, devemos plantar cereais.

Se planejarmos para décadas, devemos plantar árvores.

Se planejarmos para toda a vida, devemos educar o homem”.

Kwantsu, China, III a.C.

3

RESUMO

Existe um hiato na evolução administrativa: num extremo estão as empresas

muito evoluídas, que adotam as últimas tendências da Administração, noutro

extremo estão aquelas pouco ou nada evoluídas, parecendo operar no sistema

artesanal anterior até mesmo à Revolução Industrial, sem a utilização das técnicas

que a ciência da Administração proporciona, mas que sobrevivem porque o mercado

lhes permite trabalhar assim. Este é o estudo de caso de uma empresa pouco

evoluída, que sobreviveu à mudança dos cenários sem incrementar sua gestão, uma

microempresa rural, um viveiro de mudas para reflorestamento, que tem a

oportunidade de expansão em função do Apagão Florestal, fenômeno irreversível

em que a demanda por produtos florestais será maior do que a oferta nos próximos

vinte anos pelo menos. O objetivo do estudo é propor um plano de administração

para assegurar a expansão sustentável, considerando que, embora os fatores

econômicos sejam citados como a maior razão da mortalidade das microempresas,

a fraqueza gerencial é principal causa desses índices. O diagnóstico foi realizado

através de questionário e matriz estratégica do Programa de Extensão Empresarial

do Governo do Estado do Rio Grande do Sul e enriquecido através das outras

fontes. Em todos os subsistemas do negócio foram identificados aspectos de

administração pré-Taylorista. Baseando-se no diagnóstico e na conjuntura do setor

em que a empresa se insere, montou-se um plano de ação utilizando a ferramenta

5W2H, detalhando as propostas mais importantes para cada subsistema. Os planos

de ação priorizaram propostas possíveis de implantação sem choque com a cultura

vigente.

4

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................6

1.1 O Problema de Pesquisa ...........................................................................................7

1.2 Objetivos.......................................................................................................................7

1.2.1 Objetivo Geral.........................................................................................................7

1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................................7

2 ELEMENTOS FUNDAMENTAIS: PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO

CIENTÍFICA .........................................................................................................................8

2.1 Origens..........................................................................................................................8

2.2 Princípios da Administração Científica..................................................................9

2.2.1 A Tarefa ................................................................................................................10

2.2.2 A Fadiga................................................................................................................11

2.2.3 Considerações Finais ..........................................................................................11

2.3 Visão Geral do Pensamento Administrativo .......................................................12

3 MICROEMPRESAS NO SÉCULO XXI: PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO

CONTEMPORÂNEA.........................................................................................................14

3.1 Os Subsistemas ........................................................................................................15

3.2 Administração de Microempresas.........................................................................16

5

4 A SILVICULTURA E O APAGÃO FLORESTAL........................................................17

4.1 A Silvicultura..............................................................................................................17

4.2 O Setor Florestal .......................................................................................................19

4.3 O Apagão Florestal ...................................................................................................19

5 METODOLOGIA ............................................................................................................22

5.1 Tipos de Pesquisa ....................................................................................................22

5.2 Universo e Amostra..................................................................................................22

5.3 O Estudo de Caso .....................................................................................................23

5.3.1 As Fontes de Evidências para Coleta de Dados ..............................................23

5.3.2 A Análise de Dados .............................................................................................26

6 VIVEIRO XYZ: O DIAGNÓSTICO DO NEGÓCIO......................................................27

6.1 Caracterização da Empresa ....................................................................................28

6.1.1 Administração Organizacional ............................................................................28

6.1.2 Recursos Humanos .............................................................................................29

6.1.3 Finanças e Custos ...............................................................................................30

6.1.4 Vendas e Marketing .............................................................................................32

6.1.5 Produto e Manufatura ..........................................................................................32

6.2 A Matriz Estratégica .................................................................................................34

7 PROPOSTAS DE ADMINISTRAÇÃO .........................................................................36

8 CONCLUSÃO.................................................................................................................41

REFERÊNCIAS .................................................................................................................43

6

1 INTRODUÇÃO

Atualmente, podemos observar um hiato na evolução administrativa: em um

extremo, estão as empresas muito evoluídas, que são pioneiras ou adotam as

últimas tendências lançadas pelos gurus da Administração; e, em outro extremo,

estão as empresas pouco ou nada evoluídas, que parecem operar no sistema

artesanal que precedeu até mesmo a Revolução Industrial, sem a utilização das

técnicas, ferramentas e métodos que a ciência da administração poderia lhes

proporcionar, mas que sobrevivem porque o mercado lhes permite trabalhar

exatamente como faziam há décadas atrás. Conforme defende Chiavenato (2004),

“No decorrer da história da humanidade sempre existiu alguma forma – simples ou

complexa – de administrar as organizações”.

O presente Trabalho de Conclusão é o estudo de caso de uma dessas

empresas pouco evoluídas, que sobreviveu à mudança dos cenários sem

incrementar sua administração. Trata-se de uma microempresa rural, um viveiro de

mudas para reflorestamento, que tem à sua frente uma oportunidade de expansão

em função do Apagão Florestal, fenômeno irreversível em que a demanda por

produtos florestais será maior do que a oferta nos próximos vinte anos pelo menos.

A sobrevivência dessa empresa até o momento não dá garantias quanto a

sua continuidade, principalmente considerando-se dois fatores: a expansão

pretendida e o possível aumento de novos concorrentes.

Com o intuito de garantir a continuidade do negócio, aproveitando a

oportunidade apresentada pelo macroambiente para uma possível expansão e

profissionalizando sua gestão, é que esse caso foi escolhido como estudo para o

Trabalho de Conclusão de Curso.

7

1.1 O Problema de Pesquisa

Como se deu a sobrevivência da empresa até hoje e qual seria a linha

evolutiva ideal de administração para assegurar sua expansão sustentável?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

• Propor, ao final do estudo de caso, um plano de ação para a administração do

negócio, para assegurar sua expansão de forma sustentável.

1.2.2 Objetivos Específicos

• Verificar qual o estágio atual do negócio e as formas como ocorrem os

processos, indicando as vantagens e desvantagens do modelo atual;

• Identificar qual seria a linha de evolução administrativa mais adequada à

empresa;

• Identificar princípios da Administração que possam ser implementados na

empresa adaptando-se à cultura vigente.

8

2 ELEMENTOS FUNDAMENTAIS: PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO

CIENTÍFICA

Embora muitos registros provem o uso de práticas da Administração nas mais

diversas sociedades há milhares de anos, foi apenas na virada do século XIX para o

século XX, com a Administração Científica, que ela se tornou uma disciplina formal,

pois, anteriormente, funcionava baseada em tentativas e erros. (BATEMAN; SNELL,

1998).

Embora a Administração Científica seja um vasto campo de estudos,

abordaremos apenas os conceitos e princípios necessários à fundamentação deste

estudo sob o pensamento do principal teórico desta Escola Administrativa.

2.1 Origens

Com origem datada de, aproximadamente, 1889, a Administração Científica

foi assim denominada por sua tentativa de aplicação de métodos científicos nos

problemas administrativos, buscando um grande aumento da eficiência operacional.

Através de técnicas de engenharia industrial, procurava-se aumentar a produtividade

e eliminar o desperdício e as perdas sofridas pelas indústrias. (RIBEIRO, 2003).

Frederick Winslow Taylor, um jovem engenheiro americano, percebeu as

limitações das indústrias e introduziu uma nova abordagem de administração

(BATEMAN; SNELL, 1998) em que os principais métodos científicos eram a

observação e a mensuração. (CHIAVENATO, 2004).

Segundo Chiavenato (2004, p. 44), na Administração Científica, “a tentativa

de substituir métodos empíricos e rudimentares por métodos científicos recebeu o

9

nome de organização racional do trabalho (ORT)”. E, embora a ênfase dessa nova

Administração fosse na análise e na divisão do trabalho do operário em tarefas

(CHIAVENATO, 2004), ela também se fundamentou em outros aspectos da ORT,

como o estudo de tempos e movimentos, a especialização do trabalho, o estudo da

fadiga, a definição de cargos e salários e os incentivos salariais de produção,

baseando-se na idéia de homo economicus, em que a recompensa financeira é a

única fonte de motivação do trabalhador. (RIBEIRO, 2003).

2.2 Princípios da Administração Científica

Para Taylor (1966, p. 27), “o principal objetivo da administração deve ser o de

assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de

prosperidade ao empregado”. Ele explica os Princípios da Administração Científica

dessa forma:

A administração científica [...] consiste [...] em certa combinação de elementos que não fôra antes realizada, isto é, conhecimentos coletados, analisados, agrupados e classificados, para efeito de leis e normas que constituem uma ciência seguida de completa mudança na atitude mental dos trabalhadores e da direção [...]. A administração científica não constitui elemento simples, mas uma combinação global que pode ser assim sumarizada: ciência, no lugar de empirismo; harmonia, em vez de discórdia; cooperação, não individualismo; rendimento máximo, em lugar de produção reduzida; desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior eficiência e prosperidade. (TAYLOR, 1966, p. 147).

Começando através da análise das tarefas, Taylor decompôs os movimentos

a fim de aperfeiçoá-los e eliminar o trabalho desnecessário.

Mas a substituição da administração empírica pela científica envolvia “não

somente estudo da velocidade adequada para realizar o trabalho e remodelação de

instrumentos e métodos na fábrica, mas também completa transformação na atitude

mental de todos os homens, com relação ao seu trabalho e aos seus padrões.”

(TAYLOR, 1966, p. 110).

10

2.2.1 A Tarefa

A tarefa foi classificada por Taylor (1966, p. 55) como “o mais importante

elemento na administração científica”. Através do planejamento do trabalho, feito

pela direção, os operários deveriam receber, com pelo menos um dia de

antecedência, instruções escritas detalhadas sobre a tarefa atribuída e também

quais os meios de realizá-la. (TAYLOR, 1966).

O estudo de tempos e movimentos (motion-time study) foi a ferramenta usada

para a racionalização do trabalho. Na sua análise, Taylor decompunha a tarefa em

uma série de movimentos isolados. Em seguida, eliminava os movimentos

desnecessários e tentava simplificar os movimentos úteis, com o objetivo de

economizar tempo e esforço ao operário. (CHIAVENATO, 2004).

The one best way é como foi chamada a melhor maneira de executar cada

tarefa, uma determinação muito necessária para padronizar o método de trabalho.

Determinando qual seria essa maneira, era importante verificar qual seria o tempo-

padrão, ou seja, o tempo que um homem apto gastaria na realização da tarefa.

Tendo conhecimento da melhor maneira e do tempo-padrão, poderia-se determinar

a produção-padrão.(CHIAVENATO, 2004; RIBEIRO, 2003).

Dessa forma, o planejamento das tarefas deveria resultar na sua execução de

modo correto e com bom desempenho, sendo que a preocupação de Taylor (1966,

p. 55) era de que esse modo “não obrigue o trabalhador a esforço algum que lhe

prejudique a saúde. A tarefa é sempre regulada, de sorte que o homem, adaptado a

ela, seja capaz de trabalhar durante muitos anos, feliz e próspero, sem sentir os

prejuízos da fadiga”.

Pode-se perceber, aqui, a importância dada às condições de trabalho, que

começariam a ser consideradas seriamente apenas com os estudos futuros de Elton

Mayo, na Escola das Relações Humanas. Segundo Chiavenato (2004, p. 49), nessa

época, “o conforto do operário e a melhoria do ambiente físico [...] passam a ser

valorizados, não porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais

para a melhoria da eficiência do trabalhador”.

11

2.2.2 A Fadiga

Ao abordar a fadiga humana, Taylor (1966) restringiu sua análise ao trabalho

penoso, em que o esforço máximo suportado é atingido e pode comprometer a

produtividade.

Outro engenheiro americano, Frank B. Gilbreth, que também havia se

dedicado aos estudos de tempos e movimentos, analisou os efeitos da fadiga na

produtividade do operário. Seus estudos estatísticos mostraram a fadiga como um

elemento prejudicial à eficiência, uma vez que “predispõe o trabalhador a: diminuição

da produtividade e qualidade do trabalho; perda de tempo; aumento da rotatividade

de pessoal; doenças e acidentes; diminuição da capacidade de esforço.”

(CHIAVENATO, 2004, p. 46).

Os estudos de Taylor apontavam a fadiga como “a diminuição da capacidade

operacional provocada por excesso de trabalho, acompanhada da sensação

característica de mal-estar” (RIBEIRO, 2003, p.24), sendo necessário seu estudo e a

organização do trabalho de forma que os operários não chegassem a esse nível de

desgaste.

Neste caso, como citado antes, são considerados apenas os aspectos

fisiológicos da fadiga, aqueles que podem comprometer a produtividade, sem

consideração aos aspectos humanos ou psicológicos.

2.2.3 Considerações Finais

Embora haja duras críticas às filosofias da Administração Científica, ela foi

pioneira em uma série de conceitos aprimorados pelas Escolas introduzidas

futuramente.

Assim, naquela época, sendo a pioneira em um novo pensamento

administrativo, era necessário considerar a resistência dos empregadores e

empregados, baseada na mentalidade que tinham. Chiavenato (2004, p. 53) defende

que “a falta de conhecimento sobre assuntos administrativos, a precária experiência

industrial e empresarial não apresentavam condições propícias de formulação de

hipóteses nem o suporte adequado para a elaboração de conceitos rigorosos”.

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Mesmo sendo idealizada sob medida para resolver os problemas

operacionais de ineficiência e desperdício, a Administração Científica teve suas

maiores críticas relacionadas à limitação “aos aspectos formais da organização,

omitindo a organização informal e os aspectos humanos”. (CHIAVENATO, 2004, p.

56).

Conforme defende Chiavenato (2004, p. 58), “o importante é a Administração

Científica ter comprovado o fato de uma nova maneira de ganhar dinheiro e que as

empresas não têm sabido usar: deixar de perdê-lo”.

2.3 Visão Geral do Pensamento Administrativo

Ribeiro (2003) diz que o entendimento dos pensamentos administrativos é

muito importante para a compreensão de como eles influenciaram o processo

evolutivo das empresas nestes últimos cem anos. Conhecendo as Escolas

Administrativas e suas proposições, tem-se um ferramental à disposição para a

análise de casos e problemas.

O Quadro I traz um resumo da evolução do pensamento administrativo, a

partir da Administração Científica até o final do século XX, informando as idéias

centrais de cada Escola, o pensador considerado como expoente, a visão do homem

adotada e, também, a visão crítica de cada corrente.

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Escolas Idéias centrais Principal

nome

Visão do

homem Visão crítica

Administração

Científica

Economias; produção em série;

subordinação funcional.

Taylor Homem

econômico

Supervalorização do operário; visão

microscópica do homem.

Normativista Centralização, unidade de comando,

normas, divisão do trabalho, economia.

Fayol Homem

econômico

Excesso de normas; centralismo

exagerado.

Relações

Humanas

Pessoas têm qualidades que precisam

ser estimuladas; fatores emocionais

interferem na eficiência do trabalho; o

comportamento humano é complexo.

Mayo Homem social Visão parcial do problema,

conclusões muito óbvias.

Comportamento

Humano

Os indivíduos participam, tomam

decisões e resolvem problemas.

Argyres Homem social Parte da ótica dos proprietários da

empresa.

Burocracia Padronização; definir a racionalidade

burocrática; administração impessoal;

responsabilidades do cargo definidas.

Max

Weber

Administrativo Rotina inflexível. A insensibilidade das

pessoas que vem de uma aderência

inflexível a procedimentos e regras.

Estruturalista A pessoa vive em conflito com a

organização, mas precisa adaptar-se a

ela; a organização exerce forte

influência no indivíduo.

Etzioni Homem

organizacional

Fatalismo. Os homens aprisionados

pela organização.

Provocam o conflito mas não

resolvem.

Sistemas Os sistemas existem dentro de

sistemas; os sistemas são abertos; as

funções de um sistema dependem de

sua estrutura.

Ludwing

Von

Bertalanffy

Funcional Trouxe uma fantástica ampliação na

visão dos problemas organizacionais

em contraposição à antiga abordagem

do sistema fechado, mas ainda

carece de melhor sistematização e

detalhamento, pois a sua aplicação

prática é ainda incipiente.

APO

(Administração

por objetivos)

Planejamentos, formulação de políticas

e relações com os clientes.

Peter F.

Drucker

Homem

econômico

A APO não é uma fórmula mágica,

mas um meio de desenvolver um

trabalho ordenado e consciente para

conhecer, com razoável

probabilidade, o resultado futuro das

decisões.

Desenvolvimento

Organizacional

Clara percepção do que está ocorrendo

nos ambientes interno e externo da

organização; análise e decisão do que

precisa ser mudado e a intervenção

necessária para provocar a mudança,

tornando a organização mais eficaz.

Leland

Bradfor

Administrativo Existe uma convicção de que o DO é

um rótulo utilizado para a embalagem

de descobertas e princípios de teoria

das relações humanas e da teoria

comportamental, dentro de novas

formulações.

Contingência São as características ambientais que

condicionam as características

organizacionais. Identificação das

variáveis que produzem maior impacto

sobre a organização, como o ambiente

e a tecnologia.

Lawrence

e Lorsch

Complexo Eminentemente eclética e interativa,

mas ao mesmo tempo relativa e

situacional. Em alguns aspectos

parece muito mais uma maneira

relativa de encarar o mundo do que

propriamente uma teoria

administrativa.

Quadro I – Visão Geral do Pensamento Administrativo

Fonte: RIBEIRO (2003, p. 14).

14

3 MICROEMPRESAS NO SÉCULO XXI: PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO

CONTEMPORÂNEA

Neste capítulo, será abordado um mix de elementos presentes no estudo de

caso, passando pela caracterização das Microempresas (ME), pelas principais

causas de fracasso desse tipo de empreendimento, pela empresa como um sistema

composto de subsistemas e pela administração de microempresas atualmente.

A partir de 1984, com o Estatuto da Microempresa (ME), a legislação

brasileira lançou instrumentos legais que forneceram apoio a essas organizações

mediante tratamento diferenciado, simplificando suas operações nos aspectos

administrativos, tributários, trabalhistas e outros, com o principal objetivo de diminuir

os tributos e incentivar a formalização das empresas. (SEBRAE, s.d.a).

Para que as ME possam usufruir os benefícios previstos na legislação, é

indispensável que se enquadrem nos critérios utilizados para definição do tamanho

da empresa, como o limite de receita bruta anual, no valor de R$ 433.755,14

(quatrocentos e trinta e três mil, setecentos e cinqüenta e cinco reais e quatorze

centavos), além do conceito de pessoas ocupadas nas empresas, em que uma

organização da indústria ou construção deverá possuir até 19 (dezenove) pessoas

ocupadas. (SEBRAE, s.d.a).

Infelizmente, muitas das MEs formalizadas não são bem-sucedidas e passam

a configurar as taxas de mortalidade. Como diz Simon (2003, p.22), “o sucesso

depende das metas estabelecidas. [...]. A meta mais importante e mais desafiadora

no mundo dos negócios é a sobrevivência a longo prazo, que até algumas empresas

de grande porte não conseguem alcançar”.

O período de vida dos empreendimentos tem sido reduzido pelas mais

diversas causas, como mostram os dados da pesquisa do SEBRAE (s.d.b) sobre

15

taxas de mortalidade das empresas: 49,9% das empresas encerraram as atividades

com até 02 anos de existência, 56,4% com até 03 anos e 59,9% com até 04 anos.

Entre as principais razões para a extinção, os empresários citaram: Falta de

Capital de Giro, Impostos Altos, Falta de Clientes, Concorrência, Baixo Lucro,

Desinteresse na Continuação do Negócio, Inadimplência, Problemas Familiares e

Localização da Empresa. (SEBRAE, s.d.b).

Através desta pesquisa, podemos perceber que muitas das razões citadas são

variáveis controláveis, dependendo bastante da capacidade administrativa da

empresa. Longnecker, Moore e Petty (1997, p. 43) defendem que “embora os

‘fatores econômicos’ sejam citados como a razão mais freqüente para o fracasso,

parece possível que a fraqueza gerencial seja sua principal causa subjacente”.

Nesse momento, o gestor torna-se essencial e realiza uma administração mais

profissionalizada através das principais funções atribuídas a ele: planejamento,

organização, direção e controle.

3.1 Os Subsistemas

Originada pelo biólogo Ludwig Von Bertalanffy, entre as décadas de 1950 e

70, a Teoria Geral dos Sistemas fundamentou-se no princípio de que os organismos,

como as organizações, estão abertos ao meio ambiente e devem atingir uma relação

apropriada com ele, caso queiram sobreviver. (MORGAN, 1996, p.48).

A Teoria Geral dos Sistemas foi adaptada à Administração em função da

miopia das abordagens clássicas a respeito das relações entre a organização e seu

ambiente externo e do enfoque do trabalho isolado. Assim, teóricos voltaram-se para

essa abordagem científica, tentando entender a empresa como um sistema total.

(BATEMAN; SNELL. 1998, p. 57).

Na Administração, freqüentemente são chamados de subsistemas da

organização os seus principais departamentos, como Produção, Recursos Humanos,

Financeiro, Marketing e outros, cada um deles composto, também, de subsistemas.

Assim, todo o conjunto de recursos (insumos) humanos, financeiros, físicos e

de informação vem do sistema externo e passa pelos processos de entrada,

transformação e saída nos subsistemas interdependentes, retroalimentando o ciclo.

16

Nesse contexto, os administradores exercem suas funções para coordenar esse

processo em direção aos objetivos pretendidos. (BATEMAN; SNELL. 1998).

3.2 Administração de Microempresas

Segundo Longnecker, Moore e Petty (1997, p. 420), “a ineficiência gerencial

existe em dezenas (ou até centenas) de milhares de empresas”. Gestores

generalistas, baixos recursos financeiros e recursos humanos não muito qualificados

são elementos comuns. Os empreendedores “‘levam’ suas empresas, mas é

exagero dizer que elas são ‘gerenciadas’”.

De acordo com o estágio de crescimento e gerenciamento do negócio, o

gestor se destaca mais por sua habilidade para “realizar” e não para “gerenciar”.

(LONGNECKER; MOORE; PETTY, 1997).

O empreendedor “realiza” menos e “gerencia” mais quando sua empresa

atinge níveis de maior complexidade. Longnecker, Moore e Petty (1997, p. 422)

afirmam que “a flexibilidade e a informalidade podem ser úteis no início, mas o

crescimento exige mais formalidade no planejamento e controle. A tensão

freqüentemente se desenvolve à medida que os padrões tradicionais de

gerenciamento sem cobranças se tornam disfuncionais”.

Assim, com a expansão do negócio, surge a necessidade de uma

administração eficaz. A qualidade dos produtos e serviços das empresas muito

pequenas pode garantir sua sobrevivência até certo ponto, mesmo com fraco

gerenciamento. Entretanto, “os defeitos no gerenciamento impõem tensões nos

negócios e retardam seu desenvolvimento.” (LONGNECKER; MOORE; PETTY,

1997, p. 423).

17

4 A SILVICULTURA E O APAGÃO FLORESTAL

Neste capítulo, apresentamos os conceitos relativos ao setor florestal,

contextualizando a atividade do negócio e seu mercado consumidor.

4.1 A Silvicultura

A silvicultura pode ser conceituada como a “ciência que tem por objetivo o

estudo das matas e de suas plantações; cultura das florestas” (FERNANDES, 1996)

ou como o “ato de criar e desenvolver povoamentos florestais, satisfazendo as

necessidades de mercado”. (AMBIENTE BRASIL, s.d.a).

Segundo a SBS – Sociedade Brasileira de Silvicultura (2005a), “o Brasil é

reconhecido como a nação mais competitiva do mundo para a produção de madeira

por meio de florestas plantadas”, sendo que os fatores que mais influenciam nessa

classificação são o rápido crescimento da floresta, o solo, o clima tropical, as

tecnologias de reflorestamento, a facilidade de acesso marítimo e a mão-de-obra

qualificada.

Mesmo sendo considerado um mercado competitivo, a silvicultura sofreu um

lapso de incentivos fiscais na década de 90. Passando por mais de uma década sem

incentivos, em 2000, é lançado o Programa Nacional de Florestas, vinculado ao

Ministério do Meio Ambiente, com objetivos voltados à sustentabilidade da base

florestal. Segundo o IPEF - Instituto de Pesquisas e Estudos Florestais (2002), “as

razões que levaram à definição de uma política específica para o setor florestal

brasileiro têm origem na sua relevância social, econômica e ambiental”.

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Dessa forma, a silvicultura brasileira modificou, nos últimos anos, o seu

enfoque como negócio florestal: a preocupação inicial com custos e produtividade foi

ampliada, com foco principalmente na “qualidade, sustentabilidade e na

competitividade”. (SBS, 2005d).

4.1.1 A Produção de Mudas

A produção de mudas, atividade da empresa pesquisada neste estudo, tem

passado por uma revolução operacional nos últimos anos. Conforme Kronka,

Bertolani e Ponce (2005), essa evolução, motivada principalmente pela resolução de

problemas ligados à forma de produção, garantiu o desenvolvimento de novas

técnicas e sistemas produtivos.

Os antigos sistemas, que vigoraram até quase a década de 80, utilizavam

várias formas de semeadura e recipientes, como sacos plásticos e canudos de

taquara (AMBIENTE BRASIL, s.d.b), organizados em canteiros rasteiros. As

principais desvantagens desses sistemas consistiam nos seguintes aspectos: o

custo e a dificuldade do manejo dos recipientes, que acompanhavam a muda na

venda, não podendo ser reutilizados; a mão-de-obra desperdiçada no corte das

raízes e recanteiramento das mudas quando seu sistema radicular começava a fixar

no solo; a contagem e o controle das diferentes quantidades de mudas colocadas

em cada caixa em função da diferença de tamanho dos recipientes; o custo das

caixas de madeira ou plástico utilizadas como embalagem e o peso que elas

representavam no transporte e a falta de ergonomia na execução das atividades.

As principais inovações no sistema produtivo foram introduzidas a partir dos

anos 80, constituindo-se de uma série de automações, utilização de recipientes

como tubetes e melhoria nos aspectos fitossanitários, conforme AMBIENTE BRASIL

(s.d.a).

Para Kronka, Bertolani e Ponce (2005, p. 88), a utilização desse novo

recipiente e a adequação dos viveiros trouxeram “avanços excepcionais em termos

de rendimentos operacionais, redução de mão-de-obra, possibilidade de automação

de várias operações e diminuição de vários problemas ergonométricos”.

Infelizmente, muitos micro e pequenos produtores ainda utilizam o sistema

antigo de produção, já que a migração para as novas técnicas é onerosa e a

19

obtenção de linhas de financiamento rural tem como exigência o enquadramento em

uma série de requisitos, dificilmente preenchidos a contento.

4.2 O Setor Florestal

Segundo Freitas (2005), o Brasil é o sétimo maior país em termos de área

reflorestada no mundo, detendo, em 2005, 5,4 milhões de hectares. No entanto,

Bacha e Barros (2004, p. 191) afirmam que “o estoque de área reflorestada vem

caindo desde 1995. Esse cenário preocupa os formuladores de política econômica,

pois é prevista para a primeira década do século XXI uma escassez de madeira de

reflorestamento”.

O consumo total de madeira é de 305 milhões de m3 /ano, sendo 190 milhões

retirados de madeira nativa e apenas 115 de madeira plantada. (FREITAS, 2005).

Entre os mais diversos tipos de empresas, instituições e produtores rurais,

Bacha e Barros (2004) destacam os cinco principais agentes reflorestadores do

Brasil: Empresas produtoras de celulose, Empresas siderúrgicas (energia térmica),

Empresas de produtos sólidos de madeira, Governos estaduais e Pequenos

produtores. Esses reflorestadores têm objetivos diferentes em relação às florestas

plantadas, adotando técnicas e comportamentos variados de plantio e manejo.

As estatísticas dos três últimos anos mostram um incremento no setor

florestal brasileiro, e as perspectivas prevêem um alto investimento em novos

plantios. (SBS, 2005e).

Bacha e Barros (2004) afirmam que, para o país manter estável o estoque

florestal necessário para atendimento do consumo, sem crescimento de nenhuma

das atividades, devem-se plantar, no mínimo, 237 mil hectares por ano, no período

entre 2001 a 2010.

4.3 O Apagão Florestal

O alerta dado por especialistas, desde o início da década de 90, de que o

país sofreria uma crise no suprimento de madeira, não foi suficiente para que se

20

adotassem medidas preventivas. Hoje, o apagão florestal já é uma realidade no

Brasil, sendo que esse déficit tende a se agravar ainda mais nos próximos anos.

(TUOTO, 2003).

Na verdade, o Apagão Florestal não vem anunciar que não há mais madeira

disponível, mas sim que o consumo é muito maior do que a reposição de florestas, o

que tornará essa exploração insustentável em breve. Justamente a falta de

incentivos aos plantios no início da década de 90, torna irreversível a escassez

generalizada de madeira reflorestada com mais de 24 cm de diâmetro.

Essa perspectiva pode ser visualizada na Figura I, onde fica claro o aumento

da oferta de madeira, mas de forma insuficiente para atender o aumento da procura.

Assim, em 15 anos, aproximadamente, temos a previsão de um déficit de 50 milhões

de metros cúbicos de madeira.

Figura I – Balanço entre oferta e demanda de ppiinnuuss e eucalipto no Brasil

Fonte: ARACRUZ (2005)

-75

-25

25

75

125

175

225

275

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

(1.000.000 m

3)

Oferta Demanda Balanço

-75

-25

25

75

125

175

225

275

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

(1.000.000 m

3)

Oferta Demanda Balanço

21

Segundo a SBS (2005b), o setor florestal está colocando em prática algumas

ações para diminuir o risco de escassez de madeira para uso industrial, como o

melhoramento genético das espécies e técnicas de manejo mais adequadas.

Ao mesmo tempo em que, no curto prazo, as conseqüências do Apagão

Florestal trazem maiores oportunidades para os produtores rurais e maior preço para

a madeira para exportação, o fenômeno também acarreta conseqüências negativas,

como a limitação do crescimento do setor e sua competitividade, a inflação refletida

nos produtos de base florestal, a pressão sobre a exploração das florestas nativas e

a necessidade de importação de madeira, a preços muito mais altos do que os

nacionais. (ARACRUZ, 2005).

Seguindo as leis de mercado, e conforme verifica Tuoto (2003), os preços têm

sofrido um forte impacto devido à escassez e, embora tenham aumentado quase

três vezes mais que a inflação acumulada no período de abril de 2002 a abril de

2003, os preços ficarão maiores assim que os estoques de florestas se mostrarem

mais raros. Assim, os preços brasileiros, que agora são cerca de quatro vezes

menores do que os internacionais, tendem a alcançar valores próximos ou até

superiores a esses.

Para Kronka, Bertolani e Ponce (2005, p. 27), “a produção florestal

sustentável pode ser comparada a um plantio efetuado de forma anual e contínua,

de maneira tal que haja adequada fonte supridora de matéria-prima”, fornecendo

resultados econômicos durante um longo período.

E, considerando que as florestas são recursos renováveis de larga

contribuição econômica e social (SBS, 2005c), é muito mais provável o investimento

significativo no setor do que a procura por produtos substitutos, enfatizando a idéia

de que há mercado consumidor para empresas de reflorestamento, micro e

pequenos produtores rurais.

22

5 METODOLOGIA

Neste capítulo, será descrito o conjunto de métodos usados para o

desenvolvimento desta pesquisa, justificando sua adequação.

5.1 Tipos de Pesquisa

A classificação do tipo de pesquisa utilizado, quanto aos fins, é descritiva,

explicativa e intervencionista; quanto aos meios, é um estudo de caso, conforme

fundamentação de Vergara (2004).

5.2 Universo e Amostra

Conforme as definições de Vergara (2004), o Universo e a Amostra serão os

seguintes:

• O Universo deste Estudo de Caso será uma microempresa rural do ramo

da silvicultura, o Viveiro de Mudas XYZ.

• A amostra (pessoas entrevistadas) é não probabilística, definida por

acessibilidade e composta pelo proprietário, por dois sucessores e por seis

pessoas do nível operacional (tanto do quadro fixo quanto eventual),

representando 50% do quadro geralmente em serviço.

23

5.3 O Estudo de Caso

Comumente escolhido como meio de pesquisa por estudantes de

Administração, o estudo de caso privilegia o exame de fenômenos em profundidade,

além de se adaptar muito bem ao estudo de processos e explorar os fenômenos por

vários ângulos. (ROESCH, 1999).

Em seus estudos sobre o tema, Yin (2001) aponta uma série de

características, vantagens e desvantagens do estudo de caso como meio de

pesquisa:

a) Faz uso de diversas fontes de evidência, entre elas os documentos, as

entrevistas, artefatos, observações diretas e participantes;

b) Pode incluir ou mesmo ser limitado às evidências quantitativas;

c) Deve ter sua essência muito mais focada em boas perguntas do que nas

respostas;

d) Faz uma alta exigência em relação ao intelecto e às emoções do

pesquisador, já que os procedimentos de coleta de dados não são rotineiros e

requerem o senso de oportunidade na percepção das evidências;

e) Pode utilizar a generalização analítica (ao invés da estatística), analisando

os dados com base na teoria usada como modelo e com a qual são comparados os

resultados do estudo;

f) Tem preocupação com a confiabilidade dos métodos, com o objetivo de

evitar erros e uma visão tendenciosa durante o estudo.

5.3.1 As Fontes de Evidências para Coleta de Dados

A preocupação com a confiabilidade do estudo recomenda o uso de variadas

fontes de evidência, que possam ser combinadas para corroborar os resultados

obtidos, fornecendo diversas avaliações do mesmo fenômeno. (YIN, 2001).

Assim, seis fontes distintas podem ser usadas como coleta de dados:

documentos, registros em arquivo, entrevistas, observação direta, observação

participante e artefatos físicos. (YIN, 2001).

24

A seguir, explicamos como cada fonte de evidência foi explorada para atender

aos objetivos deste estudo, ou seja, informamos ao leitor como se pretende obter os

dados necessários para responder ao problema. (Vergara, 2004).

Os livros utilizados trazem a fundamentação necessária e balizam o Trabalho

de Conclusão. Da mesma forma, os artigos e publicações na mídia impressa e

eletrônica têm suprido uma necessidade de fundamentação muito pouco atendida

pelas publicações formais, como no caso da Administração de Microempresas, em

que a maior fonte de informações é o site do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio

às Micro e Pequenas Empresas).

Os dados oriundos de levantamentos foram fornecidos por empresas e

entidades, através de envio de material por mídia eletrônica, proveniente de

pesquisas e levantamentos específicos da área da silvicultura. As fotografias antigas

utilizadas são do arquivo da família, enquanto as atuais foram produzidas durante a

elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso.

As entrevistas foram realizadas da seguinte forma: primeiramente, foi

entrevistado o quadro funcional, com a utilização das perguntas constantes no

Quadro II, de respostas livres. Apenas depois de entrevistar o quadro funcional é

que ouvimos o proprietário, aplicando o questionário utilizado nos diagnósticos de

micro e pequenas empresas atendidas pelos Núcleos de Extensão Empresarial, uma

parceria entre algumas Instituições de Ensino Superior e o Governo do Estado do

Rio Grande do Sul (Anexo).

A observação direta foi feita, principalmente, em relação aos processos em

que o pesquisador não teve observação participante, como os trabalhos mais

pesados, por exemplo. O acesso ao local pesquisado é livre, e muitos processos não

são restritos ao local do negócio, misturando-se com o ambiente familiar.

A observação participante não se restringe apenas ao período deste estudo,

tendo acompanhado, na verdade, toda a vida do pesquisador. Praticamente todos os

processos do negócio já foram vivenciados e observados de dentro do universo

pesquisado, aprimorando a propriedade de argumentação.

Os artefatos físicos foram coletados com o objetivo de ajudar o leitor na

compreensão visual dos mecanismos de controle vigentes.

25

Questão Intenção

1. Qual(is) atividade você desempenha? Verificar qual o grau de especialização ou

generalização do trabalho e a noção de

funções percebidas pelos funcionários.

2. Como foi sua contratação?

3. Quando você começou a trabalhar aqui, como foi

que aprendeu a executar suas atividades?

4. Como você considera seu desempenho?

5. Alguém já solicitou melhorias ou modificações na

forma como você executa suas atividades? Como foi

isso?

6. Quais fatores você acha que poderiam colaborar na

maneira como você trabalha?

7. No início de cada dia, você já sabe quais tarefas

vai executar? Como isso funciona?

Detectar qual é o grau dos princípios de

Adm. Científica que propõem a substituição

do método empírico de execução de tarefas

pela melhor maneira de fazer algo (one best

way) e a seleção científica do trabalhador

mais qualificado para a função, com ensino,

treinamento e aperfeiçoamento do trabalho.

8. Quando você tem idéias para executar suas

atividades de maneira diferente, que considera

melhor, você conversa sobre isso com alguém?

9. Como é sua relação com seus colegas e com seu

chefe?

Detectar qual é o grau do princípio de Adm.

Científica que prevê a cordialidade e a

cooperação entre chefia e subordinados e a

divisão justa de responsabilidades e tarefas.

10. Como funciona o processo de produção de mudas

e onde se encaixam as suas atividades nesse

processo?

Verificar qual é o grau de informação e

instrução que os empregados possuem a

respeito do processo de que fazem parte.

11. Quais são as vantagens de trabalhar aqui?

12. Quais são as desvantagens de trabalhar aqui?

Verificar como os funcionários percebem o

negócio.

13. Você gostaria que houvesse mudanças no

negócio?

Verificar o grau de aceitação ou mesmo de

necessidade de mudança percebida pelos

empregados.

14. Se esse negócio fosse seu, o que você faria de

forma diferente?

Ordenar as necessidades de mudança

percebida pelos empregados.

15. Se esse negócio começasse a ser administrado

de forma diferente, com mais normas e regras, você

consideraria isso melhor ou pior? Por quê?

Verificar o grau de aceitação ou mesmo de

necessidade de mudança percebida pelos

empregados.

Quadro II - Questões para entrevista com o quadro funcional

Fonte: Autor

26

5.3.2 A Análise de Dados

Para Yin (2001, p. 131), esta etapa “consiste em examinar, categorizar,

classificar em tabelas ou, do contrário, recombinar as evidências tendo em vista

proposições iniciais de um estudo”.

Neste estudo, será a dotada a análise baseada em proposições teóricas,

considerada a mais utilizada das formas de análise, uma vez que a fundamentação

teórica orienta e baliza todo o estudo de caso. (YIN, 2001).

Ao contrário dos métodos estatísticos, não existe uma fórmula fixa para a

análise de dados qualitativos de um estudo de caso, portanto, isso dependerá “muito

do próprio estilo rigoroso de pensar que o pesquisador possui, juntamente com a

apresentação suficiente de evidências e a análise cuidadosa de interpretações

alternativas”. (YIN, 2001, p. 132).

27

6 VIVEIRO XYZ: O DIAGNÓSTICO DO NEGÓCIO

O negócio da silvicultura teve seu início na família na década de 60, no

município de São Francisco de Paula/RS, quando um projeto de produção de mudas

foi realizado para a indústria metalúrgica. Em 1975, o negócio foi dividido, ficando a

Sementeira ABC1 como propriedade da 1ª geração e o Viveiro XYZ2 como

empreendimento da 2ª geração. Assim, formado a partir da divisão de um viveiro de

mudas, o Viveiro XYZ estabeleceu-se no município de Gramado, sendo transferido

para o município de Taquara nos primeiros anos da década de 80, como iniciativa de

um único produtor rural, que até hoje detém a propriedade do negócio.

Figura II - Vista aérea Parcial

Fonte: Arquivo

1 Nome Fictício. 2 Nome Fictício usado para identificar a empresa estudada neste Trabalho de Conclusão de Curso.

28

Desde o momento de sua instalação até os dias de hoje, o negócio foi

administrado com base na experiência (empirismo), produzindo de acordo com a

demanda estimada. Dessa forma, a produção sofreu uma baixa nos anos 90 em

função da suspensão dos incentivos para reflorestamento mencionados no Capítulo

4. A quantidade produzida de mudas/ano mantinha-se na faixa de um milhão e

quinhentas mil, o que foi revertido no início desta década, quando a produção iniciou

uma linha ascendente, chegando aos três milhões de mudas em 2004.

Atualmente, o Viveiro XYZ ocupa uma área de dois hectares e tem

capacidade produtiva de três milhões de mudas para reflorestamento/ano, sendo

enquadrada na categoria de microprodução rural. As principais espécies produzidas

são pinus elliottii, pinus taeda, eucalipto e acácia, sendo que, em função da

capacidade produtiva limitada pelo espaço físico, apenas as espécies de pinus estão

sendo produzidas nos últimos anos, pois a maior procura é para reflorestamento de

indústrias de madeira sólida.

6.1 Caracterização da Empresa

Considerando o final do Exercício Social de 2004, o negócio utilizava a

propriedade de dois hectares como área produtiva, onde se encontram um galpão

de 600 m2, um açude e uma casa de alvenaria; o maquinário restringia-se às serras,

a um esmeril, a uma tobata a diesel e às bombas de sucção de água; os veículos

utilizados eram uma camionete Toyota Hilux 2.4D e um caminhão Mercedez Benz

608D, e a quantidade de mudas em fase de crescimento (produtos em elaboração)

era de, aproximadamente, três milhões e duzentas mil.

Baseando-se nas divisões e subsistemas usados pelo questionário aplicado

ao proprietário (Anexo), demonstraremos a situação atual da empresa.

6.1.1 Administração Organizacional

Algumas questões estruturais estão dentro dos parâmetros pretendidos, como

os aspectos legais e tributários. No entanto, outros aspectos sobre a estrutura

organizacional são nebulosos. Não existe um organograma instituído, embora fique

29

clara a existência de três níveis hierárquicos ocupados, respectivamente, pelo

proprietário, o capataz e os demais empregados. Como não há nenhum tipo de

especialização do trabalho, tampouco funções descritas ou definidas, instruções de

procedimento e outros, a linha de comando não funciona bem, sendo que os

empregados recebem ordens contraditórias dos dois níveis hierárquicos superiores

e, muitas vezes, não têm certeza a quem devem obedecer. As políticas, filosofias,

objetivos e metas existentes “habitam” as idéias do proprietário apenas, não sendo

divididas com os empregados.

6.1.2 Recursos Humanos

Além do proprietário, o Viveiro conta com três funcionários registrados e um

quadro eventual que pode chegar a quinze pessoas em época de grande produção.

Dois funcionários registrados, um casal, desempenham o papel de caseiros,

cuidando da propriedade. Para tanto, residem com sua família em uma casa de

alvenaria, localizada a menos de cem metros da produção, e não têm quaisquer

custos de habitação.

Embora todos os outros trabalhadores não sejam registrados, nem todos são

eventuais. A relação que o proprietário mantém com eles é paternalista, oferecendo

alguns incentivos esporádicos e de valor arbitrário quando são necessárias mais

horas de trabalho. Independentemente de registro trabalhista, todos os empregados

recebem os valores proporcionais a 13º salário e Férias no final de cada exercício

social, o que também acontece quando alguém é dispensado.

O nível de escolaridade do quadro é baixo, em média o ensino primário, e não

é oferecido nenhum tipo de treinamento formal para o início das atividades. Como

sempre há falta de mão-de-obra, nenhum critério de seleção é utilizado. Ou o

capataz ou o proprietário explica e demonstra o que a pessoa deverá fazer e, no

turno ou no dia seguinte, ela começa a trabalhar, recebendo pagamento semanal.

Os empregados recebem poucas orientações verbais e demonstrações de

como executar as tarefas. Eles demonstram orgulho ao afirmar que, com poucas

explicações, são capazes de compreender o que devem fazer. Ao avaliarem seu

desempenho, todos atribuíram a si mesmos os conceitos de “bom” e de “ótimo”,

entrando em choque com a percepção do proprietário, que considera a maioria como

30

“ruim” e “péssimo”. Percebe-se a inexistência de comunicação entre eles, pois não

está claro para os empregados o que é esperado deles, enquanto o proprietário

atribui o baixo desempenho à falta de vontade de seus subordinados.

Como o nível de informalidade desse processo é alto, assim também são o

absenteísmo e a rotatividade de pessoal.

As atividades formais e administrativas são de responsabilidade das duas

filhas do proprietário, mas sem autonomia de tomada de decisão. A folha de

pagamento é terceirizada a um escritório contábil.

Diversos aspectos desse subsistema contribuem para tornar esse um negócio

pré-Taylorista, como a inexistência de critérios de seleção dos trabalhadores, a

desconsideração da fadiga causada por algumas atividades e a falta de treinamento

adequado para execução das tarefas, deixando a critério dos empregados escolher

o modo que consideram melhor para a realização do trabalho.

6.1.3 Finanças e Custos

Eis aqui o subsistema mais complexo do negócio, como não poderia deixar de

ser, uma vez que o caixa do negócio se confunde e se mistura com o caixa pessoal

e da família. Unindo a isso a concepção do proprietário de que a obtenção de crédito

para financiamento e a negociação de prazos de pagamento desabonam a imagem

pessoal, o negócio opera com capital de giro próprio, pagamentos de fornecedores à

vista e recebimentos com prazos que podem variar de 1 (um) dia a mais de 12

(doze) meses.

A aplicação financeira é feita em poupança e as despesas bancárias

restringem-se à taxa de manutenção da conta corrente, CPMF (Contribuição

Provisória sobre Movimentação Financeira) e emissão de cheques e extratos.

Não é efetuado o controle através de fluxo de caixa. Os controles de contas a

receber são feitos através de fichas de clientes e dos blocos de notas fiscais; já as

contas a pagar têm data pré-agendada. Os controles através das fichas nem sempre

são compreensíveis para outras pessoas, conforme pode ser visualizado na Figura

III. Neste exemplo, não se sabe o valor dos produtos, apenas quanto já foi pago,

tampouco pode-se saber se houve posterior retirada de mudas, de forma a

completar o total encomendado. As fichas não são encerradas, dificultando a noção

31

se o recebimento continua ou não em aberto. Os recebimentos são através de

depósito bancário, dinheiro ou cheque. Nas cobranças de recebimentos, mesmo

com vários meses de vencimento, o acréscimo de juros ou multas dependerá de

quem for o cliente.

Figura III – Ficha de Cliente Fonte: Arquivo

Não existe um cálculo formal do custo do produto que considere os aspectos

relevantes. Mais uma vez, o custo é estimado pela experiência do proprietário, e o

preço de venda segue o que é aceito pelo mercado, sofrendo aumentos esporádicos

de valores arredondados, sem embasamento matemático-financeiro. Para a

estimativa do custo, são considerados basicamente os custos diretos de produção e

os custos fixos mais significativos; não são levados em conta os custos de estoque,

manutenção, a ociosidade gerada pela baixa qualificação da mão-de-obra, o

absenteísmo, o desperdício e o retrabalho, por exemplo.

O empirismo pode ser considerado um dos principais aspectos da

administração pré-Taylorista e pode ser percebido na maneira com que são

trabalhados os custos e as finanças do negócio.

32

6.1.4 Vendas e Marketing

O preço do produto é acompanhado pelo proprietário no mercado para servir

de base às negociações, que freqüentemente incluem aspectos diferenciais, como

entrega das cargas de mudas na terra a ser plantada pelo cliente, escolha do

tamanho preferencial das mudas ou mesmo um contrato de compra de grande

quantidade.

A prospecção de clientes se dá através de anúncios em mídia impressa,

geralmente duas ocorrências no primeiro trimestre do ano. A indicação boca-a-boca

é o principal meio de divulgação do negócio, em função da resistência das mudas no

campo e da qualidade percebida no desenvolvimento do plantio.

Para a produção de 2004/2005, nenhum tipo de divulgação ou prospecção de

novos clientes foi feito, pois toda a produção já estava vendida, deixando, inclusive,

de atender pedidos. Para não deixar de atender pedidos de bons clientes, várias

cargas foram compradas de outros viveiros e revendidas.

A estrutura de atendimento é quase inexistente, o acesso dos clientes ao local

de produção é prejudicado pela falta de pavimentação ou cobertura assemelhada, e

as instalações são insalubres. Não é mantido nenhum cadastro de clientes, o que,

conseqüentemente, torna difícil a cobrança de dívidas ou cheques devolvidos.

Nesse subsistema também é percebida a falta de treinamento para o

desempenho das tarefas, deixando que o empregado escolha o melhor modo de

executar seu trabalho.

6.1.5 Produto e Manufatura

A produção de mudas é um processo sazonal, cuja programação atende a

sazonalidade dos plantios, que representam a etapa seguinte do reflorestamento. A

cada mês de agosto, são iniciados os semeeiros, processos em que as sementes

são preparadas para germinação na terra nua ou diretamente nos recipientes. Em

setembro, a muda pequena já deverá ser transplantada para o recipiente onde

crescerá, nesse caso, o vaso de taquara. Esses processos são efetuados nessa

33

época para que o desenvolvimento da muda permita atingir o porte ideal (de 20 a 30

cm) entre os meses de março a setembro do ano seguinte, quando ocorrem as

vendas. Dessa forma, o planejamento de produção é feito para atender dois grandes

momentos: primeiro, a produção para o próximo ano, e, segundo, a montagem das

cargas para entrega.

O Viveiro não possui ficha técnica dos produtos, fichas de manutenção ou

lubrificação de máquinas. O galpão coberto, onde são mantidos os materiais,

estoques de terra, vasos, caixas e outros materiais, não possui locais definidos para

o armazenamento de utensílios e ferramentas, o que gera uma perda significativa de

tempo de localização dos instrumentos de trabalho. Na verdade, o local carece

completamente de organização e do estabelecimento de um lay-out adequado, o

que pode ser conferido na Figura IV.

O armazenamento é feito de modo indiscriminado, sendo que existem

produtos, ferramentas e utensílios que foram comprados em excesso e ainda estão

novos, enquanto outros estão em falta. Não existe nenhuma política de estoque.

Figura IV – Interior do Galpão Fonte: Arquivo

O fluxo produtivo não está formalizado e tampouco claro para nenhum dos

funcionários, o que foi percebido nas entrevistas. Baseando-se no fluxo informado

pelo proprietário, todas as respostas dadas pelos empregados estavam erradas, o

que reflete o desconhecimento do processo total e explica um pouco da

34

desorganização do negócio e da pouca noção de como cada trabalho influencia o

trabalho seguinte.

Os graus de mecanização e automatização estão abaixo do desejado, pois o

sistema de irrigação não atinge toda a produção (embora haja equipamento

estocado), e a grande maioria do serviço pesado ainda é feito de forma braçal.

O retrabalho e o desperdício não são medidos, mas são freqüentes, tornando

presentes, aqui, também, diversos aspectos da administração pré-Taylorista. Um

exemplo disso é que, ao selecionar e encaixotar as mudas, percebe-se a existência

de muitos canudos vazios (aproximadamente ¼ do canteiro), ou seja, canudos que

receberam terra, cobertura, adubo, irrigação e permaneceram durante todo o tempo

de desenvolvimento ali, mas cuja semente ou muda germinada morreu. Esse

recipiente vazio será novamente colocado em outro canteiro e receberá uma

semente ou muda já germinada, mas dependendo do tempo desse segundo

desenvolvimento, talvez o canudo apodreça e não possa ser vendido. Isso resultaria

na perda de todos os fatores envolvidos: a muda, o canudo, a terra, o adubo, a mão-

de-obra, o tempo de desenvolvimento e o espaço ocupado.

Além do desperdício de tempo e de trabalho gerado pela falta de organização,

temos também o envolvimento da chefia nos serviços operacionais e pouca

dedicação ao planejamento e às questões mais estratégicas do negócio.

6.2 A Matriz Estratégica

A avaliação final do diagnóstico é feita através da classificação de cada um

dos subsistemas avaliados em relação à Importância percebida para o negócio e o

Desempenho obtido. O cruzamento dessas informações gera a Matriz Estratégica,

tendo como principal objetivo a identificação das áreas de força e fraqueza.

Pode-se observar a grande concentração de itens na Área de Ação Urgente

e/ou Fraqueza Máxima, com ênfase nas quatro subdivisões de Produto e

Manufatura, atividade principal da empresa. Isso indica excesso de demanda por

melhorias e que o Plano de Ação terá que ser montado priorizando as operações e,

quase ao mesmo tempo, os custos da empresa, desconhecidos até o momento.

35

Muito Bom

Bom

Avaliação de Mercado

DESEMPENHO

EFIC

IÊNCIA

OPERACIO

NAL

Ruim

Indicadores de Desempenho

Estratégia de RH Educação e Treinamento Indicadores de RH Política Mercadológica Análise de Desempenho

Estratégia Organizacional Estrutura Organizacional Administração de RH Administração Financeira Indicadores Financeiros Administração de Custos Indicadores de Custos Desenvolvimento de Produto Processo de Manufatura Qualidade e Indicadores Gestão Ambiental

Pouco Importante Importante Muito Importante

IMPORTÂNCIA EFICÁCIA OPERACIONAL

Legenda Área de Eficiência e/ou Força Máxima Área de Excesso e/ou Força Baixa Área de Melhorias e/ou Fraqueza Média Área de Indiferença e/ou Fraqueza Mínima Área de Ação Urgente e/ou Fraqueza Máxima

Figura VI – Matriz Estratégica Fonte: Programa de Extensão Empresarial – Governo do Estado do Rio Grande do Sul

36

7 PROPOSTAS DE ADMINISTRAÇÃO

Baseando-se nos itens presentes na Área de Ação Urgente e/ou Fraqueza

Máxima da Matriz Estratégica e nas necessidades demonstradas pelos empregados

durante as entrevistas, será apresentado um plano de ação priorizando as

demandas de cada um dos subsistemas avaliados. A ferramenta usada para

detalhar o plano foi a 5W2H, freqüentemente usada em programas de qualidade

para listar detalhadamente O QUÊ será feito (What?), QUEM será responsável ou

envolvido (Who?), QUANDO deve ser feito (When?), ONDE será feito (Where?),

POR QUÊ deve ser feito (Why?), COMO será a execução (How?) e QUANTO

custará (How much?). (TAULIB, 1998).

Para os cálculos do QUANTO (How much?), foi considerado um quadro fixo

de dez pessoas no nível operacional, com valor/hora de R$ 2,50 (dois reais e

cinqüenta centavos) e dois sucessores com valor/hora de R$ 3,00 (três reais), com

base nos salários pagos. O valor/hora do proprietário foi estimado em R$ 10,00 (dez

reais), pois não é retirado valor fixo mensal.

As propostas foram apresentadas agrupadas no subsistema a que se

relacionam, considerando as peculiaridades desta empresa, sendo algumas de

implantação simultânea.

PRODUTO E MANUFATURA

O QUÊ? Implantar o Programa 5S POR QUÊ? O local está cheio de lixo e objetos desnecessários, carece de limpeza e organização. QUANDO? Esta ação já foi iniciada e deve ser concluída até o final do ano, entrando para a fase

de manutenção. QUEM? As quatro primeiras fases serão executadas por um sucessor e uma pessoa da

produção, sem deslocar os demais trabalhadores de suas funções. Na fase da manutenção, todos eles serão envolvidos.

ONDE? O galpão será alvo da ação, incluindo a área aberta que o cerca, onde são acumulados

37

materiais desnecessários com freqüência. COMO? Os empregados já tiveram uma reunião de sensibilização para entender o que está

sendo feito. Mais reuniões como essa deverão acontecer até que os valores sejam internalizados.

QUANTO? R$ 6.134,00 Considerou-se: 10 horas de treinamento do quadro (R$ 410,00) + 4 meses de trabalho dos dois envolvidos (R$ 4.224,00) + materiais utilizados na organização, limpeza e reforma (R$ 1.500,00).

O QUÊ? Elaborar o Lay-Out da área produtiva POR QUÊ? A produção cresceu sem planejamento do uso do espaço físico. A elaboração de um

lay-out adequado garante que os espaços serão melhor utilizados. QUANDO? A elaboração do Lay-Out do galpão pode acompanhar a etapa da Organização do

Programa 5S, ficando pronto até o final deste ano. Já o Lay-Out da área aberta deverá ser elaborado até fevereiro de 2006.

QUEM? O proprietário e os sucessores, com colaboração dos demais empregados. ONDE? Inclui toda a propriedade. COMO? Através de reuniões para definição e viabilidade, sempre levando em consideração as

atividades desempenhadas por todos. QUANTO? R$ 80,00

Considerou-se: cinco horas das pessoas envolvidas para elaboração.

O QUÊ? Fornecer, Instruir e Cobrar o uso de Equipamento de Proteção Individual (EPI) e contra o Sol

POR QUÊ? Os empregados estão em contato freqüente com materiais como terra, taquaras, madeiras, adubos, venenos e resinas, além de utilizarem as serras e o esmeril. A proteção contra o sol é necessária em função da permanência em área aberta.

QUANDO? Imediatamente. QUEM? O proprietário deverá fornecer o EPI e incentivar/exigir sua utilização. ONDE? A utilização do EPI é necessária em toda a área produtiva. COMO? Após fazer um levantamento sobre as medidas físicas dos empregados, serão

adquiridos chapéus, luvas, botas, óculos protetores, protetores auriculares e máscaras. Tendas de nove metros quadrados serão utilizadas como proteção contra o sol.

QUANTO? R$ 1.046,00 Considerou-se: cinco tendas (R$162,00 cada), dez kits de botas, luvas e máscaras (R$ 22,60 cada) e dois kits de óculos protetores e protetores auriculares (R$ 5,00 cada).

O QUÊ? Substituir as caixas como embalagem para transporte de mudas POR QUÊ? A utilização de caixas de madeira representa um gargalo na produção e gera

significativo trabalho extra. As caixas são compradas de mercados e fruteiras, necessitando de reformas, nas quais se compromete mão-de-obra e materiais e, enquanto não reformadas, ocupam muito espaço, gerando bagunça e desordem. O fundo das caixas também precisa ser forrado com jornal, para manter a umidade da muda, o que torna necessária a obtenção e o estoque desse material. O uso da embalagem de lona, já adotada por outros produtores, facilitaria a preparação das encomendas. Atualmente, cada caixa comporta uma quantidade de mudas que varia entre 160 e 230 unidades. Para indicar esse número, o empregado precisa escrevê-lo num cartão de papelão e inserir na caixa. Cada um desses cartões é registrado numa planilha no momento da carga, que é somada para então emitir a nota fiscal. O “rocambole de lona”, como é chamado, é padronizado com 50 mudas em cada rolo, evitando todo o controle necessário com as caixas. Assim, a quantidade de rocamboles carregados multiplicados por 50 resultaria o total final da carga. O peso carregado também seria menor, desgastando menos o veículo.

QUANDO? Imediatamente. A nova embalagem deve estar em uso corrente a partir de 2006. QUEM? Todos deverão receber treinamento para utilização dessa nova embalagem. ONDE? Na sede da empresa. COMO? As lonas podem ser compradas diretamente da fábrica e depois cortadas e furadas no

tamanho certo. Esta é uma atividade que pode ser feita nos dias de chuvas, em que a produção na área aberta é prejudicada. Uma vez que os retângulos de lona estejam

38

prontos, o empregados coloca 50 mudas lado a lado, dobra a lona no sentido horizontal, enrola, amarra com uma tira plástica e encaminha para o pátio de carga.

QUANTO? R$ 0,10 cada embalagem de 120cm x 40cm Considerou-se: o valor da lona.

Quadro III - Plano de Ação para o Subsistema de Produto e Manufatura Fonte: o Autor

FINANÇAS E CUSTOS

O QUÊ? Calcular os custos do produto POR QUÊ? Não se tem informação sobre o custo do produto. A preocupação com o custo é a mais

significativa no que se refere à sustentabilidade do negócio. QUANDO? Imediatamente. O cálculo do custo deverá estar pronto antes que os contratos de

venda da produção 2005/2006 sejam fechados. QUEM? O proprietário e seus sucessores, com o auxílio do escritório contábil. ONDE? Na sede da empresa e no escritório contábil. COMO? As informações necessárias para o cálculo dos custos deverão ser buscadas e

agrupadas e, posteriormente, calculadas através da metodologia adequada. QUANTO? R$ 80,00

Considerou-se: cinco horas das pessoas envolvidas para o cálculo.

O QUÊ? Elaborar o Controle de Contas a Pagar e Receber POR QUÊ? Apenas o proprietário sabe quais as contas há para receber de clientes. As fichas de

controle são incompreensíveis para terceiros e não se tem previsão das entradas de dinheiro.

QUANDO? Imediatamente. QUEM? O proprietário e seus sucessores. ONDE? O controle pode ser elaborado no computador de uso pessoal, em casa, mas relatórios

novos podem ser impressos a cada mudança de saldo e mantidos no escritório. COMO? Uma planilha eletrônica poderá armazenar esse controle, inclusive indicando as contas

vencidas e incidindo juros sobre elas. QUANTO? R$ 80,00

Considerou-se: cinco horas das pessoas envolvidas para a elaboração.

O QUÊ? Estabelecimento de Fluxo de Caixa POR QUÊ? Deve existir a tentativa de separar os caixas do negócio, pessoal e da família. QUANDO? Imediatamente. QUEM? O estabelecimento do fluxo dependerá do proprietário e de sua família. ONDE? Na sede da empresa e no ambiente familiar. COMO? Planilhas para registros de entradas e saídas poderão ficar no escritório e em casa,

sendo que essas informações devem ser centralizadas posteriormente em uma planilha eletrônica que permitirá melhor utilização da informação.

QUANTO? R$ 80,00 Considerou-se: cinco horas das pessoas envolvidas para elaboração.

Quadro IV - Plano de Ação para o Subsistema de Finanças e Custos Fonte: o Autor

ADMINISTRAÇÃO ORGANIZACIONAL

O QUÊ? Formalizar o Organograma e as Descrições de Cargo POR QUÊ? Definições sobre a estrutura da empresa e sobre os cargos servem como diretrizes e

39

parâmetros para orientar o trabalho. Sem essas definições, tudo fica muito vago. Essa também é uma ação importante para minimizar as ordens conflitantes.

QUANDO? Imediatamente. QUEM? O proprietário, seus sucessores e o capataz. ONDE? Na sede da empresa. As definições devem ficar em local de fácil acesso a todos. COMO? As definições devem ser feitas por meio de reuniões com debates e reflexões sobre os

papéis de cada um e as funções desempenhadas. QUANTO? R$ 262,50

Considerou-se: quinze horas das pessoas envolvidas para levantamento e implantação.

O QUÊ? Definir e Divulgar Missão/Políticas/Objetivos/Metas/Normas e Procedimentos POR QUÊ? Essa seria a tentativa mais significativa de profissionalização do negócio, ou seja, o

direcionamento das idéias para um conceito de EMPRESA e não apenas de negócio familiar. Essas definições trariam à tona diretrizes para o negócio, tornando claro o que todos devem fazer ou perseguir.

QUANDO? Após a implantação do organograma e da descrição de cargos. QUEM? No primeiro momento, e elaboração é de responsabilidade do proprietário e seus

sucessores. No segundo momento, isso é discutido com todos. ONDE? Na sede da empresa. As definições devem ficar em local de fácil acesso a todos. COMO? Através de reuniões, debates e reflexões sobre o sentido e a continuidade do negócio.

Após essa etapa, vem a transmissão dessas informações e a busca do envolvimento do pessoal.

QUANTO? R$ 370,00 Considerou-se: vinte horas das pessoas envolvidas para definição.

Quadro V - Plano de Ação para o Subsistema de Administração Organizacional Fonte: o Autor

RECURSOS HUMANOS

O QUÊ? Construção do Quadro Funcional POR QUÊ? O quadro funcional é flutuante e inconstante. É necessário um quadro fixo, selecionado

para esse tipo de serviço, principalmente havendo a intenção de aumentar a quantidade produzida.

QUANDO? Imediatamente. QUEM? O proprietário, seus sucessores e o escritório contábil. ONDE? O recrutamento deverá ser amplo, buscando pessoas de toda a cidade ou região, não

apenas da comunidade onde se situa o negócio. COMO? A seleção deverá ser feita após a definição das funções. Após o contrato de

experiência, o proprietário decide ou não pela contratação. QUANTO? R$ 3.381,00/mês

Considerou-se o custo total de salários e encargos para a contratação de mais sete empregados, pois três já são efetivados.

O QUÊ? Treinamento para o Processo Produtivo e Sensibilização POR QUÊ? O fato de cada empregado escolher sua forma mais adequada de fazer o trabalho

compromete a produção. Eles acreditam estar realizando o trabalho de maneira correta e satisfatória, mas não atendem ao que é esperado deles. Além do treinamento operacional, todos os outros fatores de “conscientização” também precisam ser trabalhados.

QUANDO? Imediatamente. QUEM? Um dos sucessores deve ser responsável pelo treinamento, em função de sua

capacidade de relacionamento interpessoal. ONDE? O treinamento prático será realizado em campo, já o teórico pode ser realizado na sala

de reunião. COMO? Através de explicações teóricas e demonstrações práticas, com avaliação e retorno

40

para o funcionário. QUANTO? R$ 310,00 (para o quadro estimado) – R$ 55,00 (para cada novo funcionário)

Considerou-se: dez horas das pessoas envolvidas.

Quadro VI - Plano de Ação para o Subsistema de Recursos Humanos Fonte: o Autor

VENDAS E MARKETING

O QUÊ? Construção de um Cadastro de Clientes POR QUÊ? O cadastro de clientes viabilizaria um canal de comunicação com o consumidor. QUANDO? Imediatamente. QUEM? Os sucessores podem ser responsáveis pela elaboração do cadastro em meio

eletrônico, necessitando da colaboração do proprietário para o entendimento dos registros físicos.

ONDE? O cadastro fica centralizado em meio eletrônico, com cópia impressa disponível no escritório e novos formulários disponíveis para outros registros.

COMO? Uma planilha eletrônica é o meio ideal para esse cadastro, podendo ser vinculada a outras planilhas, como a de contas a receber ou de encomendas.

QUANTO? R$ 160,00 Considerou-se: dez horas das pessoas envolvidas na construção e implantação.

O QUÊ? Estabelecer Política de Preços e Prazos POR QUÊ? Atualmente, não existe política de preços, pois não são conhecidos os custos, nem os

prazos, o que causa perda de dinheiro e capital de giro. Esta seria uma ação vinculada ao cálculo de custos e ao controle das contas a pagar e receber para que fosse instituído maior controle e previsão de entradas.

QUANDO? Imediatamente. QUEM? O proprietário e seus sucessores. ONDE? Na sede da empresa. COMO? O estabelecimento dessas políticas deverá levar em conta as particularidades das

encomendas. Assim, estimar-se-ia faixas de preço, prazos, juros e multas. QUANTO? R$ 80,00

Considerou-se: cinco horas das pessoas envolvidas para elaboração.

Quadro VII - Plano de Ação para o Subsistema de Vendas e Marketing Fonte: o Autor

As ações elencadas anteriormente são apenas o primeiro passo na

profissionalização do negócio. Baseando-se nas questões respondidas como “Não

executa” do questionário, num segundo momento, poderiam ser adotadas as

seguintes ações: Estabelecimento de política salarial, Adoção de incentivos,

Avaliação de desempenho, Prospecção de Novos Clientes, Orçamento de

investimentos e despesas, Cálculo e Controle dos Indicadores de Custos,

Estabelecimento de controle de estoque e Incremento na mecanização.

41

8 CONCLUSÃO

Através dos capítulos de fundamentação teórica, podemos perceber que

algumas das principais preocupações dos empreendedores são a falta de capital de

giro e a falta de clientes, problemas que não são ameaças para o negócio estudado.

Ao contrário disso, a empresa analisada apresenta excelente liquidez e um mercado

consumidor em franca expansão, de importância inquestionável e atrativo como

poucos. Infelizmente, a sustentabilidade desse negócio está ameaçada pela sua

fraqueza gerencial, que ignora as modificações no mundo do trabalho.

A permanência em uma administração pré-taylorista é ilustrada através dos

aspectos citados no diagnóstico, como a inexistência de critérios de seleção dos

trabalhadores, a desconsideração da fadiga causada por algumas atividades e a

falta de treinamento adequado para a execução das tarefas, deixando a critério dos

empregados escolher o modo que consideram melhor para a realização do trabalho,

o empirismo percebido na maneira com que são trabalhados os custos e as finanças

do negócio, o desperdício de tempo e de trabalho (retrabalho) gerado pela falta de

organização e o envolvimento da chefia nos serviços operacionais, com pouca

dedicação ao planejamento e às questões mais estratégicas do negócio.

Com esse estilo de administração, o negócio tem se mantido e crescido

relativamente nas últimas três décadas, mas a preocupação com a sustentabilidade

e expansão sinalizam um caminho de busca pela profissionalização da gestão,

principalmente tendo em vista as oportunidades oferecidas pelo macroambiente

nesse período de Apagão Florestal.

O plano de ação resultante do diagnóstico apresenta propostas simples,

possíveis de realizar e que trarão resultados significativos, tendo o cuidado de evitar

atrito com a cultura vigente. Neste estudo de caso, propostas de administração

avançada resultariam na desistência do processo de mudança. Por isso, é

42

importante ressaltar que, neste caso, tal plano de ação representa a proposta de

evolução ideal. Representa a inserção gradual de métodos e técnicas

administrativos da maneira que PODE ser feito nesse estágio, de maneira a ser

aceito, abrindo caminhos para futuras melhorias e incrementos.

Retomando a visão geral do pensamento administrativo, apresentada no

Capítulo 2, podemos identificar várias escolas presentes no plano de ação, como a

escola normativista na busca pela estrutura formal, pela unidade de comando e

pelas normas; a escola das relações humanas na observação e no cuidado proposto

para as pessoas, além do envolvimento delas em algumas decisões; a burocracia

está presente, neste primeiro momento de organização, trazendo padronização e

responsabilidades definidas; a teoria sistêmica busca o entendimento entre os

processos e também entre a empresa e seu ecossistema; a administração por

objetivos está presente na busca pelo planejamento, formulação de políticas e

relações com os clientes, desenvolvendo um trabalho ordenado para buscar a

tomada de decisão mais acertada; a teoria da contingência mostra-se através do

condicionamento necessário da empresa em função das variáveis ambientais e, por

fim, pode-se incluir as teorias contemporâneas de qualidade, que buscam a melhoria

gradual e contínua de processos e produtos através das pessoas.

Embora cada uma dessas escolas administrativas tenha surgido em épocas

distintas como resposta aos problemas apresentados, podemos perceber a

influência de todas elas no plano de ação proposto, e é coerente que essa seja a

linha sugerida, ou seja, teorias contemporâneas promovendo melhorias, enquanto

as escolas mais antigas resgatam o hiato evolutivo que existe.

A realidade retratada por este estudo de caso, por ser um estudo único, não

tem amplo grau de generalização científica. Mas existe o conhecimento comum de

que a grande maioria das empresas é familiar. Para as microempresas familiares

que apresentam características similares, este estudo pode fornecer uma idéia dos

primeiros passos mais simples a serem dados em direção à profissionalização da

gestão. Para novos estudos, podem ser desenvolvidos os instrumentos propostos,

como os indicadores e controles de custos, o orçamento, as avaliações de projetos e

investimento ou o plano de prospecção de novos clientes.

43

REFERÊNCIAS

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45

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TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de Administração Científica. 6.ed. São Paulo: Editora Atlas, 1966.

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VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2004.

YIN, Robert K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

46

ANEXO

47

ANEXO – Questionário aplicado ao proprietário da empresa..........................48

Governo do Estado do Rio Grande do Sul Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais

Departamento de Gestão da Inovação

Programa Extensão Empresarial PALAVRAS-CHAVES/QUESTÕES DO CHECK-LIST DE IDENTIFICAÇÃO ESTRATÉGICA

Legenda

E – Executa NE – Não Executa

MB – Muito Bom B – Bom S – Suficiente R - Ruim

ADMINISTRAÇÃO ORGANIZACIONAL

AO1 Estratégia Organizacional l E l N/E l MB l B l S l R

1. Elabora ou possui um Planejamento Estratégico

2. Possui missão

3. Possui política (funcionários, fornecedores, clientes, única)

4. Possui objetivo/ metas

5. Divulga os objetivos e/ou estratégias aos funcionários

6. Parâmetros que norteiam os investimentos (curto/longo prazo)

7. Critérios para a seleção de terceirização produtos/serviços

8. Qual nível de informatização está a empresa hoje – quais setores utilizam

9. Possui seguros (predial, de produtos, etc.)

10. Como são buscadas as inovações tecnológicas (adm /produção) e como são aplicadas

AO2 Estrutura Organizacional l E l N/E l MB l B l S l R

1. Possui alvará

2. Organograma geral da empresa

3. Descrição de funções

4. Possui normas (direitos, deveres)

5. Possui procedimentos / instruções operacionais

AO3 Indicadores de Desempenho l E l N/E l MB l B l S l R

1. Participação de mercado

2. Taxa de produto X funcionário

3. Índice de satisfação do cliente

4. Sistema de monitoramento empresarial

5. Relação Desempenho X Benefícios

6. Outros indicadores além destes citados

RECURSOS HUMANOS

RH1 Estratégias de Recursos Humanos l E l N/E l MB l B l S l R

1. Participação nos lucros

2. Política salarial

3. Plano de carreira

4. Incentivos legais: vale-transporte, adiantamentos

5. Incentivo: 14º salário

6. Incentivo: vale-refeição / refeitório

RH1 Estratégias de Recursos Humanos (continuação)

49

7. Incentivo: convênio médico / odontológico / farmacêutico

8. Incentivo: ranchos / vale-alimentação

9. Incentivo: Seguro de vida em grupo

10. Incentivo: prêmio assiduidade / produtividade

11. Aproveitamento de estagiários / 1º emprego

12. Atuação privilegia especialização ou generalização

13. Incentivo ao trabalho em grupo ou individual

14. Política de autonomia de resolução

RH2 Administração de Recursos Humanos l E l N/E l MB l B l S l R

1. Possui registro dos funcionários ativos (quantos na administração e quantos na produção)

2. Critérios de admissão / perfil do quadro

3. Política Desempenho X Benefício (individual e/ou coletivo)

4. Situação legal (FGTS, INSS, contrato social, contrato da representante)

RH3 Educação e Treinamento l E l N/E l MB l B l S l R

1. Nível de escolaridade do quadro

2. Política de educação e treinamento

3. Forma de identificação das necessidades de treinamento

4. Como se efetua o treinamento (interno/externo; próprio/3º, individual/grupo)

5. Possui forma de avaliação do aprendizado

6. Formação de multiplicadores

7. Formas de auxiliar a educação

RH4 Indicadores de Recursos Humanos l E l N/E l MB l B l S l R

1. Absenteísmo (causas)

2. Rotatividade

3. Número de horas de treinamento por funcionário

4. Investimentos em educação e treinamento em relação ao faturamento

5. Avaliação de desempenho dos funcionários

6. Pesquisa de clima / satisfação dos funcionários

7. Outros indicadores além destes citados

FINANÇAS e CUSTOS

FC1 Administração Financeira l E l N/E l MB l B l S l R

1. Controle de contas a pagar/receber

2. Desconto de títulos ou cheques l sim l não l com controle l sem controle

3. Empréstimos – CDC l sim l não

4. Critérios de aplicação

5. Orçamento de investimento e despesas

6. Situação creditícia

7. Principal sustentação econômica (economia de escala)

8. Com quantas e quais as instituições financeiras trabalha

9. A empresa obteve por parte do governo algum incentivo

FC2 Indicadores Financeiros l E l N/E l MB l B l S l R

1. Capital de giro (se tem? Quanto?)

2. Fluxo de caixa

3. Prazo médio de pagamento fornecedor

4. Prazo médio de recebimento cliente

5. Balancete – Demonstrativo mensal

50

6. Forma e prazo de pagamento do terceirizado

7. Como é o sistema de negociação

8. Análise da carta de crédito (exportação)

9. Como é avaliado o seguro do negócio

10. Rentabilidade do setor

11. Avaliação de patrimônio (ativo e passivo)

12. Liquidez

13. Orçamento x controle de contas (orçamento x pagamentos – quanto gastou)

FC3 Administração de Custos l E l N/E l MB l B l S l R

1. Utiliza algum programa ou planilha pré-elaborada na estrutura de formação do custo do produto

2. O que contempla o custo do produto e o que REPRESENTA CADA ITEM EM %:

2.1. Administrativo

a. custo fixo – máquinas/equipamentos/instalações b. avaliação da relação entre pessoal administrativo x pessoal fabril (como é colocado)

2.2. Financeiro (despesas bancárias são agregadas ao custo do produto – exemplo: tarifas bancárias/juros/financiamentos/investimentos).

2.3. Manufatura (mo/tempo/mp)

2.4. Embalagem (mo/tempo/mp/embalagem)

3. Como é a margem (preço venda x custo)

4. Com que freqüência atualiza os índice

FC4 Indicadores de Custos l E l N/E l MB l B l S l R

1. Planilha de controle

2. Ociosidade

3. Custo fixo / Custo variável

4. Sucatas

5. Horas extras

6. Retrabalho

7. Giro de estoque por ano

8. Devoluções de matéria-prima por ano

9. Faturamento por funcionário

10. Avalia câmbio (exportação)

11. Acompanhamento de preços dos produtos no mercado

12. Outros indicadores além destes citados

VENDAS e MARKETING

VM1 Avaliação de Mercado l E l N/E l MB l B l S l R

1. Acompanhamento de preços no mercado

2. Avaliação de tendências (moda)

3. Prospecção com novos clientes

4. Realiza ou utiliza dados de pesquisa (clientes ou mercado)

5. Como são definidos os concorrentes

6. Em qual fatia de mercado está situada a empresa

7. Qual o potencial de mercado da empresa

8. Quanto representa a venda dos produtos da própria marca

9. Possui cadastro de clientes

10. Como está estruturada a equipe de vendas

11. A equipe de vendas passou ou passa por alguma orientação específica voltada para venda

12. Participa de feiras e bolsas de negócios

13. Como é estabelecido o relacionamento com representantes/vendedores

51

VM2 Política Mercadológica l E l N/E l MB l B l S l R

1. Política de preços e prazos

2. Promoção

3. Propaganda

4. Política de novos lançamentos

5. Relacionamento com clientes

6. Comissões

7. Estrutura de vendas (possui loja própria – atacado / varejo)

8. Manutenção de estoque de produtos acabados

9. Material promocional

10. Seguro de transporte (empresa-cliente) – forma de retirada

11. Política de garantia

12. Negociação

13. Principal estratégia mercadológica (massificação /segmentação)

VM3 Análise de Desempenho l E l N/E l MB l B l S l R

1. Indicadores de margem de contribuição

2. Indicadores de margem de rentabilidade

3. Lucro (indicadores) compatível

4. Estatísticas de vendas

5. Sazonalidade

6. Vida útil

7. Confirmação do estoque – consulta por estoque / comunicação de estoque / processo de manufatura

8. Outros indicadores além destes citados

PRODUTO e MANUFATURA

PM1 Desenvolvimento de Produto l E l N/E l MB l B l S l R

1. Possui documentação e codificação dos produtos

2. Possui estrutura de produtos / ficha técnica

3. Interação área comercial / produto

4. Tempo médio de desenvolvimento de produto

5. Desenvolvimento com custo objetivado

6. Propriedade do ferramental

7. Marcas e patentes

8. Avaliação de escolha da matéria-prima

PM2 Processo de Manufatura l E l N/E l MB l B l S l R

1. FERRAMENTARIA

1.1. Própria ou terceirizada (quanto a fabricação e manutenção)

1.2. Ferramental documentado e codificado

1.3. Facilidade de localização

2. MANUTENÇÃO

2.1. Própria ou terceirizada

2.2. Existe possibilidade de terceirização (elétrica, hidráulica, mecânica, pneumática)

2.3. Ficha de controle dos equipamentos (manutenção preventiva)

2.4. Ficha de lubrificação

2.5. Máquina que provoca o maior número de paradas -

2.6. Tempo médio de produção e paradas -

2.7. Tipos comuns de parada de máquinas -

52

3. LOGÍSTICA – COMPRA

3.1. Critério de seleção de fornecedores (cotação)

3.2. Tempo entre pedido e recebimento

3.3. Meio de transporte: l Rodoviário l Outros Frete: l Empresa l Fornecedor

3.4. Conferência de recebimento (mercadoria x pedido – mercadoria x nota fiscal)

3.5. Possui documentação para ordens/solicitação de compra

3.6. Análise de controle do desempenho do fornecedor

3.7. Planejamento do fornecedor

4. LOGÍSTICA – ARMAZENAMENTO (almoxarifado)

4.1. Local de armazenamento dos suprimentos

4.2. Responsabilidade para descarregamento

4.3. Possui estoque intermediário (almoxarifado de linha)

4.4. Forma de transporte (carrinhos, gruas, etc)

4.5. Controle de estoque – conhecimento do estoque

4.6. Comunicação com administração

4.7. Possui política de estoque mínimo

4.8. Faz FIFO (First in – First out)

5. MANUFATURA – OPERACIONAL

5.1. Tipo de manufatura (informar nome dos setores)

5.2. Grau de mecanização

5.3. Grau de automatização

5.4. Idade média das máquinas

5.5. Tempo médio de troca de ferramentas

5.6. Tempo de troca de ferramenta do gargalo do produto principal

5.7. As máquinas são dedicadas ou multiuso

6. FUNCIONAL

6.1. Turnos de operação

6.2. Fichas de fabricação (quantidade, prazos, ferramentais)

6.3. Controle estatístico de fabricação (capacidade nominal, capacidade real, códigos de parada, tempos de

parada)

6.4. Lay-out

6.5. Fluxo produtivo

6.6. Planejamento da produção

6.7. Flexibilidade de manufatura

6.8. Tempo de processamento do principal produto

PM3 Qualidade e Indicadores l E l N/E l MB l B l S l R

1. Índice de rejeição e retrabalho

2. Estatísticas de qualidade (análise a partir dos dados)

3. Reclamações / devoluções de clientes

4. Padronização dos tempos/processos/operações/qualidade

5. 7 perdas – sistema Toyota ( combate ao desperdício – perdas)

6. Outros indicadores além destes citados

PM4 Gestão Ambiental (MI) l E l N/E l MB l B l S l R

1. Minimização de resíduos sólidos, líquidos e gases

2. Substituição de produtos e materiais que possam prejudicar trabalhadores e meio ambiente

3. Acondicionamento adequado de resíduos perigosos e direcionamento posterior para empresa recicladora

4. Possui licença da FEPAM

5. Utilização de registros de controle de resíduos gerados

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6. Controle e minimização do custo de energia (elétrica, carvão, óleo combustível)

7. Fornece EPI e os funcionários utilizam EPI

8. Condição de higiene e limpeza da fábrica

9. Condição de higiene e limpeza dos funcionários

10. Situação ambiente envolvendo temperatura, luminosidade e umidade (local de trabalho)

11. Da condição: das máquinas, equipamentos, ferramentas, ambiente