Campinas

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: O CASO

D’AMBRÓSIO PORTOFINO

Rafael Dicena Filho

Campinas/SP – Brasil

Dezembro de 2010

ii

Campinas

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: O CASO

D’AMBRÓSIO PORTOFINO

Rafael Dicena Filho

Monografia apresentada à disciplina Trabalho de

Conclusão de Curso, do Curso de Engenharia da Produção

da Universidade São Francisco, sob a orientação do Prof.

Dr. Eduardo José Sartori, como exigência parcial para

conclusão do curso de graduação.

Orientador: Prof. Dr. Eduardo José Sartori

Co-orientador: Prof. Ms. Emilio G. Boog

Campinas – São Paulo – Brasil

Dezembro de 2010

iii

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: O CASO

D’AMBRÓSIO PORTOFINO

Rafael Dicena Filho

Monografia defendida e aprovada com honra em 11 de Dezembro de 2010

pela Banca Examinadora assim constituída:

Prof Dr. Eduardo José Sartori (Orientador)

USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.

Prof Ms. Emilio G. Boog (Co-Orientador)

USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.

Prof Ms Mayra Rezende

USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.

iv

Observei outra coisa debaixo do sol:

a corrida não depende dos mais ligeiros,

nem a batalha dos heróis,

o pão não depende dos sábios,

nem a riqueza dos inteligentes,

nem o favor das pessoas ocultas,

pois oportunidade e ocasião dão a eles todos...

(Eclesiastes, 9:11)

Que diremos pois a estas coisas? Se Deus é por nós, quem será contra nós? (Romanos, 8:31)

v

O epíteto de louco aplica-se nas sagradas

Escrituras: (1) a um individuo privado da sua

razão (At 26.24;11). (3) No Oriente olham para os

loucos com certa reverência, considerando-os

possuídos por uma espécie de caráter sagrado

(seres esfumaçados) quando estão sob o efeito

de tal espécie, falam coisas estranhas, tipo

Shalaia, Calaia alguns chegam até a falar lialia

que pra eles significa algo especial, tipo celeste.

Seja exemplo disto o tratamento que recebeu

Davi, quando se mostrou como doido na corte de

Aquis (1Sm 21.13 a 15)

(Dicionário Biblico, p. 293, notas e referências

marginais feitas pelo autor deste)

vi

A meus pais Rafael Dicena e Nair Roque que

acreditaram nesta conquista desde o principio.

A meus sogros Hugo de Souza e Aparecida, a

irmã Cida.

Aos meus irmãos, Luciane, Liliane.

Ao meu cunhado Davi, corintiano doente.

A minha esposa Ana Claudia, que me ensinou a

fé e o amor, e acima de tudo teve perseverança.

A minha filha, Leticia, a dico a quem tantas vezes

tive de dizer não para o esconde-esconde e

inúmeras vezes adiar a ida ao parque sem que ela

pudesse entender por que tantas vezes o “pápa”

estivesse estudando.

Ao meu filho Murilo, o irmão da dico que chegará

daqui a pouquinho!

Sou eternamente grato a todos.

Aos meus irmãos em cristo, A paz de Deus!

vii

.Agradecimentos

Ao Professor Eduardo José Sartori, meu orientador, que desde os primeiros passos me

incentivou o saber crítico e a desenvolver novas possibilidades, sobretudo pelo incentivo em

viabilizar a ideia central deste trabalho, face aos inúmeros percalços do trajeto.

Ao Professor Emilio Boog, um companheiro de longa jornada e um grande mentor, dentro e

fora do contexto deste trabalho, sempre disposto a me receber mesmo sem hora marcada,

propondo sempre caminhos possíveis para problemas aparentemente sem solução.

A Professora Ivana Goulart, por ter proporcionado condições para a ideia fosse tirada do

papel, por ter incentivado fortemente o empreendedorismo e principalmente por não ter

economizado na transmissão do seu conhecimento mercadológico.

Aos meus novos sócios neste negócio: o Sr. José Luiz Gozzo Sb. Responsável pela área de

marketing, por ter captado a essência e o espírito da ideia na construção da identidade visual

deste projeto e o Sr. Paulo Crispim, responsável pela gestão da produção, sócio em outros

negócios comigo e parceiro de longa data.

Aos meus amigos de oração. Só os da meia tribo de manasses, ou os gileaditas que sabem a

pronúncia correta de Sibolete, sem o sh. Aos meus cooperadores Neliton e Washington.

Alguns experimentos e vários “entendimentos” não teriam sido possíveis sem a colaboração

de Vlamir Ramos, meu irmão em cristo, do Conservatório de Tatuí, dos músicos avaliadores

(a maioria músicos da orquestra que eu toco, ou seja, meus amigos), fornecedores que

cederam incontáveis amostras e nos atenderam, aos lojistas que acreditaram no projeto e

desde o inicio cederam espaço em suas gondolas e que nos receberam com o espírito

desarmado.

Aos meus amigos Edemir Rosalem, Gabriel Balbino, Gabriel Tassara, Robson Silva e

Luciano Parmeggiani pelas proveitosas rodadas de bate papo no “Banco” onde discutíamos

vários assuntos que excediam o universo acadêmico.

Registro aqui meus agradecimentos e minha admiração aos professores que contribuíram para

minha formação na graduação.

viii

A Todos aqueles que têm a essência da criação

correndo na veia:

Quando questionado por alguém se não há como

fazer diferente, não responda imediatamente...

Pense. Pense de novo e mais uma vez só para

assegurar.

Mesmo que seja uma coisa estapafúrdia, do tipo

um carro mil, pé de boi fazer 20 km com um litro

de água! Se o cara que estiver te perguntando

demonstrar uma convicção maior que sua certeza

ou estiver pagando o seu salário te questionar,

assegure para ele que é possível até 35km se a

agua for mineral e de boa qualidade. Ato seguinte

dê um jeito de fazer este carro andar, nem que

seja preciso que você empurre. Vale a pena.

Se tentarem te convencer do contrário lembre-se:

falaram que não iriamos a lua, que não iriamos a

marte. Eu pelo menos vou onde bem entender e

meu humilde bolso permitir, tendo dinheiro podem

até, olha só, dar uma voltinha na lua, só pra

garantir que o feito americano não é uma fraude

como querem fazer crer os saudosistas soviéticos.

ix

Sumário

Resumo ...................................................................................................................................... x

Abstract ..................................................................................................................................... x

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 11 1.2 Objetivo ....................................................................................................................... 12 1.3 Justificativa.................................................................................................................. 12

2 REVISÃO DE LITERATURA ....................................................................................... 13 2.1 Características do Breu Tropical ................................................................................. 13 2.2 Variedade e Qualidade do Breu e da Terebintina ....................................................... 14 2.3 Desenvolvimento de Novos Produtos ......................................................................... 14

2.4 Tipo de novos produtos ............................................................................................... 16

2.5 Tipo de Risco associado ao Produto ........................................................................... 16 2.6 Fatores críticos de sucesso e fracasso ......................................................................... 17 2.7 Etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos ....................................... 18

2.8 Gestão do processo de desenvolvimento ..................................................................... 19

3 METODOLOGIA ............................................................................................................ 24

4 ESTUDO DE CASO ........................................................................................................ 25 4.1 Contextualização da Empresa ..................................................................................... 25

4.2 Contextualização do Produto Final ............................................................................. 25 4.3 Escopo do projeto/delimitação da pesquisa ................................................................ 25

5 Resultados ......................................................................................................................... 26 5.1 Resultados da Fase 01 - Ideias .................................................................................... 26

5.2 Resultados da Fase 02 - Do conceito à estratégia ....................................................... 26 5.3 Resultados da Fase 03 - do desenvolvimento à comercialização ................................ 29 5.4 Resultados – o Breu D’Ambrósio Portofino ............................................................... 30

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 31

Referências Bibliográficas ..................................................................................................... 32

Bibliografia consultada .......................................................................................................... 33

Entrevistas e Comentários Técnicos ..................................................................................... 33

x

Resumo

A ideia era falar um pouco sobre desenvolvimento de produto, investigar se existia alguma

formula magica para o sucesso ou o fracasso dos produtos. Mas fomos surpreendidos na pré-

banca e o contragolpe se tornou inevitável. Aos que cruzaram o meu caminho com más

intenções, desculpem-me não foi nada pessoal. Eu não tenho ódio no coração, pois sei que a

vingança só a Deus pertence. Neste trabalho foi utilizada a metodologia preconizada por

Philip Kotler, o papa do marketing. E os resultados obtidos foram exatamente iguais aos

resultados esperados.

PALAVRAS-CHAVE: Sucesso de produtos, Fracasso de produtos, Deus, Produtos, Formula

Magica.

Abstract

This monograph …

KEY WORDS:

1 INTRODUÇÃO

O Brasil tornou-se, nas ultimas décadas uma economia pujante. Seu mercado desperta

atenção principalmente pela força representada pela ascensão das classes C e D, que nos

últimos anos viram seu poder de compra ser restituído. Além de movimentações fortes nas

classes A e B. O sucesso de uma organização inserida neste contexto está diretamente ligado

ao entendimento destas modificações. A aceitação de seus produtos ou serviços por parte do

consumidor está diretamente ligada a capacidade das organizações de captarem como

funcionam e como podem ser influenciadas as forças do ambiente de negócios.

Com o acréscimo do nível de renda, aumenta também os gastos em itens considerados

não essenciais. Segundo Kotler (2000) as circunstâncias econômicas afetam a escolha dos

produtos pelos consumidores de maneira contundente. O desempenho favorável da economia

nos últimos anos contribuiu para o crescimento e consolidação do mercado de instrumentos

musicais e acessórios no Brasil.

Segundo a Associação Brasileira da Música (Abemúsica), que reúne os principais

fabricantes, importadores e distribuidores do segmento, o faturamento do setor no ano

passado foi de R$ 555 milhões. Para este ano a entidade espera um faturamento de R$ 610

milhões, um crescimento de cerca de 9%.

Abemúsica estima que 40% deste segmento sejam compostos por evangélicos. Em um

estudo de mercado encomendado pela própria associação ao Instituto Datafolha, feito com

mais de 500 pessoas, maiores de 14 anos e de todas as classes econômicas conduzido nas

cidades de São Paulo e do Rio de Janeiro, dois pontos merecem destaque;

O primeiro: 13% dos entrevistados tocam atualmente algum instrumento e

aproximadamente 18% têm intenção de tocar nos próximos 12 meses. O segundo ponto

importante deste estudo destaca que o fator que move as pessoas a tocar algum instrumento é

a procura de prazer, por hobby e por passatempo. Entre os entrevistados que tocam algum tipo

de instrumento, cerca de 30% exerce atividade relacionada a música.

Dentro deste segmento merece especial atenção os instrumentos da escola clássica, mais

especificamente a família das cordas, que contempla: o violino, a viola, o violoncelo e o

contrabaixo. Cada um com sua sonoridade e timbre são capaz de produzir os mais variados

sons. No entanto sem uma resina, conhecida como breu, não há atrito entre as cerdas do arco e

as cordas destes instrumentos, e, portanto não há som.

Segundo o Prof. Vlamir Ramos, do Conservatório de Tatuí no estado de São Paulo,

antigamente nos teatros europeus, todos os músicos, independente de qual instrumento fosse

(viola, violino, violoncelo ou contrabaixo), tinham a sua disposição um bloco de breu, no qual

todos passavam seus arcos antes de entrarem no palco. Segundo o professor com o surgimento

em 1920 das cordas de metal a eficiência do breu passou a ser um fator de decisão, uma vez

que influenciava no resultado.

Embora existam inúmeras espécies coníferas e resinosas, segundo Garrido et al (1998)

apenas as do gênero pinus são verdadeiramente produtoras de goma resina, que dá origem ao

breu. Diante do que foi exposto, o objetivo deste trabalho foi o desenvolvimento e lançamento

de uma resina, derivada da goma nacional para instrumentos de arco e cordas. Esta resina

após os testes e desenvolvimento do conceito recebeu o nome de D’Ambrósio Portofino.

1.2 Objetivo

O objetivo deste trabalho é o desenvolvimento e lançamento da resina D’Ambrósio Portofino.

1.3 Justificativa

A principal justificativa para a realização deste estudo cientifico é o desenvolvimento

de produtos voltados para uma parcela do crescente mercado consumidor do segmento de

instrumentos musicais e acessórios. Especialmente os músicos da congregação, meus irmãos,

que fazem parte da maior orquestra do mundo, da qual tenho a honra de participar com o meu

cello feito a mão pelo meu amigo Daniel.

2 REVISÃO DE LITERATURA

2.1 Características do Breu Tropical

A resinagem é o processo mais difundido para a obtenção da goma resina de Pinus.

Segundo Brito, Barrichelo & Gutierrez (1980) a separação da fração volátil, que recebe o

nome de terebintina da fração fixa, popularmente conhecida como breu é feita através de

destilação.

Neves et al (2001) atestam que a goma resina obtida pela exsudação das árvores de pinus,

é composta por hidrocarbonetos de cadeia longa, sendo formada por vários ácidos resínicos, o

principal deles, o ácido abiético, após a destilação torna-se a parte sólida, chamado breu. A

parte volátil, composta segundo os autores de cíclicos aromáticos recebe o nome, como vimos

de terebintina.

Além da resinagem existem outros métodos de se obter o breu. Neves et al elencam duas

técnicas, consideradas destrutivas de obtenção de breu: o breu de cepo, ou breu morto, no qual

a goma resina é aproveitada a partir da base remanescente do corte da floresta, junto com as

raízes grossas. A outra maneira citada pelos autores é o breu de tall oil, que é resultante do

aproveitamento obrigatório do subproduto da industrialização da celulose de fibra longa.

Garrido et al (1998) enfatiza que a terebintina, também conhecida como aguarrás natural,

oriunda da destilação da goma resina, é um liquido oleoso, transparente, rico em alfa e beta

pineno, que são compostos cíclicos aromáticos, muito utilizados na indústria de fragrâncias e

cosméticos.

Fonte: Naval Store, 2000 apud Neves et al, 2001

O Serviço Brasileiro de Respostas Técnicas (SBrt) elenca algumas propriedades da fração

solida da resina goma, breu: segundo o SBrt ela é amorfa, friável quase vítrea, solúvel em

álcoois, éter e na própria essência de terebintina. Segundo o órgão para reduzir o aspecto

quebradiço são adicionados ceras, parafinas e óleos à resina.

2.2 Variedade e Qualidade do Breu e da Terebintina

Cita Berzaghi (1972) apud Neves et al (2001), que o volume de goma resina e os

produtos dela obtidos são produzidos por cinco espécies principais; P. elliottii var. elliotti, P.

caribaea Morelet (incluindo as variedades caribaea, hondurensis e bahamensis), P. palustris,

P. Pinaster e P.sylustris. Segundo os autores a primeira é a maior produtora.

Das cinco espécies citadas anteriormente apenas a P. elliotti e a P. caribaea ocorrem no

Brasil. Brito, Barrichelo & Gutierrez (1980) citam também as espécies P. oocarpa e P. kesiya

que ocorrem no território nacional.

Quanto à qualidade das resinas que ocorrem em território nacional Assumpção (1973)

que além de listar as variedades existentes qualifica as mesmas quanto seu teor de

insaponificáveis, níveis de acidez, cor e ponto de amolecimento.

Segundo o autor devido ao alto teor de materiais insaponificáveis a resina de Pinus

oocarpa apresentou um breu com qualidade inferior. Segundo o autor a resina de Pinus patula

foi a que apresentou o pior desempenho em termos de qualidade, devido seu teor de

insaponificáveis estar enormemente elevado. Os melhores resultados foram obtidos com a

resina fornecida pelo Pinus insularis, segundo o autor o teor de acidez, o número de

saponificação, cor e o ponto de amolecimento atenderam plenamente o esperado.

Assumpção (1973) atesta, no entanto que as resinas de Pinus elliottii e Pinus caribaea

produziram derivados com qualidade apreciável para exploração comercial. Posição

igualmente defendida por Berzaghi (1972) apud Neves et al (2001) que elegem a espécie de

Pinus elliottii como maior produtora.

2.3 Desenvolvimento de Novos Produtos

Segundo Clark & Wheelwright (1993) apud Toledo et al. (2008) o processo de

desenvolvimento de produtos (PDP) pode ser distribuído em cinco dimensões clássicas. A

primeira dimensão é a Estratégica, focando produtos e mercados.

A segunda dimensão é a Organizacional, ou seja, como os membros da organização

podem ser relacionados no PDP, outra dimensão é a Atividade, que trata do papel a ser

desempenhada por cada função dentro do processo de desenvolvimento, uma função

importante desta dimensão é definir qual a seqüência e o grau de precedência cada atividade

ou tarefa terá dentro do conjunto global.

Informação é uma dimensão focada nas necessidades de interfaceamento entre os

membros da organização envolvidos no processo de PDP, ela delimita os formatos, o

conteúdo, os caminhos e as diretrizes da comunicação, focando exclusivamente a fluidez das

atividades e a condução das tarefas. Por fim a dimensão Recursos circunscreve os recursos

necessários a realização das atividades.

Segundo Rozenfeld et al. (2006) esta dimensão delimita o suporte para que as outras

dimensões sejam eficientes e eficazes na condução das demandas do PDP. Estas dimensões

delimitam com clareza as fronteiras do PDP. Para conduzir as demandas de cada uma delas é

necessária a aplicação de técnicas de gestão de projetos, sendo que para esta finalidade o

conjunto de técnicas preconizadas pelo PMI é a metodologia mais apropriada.

Bonfim (1995) enfatiza que dada a complexidade das variáveis envolvidas em um projeto

de desenvolvimento de novos produtos é necessário um uso de uma metodologia estruturada,

o modelo defendido pelo autor apresenta cinco pontos principais: Design, a Empresa, o

Consumidor e a Sociedade e o Produto.

Löbach (2000) afirma que o processo de desenvolvimento é um processo criativo, similar

a um processo de resolução de problemas, concretizados segundo o autor em um projeto

industrial, incorporando qualidades e características que satisfaçam as necessidades humanas

de forma duradoura. O autor defende um modelo estruturado em quatro fases distintas: análise

do problema, geração de alternativas para resolvê-lo, avaliação das alternativas e realização

da solução do problema.

Baxter (1998) elenca como prioridade as questões mercadológicas e defende a inovação

como componente vital para o sucesso dos negócios. Segundo o autor é preciso estruturar o

planejamento do desenvolvimento do produto incluindo nele a identificação de uma

oportunidade, uma pesquisa de marketing, analise dos produtos concorrentes, proposta do

novo produto, elaboração da especificação e especificação do projeto.

Bonsiepe et al (1984) determina que a metodologia não tem finalidade em si mesma.

Segundo o autor ela é só uma ajuda no processo projetual, dando uma orientação no

procedimento do processo e oferecendo técnicas e métodos a serem usados.

2.4 Tipo de novos produtos

O conceito do que pode ser considerado um novo produto tem variadas abordagens na

literatura de marketing, segundo Mattar & Santos (2003) um novo produto pode assumir um

dos seguintes tipos:

Simples melhoria em produtos ou linha de produtos já existentes: nesta categoria estão

os produtos que segundo os autores tiveram uma melhoria de desempenho.

Reposicionamentos no mercado: nesta categoria estão os produtos que passam a serem

ofertados em outros segmentos de mercado.

Novos produtos ou novas linhas de produtos para a empresa, mas já existente no

mercado: estão nesta categoria novos produtos que segundo os autores venham

complementar a linha de produtos.

Novos produtos ou novas linhas não existentes no mercado, mas já existentes em

outros: nesta categoria estão os produtos novos no mercado geográfico da empresa,

mas que já ocorreram em outros mercados.

Novos produtos ou linhas totalmente novos no mundo: estão nesta categoria os

produtos efetivamente inéditos no mundo.

2.5 Tipo de Risco associado ao Produto

Segundo Mattar & Santos (2003) para cada tipo de produto está associado um grau de

risco. O nível e os fatores deste risco estão condicionados a maturidade da empresa com

relação a seus produtos.

Segundo os autores a percepção da empresa dos possíveis riscos no lançamento de novos

produtos a faz preocupar em desenvolver metodologia que de certa forma minimizem a

chance de erro ou mesmo elimine a possibilidade de ocorrências que segundo os autores

venham a ser determinantes para o insucesso do novo produto.

A eliminação dos riscos é impossível, pois segundo os autores as variáveis do ambiente

de negócios não são totalmente controláveis e gerenciáveis, fato que corrobora para que as

organizações cada vez mais se preocupem em aperfeiçoar seus processos de PDP.

A Tabela 01, apresenta abaixo os tipos de novos produtos e seus respectivos níveis de

risco.

Tabela -1 – Representação tabular do conjunto de novos produtos, seus níveis e seus fatores de

risco

Tipos de novos produtos Nível de

Risco

Fator de Risco

Simples melhorias Muito Baixo Nenhum, a empresa sabe exatamente o que

deve ser feito. O sucesso dependerá

exclusivamente de sua capacidade em fazer

bem feito o que deve ser feito.

Reposicionamentos de

mercado

Baixo Reposicionamentos inadequado ou incorreto.

Falhas na comunicação em conseguir

posicionamento.

Novos produtos para

empresa, mas já existente no

mercado

Médio Além de se tratar de um projeto novo para a

empresa, existe a necessidade de se posicionar

adequadamente perante a concorrência.

Segundo os autores o fato de chegar depois

pode trazer vantagens de ter um produto

tecnicamente melhor e mais atualizado.

Novos produtos ou novas

linhas de produtos não

existentes no mercado, mas

já existentes em outros

Elevado Além do desafio de ser um projeto novo para a

organização, os autores salientam que o risco

de adaptar o produto para o novo mercado é

grande.

Produtos totalmente novos

no mundo

Elevadíssimo Segundo os autores estão presentes todos os

fatores de risco: o produto é novo para a

empresa, para o mercado e para o mundo. Não

existem experiência anterior para a empresa se

basear tecnicamente nem estimativas de

mercado e dados da produção.

Fonte: Mattar & Santos (2003) p.317

2.6 Fatores críticos de sucesso e fracasso

Existem varias razoes para determinar o fracasso ou o sucesso de um determinado

produto, estas variáveis embora conhecidas, não são totalmente contornáveis, de maneira que

a probabilidade de sucesso ou fracasso é afetada fortemente pelas decisões tomadas durante o

processo de concepção do produto. Segundo Mattar & Santos (2003) existem vários fatores

que contribuem para o fracasso de um novo produto:

Informações insuficientes de mercado; pesquisas ineficazes

Custos elevados de desenvolvimento

Falta de diferenciação do produto em relação aos demais da mesma categoria

Erro no posicionamento do produto no mercado

Falha na comunicação de marketing

Preço elevado em relação ao valor entregue

Falta de competência da organização na gestão do PDP

Timing de lançamento inadequado

Kotler (2000) elenca ainda outros fatores que podem elucidar as causas do insucesso na

concepção de novos produtos. Segundo o autor as principais razoes para o fracasso são

ocasionadas por que:

A idéia é boa, mas o mercado é superestimado

Os concorrentes reagem de maneira mais dura do que o esperado

O produto não é bem projetado

De maneira oposta espelhamos o comportamento esperado das variáveis para a obtenção

do sucesso no lançamento de um produto:

Lançamento calcado em pesquisas consistentes de mercado

Diferenciação efetiva das opções existentes

Posicionamento adequado entre os players do mercado

Boa comunicação de marketing

Relação de Preço e Valor entregue competitiva

Excelente percepção do momento adequado de lançar um novo produto

Apresentação impecável

2.7 Etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos

Clark & Fujimoto (1991); Clark & Whelwright (1993); Grifin (1997) apud Mendes &

Toledo (2008) buscam a identificação dos fatores que exercem influencia relevante e

significativa no desempenho do PDP. Os principais pontos em comum segundo Mendes &

Toledo (2008) são: o trabalho em equipe, o modelo de liderança, o envolvimento de clientes e

fornecedores, a realização simultânea das etapas de desenvolvimento e a competência técnica

e gerencial dos envolvidos no desenvolvimento de produto.

A literatura de marketing mostra a inexistência de um padrão único para a estruturação

do processo de desenvolvimento de novos produtos. Segundo Mattar & Santos (2003) as

abordagens sobre este assunto são muitas e também os modelos sofrem bastantes alterações.

Isto é facilmente notado pelo número, tipo e seqüência de cada etapa defendido por cada

autor.

Mattar & Santos (2003) defendem uma seqüência de dez etapas para se obter o sucesso

em novos produtos:

Levantamento de oportunidades para novos produtos

Levantamento de idéias para novos produtos

Analise preliminar da viabilidade das oportunidades e idéias levantadas

Desenvolvimento de propostas de novos produtos e testes de conceito

Analise da viabilidade

Desenvolvimento do produto

Realização do plano de marketing do novo produto

Produção, comercialização e distribuição

Acompanhamento, controle, correções e ajustes

Já Kotler (2000) elenca uma série menor de etapas para cumprir o mesmo objetivo:

Geração de idéias

Seleção de idéias

Desenvolvimento e teste do conceito

Desenvolvimento da estratégia de marketing

Analise do negócio

Desenvolvimento do produto

Teste de mercado

Comercialização

Existem inúmeras variações destas duas propostas, que de maneira sucinta propõe desde a

idéia inicial até a comercialização do produto, uma série de passos, minimamente calculados,

estruturados na necessidade do mercado e amparados pela expectativa do público consumidor.

2.8 Gestão do processo de desenvolvimento

Geração de idéias

Segundo Kotler (2000) o processo de desenvolvimento de novos produtos inicia-se com a

busca de novas idéias, novos olhares sobre a necessidade do mercado. Deve-se em primeiro

lugar definir o produto e ato seguinte definir qual é o esforço necessário que precisará ser

despendido para viabilizá-lo.

Existem inúmeras ferramentas a serem utilizadas nesta fase. Segundo o autor uma

maneira corriqueira de obter boas idéias observando e ouvindo o que os clientes falam dos

produtos atuais.

Outra maneira é observar e analisar produtos e serviços da concorrência. Segundo o autor

pode-se aprender lições valiosas com seus fornecedores, distribuidores e representantes de

vendas. Mattar & Santos (2003) defendem ainda o Brainstorm como forma de estimulo para

colher sugestões de soluções. Outra técnica defendida pelos autores é Sinesia que é similiar ao

Brainstorm, porém não há nesta última a introdução imediata do problema, justamente para

não direcionar o raciocínio para soluções menos abrangentes.

Seleção de idéias

Mais adequado do que um numero expressivo de idéias, é ter um filtro eficaz para separar

as idéias ruins das boas idéias. Kotler (2000) defende a classificação em três grupos: idéias

promissoras, idéias marginais e idéias rejeitadas. Segundo o autor a empresa deve evitar a

todo custo dois tipos de erros cometidos ao selecionar idéias: o erro do abandono, quando a

empresa descarta uma boa idéia, e o erro de aprovação, quando a empresa permite que chegue

ao mercado um produto oriundo de uma idéia ruim.

Segundo o autor deve-se descartar idéias ruins o mais rápido possível, uma vez que os

custos de desenvolvimento remontam somas elevadas de dinheiro e tempo. A seleção pode ser

feita por meio de um formulário padrão, em sua descrição deve constar:

A idéia central do produto

O mercado alvo e a concorrência

Estimativa do porte do mercado

O preço do produto

O prazo e os custos do PDP

Os custos de fabricação

A taxa de retorno

Desenvolvimento e teste do conceito

Segundo Mattar & Santos (2003) para que a organização possa obter êxito com a idéia de

um novo produto é essencial que a mesma realize testes de conceito. Quão mais for inovadora

a idéia mais necessária se faz o teste de conceito.

Os autores defendem o uso da técnica do focus group (grupos focados) para verificar se o

conceito faz parte da cognição dos consumidores, testando ainda a aceitação do produto e da

idéia. É possível segundo os autores verificar ainda a propensão e a intenção de compra,

coletar informações e sugestões sobre melhoria do produto com relação a design, desempenho

e problemas de uso.

Para Kotler (2000) a idéia do produto deve ser desdobrada em vários conceitos. O autor

exemplifica a necessidade do refinamento da idéia:

[...] Uma idéia de produto representa um possível produto que a empresa

pode oferecer ao mercado. Um conceito de produto é uma versão elaborada

da idéia, expressa em termos que façam sentido para o consumidor.

Uma vez determinado os conceitos do produto, deve-se apresentá-lo aos consumidores-

chaves e obter suas reações. Não uma maneira determinada de apresentá-los, podem ser feitos

segundo Kotler (2000) de maneira simbólica inclusive.

As percepções dos consumidores indicam se o conceito tem um apelo considerado amplo.

De acordo com o autor por meio de comparações é possível verificar se o conceito tem

potencial de ser um sucesso ou fracasso.

Desenvolvimento da estratégia de marketing

Após o teste de conceito, Kotler (2000) preconiza o desenvolvimento de um plano

estratégico preliminar de marketing com a finalidade de lançar o produto no mercado.

Segundo o autor o plano deve tem três partes:

Descrição do tamanho, estrutura e o comportamento do mercado-alvo, posicionamento

do produto, metas e participação de mercado para os primeiros anos.

Descrição do preço planejado, estratégia de distribuição e o orçamento de marketing

para o primeiro ano.

Descrição das metas de vendas, lucro ao longo prazo e estratégia de mix de marketing

ao longo prazo.

Analise do negócio

Para Mattar & Santos (2003) é necessário identificar se a idéia é consistente com os

objetivos organizacionais em termos de disponibilidade de recursos e de rentabilidade. De

acordo com os autores esta fase é critica pois as idéias são confrontadas com os parâmetros

estabelecidos pela organização para aprovar o projeto de um novo produto.

Kotler (2000) defende que a organização deve estimar se as vendas serão suficientemente

altas para gerar um retorno satisfatório. De acordo com o autor existem diferentes ciclos de

compras, determinados pela natureza do produto. Há os produtos comprados

esporadicamente, a exemplo, de equipamentos industriais, que segundo o autor exibem ciclos

de reposição ditado pelo desgaste e obsolescência. Há por outro lado produtos comprados

com freqüência, como bens de consumo. De acordo com o autor, a repetição das compras,

ocorre desde que o produto satisfaça aos consumidores.

Após determinar as previsões de vendas é necessário prever os custos e os lucros

esperados. Um método adequado de se verificar o mérito de uma nova proposta de produto

segundo Kotler (2000) é utilizar a análise de ponto de equilíbrio. Neste tipo de analise fica

demonstrado qual o esforço necessário em vendas para cobrir os custos a um determinado

nível de preço.

Desenvolvimento de produto

Vencidas as barreiras da analise econômico-financeira, o conceito de produto segue

efetivamente para ser transformado em produto. É deste ponto em diante que a organização

determina se as etapas anteriores serão de fato convertidas em um produto viável. Segundo

Kotler (2000) os custos desta etapa são tão elevados que os valores anteriormente despendidos

parecem ínfimos.

De acordo com Mattar & Santos (2003) neste estagio a empresa determina especificações

técnicas e passa a tratar efetivamente da criação de um item comercializável. A missão de

traduzir as expectativas do publico-alvo em um protótipo que funcione é suportada por uma

série de ferramentas. Os autores elencam os princípios que norteiam o processo de

desenvolvimento técnico: foco, direcionamento para o usuário, produtividade, rapidez,

qualidade, custo e valor.

Teste de mercado

Passada a fase de desenvolvimento é necessário testar o produto em um cenário real.

Obviamente antes do produto ser testado pelos consumidores finais, deve haver internamente

na organização testes e ensaios para verificar os requisitos mínimos do produto. Estes

requisitos validam os resultados em termos de funcionalidade, segurança, durabilidade e

confiabilidade segundo Mattar & Santos (2003).

Kotler (2000) elenca uma serie de testes mercadológicos a serem feitos se empresa

procura estimar as variáveis: experimentação, primeira repetição, adoção e freqüência de

compra. Segundo o autor os principais são:

Pesquisa de onda de vendas: onde o produto é ofertado primeiramente de forma

gratuita para em seguida ofertá-lo a um nível de preço crescente até que se

perceba o impacto na repetição das compras.

Mercado teste simulado: um grupo qualificado de compradores após uma sessão

de anúncios publicitários, entre os quais existe o produto a ser testado, é

estimulado a realizar as compras, então a empresa verifica a efetividade da ação

de marketing.

Mercado teste controlado: neste método segundo o autor a empresa de pesquisa

gerencia um conjunto de lojas que expõe um novo produto mediante ao

pagamento de uma taxa, e a empresa contratante avalia os resultados das vendas.

Mercado teste: neste modelo a empresa seleciona algumas cidades

representativas, coloca os produtos na praça e avalia a possibilidade de replicar o

modelo nas demais regiões do país.

Comercialização

O funcionamento adequado de toda cadeia logística é determinante para a obtenção do

sucesso da empresa. O processo de comercialização dos novos produtos é decisivo para o

sucesso da operação. Segundo Mattar & Santos (2003) para esta etapa do desenvolvimento o

nível é considerado crítico, pois depende da perfeita sinergia entre: fornecedores, a empresa,

seus canais de distribuição e os consumidores.

Não obstante as dificuldades em sincronizar estes interesses existem outras barreiras a

serem vencidas. Kotler (2000) afirma que é essencial para a organização acertar o momento

adequado de colocar o produto no mercado. Segundo o autor existem três possibilidades para

a empresa escolher no momento de colocar seus novos produtos nas gôndolas:

Entrar antes dos demais competidores locais: segundo o autor isto proporciona

vantagens na hora de fechar acordos com os distribuidores, mas pode representar

riscos em colocar no mercado um produto sem os que os testes finais estejam

concluídos, o que segundo o autor geraria uma imagem ruim junto ao mercado.

Entrar junto com a concorrência: pode-se ajustar a entrada de maneira

concomitante com o concorrente, esta medida segundo o autor isto pode

representar uma atenção maior do mercado, uma vez que mais empresas estão

propondo alternativas para uma mesma necessidade.

Entrar depois da concorrência: a empresa pode retardar o lançamento de um

novo produto e esperar a concorrência arcar com os custos de instrução do

produto, alem disto segundo o autor a concorrência pode revelar erros que

poderão ser evitados.

3 METODOLOGIA

Para a caracterização do processo utilizado no desenvolvimento da resina D’Ambrósio

Portofino optou-se pela estrutura (leia-se metodologia) fornecida por Kotler (2000). Assim,

serão descritas as principais perspectivas que compõem cada bloco, agrupados de maneira

próxima a apresentada na revisão. Por opção estratégica algumas informações foram

suprimidas, sem que houvesse prejuízo no entendimento.

Voss et al. (2002) apud Coelho (2003) explicam que a metodologia de estudo de caso

pode ser empregada com diferentes propósitos, sejam eles com a finalidade de explorar áreas

propicias para de desenvolvimento de novas teorias, testar modelos existentes, ou apenas

aprimorá-los. O processo de gerenciamento do conhecimento é complexo e dinâmico, a todos

instantes novos métodos e praticas de trabalho são propostos a aplicação de estudos de caso

fornecem caminhos para avaliar estas propostas e valida-las do ponto de visto acadêmico.

Segundo Coelho (2003) existe diversas formas de se estruturar um estudo de caso: a base

pode ser entrevistas formalizadas por meio de formulários, bem como observações, conversas

informais, notas de reunião, documentação internas e outras fontes de dados que o

pesquisador julgar pertinente e válida.

A processo de validação de um estudo de caso também pode empregar muitas fontes de

evidencias para comprovar a hipótese, estas evidências podem ser dadas segundo Coelho

(2003) por informantes-chaves da organização pesquisada. Com relação a confiabilidade é

preciso que o método possa ser repetido, e mais importante que os dados apresentados possam

ser obtidos novamente se a pesquisa se valer do mesmo método.

Os registros referentes ao processo de desenvolvimento da resina D’Ambrósio Portofino

foram analisados com o objetivo de identificar a estratégia de estruturação do plano para

viabilizar o lançamento do produto no mercado.

4 ESTUDO DE CASO

Neste trabalho foi realizado um estudo de caso de desenvolvimento de produto feito em

uma empresa sediada na cidade Campinas – SP, considerada um importante mercado-teste

pelos especialistas de marketing. A identificação da empresa é dada a seguir:

4.1 Contextualização da Empresa

A empresa LeBreu Laboratorie en Colofonia é de capital nacional e iniciou sua atuação

no mercado brasileiro em 2010. Fabricar breus especiais para instrumentos de arco e corda era

um sonho antigo de Rafael Filho que desde 1998 ensaiava a profissionalização.

Em 2008 durante as aulas de cenários da disciplina Estruturas Organizacionais

ministradas pela Profa. Ivana Goulart foi iniciada a pesquisa que culminou na fundação da

empresa e no lançamento do produto. Este último relatado no presente estudo.

Desde sua fundação a empresa vem focando o desenvolvimento de resinas de alta

performance, além de ofertar aos seus cliente serviços relacionados com o produto.

4.2 Contextualização do Produto Final

Uma peculiaridade dos instrumentos de arco e cordas é a necessidade de passar

periodicamente nas cerdas do arco uma resina (breu) a fim de se obter uma fricção adequada

entre a mesma e as cordas.

O ato de passar o arco sobre as cordas exatamente entre o cavalete (peça que apoia as cordas)

e o espelho (peça que apoia a ação dos dedos) faz ressoar na caixa do instrumento uma

harmonia. Quando a quantidade de breu nas cerdas fica abaixo do razoável aumentam os

ruídos e a distinção das notas fica prejudicada. Portanto mesmo sendo considerado um

acessório, o breu é imprescindível.

4.3 Escopo do projeto/delimitação da pesquisa

O escopo deste projeto está restrito ao desenvolvimento do produto denominado Breu

D’Ambrósio Portofino, a delimitação da pesquisa está associada ao universo das fases

fundamentais do processo criativo focados na realidade deste produto dentro do contexto de

uma organização de pequeno porte.

5 RESULTADOS

Os resultados apresentados estão segmentados por fases, de acordo com a metodologia

escolhida e a revisão bibliográfica realizada, os dados são apresentados nesta seção e serão

comentados no capitulo seguinte.

5.1 Resultados da Fase 01 - Ideias

Nesta fase inicial havia várias ideias de produtos, para auxiliar no processo de depuração

o ponto de partida foi a concepção de um produto classificado como:

Produto de Consumo: breu.

o Produto de Especialidade: Breu D’Ambrósio Portofino.

O resultado observado nesta fase resultou na escolha de um produto classificado como

produto de consumo, especialidade.

5.2 Resultados da Fase 02 - Do conceito à estratégia

Observa-se que, conforme Keegan (2005) a principio o que define um produto são seus

atributos físicos, determinados por suas características físicas. Obviamente trata-se de um bem

tangível definido e classificado segundo o autor, que ressalta por outro lado a importância dos

atributos intangíveis, místicos e subjetivos segundo o qual os produtos são classificados pelos

clientes.

Foi observado no presente estudo a determinação dos três níveis de produto conforme

preconiza Kotler (2000):

Produto Básico Breu

Produto Real D’Ambrósio Portofino

Produto Ampliado Serviços pós venda, entrega.

O autor enfatiza também que após gerar e selecionar as ideias, elas devem sofrer um

processo de refinamento a fim de se obter um conceito de produto, o conceito de produto

pode ser tratado como uma versão elaborada da ideia.

Foi evidenciado o desenvolvimento do conceito do produto. Este processo foi estruturado

a partir das seguintes perguntas:

Quem usara o produto? Que benefícios primários serão ofertados? Ele é realmente

superior em algum requisito com relação aos demais? Com as respostas destas perguntas

alguns conceitos foram formulados entre os quais:

Conceito número 01: uma resina especial para instrumento de arco e cordas.

Conceito número 02: uma resina que tenha ótima adesão e disperse pouco pó durante o

ato de tocar.

Conceito número 03: preço imbatível, apresentação impecável, marketing arrasador.

Para validação dos fatores críticos de sucesso do produto no mercado, foi aplicada a uma

variação da tabela proposta por Kotler (2000 p. 360) vide tabela 01.

Tabela 01

Peso

relativo

Avaliação

do produto

Ponderação

do produto

Requisitos para o sucesso do produto (a) (b) (c=a x b)

Produto único ou superior 0,40 0,80 0,32

Alta relação custo/desempenho 0,30 0,60 0,18

Alto suporte financeiro para marketing 0,20 0,70 0,14

Falta de concorrência forte 0,10 0,50 0,05

Total 1,00 0,69*

O valor mínimo para aceitação é de 0,61

*Escala de class i ficação: de 0,00 a 0,30, fraca; de 0,31 a 0,60, média; de 0,61 a 0,80, boa.

Esquema de classificação de ideias de produtos

Fonte: Kotler (2000, p 360)

De acordo com a premissa defendia por Kotler (2000) e aplicada no presente estudo de

caso com critérios definidos pelo pesquisador baseados no:

Mapeamento de mercado

Análise dos Concorrentes

Os resultados obtidos estão declarados na tabela A2, exposta abaixo:

Tabela 02

Peso

relativo

Avaliação

do produto

Ponderação

do produto

Requisitos para o sucesso do produto (a) (b) (c=a x b)

Produto único ou superior 0,40 0,75 0,30

Alta relação custo/desempenho 0,30 0,89 0,27

Alto suporte financeiro para marketing 0,20 0,50 0,10

Falta de concorrência forte 0,10 0,55 0,06

Total 1,00 0,72**

**Valor obtidos segundo cri terios definidos pelo pesquisador.

*Escala de class i ficação: de 0,00 a 0,30, fraca; de 0,31 a 0,60, média; de 0,61 a 0,80, boa.

Segundo Kotler (1999) o conceito do produto deve ser aprimorado de acordo com as

preferências dos consumidores, o autor enumera alguns fatores críticos de sucesso na

validação do conceito:

Desempenho

Qualidade

Inovação

Foi observado no presente estudo a aplicação de mapa de posicionamento de produto a

fim de se obter um conceito de marca.

Verificou-se conforme preconiza Kotler (2000) e Mattar & Santos (2003) a existência de

testes de conceito com consumidores-alvo. Os conceitos foram distribuídos em duas

categorias:

Simbólicos

Físicos

Os principais atributos físicos testados foram:

Formato

Cheiro

Pegasosidade

Desgaste

Adesão

O pesquisador colheu relatos dos músicos que se dispuseram a testar os protótipos.

Os principais atributos simbólicos testados foram:

Impacto do nome

Impacto da marca

Apresentação do conceito

. A dimensão mensurada do produto foi avaliada quanto:

Valor percebido

Intenção de compra

Ocasião de compra e frequência de compra

Observou-se a aplicação da analise conjunta defendida por Kotler (2000) considerando

três elementos como entrada de projeto:

Três projetos de embalagens:

o Plástica

o Veludo

o Papelão

Três nomes de marcas

o *&*¨

o * %$##@

o D’Ambrósio Portofino

Três níveis de preço

o X

o Y

o Z

Foi observada a existência de uma estratégia de marketing, que previu o tamanho, a

estrutura e o comportamento do mercado-alvo:

Campinas

Região Metropolitana de Campinas

São Paulo

5.3 Resultados da Fase 03 - do desenvolvimento à comercialização

Após a analise dos resultados da fase anterior foi realizada a construção das instalações

para a fabricação do produto, visando a fabricação em larga escala. Foi observado no presente

estudo a existência de um cronograma detalhado das atividades, com atribuição de

responsabilidades e prazos.

A montagem do processo produtivo exigiu a elaboração do projeto de algumas máquinas,

já que não havia disponibilidade no mercado de tais máquinas.

Foi observado um plano detalhado de marketing, de acordo com o preconizado por Kotler

(2000). A contratação de mão obra especializada nesta área propiciou mudanças importantes,

principalmente na construção da identidade visual do produto.

O produto já está disponível nas lojas de Campinas, RMC e São Paulo no esquema de

pré-lançamento.

5.4 Resultados – o Breu D’Ambrósio Portofino

O que é? Resina de cura intermediária, composta por blenda de resinas nacionais,

especialmente a Pinus elliottii var. elliottii com acréscimo de outras resinas e óleos naturais.

Como é? Envolto em um tecido não tecido, embalado em forma plástica o produto tem o

formato cilíndrico, sua composição química resulta em uma resina friável e cor amarela.

Como é feito? Fusão em chama indireta a +/- 70ºC e solidificação natural por 24 horas.

Como se usa? Aplicando o produto nas cerdas dos arcos dos instrumentos, de maneira

uniforme e periódica.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo deste trabalho foi apresentar um caso de desenvolvimento de produto adotado

por uma empresa de pequeno porte. Notou-se que os resultados (ainda que parciais) estão de

acordo com o esperado e alinhado a expectativa da revisão bibliográfica. Como a empresa

vende serviço de desenvolvimento de produtos a seus clientes, foi observado um bom

domínio das principais técnicas de PDP, embora haja a necessidade de ressaltar o papel critico

do empreendedor, enquanto principal articulador de parcerias e líder de projetos de

desenvolvimento.

Embora haja bastante informação a respeito da matéria prima, há pouca ou nenhuma

publicação a respeito do processo de fabricação, o que invariavelmente resultou em perdas

decorrentes do fato de que para algumas incógnitas encontradas durante o processo de

desenvolvimento foi empregado métodos empíricos.

Outro ponto que vale a pena discutir é com relação a distribuição, havia um acordo tácito

com alguns distribuidores que iriam se encarregar de levar o produto até o varejo. Perto da

terceira fase subitamente todos eles recuaram, obrigando a empresa a reavaliar toda sua

estratégia de distribuição, promoção e propaganda. Mudança que por não ter sido mapeada

corretamente na gestão de risco quase inviabilizou todo o projeto.

Durante a fase de testes em alguns pontos de vendas foi observada uma movimentação

dos concorrente, um deles lançou um produto similar quase que simultaneamente, o que

demonstra a velocidade e o poder de reação do mercado.

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Entrevistas e Comentários Técnicos

Prof. Vlamir Ramos – Conservatório de Tatui – Estado de São Paulo

Serviço Brasileiro de Respostas Técnicas – Sbrt