CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

RAFAEL MARTINS ELIAS

PLANO DE ESTRUTURAÇÃO PARA A EMPRESA USJÚNIOR

Desenvolvimento da estrutura administrativa da Empresa Júnior da USJ - USJúnior

São José

2009

RAFAEL MARTINS ELIAS

PLANO DE ESTRUTURAÇÃO PARA A EMPRESA USJÚNIOR

Desenvolvimento da estrutura administrativa da Empresa Júnior da USJ - USJúnior

Trabalho Elaborado para a disciplina de Estágio III do Curso de Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ. Orientador: Prof. Msc. Luciana Pereira da Rocha

São José

2009

RAFAEL MARTINS ELIAS

PLANO DE ESTRUTURAÇÃO PARA A EMPRESA USJÚNIOR:

Desenvolvimento da estrutura administrativa da Empresa Júnior da USJ - USJúnior

Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito final para a aprovação no Curso de Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ. Avaliado em 04 de Dezembro de 2009 por:

_________________________________________ Prof. Msc. Luciana Pereira da Rocha

Orientador

_________________________________________ Prof. Msc. Edson Tele Campos

Membro Examinador

_________________________________________ Prof. Dr. Juarez Perfeito

Membro Examinador

AGRADECIMENTOS

Ao fim de uma jornada é impossível não olhar para trás, e a cada passo pensar e

lembrar das pessoas que caminharam junto conosco durante parte do caminho que

percorremos. E nada mais justo do que isso, nada mais justo do que agradecer aqueles que se

mantiveram ao nosso lado nos momentos difíceis.

De modo algum eu poderia começar de outra forma, não poderia deixar de agradecer

aos meus pais Osvaldi e Luíza antes de quaisquer outras pessoas, pois foram eles que me

ensinaram a ser quem eu sou hoje, como eu sou hoje. Foram meus pais que estiveram ao meu

lado em cada momento, e se não o estavam fisicamente, estavam em meu coração.

Agradeço também ao meu irmão Rodrigo, pois dei a grande sorte de ter ao meu lado

um grande amigo, com todos os problemas do dia-a-dia sempre conversamos, aprendemos um

com o outro e acima de tudo sempre buscamos respeitar um ao outro, mesmo que em certos

momentos cometamos alguns deslizes.

Não posso deixar de agradecer aos meus tios e tias, primos e primas que formam uma

grande família, que por mais que tenha seus defeitos é a minha família e eu não gostaria que

fosse diferente.

Agradeço em especial a minha madrinha, Rosiane, que sempre teve um grande carinho

por mim, e este sempre foi recíproco. A esta pessoa incrível que desde sempre se esforçou por

mim e foi uma fonte de carinho e ternura eu só posso agradecer e desejar que um dia eu

consiga retribuir todo o carinho que recebi.

Às amizades que nos acompanham no caminho das pedras. Às amizades que passaram

e às que ficaram, às grandes pessoas que no decorrer das nossas vidas ficam guardadas em

lembranças de bons momentos que um dia nos farão perceber o como foi divertido viver.

Agradeço também, por mais que para alguns seja estranho, às minhas inimizades, que

me fizeram mais forte, tenho a sorte de poder dizer que foram poucas as inimizades que

alimentei durante a vida, mas ainda sim, às agradeço, pois sinto que sou mais forte agora.

Não posso deixar de agradecer a algumas pessoas em especial, não poderia de modo

algum deixar de agradecer a Aline Pacífico, essa pessoa a quem tive o imenso prazer de

conhecer durante esses quatro anos que se passaram. Uma pessoa que me ensinou muito não

apenas sobre a amizade, alguém que me fez sentir orgulho de conquistas que não foram

minhas, alguém que me acompanhou e me acompanha.

A minha mestra Luciana, pois a verdadeira maestria não está no conhecimento

acumulado, mas sim no saber que nós dividimos com os outros. A essa orientadora, a quem

eu tanto recorri, os meus sinceros agradecimentos e espero que desse tempo que passamos

juntos tenha ficado mais que um trabalho de conclusão de curso, espero que a amizade e o

respeito que nós cultivamos continue pelo resto das nossas jornadas.

Àqueles que eu deixei de agradecer aqui peço desculpas, mas saibam que todos que

me acompanharam em algum momento, estão bem guardados nas minhas lembranças e no

meu coração.

O valor das coisas não está no tempo que elas duram, mas na intensidade com que

acontecem. Por isso existem momentos inesquecíveis, coisas inexplicáveis e pessoas

incomparáveis.

Fernando Pessoa.

RESUMO

O presente trabalho teve por objetivo a realização de um estudo junto às empresas juniores da região da grande Florianópolis com intuito de proporcionar a base para o desenvolvimento do plano de estruturação administrativa da Empresa Júnior da USJ – USJúnior. A pesquisa buscou mapear os métodos administrativos utilizados, observando aqueles que se apresentaram positivos e os que se apresentaram negativos, nas funções realizadas dentro das empresas juniores. A pesquisa envolveu a estrutura de uma empresa júnior no campo da administração, marketing, recursos humanos, finanças e organização sistemas e métodos. O estudo caracterizou-se como exploratório, descritivo e explicativo e utilizou-se como instrumento de coleta de dados entrevistas semi-estruturadas, observação e análise documental junto aos websites das empresas. O trabalho teve caráter qualitativo assim a re-adequação das metodologias descritas à realidade da USJúnior. Na análise de dados apresentou-se a aplicação de métodos em comum entre algumas empresas juniores, sendo que também foram detectadas falhas no processo administrativo e, assim pôde-se constatar métodos tanto positivos como negativos à aplicação na realidade estudada. Portanto, alcançou-se a busca dos métodos mais promissores na estratégia de benchmarking e encerrou-se com recomendações para que a USJúnior tenha a adequação e maior facilidade na aplicação dos métodos administrativos propostos.

Palavras-chave: Administração de Empresa júnior. Planejamento de estrutura. Benchmarking.

LISTA DE FIGURAS

Ilustração 1: A Dinamicidade do Processo administrativo.......................................................25 Ilustração 2: Departamentalização funcional ...........................................................................33 Ilustração 3: Organograma Atual. ............................................................................................75 Ilustração 4: NCA organograma...............................................................................................76 Ilustração 5: Organograma Modelo Consultoria administrativa. .............................................78 Ilustração 6: Organograma ESAG Jr. .......................................................................................80 Ilustração 7: Organograma atual USJúnior. .............................................................................81 Ilustração 8: Logomarca Ação Jr............................................................................................109 Ilustração 9: Logomarca NCA – Núcleo de Consultoria em Administração. ........................110 Ilustração 10: Logomarca Modelo Consultoria Júnior...........................................................111 Ilustração 11: Logomarca Estácio de Sá.................................................................................112 Ilustração 12: Logomarca Mercando Empresa júnior. ...........................................................113 Ilustração 13: Logomarca ESAG Jr........................................................................................114 Ilustração 14: Logomarca USJúnior. ......................................................................................115

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Relação das empresas juniores entrevistadas conforme o ano de fundação............54 Quadro 2: Entrevistados de acordo com as empresas juniores as quais participam.................56 Quadro 3: Análise SWOT USJúnior. .......................................................................................62 Quadro 4: Compilação das missões das EJ’s de administração da grande Florianópolis. .......69 Quadro 5: Compilação das visões das EJ’s de administração da grande Florianópolis. ..........70 Quadro 6: Compilação dos valores das EJ’s de administração da grande Florianópolis. ........73 Quadro 7: Infra-estrutura básica de uma EJ em criação.........................................................121 Quadro 8: Plano de estruturação proposto..............................................................................132 Quadro 9: Quadro resumido da entrevista: História...............................................................144 Quadro 10: Quadro resumido da entrevista: Planejamento estratégico..................................145 Quadro 11: Quadro resumido da entrevista: Estrutura...........................................................146 Quadro 12: Quadro resumido da entrevista: Reuniões...........................................................147 Quadro 13: Quadro resumido da entrevista: Processo seletivo. .............................................148 Quadro 14: Quadro resumido da entrevista: Comunicação interna........................................149 Quadro 15: Quadro resumido da entrevista: Comunicação empresarial. ...............................150 Quadro 16: Quadro resumido da entrevista: Recursos iniciais...............................................151 Quadro 17: Quadro resumido da entrevista: Funções financeiras..........................................152 Quadro 18 Quadro resumido da entrevista: Participação de professores e ex-membros. ......153

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................12 1.1 Tema e problema de pesquisa......................................................................................12 1.2 Objetivos.........................................................................................................................13 1.2.1 Objetivo Geral ..............................................................................................................13 1.2.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................13 1.3 Justificativa....................................................................................................................14 1.4 Estrutura do trabalho ...................................................................................................15 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................17 2.1 Administração................................................................................................................17 2.2 Funções administrativas...............................................................................................22 2.3 Funções organizacionais...............................................................................................25 2.3.1 Recursos humanos ........................................................................................................25 2.3.2 Finanças........................................................................................................................27 2.3.3 Marketing .....................................................................................................................28 2.4 Estrutura organizacional..............................................................................................29 2.4.1 Departamentalização ....................................................................................................31 2.4.2 Organograma ................................................................................................................33 2.5 Planejamento..................................................................................................................35 2.5.1 Análise SWOT..............................................................................................................38 2.6 Benchmarking................................................................................................................39 2.7 Empresa júnior..............................................................................................................41 2.7.1 Conceito........................................................................................................................41 2.7.2 Breve histórico do movimento empresa júnior no Brasil e no mundo .........................44 2.7.3 Processo legal de abertura de uma empresa júnior.......................................................46 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................50 3.1 Quanto à abordagem do problema..............................................................................50 3.2 Objetivos da pesquisa....................................................................................................51 3.3 Quanto aos procedimentos técnicos.............................................................................52 3.4 Delimitação do universo pesquisado............................................................................53 3.5 Quanto à técnica de coleta de dados............................................................................54 3.6 Técnica de análise de dados..........................................................................................57 4 DESCRIÇÃO DA REALIDADE INVESTIGADA .......................................................59 4.1 Análise SWOT USJúnior..............................................................................................61 5 ANÁLISE DE DADOS .....................................................................................................63 5.1 Histórico .........................................................................................................................63 5.1.1 Ação Jr..........................................................................................................................63 5.1.2 NCA..............................................................................................................................64 5.1.3 Modelo..........................................................................................................................64 5.1.4 Faculdade Energia ........................................................................................................65 5.1.5 ESAG Jr........................................................................................................................65 5.1.6 USJúnior .......................................................................................................................65 5.2 Estratégia........................................................................................................................66 5.2.1 Ação Jr..........................................................................................................................66 5.2.2 NCA..............................................................................................................................66 5.2.3 Modelo..........................................................................................................................67 5.2.4 Faculdade Energia ........................................................................................................67

5.2.5 ESAG Jr........................................................................................................................67 5.2.6 USJúnior .......................................................................................................................67 5.3 Estrutura organizacional..............................................................................................74 5.3.1 Ação Júnior...................................................................................................................74 5.3.2 NCA..............................................................................................................................75 5.3.3 Modelo..........................................................................................................................77 5.3.4 Faculdade Energia ........................................................................................................79 5.3.5 ESAG Jr........................................................................................................................79 5.3.6 USJúnior .......................................................................................................................80 5.4 Reuniões..........................................................................................................................82 5.4.1 Ação Jr..........................................................................................................................82 5.4.2 NCA..............................................................................................................................84 5.4.3 Modelo..........................................................................................................................84 5.4.4 Faculdade Energia ........................................................................................................85 5.4.5 ESAG Jr........................................................................................................................86 5.4.6 USJúnior .......................................................................................................................87 5.5 Recrutamento e seleção.................................................................................................89 5.5.1 Ação Jr..........................................................................................................................89 5.5.2 NCA..............................................................................................................................91 5.5.3 Modelo..........................................................................................................................91 5.5.4 Faculdade Energia ........................................................................................................94 5.5.5 ESAG Jr........................................................................................................................95 5.5.6 USJúnior .......................................................................................................................98 5.6 Comunicação interna..................................................................................................101 5.6.1 Ação Jr........................................................................................................................101 5.6.2 NCA............................................................................................................................102 5.6.3 Modelo........................................................................................................................102 5.6.4 Faculdade Energia ......................................................................................................103 5.6.5 ESAG Jr......................................................................................................................104 5.6.6 USJúnior .....................................................................................................................104 5.7 Comunicação empresarial (público externo)............................................................105 5.7.1 Ação Jr........................................................................................................................105 5.7.2 NCA............................................................................................................................106 5.7.3 Modelo........................................................................................................................106 5.7.4 Faculdade Energia ......................................................................................................107 5.7.5 ESAG Jr......................................................................................................................107 5.7.6 USJúnior .....................................................................................................................108 5.8 Nome institucional e logomarca.................................................................................108 5.8.1 Ação Jr........................................................................................................................108 5.8.2 NCA............................................................................................................................110 5.8.3 Modelo........................................................................................................................111 5.8.4 Faculdade energia .......................................................................................................112 5.8.5 ESAG Jr......................................................................................................................113 5.8.6 USJúnior .....................................................................................................................114 5.9 Recursos e funções financeiras...................................................................................117 5.9.1 Ação Jr........................................................................................................................117 5.9.2 NCA............................................................................................................................118 5.9.3 Modelo........................................................................................................................119 5.9.4 Faculdade energia .......................................................................................................119 5.9.5 ESAG Jr......................................................................................................................120

5.9.6 USJúnior .....................................................................................................................121 5.10 Participação dos professores e ex-membros..............................................................123 5.10.1 Ação Jr........................................................................................................................123 5.10.2 NCA............................................................................................................................124 5.10.3 Modelo........................................................................................................................124 5.10.4 Faculdade Energia ......................................................................................................125 5.10.5 ESAG Jr......................................................................................................................125 5.10.6 USJúnior .....................................................................................................................126 5.11 Plano de estruturação proposto..................................................................................127 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.........................................................................................133 REFERÊNCIAS ...................................................................................................................136 APÊNDICES .........................................................................................................................143 ANEXOS ...............................................................................................................................155

12

1 INTRODUÇÃO

Em meio ao ambiente competitivo e globalizado que vêm se desenvolvendo em todo o

mundo as empresas de todas as áreas precisam ser altamente preparadas a fim de obter

sucesso em seus empreendimentos. Desse modo, com as empresas juniores não poderia ser

diferente.

Surgiu na França no ano de 1967 o Movimento Empresa Júnior – MEJ - que logo se

espalhou, primeiramente, pela Europa e em seguida por todo o mundo. Esse movimento

alcançou o Brasil na década de 1980, inicialmente com a Fundação Getúlio Vargas - FGV.

O MEJ é um projeto desenvolvido nas Instituições de Ensino Superior, em que os

acadêmicos são responsáveis por gerir uma empresa correspondente à sua área de estudo. Em

Santa Catarina o movimento foi iniciado pela Universidade Federal do Estado de Santa

Catarina – UFSC – em 1990 com a empresa que naquele momento se chamou UFSC Jr. e

hoje, sendo a mais antiga do estado, passou a se chamar Ação Jr.

No ano de 2008 o Centro Universitário Municipal de São José – USJ - iniciou seu

projeto de criação da empresa júnior, com um grupo pequeno de acadêmicos, e verificando-se

a escassez de materiais, principalmente de cunho científico, que abordassem a estrutura

administrativa deste tipo de projeto, realizou-se uma pesquisa apoiada em métodos científicos

que permitisse à USJúnior desenvolver-se de modo que sua estrutura administrativa seja

baseada em métodos plausíveis conforme as estruturas que tem se mostrado funcionais na

mesma região onde a pesquisa ocorreu.

1.1 Tema e problema de pesquisa

A administração em si é uma função bastante antiga, mesmo que em períodos

anteriores ao seu desenvolvimento científico, sua função já era aplicada por meio de

metodologias bastante diferentes das que são aplicadas atualmente.

Taylor em seus estudos propôs modelos mecanicistas e o homem na opinião desse

estudioso era um problema ainda maior para a empresa, justamente por ser necessário a ela.

Com o passar dos anos novas abordagens foram desenvolvidas e juntamente às novas

tecnologias a administração tornou-se mais eficaz e eficiente.

13

Os estudos sobre a administração tomaram seu lugar nas universidades e o

conhecimento administrativo tornou-se mais abrangente, alcançando todos os setores das

organizações e não sendo mais o foco de setores específicos. A administração passou a

entender as organizações como um grande sistema interdependente e, assim o pensamento

holístico passou a guiar a ciência da administração.

Sendo assim, às empresas juniores surgiram como um laboratório prático da ciência da

administração e, devido ao seu sucesso, o movimento se consolida e passa a fazer parte das

avaliações do Ministério da Educação – MEC, nas avaliações referentes às instituições de

ensino superior.

Estas empresas juniores, por sua vez, também precisam ser devidamente

administradas, considerando que são empresas juniores dos cursos de administração, mais do

que quaisquer outras, devem aplicar corretamente ferramentas administrativas, a fim de obter

sucesso quanto aos seus objetivos didáticos e organizacionais e garantir a sua continuidade.

Enfatiza-se que por vezes o cumprimento de tais objetivos é mais complexo que algumas

organizações devido às constantes mudanças em seu quadro administrativo e funcional pelas

quais a empresa júnior costuma passar.

Portanto, considerando a estrutura e experiências das empresas juniores da mesma

região à qual a USJúnior se localiza, além de exigências legais, a problemática deste trabalho

passa a ser: Qual é o modelo de estrutura mais adequado a ser desenvolvido na Empresa

Júnior da USJ – USJúnior baseado na realidade de outras empresas juniores do curso de

administração?

1.2 Objetivos

Os objetivos desta pesquisa dividem-se em entre objetivos gerais e específicos, sendo

os dois tipos especificados abaixo.

1.2.1 Objetivo Geral

Realizar o plano de estruturação da empresa júnior de administração do Centro

Universitário Municipal de São José - USJ.

1.2.2 Objetivos Específicos

• Realizar análise comparativa entre as empresas juniores de administração da

grande Florianópolis.

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• Verificar a estrutura oferecida pelas empresas juniores, que possam ser

concorrentes diretos e indiretos à USJúnior;

• Analisar o ambiente externo e informações relevantes para o ramo desse

negócio;

• Realizar uma análise SWOT em relação à empresa júnior de administração do

USJ, considerando a concorrência direta e indireta;

1.3 Justificativa

O desenvolvimento da sociedade implica constantemente na procura por profissionais

mais bem preparados para o dia-a-dia das empresas e, portanto as instituições de ensino

superior passam a ter a função não apenas do ensino teórico, mas passam também a abranger

o ensino prático.

Assim, o desenvolvimento deste trabalho se justifica no âmbito acadêmico por aliar os

conhecimentos teóricos desenvolvidos no ambiente acadêmicos das salas de aula, ao

conhecimento prático desenvolvido por meio do contato com as empresas em ambientes reais

de mercado.

No ponto de vista da sociedade, a economia por muitas vezes tem suas bases nas

empresas de micro e pequeno porte, assim como nos profissionais autônomos e liberais. Este

fato ocorre porque estes profissionais e estas empresas executam funções básicas da economia

que e mantém a circulação de capital em uma determinada região. Assim, as empresas

juniores apóiam o desenvolvimento econômico da região que as abriga e uma estrutura

administrativa adequada, consequentemente, pode proporcionar melhores resultados aos

trabalhos desenvolvidos junto à comunidade.

Ao mesmo tempo o trabalho justifica-se no que tange a sociedade, pois as empresas

juniores são partes importantes do desenvolvimento prático do conhecimento acadêmico e

desse modo a estruturação adequada desta empresa terá por consequência o desenvolvimento

de profissionais melhor preparados ao adentrarem no mercado de trabalho.

A USJúnior, por sua vez, tem a possibilidade de ter o desenvolvimento de uma

estrutura administrativa adequada sendo este um dos pontos principais de seu funcionamento.

O sucesso da organização não poderá ser alcançado se internamente está se mantiver

desorganizada, pois sendo uma empresa júnior do curso de administração, a aplicação

adequada de métodos administrativos é essencial para o desenvolvimento dos acadêmicos,

antes mesmo da prestação de serviços.

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Ao Centro Universitário Municipal de São José – USJ – este trabalho é justificado não

apenas por abordar um tema ainda não explorado em trabalhos anteriores, e por ser uma

temática pouco explorada no ambiente científico como um todo, mas também por possibilitar

o desenvolvimento da empresa júnior que se vincula diretamente à instituição e assim o

sucesso da USJúnior estará diretamente ligado ao sucesso da própria USJ.

Por fim, para a ciência da administração o presente trabalho se justifica por

desenvolver um ambiente de laboratório prático desta, aprofundando os conhecimentos

aplicados nas diferentes áreas da administração como: organização sistemas e métodos,

marketing, recursos humanos e a área financeira. Podendo ser este trabalho, também, base

para futuros estudos que possam vir a ser desenvolvidos nestas mesmas áreas.

1.4 Estrutura do trabalho

O estudo que segue é constituído de cinco capítulos, sendo cada qual com a sua

significância para a compreensão do tema e problema de pesquisa propostos neste. A

ordenação dos capítulos dá-se também de modo a facilitar a compreensão do trabalho.

O capítulo primeiro explana o tema de forma a introduzir os conceitos que foram

abordados brevemente, subdividindo-se em introdução, tema e problema de pesquisa, objetivo

geral, objetivos específicos, justificativa e a própria estrutura do trabalho que se segue.

Na sequência faz-se a exposição de conceitos que embasam o trabalho de modo a

revisar a literatura existente sobre os temas que compõem este estudo os temas apresentados

são: administração de modo geral e uma breve abordagem histórica; funções administrativas;

funções organizacionais, sendo estas: recursos humanos, finanças e marketing; estrutura

organizacional, dividindo-se ainda em departamentalização e organogramas; planejamento,

acompanhado do método de análise SWOT; benchmarking; uma abordagem conceitual sobre

empresa júnior, um breve histórico do movimento no Brasil e no mundo; e por fim, uma

explicação sobre o processo legal que envolve a abertura de uma empresa júnior. Forma-se

assim o segundo capítulo

O terceiro capítulo aborda os métodos científicos pelos quais se deram o levantamento

e a análise dos dados expostos no presente estudo. Este pode ser subdividido considerando a

abordagem do problema os objetivos da pesquisa, os procedimentos técnicos adotados, a

delimitação do universo de pesquisa, as técnicas de coleta de dados e as técnicas de análise de

dados.

16

O quarto capítulo por sua vez, aborda a realidade estudada, ou seja, este capítulo

expõe as características da empresa USJúnior cujo presente estudo teve foco.

O quinto capítulo é composto das considerações finais sobre a pesquisa, a descrição

das percepções sobre o estudo e a ênfase em propostas que segundo os dados analisados

buscam melhorias para o funcionamento da empresa pesquisada.

A fim do trabalho são expostas as referências utilizadas para a formulação do presente

estudo, assim como os apêndices desenvolvidos e anexos, juntamente com os documentos

exigidos pela instituição de ensino superior.

17

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A fim de que a pesquisa realizada possa ser mais bem compreendida faz-se necessário

a abordagem dos temas pelos qual este trabalho se fundamenta. Assim, este capítulo tem por

função expor informações teóricas sobre os temas abordados.

2.1 Administração

O desenvolvimento da administração, muitas vezes ocorreu por meio de outras

ciências, pois quando os profissionais se deparavam com problemas, era necessário planejar-

se, organizar seus recursos, “dirigir” as pessoas ao seu redor para o mesmo objetivo e

controlar os seus recursos afim de que as funções exercidas estejam realmente direcionadas

para a conclusão dos seus objetivos.

No entanto a prática da administração surgiu muito antes da ciência. Chiavenato

(2004) propõe que construções da antiguidade no Egito, Mesopotâmia e Assíria, por exemplo,

são provas da capacidade de dirigentes em planejar e guiar os esforços de outras pessoas para

um único objetivo.

Amboni e Andrade (2007, p.45) complementam:

Os egípcios, durante a construção das pirâmides, praticavam ações que legitimam as teorias administrativas. Reconheceram o valor do planejamento das atividades, a necessidade de uma pessoa que comandasse os demais trabalhadores, como um conselheiro, o princípio de organização em grupos, com divisão de atividades e responsabilidades e a técnica de descrição das tarefas de cada elemento do grupo. Surgiu, também, a função de administrador para a coordenação do empreendimento estatal.

Por tanto, as primeiras influências da administração, surgem muito tempo antes dela

ter sua iniciação científica. Mas ao longo do tempo, até que a administração como ciência

surgisse, houve outras influências práticas que mudaram os conceitos da administração, e

podem ser vistos mesmo nos dias de hoje.

Diferentes autores citam diferentes influências no decorrer da história, porém duas

entidades tiveram uma influência bastante grande no processo de desenvolvimento da

administração, a Igreja Católica e a organização militar.

18

A Igreja se desenvolveu de modo bastante competente e se espalhou pelo mundo

mantendo sua organização e sua hierarquia. Chiavenato (2004, p.25) expõe o seguinte: “a

organização hierárquica da Igreja é simples e eficiente e sua organização mundial pode operar

sob o comando de uma só cabeça executiva: o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi

delegada por uma autoridade divina superior”.

Ao mesmo tempo temos o exército, que se apresenta bastante competente na utilização

de hierarquia na organização militar, além do desenvolvimento de estratégias exemplares que

podem ser re-modeladas e utilizadas nos mais diversos mercados.

No que se refere às organizações militares, Amboni e Andrade (2007, p.45) remetem

as seguintes características:

Têm influenciado muito o desenvolvimento das teorias administrativas no que se refere à organização linear, princípio da unidade de comando, escala hierárquica com seu grau de autoridade e de responsabilidade, centralização do comando e descentralização da execução, linha e assessoria, princípio da direção – todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que deve fazer.

Assim, pode se perceber que a administração contemporânea, tem muita relação com

essas duas instituições. Os princípios desenvolvidos a milhares de anos por organizações

militares e a eficiência hierárquica da Igreja, são exemplos da otimização dos esforços diante

de atitudes planejadas e organizadas.

A administração, no entanto, passou por uma grande mudança, e teve sua “iniciação

científica” após a Revolução Industrial ao fim do século XVIII. A segunda revolução, já no

século XIX, causara grandes mudanças econômicas, sociais e políticas, as organizações

precisaram expandir sua capacidade produtiva e desenvolver sua organização para alcançar as

demandas “exigidas” pela sociedade, porém Chiavenato (2001, p. 40) atenta para o seguinte:

a Revolução Industrial provocou profundas modificações na estrutura empresarial e econômica da época. Mas não chegou a influenciar os princípios de administração das empresas então utilizados. Os dirigentes de empresas trataram de cuidar como podiam ou como sabiam das demandas de uma economia em rápida expansão e tinham por modelo as organizações militares ou eclesiásticas nos séculos anteriores.

O início da administração como ciência se deu a partir das obras de Frederick

Winslow Taylor. Taylor foi responsável pelo desenvolvimento da administração científica, de

modo que para ele:

A administração passa a ser estudada como uma ciência e terá como base princípios bem reconhecidos, claramente definidos e fixos, em lugar de depender de idéias mais ou menos confusas adquiridas através de uma observação limitada das poucas

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organizações com as quais o sujeito possa haver entrado em contato. (TAYLOR apud PERFEITO, 2007, p.47).

Taylor, portanto, desenvolveu a administração ciência a partir de estudos, sendo o

mais famoso, o estudo dos tempos e movimentos. Assim, a administração passaria a ser

compreendida por métodos passíveis a testes e aperfeiçoamentos, e deixaria de ser uma

função baseada no empirismo.

Praticamente ao mesmo tempo em que Taylor desenvolveu a administração científica

nos EUA, Henri Fayol desenvolveu uma outra abordagem da administração na Europa. A

abordagem clássica de Fayol, diferentemente da científica, tinha ênfase na estrutura, ou seja,

“a teoria clássica concebe a organização como se fosse uma estrutura, em termos de forma e

organização das partes que a constituem, além do inter-relacionamento entre as partes.

Restringe-se ao aspecto da organização formal.” (ANDRADE; AMBONI, 2007, p.65).

Fayol definiu em seus estudos o conceito de administração que para ele estava

diretamente ligado a cinco funções básicas:

• Prever. Estabelecer objetivos e métodos para alcançá-los.

• Organizar. Coordenar os recursos da empresa alocando-os da melhor forma

possível, com base no planejamento.

• Comandar. Fazer com que os subordinados executem suas funções.

• Coordenar. Pressupõe a necessidade harmonização dos esforços da

organização para que os objetivos sejam atingidos.

• Controlar. Assegurar que as atitudes adotadas são as mais compatíveis com o

planejamento (ANDRADE; AMBONI, 2007).

Além das funções administrativas, Fayol também propôs 14 princípios a serem

adotados nas organizações, são eles (KWASNICKA, 2003; CHIAVENATO, 2004;

MORDEN; 2004):

1. Divisão o trabalho: especialização de tarefas e pessoas a fim de aumentar a

eficiência.

2. Autoridade: é o direito de dar ordens e faze-las cumprir por meio de

recompensas e punições.

3. Disciplina: refere-se à obediência às normas e acordos estabelecidos. Está

ligada a aceitação do poder hierárquico.

4. Unidade de comando: propõe que cada empregado deve receber ordens de

apenas um superior. Princípio da autoridade única.

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5. Unidade de direção: aplicação de um único plano e uma única liderança para

grupos de atividade com os mesmos objetivos.

6. Subordinação dos interesses individuais ao interesse geral: nenhum interesse

particular deve estar acima dos interesses da organização.

7. Remuneração pessoal: deve estar adequado com necessidades do trabalhador e

da organização. Deve sempre seguir o princípio da equidade e justiça.

8. Centralização: considera uma estrutura hierarquizada onde a autoridade

máxima está no topo dessa hierarquia.

9. Cadeia escalar: é a cadeia de comando que desce do topo da organização até os

níveis mais baixos.

10. Ordem: deve haver um lugar para todos e todas as coisas. Cada coisa deve

estar em seu lugar.

11. Equidade: a lealdade e a boa execução das funções estão ligadas à aplicação de

justiça e amabilidade no ambiente de trabalho.

12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade exagerada de funcionários tem impacto

negativo sobre a moral e mesmo sobre a eficiência dos funcionários.

13. Iniciativa: Respeitando-se a autoridade e a unidade de direção, o

desenvolvimento de situações que favoreçam a execução das tarefas deve ser

estimulado.

14. Espírito de equipe: a harmonia e a união são grandes forças para a organização.

Um ponto a ser observado nos 14 princípios de Fayol é a conexão com os conceitos

militares e eclesiásticos, que foram citados anteriormente como bases para a administração.

Após o desenvolvimento dessas teorias, chamadas clássicas, a administração se desenvolveu

com vários focos em diferentes momentos.

Ainda na década de 1940, temos o surgimento da teoria burocrática de Weber, em que

“a burocracia baseia sua divisão de trabalho de forma que estabelece o grau hierárquico de

cada cargo, o poder e a responsabilidade; as atribuições e as condições necessárias.”

(KWASNICKA, 2004, p.37).

Houve ainda o desenvolvimento da escola das relações humanas, escola

comportamental, neoclássica, sistêmica, contingencial, entre outros modelos que podem

divergir entre os diferentes autores.

No geral a administração se desenvolve junto com o mundo, teve início em períodos

remotos ainda sem métodos específicos ou mesmo no formato de ciência, e durante o período

21

de desenvolvimento humano quando o desenvolvimento da social “exigiu” a administração

teve sua iniciação científica e continuou se desenvolvendo.

Hoje, mais do que nunca, o ambiente passa por transições constantes, se modifica

muito rapidamente e o mundo todo sofre influências do mundo todo. Hoje as organizações

buscam diferentes objetivos e tem uma grande diversidade de ferramentas administrativas a

sua disposição. A busca pela qualidade total, uso de tecnologias de informação, reengenharia

e benchmarking são apenas exemplos dos métodos aplicados atualmente.

Para Moraes (1991, p.59) “um modelo típico de administração estratégica considera

fixação de objetivos, avaliação dos recursos competitivos, análise do ambiente externo e

definição de estratégias”. E complementa “os fatores mais sensíveis que influenciam a

sobrevivência a longo prazo das empresas encontram-se no ambiente externo, o qual é

dinâmico, mutável e encerra ameaças e oportunidades” (MORAES, 1991, p.59).

Assim, o ambiente é um fator de grande preocupação para todo administrador, sendo

que junto a ele todo planejamento exige uma visão sobre o futuro, para que as estratégias

possam ser traçadas conforme os prováveis acontecimentos. A respeito do futuro, nunca se

pode dizer com certeza o que teremos, porém Bennis (apud KWASNICKA, 2004, p.333) faz

a seguinte afirmação sobre as organizações futuras:

a palavra-chave será ‘temporária’; haverá sistemas adaptáveis, mudando rapidamente. Isso será organizado em torno dos problemas a serem resolvidos pelos grupos de pessoas estranhas entre si, que representam um conjunto de capacidades profissionais diversificadas. Os grupos serão conduzidos por modelos orgânicos, mais do que mecânicos; eles evoluirão como resposta ao problema mais do que como expectativas programadas.

Nesse modelo o processo de resposta e adaptação pelos quais as organizações têm

passado serão muito mais rápido e deverão contar com o apoio de todas as pessoas na

organização. Desse modo existe uma tendência a redução de níveis hierárquicos e, portanto,

maiores responsabilidades e liberdades para os membros da organização. Com base nesse

novo quadro Kwasnicka (2004, p.335, grifo do autor) propõe três ênfases básicas

comportamentais no papel do executivo, são elas:

Percepção objetiva: o executivo terá uma idéia muito melhor de suas responsabilidades, agora que elas são distintas das de seus colegas. Responsabilidade do pessoal: a eliminação de superiores arbitrários permitirá ao trabalhador dirigir a sua atenção para suas responsabilidades. Responsabilidade de grupo: o executivo será progressivamente um membro do grupo de trabalho especial. Ele será envolvido tanto como especialista, quanto como coordenador.

22

Desse modo, percebe-se uma tendência cada vez maior a flexibilização diante da

velocidade das mudanças em todos os setores. A necessidade de investir e manter pessoas

capacitadas na organização será cada vez maior e a boa administração das competências será

um diferencial das organizações.

Peter Drucker (apud CHIAVENATO, 2001, p.479) sugere que “[...] A administração é

o motor principal dos países e organizações. O desenvolvimento é a sua consequência direta.

Ela é a causa – e não a consequência - do desenvolvimento”. Uma administração bem

realizada é, portanto, o fator decisivo no sucesso das organizações e assim continuará sendo

independente do modelo que se siga.

Visto o aspecto histórico da administração e seu desenvolvimento, faz-se necessário

entender as funções administrativas e sua aplicação nas organizações.

2.2 Funções administrativas

As funções administrativas foram abordadas na teoria clássica de Fayol do início do

século XX, como sendo prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (CHIAVENATO,

2004). Essas funções tiveram variações no decorrer do tempo de acordo com as diferentes

abordagens da administração, porém são as bases para os conceitos que temos hoje sobre a

administração.

O próprio conceito de administração mudou com o passar do tempo assim como seus

princípios e suas abordagens. Para Terry (apud SILVA, 2002, p.6) “administrar é um

processo distinto, que consiste no planejamento, organização, atuação e controle, para

determinar e alcançar os objetivos da organização pelo uso de pessoas e recursos”.

Neste contexto a administração está ligada à determinação e a conclusão de objetivos

organizacionais por meio de funções e ferramentas que permitam o melhor uso dos recursos

disponíveis. Este conceito estava bastante relacionado com a obra de Henri Fayol e outros

autores da época.

Kwasnicka (2004, p.20) afirma que “o mais importante e consistente uso do termo

administração é aquele em que ele é visto como um processo integrativo fundamental,

buscando a obtenção de resultados específicos”. Desse modo, a administração está sempre

ligada aos objetivos da organização e a obtenção desses objetivos. “Administrar é, portanto,

um processo pelo qual o administrador cria, dirige, mantém, opera e controla uma

organização.” (KWASNICKA, 2004, p.20).

23

Nesse contexto ainda pode-se simplificar o conceito a partir do conceito desenvolvido

por Drucker e Vance (apud, SILVA, 2002 p.6) “administração é simplesmente o processo de

tomada de decisão e o controle sobre as ações dos indivíduos, para o expresso propósito de

alcance de metas predeterminadas”.

As funções administrativas, e a administração em si, estão ligadas a dois conceitos

muito importantes para o administrador, a eficiência e a eficácia. A eficiência, segundo

Amboni e Andrade (2007) está ligada a conceito de custo/benefício que a organização terá

para prestar um serviço ou produzir um bem.

Seguindo a mesma linha conceitual Silva (2002, p.20) define “eficiência é operar de

modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados”. Ou seja, a eficiência está

relacionada ao modo como os recursos são utilizados na organização para que ela atinja seus

objetivos.

Se a eficiência está pode ser vista como a busca pela melhor forma de trilhar um

caminho, a eficácia está em escolher o melhor caminho à ser trilhado. Chiavenato (2004,

p.128) explica essa relação da seguinte maneira:

[...] À medida que o administrador se preocupa em fazer corretamente as coisas, ele está focando à eficiência (melhor utilização dos recursos disponíveis). Mas quando ele avalia o alcance dos resultados e verifica se as coisas bem-feitas são as coisas que realmente devem ser feitas, então ele está focando a eficácia (alcance dos objetivos por meio dos recursos disponíveis).

De modo bastante claro Silva (2002, p.20) define que “eficácia significa fazer as

coisas certas, de modo certo, no tempo certo”. Assim, por meio das quatro funções básicas da

administração, o administrador busca a eficiência e a eficácia da sua organização.

Como visto anteriormente Fayol definiu como funções do administrador: prever,

organizar, comandar, coordenar e controlar. Porém esta teoria foi alterada e hoje se têm na

administração quatro funções básicas: planejar, organizar, dirigir e controlar (PODC).

Planejar refere-se a definir metas e objetivos desejáveis e traçar métodos adequados

para que a organização consiga atingi-los (CHIAVENATO, 2004, p.142). Pode-se ainda citar

Amboni e Andrade (2007, p.5) quando afirmam que planejar “diz respeito às implicações das

decisões tomadas hoje para um futuro próximo”. O planejamento, portanto, refere-se tanto aos

fins quanto aos meios, o planejamento está em definir uma trajetória para a organização e o

melhor jeito de segui-la.

Quando um administrador desenvolve o planejamento para a organização ele conta

com a capacitação e o conhecimento dos outros funcionários que fazem parte da organização.

24

A organização é, portanto, o “processo de designação de tarefas, de agrupamento de tarefas

em departamentos e de alocação de recursos para os departamentos” (SILVA, 2002, p.10).

Amboni e Andrade (2007, p.5) complementam lembrando que “a organização também

expressa a distribuição otimizada dos recursos da empresa”.

A terceira função da administração é dirigir. A direção está em fazer com que os

planos e a organização das tarefas e recursos sejam efetivadas, ou seja, dirigir corresponde a

atuação do administrador sobres as pessoas de modo a dinamizá-las nos seus cargos e

funções, treiná-las, guiá-las e motivar as pessoas para que elas alcancem os resultados

esperados (CHIAVENATO, 2004).

Kwasnicka (2004, p.250) define que “a tarefa de dirigir está diretamente relacionada

com a interface entre as pessoas dentro de uma organização, quer sejam superiores, quer

sejam subordinadas, quer sejam pares”. Por esse motivo a função de direção depende muito

da habilidade de liderar a equipe, e é importante que o administrador saiba reconhecer está

habilidade nos outro a fim de poder utilizá-las em favor da organização.

Por fim, a quarta função administrativa é o controle. O termo controle na

administração é explicado por Mockler (apud KWASNICKA, 2004, p.263, grifo do autor):

O controle administrativo é um esforço sistêmico de estabelecer padrões de desempenho, com objetivos de planejamento, projetar sistemas de feedback de informação, comparar desempenho efetivo com estes padrões predeterminados, determinar se existe desvio, medir sua importância e tomar qualquer medida necessária para garantir que todos os recursos estejam sendo usados da maneira mais eficaz e eficiente possível, para a consecução dos objetivos da empresa.

Silva (2002, p.10) simplifica o conceito de controle, “função que se encarrega de

comparar o desempenho atual com os padrões predeterminados, isto é, com o plano”. O

controle é, portanto, a função do administrador pela qual ele irá avaliar se as práticas adotadas

na organização para a execução do plano estão de acordo com os modelos de eficiência e

eficácia desejados.

Apesar de serem dispostas em uma ordem específica, é importante que se tenha em

mente que as funções administrativas são dinâmicas entre si e atuam sempre em um processo

de retro alimentação onde o fim da cadeia (ou qualquer outra parte) pode ocasionar uma

mudança no início dela, como exposto na ilustração1:

25

Ilustração 1: A Dinamicidade do Processo administrativo

Fonte: Amboni e Andrade (2007, p.5).

Conforme a ilustração 1 apresenta o processo administrativo é bastante versátil, sendo

que em qualquer momento do processo pode ser necessário recuar ou avançar determinadas

etapas deste, que podem ser re-avaliadas ou ainda corrigidas se necessário. O processo

administrativo é, portanto, extremamente dinâmico e deve responder as necessidades da

organização, sejam estas internas ou externas.

Realizada a explicação das funções administrativas, cria-se a necessidade de explicar

as funções organizacionais para esclarecer seu funcionamento na prática empresarial.

2.3 Funções organizacionais

Maximiano (2007, p.7) explica que “funções organizacionais são tarefas

especializadas que as pessoas e os grupos executam, para que a organização consiga realizar

seus objetivos”. Segundo alguns autores, as funções executadas em uma organização podem

ser divididas em subgrupos conforme as suas características, sendo as principais funções

exercidas as descritas na sequência de recursos humanos, finanças, marketing para aplicação

da empresa júnior.

2.3.1 Recursos humanos

A gestão de pessoas foi uma função que durante certo tempo era considerada apenas

como parte da produtividade da empresa, sendo os funcionários extensões das máquinas que

26

operavam. Taylor, um dos primeiros teóricos da administração, com a escola científica, tinha

uma visão especifica sobre os funcionários e as relações entre empresa e operário.

O operário tendia deliberadamente a enganar o empresário, daí surgiram a “preguiça natural” e a “lentidão sistemática”. A primeira consistia na tendência do operário comum a trabalhar com um ritmo lento e tranqüilo, a “não se apressar”; a segunda, provinha de um estudo cuidadoso, de parte dos operários, do que eles pensavam, para favorecer seus maiores interesses. Estes vícios teriam, entre outras coisas, o temor do operário em ser explorado pelos empresários e criava entre ambos um antagonismo cujos resultados terminaram, mais de uma vez, em agressões, greves, aumento da lentidão etc. (TAYLOR apud PERFEITO, 2007, p.52).

Podia-se interpretar o funcionário como uma necessidade não desejada considerando

este ponto de vista. No entanto, segundo Maximiano (2007), esta visão ficou obsoleta com as

escolas posteriores, como a escola das relações humanas, que possuía um enfoque

comportamental. O autor explica as conclusões dos trabalhos de Elton Mayo: “Em essência,

essas conclusões diziam que o desempenho das pessoas era determinado não apenas pelos

métodos de trabalho, segundo a visão da administração científica, mas também pelo

comportamento”.

Esses estudos deram início a um novo processo de inter-relacionamento nas

organizações e hoje muitas empresas referem-se aos seus funcionários como colaboradores.

Para Robbins e Decenzo (2004, p.119) “a qualidade de uma organização é determinada em

grande parte pela qualidade das pessoas que ela emprega”. Assim, em uma nova visão da área

de recursos humanos, Maximiano (2007, p.10) propõe que esta área de recursos humanos é

responsável por funções como:

• Planejamento de mão de obra: definição da quantidade de pessoas necessárias para trabalhar na organização e das competências que elas devem ter.

• Recrutamento e seleção: localização e aquisição de pessoas com as habilidades apropriadas para a organização.

• Treinamento e desenvolvimento: transformação dos potenciais das pessoas em competências.

• Avaliação de desempenho: informação sobre o desempenho das pessoas e definição de ações (como encaminhar para treinamento) que permitam o aprimoramento do desempenho.

• Remuneração ou compensação: definição e aplicação de mecanismos de recompensas para as pessoas por seu trabalho.

• Higiene, saúde e segurança: proteção das pessoas que trabalham para a organização e, em certos casos, de seus familiares.

• Administração de pessoal: realização de atividades de natureza burocrática, como registro de pessoal, manutenção de arquivos e prontuários, contagem de tempo de serviço, preparação de folhas de pagamento e acompanhamento de carreiras.

• Funções pós-emprego: recolocação, aposentadoria e outros tipos de benefícios para ex-funcionários.

27

As funções da área de recursos humanos atualmente estão bastante ligadas motivação

humana, bastante estudada por Abraham Maslow, que desenvolveu estudos sobre a motivação

do homem baseada em necessidades e desejos inerentes a ele. No entanto, Sampaio (2009,

p.14) afirma que “a principal proposta de Maslow para o trabalho é a sinergia, entendida

como um pacto cooperativo entre os membros da organização que recompensa e cria

vantagem para todos os envolvidos”.

De modo geral, as funções da área de recursos humanos vão além das expostas por

Maximiano, pois para o melhor desenvolvimento do trabalho e das relações que acontecem

em uma organização é necessária uma compreensão maior do indivíduo e da relação de troca

que acontece entre empresa e empregado.

Visto a função de recursos humanos, atualmente denominada como gestão de pessoas,

segue-se para a área financeira da organização.

2.3.2 Finanças

A economia é descrita por Copeland e Weston (apud GAVA; VIEIRA, 2006, p.4)

como “a ciência que estuda como pessoas e sociedades escolhem a forma como vão alocar os

escassos recursos e distribuir a riqueza entre indivíduos e ao longo do tempo”.

Do mesmo modo, a função financeira em uma organização é responsável por avaliar a

situação da organização e distribuir adequadamente seus recursos. Maximiniano (2007, p.9)

afirma que “a função financeira de uma organização tem por objetivo a proteção e a utilização

eficaz dos recursos financeiros, o que inclui a maximização do retorno dos acionistas, no caso

das empresas”. Assim, o setor financeiro de uma organização pode ser interpretado como o

responsável pela saúde econômica da organização.

Portanto, se a função financeira apresentar-se deficiente, a organização como um todo

passará a se apresentar deficiente, pois a escassez de recursos irá limitar as funções da

empresa. Para tanto a contabilidade passa a ser uma ferramenta altamente eficiente na gestão

deste setor.

Sapena e Feliu (2002, p.80) lembram que, assim como todas as funções executadas na

organização, “os sistemas de informação contábil devem ser coerentes com o meio ou o

âmbito que envolve a organização, o que gera um vínculo de eficácia que posicionará a

empresa em melhores condições para formular suas estratégias ou detectar suas

necessidades”.

Assim, Maximiano (2007, p.9) sugere que a função das finanças de uma organização

abrange as seguintes funções:

28

• Investimento: avaliação e escolha de alternativas de aplicação de recursos. • Financiamento: identificação e escolha de alternativas de fontes de recursos. • Controle: acompanhamento e avaliação dos recursos financeiros da organização. • Destinação dos resultados: seleção de alternativas para aplicação dos resultados

financeiros da organização.

A função financeira de uma organização deve ser altamente planejada e organizada.

Mesmo que falhas em um determinado setor possam influenciar outros setores da

organização, o setor financeiro tem influência direta sobre toda a organização e, portanto, uma

falha nesse setor terá uma repercussão na organização como um todo.

Entendida essa função como saúde econômica da organização, é necessário

planejamento na área do marketing descrita a seguir.

2.3.3 Marketing

O marketing é a função organizacional que deve direcionar os esforços da organização

para o seu cliente. Kotler e Armstrong (2000, p.3, grifo do autor) afirmam que “o marketing

não deve ser compreendido apenas no antigo sentido de fazer uma venda – ‘dizer e vender’ -

mas também no novo sentido de satisfazer as necessidades do cliente.” Assim, essa função

organizacional se apresenta sobre uma nova ótica onde o cliente deve ser o foco da

organização.

O marketing abrange algumas funções específicas, assim como as outras funções

organizacionais. Para Maximiano (2007, p.8) o marketing abrange as seguintes funções:

• Pesquisa: identificação de interesses, necessidades e tendências do mercado. • Desenvolvimento de produtos: criação de produtos e serviços, inclusive seus

nomes, marcas e preços, e fornecimento de informações para o desenvolvimento de produtos em laboratórios e oficinas.

• Distribuição: desenvolvimento dos canais de distribuição e gestão dos pontos-de-venda.

• Preço: comunicação das políticas comerciais e estratégias de preço no mercado. • Promoção: comunicação com o público-alvo, por meio de atividades como

propaganda, publicidade e promoção nos pontos-de-venda. • Vendas: criação de transações com o público-alvo. (em algumas organizações,

vendas é uma função separada de marketing).

De modo geral, os autores dividem o marketing no denominado composto

mercadológico. “Para organizar e simplificar as decisões, as variáveis controláveis de

marketing podem ser divididas em quatro grupos conhecidos como os quatro P’s do

marketing: Produto, Preço, Promoção e Praça (Distribuição)” (MCCARTHY apud TOLEDO;

CAIGAWA; ROCHA, 2006, p.123).

29

O composto mercadológico por sua vez pode ter suas partes explanadas

separadamente:

Produto: “um produto é algo que pode ser oferecido para satisfazer a uma necessidade

ou desejo” (KOTLER, 1998, p.28, grifo do autor).

Preço: “o preço ajuda a dar valor às coisas e representa uma troca pelo esforço feito

pela empresa vendedora através da alocação de recursos, capital e mão-de-obra e manufatura

dos produtos comercializados” (LAS CASAS, 2006, p.188).

Promoção: “consiste de um conjunto diversificado de ferramentas de incentivo, em

sua maioria a curto prazo, que visa estimular a compra mais rápida e/ou em maior volume de

produtos/serviços específicos por consumidores ou concorrentes” (NESLIN; BLASTTBERG

apud KOTLER 1998, p.577).

Praça (distribuição): “os consumidores estão acostumados e muitas vezes exigem

comprar seus produtos em locais que lhe sejam acessíveis e convenientes, além de disponíveis

quando deles necessitam” (LAS CASAS, 2006, p.212).

O marketing é uma função organizacional diretamente ligada a todas as outras e deve

estar e sintonia com elas. Buscando uma maior compreensão dos seus clientes a organização

terá melhor desempenho em um mercado e desse o modo a atuação adequada do marketing

nessa relação terá reflexos diretos nos resultados da organização.

Entendido as funções organizacionais, vale ressaltar que elas estão moldadas em uma

estrutura organizacional que possibilita seu desempenho.

2.4 Estrutura organizacional

As funções administrativas podem ser complexas em sua execução se não houver o

desenvolvimento e o uso adequado de ferramentas que permitam ao gestor compreender e

visualizar a empresa como um todo. Para tanto, a percepção de uma estrutura que permitisse a

compreensão das relações institucionais se fez necessária, e foram desenvolvidos ferramentas

de apoio na construção de uma estrutura organizacional formal.

Antes de compreender as ferramentas faz-se necessário compreender a estrutura

organizacional em si. Assim a estrutura pode ser entendida como “o arranjo dos elementos

constitutivos de uma organização, ou seja, a forma mediante a qual estão integrados e se

apresentam os elementos componentes de uma empresa” (CURY, 2006, p.216)

A estrutura organizacional pode ainda ser compreendida como o estabelecimento do

suporte instrumental e comportamental para o alcance dos objetivos organizacionais, a partir

30

do desenvolvimento do planejamento em todos os níveis organizacionais co-relacionados aos

recursos humanos e materiais (SIMCSIK, 2001).

Cury (2006, p.217) explica que “a estrutura organizacional não deve envolver apenas

o esqueleto, o arcabouço, mas todo o organismo da empresa, como deveres,

responsabilidades, os sistemas de autoridade e de comunicações existentes na organização”.

A estrutura organizacional existe formal ou informalmente em todas as organizações,

porém é função da administração compreender e fazer bom uso dessa estrutura. A estrutura

organizacional pode ser dividida em dois tipos, a estrutura formal e a estrutura informal.

A estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não aparecem no organograma. (OLIVEIRA, D., 2007, p.65).

As estruturas informais são muito difíceis de serem mapeadas e, portanto, o estudo

delas é mais restrito do que o estudo das estruturas formais, no entanto faz-se necessário

salientar que o desenvolvimento desse tipo de estrutura pode ser de grande valia no dia-a-dia

da organização, mas se mal administrado pode também ser prejudicial à empresa.

As estruturas formais por sua vez podem ser mapeadas, modificadas e organizadas

conforme a necessidade gerencial. Segundo Simcsik (2001, p.157, grifo do autor) a

“estrutura formal é aquela objetivamente planejada sendo racional e funcional nos sistemas

de controle e avaliação, servindo de base de irradiação de todos os demais sistemas da

empresa, inclusive da estrutura organizacional informal”.

As estruturas formais são compostas por três componentes principais, sendo estes: o

sistema de responsabilidades (resultado da alocação das atividades); sistema de autoridades

(resultado da distribuição do poder) e; sistemas de comunicações (resultado da interação entre

as unidades organizacionais) (OLIVEIRA, D., 2007).

Portanto, pode-se entender a estrutura organizacional como a cadeia de relações entre

todos os elementos que compõem a organização. O desenvolvimento da estrutura faz-se

importante, pois o desenvolvimento adequado aumenta a eficiência das inter-relações

existentes em uma organização. Através da estrutura organizacional o desenvolvimento de

uma visão e compreensão holística sobre a organização se torna mais fácil.

Nos capítulos subsequentes serão abordados a departamentalização e o uso de

organogramas, ferramentas que auxiliam no desenvolvimento de uma estrutura adequada e na

disseminação de informações e valores na organização.

31

2.4.1 Departamentalização

A divisão por departamentos é um estudo desenvolvido a partir da escola clássica por

autores mais recentes na área da administração. As novas abordagens, que segundo

Chiavenato (2004) possuem como principais expoentes autores como Peter Drucker, William

Newman, Ralph Davis, Louis Allen entre vários outros, tem características em comum, que

são as seguintes:

• Ênfase na prática da administração. • Reafirmação dos postulados clássicos. • Ênfase nos princípios gerais de administração. • Ênfase nos objetivos e nos resultados. • Ecletismo nos Conceitos. (CHIAVENATO, 2004, p.126).

A departamentalização, “refere-se à diferenciação horizontal da organização – divisão,

filiais, unidades organizacionais, subsidiárias, e similares, assim como os departamentos

divididos em funções principais, tais como marketing, produção e pessoal” (KWASNICKA,

2004, p.233). Este conceito pode ser superficial, quando se analisa a departamentalização

relacionada a um controle maior. A departamentalização está ligada ao conceito de controle

da organização, Cury (2006, p.159) afirma:

O princípio do alcance do controle procura focalizar o número de subordinados que um administrador pode dirigir eficientemente. Esse número não é fixo, dependendo de diversas considerações básicas, aplicáveis ao trabalho a ser feito, à qualidade da administração, ao nível do executivo, à intensidade de supervisão exercida e à capacidade dos subordinados.

O controle está ligado à eficiência da organização, e quanto melhor o controle

exercido, mais eficiente será a organização. Para tanto, é necessário que sejam alocados o

número correto de subordinados para cada chefia, assim como também o número de funções e

responsabilidades.

Assim, a departamentalização surge como uma forma de agrupar as tarefas exercidas

nos diferentes órgãos de acordo com suas similaridades funcionais (CHIAVENATO, 2004) e,

além disso, a departamentalização proporciona às diferentes áreas (conforme estás sejam

alocadas) um maior controle sobre um grupo específico e com funções específicas.

Chiavenato (2004, p.170) corrobora ao definir a departamentalização como “um meio

pelo qual se agrupam atividades por meio da especialização de órgãos a fim de se obter

melhores resultados no conjunto”.

32

A departamentalização pode deve ser vista de duas perspectivas complementares entre

si, a primeira, do geral para o particular, se refere à divisão do trabalho em relação às

especializações existentes, e no segundo, do particular para o geral, onde são agrupadas as

atividades homogêneas (CURY, 2006).

Portanto, a divisão organizacional por meio de departamentos visa organizar os grupos

conforme as especializações de cada área e a similaridade entre as funções exercidas.

A departamentalização, conforme Oliveira, D. (2007, p.101), pode ser definida como

“o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e

correspondentes recursos – humanos, financeiros, tecnológicos materiais e equipamentos –

em unidades organizacionais”.

A departamentalização, portanto, deve ser entendida como uma ferramenta

administrativa que tem como função alocar as funções consideradas homogêneas em grupos

facilitando assim a função de controle do administrador.

No presente trabalho o foco é a departamentalização por funções e seu respectivo

organograma de funcionamento.

2.4.1.1 Departamentalização por funções

Existem diferentes meios para definir a estrutura departamental de uma organização e

há diferentes abordagens sobre cada método. Segundo Kwasnicka (2004, p.234) “as técnicas

de departamentalização variarão de organização para organização, e de épocas para épocas.

Elas dependerão da tecnologia, da filosofia administrativa, do capital da força de trabalho, do

tamanho e de uma variedade de outros fatores”.

O processo irá consistir em definir os critérios pelos quais as atividades possam ser

consideradas homogêneas, agrupando por meio destes critérios os diferentes componentes em

departamentos ou divisões (CHIAVENATO, 2004).

Entre várias possibilidades de agrupamento, foram desenvolvidos métodos de divisão

de departamentos baseados nas funções. Chiavenato (2004, p. 171) explica que a

departamentalização funcional “consiste no agrupamento das atividades de acordo com as

funções principais desenvolvidas na empresa”, desse modo Cury (2006) complementa quando

explica que a especialização é a principal vantagem desse modelo, o modelo pode ser

visualizado abaixo na ilustração 02:

33

Ilustração 2: Departamentalização funcional

Fonte: Oliveira (2007, p.104).

A departamentalização por funções possibilita o entendimento da organização que

divide suas funções de forma clara, grupos de pessoas que atuam no mesmo segmento e

fazem o todo ter uma conexão. Geralmente, é uma forma de departamentalização com

visualização mais simples no organograma como descrito a seguir.

2.4.2 Organograma

É importante que em uma organização todos tenham acesso e saibam como está

disposta a estrutura organizacional. No entanto, essa visualização é difícil sem que exista uma

representação dela, pois pessoas de um determinado setor nem sempre tem conhecimento de

como o setor funciona em sua totalidade, ou mesmo a organização como um todo.

Para facilitar essa visualização e consequentemente a disseminação da estrutura

organizacional, foi desenvolvido um método gráfico que apresenta principalmente a estrutura

formal. “Estrutura formal [...], é aquela deliberadamente planejada e formalmente

representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma” (OLIVEIRA, D., 2007, p.65).

O desenvolvimento das estruturas organizacionais tem como objetivo melhorar a

função administrativa de controle, entre outras, mas também é necessário que se tenha o

conhecimento de como estão alocadas os cargos e funções na organização, “surge assim a

necessidade de um gráfico que mostre, de forma imediata, as relações funcionais, os fluxos de

autoridade e responsabilidade e as funções organizacionais da empresa.” (KWASNICKA,

2004, p.241).

A visualização da estrutura organizacional, portanto, passou a ser feita por meio do

organograma, que nada mais é do que “a representação gráfica e abreviada da estrutura da

34

organização.” (CURY, 2006, p.219). A estrutura organizacional e as divisões departamentais,

definidas com o fim de melhor organizar e consequentemente facilitar o controle da

organização, são representados nessa estrutura gráfica.

Assim, “o organograma é utilizado com frequência para refletir a hierarquia e as

principais funções organizacionais. Como ele representa apenas uma pequena parcela da

estrutura organizacional, há necessidade de instrumentos adicionais para explicar as

atribuições de cada unidade funcional” (VASCONCELOS; KRUGLIANSKAS; SBRAGIA;

1981, p.8).

Balcão (1965, p.108, grifo do autor) explica que “em seu uso mais generalizado e

universal, o organograma é uma ‘fotografia’ da hierarquia e da divisão de atividades da

organização, tal como tenham sido oficialmente planejadas pela administração”.

Os organogramas podem se apresentar de diferentes formas, porém há um modelo

tradicional, que possui grande objetividade e atende plenamente os fins para o qual foi

desenvolvido, sendo que a utilização de outros modelos é mais rara (CURY, 2006).

O conceito de organograma abordado por Oliveira, D. (2007, p.101) define que o

“organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura

organizacional”. Segundo Cury (2006, p.219) os principais aspectos que devem ser

apresentados no organograma são:

• Os órgãos componentes da empresa; • Tanto quanto possível, de forma genérica, as funções desenvolvidas pelos

órgãos; • As vinculações e/ou relações de interdependência entre órgãos; • Os níveis administrativos que compõem a organização; • A via hierárquica.

Sendo assim, em sua estrutura mais básica, o organograma irá definir como estão

dispostos os departamentos da organização, considerando os níveis hierárquicos existentes, e

as inter-relações entre os departamentos de acordo com as funções exercidas em cada um.

O uso do organograma possibilita uma melhor compreensão da estrutura formal da

organização e com isso traz vantagens para o funcionamento e controle da organização.

Kwasnicka (2004, p.242) destaca como as principais vantagens do uso do organograma as

seguintes:

• Funções importantes que estão sendo negligenciadas podem estar sendo relegadas a segundo plano, ou podem mesmo ser inexistentes;

• Funções secundárias com muita importância: pode uma atividade de pouco importância receber demasiada atenção em detrimento de outras mais básicas;

35

• Duplicação de funções: quando ocorre falta de interação entre as diversas unidades da organização, pode ocorrer que duas ou mais dessas unidades estejam fazendo a mesma coisa; essas atividades poderiam ser centralizadas;

• Funções mal distribuídas: pode ocorrer uma distribuição de função inadequadas e imprópria, com prejuízo para a própria função e para a organização.

O autor complementa ainda com os seguintes fatores: facilitar o sistema de informação

e a comunicação, criar uniformidade de cargos, auxiliar na graduação e classificação das

tarefas e permite a observação de alterações necessárias na estrutura organizacional

(KWASNICKA, 2004).

Entendem-se as funções organizacionais, o organograma e o planejamento como

primordiais para o modelo administrativo. Esse último tópico é desenvolvido para o

entendimento da formalização.

2.5 Planejamento

O planejamento faz-se importantes para as organizações visto que é a formalização

dos objetivos, metas e modelos que deverão ser seguidos para alcançar os objetivos da

organização.

Para Fuscaldi e Marcelino (2008, p.3) o planejamento “é um instrumento utilizado

para que a organização possa aproveitar as suas oportunidades e reduzir os seus riscos, se

adequando as constantes transformações que ocorrem no cenário mundial”.

Picinin e Kovaleski (2008, p.1, grifo do autor) atentam que.

O setor de serviços pode ser considerado muito especial, devido a classificação de intangibilidade. Ele é consumido no mesmo instante em que é prestado, é único, ou seja, um serviço não será prestado idênticamente, assim as empresas informadas, atualizadas e inteligentes planejam o seu momento com o cliente, programam os seus “encontros”.

De acordo com Fuscaldi e Marcelino (2008, p.3) o planejamento estratégico surge da

“integração técnica de ciências militares e econômicas”. Para Rasmussen (apud FUSCALDI e

MARCELINO, 2008, p.3) “o mercado nada mais é do que um campo de batalhas, onde o

mais forte e o mais estruturado sai vitorioso e garante a sua sobrevivência”.

Essas definições definem o planejamento propriamente dito, porém é importante ater-

se ao mercado ao qual se está inserido, e também às mudanças pelas quais as estratégias

administrativas passam.

Para Westwood (2008), existem diferenças entre um planejamento tradicional e um

planejamento estratégico. O autor aborda o ponto de vista em que o planejamento tradicional

36

pressupõe que as informações pertinentes ao desenvolvimento do plano estarão disponíveis no

início do processo.

Por outro lado o planejamento estratégico possui uma flexibilidade para reagir às

mudanças no mercado conforme as informações passem a ser conhecidas (WESTWOOD,

2008).

Oliveira, D. (2007, p.17, grifo do autor) corrobora com a seguinte afirmação:

Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada.

É importante então, que o planejamento desenvolvido pela empresa tenha

características de flexibilidade que permitam a sua adequação a uma nova situação que possa

surgir no mercado. Sobre a formulação do planejamento, Marcovitch e Radosevich (1978,

p.26) lembram que “muitas práticas atuais de planejamento, com pouca participação do

pessoal de nível mais baixo e previsões inadequadas de condições futuras são quase sempre

causas diretas de problemas que ocorrerão durante a execução e o controle de planos”.

Oliveira, D. (2007, p.47) atenta que “o planejamento não deve ser confundido com

previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano” . E define

Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma visão estática do planejamento, uma decisão em que a relação custos versus benefícios deve ser observada. (OLIVEIRA, D., 2007, p.4)

Assim, o plano pode ser encarado como um resultado do planejamento, sendo que para

Westwood (2008) há um plano maior dentro da organização, definido como plano corporativo

e este plano deve ser fundamento para que cada área desenvolva seu plano individual. O plano

de marketing, portanto, é apenas um dos planos a serem desenvolvidos dentro da organização.

Chiavenato (1999, p. 209) afirma que, “antes que qualquer função administrativa seja

executada, a administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios

necessários para alcançá-los adequadamente”. Assim, as estratégias desenvolvidas no plano

de marketing terão uma relação direta com as estratégias do marketing mix.

Westwood (1996) define algumas etapas a serem seguidas durante a estruturação do

plano de marketing. São elas:

a) Definição de objetivos de marketing: Nesse ponto deve-se estar ciente dos

objetivos corporativos, para que os objetivos de marketing estejam de acordo;

37

b) Pesquisa de marketing externa: A pesquisa deve ser realizada no ambiente ao

qual a empresa esta inserida, e depois analisada dentro do conceito de

marketing dos produtos;

c) Pesquisa de marketing interna: refere-se a informação histórica disponível

(dados sobre vendas/pedidos e margem/lucro relacionados aos produtos e áreas

que o plano abrange);

d) Análise PFOA (SWOT): busca por meio de uma matriz, conhecer os pontos

fortes e fracos da organização além de oportunidades e ameaças. (este conceito

será abordado com mais profundidade no tópico seguinte);

e) Suposições: as suposições devem ser a base do plano e devem estar alinhadas

com fatores econômicos, competitivos e de tecnologia;

f) Definição de objetivos de marketing e estimativa de resultados esperados: diz

respeito ao que se almeja conseguir com, são as metas fundamentais do plano;

g) Definição de estratégias de marketing e planos de ação: as estratégias referem-

se aos métodos pelos quais será possível alcançar os objetivos, e o plano de

ação, refere-se à execução das estratégias;

h) Definição de programas: definir: quem, o que, quando, onde e como;

i) Definição de orçamentos: definir os recursos financeiros necessários para a

implementação do plano;

j) Plano escrito: este deve conter preferencialmente informações-chave que

devem ser comunicadas;

k) Comunicação do plano: deve ser feita de maneira adequada aos responsáveis;

l) Revisão e atualização: estão relacionadas à flexibilização do plano em função

de mudanças no ambiente.

As etapas descritas por Westwood demonstram um plano de marketing completo, e o

seu desenvolvimento nem sempre é coerente quando se trata de planos menores. Portanto, é

possível que sejam desenvolvidos planos básicos, execrando, principalmente informações

sobre orçamentos e demonstrativos de resultado, por exemplo (WESTWOOD, 2008).

Assim, o que sempre deve se ter em mente para o desenvolvimento de um

planejamento é que os objetivos de um setor devem estar alinhados com os objetivos

corporativos, devem ser flexíveis podendo se adaptar as mudanças do mercado, e devem ser

claros para não ocorram mal entendidos durante o processo de comunicação.

Uma importante etapa do planejamento estratégico é a realização da análise SWOT,

esta ferramenta será descrita a seguir.

38

2.5.1 Análise SWOT

Ao se posicionar no mercado uma organização passa a lidar com dois ambientes

constantemente que afetam o seu desempenho e que interagem entre si apesar da sua, relativa,

independência. Esses dois ambientes são o interno, sendo este controlável, e o externo que

refere-se à concorrência, governo, políticas econômicas, etc.

Com base nos ambientes internos e externos faz-se necessário para o planejamento

uma análise sistematizada, assim surgiu em Harvard o conceito de análise SWOT, criado por

dois professores Kenneth Andrews e Roland Christensen (FUSCALDI e MARCELINO,

2008).

O termo SWOT que da origem ao método deriva do inglês de modo que se divide em

quatro strenghts (forças), weaknesses (fraquezas), oportunities (oportunidades) e threats

(ameaças) (PICININ e KOVALESKI, 2008). Assim, por meio desses quatro itens, estuda-se o

ambientes em que a organização está inserida de modo, que a análise desses elementos

permite a organização traçar linhas de ação durante seu planejamento.

Para Oliveira, D. (2007, p.37, grifo do autor) através do um planejamento estratégico a

empresa espera:

a) Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes internos. b) Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa – variável controlável –

que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (onde estão os assuntos controláveis pela empresa).

c) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos internos. d) Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa – variável controlável – que

lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial. e) Conhecer e usufruir as oportunidades externas. f) Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode

favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura.

g) Conhecer e evitar as ameaças externas. h) Ameaças é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculos à

sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que reconhecida em tempo hábil.

Portanto, por meio da análise SWOT, podem-se identificar ações de melhoria em um

produto/serviço ou na estratégia de adotada pela empresa em relação ao ambiente em que está

atuando.

Após a abordagem dos conceitos referentes ao planejamento estratégico, faz-se uma

análise do conceito de benchmarking, sendo esta uma ferramenta de coleta de dados auxiliar

no desenvolvimento do planejamento e no plano da organização, tal conceito é abordado no

capítulo seguinte.

39

2.6 Benchmarking

O benchmarking é uma ferramenta administrativa bastante reconhecida e tem uma

funcionalidade bastante grande se utilizado de maneira adequada. Esta ferramenta foi

introduzida pela empresa Xerox em 1979, com sendo um processo para avaliar a concorrência

e empresas reconhecidas como líderes de mercado (CHIAVENATO, 2004).

No entanto é valido lembrar que “de uma maneira ampla, pode-se afirmar que a

atividade existe há muito tempo, podendo ser inclusive antevista nas iniciativas de engenharia

reversa desenvolvidas por indústrias do mundo inteiro [...].” (VERGUEIRO, 2002, p.77). O

autor ainda complementa afirmando que esta prática foi confundida com a espionagem

industrial, e que esta prática no âmbito de estratégia competitiva formal e seu reconhecimento

somente foram efetivados após a iniciativa da empresa Xerox Reprographics (VERGUEIRO,

2002).

Newstrom e Pierce (2001, p.284, grifo do autor) explicam em relação ao

benchmarking que:

Embora as empresas devam ter cuidado quanto a partilhar informações sobre projetos de produtos e segredos comerciais específicos, a partilha de informações dos processos de fabricação pode ser mutuamente benéfica. O benchmarking não representa uma forma de espionagem industrial, porque é realizado de maneira aberta.

Portanto, o benchmarking não caracteriza uma espionagem industrial, visto que este

modelo somente é possível de ser aplicado com a anuência das partes envolvidas no processo.

Assim o benchmarking pode ser conceituado como:

É um processo sistemático para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho de organizações reconhecidas como representantes das melhores práticas administrativas. Tem por objetivo o aprimoramento organizacional. É uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer necessidade. [...]. Um diagnóstico que vai fornecer informações valiosas para um processo de aprendizado sobre a empresa. (KWASNICKA, 2003, p.156).

A interpretação desse conceito é simplificada por Allan (apud VERGUEIRO, 2002,

p.77) que afirma:

benchmarking diz respeito à melhoria de desempenho, podendo ser visto como um processo formal que visa medir e comparar um processo, produto ou serviço existentes com aqueles reconhecidos como os melhores do mercado, tanto dentro como fora da organização.

40

Assim, o bechmarking deve ser compreendido como um processo pelo qual uma

organização aprende com outra que é considerada excelente em alguma, ou algumas, de suas

práticas, sejam essas processos, produtos ou serviços.

Existem diferentes tipos de Benchmarking e eles podem ser divididos em quatro

grupos, sendo estes (NEWSTROM e PIERCE, 2001; VERGUEIRO, 2002; KWASNICKA,

2003):

1. Interno: é utilizado para compara o desempenho entre divisões ou

departamentos de uma mesma organização. Visa as melhores práticas dentro

da organização e é, normalmente, o mais fácil de ser conduzido.

2. Funcional: buscam-se propositadamente organizações de áreas de atuação

diferentes da que deseja aprimorar-se. O processo é baseado em uma função

específica, que pode ou não existir na empresa e devem ser estabelecidos

critérios que forneçam avaliações baseadas em fatos e dados.

3. Competitivo: tem como alvo práticas do concorrente sobre determinada

função, pode avaliar um produto, por exemplo, sobre os aspectos de

desempenho, viabilidade de fabricação, tecnologia, operacionalidade,

segurança e assistência.

4. Genérico: este tipo não envolve a perspectiva de vantagem competitiva, ele é

fundamentado em processos multifuncionais. Este método busca verificar com

outras organizações, da mesma área ou não, desenvolvem suas atividades.

Considerando o benchmarking em suas quatro formas possíveis, pode-se assumir que a

sua aplicação deve ser realizada de modo estruturado, pois nem sempre a obtenção de dados é

o problema, mas sim a aplicação dos métodos. Tal conceito é abordado no seguinte parágrafo:

[...] torna-se cada vez mais evidente que a grande dificuldade nos dias de hoje não é a obtenção destes, mas a capacidade de cada organização na implantação das soluções. A focalização deve estar na identificação dos problemas e na eliminação de gaps obtidos através do benchmarking. (BELINELO; FEREZIN; MALIK, 1994, p.18, grifo dos autores).

O benchmarking deve então ser estruturado a fim de facilitar o processo de coleta de

informações e também de internalização das metodologias investigadas, pois as empresas

precisam adequar os métodos às suas culturas organizacionais.

Chiavenato (2004) aborda três objetivos que devem ser definidos pela organização:

conhecer e avaliar seus pontos fortes e fracos; localizar concorrentes, ou organizações líderes

41

de mercado, para poder diferenciar as habilidades, comparando seus pontos fortes e fracos aos

seus próprios e; incorporar os pontos fortes dos concorrentes, se possível excedendo-os e

ultrapassando-os.

Por fim, deve-se lembrar que sendo uma metodologia que visa a melhoria de processos

e o desenvolvimento da organização, o benchmarking deve ser aplicado considerando o

retorno que a organização poderá proporcionar ao seu cliente.

A metodologia do benchmarking é muito importante. Entretanto, qualquer melhoria de desempenho dos processos deve ter um único objetivo: o cliente. Ele tem que ser beneficiado. Nem sempre o “melhor desempenho” atende às necessidades e expectativas do cliente. (BELINELO; FEREZIN; MALIK, 1994, p.18, grifo dos autores).

Desse modo pode-se assumir o benchmarking como uma metodologia de

desenvolvimento dos processos, ligada a qualidade, por meio do desenvolvimento de

parcerias entre organizações, concorrentes ou não, porém sempre com o intuito de beneficiar

o cliente.

A técnica do benchmarking é utilizada por empresas, organizações privadas e

públicas, e também pode ser utilizada em empresas juniores.

2.7 Empresa júnior

Empresa juniores, em uma simplificação do seu conceito podem ser entendidas como

empresas gerenciadas por acadêmicos de instituições de ensino superior. Porém para que haja

uma melhor compreensão do tema, os sub-capítulos que seguem abordam mais

profundamente o tema explorando o conceito, a história do movimento e o processo legal

necessário para a abertura de uma empresa júnior.

2.7.1 Conceito

Uma empresa júnior é uma associação civil sem fins lucrativos que visa

aprimoramento do conhecimento acadêmico. Segundo Oliveira, E. (2005, p.5) uma empresa

júnior, “de modo mais amplo, seria uma organização que esta liga a uma IES (Instituição de

Ensino Superior), é gerida inteiramente por alunos, tanto nos aspectos técnicos de prestação

de serviços e projetos, como da gestão da organização”.

Velasque (2007, p.3) complementa a conceituação de empresa júnior da seguinte

maneira:

42

Empresa Júnior, em seu estatuto, é uma associação civil sem fins lucrativos -formada e gerida por estudantes de cursos superiores de graduação - que estimula o espírito empreendedor e promove o desenvolvimento técnico, acadêmico, pessoal e profissional de seus associados, por meio do contato direto com a realidade do mercado.

E ainda citam-se as características legais deste conceito descritas por Matos (apud

OLIVEIRA, E., 2005, p.7) “Tanto a Empresa Júnior quanto um centro ou diretório acadêmico

são constituídos como associações civis, sem fins econômicos, regidos por seus estatutos e

formados exclusivamente por estudantes de uma determinada instituição de ensino”.

Assim, pode-se compreender as empresas júnior como uma metodologia prática de

ensino, que visa ampliar os conhecimentos teóricos incorporados pelos acadêmicos nas salas

de aula, por meio do conhecimento prático no mercado de trabalho. Citam-se, por exemplo,

“as teorias de Jean Piaget, e Lev Vygotsky que reconhecem no ‘fazer’ um valioso recurso

para o ensino já que os conhecimentos tangíveis são mais facilmente compreendidos”

(PIAGET; VYGOTSKY apud MICHELS, 2004, p. 1).

Um outro conceito neste sentido vale ser destacado, Semerene (2007) a empresa

júnior:

É uma empresa de verdade, só que com alunos de perfil empreendedor ocupando os variados cargos hierárquicos de uma companhia, orientados por professores que assinam projetos de verdade, dando consultoria para pequenos e microempresários do mundo real.

Aqui valem dois destaques, sendo o primeiro no que diz respeito a característica

desenvolvida pelo acadêmico que participa deste projeto. Com o perfil empreendedor o

acadêmico se prepara para o mercado de trabalho com a versatilidade necessária e com um

conhecimento prático do mercado. Oliveira, E. (2005, p.16) demonstra em sua pesquisa que

as principais habilidades desenvolvidas em uma empresa júnior são trabalho em equipe,

espírito empreendedor, iniciativa, resolução de problemas, entre outros que foram citados.

No que se segue podemos citar como outro ponto relevante o apoio de professores no

desenvolvimento de projetos. O conceito é reforçado por Velasque (2007, p.3), pois a empresa

júnior “desenvolve atividades de consultoria e assessoria a empresários e empreendedores,

com a orientação de professores e profissionais especializados”. Assim, a empresa pode

garantir por meio da orientação de profissionais já inseridos no mercado de trabalho e com

mais experiência em áreas específicas, e desse modo as juniores garantem também a

qualidade dos serviços prestados.

43

Para Oliveira, E. (2005) considera-se que as empresas juniores contemplam o

chamado tripé do ensino universitário, constituído por ensino, pesquisa e extensão. Para o

autor (OLIVEIRA, E., 2005, p.8) o ensino é contemplado,

Na medida em que as atividades serão monitoradas e orientadas por docentes, que estabeleceram uma relação contínua de teoria e prática quando do planejamento, organização e definição das atividades, bem como, da elaboração, execução e avaliação de projetos, realizados através de consultorias e assessorias para as organizações, tanto empresariais como sociais e de movimentos sociais que solicitarem este tipo de serviço.

Seguindo a linha de raciocínio do mesmo autor tem-se ainda a pesquisa, que,

É atendida, pois para realizar, tanto a organização, técnica como administrativa, os alunos deverão pesquisar, comparar, quais elementos e características a Empresa Junior necessitará para sua constituição e desenvolvimento [...] (OLIVEIRA, E., 2005, p.8).

E por fim, é contemplada a extensão,

Pois sua matéria prima advém da comunidade local e regional, e decorrente a Empresa Junior não ter fins lucrativos, ou seja, não é uma empresa que visa lucros com os serviços de assessoria e consultoria, sua principal missão é servir a comunidade, é estender a toda região serviços especializados que contribuam efetivamente para ações bem planejadas em busca de resultados efetivos e desejável qualidade, necessária e justa para construção de uma sociedade mais digna de se viver, e sem dúvida o trabalho da Empresa Junior é expressão concreta do comprometimento social da Instituição de Ensino e de seus docentes e acadêmicos. (OLIVEIRA, E., 2005, p.8)

Nesse sentido podemos observar a importância deste tipo de projeto dentro das

instituições de ensino superior, visto que a empresa júnior age como um uma instrumento de

aperfeiçoamento dos conhecimentos teóricos em um “laboratório” real.

Ainda dentro dos conceitos que abrangem um projeto de empresa júnior faz-se

necessário explicitar os objetivos desta associação de forma mais específica. Assim temos

segundo Bernardo e Madeira (2002, p.7) os objetivos de uma empresa júnior são:

a) Proporcionar aos seus membros condições reais para a prática dos conhecimentos adquiridos em sala de aula;

b) Promover e desenvolver a interação entre as instituições de ensino e a sociedade civil, tornando o conhecimento um bem mais acessível;

c) Valorizar os alunos, os professores e a instituição de ensino no âmbito da sociedade como um todo;

d) Prestar serviços de qualidade à sociedade, com acompanhamento e orientação de profissionais capacitados, contribuindo assim para o desenvolvimento da mesma;

e) Estimular o profissionalismo dos alunos, incentivando o espírito empreendedor, crítico, analítico e a consciência de sua responsabilidade para com a sociedade, tornando-os profissionais mais competentes e preparados para a realidade do mercado.

44

Vê-se então que o desenvolvimento do conhecimento e a interação entre acadêmicos,

instituição de ensino e sociedade são as bases de uma empresa júnior e desse modo

complementam a temática abordada neste capítulo. Por fim citam-se as finalidades previstas

no estatuto da Empresa Júnior da USJ – USJúnior - que é a empresa objeto desta pesquisa

(Estatuto USJúnior, 2008, p.1).

I. Desenvolver profissionalmente os acadêmicos que compõem o quadro social por meio da vivência empresarial e contato com o mercado de trabalho;

II. Realizar projetos que estejam vinculados aos cursos oferecidos pela USJ e que contribuam para o aprendizado dos acadêmicos;

III. Proporcionar aos seus membros oportunidades de aplicação do conhecimento teórico na realidade empresarial com auxílio de professor competente.

IV. Prestar serviços preferencialmente para micro e pequenas empresas, e terceiro setor, nacionais, em funcionamento ou em fase de abertura, ou pessoas físicas, visando ao desenvolvimento da sociedade;

V. Incentivar o espírito empreendedor e a criatividade, possibilitando ao acadêmico desenvolver uma visão multidisciplinar;

Portanto, as finalidades da USJúnior se enquadram nos principais objetivos dos

projetos das empresas juniores e a estruturação da empresa deverá ocorrer de modo a manter

tais finalidades.

2.7.2 Breve histórico do movimento empresa júnior no Brasil e no mundo

“A necessidade de colocar em prática e a vontade de complementar e aprimorar os

conhecimentos adquiridos em cursos de graduação, levaram a criação da primeira Empresa

Júnior do mundo, sendo esta fundada por alunos do curso de ciências econômicas”

(BARBOSA, 2007, p.3). Surge nesse momento um movimento de cunho educacional e

empresarial, inovador, que se difundiria rapidamente em todo o mundo.

Em 1967, na França, surge a o chamado Movimento Empresa Júnior na ESSEC -

L'Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales (Escola Superior de Ciências

Econômicas e Comerciais de Paris) onde surge a primeira empresa júnior (VELASQUE,

2007, p.3). Esse modelo teve como pretensão preparar o acadêmico para atuar no mercado de

trabalho, sendo que o sucesso do projeto fez com que o modelo rapidamente se espalhasse.

Já na década de 1980, esse modelo de empresa foi consolidado e teve o início de sua

expansão pela Europa, e também nos outros continentes. Segundo o site da Confederação

Brasileira de Empresas Juniores, a Brasil Júnior (2008):

Na década de 80, o modelo francês, consolidou-se e começou a se difundir internacionalmente, sendo levado para Suíça, Bélgica, Espanha, EUA e Brasil. Em

45

1986, havia 99 empresas juniores, 15.000 estudantes envolvidos, 3.000 estudos realizados e um faturamento anual da ordem de 40 milhões de francos. As atividades das empresas, depois de alguns anos, atingiram um crescimento de 50% ao ano, um resultado extraordinário.

Observa-se que o movimento teve sua expansão na proporcionalidade em que as

empresas demonstraram seu valor e a competência dos seus trabalhos. É importante ressaltar

que ainda em 1969 já haviam 20 empresas juniores tendo um excelente desempenho, e desse

modo fez-se importante a criação de um confederação sendo a primeira também francesa, a

Confederação Francesa de Empresas Juniores (BARBOSA, 2007).

Mais tarde em 1986 já havia mais de 100 empresas na França e foi criada a

Confederação Européia de Empresas Juniores, a JADE (Junior Association for Development

in Europe) (OLIVEIRA, E., 2005, p.5). Esse movimento logo “saiu” da Europa e se

consolidou em outros países.

No ano de 1987 “a Câmara de Comércio França-Brasil publicou um anúncio

convocando jovens brasileiros interessados em implantar uma empresa júnior em sua

faculdade” (VELASQUE, 2007, p.4).

As primeiras empresas juniores no Brasil surgem na Fundação Getulio Vargas – FGV,

na Fundação Armando Álvares Penteado e na Escola Politécnica da USP, no ano de 1988.

(OLIVEIRA, E., 2005). No ano de 1990 já havia no Brasil sete empresas juniores e foi

necessário, seguindo os moldes europeus, o desenvolvimento de uma federação, sendo esta a

Federação das Empresas Juniores do Estado de São Paulo, e já um 1993 foi realizado o 1º

Encontro Nacional de Empresas Juniores no Brasil (BARBOSA, 2007).

Esse movimento se expandiu por todo o Brasil, e atualmente estima-se que haja cerca

de 700 empresas juniores no território nacional, e os projetos envolvem aproximadamente

22.000 acadêmicos (dados extraídos do website www.brasiljunior.org.br, 2008).

O movimento na região sul teve início a partir do interesse de discentes da

Universidade Federal de Santa Catarina em conhecer a estrutura formada na Fundação

Getulio Vargas (MICHELS, 2004).

Em 1990 deu-se a criação da UFSC Jr., que mais tarde, após mudanças na

administração do projeto, passou a ser chamada de Ação Júnior. A empresa júnior contou com

universitários dos cursos de administração, contabilidade, economia e serviço social

(MICHELS, 2004). A Ação Júnior, portanto, desenvolveu em seu projeto, uma forma de

agregar conhecimentos de diferentes áreas na mesma empresa, fortalecendo a estrutura da

mesma.

46

Atualmente a própria UFSC conta com empresas juniores referentes a outros cursos,

além de outras universidades da região que também desenvolvem esse tipo de projeto. Com o

desenvolvimento do Centro Universitário Municipal de São José – USJ – a coordenação de

curso e administração do centro universitário, perceberam a necessidade de expandir o curso

de administração e deram início ao projeto empresa júnior na USJ. Assim, em no segundo

semestre de 2008 o projeto foi iniciado e se encontra em fase de estruturação administrativa.

2.7.3 Processo legal de abertura de uma empresa júnior

Assim como qualquer empresa as empresas juniores também são registradas e tem

deveres para com o governo no que diz respeito a prestação de contas. Desse modo as

empresas juniores são caracterizadas como associações civis sem fins lucrativo e segundo o

guia de desenvolvimento – ciclo I – nascimento, da Federação das Empresas Juniores do

Estado de Santa Catarina – FEJESC – existem pontos específicos para a constituição e

legalização de uma empresa júnior, são eles:

1. Elaboração e discussão do projeto e Estatuto Social; 2. Assembléia Geral de constituição da Associação; 3. Consulta prévia ao local; 4. Pesquisa de nome; 5. Registro do Estatuto e Ata da Assembléia de constituição em Cartório de

Registro de Pessoas Jurídicas; 6. Obtenção de inscrição na Receita Federal - CNPJ; 7. Corpo de bombeiros; 8. Registro da entidade no INSS; 9. Registro na Prefeitura Municipal. (GUIA DE DESENVOLVIMENTO: ciclo I –

nascimento - FEJESC, [s.d.], p.27).

Desse modo as empresas juniores devem possuir esta documentação e são

regulamentadas pelo código civil brasileiro – Lei 10.406/2002 – e por tanto devem seguir as

exigências da lei.

Os estatutos de uma associação devem conter alguns itens obrigatórios segundo o

artigo 46 do código civil (2002, 148):

I. a denominação, os fins, a sede, o tempo de duração e o fundo social, quando houver;

II. o nome e a individualização dos fundadores ou instituidores, e dos diretores; III. o modo por que se administra e representa, ativa e passivamente, judicial e

extrajudicialmente; IV. se o ato constitutivo é reformável no tocante à administração, e de que modo; V. se os membros respondem, ou não, subsidiariamente, pelas obrigações sociais; VI. as condições de extinção da pessoa jurídica e o destino do seu patrimônio, nesse

caso.

Este artigo é complementado pelo artigo 54, também do código civil que acrescenta:

47

Art. 54. Sob pena de nulidade, o estatuto das associações conterá: I. a denominação, os fins e a sede da associação; II. os requisitos para a admissão, demissão e exclusão dos associados; III. os direitos e deveres dos associados; IV. as fontes de recursos para sua manutenção; V. o modo de constituição e funcionamento dos órgãos deliberativos e

administrativos; VI. o modo de constituição e de funcionamento dos órgãos deliberativos; VII. as condições para a alteração das disposições estatutárias e para a dissolução. VIII. a forma de gestão administrativa e de aprovação das respectivas contas.

(CÓDIGO CIVIL, 2002, p.149).

Segundo o guia de desenvolvimento: ciclo I - manual burocrático do da FEJESC

(2009) o estatuto é o documento que regulamenta toda a empresa júnior e é, portanto, o

documento mais importante da organização. Suas funções mais básicas são regular o

funcionamento empresa junto a terceiros e regular os direitos e deveres dos membros e como

deve-se dar as relações entre eles.

O estatuto deverá ser amplamente discutido por todos os membros e conter as regras

pelas quais a empresa será guiada, sendo que este documento junto a ata de posse deverão ser

apresentados para a realização do Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica – CNPJ – conforme

será abordado em nos próximos itens.

A ata de fundação corresponde a um documento desenvolvido durante uma assembléia

que terá como objetivo registrar a fundação da empresa. Nesse documento deve constar os

seguintes itens, considerando as disposições feitas por Cunha ([s.d.]) a ata de fundação e

eleição deve conter: data e hora da assembléia, endereço, nome da instituição de ensino,

presidente e secretário da assembléia, nome da empresa que deverá ser pesquisado junto ao

cartório a fim de não coincidir com outra empresa.

Do mesmo modo ainda é necessário que o local onde a empresa júnior irá se instalar

esteja regular e para tanto faz-se necessária uma pesquisa junto a prefeitura do município, do

mesmo modo é necessário o desenvolvimento de um contrato de comodato. O contrato de

comodato oficializa a concessão do espaço físico pela instituição de ensino à empresa júnior.

Ainda é necessário que seja concedida à empresa uma cópia de documentos referentes ao

Imposto Predial e Territorial Urbano – IPTU – evitando futuras complicações (GUIA DE

DESENVOLVIMENTO: CICLO I – NASCIMENTO: FEJESC, [s.d.]).

Após estes processos a empresa júnior deverá realizar seu primeiro registro junto ao

cartório e para tanto é aconselhável que os itens anteriores tenham sido todos verificados para

que seja evitado o re-trabalho. Assim o registro em cartório é regulamentado pela Lei dos

48

Registros Públicos – Lei nº 6.015/1973 – segundo o guia de desenvolvimento: ciclo I –

nascimento, FEJESC ([s.d.], p.29) são necessários para o registro em cartório:

a) 2 (duas) vias do estatuto social vistadas por advogado; b) 2 (duas) vias da ata da assembléia geral de constituição vistadas pelo advogado,

com eleição dos dirigentes e termos de posse; e. c) O requerimento de registro assinado pelo representante legal da organização.

Após o registro em cartório é possível dar entrada ao Cadastro Nacional de Pessoa

Jurídica junto a Receita Federal do Brasil. Para tanto faz-se necessário a apresentação de

documentos. A empresa júnior, conforme citado anteriormente é uma pessoa jurídica e deve

obter seu registro próprio sendo que é vedado o uso compartilhado do registro de outra

empresa (CUNHA, [s.d.]).

Para obter seu cadastro de pessoa jurídica a diretoria da empresa deve se dirigir a uma

agência ou delegacia da Receita federal munido dos seguintes documentos:

• FCPJ – Ficha de Cadastro de Pessoa Jurídica – FCPJ; • Cópia do Estatuto autenticado pelo Cartório; • Cópia da Ata de fundação; • Cópia do CPF e Carteira de Identidade e comprovante de residência dos diretores

executivos; • Contrato de Comodato ou Busca Prévia do Local. (CUNHA, [s.d.], p.23).

Findado o processo de cadastramento da pessoa jurídica ainda restam a obtenção de

três registros: laudo do corpo de bombeiros, registro no Instituto Nacional do Seguro Social –

INSS. Apesar de que de se tratar de uma associação para fins não econômicos, esse registro é

necessário visto que este órgão rege as relações trabalhistas, quer sejam ou não remuneradas.

Para obter o registro no INSS é necessária a apresentação dos seguintes documento:

• Certificado de Matrícula e Alteração – CMA; • Cópia do Estatuto; • Cópia do CNPJ; • Cópia do CPF de quem assina o Certificado de Matrícula e Alteração – CMA.

(CUNHA, [s.d.], p.23).

Mais uma vez serão exigidos documentos para a regularização dos dois últimos itens

descritos como necessários para a legalização da empresa júnior. O corpo de bombeiros é

responsável por avaliar as instalações da empresa no que tange a segurança da sua infra-

estrutura. Para isto é necessário que seja feita a solicitação do Laudo de Exigências.

Os documentos necessários para essa solicitação são:

49

• Formulário do Corpo de Bombeiros; • Cópia do Estatuto; • Cópia do Contrato de Comodato; • Cópia da Carteira de Identidade de quem assina o formulário do Corpo de

Bombeiros; • Guia de recolhimento para o Corpo de Bombeiros. (GUIA DE

DESENVOLVIMENTO: CICLO I – NASCIMENTO: FEJESC, [s.d.], p.29).

Por fim, é necessário que a empresa faça seu registro junto à prefeitura do município

ao qual está vinculada a fim de conseguir o Alvará de Licença e a Inscrição Municipal

concedido por este órgão (CUNHA, [s.d.]). Assim como os processos anteriores, este também

requer a apresentação de alguns documentos:

• Ficha de consulta prévia do local deferida; • Requerimento Único de Concessão e Cadastro – RUCCA; • Cópia do Estatuto; • Cópia do cartão do CNPJ (provisório); • Cópia do Contrato de Comodato; • Cópia do certificado de aprovação do Corpo de Bombeiros. (GUIA DE

DESENVOLVIMENTO: CICLO I – NASCIMENTO: FEJESC, [s.d.], p.30).

A Confederação Brasileira das Empresas Juniores atenta ainda para que este momento

seja aproveitado para que junto a prefeitura seja requerida a isenção Imposto Sobre Serviços

de Qualquer Natureza – ISQN – desse modo dar-se-á entrada a um segundo processo que diz

respeito aos tributos que deverão e que não deverão ser recolhidos para o governo.

Portanto, as empresas juniores são regulamentadas dos mesmos modos que quaisquer

outras empresas e necessitam estar regularizadas pelos mesmos modos. Este ponto reforça em

muito o conceito de empresa júnior como está sendo uma empresa de verdade, ou seja, apesar

de ter uma finalidade educacional e ser gerida por acadêmicos, as empresas juniores atuam no

mercado e tem as mesmas responsabilidades que quaisquer outras empresas.

50

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O presente capítulo busca esclarecer a formatação da pesquisa realizada no âmbito da

metodologia aplicada. Primeiro é esclarecido a pesquisa quanto à abordagem do problema,

depois os objetivos de pesquisa, em seguida procedimentos técnicos e delimitação do

universo pesquisado.

3.1 Quanto à abordagem do problema

O presente trabalho tem por objetivo o desenvolvimento da estrutura administrativa da

Empresa Júnior da USJ. Portanto, este trabalho deu-se de forma a buscar dados qualitativos,

Richardson (apud BEUREN, 2008, p.92) explica que a pesquisa qualitativa difere da

quantitativa por “[...] não empregar um instrumento estatístico como base do processo de

análise do problema. Na abordagem qualitativa, não se pretende numerar ou medir unidades

ou categorias homogêneas.”. Assim, a principal intenção dos métodos aplicados foi a

investigação e interpretação dos métodos administrativos utilizados em outras empresas

juniores que pudessem ser aplicados, ou servir de base, para que a USJúnior possa

desenvolver uma estrutura própria.

Assim as variáveis da pesquisa são qualitativas, sendo estas para Barbetta (2006, p.30)

“quando os possíveis resultados são atributos ou qualidades, [...]”. Nesse ponto, faz-se

importante esclarecer as vantagens deste método, sendo que para Oliveira (1997, p. 117) ele

gera:

a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisar a interpretação de certas variáveis, compreender classificar processos dinâmicos experimentais por grupos sociais, apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formação de opiniões de determinado grupo e permitir, em maior grau de profundidade, a interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos.

Desse modo a escolha por uma pesquisa qualitativa ocorreu de modo que o

pesquisador teve liberdade para avaliar os dados considerando a realidade observada em

relação aos dados obtidos. Assim, as diferentes realidades observadas foram avaliadas com

bases não numéricas e podendo ser comparadas levando-se em consideração diferentes fatores

de influência sobre as diversas realidades estudadas.

51

3.2 Objetivos da pesquisa

A pesquisa proposta apresenta-se como exploratória no âmbito do conhecimento do

assunto, é conceituada por Beuren (2008, p. 80),

A caracterização do estudo como pesquisa exploratória normalmente ocorre quando há pouco conhecimento sobre a temática a ser abordada. Por meio do estudo exploratório, busca-se conhecer com maior profundidade o assunto, de modo a torná-lo mais claro ou construir questões importantes para a condução da pesquisa.

Ainda cita-se Andrade, M. (2005, p.124) ao ponto que a autora define que “através

da pesquisa exploratória avalia-se a possibilidade de desenvolver uma boa pesquisa sobre

determinado assunto”. Para o desenvolvimento da estrutura administrativa foi realizada uma

pesquisa considerando a administração, funções administrativas, funções organizacionais,

estrutura organizacional, planejamento, benchmarking, e a realidade das empresas juniores da

mesma região.

Assim pode-se adotar a definição de Gil (2002, p. 41), que afirma que as pesquisas

exploratórias “têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema com

vistas a torná-lo mais explícito [...] têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou

a descoberta de intuições”.

Sendo a quantidade de trabalhos científicos sobre empresas juniores ainda pequeno,

visto que a bibliografia sobre o tema apresenta-se escassa, tornando, desse modo, materiais

disponibilizados pelas federações e da confederação as principal fonte de dados para

acadêmicos envolvidos neste tipo de projeto.

Já em relação aos objetivos da pesquisa este projeto se refere a uma pesquisa de cunho

descritivo visto que se deu pela busca de dados que pudessem identificar e verificar

características de um grupo, sendo este grupo o das empresas juniores da grande

Florianópolis. Gil (2002, p.42), explica que as pesquisas descritivas “têm como objetivo

primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o

estabelecimento de relações entre variáveis”.

A pesquisa descritiva se apresenta neste, de modo que o trabalho teve como objeto a

descrição das realidades encontradas nas outras empresas juniores, a fim de encontrar

métodos e sistemas de gerenciamento em comum, ou não, que se apresentassem eficientes no

dia-a-dia das empresas para a adequação à realidade da USJúnior.

Andrade, R. (2003, p. 124), complementa afirmando que:

52

nesse tipo de pesquisa descritiva, os fatos são observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que o pesquisador interfira neles. Isto significa que os fenômenos do mundo físico e humano são estudados, mas não manipulados pelo pesquisador.

Assim a pesquisa ocorreu por meio de levantamento de dados, sem que houvesse

interferências sobre as realidades abordadas, não foram feitos testes para verificar algum tipo

de adequação dos métodos, os estudos foram apenas no sentido de levantar os dados da

realidade das empresas juniores, relatando seu funcionamento de forma descritiva. Verifica-se

ainda a caracterização de parte da pesquisa como explicativa, no referido aos seus

procedimentos, os quais serão aprofundados no tópico seguinte. Para Gil (2002, p.42) o

objetivo da pesquisa explicativa é “identificar fatores que determinam ou contribuem para a

ocorrência de fenômenos”. Beuren (2008, p.82) complementa tal pensamento: “por explicar a

razão e o porquê das coisas, esse é o tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da

realidade”.

O estudo desenvolvido buscou, desse modo, avaliar os fatores internos às empresas

juniores no que tange a administração das empresas, que contribuem para o bom ou mau

funcionamento de determinadas funções administrativas e sua adaptação para a empresa

júnior de administração do Centro Universitário de São José.

3.3 Quanto aos procedimentos técnicos

O estudo desenvolvido caracteriza-se como estudo de campo, cujos objetos de

pesquisa foram as empresas juniores da região da grande Florianópolis, sendo foco da

pesquisa a Empresa Júnior da USJ - USJúnior. Gil (2002, p.53) define que “no estudo de

campo, estuda-se um único grupo ou comunidade em termos de sua estrutura social, ou seja,

ressaltando a interação entre seus componentes”. A interação proposta por Gil, pode ser vista

no que tange um mesmo nicho de mercado ocupado por um grupo pequeno de empresas com

as mesmas características iniciais, sendo estas as características gerais de uma empresa júnior.

Segundo Oliveira, S. (2002, p.71) deve-se entender a pesquisa de campo como um

método que “consiste na observação dos fatos tal como ocorrem espontaneamente na coleta

de dados e no registro de variáveis. A pesquisa de campo se detém na observação do contexto

social, no espaço geográfico em que é detectado um fato social [...]”. A pesquisa realizada

neste trabalho está estruturada em entrevistas com representantes da diretoria das empresas

juniores, sendo em sua maioria os presidentes das organizações. Os dados foram coletados no

53

próprio ambiente das empresas juniores, sendo todas localizadas na mesma região onde a

Empresa Junior da USJ busca se estabelecer.

Os dados foram reforçados por meio de pesquisa de materiais institucionais, como

folder, e materiais expostos nos sites, além de materiais disponibilizados por e-mail pelas

diretorias das empresas. A técnica de coleta de dados será abordada com maior

aprofundamento no capítulo seguinte.

Gil (2002, p.53) faz também a seguinte consideração: “No estudo de campo, o

pesquisador realiza maior parte do trabalho pessoalmente, pois é enfatizada importância de o

pesquisador ter tido ele mesmo uma experiência direta com a situação de estudo”.

Considerando a presença em todas as entrevistas realizadas e a visita pessoal ao ambiente de

cada empresa júnior entrevistada, visto que as entrevistas se deram nas respectivas sedes,

houve uma interação direta do pesquisador com a realidade pesquisada, caracterizando mais

uma vez o estudo realizado como um estudo de campo em que a atuação do pesquisador por

meio das visitas às organizações foi um fator determinante.

3.4 Delimitação do universo pesquisado

O trabalho desenvolvido teve como universo as empresas juniores de administração da

região da grande Florianópolis. Assim, a amostra será não probabilística intencional, pois as

organizações pesquisadas foram as empresas juniores da região com a qual foi possível

realizar contatos e que se disponibilizaram a participar da pesquisa. A principal característica

da amostra não probabilística para Marconi e Lakatos (apud BEUREN, 2008, p.125) “reside

em não fazer uso de formas aleatórias de seleção das amostras, o que impede a aplicação

correta de certas fórmulas estatísticas”.

A amostra ainda pode ser descrita como não probabilística com amostragem por

tipicidade ou intencional, em que segundo Gil (2007, p.104) “consiste em selecionar um

subgrupo da população que, com base nas informações disponíveis, possa ser considerado

representativo de toda a população”. Desse modo considerando as empresas juniores de

cursos de administração encontradas, como sendo as empresas que compõem o mercado da

região onde a USJúnior se localiza, este passa a ser o universo. Porém a pesquisa não se

caracteriza como censitária visto que a empresa júnior da Faculdade Municipal de Palhoça

não fez parte da pesquisa, visto que a constituição desta teve início após a Empresa Júnior da

USJ.

54

Sendo assim, considerou-se que os dados obtidos por meio da realização de entrevista

com a empresa FMP Jr. poderiam deturpar a realidade estudada, visto que não se pode avaliar

a efetividade dos métodos administrativos adotados, já que estes são praticados há pouco

tempo.

As empresas juniores que fizeram parte da pesquisa estão descritas no quadro 01

abaixo:

Ano de Fundação

Empresa Instituição de ensino

1990 Ação Júnior UFSC

1993 ESAG Jr. consultoria em administração UDESC - ESAG

2001

NCA – Núcleo de consultoria em Administração UNISUL

2002 Modelo consultoria júnior; Faculdade Estácio de Sá

2006 Mercando empresa júnior Faculdades Energia

Quadro 1: Relação das empresas juniores entrevistadas conforme o ano de fundação.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

Conforme estabelecido a amostra foi composta de 5 empresas juniores que tinham

características prescritas para a pesquisa, assim como a concepção de Richardson (apud

BEUREN, 2008, p.126) que explica:

Os elementos que formam a amostra relacionam-se intencionalmente de acordo com as características prescritas no plano e nas hipóteses formulados pelo pesquisador. Assim, faz-se necessário assegurar a presença do sujeito-tipo nas amostras, caso contrário a amostra não será capaz de representar adequadamente o universo populacional. Entendem-se por sujeito-tipo os que contemplam as características essenciais e típicas de todos os integrantes de uma população.

Portanto a metodologia de amostra da pesquisa é definida como uma amostra não

probabilística por tipicidade ou intencional, cujos elementos escolhidos para fazer parte do

grupo avaliado compõem as empresas juniores dos cursos de administração da região da

grande Florianópolis, de modo que o ano de fundação tenha sido anterior à fundação da

Empresa Júnior da USJ – USJúnior.

3.5 Quanto à técnica de coleta de dados

As técnicas de coleta de dados foram estruturadas como observação e entrevista.

Durante a realização das entrevistas com representantes da diretoria das empresas juniores

55

também foi realizada uma visita guiada. Portanto, no decorrer da entrevista a estrutura física

do ambiente e mesmo o funcionamento de algumas empresas pôde ser observado. Marconi e

Lakatos (2007, p.192) assumem que “a observação é uma técnica de coleta de dados para

conseguir informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da

realidade. Não consiste apenas em ver e ouvir, mas também em examinar os fatos ou

fenômenos que se desejam estudar”.

Beuren (2008, p.128) complementa o conceito afirmando que a observação “contribui

para o pesquisador obter a comprovação dos dados sobre os indivíduos observados, os quais,

às vezes não têm consciência de alguns fatos que os orientem em seu comportamento”, cita-se

ainda Fachin (apud BEUREN, 2008, p.129) o método da observação “é o início da pesquisa

científica, pois serve de base para qualquer área das ciências”. Assim explica-se que a

observação realizada neste trabalho foi aplicada no momento das visitas às sedes das

empresas juniores, onde a estrutura da empresa pôde ser observada levando em consideração

a influência desta para o desenvolvimento de suas atividades.

Explica-se, no entanto, que o principal meio de coleta de dados neste trabalho esteve

composto de entrevistas semi-estruturadas com os gestores de organizações concorrentes na

grande Florianópolis. Triviños (apud BEUREN, 2008, p.133) explica que:

a entrevista semi-estruturada é a que parte de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias e hipóteses, que interessam à pesquisa, e que, em seguida, adicionam-se a uma grande quantidade de interrogativas, fruto de novas hipóteses que surgem no transcorrer da entrevista.

A entrevista realizada partiu de um questionário formulado, em que foram abordados

questionamentos sobre as diferentes áreas das empresas, a fim de esclarecer o funcionamento

administrativo das organizações. O questionário das entrevistas pode ser verificado no

apêndice A.

As entrevistas foram realizadas entre os dias 01 de setembro de 2009 e 17 de setembro

de 2009, seguindo o seguinte cronograma:

• 01/09/2009: entrevista realizada com a empresa Modelo consultoria júnior;

• 03/09/2009: entrevista realizada com a empresa Ação Júnior;

• 08/09/2009: entrevista realizada com a empresa NCA – Núcleo de consultoria

em Administração;

• 15/09/2009: entrevista realizada com a empresa Mercando empresa júnior;

• 17/09/2009: entrevista realizada com a empresa ESAG Jr. consultoria em

administração.

56

As entrevistas foram todas realizadas com membros da diretoria das empresas, pois

estes detêm maior conhecimento sobre a estrutura administrativa das empresas. Desse modo

os entrevistados e cargos em cada empresa foram os seguintes, conforme o quadro 02:

Empresas Entrevistados

Modelo consultoria júnior

1) Presidente do conselho consultivo: Jurema Riaño Navarro, Formada – começou a trabalhar na empresa quando estava na 6ª fase. 2) Diretora financeira: Márcia P. Borges, cursando a 8ª fase do curso de administração – começou a trabalhar na empresa quando estava na 5ª fase. 3) Diretor de Marketing: Domingos Manoel, cursando a 7ª fase do curso de publicidade e propaganda – começou a trabalhar na empresa quando estava na 6ª fase. 4) Diretor de Recursos Humanos: Jhonatan da Silva Garcia, cursando a 7ª fase de administração - começou a trabalhar na empresa quando estava na 6ª fase.

Ação Júnior

5) Presidente: Francis Rodrigo Ziembowicz, 19 anos, cursando a 5ª fase do curso de administração – começou a trabalhar na empresa quando estava na 1ª fase em 2007/02. Foi empossado presidente em 01/09/2009.

NCA – Núcleo de consultoria em Administração

6) Diretor de Marketing: Frederico de Azevedo Scherer, 20 anos, cursando a 4ª fase do curso de administração, entrou no projeto quando estava na 3ª fase.

Mercando empresa júnior

7) Diretor presidente: José do Vale Pereira, 52 anos, cursando a 7ª fase do curso de administração – especialidade cidades – começou a trabalhar na empresa quando estava na 6ª fase.

ESAG Jr. consultoria em administração

8) Diretora presidente: Marcela Viegas Graziano, 21 anos, cursando a 7ª fase – começou a trabalhar na empresa quando estava na 3ª fase.

Quadro 2: Entrevistados de acordo com as empresas juniores as quais participam.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

As entrevistas tiveram a duração de 21:55 minutos à 49:03 minutos, sendo todas

baseadas no mesmo roteiro que contém 20 perguntas sobre o funcionamento administrativo

das empresas. A diferença de tempo de realização das entrevistas e sua duração ocorreram

57

devido à quantidade de entrevistados, visto que a empresa Modelo teve um grupo de

entrevistados maior e consequentemente a duração da entrevista foi maior.

As entrevistas foram marcadas por agendamento telefônico e e-mail na maior parte

dos casos, sendo que no caso da empresa ESAG Jr. foi possível um contato pessoal com a

presidente e o diretor de recursos humanos em um evento ocorrido na sede do USJ, até então

no bairro forquilhinhas, no Colégio Municipal Antonio Francisco Machado.

Todas as entrevistas foram realizadas de acordo com a disponibilidade dos membros

das empresas juniores, sendo que apenas com a empresa Modelo consultoria em

administração, foi possível realizar a entrevista com mais de um membro da diretoria, e todos

foram entrevistados ao mesmo tempo, sendo que cada um focou sua área de atuação da

empresa no momento em que eram questionados.

3.6 Técnica de análise de dados

As análises de dados apresentadas neste trabalho foram realizadas por meio da análise

de gravações em áudio das entrevistas. Thums (2003, p.158) afirma que: “se o entrevistado

permitir a gravação ou a filmagem, é um elemento importante para a revisão e confirmação

daquilo que queremos estudar”.

Rampazzo (2005, p.112) corrobora afirmando “as respostas, se possível, devem ser

anotadas no momento da entrevista, para maior fidelidade e veracidade das informações. O

uso do gravador é ideal se o informante concordar com a sua utilização”. Portanto, todas as

entrevistas foram gravadas com o consentimento de todos os entrevistados.

Para a descrição dos dados analisados as questões elaboradas no roteiro de entrevista

(apêndice A) foram divididas em subgrupos que permitem uma melhor compreensão dos

temas de interesse. Assim, segundo Markoni e Lakatos (apud THUMS, 2003, p.135) a análise

de dados deve compreender três fatores: “a interpretação dos dados, relações entre variáveis e

hipóteses, a explicação dos dados, através das variáveis, e a especificação dos dados, validade

das variáveis”.

Para a melhor compreensão dos dados obtidos cada entrevista foi dividida nos

seguintes grupos:

• Histórico: Aborda a história da empresa e o conhecimento dos membros sobre

tal;

58

• Estratégia: busca de informações sobre a formulação do planejamento

estratégico (participação e comunicação aos membros), e a formulação da base

estratégica corporativa;

• Estrutura organizacional: análise da estrutura administrativa no que tange a

divisão de departamentos da empresa;

• Reuniões: define como são realizadas as reuniões, se há reuniões ordinárias,

quem participa das reuniões e quando ocorrem as reuniões pré-estabelecidas;

• Recrutamento e seleção: métodos pelos quais se dá o recrutamento e a seleção

dos membros, indicando quais as diretorias responsáveis pelo projeto e quem

participa dele;

• Comunicação interna: aborda principalmente os métodos de comunicação do

processo de recrutamento e seleção, e também a forma como os membros se

comunicam entre si;

• Comunicação empresarial (externa): busca a compreensão dos meios de

divulgação dos serviços que são utilizados por cada empresa júnior;

• Nome institucional e logomarca: aborda o conhecimento dos membros sobre os

dois itens, com a apresentação das logomarcas;

• Recursos e funções financeiras: aborda a origem dos recursos financeiros na

fundação da empresa e atualmente, além das funções exercidas por este

departamento, como as demonstrações contábeis;

• Participação de professores e ex-membros: busca apresentar a importância da

participação desses dois grupos para cada empresa júnior.

Ao fim de cada sub-capítulo, conforme foi explicado, é realizada uma análise da

realidade da Empresa Júnior considerando como cada item deve ser estruturado conforme as

pesquisas realizadas e as adaptações propostas pelo trabalho.

Especifica-se ainda a existência de quadros resumidos dos tópicos sendo estes

apresentados como apêndices do trabalho. Por meio dos quadros resumos pode-se realizar

uma analise dos principais tópicos referentes a cada empresa, sendo que a ultima coluna de

cada quadro contém tópicos referente à USJúnior, podendo ser a realidade atual ou a proposta

de funcionamento de acordo com a pesquisa realizada.

59

4 DESCRIÇÃO DA REALIDADE INVESTIGADA

A USJúnior – Empresa Júnior da USJ – atua no ramo de assessoria empresarial no

campo da administração, tem como foco, em seu primeiro momento, trabalhos na áreas de

marketing, administração financeira e recursos humanos, focando seu esforços para as micro e

pequenas empresas e profissionais autônomos da região.

Seu campo de atuação se dará na grande Florianópolis, com foco maior para a cidade

de São José, com a qual a USJúnior tem especial compromisso proporcionar retorno devido a

sua conectividade com a cidade na qual tem origem e ligação direta com a administração

pública visto que o projeto tem seu início no Centro Universitário Municipal de São José.

O projeto da empresa júnior de administração do USJ tem início em 18 de setembro de

2008 por meio da coordenação de curso, gerida pelo Prof.º Dr. Juarez Perfeito, pela Prof.ª

Msc. Luciana Pereira da Rocha e o corpo administrativo do USJ, com o intuito de

proporcionar aos acadêmicos a oportunidade de atuar e conhecer o mercado de trabalho que é

conhecido pelos mesmos apenas no campo da teoria.

A USJúnior surge também em meio a um importante processo de aprovação do curso

de administração do USJ e, portanto, tem também um objetivo de auxiliar nesta aprovação

demonstrando o comprometimento da instituição com seus acadêmicos e com a sociedade.

A Empresa Júnior da USJ inicia-se com a seleção de sua primeira diretoria executiva,

sendo esta formada por três acadêmicos do curso. As primeiras diretorias foram: Diretoria

Financeira, Diretoria de Marketing e Diretoria de Recursos Humanos, sendo que a presidência

da USJúnior é assumida pela própria professora orientadora Msc. Luciana Pereira da Rocha,

com o caráter provisório, visando centralizar as decisões tomadas entre um grupo pequeno

administrado por um profissional com experiência tanto no mercado de trabalho de modo

geral, quanto no que diz respeito a atuação empresas juniores.

Durante o período que se seguiu a USJúnior buscou a sua regularização legal, além de

desenvolvimento inicial da marca, buscando uma logomarca que expressa-se as intenções da

empresa junto ao corpo acadêmico do USJ, ao mercado de trabalho e à própria instituição de

ensino.

Após o período de estruturação legal a USJúnior inicia o processo de recrutamento

dentro do curso de administração com a intenção de aumentar seu corpo funcional para dar

inicio as atividades do mercado de trabalho e continuar o desenvolvimento estrutural da

organização.

60

Devido ao curto período de “vida” da instituição e do seu ainda pequeno corpo

funcional a USJúnior não desenvolveu seu planejamento estratégico. No entanto é sabido

entre os diretores que a missão da empresa júnior deverá estar ligada ao desenvolvimento

profissional dos acadêmicos do curso de administração do USJ. Além de possuir como

obrigação ética, proporcionar o devido retorno a sociedade josefense que acolhe a instituição

de ensino que deu origem a empresa.

Em longo prazo, no que é concernente a visão da empresa, a USJúnior tem a intenção

de atuar no mercado de assessoria empresarial da grande Florianópolis concorrendo

diretamente com as empresas juniores de maior porte da região.

Tendo iniciado com um grupo pequeno constituído por três acadêmicos e a

coordenadora da empresa, a USJúnior teve a necessidade de estar orientada para o trabalho

em equipe com os quatro integrantes do grupo atuando por meio de empregos e estágios em

outras empresas, as funções administrativas dentro da empresa foram obrigatoriamente

divididas entre os diretores no primeiro momento, afim de facilitar e acelerar os processos

dentro da organização.

No que diz respeito a competitividade a USJúnior nasce em um momento em que

outras duas empresas juniores se iniciam no mercado, porém mantém sua vantagem

competitiva de ser a primeira entre as três. As empresas juniores FMP Júnior, da Faculdade

Municipal da Palhoça e UNICON, Empresa Júnior de Ciências Contábeis também do USJ,

iniciam suas atividades em momentos próximos ao da USJúnior, que tende desse modo a

buscar seu lugar no mercado antes das suas concorrentes, porém sempre mantendo uma

postura ética ao mesmo tempo que buscava informações sobre o andamento das demais

empresas.

Em curto prazo a empresa Júnior da USJ, tem por objetivo maior sua estruturação.

Apesar de possuir projetos em andamento, a real intenção do primeiro grupo de diretores é

estruturar a empresa e posicioná-la no mercado com o objetivo de que as próximas diretorias,

e acadêmicos que venham a se ligar à USJúnior, possam então iniciar um processo de

desenvolvimento da empresa no mercado.

Em relação a pontos fracos e fortes dentro da USJúnior, podemos citar a estruturação

com modelo decisório centralizado em uma diretoria menor, o que facilita e agiliza o processo

de tomada de decisão. Ao mesmo tempo o pequeno grupo que deu início ao USJúnior teve

bastantes dificuldades no que diz respeito a sua articulação externa. Busca-se amenizar este

ponto com o processo de recrutamento e seleção que teve início em 29 de maio de 2009.

61

Outro ponto que pode ser considerado forte para a USJúnior é o fato de que a

instituição de ensino ao qual se vincula é pouco conhecida no mercado, assim há a

possibilidade de a própria USJúnior criar sua imagem e se posicionar no mercado de acordo

com a qualidade dos serviços prestados. Ao mesmo tempo esse ponto acarreta grande

responsabilidade para a USJúnior. No que diz respeito a reciprocidade desta influencia, ao

mesmo tempo que a instituição ainda tem pouca influência sobre os serviços da empresa, a

empresa, por sua vez, terá grande influencia na imagem da organização no mercado de

trabalho.

Cita-se ainda a vantagem competitiva concernente às empresas juniores. Devido a sua

característica acadêmica as empresas juniores possuem abatimento de boa parte dos impostos,

cujo outras empresas, que não possuam o caráter acadêmico estão vinculadas. Ainda há o

apoio de um quadro de professores experientes que em sua grande maioria atuam no mercado

de trabalho e que dessa forma garantem a qualidade dos projetos desenvolvidos.

Em relação aos seus stakeholders a USJúnior ainda se apresenta em um primeiro

momento, não possui fornecedores ainda definidos, por exemplo, porém desde o seu princípio

a Empresa Júnior da USJ mantém contato com seus concorrentes regionais, pois, especifica-se

que, apesar da concorrência existe uma política de apoio entre as empresas juniores,

principalmente, no que diz respeito as provenientes de instituições de ensino públicas.

Outro recurso importante na obtenção de informações tem sido a Brasil júnior, que é a

Confederação Brasileira das Empresas Juniores e que a partir do Movimento Empresa Júnior

visa desenvolver este tipo de projeto como agente de educação empresarial no Brasil.

4.1 Análise SWOT USJúnior

Uma das ferramentas utilizadas no planejamento estratégico é a análise SWOT,

conforme o capítulo 2.5.1. Desse modo segue a análise SWOT da Empresa Júnior da USJ –

USJúnior:

62

Pontos Positivos Pontos Negativos Forças Fraquezas

Bom relacionamento com o corpo docente.

Desestruturação.

Flexibilidade estrutural. Falta de recursos humanos –

poucos acadêmicos interessados em participar.

Conhecimento da estrutura de outras empresas juniores.

Dificuldade de ajuste de horários dos acadêmicos.

A coordenadora do projeto tem experiência com trabalhos em empresas juniores.

Estrutura física inadequada.

Apoio do corpo docente.

Inte

rno

O contato com a federação foi realizado cedo.

Oportunidades Ameaças

Posicionamento passivo das outras empresas juniores em relação ao mercado.

Estrutura da Universidade e seu novo posicionamento dentro do novo prédio.

Cresce a quantidade de empresas em São José que podem precisar de consultorias.

Falta de interesse dos acadêmicos.

Apoio da instituição de ensino.

Período de trabalho coincide com o período exigido pela empresa.

Ext

erno

Faculdade recente no mercado, desconhecimento por parte das empresas da região.

Quadro 3: Análise SWOT USJúnior.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

63

5 ANÁLISE DE DADOS

O capítulo que se segue aborda a descrição e a análise dos dados obtidos durante o

processo de pesquisa junto às outras empresas juniores conforme explicado no capítulo 3, que

aborda as metodologias de pesquisa. Este capítulo foi subdividido em tópicos cuja análise

facilita a compreensão dos temas abordados, sendo estes: histórico, estratégia, estrutura

organizacional, reuniões, recrutamento e seleção, comunicação interna, comunicação

empresarial (externa), nome institucional e logomarca, recursos e funções financeiras,

participação de professores e ex-membros.

5.1 Histórico

5.1.1 Ação Jr.

A empresa Ação Júnior começou como UFSC Jr., fundada em 13 de Dezembro de

1990, foi a primeira empresa júnior da Universidade Federal de Santa Catarina, sendo uma

das primeiras do sul do Brasil.

A UFSC júnior era constituída por estudantes de diversos cursos, como medicina,

jornalismo, administração, economia, entre outros. Devido à necessidade da aplicação dos

conhecimentos específicos de cada curso na empresa, verificou-se a necessidade de criar

novas empresas específicas para cada curso, o presidente Ziembowicz relata, quanto aos

acadêmicos dos outros cursos, que “eles queriam trazer um pouco mais do curso pra essa

realidade da UFSC Jr. [...] se viu a necessidade dessas pessoas de mais cursos diferenciados

criarem empresas juniores para cada um dos cursos.” e assim a USFC Jr. Foi dividida em

diferentes áreas, dando origem a diferentes empresas juniores dentro da UFSC, e podendo

focar com mais intensidade nos cursos respectivos, aumentando também o contato com a

profissão.

A UFSC Jr. passou a ser Ação Júnior e envolve os cursos do centro de ciências sócio-

econômicas da USFC, englobando os cursos de administração, ciências contábeis, ciências

econômicas e ciências sociais.

64

5.1.2 NCA

Atualmente a NCA está passando pela sua terceira gestão administrativa, sendo que a

fundação da empresa se deu em 2001. A primeira gestão da NCA teve a peculiaridade de,

além de ser a primeira, também ser a mais longa, estando a frente da diretoria por um período

aproximado de quatro anos. A segunda gestão permaneceu por um período de dois anos, de

modo que após a segunda gestão todas as gestões permanecerão por um período de até dois

anos.

O desenvolvimento do projeto empresa júnior na UNISUL, teve a iniciativa dos

acadêmicos. A criação da empresa júnior ocorreu por iniciativa dos acadêmicos que então

formavam o centro acadêmico do curso de administração, desse modo a primeira diretoria da

NCA e o grupo que deu início ao projeto foi formado por representantes do centro acadêmico

da universidade atuante naquele momento.

A NCA realizou uma pesquisa mercadológica para a Federação das Associações de

Maricultores do Estado de Santa Catarina (Famasc), com o objetivo de identificar os custos na

cadeia de produção de ostras e mexilhões, sendo que os resultados da pesquisa desenvolvida

pela empresa júnior foram repassados ao ministro da pesca e aquicultura do Brasil em 2004.

Além desse trabalho específico, foram desenvolvidos projetos em outros setores como

planejamentos estratégicos, pesquisa de viabilidade para a implantação de uma usina de

biodiesel, este projeto, no entanto, apesar de ter um destaque entre os projetos citados, não

possui grande divulgação, sendo que não foram encontradas muitas referências sobre o

projeto.

5.1.3 Modelo

A Modelo Consultoria Júnior está em atividade há sete anos, tendo, portanto, iniciado

em 2002 por iniciativa dos acadêmicos. No processo inicial para a fundação da Modelo

Consultoria foram formadas chapas por grupos de acadêmicos com o interesse em participar

do projeto, sendo que os próprios acadêmicos votaram nas chapas. A chapa vencedora foi

liderada pelo então acadêmico Thiago Bertola, ex-presidente da Modelo, e que ainda mantém

contato com a empresa.

A empresa júnior da Faculdade Estácio de Sá, iniciou-se com o desenvolvimento de

documentação referente ao funcionamento, como por exemplo, o estatuto da empresa, porém

o desenvolvimento de projetos administrativos da empresa só foi realizado mais tarde. A

história da empresa é repassada aos membros atuais por meio de repasse de informações

65

através dos membros mais antigos e ex-membros, porém não há registros que especifiquem

como se deu o desenvolvimento da empresa júnior em seu primeiro momento.

5.1.4 Faculdade Energia

A fundação da empresa júnior Mercando foi fundada por um grupo de alunos em

agosto de 2006, sendo que, segundo o presidente houve “o apoio total e restrito da faculdade

através do diretor que é o Sr. Leocádio, ele sempre apostou muito no projeto das empresas

juniores dentro das faculdades, e ele até hoje tem nos dado um apoio muito grande [...]”.

Atualmente a Mercando passa pela sua segunda gestão, sendo no total oito membros

que atuam na empresa há cinco meses. Conforme poderá ser observado no decorrer da análise

a metodologia de seleção dos membros, sendo essa por eleição com voto dos acadêmicos,

gerou mudanças grandes na imagem da organização.

5.1.5 ESAG Jr.

A ESAG Jr. foi fundada em 1993, por iniciativa dos alunos da ESAG sendo o

fundador da empresa um dos professores do quadro docente atual da ESAG. Um ponto

considerado é que a história da fundação da empresa não é de conhecimento dos integrantes

visto que a empresa é uma das mais antigas do estado.

Em 1997, a empresa passa a se estruturar em diretorias e por equipes de projeto. A escolha para os cargos executivos deixa de ser via eleições livres abertas a todos os alunos. No ano seguinte, 1998, a empresa muda o nome de FESAG Jr. para ESAG Jr. Consultoria em Administração. (http://www.esagjr.com.br/, 2009).

O desconhecimento da história da empresa pelos seus gestores é um ponto negativo a

ser citado, visto que a história da instituição pode trazer dados importantes para a empresa

tanto no que tange estratégias de mercado que foram desenvolvidas com sucesso e podem

servir de base para novas estratégias, quanto no caso de estratégias falhas que foram

colocadas em práticas, e que podem ser desenvolvidas novamente sem que haja um estudo

dos motivos que levaram a estratégia a falhar em um momento anterior.

5.1.6 USJúnior

Conforme especificado em capítulo anterior, a idéia de desenvolver a empresa júnior

no USJ teve a iniciativa da coordenação de curso, reitoria e da professora coordenadora. O

projeto teve início em 18/09/2008 com o principal objetivo de ser melhor cotada na avaliação

da instituição de ensino realizada pelo MEC.

66

Com essa idéia inicial a professora orientadora do projeto Msc. Luciana Pereira da

Rocha realizou uma seleção de três acadêmicos para auxiliá-la no processo de estruturação

inicial da empresa.

Segue o quadro resumo do tópico história das empresas juniores como Apêndice B

deste trabalho.

5.2 Estratégia

5.2.1 Ação Jr.

Os principais pontos trabalhados no desenvolvimento e foco da missão visão e valores

ocorre com o planejamento estratégico por meio do desenvolvimento da identidade

organizacional. Nesse processo todos os membros foram reunidos e definiram a missão, a

visão e os valores da empresa. “Essa missão não foi a diretoria executiva da empresa, nem a

presidência, nem tudo mais que criou, foi a empresa inteira que definiu a missão, a visão e os

valores da empresa.” (Informação verbal, entrevista concedida, Presidente Ação Jr. Francis

Rodrigo Ziembowicz), assim a base estratégica corporativa da empresa é definida por toda a

equipe e passa a caracterizar os objetivos da empresa como um todo e não apenas de um

pequeno grupo. Essa prática é recomendada, e foi observada em outras empresas juniores,

pois a empresa deve ser voltada para os interesses dos acadêmicos que participam e não de

um pequeno grupo isolado.

São realizadas revisões estratégicas semestrais, e anualmente o planejamento

estratégico é analisado e reestruturado conforme a realidade da empresa.

Durante as reuniões de revisão semestral, é desenvolvida a consolidação da missão

visão e valores sendo estas apresentadas a todos os membros, sendo que a última revisão foi

realizada no mês de Julho de 2009. Faz-se importante a revisão dos conceitos expostos nesses

itens, em que são identificados esses conceitos do ponto de vista empresarial, ou seja, a

missão a visão e os valores são revistos e apresentados a partir da entidade organizacional da

Ação Júnior.

5.2.2 NCA

Em relação à missão, visão e valores a NCA têm os três pontos definidos, porém, até o

momento em que foi realizada a entrevista, a organização passa pelo desenvolvimento do

planejamento estratégico.

67

5.2.3 Modelo

A revisão do planejamento é aberta a todos os membros, ou seja, a empresa conta com

o conhecimento de todos os envolvidos no projeto para rever seus planos, objetivos e metas,

porém fica ao encargo dos membros participar ou não do desenvolvimento do planejamento.

Após o desenvolvimento e a revisão do planejamento, é realizada uma assembléia com

o intuito de apresentar o planejamento a todos os membros, e definir diretrizes que esclareçam

aos membros como devem ser suas ações dentro da empresa para que seja possível a

concretização dos objetivos e metas da Modelo.

5.2.4 Faculdade Energia

A gestão atual da Mercando empresa júnior teve início com a empresa já constituída,

segundo o presidente “melhoramos apenas um pouco a questão da visão, a missão, a natureza

do negócio”, por meio da impressão de um banner, que está dentro da sala da empresa, é feita

a divulgação da base estratégica corporativa para membros e acadêmicos. É importante

lembrar que apesar da divulgação feita pelos membros do projeto, o website da instituição

divulga uma missão diferente para a empresa, e a visão, que é citada no website, não foi

definida nos materiais gráficos da empresa.

5.2.5 ESAG Jr.

O planejamento estratégico da ESAG Jr. é feito anualmente, onde é revisada a

estratégia corporativa, sendo que a cada atualização da missão, visão ou valores são

atualizados os quadros que a empresa possui e que são expostos na sala de reuniões que tem

acesso a todos.

A base estratégica corporativa da empresa pode ser analisada nos quadros 4, 5 e 6,

conforme foram compiladas.

5.2.6 USJúnior

A base estratégica corporativa da USJúnior está sendo desenvolvida por meio deste

trabalho. A missão pode ser observada em comparação com a missão de todas as EJ’s

entrevistadas no quadro 4.

Conforme pode ser observado, a missão proposta para a USJúnior tem como intenção

dois pontos principais pela qual deve ser analisada. Primeiramente a USJúnior tem o dever,

assim como todas as empresas juniores, potencializar o conhecimento dos acadêmicos do USJ

através da prática profissional.

68

O segundo ponto se refere ao desenvolvimento econômico da cidade de São José/SC.

O Centro Universitário Municipal de São José tem a peculiaridade de ser uma instituição de

ensino superior pública e municipal, esse fato trás consigo a responsabilidade de que seja

provido o devido retorno social a cidade. Para tanto, a USJúnior, como parte da instituição,

terá como público alvo as micro e pequenas empresas da cidade juntamente com seus

profissionais autônomos.

Desse modo o comprometimento da empresa deverá ser com essas duas entidades, a

instituição de ensino, ao atuar como laboratório prático para os seus acadêmicos promovendo

o desenvolvimento das suas capacidades administrativas, e da cidade de São José,

proporcionando a ela o desenvolvimento econômico de suas empresas por meio da consultoria

empresarial.

Empresa Instituição de

ensino Missão

Ação Jr. UFSC “Proporcionar um diferencial no desenvolvimento acadêmico

e profissional dos graduandos da UFSC, através de

consultorias de qualidade e de forma socialmente

responsável”.

ESAG. Jr. UDESC-ESAG "Prover soluções aos nossos clientes por meio da realização

de projetos em administração que promovam o diferencial na

formação profissional dos Esaguianos".

Modelo Estácio de Sá “Promover o desenvolvimento de competências e

potencializar a experiência acadêmica.”

NCA UNISUL “Oportunizar aos acadêmicos a integração do conhecimento

com a prática no desenvolvimento e implementação de

projetos de consultoria e de prestação de serviços em

administração e gestão, por meio de soluções criativas e

inovadoras para a consolidação dos meios de qualidade,

produtividade e de legitimidade junto às organizações.”

Mercando Faculdades

Energia

“Proporcionar às empresas qualidade e inovações na área de

consultoria empresarial, e com o compromisso de oferecer ao

acadêmico a aplicação de conhecimentos teóricos relativos à

área de formação profissional específica”.

69

(http://www.faculdadesenergia.com.br/junior.php).

“Ser referência no mercado de Empresas juniores,

valorizando os alunos da Faculdades Energia, promovendo a

integração dos conhecimentos teóricos adquiridos no

convívio Acadêmico, com a aplicação prática no mercado de

trabalho” (extraído de material institucional gráfico - 1

folder)

USJúnior USJ “Proporcionar consultoria empresarial para o

desenvolvimento da comunidade josefense por meio da

prática profissional dos acadêmicos de administração do

USJ”.

Quadro 4: Compilação das missões das EJ’s de administração da grande Florianópolis.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

A visão da USJúnior foi agregada a visão das outras empresa juniores no quadro 2.

Considerando a realidade da USJúnior e o mercado ao qual ela entra, é desejável que a sua

visão seja desenvolvida dentro de uma realidade alcançável. Ao fazer parte do movimento

empresa júnior no Brasil, e se adequando a normatizações da confederação brasileira das

empresas juniores – Brasil Júnior – a UJSúnior deve buscar primeiramente ser reconhecida no

mercado de consultoria júnior da grande Florianópolis e poder se igualar em qualidade e

competência às outras empresas da região.

Ao mesmo tempo a empresa júnior deve ter como perspectiva auxiliar no

desenvolvimento do movimento empresa júnior nacional, pois desse modo o reconhecimento

deste projeto terá maior alcance social e o desenvolvimento profissional poderá ser melhor

adequado a realidade do mercado.

Portanto, aliando os conceitos de competitividade e pró-atividade junto ao movimento

empresa júnior formado no estado, e também no país, reconhece a importância do projeto no

que diz respeito a capacitação profissional dos acadêmicos e também a importância de se

manter os conceitos de concorrência entre as empresas, porém também mantendo um

relacionamento saudável com as outras empresas juniores.

70

Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

Os valores, assim como a missão e visão das empresas juniores, foram agregados no

quadro 3 para facilitar a análise. Após a análise dos valores propostos pelas outras empresas

juniores foi feito um levantamento dos conceitos com os quais o desenvolvimento ético e

profissional dos acadêmicos deve contar, tanto no tratamento com os clientes, quanto com a

instituição de ensino, os colegas da empresa e do USJ e também com as outras empresas

juniores.

De modo geral os conceitos expostos pelos valores da USJúnior buscam adequar a

missão e a visão ao dia-a-dia da empresa. Um dos conceitos que se diferencia dos citados nas

Empresa Instituição de

ensino Visão

Ação Jr. UFSC “Ser a melhor opção de capacitação em gestão para os

alunos do CSE, oferecendo soluções diferenciadas para

nossos clientes.”

ESAG. Jr. UDESC-ESAG "Ser uma empresa reconhecida no mercado pela excelência

de seus projetos e pelo retorno positivo gerado aos seus

clientes, e no meio acadêmico por ser o melhor diferencial

na formação acadêmica do Esaguiano."

Modelo Estácio de Sá “Promover o desenvolvimento de competências e

potencializar a experiência acadêmica.”

NCA UNISUL “Ser referência regional em consultoria e prestação de

serviços em administração e gestão.”

Mercando Faculdades

Energia

“Ser reconhecida pelo mercado em geral, pela qualidade em

serviços de consultoria, sendo referência para os acadêmicos

pela capacitação profissional.”

(http://www.faculdadesenergia.com.br/junior.php).

USJúnior USJ “Tornar-se uma empresa competitiva na região da grande

Florianópolis e ser parte ativa no desenvolvimento do

movimento empresa júnior do Brasil”.

Quadro 5: Compilação das visões das EJ’s de administração da grande Florianópolis.

71

outras empresas é o conceito de “cortesia”, este conceito foi utilizado com base em valores

orientais do taekwondo. O respeito deve ser tanto para o companheiro quanto para com o

adversário, desse modo o combate justo e ético se mantém acima em qualquer situação. Do

mesmo modo, é desejável que as empresas em um mercado atuem sempre com o

comprometimento, ética e respeito para com os clientes e com seus concorrentes, esse valor

por sua vez deve refletir na cortesia entre as partes.

Do mesmo modo, o conceito de melhoria continua se adapta do conceito japonês

Kaizen (melhoria continua), apesar de este conceito ser apresentado, muitas vezes, com viés

para a produção, também deve ser interpretado e utilizado em todos os setores de uma

empresa, em uma EJ este conceito deve ser ainda mais forte devido à sua característica

educacional, a aprendizagem deve ser de ser um foco para a organização.

Empresa Instituição

de ensino Valores

Ação Jr. UFSC • Profissionalismo. Desenvolver os trabalhos de maneira séria, demonstrando postura, ética e respeito, com linguajar apropriado e comunicação clara.

• Comprometimento. Intenção sincera e capacidade de cumprir com o que foi assumido, por si próprio e pelo grupo.

• Melhoria contínua. Busca por melhores resultados atrelada com o aprendizado contínuo. A melhoria contínua é um forte valor, pois implica em nunca regredir, sempre evoluir. Exige o comprometimento com a excelência em todos os aspectos.

• Respeito aos ideais do MEJ. Como empresa júnior pioneira no MEJ catarinense, é pretensão sincera da Ação Júnior em manter-se alinhada aos ideais do MEJ Nacional, respeitando as decisões e determinações da Brasil Júnior até o momento em que estas seguirem a filosofia do conceito de empresa júnior.

• Responsabilidade sócio-ambiental. Mais do que formar pessoas habilitadas em obter resultados, a Ação Júnior forma profissionais conscientes às questões sociais e ambientais.

• Preocupação com o cliente. O slogan da Ação Júnior, “mais que consultorias, viabilizando sonhos”, só pode ser levado à realidade se tivermos, em todas as nossas ações, preocupação com nossos clientes. Estar atento às necessidades dos clientes e tratá-los com especial atenção é parte do perfil de um profissional diferenciado.

• Preocupação com os Colaboradores. Os membros da Ação Júnior são nosso ativo mais precioso. Faz parte do objetivo da empresa conquistar a satisfação de todos com o ambiente de trabalho.

ESAG.

Jr.

UDESC

ESAG

• Ética • Pró-atividade • Profissionalismo • Comprometimento • Respeito • Espírito de equipe

Modelo Estácio

de Sá

Comprometer e motivar nossos membros através do trabalho em equipe, da

capacitação contínua, do ambiente de trabalho saudável e desafiador e,

72

principalmente, da comunicação aberta. Estimulando a criatividade, a proatividade, e

o intra-empreendedorismo.

Encantar os nossos clientes através do oferecimento de soluções integradas em

consultoria, entregues pontualmente e com preço acessível.

Motivar a comunidade acadêmica a apoiar a empresa júnior através da obtenção de

excelentes resultados de forma contínua, segura e transparente.

Obter a melhor consideração da Faculdade Estácio de Sá através de uma relação de

parceria, focada no desenvolvimento e progresso recíprocos.

Respeitar o meio ambiente através da utilização responsável de recursos e realização

de projetos voltados à sustentabilidade.

NCA UNISUL • Aprendizagem,

• Iniciativa,

• Ética,

• Profissionalismo,

• Comprometimento,

• Responsabilidade social.

Mercando Faculdades

Energia

• Ética,

• Transparência,

• Flexibilidade,

• Iniciativa,

• Comprometimento,

• Profissionalismo,

• Trabalho em equipe

• Satisfação dos clientes.

USJúnior USJ • Cortesia: Cortesia e respeito são fatores essenciais tanto com os clientes, quanto com os colegas acadêmicos e de outras empresas juniores.

• Transparência Ética: a integridade deve nortear todas as ações e planos que possam ser desenvolvidos dentro da USJúnior.

• Melhoria continua: a busca pela melhoria continua deve ser uma constante dentro da empresa, cada bom resultado deve ser a prova de que é possível alcançar um resultado ainda melhor.

• Competência: desenvolver as atividades sempre da melhor forma possível, considerando as competências e conhecimentos de cada membro da equipe.

• Espírito de equipe: atuar com responsabilidade no grupo, considerando sempre a capacidade do mesmo, tendo sempre em mente que nenhuma pessoa é mais importante que a outra, independente do cargo que ocupe.

• Comprometimento: influencia as relações das atividades e membros estando sempre comprometidos com os prazos estipulados e a qualidade do trabalho.

• Iniciativa : busca de novas oportunidades de mercado e desenvolvimento organizacional por criatividade própria e senso de opinião.

• Sustentabilidade: responsabilidade com o meio social e ambiental em que a empresa está inserida, proporcionando um desenvolvimento ambiental sustentável.

• Interação social: priorizar a rede de relacionamentos da academia, comunidade e sociedade empresarial de forma que proporcione crescimento mútuo.

73

• Aprendizagem continua: estar em constante aprendizado relacionando a teoria e a prática de forma que institua novas práticas cientificas para gerações futuras.

Quadro 6: Compilação dos valores das EJ’s de administração da grande Florianópolis.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

O planejamento estratégico por sua vez deve ter a participação dos acadêmicos

envolvidos no projeto, diferente de situações como à NCA, em que qualquer acadêmico pode

participar do desenvolvimento, acredita-se que a restrição a acadêmicos que participam do

projeto seja mais adequado do ponto de vista que, sem conhecer o funcionamento, a cultura, o

clima, e todos os fatores que podem influenciar no desenvolvimento desta ferramenta, a

participação de pessoas que não estão participando do projeto como membros, pode deturpar

o desenvolvimento do planejamento.

Portanto, recomenda-se que o planejamento seja desenvolvido pelos próprios

acadêmicos membros da USJúnior que conhecem o dia-a-dia da empresa. Por questões de

aprendizado, propõe-se que o planejamento seja desenvolvido pelos próprios acadêmicos,

passando ao fim de seu desenvolvimento pela revisão e avaliação do professor coordenador.

Uma possibilidade percebida é acompanhar o modelo proposto pela Ação Jr., de modo

que os acadêmicos se distanciem do ambiente da empresa ao desenvolver o planejamento,

assim interferências causadas pelo ambiente de trabalho e outros fatores não irão perturbar o

desenvolvimento do plano.

O planejamento estratégico da USJúnior deverá ser desenvolvido em duas instâncias.

Primeiramente deve ser desenvolvido um planejamento de longo prazo focando a visão da

empresa e os objetivos desejados em longo prazo, este plano deve ter vigência de até quatro

anos, considerando a carga horária dos cursos. Faz-se essa relação com a carga horária, pois

segundo as entrevistas realizadas o contato com os ex-membros das empresas juniores é

reduzido após certo período em que novos acadêmicos entram na organização e o grupo de

identificação para aquele membro não mais existe, ou é muito pequeno.

Desse modo buscando a participação de ex-membros no processo de controle do

planejamento de longo prazo, é possível para os membros atuantes da empresa que tenham

auxílio no desenvolvimento de planos de curto prazo e mantenham ao mesmo tempo os

objetivos iniciais da organização.

A segunda instância dar-se-á no planejamento de curto prazo com período de vigência

de um ano, coincidindo assim com o mandato da diretoria executiva. O planejamento de curto

74

prazo tem como objetivo delinear metas e objetivos no período que permitam o alcance do

planejamento de longo prazo, assim, recomenda-se também que o planejamento de curto

prazo seja realizado em um momento anterior à alteração da diretoria executiva.

Considerando que a diretoria executiva será formada por membros internos da

empresa júnior estes terão o conhecimento quanto ao funcionamento da empresa e, portanto

terão participação no desenvolvimento do planejamento, ao mesmo tempo a diretoria atuante,

tendo uma participação maior na tomada de decisões da empresas e poderá desenvolver o

planejamento de forma mais adequada à realidade da empresa no momento em que for

desenvolvido. Essa estrutura também tem como objetivo manter alguns padrões da cultura

organizacional e viabilizar com mais facilidade o plano de longo prazo.

Vale ressaltar que o planejamento além de ser feito pela equipe de gestores do

mandato em questão, também deve ser conferido pela equipe para diagnosticar o que foi

alcançado e o que necessita de revisão para o próximo planejamento.

O Apêndice C apresenta o quadro resumo do tópico planejamento estratégico das

empresas juniores entrevistadas.

5.3 Estrutura organizacional

5.3.1 Ação Júnior

A estrutura administrativa da Ação Jr. conta com os seguintes departamentos:

presidência, administrativa/financeira, marketing, recursos humanos e a área de consultoria

como pode ser visto na ilustração 03. Nessa área há um coordenador, sendo este o único cargo

fixo dentro da “consultoria”, e os membros que participam dessa área, precisam antes passar

pela assessoria de uma das diretorias durante o período mínimo de seis meses.

Assim, os gerentes de consultoria, passam a ser tanto assessores de uma diretoria

quanto gerentes de assessoria. Optou-se por esta forma de trabalho, pois desse modo têm-se

“as diretorias focadas em prestar auxílio a área de consultoria que é a nossa atividade fim”

(Informação verbal, entrevista concedida, Presidente Ação Jr. Francis Rodrigo Ziembowicz).

Os gerentes da consultoria, que também executam, funções nas diretorias participam

do desenvolvimento do projeto de consultoria em discussões estratégicas do projeto, sendo

que não tem participação direta no operacional, evitando assim a sobrecarga de funções.

Assim as diretorias passam a ter a característica desejada de diretorias de suporte, e nos

projetos os consultores aplicam seus conhecimentos de um ponto de vista referente à sua

75

diretoria. Em relação à estrutura organizacional da Ação Jr., ela é representada pelo seguinte

organograma, exposto na ilustração 3, abaixo.

Ilustração 3: Organograma Atual.

Fonte: Balanço Social Ação Jr., 2008.

Nesse organograma, fica representado que, a área de consultoria é subordinada a

presidência, e é formada por pessoas de todas as diretorias, e desse modo também fica

explicitado o foco da empresa.

Devido a divergências entre algumas áreas e o foco da organização, algumas diretorias

foram extintas e mantiveram-se apenas as representadas no organograma (ilustração 3), para

suprir as diretorias extintas, quando há necessidade, são formadas equipes matriciais.

As funções dentro das diretorias da Ação Jr. são definidas por um plano de cargos, que

em dado momento foi um dos principais tipos de consultoria prestada pela empresa, sendo

que esse tipo de projeto foi realizado inclusive para outras empresas juniores da UFSC.

Além do plano de cargos e salários as funções são descritas em parte pelo estatuto da

Ação Júnior, não são encontradas de forma detalhada, porém representam a base funcional

das diretorias.

5.3.2 NCA

Atualmente a NCA está dividida em: presidência, vice-presidência, diretoria de

marketing, financeira, administrativo e projetos, além de diretorias específicas para a

representação da empresa em outros campus da UNISUL, sendo a diretoria campus Trajano e

a diretoria campus Norte da Ilha. A estrutura conta ainda com a participação de um conselho

fiscal e um conselho de administração.

76

Desse modo a NCA fica caracterizada como a empresa júnior de administração da

UNISUL na grande Florianópolis, por contar com duas diretorias de campus externos ao

campus Pedra Branca onde se localiza a sede da empresa. No entanto, a NCA conta em sua

maioria com acadêmicos do campus Pedra Branca, sendo que apenas os cargos das diretorias

Trajano e Norte da Ilha, são ocupados por acadêmicos desses campus.

A estrutura departamental atual da NCA diverge da sua estrutura inicial, sendo que

algumas diretorias foram extintas como a diretoria de recursos humanos. Segundo o diretor de

marketing da NCA Frederico de Azevedo Scherer (Informação verbal, entrevista concedida).

a decisão de extinguir a diretoria de recursos humanos foi tomada “pela questão de focalizar

de se especializar, a nossa empresa júnior em questão de pesquisa mercadológica, plano de

marketing, não atuar muito na área de gestão pessoal, basicamente por isso, e pela procura do

serviço”. Assim, percebe-se que a estrutura desenvolvida na empresa não foca as funções

internas da empresa, mas sim os serviços prestados, sendo que desse modo as questões

referentes ao funcionamento interno da empresa são re-alocadas entre as diretorias existentes.

A estrutura atual da NCA pode ser visualizada no organograma apresentado na

Ilustração 4:

Ilustração 4: NCA organograma.

Fonte: Material disponibilizado, 2009.

Em relação à descrição e competências das diretorias, estas são especificadas por meio

do estatuto da empresa, em que cada diretoria tem suas funções sendo que inicialmente são

feitas algumas disposições sobre competências gerais que todas as diretorias devem

77

apresentar. Dentro de cada diretoria, por sua vez, fica a critério do diretor delegar as funções

para cada assessor.

5.3.3 Modelo

A definição de departamentos e da estrutura organizacional na Modelo consultoria, foi

realizada com base em conhecimentos administrativos teóricos e empíricos, porém a definição

da estrutura não é clara aos membros da organização, sendo que se apresentou como principal

forma de conhecimento da história da organização as informações informais repassadas entre

dos membros mais antigos e ex-membros para os mais novos.

A divisão dos departamentos é também definida, em partes, pelo estatuto, que sofreu

algumas alterações no ano de 2008, incluindo nessa alteração a redução de uma das diretorias

definidas inicialmente. Em um primeiro momento a Modelo consultoria era apresentada com

as seguintes diretorias: presidência e vice-presidência, consultoria, marketing, recursos

humanos, administrativa e financeira.

Após as mudanças no estatuto e na estrutura da organização, foi abolido o cargo de

vice-presidente, pois era comum que não houvesse membros assumindo esse cargo, e a

diretoria de recursos humanos foi englobada à diretoria administrativa. A estrutura da Modelo

Consultoria pode ser observada na Ilustração 5:

Além do uso das disposições feitas no estatuto da empresa júnior no que tange a

descrição dos cargos e funções de cada diretoria, também foi desenvolvido o regimento

interno da empresa onde consta uma descrição mais aprofundada dos cargos e de suas

respectivas funções, são descritos no regimento interno, direitos deveres e também é

especificada a relação das funções que os acadêmicos de cada curso podem ou não assumir.

É importante ressaltar que na estrutura existe acima da presidência o conselho

administrativo, que é representado por ex-membros e professores sendo que junto à

presidência atua o professor coordenador designado pela instituição.

78

Ilustração 5: Organograma Modelo Consultoria administrativa.

Fonte: Material disponibilizado, 2009.

Pode-se observar no organograma da empresa Modelo consultoria uma

departamentalização por projetos, no sentido de que os membros das diretorias são re-

alocados nos diferentes projetos que são realizados pela empresa de acordo com as

necessidades do projeto. Pode-se ver também, que as diretorias são subdivididas seguindo as

funções de cada uma, o que pode indicar uma estrutura mista.

Há a presença de dois grupos consultivos sendo estes a coordenação e o conselho

consultivo. A coordenação atua de modo a prestar suporte à presidência, assim a participação

da professora coordenadora se dá de modo a auxiliar a tomada de decisão, mantendo a

organização sobre a administração dos acadêmicos. Acima da presidência é apresentado o

conselho consultivo que pode ser formado por ex-membros e professores.

Este conselho atua auxiliando na tomada de decisão e a fim de garantir a continuidade

da empresa, este conselho foi formado durante o período de crise devido a falta de membros,

e ele foi responsável por aprovar a decisão de alteração do estatuto permitindo que

acadêmicos de outros cursos participassem das diretorias, e que no momento de maior

79

dificuldade, membros que não supriam as exigências do estatuto assumissem as funções de

diretores.

5.3.4 Faculdade Energia

A Mercando empresa júnior possui um total de quatro diretorias tendo para cada uma

delas um vice-diretor, sendo estas: “diretoria administrativa, diretoria financeira, diretor

presidente e diretoria de marketing”. Quando questionado sobre a definição das funções por

meio de organogramas, o presidente relatou que: “nós temos no estatuto, e no estatuto diz a

função cada qual membro, o que ele deve fazer e é seguido a risca, não tínhamos pensado

botar no organograma, mas é uma idéia bem válida [...]”. Portanto, o que se pode perceber é

que sendo uma estrutura pequena a delegação de funções para os membros da empresa se

torna mais fácil, e mesmo sem o desenho formalizado da estrutura os membros conseguem

saber quais as funções a serem exercidas.

A definição da estrutura organizacional, no que tange a departamentalização, foi feita

com base em estatutos de outras empresas juniores ainda pela primeira gestão. A gestão atual

da Mercando, realizou algumas modificações no que diz respeito a função das diretorias

sendo essas alterações registradas por meio de atas de reunião.

Porém na entrevista o diretor presidente fala que: “quando nós assumimos a diretoria

nós mantivemos a estrutura e acabamos não alterando nada na diretoria nem no quadro da

Mercando”. O website da faculdade por sua vez apresenta o quadro anterior de membros, e

nesse quadro existe uma diretoria de projetos que não foi citada na entrevista.

5.3.5 ESAG Jr.

Atualmente a ESAG Jr. passa por um processo de gerenciamento de qualidade e por

este motivo está passando por mudanças estruturais. Para tanto foi desenvolvida uma nova

diretoria, sendo esta a diretoria de qualidade, que se torna a quinta diretoria da empresa.

Para definir a criação da nova diretoria foi criada uma coordenadoria que segundo a

presidente da ESAG Jr. tinha o objetivo de definir a necessidade ou não da criação dessa

quinta diretoria, segundo a presidente Marcela Viegas Graziano (Informação verbal,

entrevista concedida) “a gente viu que tinha trabalho, mas a gente não sabia se era suficiente

para uma diretoria”. Desse modo, verificando a necessidade de garantir a qualidade dos

serviços, a fim de agregar à empresa a certificação ISO, a coordenadoria optou por criar a

diretoria de qualidade.

80

As funções das diretorias são especificadas por um manual e pelo próprio estatuto da

empresa, e devido à criação de uma nova diretoria está sendo preparada uma modificação no

estatuto da empresa, que até então não considerava esta diretoria. O organograma da empresa

pode-se observado na ilustração 6, abaixo.

Ilustração 6: Organograma ESAG Jr.

Fonte: Material disponibilizado, 2009.

Conforme pode ser observado, a empresa possui cinco diretorias, sendo a diretoria de

qualidade mais recente, todas são assessoradas, porém a diretoria de consultoria é

representada de modo que exista um número maior de membros envolvidos na execução dos

projetos. Foi apresentada na entrevista a intenção de reduzir a necessidade de membros

externos para a prestação de consultorias a fim de que a qualidade das consultorias seja

garantida. Pode-se identificar a estrutura da ESAG Jr. como sendo uma estrutura funcional,

seguindo o modelo de maior parte das empresas juniores.

5.3.6 USJúnior

Com base no levantamento realizado entre as empresas juniores constatou-se que em

sua maioria o modelo de departamentalização utilizado é o funcional. Este modelo é segundo

81

alguns autores o mais utilizado de modo geral e possui grande funcionalidade. Desse modo e

considerando o estatuto vigente da USJúnior, a opção pela departamentalização dentro da

Empresa Júnior da USJ é também a funcional.

A departamentalização funcional, no entanto, não deve significar uma barreira entre os

departamentos. A empresa júnior deve atuar com a formação de equipes gerenciais para cada

projeto, e é de grande valia que essas equipes sejam gerenciadas por membros internos da

empresa que poderão garantir a qualidade do projeto. Para garantir essa qualidade vê-se a

necessidade de uma participação ativa de todos os setores, portanto, assim como outros

modelos apresentados a USJúnior deve ter em sua diretoria executiva as chamadas diretorias

de suporte, ou seja, o objetivo dessas diretorias é prestar suporte a diretoria de projetos que

deverá ser responsável pelo desenvolvimento de projetos e consequentemente terá grande

influência na construção da marca junto ao público.

As diretorias atuais e as respectivas assessorias representadas pelos membros da

USJúnior foram desenhadas no organograma abaixo, ilustração 7:

Ilustração 7: Organograma atual USJúnior.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

No organograma apresentado, pode-se visualizar também o quadro de assessores

atuais da USJúnior, este quadro, no entanto, é variável no que tange o número de assessores.

Apesar de haverem diretorias específicas na USJúnior, o quadro de assessoria será variável de

acordo com o número de membros selecionados, segundo as necessidades apresentadas pela

empresa, este ponto por sua vez será melhor abordado no sub-capítulo 4.5.6.

82

O organograma também especifica a participação da coordenação do projeto como

uma assessoria à presidência. Esse método é mais adequado visto que a empresa deve ser

gerida pelos acadêmicos e a coordenação deve atuar justamente como um suporte avaliando

as decisões e indicando caminhos a serem seguidos, porém a coordenação não deve ter papel

gestor.

Da mesma forma, caso haja a intenção de criar um conselho administrativo formado

por ex-membros, professores e membros do centro acadêmico do curso de administração,

conforme previsto em estatuto, este deverá como conselho consultivo, seguindo os moldes de

outras instituições, esse conselho não deverá ter características deliberativas, portanto, mas

uma vez valorizando a gestão exercida pelos acadêmicos, estes deverão gerir a empresa júnior

conforme acreditarem ser melhor, sendo que caberá a eles acatarem ou não às disposições do

conselho.

No Apêndice D é apresentado o resumo das considerações sobre o tópico estrutura das

empresas juniores.

5.4 Reuniões

5.4.1 Ação Jr.

O planejamento estratégico da empresa é realizado com uma longevidade proposta de

quatro a cinco anos em média. Anualmente são revistos os objetivos estratégicos traçados no

planejamento, podendo algum objetivo ser excluído ou acrescido, do mesmo modo que

indicadores, e etc. de acordo com a realidade que a empresa apresente no momento.

Semestralmente o planejamento é revisto de modo a avaliar o alcance das metas e

objetivos, são avaliados dados e valores, como por exemplo, o número de candidatos que irão

se inscrever para participar da empresa, ou o número de consultorias que a empresa tem como

objetivo prestar.

O planejamento da Ação Jr. engloba todos os três níveis gerenciais, estratégico, tático

e operacional, sendo assim, o plano tático é realizado a cada seis meses, sendo que a escolha

dessa periodicidade se deu devido à saída de membros no período, sendo a revisão calculada

para os períodos de maior entrada de novos membros, assim estes conhecem o planejamento

da organização no momento de sua inclusão. No mês de março, por exemplo, se dá o início

das aulas e ao fim do mês a entrada de novos trainees, com essa periodicidade também evita-

se a falta de membros nas diretorias. O planejamento operacional, por sua vez, é feito

mensalmente ou quando necessário.

83

A participação no desenvolvimento do planejamento estratégico e tático envolve todas

as pessoas da organização, neles as diretorias expõem seus interesses, projetos e metas a

serem alcançadas, são apresentados projetos e é verificado o impacto e a relação dos projetos

aos objetivos da empresa. Os projetos são avaliados do ponto de vista da empresa e devem

impactar positivamente nela:

você pode ver um projeto muito legal de marketing, mas se não tiver atrelado a algum objetivo da Ação Jr. a levar ao alcance da nossa estratégia, vai ficar um conhecimento seu e não um trabalho da empresa a gente não investe, digamos, num projeto que não leve ao alcance da nossa estratégia. (Entrevista concedida Presidente Francis Rodrigo Ziembowicz).

Este tipo de avaliação é bastante válido, visto que alguns projetos podem exigir grande

esforço da empresa proporcionando um baixo retorno, e ainda mais importante é que este

retorno seja analisado do ponto de vista do conhecimento que o projeto agrega à empresa,

pois o intuito da empresa júnior é o de agregar conhecimentos e capacitar os acadêmicos e,

portanto, o retorno sobre o investimento deve ser avaliado de uma forma bastante peculiar.

Além das reuniões de planejamento, são realizadas outras reuniões na Ação Jr., como

a RSI (reunião semanal de informação), realizadas todas as semanas às segundas-feiras no

horário das 13h30min. Essa reunião tem a participação obrigatória de todos os membros, e

nela são feitos repasses de informações, deliberações e quaisquer outras informações

pertinentes. A pauta para as RSI’s é enviada ao presidente nas sextas-feiras até as 18h00min, e

o presidente é responsável pelo repasse desta pauta e de arquivos pertinentes durante o final

de semana, as eleições referentes à Ação Jr. também são realizadas durante as RSI’s.

Reuniões de imersão são realizadas em uma data que seja de comum acordo entre os

membros. As reuniões de imersão englobam planejamento estratégico, e são realizadas fora

do ambiente da universidade, a fim de evitar a interferência no desempenho dos membros.

Além dessas reuniões, também são realizadas reuniões de diretorias as RSA’s

(reuniões semanais de áreas) normalmente as quintas-feiras, em horários distintos para cada

diretoria, e RSD’s (reuniões semanais de diretores) nessa reunião todos os diretores

apresentam os pontos referentes às suas diretorias e é verificado o alinhamento dos pontos de

acordo com os planos da empresa, além de discussão de feedbacks entre outros temas.

84

5.4.2 NCA

A NCA realiza reuniões todas as quintas-feiras e com o intuito de finalizar o

planejamento estratégico, que está sendo desenvolvido, são realizadas reuniões mensais.

Sendo que não há no calendário da NCA outras reuniões ordinárias.

O planejamento estratégico da empresa encontra-se atualmente em desenvolvimento e

conta com a participação obrigatória, porém segundo o diretor de marketing, não efetiva, de

toda a diretoria, professores orientadores e o coordenador do curso, sendo estas reuniões

abertas aos membros e qualquer acadêmico do curso de administração.

As reuniões ordinárias realizadas às quintas-feiras podem ter a participação de

qualquer membro no desenvolvimento de pautas, sendo que o membro interessado deve

encaminhar a sugestão de pauta para a secretária executiva, que tem a responsabilidade de

organizar a pauta e repassar aos membros.

5.4.3 Modelo

O desenvolvimento do planejamento estratégico é função presidencial na Modelo,

sendo que se busca realizar esse planejamento no início do ano em um período anterior à troca

de gestão, que se dá no mês de agosto.

O planejamento estratégico da empresa júnior é revisto anualmente, sendo que no ano

de 2009 foi realizado o desenvolvimento do planejamento estratégico da empresa que terá

vigência até o ano de 2014. A partir do planejamento estratégico é definido o planejamento

tático da Modelo, que é repassado às diretorias e cada diretoria em conjunto desenvolve seu

plano de apoio à Modelo, tendo como base o planejamento estratégico desenvolvido.

A revisão do planejamento é aberta a todos os membros, ou seja, a empresa conta com

o conhecimento de todos os envolvidos no projeto para rever seus planos, objetivos e metas,

porém fica ao encargo dos membros participar ou não do desenvolvimento do planejamento.

Após o desenvolvimento e a revisão do planejamento, é realizada uma assembléia com

o intuito de apresentar o planejamento a todos os membros, e definir diretrizes que esclareçam

aos membros como devem ser suas ações dentro da empresa para que seja possível a

concretização dos objetivos e metas da Modelo.

Em relação a outros tipos de reunião a Modelo desenvolve reuniões da diretoria

executiva semanalmente, todas as terças-feiras as 20:15, em que qualquer membro da empresa

pode sugerir uma pauta para a reunião, após a definição da pauta a diretoria envia a pauta para

todos os membros através de e-mails.

85

Durante o processo de consultoria também são realizadas reuniões semanais ou

quinzenais (de acordo com a necessidade) como intuito de avaliação dos processos, repasses

de informações e planos de operacionalização do projeto. No caso de haverem reuniões extra-

ordinárias há convocação, e caso haja necessidade de convocação para assembléias esta se

dará com no mínimo uma semana de antecedência conforme estipulado no estatuto da

empresa.

5.4.4 Faculdade Energia

A diretoria da Mercando Empresa Júnior, tem um calendário estipulado para toda a

sua gestão, que tem o período de um ano, sendo que foram estipuladas reuniões mensais

sendo que todas são formalizadas com atas de reunião.

Durante períodos específicos em que são desenvolvidos projetos pode haver reuniões

de acordo com a necessidade, mas para o presidente o Sr. José “o básico é todo o mês uma

reunião”, assim consegue-se manter o controle do que diz respeito a empresa e dos projetos

desenvolvidos.

O planejamento estratégico da Mercando foi desenvolvido com a entrada da nova

gestão tendo a vigência de um ano de acordo com o mandato da gestão atual. De acordo com

a entrevista, o presidente afirma sobre o planejamento que: “estamos tentando cumpri-lo. Não

está fácil, mas estamos conseguindo.” Um dos pontos a serem considerados em relação a

dificuldade citada, é o curto período de vigência do planejamento e da própria identidade da

empresa.

A maior parte dos planos da Mercando são desenvolvidos com a intenção de suprir

uma gestão específica, desse modo a identidade organizacional passará por uma reconstrução

brusca a cada gestão, o que poderá acarretar em dificuldades para todas as gestões que

passarão pela empresa, além da criação de objetivos e metas em desacordo com a realidade da

empresa.

O desenvolvimento do planejamento estratégico da organização é desenvolvido pelo

grupo diretor, que tem o apoio de dois professores nomeados pela Faculdades Energia para

prestar auxílio nas consultorias. “normalmente não temos cem por cento de quorum, mas

‘rodamos’ em torno de oitenta por cento”. Esse dado referente à não participação de todos

durante o desenvolvimento do planejamento também se apresentou em outras empresas

juniores, porém deve-se atentar para a forma como ocorrem e são programadas as reuniões de

planejamento nas empresas maiores, visto que estas têm demonstrado resultados diferentes

com um número maior de membros.

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Deve-se atentar para este ponto, no que tange a participação dos membros, pois na

empresa júnior Modelo – empresa da Faculdade Estácio de Sá – foi relatada uma “crise” na

organização, que dentre diferentes motivos, um dos apontados como principal é referente dês-

motivação dos acadêmicos em participar da gestão propriamente dita da empresa.

5.4.5 ESAG Jr.

A ESAG Jr. conta com reuniões semanais, como a DIREX – reunião da diretoria

executiva – é segundo a presidente Marcela Viegas Graziano (Informação verbal, entrevista

concedida), a reunião mais importante na tomada de decisões. Ocorrem semanalmente

também as reuniões das diretorias, que é dirigida pelo diretor de cada uma das diretorias.

Quinzenalmente também ocorrem as reuniões gerais da empresa que envolvem todos os

membros e que tem presença obrigatória.

Diferentemente das outras empresas juniores entrevistadas, as reuniões de revisão do

planejamento estratégico ocorrem a cada trimestre, com a participação de todos os membros,

considerando assim o alcance a qualidade das metas da empresa.

O planejamento estratégico da ESAG Jr. é chamado de PEP – planejamento

estratégico participativo – e, portanto conta com a participação obrigatória de todos os

membros. Para garantir as presenças nas reuniões e avaliar o desempenho e o envolvimento

dos membros com a empresa júnior, foi desenvolvido o GIP – Gerenciamento Interno de

Pessoas – esta ferramenta é uma metodologia de pontuação em que todos os membros

começam com “zero pontos a partir das suas falhas, digamos assim, tu sendo pontuado”

(diretora presidente), assim atrasos e falhas são pontuados de acordo com um grau de

importância pré-definido, sendo que atrasos e faltas justificados têm uma pontuação mais

branda.

A falta no planejamento estratégico tem a maior pontuação no GIP, sendo um total de

oito pontos. É importante frisar que se o membro da ESAG Jr. atingir quarenta e dois pontos

ele é desligado da empresa. Assim se o desenvolvimento do planejamento estratégico durar

dez dias e o membro não comparecer a esses dias será desligado da empresa.

Apesar de ser uma prática impositiva a presidente Marcela Viegas Graziano

(Informação verbal, entrevista concedida) explica que “todo mundo gosta de participar, por

mais que seja em janeiro, é pesado, mas é o momento mais importante da empresa, [...], tudo

que vai ser feito no ano vai ser baseado no planejamento estratégico”.

87

Ao mesmo tempo em que a prática se torna impositiva aos membros na participação

da empresa, ela também tem a característica de desvincular as pessoas que não tem interesse

ou condições de se dedicar ao projeto.

5.4.6 USJúnior

As reuniões da empresa júnior atualmente não são estruturadas e ocorrem conforme a

necessidade apresentada. A proposta para tal é que seja desenvolvido um quadro com

reuniões ordinárias, assim é possível que o processo de desenvolvimento e da estrutura da

empresa seja acelerado.

Primeiramente citam-se as reuniões entre as diretorias, estas deverão ocorrer

semanalmente com pautas referentes ao desenvolvimento da estrutura, em um primeiro

momento. Aconselha-se a utilização do material desenvolvido pela Confederação Brasileira

das Empresas Juniores – Brasil Jr. – para a definição dos temas. Considerando que o material

disposto apresenta os passos ideais para a construção e estruturação da empresa, se indica que

este seja dividido em seções e funções sejam delegadas as diretorias a fim de executar o

proposto.

Após o período de estruturação essas reuniões devem ser mantidas a fim de apresentar

o desenvolvimento por parte de cada diretoria, seja no que tange a empresa ou um projeto

especificamente. É de grande importância que a diretoria executiva mantenha o contato entre

si, pois a dispersão entre as diretorias pode provocar uma desconformidade dos objetivos

individuais das diretorias com os objetivos gerais da empresa.

Conforme exposto na entrevista com o presidente da Ação Jr. certos projetos e eventos

dentro da empresa têm um alto valor para uma diretoria específica, porém se este projeto não

compactuar com os objetivos da empresa de modo geral ele deve ser desconsiderado,

mantendo o equilíbrio entre as diretorias e o foco da organização.

A segunda reunião que deve ser prevista trata-se da reunião das diretorias, cada

diretoria deve ter prevista uma reunião em que as informações sejam repassadas aos

assessores. Recomenda-se que essas reuniões ocorram após a reunião da diretoria executiva,

desse modo deliberações feitas nesta reunião serão repassadas aos membros de cada diretoria.

Caberá ao diretor dirigir seus membros e delinear seus objetivos em conformidade com os

objetivos da empresa, e para tanto é necessário que se tenha um grupo conciso, o que será

desenvolvido nessas reuniões.

Faz-se importante também que sejam desenvolvidas reuniões mensais de avaliação da

empresa e repasse de informações a todos os membros. Essa reunião deverá contar com a

88

participação de todos os membros e a diretoria será responsável por repassar um quadro geral

do funcionamento da empresa naquele período, ao mesmo tempo as diretorias deverão

apresentar junto aos seus membros o desenvolvimento de cada setor no período. Essa prática

servirá de apoio ao inter-relacionamento das diretorias e seus membros. Esta reunião também

servirá nos devidos momentos, para realizar a assembléia de eleição dos membros.

É recomendado também que seja, efetuadas dois tipos de reuniões de planejamento

estratégico, conforme a observação nas outras empresas juniores, a primeira reunião deverá

ser anual, conforme descrito em capítulos anteriores, a fim de delinear os objetivos anuais da

empresa e o planejamento de modo geral. Este planejamento deverá estar de acordo com o

planejamento de longo prazo que guiará as ações da empresa.

O planejamento anual, de curto prazo, e também o planejamento de longo prazo,

deverão ser desenvolvidos em um ambiente externo à empresa. Conforme as entrevistas

realizadas o desenvolvimento do planejamento é uma reunião bastante longa e cansativa pra

os membros, e as tarefas pendentes na empresa podem influenciar o desenvolvimento do

planejamento deturpando algumas informações e também pode atrasar o planejamento

tornando-o ainda mais cansativo para os membros.

Portanto, é recomendado que os membros da USJúnior se reúnam em um ambiente

externo em uma data definida em uma reunião geral da empresa, conforme as condições dos

membros. Essa reunião de planejamento deverá ocorrer também em um ambiente externo

conforme as condições de deslocamento dos membros e também conforme a disposição do

local, sendo que é pouco recomendável que sejam despendidos recursos financeiros da

empresa para a locação ou mesmo o transporte dos membros para locais distantes.

A segunda reunião de planejamento estratégico deverá ocorrer no ambiente da

empresa e terá a característica de revisão do planejamento conforme a realidade na qual a

empresa estiver inserida. Essa reunião terá o objetivo principal de avaliar os resultados da

empresa em comparação com os objetivos traçados para o período. A reunião de avaliação e

revisão do planejamento deverá ocorrer, preferencialmente, a cada trimestre, essa opção se dá

devido à dinamicidade do ambiente ao qual a empresa se insere e a necessidade de manterem-

se mais próximos das metas da empresa.

Por meio desse período de três meses será possível observar mais rapidamente

quaisquer situações indesejáveis e traçar planos de ação para melhorar o desempenho da

empresa em conformidade com seus objetivos.

È importante também, que sejam descritas reuniões ordinárias para a apresentação da

empresa quando houver seleção de novos membros. Ao desenvolver um planejamento, uma

89

missão, visão e valores para uma organização, é importante que as pessoas que compõe essa

organização tenham consciência desses fatores, porém faz-se necessário a compreensão deles

do ponto de vista da organização, visto que os conceitos são relativos, a partir do ponto de

vista de cada pessoa.

Por fim, específica-se a necessidade das reuniões extraordinárias, essas reuniões são

marcadas de acordo com as necessidades e, portanto, não podem ser previstas no calendário

da empresa, porém é sabido que de acordo com cada projeto será necessário um aumento no

número de encontros dos membros envolvidos, então é necessário que se tenha um controle

da carga horária dos membros e da disponibilidade de cada um deles para que não sejam

feitas exigências sobre um membro que possam exceder suas condições. Apesar da

participação e do envolvimento que as empresas exigem dos seus membros, ela não pode se

tornar um fator negativo para eles, caso contrário o envolvimento dos membros com a

empresa pode ser prejudicado.

O Apêndice E apresenta um quadro resumido dos principais tópicos referentes à

reuniões conforme as entrevistas nas empresas juniores.

5.5 Recrutamento e seleção

5.5.1 Ação Jr.

O processo seletivo de membros se dá com a participação de duas diretorias,

marketing e recursos humanos. A diretoria de marketing é responsável pelo recrutamento, que

se dá em duas semanas, coincidindo estas às primeiras semanas de aula da instituição. O

recrutamento se dá por meio de cartazes e palestras em salas de aulas, sendo este o principal

meio de recrutamento, e avaliado pelo presidente como o mais eficiente.

Durante o processo percebe-se um grande interesse dos acadêmicos de fases iniciais e,

portanto, com a intenção de motivá-los é proposta uma visita às instalações da empresa com

apresentação da estrutura e do funcionamento, e que tem se mostrado bastante eficiente.

O processo de palestras não é feito em salas de turmas de final de curso, apesar de que

segundo a presidência sempre haja algum inscrito, pois estes membros são mais focados como

consultores externos da Ação Júnior. Ao mesmo tempo, o projeto não é considerado um

atrativo para acadêmicos de sétima e oitava fases, pois há o desenvolvimento de trabalhos de

conclusão de curso, que demandam muito tempo, e as vagas de estágio são melhores

remuneradas além de capacitarem melhor o acadêmico para o mercado.

90

A diretoria de marketing conclui a sua participação no processo após a entrega de

fichas de inscrição para a diretoria de recursos humanos. A diretoria de r.h., por sua vez,

marca as entrevistas no período de uma semana e são realizadas também duas dinâmicas de

grupo, para a avaliação dos candidatos, essas dinâmicas desenvolvidas na diretoria de

recursos humanos têm o apoio de estagiários do curso de psicologia, que dão suporte a área.

Após o desenvolvimento das dinâmicas são selecionados alguns participantes que

serão entrevistados nas duas semanas seguintes, pelo diretor das áreas e um estagiário de

psicologia. As entrevistas podem se dar com mais de um diretor, se durante as dinâmicas as

estagiárias perceberem um perfil compatível com outra área além da área de interesse do

acadêmico, que é sempre levada em consideração. A partir desses procedimentos os diretores

fazem a seleção de acordo com o perfil desejado para cada diretoria.

A quantidade de trainees também é definida pelos diretores de acordo com a sua

avaliação em relação à demanda de trabalho dentro da diretoria. Durante o processo de

recrutamento e seleção o número de membros selecionado é superestimado, assim é possível

que algumas pessoas do setor foquem seus esforços na área de consultoria, ou seja, com a

seleção de membros em excesso, é possível que os gerentes de consultoria demandem mais

atenção para os projetos sabendo que as diretorias têm um número suficiente de membros

para suprir suas funções.

No início do processo seletivo são traçadas também metas em relação ao número

desejado membros para Ação Júnior, sendo que antes de se tornarem assessores das áreas eles

passam por dois meses como trainees. No processo seletivo há apenas uma restrição quanto à

seleção dos membros que se refere ao fato de que todos os membros devem fazer parte do

Centro de Ciências Econômicas da UFSC. Porém, durante as entrevistas é avaliada a carga

horária da pessoa em relação a outras responsabilidades, pois se for verificado o excesso de

responsabilidades pode haver um baixo rendimento do acadêmico dentro da empresa júnior.

Em relação à seleção de diretores é necessário que o candidato a tal seja um assessor

da área de interesse, e para a seleção busca-se sempre um consenso entre os candidatos.

Devido a experiências passadas na empresa, o sistema de votação pode influenciar no

desempenho do membro não eleito, fazendo que o rendimento de um bom funcionário decaia.

Os diretores podem permanecer por no máximo duas gestões, sendo que quando há

esse interesse é incomum que haja outro membro que se interesse em “concorrer” junto à

diretoria vigente.

Para a seleção do membro diretor é proposta uma reunião onde a partir de diálogos são

avaliadas as pretensões de cada candidato para o próximo período. A partir do diálogo na

91

reunião procurasse o consenso entre os membros e candidatos e desse modo é feita a eleição

com base no resultado da reunião.

O processo de eleição é feito na RSI onde os membros interessados no cargo expõem

seu interesse e motivos, na semana seguinte é realizada uma sabatina, e na semana seguinte a

está é realizada a eleição, em que todos os membros têm direito a voto, com exceção feita aos

trainees.

5.5.2 NCA

No processo seletivo da empresa júnior NCA não existem restrições, sendo que é

considerado o interesse do acadêmico. A empresa também mantém um cadastro de

acadêmicos que tenham interesse, para caso haja um demanda grande de serviços exista a

possibilidade rápida de recrutamento. Atualmente a NCA conta com o total de 25 membros,

de modo que esta quantidade é variável, e hoje a diretoria executiva se apresenta com um

quantitativo menor que nas gestões anteriores.

Do mesmo modo qualquer acadêmico que esteja matriculado no curso de

administração pode também se tornar membro diretor da NCA sendo que o estatuto não

impõe restrições para este tipo de função.

A escolha dos membros da NCA se dá por meio de eleição em chapas formadas pelos

acadêmicos, com um sistema eleitoral bastante convencional. A gestão atual apresentou-se

como chapa única quando houve as eleições e caso 50% mais um acadêmico fosse contra a

posse desta chapa, uma nova eleição seria realizada com uma nova chapa sendo formada.

No ultimo processo seletivo, até então, devido a um baixo número de inscritos, coube

aos coordenadores alocar os alunos nas diferentes diretorias segundo suas afinidades.

5.5.3 Modelo

Inicialmente a Modelo Consultoria Júnior recrutava acadêmicos de todos os cursos da

Faculdade Estácio de Sá, mas apenas acadêmicos do curso de administração poderiam ocupar

cargos de diretoria. Porém “[...] por passar por uma crise, interna, de não conseguir recrutar

membros, a gente abriu pra cursos de, para outros cursos” (Informação verbal, entrevista

concedida, presidente Jurema Riaño Navarro) a presidente explica “a gente tinha uma

quantidade X de membros e... é a gente não tinha pessoas pra fazer a virada de gestão. [...] A

gente tinha só duas pessoas que pudessem virar diretor, na presidência não tinha nenhuma

pessoa que pudesse...” foi realizada uma reunião em que junto ao conselho de ex-membros,

92

que conta inclusive com um dos membros fundadores da Modelo, Thiago Bertola, foi

decidido então que os acadêmicos de quaisquer cursos poderiam assumir cargos na diretoria.

A presidente expõe ainda a seguinte situação em relação aos ouros diretores que estão

em fases mais avançadas dos seus cursos: “quando eles terminarem a gestão eles já vão estar

formados, eles não vão poder ficar no meu lugar entendeu, então a gente vai ter novamente

esse mesmo problema, então qual é a idéia, começar a recrutar pessoas de primeira e segunda

fase” (Informação verbal, entrevista concedida, presidente Jurema Riaño Navarro), assim

segundo o estatuto não haveria ninguém que pudesse assumir o cargo de presidente da

Modelo.

Esse ponto deve ser foco de estudo e os diretores da USJúnior também deverão atentar

para este tipo de problema, visto que como será exposto em capítulos posteriores o primeiro

processo de recrutamento e seleção contou com um número baixo de participantes.

O processo de mudança de gestão na Modelo ocorre anualmente, segundo o estatuto,

por meio de uma assembléia, sendo que os diretores e presidentes podem permanecer no

cargo por até duas gestões. A modificação nesse processo foi realizada no ano de 2008, sendo

que esse novo tipo de gestão teve início a fim de suprir a diretoria para os anos 2009/2010 e

atualmente fazem parte da empresa sete membros e quatro conselheiros.

Atualmente o cargo de presidente da Modelo é ocupado pela acadêmica Daniela

Tabalipa, sendo que a presidente Jurema Riaño Navarro, é presidente do conselho

administrativo. No dia-a-dia da empresa, a presidente do conselho assumiu o caráter de

presidente da diretoria executiva e a presidência do conselho passou a ser a presidente da

diretoria executiva Daniela Tabalipa, essa troca de cargos se deu devido a necessidades da

empresa, sendo que ela não é oficializada por definições do estatuto, considerando que a

presidente Jurema Riaño Navarro não é mais acadêmica da Faculdade Estácio de Sá, sendo

que esse modelo de gestão tem o apoio dos membros e da instituição de ensino.

Um dos pontos exposto na entrevista é que a comunicação do processo seletivo é

desenvolvida pela diretoria de marketing, porém devido ao atual baixo número de

participantes, “todo processo das diretorias [...] é um trabalho conjunto de várias diretorias,

nunca é um trabalho isolado” (Informação verbal, entrevista concedida, diretor de marketing

Domingos Manoel), este ponto é bastante importante, pois principalmente para empresas

menores e que estão iniciando o processo de estruturação, o trabalho em equipe deve ser

valorizado a fim de acelerar os processos.

Sem esse tipo de apoio seria comum a sobrecarga de alguns membros devido às

funções que exigem maior atenção no começo do processo como o processo de abertura da

93

empresa, por exemplo. O processo de recrutamento e seleção do mesmo modo envolve todas

as diretorias, pela necessidade de conhecer a situação de cada diretoria em relação aos seus

membros e as vagas disponíveis, além do apoio na divulgação.

Na entrevista foi exposto que a quantidade de membros em cada diretoria teve de ser

readequada, devido à falta de inscritos no processo. Um dos pontos descritos foi que durante o

processo existe uma desistência grande do número de membros inscritos, sendo que ao fim do

processo, quando os membros seriam integrados a empresa, o número fica abaixo do

estimado.

Desse modo no processo seletivo da Modelo Consultoria, não existe exclusão de

candidatos por excesso de inscrições, porém é desenvolvido um trabalho com os candidatos a

fim de avaliar o alinhamento do candidato com o perfil da empresa. Atualmente “a gente ta

revendo toda essa estrutura e procurando padronizar pra facilitar pros próximos diretores e até

mesmo se não tiver algum diretor a, facilitar essa comunicação [...]” (Informação verbal,

entrevista concedida, diretor de marketing Domingos Manoel), além de ter o objetivo de

aumentar o nível de participação dos acadêmicos.

Esta estrutura é de grande valia, pois ao passar por uma crise como a que foi descrita

pelos diretores, é necessário que as ações tomadas sejam registradas evitando assim que o

processo se torne cíclico e ações que não surtiram efeito voltem a ser adotadas.

Um outro ponto está na dispensa de membros pela não adequação. Segundo a diretoria

executiva, a empresa júnior exige no mínimo cinco horas semanal presenciais de cada

membro, sendo que este tempo é considerado inferior ao tempo realmente necessário, e

muitas vezes a responsabilidade que o projeto empresa júnior envolve acaba provocando um

êxodo na empresa, ficando aqueles que conseguem se adaptar e se envolvem com o projeto.

Em relação à desistência dos membros, foi estruturada também uma entrevista de

desligamento que buscava mapear os principais motivos para o desligamento de membros,

sendo que foi apontado como principal motivo para o desligamento o tempo exigido. Outros

pontos levantados foram: rigidez na liderança e problemas entre os membros. Porém, segundo

o ponto de vista da presidente Jurema, um dos pontos que envolvem o desligamento de

membros é a falta de envolvimento com e responsabilidade para com o projeto. Segundo a

presidente, muitas vezes o acadêmico desiste do projeto por não se dispor a assumir as

responsabilidades necessárias para gerir uma empresa real.

94

5.5.4 Faculdade Energia

A diretoria da Mercando é selecionada por meio de votação em chapas, normalmente

montada por um acadêmico que permanecerá futuramente como diretor presidente. Um ponto

em comum com a empresa júnior NCA, é que os processos de eleição que elegeram as

diretorias atuais tiveram a participação de apenas uma chapa a ser eleita. Este fato pode

representar um desinteresse dos acadêmicos em participar do projeto e contribuir para

mudanças bruscas na identidade organizacional das empresas a cada nova gestão.

Do mesmo modo que a NCA, não existem restrições para a participação de membros

nas chapas, portanto alunos de primeira a oitava fase podem participar, porém alunos de fases

mais adiantadas, normalmente não participam do processo por estarem próximos da conclusão

do curso o que poderia gerar falta de membros da diretoria, específica que os membros da

diretoria são fixos, porém algumas vezes eles deixam o projeto e tem de ser substituídos por

outros acadêmicos que tenham interesse em participar.

A divulgação do processo seletivo de membros externos ocorre por meio da

divulgação no quadro da digital da FEAN (Faculdades Energia de Administração e Negócios),

são fixados cartazes nos corredores e é realizada uma campanha, autorizada pela faculdade

onde ocorre uma visita às salas de aula, onde é divulgado o projeto, o valor da bolsa referente

ao projeto específico e a carga horária.

A partir do momento que a gente tenha mais candidatos do que vaga, não é comum, mas normalmente se fecha o número de vagas, um número de bolsistas mais ou menos certo, a gente estabelece alguns critérios tipo: o aluno estar em fase mais adiantada, um aluno que tenha participado de algum treinamento que a Mercando, por ventura, já tenha feito – ela já fez alguns – então ‘estes daí’ tem uma pontuação maior e acabam sendo os escolhidos. (Informação verbal, entrevista concedida, diretor presidente José do Vale Pereira).

O processo de seleção de membros externos, ou seja, que não estão presentes na

gestão da empresa, mas que participam de um projeto em específico, tem como critério o

conhecimento do membro a fim de garantir a qualidade do projeto.

Um dos pontos colocados na entrevista é que o grupo diretor procura não atuar nos

projetos desenvolvidos, sendo que quando há necessidade são contratados bolsistas que não

fazem parte do grupo diretor, apesar deste já ter atuado em projetos.

Normalmente também são desenvolvidos treinamentos aos bolsistas, visto que estes

normalmente têm pouca experiência e podem ser acadêmicos de primeira à oitava fase.

Em relação à divisão de funções entre as diretorias, está é prevista em estatuto, porém

o presidente José do Vale Pereira (Informação verbal, entrevista concedida) declara que:

95

O estatuto prevê, mas como todo no Brasil ‘se alguém não puxar não vai’, então indiscutivelmente a função maior fica sobre o presidente, e quando não há uma ‘correspondência’ da diretoria que teria por obrigação desenvolver essa atividade o presidente repassa para alguma outra diretoria que ajude e desenvolva as atividades.

Esse ponto da entrevista também demonstra o que muitas vezes é percebido em

relação ao desinteresse dos acadêmicos pelo projeto empresa júnior, no mesmo viés temos os

acadêmicos que têm o interesse e se demonstram atuantes sendo sobrecarregados com funções

que não dizem respeito à sua diretoria.

5.5.5 ESAG Jr.

O processo de recrutamento é uma responsabilidade da diretoria de marketing, que se

responsabiliza pela comunicação com o desenvolvimento das artes visuais que serão

apresentadas no processo, desenvolvimento de cartazes, banners, camisetas, sendo que a

gestão é responsável por decidir quais os melhores métodos para comunicar o processo.

Além da divulgação através de material gráfico a ESAG Jr. comunica o processo de

seleção por meio de visitas de divulgação nas salas. “Uma prática que a gente tem aqui na

empresa no processo seletivo, no recrutamento, a gente passa nas salas apresentando cases da

empresa [...]” (Informação verbal, entrevista concedida, presidente Marcela Viegas Graziano),

assim, por meio da divulgação de cases nas salas a empresa júnior demonstra que é possível

aliar teoria à prática e desse modo a empresa tem demonstrado sucesso na utilização desse

meio.

O processo seletivo em si é dividido em quatro etapas, sendo a primeira a apresentação

da empresa. Nessa etapa é apresentado o ambiente da empresa, a estrutura organizacional e as

funções das diretorias, projetos internos e externos, entre outras apresentações realizadas.

A segunda etapa do processo seletivo é uma dinâmica de grupo, nessa etapa são

delimitados os interesses da organização e das diretorias que agregará os novos membros,

sendo esta uma responsabilidade da diretoria de recursos humanos.

A terceira etapa ocorre com base na apresentação de um case ao qual os acadêmicos,

separados em grupos, devem avaliar e fazer uma proposta para solucionar o problema

apresentado. Nesse momento o conhecimento técnico pode ser avaliado, apesar de que

segundo a presidente da ESAG Jr, não é o objetivo da avaliação, mas é um dos pontos que são

considerados, segundo a presidente Marcela Viegas Graziano (Informação verbal, entrevista

concedida) é avaliada “a pró-atividade de ir atrás de livros, de procurar professor, de procurar

ex-membros, de vir até aqui tirar duvidas com a gente. Tudo isso é avaliado”. Assim a

96

diretoria da ESAG Jr. não avalia o acadêmico apenas pelo seu conhecimento técnico, mas

também pela iniciativa que ele demonstra durante o processo.

A quarta etapa do processo seletivo é a entrevista, sendo esta considerada a etapa mais

importante. Um dos fatos abordados é a presença de uma psicóloga durante o processo, apesar

de que o último processo seletivo realizado pela ESAG Jr. não teve a presença de um

psicólogo, os processos de modo geral são acompanhados por este tipo de profissional,

auxiliando assim na identificação dos membros que se “encaixarão” melhor na empresa.

Com exceção à dinâmica de grupo, todas as etapas do processo seletivo são

eliminatórias, a primeira etapa considera a presença como fator de eliminação. Após as

entrevistas, são listados os candidatos que foram aprovados no processo seletivo e é iniciado o

“programa” trainee. Esse programa:

Tem dois meses de duração, durante essas oito semanas as duas primeiras semanas são de apresentação da empresa [...], eles passam por todas as diretorias, eles passam pela presidência eu apresento o planejamento estratégico para eles já, para eles se ambientarem ao planejamento [...]. As seis semanas restante eles vão elaborar um plano de negócios [...] .

Nesse processo de construção do plano de negócios os trainnees são divididos em

grupos e recebem uma proposta de empresa para realizar o plano. O processo de

desenvolvimento do plano de negócios surge na forma de treinamento, em que, durante as seis

semanas um professor de cada uma das diferentes áreas que envolvem o plano, assim cada

uma das seis semanas correspondem a uma das partes de um plano de negócios.

Esses treinamentos ocorrem de modo que, durante alguns dias da semana ocorre o

treinamento com o professor e nos dias restantes é realizada a elaboração daquela parte do

plano de negócios que foi explicada. Ao fim das seis semanas restantes de treinamento as

equipes terão um plano de negócios pronto que será avaliado pela diretoria.

Os grupos também são “apadrinhados” dentro da empresa, ou seja, os membros que já

fazem parte da empresa se responsabilizam pelos grupos, fazendo o papel de um diretor de

projetos para aquele plano de negócios. Ao mesmo tempo o padrinho, ou madrinha, é

responsável também por apresentar a empresa e o funcionamento em si da mesma, no que

tange reuniões e funções, por exemplo.

Segundo a presidente Marcela Viegas Graziano (Informação verbal, entrevista

concedida), a intenção desse treinamento está justamente na capacitação dos trainees, de

modo que, por meio dessa metodologia pode se garantir a qualidade dos projetos e capacitar

os acadêmicos das diferentes fases do curso, que detém mais ou menos conhecimento teórico.

97

Apesar de não existir um número máximo de assessores em cada diretoria, sendo que a

presidência não possui assessorias, existe um número mínimo estipulado de dois assessores

para cada uma das diretorias, porém existem casos em que esse número pode ser menor, o

caso citado na entrevista é o da diretoria financeira, cujo diretor considera que apenas um

assessor é o suficiente para suprir as funções da diretoria.

Esse número de assessores está sendo reavaliado durante o processo de criação da

nova diretoria, que envolve também uma reestruturação administrativa em alguns pontos,

além de permitir a avaliação dos métodos adotados até o momento.

Os projetos desenvolvidos na ESAG Jr. contam com dois tipos de participantes, então

“a pessoa pode ser consultora, ou ela pode ser gerente. Os gerentes são as pessoas que tem

maior capacidade técnica, e o perfil mais aproximado de uma gerente de projeto [...], são as

pessoas responsáveis pelo projeto. E os consultores são os responsáveis pela parte prática e

operacional.” (Informação verbal, entrevista concedida, presidente Marcela Viegas Graziano).

Portanto, faz-se importante dentro da empresa júnior, que se desenvolvam métodos

que possibilitem reconhecer o perfil dos participantes, a fim de melhor aloca-los durante a

execução dos projetos, mas também é importante buscar o desenvolvimento de uma

metodologia que permita aos acadêmicos, identificados como consultores, desenvolver o

perfil gerencial.

Enquanto passa por um processo de reestruturação administrativa, a diretoria da

ESAG Jr. está revendo o funcionamento e a alocação dos acadêmicos nos projetos. Busca-se

na empresa que, ao contrário do que tem sido feito até então, os membros internos consigam

desenvolver todo o projeto reduzindo desse modo a necessidade de consultores externos.

Desse modo a empresa busca o aumento de qualidade nos seus projetos e valorização dos

membros internos.

Com relação à diretoria da ESAG Jr. “é ideal que a pessoa tenha passado pela diretoria

antes como assessor, [...]” essa assessoria deve ser prestada, preferencialmente, na mesma

diretoria à qual o membro pretende assumir como diretor. No entanto, algumas vezes não é

identificado entre os assessores de uma diretoria, um acadêmico que possua o perfil de

diretor, e desse modo busca-se alguém com esse perfil nas outras diretorias. Esse processo,

entretanto demanda mais tempo devido à adaptação da pessoa à diretoria que ela irá assumir.

Com a nova estrutura da ESAG Jr. a seleção de diretores foi dividida em etapas pela

qual a pessoa será selecionada para o cargo. Na primeira etapa dar-se-á o período de inscrição

em que informalmente o interessado no cargo irá informar seu desejo de participar como

diretor. Na segunda etapa os candidatos deverão enviar uma proposta para a diretoria, sendo

98

que está proposta será estudada pela diretoria executiva e depois será apresentada pelo

candidato apenas à diretoria executiva.

Na segunda etapa já ocorre a seleção do candidato e desse modo a diretoria executiva

sucessora estará selecionada. Após a seleção o candidato eleito para o cargo de diretor irá ser

apresentado à empresa e apresentará sua proposta a todos os membros. Por fim o novo diretor

passará por um treinamento onde ele aprenderá as atividades de suporte que a diretoria deve

executar.

Esse processo diverge do anterior no sentido de que antes ocorriam eleições de apenas

um membro, o que causava desagrado à diretoria, está por sua vez é normalmente composta

por membros mais antigos da empresa e segundo a presidente “a escolha que a gente faz é a

escolha que a gente acha mais madura [...]”. Apesar de os métodos adotados serem bastante

empíricos, eles contam com a relação da diretoria com os membros, que por ter passado um

maior tempo atuando na empresa conhecem o perfil e a capacidade demonstrada pelos

membros durante a execução de projetos, desse mesmo modo é possível aos diretores

identificar entre os membros aqueles que têm ou não um perfil de gestor e corresponderá ao

cargo na diretoria.

Em termos de periodicidade, a presidência e a diretoria financeira são eleitas

anualmente e as outras diretorias são eleitas em períodos semestrais.

As funções dentro das diretorias, apesar de serem definidas e divididas no que tange

responsabilidades do diretor e responsabilidades dos assessore, acabam sendo alocadas de

acordo com a necessidade e com a gestão do diretor, as diferenças de perfis apresentam

diferenças entre as gestões sendo que “tem diretor que gosta só de gerenciar, só de garantir a

qualidade, tem diretor que não, que gosta de executar [...]” assim a delegação de funções

passa a ser um critério do diretor atuante e é prezado na empresa o trabalho da equipe.

5.5.6 USJúnior

O processo seletivo não deve ser função exclusiva do departamento de recursos

humanos, esse processo deve ter o acompanhamento e participação de todas as diretorias. É

importante antes de qualquer coisa que o setor de recursos humanos tenha o controle do

número de participantes e que saiba como estão alocados, para identificar as necessidades.

O processo de recrutamento terá então dois vieses, primeiro o recrutamento de

membros internos que farão parte das diretorias como assessores e futuramente formaram a

diretoria executiva.

99

O segundo viés esta na contratação de membros externos, esses membros serão

contratados para a execução de um projeto específico, em um processo que se assemelha a

terceirização da mão de obra.

Será abordado primeiramente o processo de recrutamento e seleção de membros

internos. Para esse processo é indispensável que cada diretoria avalie o volume de tarefas que

tem e avalie a quantidade de assessores necessários para executá-las. Após a realização deste

procedimento, a diretoria de recursos humanos deverá ser responsável pelo levantamento do

quadro geral de vagas, sendo que uma opção está em superestimar o número de candidatos.

O excesso de membros que serão selecionados no processo sempre ocorre devido à

necessidade de gerentes para os projetos. Com um número maior de pessoas em cada diretoria

os assessores poderão ser re-alocados como gerentes de projetos sem que os outros integrantes

da diretoria sejam sobrecarregados.

Assim, o processo após passar pela diretoria de recursos humanos deverá contar com o

apoio da diretoria de marketing e financeira, para desenvolver o material de divulgação.

Apesar do desenvolvimento do material ser exclusivo da diretoria de marketing é importante

que a diretoria financeira delimite valores cuja empresa tem condições de despender com o

processo.

Assim, percebe-se que os meios mais utilizados nas outras empresas são a divulgação

por meio de cartazes e as visitas as salas de aula. Esses meios, porém, já foram utilizados no

primeiro processo de recrutamento e seleção da USJúnior, cuja a campanha foi intitulada

“faça parte dessa história” seguindo a campanha da instituição de ensino “faço parte dessa

história”, o processo desenvolvido não apresentou o resultado esperado e o número de

acadêmicos que participaram do processo foi inferior ao número de vagas dispostas no

processo.

Um dos pontos de levantados pela Modelo consultoria, que teve problemas no seu

processo de recrutamento, como sendo um dos itens referentes à não participação está no

tempo que a empresa exige dos acadêmicos. Sendo que grande parte dos acadêmicos trabalha

em outras empresas, o tempo despendido na empresa muitas vezes se torna inviável para a

maior parte.

Visto esse problema, já enfrentado, se propõe que o processo de seleção envolva todos

os acadêmicos do curso, porém deve haver um foco maior para as primeiras fases, inclusive a

primeira fase do curso. Essa opção está ligada ao fato de que muitos acadêmicos iniciam

estágios extracurriculares, porém estes demandam um tempo até serem efetivados, é

necessário que os acadêmicos estejam devidamente matriculados, há também a escolha da

100

vaga de estágio e todo o processo seletivo da empresa até que o acadêmico esteja devidamente

contratado.

A principal estratégia para o recrutamento estará em realizar as visitas às salas de aula

no início de cada semestre. Assim os acadêmicos, ainda sem vínculo com outras empresas,

terão disponibilidade de tempo para participar do projeto.

Por outro lado, esta estratégia irá demandar um processo de treinamento, por parte da

diretoria de recursos humanos, bastante elaborado, desse modo o projeto trainee utilizado nas

outras empresas torna-se ideal, se bem estruturado, de modo que além de ser possível verificar

o comprometimento dos acadêmicos com a empresa, será possível ensinar a eles conceitos

práticos de administração, sendo que os mesmo serão vistos em fases mais avançadas.

O desenvolvimento do projeto trainee por sua, vez não é o foco desse trabalho e,

portanto não será aprofundado, porém ele dependerá de dois pontos principais, os recursos

disponíveis para o treinamento dos acadêmicos e o contato e participação dos professores da

instituição. É necessário à USJúnior alcançar o apoio dos professores que auxiliarão não

apenas no desenvolvimento e avaliação dos projetos, mas também nos processos de

treinamento dentro de cada área, esse tema será abordado no sub-capítulo 5.10.6.

Um dos pontos a serem considerados no processo de recrutamento e seleção é também

o desenvolvimento de uma ficha cadastral para os interessados. Visto que o intuito da

organização é preparar os acadêmicos para o mercado de trabalho, a seleção por meio de

currículos, como se deu no primeiro processo, não coincide com os objetivos principais da

USJúnior.

Vê-se ainda a necessidade do desenvolvimento de material institucional como

cartazes, que devem ser alocados em pontos de maior circulação, e as visitas as salas de aula

deverão ser estruturadas de modo a apresentar aos acadêmicos de diferentes fases os projetos

que possam interessar a eles no momento em que se encontram no curso, para tanto

recomenda-se o estudo da grade curricular dos acadêmicos, para que os projetos apresentados

em cada uma das salas coincida com as disciplinas ministradas no semestre correspondente.

Em relação ao processo de seleção para consultores externos à empresa, recomenda-se

a utilização desse tipo de membro com maior intensidade nas funções operacionais do projeto.

Para garantir a qualidade de cada projeto é preferível que os gerentes de projeto sejam

membros internos da empresa que estão adequados às metodologias aplicadas. Desse modo,

os acadêmicos que formarão o quadro de consultores externos deverão ser recrutados após a

definição das funções que serão deliberadas a estes e à verificação do valor da bolsa que

poderá ser disponibilizada no projeto, sendo que a diretoria de recursos humanos deve-se ater

101

para os desníveis entre as bolsas de diferentes projetos antes de divulgá-los, pois diferenças

grandes de valor podem provocar um desinteresse por projetos com bolsas menores.

Por fim, a escolha dos membros da diretoria deve seguir o estatuto conforme o artigo

37:

Para poder ser eleito membro da Diretoria Executiva os candidatos deverão estar trabalhando na Empresa Júnior da USJ preferencialmente a pelo menos 2 (dois) semestre letivos, devendo também estar trabalhando a pelo menos 1 (um) semestre letivo vinculado a Diretoria a qual se candidatará. (Estatuto USJúnior, 2008, p.18).

É importante para a continuidade das estratégias traçadas que a diretoria executiva

tenha experiência dentro de uma diretoria como assessor, pois assim é possível que a cultura

da empresa se mantenha viva e se fortaleça, diferente de empresas como a NCA e a Mercando

que passaram por grandes alterações após a mudança da diretoria que é eleita por votação dos

acadêmicos do curso em chapas formadas pelos mesmos, sem que sejam necessários

quaisquer vínculos com a empresa.

Um fator a ser considerado em períodos de substituição da diretoria executiva é a

variação entre os períodos, ou seja, ao invés de haver uma alteração geral no quadro de

diretores o que pode acarretar mudanças grandes na estrutura da empresa, recomenda-se que a

presidência da empresa seja alterada com uma periodicidade diferente dos outros, assim a

empresa terá mais facilidade em manter seu planejamento e desenvolvimento da cultura

organizacional com o tempo.

O tópico referente ao processo seletivo nas empresas juniores se apresenta resumido

no Apêndice F através do Quadro 13.

5.6 Comunicação interna

5.6.1 Ação Jr.

A Diretoria de marketing é responsável pelo processo de recrutamento da Ação júnior,

que se dá por meio de cartazes e palestras em sala de aula para os alunos, sendo que o vínculo

da diretoria com o processo se encerra no momento em que as fichas de inscrição são

entregues à diretoria de recursos humanos.

É solicitado aos professores um horário em que os membros da Ação Júnior possam

divulgar em sala de aula a empresa, seu funcionamento, e principalmente para as fases mais

avançadas os projetos que possam interessar os acadêmicos. O período em que são realizadas

as palestras é normalmente no início do semestre por coincidirem com outros processos

102

concernentes à informes dos Centros Acadêmicos, visitas dos veteranos, entre outros eventos

comuns e que já são esperados pelos professores, evitando assim que as palestras atrapalhem

o cronograma de aulas.

Há também a divulgação no site da Ação Júnior com a possibilidade da inscrição via

internet para o processo seletivo, porém ressalta-se que a maior efetividade do processo

seletivo está nas palestras em salas de aula. A divulgação de projetos referentes a cada área de

interesse é vista como o maior motivador para os acadêmicos.

Para a comunicação interna na empresa os membros fazem uso de e-mail e grupos de

e-mail, sendo que as reuniões extraordinárias podem ocorrer em qualquer momento e essa

ferramenta se torna bastante funcional, além deste, há o processo de comunicação informal

comum nas empresas. Foi desenvolvido dentro da Ação Júnior o fórum como ferramenta de

comunicação e discussão, que podem envolver desde discussão de orçamentos até atividades

de integração.

5.6.2 NCA

A comunicação do processo seletivo da empresa júnior da UNISUL se dá através do

apoio dos professores coordenadores do projeto que fazem a divulgação nas salas de aula,

além desse meio também são espalhados cartazes pela instituição e os membros realizam

vistas nas salas de aula do curso de administração apresentando a empresa e projetos. O

desenvolvimento de cartazes e materiais de divulgação é uma das atribuições da diretoria de

marketing em conjunto com a diretoria de projetos.

Outros meios utilizados para a divulgação do processo seletivo são: o sistema

integrado de comunicação da UNISUL (SIC), o jornal on-line da universidade – UNISUL

hoje e também por meio da rádio UNISUL, sendo que a NCA ainda não realizou a divulgação

por meio do canal de televisão da UNISUL, devido a um foco maior no campus de tubarão.

Em relação ao processo de comunicação entre os membros a NCA utiliza-se

basicamente de e-mails.

5.6.3 Modelo

O processo de recrutamento e seleção de novo membros da Modelo Consultoria Júnior

tem a participação de todas as diretorias e em especial a diretoria de marketing. O processo se

dá por meio da divulgação com cartazes (dentro e fora das salas de aula), foram

confeccionados banners para a divulgação do processo, que foram alocados em pontos

103

estratégicos de acordo com o fluxo de acadêmicos, e também foram realizadas convocações

aos membros internos e acadêmicos dentro das salas de aula.

Nas visitas as salas de aula a empresa júnior é apresentada, esclarecendo o seu

funcionamento, sua função na faculdade, e também esclarecendo dúvidas dos acadêmicos em

relação ao projeto. Um outro ponto explicitado na entrevista é que no último processo seletivo

realizado pela Modelo, uma das formas de cadastramento dos interessados foi através do site

da empresa.

No último processo seletivo dos membros, foi exposto também um estande na praça

de alimentação da Faculdade Estácio de Sá, em que os membros internos, que revezavam os

seus horários, sendo normalmente dois ou três, ficavam nesse estande nos horários de

intervalo, realizando a divulgação mais próxima do público.

Especifica-se que o processo de comunicação, assim como outros processos na

Modelo, tem a participação de todos os membros, sendo que a divulgação nas salas de aula

conta com a participação de todos.

A integração das diretorias em cada processo é constante, sendo que o processo

seletivo, por exemplo, envolve todas as diretorias, com a confecção e custeio de banners e

materiais gráficos, a divulgação no estande entre outras atividades desenvolvidas, que

englobam todos da empresa.

Em relação à comunicação interna entre os membros, a Modelo consultoria tem

especificado em seu regimento interno que todos os membros devem verificar a caixa de

entrada de e-mails diariamente, pois este é o principal meio de comunicação entre os

membros da empresa. Além dos e-mails e grupos de e-mails a Modelo faz uso de quadros e

murais e comunicados internos.

5.6.4 Faculdade Energia

A divulgação para os projetos se dá por meio da divulgação no website da faculdade,

divulgação de cartazes e visitas as salas de aula. O processo é descrito pelo presidente José do

Vale Pereira como uma “garimpagem”, pois existe uma tendência dos acadêmicos em não

participar dos projetos, sendo diversos os motivos, porém são citados como o principal os

compromissos com empregos regulares.

Este processo é responsabilidade da diretoria de marketing que segundo o presidente

têm correspondido com a função. A comunicação interna dos membros é feita basicamente

por meio de e-mails e grupos de e-mails e telefone. O e-mail, no entanto, é citado como

principal método de comunicação, seja entre membros, empresa júnior e a faculdade ou

104

mesmo com os clientes. Além desse, é citada também a comunicação informal que ocorre nos

corredores da instituição de ensino.

5.6.5 ESAG Jr.

São desenvolvidos cartazes em tamanho A3 afixados em murais, e A4 que foram

colados em todas as portas de todas as salas, sendo que no último processo seletivo foi

desenvolvido um banner em tamanho 2,70m X 2,00m, que foi alocado no principal corredor

da instituição. Em processos seletivos anteriores foram feitas camisetas para a divulgação do

processo, mas que segundo a presidente da empresa, este artifício não teve o resultado

esperado.

Além desses meios de divulgação, o site da empresa também dá acesso ao processo

seletivo e o diretório acadêmico auxilia na divulgação enviando, através de um e-mail de

grupo, e-mails que informam sobre o processo. Há ainda a visita às salas de aula, onde é

apresentado o processo e quais as expectativas da empresa em relação aos candidatos.

A comunicação interna entre os membros é realizada por meio das reuniões em que ao

fim de cada uma é enviada a ata da reunião a todos os membros, e também durante as

reuniões gerais em que todos são informados sobre os assuntos pertinentes. Caso haja a

necessidade de comunicar algo além dos dispostos em reunião ou com antecedência, faz-se

uso de e-mails de grupo.

5.6.6 USJúnior

Em relação ao processo seletivo e a comunicação com os acadêmicos, este deverá

ocorrer de forma estruturada visando cada vez mais a participação dos acadêmicos no projeto,

quer seja como membro interno ou externo. Com base no último processo seletivo, em que o

número de candidatos inscritos não alcançou a demanda de vagas, pode-se assumir que a

necessidade de desenvolver as metodologias de comunicação com o público interno da

USJúnior é altamente importante.

Os contatos que foram desenvolvidos até o momento foram bastante rápidos e pouco

esclarecedores no que tange as vantagens em participar desse tipo de projeto. Para melhorar o

desempenho da comunicação recomenda-se que a USJúnior desenvolva um plano de

comunicação, em que deverá inicialmente ser realizada uma pesquisa identificando as

principais dúvidas dos acadêmicos em relação ao projeto.

105

A partir dos resultados alcançados com esta pesquisa deverá ser elaborada uma

apresentação para os acadêmicos com a intenção inicial de apresentar o projeto empresa

júnior para os acadêmicos, explorando suas vantagens. Essa apresentação deverá abordar as

dúvidas levantadas pelos acadêmicos e esclarece-las. Ao mesmo tempo a USJúnior deverá

fazer outros tipos de trabalhos, a divulgação por meio de cartazes manterá o contato com os

acadêmicos no dia-a-dia e por meio de projetos como cursos voltados para os acadêmicos e a

divulgação dos projetos da empresa para todos o corpo discente.

No que se refere à comunicação entre os membros da USJúnior pode-se basear na

estrutura apresentada pelas outras empresas que tem como principal meio de comunicação os

e-mails individuais e e-mails de grupo, além disso ainda são utilizadas as reuniões para o

repasse de informações entre as diretorias e membros e também deve se manter um cadastro

dos telefones dos membros para comunicações emergenciais e mesmo durante o

desenvolvimento de projetos que necessitem de uma comunicação rápida.

O quadro 14 apresentado no Apêndice G resume o tópico referente à comunicação

interna das empresas juniores.

5.7 Comunicação empresarial (público externo)

5.7.1 Ação Jr.

Em 2009 a Ação Júnior iniciou um processo de prospecção e segmentação de

mercado, sendo este um estudo desenvolvido pelo setor de marketing que busca identificar

quais os melhores segmentos e como entrar em contato com as organizações que pertencem a

este segmento. O presidente alega que a empresa até então se mostrava bastante reativa ao

mercado, principalmente, devido à área de consultoria não suportar um excesso de demanda,

portanto havia nos membros da organização um receio a entrar de forma pró-ativa no mercado

e não poder atender a demanda.

Um dos meios de captação de clientes utilizado pela empresa são as indicações feitas

pelo SEBRAE, mas que também indica de outras empresas juniores da região. O SEBRAE é

um dos principais meios de captação de clientes utilizado, sendo que normalmente são

indicadas empresas que possuem poucos recursos para contratar outras formas de consultoria,

mas que sem ela dificilmente desenvolverão a estrutura administrativa da empresa.

Um dos segmentos que a Ação Júnior atua com bastante força é a área de transportes

rodoviários, são feitas pesquisas de opinião para algumas empresas. Por este motivo a Ação

106

Júnior, iniciando seu processo de prospecção e segmentação de mercado teve como um dos

focos esse tipo de empresa.

Além do setor de transporte rodoviário são realizadas pesquisas com outros

segmentos, como setores de tecnologia, supermercados, conselhos de classe, conselhos de

bairro, entre outros tipos variados de segmentos.

5.7.2 NCA

Para a divulgação dos serviços prestados a NCA existe uma parceria com a Câmara

dos dirigentes lojistas (CDL) que cedeu um arquivo com o registro de todas as empresas

registradas, o que facilita o contato e que também atua na divulgação dos serviços.

Além da CDL, a própria UNISUL por meio de contatos feitos com a instituição

repassa propostas de serviços á empresa júnior. A NCA também realiza divulgações dos

serviços prestados no próprio curso de administração, essa forma de divulgação foi

desenvolvida a partir de uma pesquisa que o diretor de marketing expõe: “A gente até que fez

uma pesquisa meio que informal, que 70% dos alunos do curso eles tem empresas familiares

ou trabalham em grandes empresas e esse contato também é bem grande.” (Informação

verbal, entrevista concedida diretor de marketing Frederico de Azevedo Scherer) este dado no

entanto se apresenta confuso por não haver a compreensão sobre a forma como a pesquisa foi

realizada ou como os valores estimados foram alcançados visto que a pesquisa foi citada

como uma pesquisa informal, também deve-se lembrar que é comum que acadêmicos tenham

algum tipo de contato com empresas, sejam familiares ou quaisquer outro tipo, portanto deve-

se avaliar a validade de se despender recursos para realizar este tipo de pesquisa.

Segundo estatísticas levantadas pela própria NCA, cerca de 40% da demanda dos

serviços prestados são para pequenas empresas e os outro 60% da demanda são serviços

prestados a microempresas. Uma outra forma de representação no mercado são os ex-

membros que repassam algumas propostas à empresa.

Conforme descrito na entrevista, a NCA não possui material institucional recente,

sendo que o material que ainda possuem é da gestão anterior e nele é exposta a logomarca

utilizada pela gestão anterior.

5.7.3 Modelo

O processo de captação de clientes dentro da Modelo está formado principalmente por

meio de indicações de professores, ex-acadêmicos ou ex-membros e membros, sendo que

107

desse modo a empresa se apresenta com uma postura mais reativa ao mercado, entre outros

motivos pelo baixo número de membros que limita o número de consultorias possíveis.

Atualmente, com o intuito de melhorar o contato e a abrangência da empresa júnior no

mercado o planejamento estratégico desenvolvido na organização tem o intuito de aumentar o

portifólio de serviços prestados, além de melhorar a metodologia e captação de membros.

Mesmo mantendo a postura reativa em relação ao mercado a Modelo tem um número de

clientes superiores à sua capacidade de atendimento, sendo que o excedente é redirecionado à

outra empresa júnior com a qual exista contato, sendo essas a Ação Júnior e a ESAG Júnior.

5.7.4 Faculdade Energia

A principal forma de captação de clientes acontece por meio dos dois professores

coordenadores e o presidente da Mercando, sendo que foi desenvolvido material institucional

para apresentar aos clientes. Além disso, são feitos contatos telefônicos e visitas ao cliente a

fim de tornar a empresa conhecida.

Um dos meios de captação de clientes se deu após a execução de um projeto em que o

cliente detinha um cadastro dos seus próprios clientes e este foi repassado a Mercando, são

utilizados também o cadastro de empresas da ACIF – Associação Comercial e Industrial de

Florianópolis – além da indicação de professores e mesmo de acadêmicos que conhecem a

empresa.

5.7.5 ESAG Jr.

Segundo a presidente da empresa a ESAG Jr. não possui uma divulgação muito forte

dos seus serviços, sendo o meio mais utilizado o site da empresa. Em compensação a ESAG

Jr. trabalha a captação de clientes por meio de parcerias como, por exemplo, a ACIF, para a

presidente Marcela Viegas Graziano (Informação verbal, entrevista concedida) “[...] a nossa

empresa ela é mais antiga, o nome ‘ESAG’ ele é bem difundido no mercado, então a gente

não tem tanta [...] urgência’”. Existe na empresa um plano de prospecção de cliente que prevê

posturas mais ativas ou passivas de acordo com a necessidade de captação de clientes, hoje,

no entanto, a empresa se apresenta com um bom número de clientes e, desse modo, assume

uma postura passiva no mercado.

Com relação aos clientes que com quem a empresa desenvolve projetos ela mantém

contato através do “net-office” que é um sistema pelo qual o cliente pode acompanhar o

desenvolvimento do projeto através do site da empresa.

108

5.7.6 USJúnior

Durante o desenvolvimento das entrevistas percebeu-se que as empresas juniores da

região mantém uma postura passiva em relação ao mercado. Considerando a USJúnior como

uma empresa nova que entra em um mercado com lideranças definidas é recomendado que

esta tenha uma atitude pró-ativa ao mercado. Assim com a divulgação adequada dos seus

serviços a Empresa Júnior da USJ terá uma possibilidade de ter um crescimento acelerado.

Com um plano de comunicação externa bem desenvolvido a USJúnior poderá alcançar

as empresas da região e se apresentar com antecedência ao mercado. A prospecção de clientes

começou a ser utilizada pela Ação Jr. a pouco tempo sendo que após um longo período ela

inicia um nova postura ante o mercado, essa postura deve também ser adotada pela USjúnior

garantindo uma parcela do mercado.

Ao mesmo tempo em que a USJúnior deve ter uma atitude pró-ativa em relação ao

mercado é necessário cautela devido a estrutura recém formada que ainda é frágil. Portanto o

plano de comunicação deverá ser adequado a estrutura da empresa e deverá contar com

parcerias com outras empresas juniores que possam suprir a demanda excedente da USJúnior

caso esta venha acontecer. Uma das ferramentas que também deve ser utilizada para a

divulgação da empresa são as parcerias com instituições maiores, como o SEBRAE, ACIF,

CDL, entre outros. Esse tipo de parceria demonstrou grande funcionalidade visto que todas as

empresas juniores entrevistadas mantêm uma parceria com alguma instituição do mesmo tipo,

sendo um dos principais métodos de captação de clientes e que tem possibilitado para

algumas empresa juniores a adoção de uma postura reativa ao mercado devido a demanda que

estas parcerias representam.

O Apêndice H apresenta o quadro 15 onde se encontra o resumo do tópico referente a

comunicação externa nas empresas juniores.

5.8 Nome institucional e logomarca

5.8.1 Ação Jr.

O nome da empresa não possui um motivo, segundo o presidente da Ação Júnior ele

foi escolhido a partir da criatividade dos membros da empresa na época “O ‘Ação Jr.’ foi

aleatoriamente, não teve um motivo pro ‘Ação Jr.’” (Informação verbal, entrevista concedida

presidente Francis Rodrigo Ziembowicz).

109

Do mesmo modo a empresa possui um lema “mais que consultorias, viabilizando

sonhos”, que segundo o presidente da empresa surgiu do mesmo modo que o nome, a partir da

criação de um dos membros.

A Ação Júnior já possuiu diferentes logomarcas, porém foi desenvolvido na empresa

um documento de identidade visual, que abrange, além das logomarcas anteriores, a

logomarca atual e as formas como ela pode se apresentar, sendo sua forma básica apresentada

na Ilustração 8.

Ilustração 8: Logomarca Ação Jr.

Fonte: Balanço Social Ação Jr., 2008.

O símbolo representa um livro aberto com as iniciais do nome da empresa, mantendo

o vínculo com o conhecimento. A logomarca possui cores específicas e pode ser apresentada

ainda com as cores invertidas, porém sempre com as tonalidades especificadas no manual de

identidade visual.

As cores são de conhecimento comum, principalmente, entre os membros da diretoria

de marketing, como é exposto na entrevista pelo presidente Francis Rodrigo Ziembowicz

“tem o azul da Ação, que é o 90/70/0/0, que todos os membros do marketing sabem, então

que é o azul que a gente usa com relação a materiais gráficos e tudo mais.” (informação

verbal, entrevista concedida) sendo que o presidente já fez parte da diretoria de marketing. O

presidente Francis Rodrigo Ziembowicz também é conhecedor da história da logomarca que é

apresentada no manual de identidade visual da empresa. Este conhecimento é bastante

110

importante, visto que a identidade visual também é parte da identidade da empresa e conhecer

a imagem da empresa é um fator que a torna mais forte.

5.8.2 NCA

A gestão atual da NCA desenvolveu uma nova logomarca para a empresa, sendo que

antes havia uma outra logomarca que ainda está presente nos materiais institucionais, pois a

nova gestão não desenvolveu novos materiais para a divulgação da empresa.

A logomarca atual foi desenvolvida pela agência experimental de comunicação social

da UNISUL. Segundo o diretor de marketing “está logomarca ela, ela, faz tu perceber mais

uma visão de um escritório uma janela que tu veria a persiana” (informação verbal, entrevista

concedida diretor de marketing Frederico de Azevedo Scherer) como pode ser observado na

imagem abaixo, Ilustração 9:

Ilustração 9: Logomarca NCA – Núcleo de Consultoria em Administração.

Fonte: Material disponibilizado, 2009.

Assim a intenção da logomarca seria apresentar um ponto de vista do administrador

apresentando assim seu ambiente. Porém vale lembrar que este pensamento é também

antiquado, visto que o administrador hoje não deve ficar apenas em seu ambiente de escritório

fechado ele deve também estar a par e conhecer os ambientes internos e externos da empresa,

deve entender o que acontece nesses ambientes da melhor forma possível e assim adquirir

uma maior base de dados.

No que tange o nome da empresa, este foi escolhido com base na razão social da

mesma, que é Associação do Núcleo de Consultoria em Administração, assim os membros do

centro acadêmico que formaram a primeira gestão da NCA optaram por este nome fantasia.

111

5.8.3 Modelo

As histórias do nome e da logomarca da empresa são descritos no manual de

identidade visual, “a gente tem o manual de identidade visual aqui na empresa e a gente tem o

histórico de como, quando começou. De cabeça eu não sei, mas a gente tem ali o manual que,

que fala as primeiras logo, quem foi que criou.” (entrevista concedida presidente Jurema

Riaño Navarro), e sua evolução, visto que ela já foi modificada cerca de quatro ou cinco

vezes, segundo a presidente da empresa. Porém não é de conhecimento comum dos membros

o desenvolvimento ou o significado da logomarca e do nome da empresa, sendo que a logo

marca é visivelmente ligada à antiga logomarca da instituição de ensino, como pode se

perceber se comparadas as ilustração 10 e ilustração 11 abaixo.

Ilustração 10: Logomarca Modelo Consultoria Júnior.

Fonte: http://www.brasiljunior.org.br/arquivos/empresa/. 2009.

112

Ilustração 11: Logomarca Estácio de Sá.

Fonte: http://www.sc.estacio.br/formasdeingresso. 2009.

O desenho central da logomarca da Faculdade Estácio de Sá é basicamente o mesmo

que foi utilizado para formular a logomarca da empresa Modelo. São utilizadas as mesmas

cores, porém em tonalidades diferentes, e as fontes utilizadas para a escrita dos nomes

também divergem entre os dois símbolos. Recentemente, porém, a Faculdade Estácio de Sá

renovou a sua logomarca, sendo esta exposta na mídia, o que poderia provocar uma alteração

da logomarca da própria Modelo Consultoria, visto o grau de relacionamento entre os dois

símbolos.

5.8.4 Faculdade energia

O nome Mercando empresa júnior foi desenvolvido pela primeira gestão sendo este

eleito por meio de uma pesquisa realizada na faculdade. A logomarca da empresa por sua vez,

foi desenvolvida pela diretoria atual, sendo uma votação entre o próprio corpo diretor da

empresa onde cada membro que tivesse interesse teve a oportunidade de apresentar sua idéia.

Para o presidente se trata de “uma logomarca simples, mas que a gente acredita que é

expressiva”. Ao mesmo tempo é exposto na entrevista que a logomarca não possui um

significado específico, tendo sido criada por meio de um processo criativo e não um processo

técnico.

113

Ilustração 12: Logomarca Mercando Empresa júnior.

Fonte: Material Institucional - Folder, 2009.

Esse fato leva ao questionamento do significado e da relevância da expressão da

logomarca citada pelo presidente, pois se não há um significado especifico para a logomarca a

sua expressividade pode não ter relevância citada. Um outro ponto é que não há

documentação referente à identidade visual da empresa e, portanto, esta identidade poderá se

perder na próxima gestão.

5.8.5 ESAG Jr.

Em relação ao nome da empresa este é relacionado diretamente com a instituição de

ensino, sendo que já sofreu alterações, visto que antes era FESAG Jr. já que a empresa era

ligada a instituição por meio de uma fundação. Da mesma forma houve mudanças na

logomarca da empresa, porém não é de conhecimento dos membros o seu significado ou a sua

história, apesar disso existem documentos que descrevem e explicam os significados das

logomarcas que a organização teve.

Foram citadas na entrevista com a presidente Marcela Viegas Graziano algumas

logomarcas que durante certo tempo representaram a empresa ESAG Jr., mas que foram

substituídas devido a mudanças na percepção do conceito que estes símbolos traziam consigo.

A logomarca atual é apresentada na ilustração 13, abaixo:

114

Ilustração 13: Logomarca ESAG Jr.

Fonte: http://www.brasiljunior.org.br/arquivos/empresa/, 2009.

A logomarca atual da ESAG Jr. é bastante simples sendo composta basicamente pelo

nome da empresa um símbolo no qual foi inserida a sigla “Jr.” e a frase “consultoria em

administração”. A logomarca faz uso das cores cinza e azul que são cores bastante ligadas a

administração por representarem o conceito de elegância e eficiência respectivamente

segundo Strocchi, (2007).

5.8.6 USJúnior

Antes de entrar no mercado efetivamente a Empresa Júnior da USJ teve como objetivo

sua estruturação. Assim, foi necessário o desenvolvimento de uma marca que pudesse

representar a organização.

A linha que se optou em seguir foi a de manter o vínculo com a instituição de ensino –

USJ – desse modo os primeiros itens a serem decididos seriam: um nome que mantivesse esse

vínculo e uma logomarca que o acompanhasse.

O nome surge entre os acadêmicos da diretoria durante a troca inicial de e-mails que

ocorreu antes mesmo de uma primeira reunião oficial. Durante a troca de e-mails foi utilizado

o nome “USJ” acompanhado do sufixo “únior”, já na primeria reunião da diretoria executiva

foi questionada a escolha de um nome e optou-se por manter a idéia desenvolvida e o nome

selecionado por unanimidade entre os diretores foi USJúnior.

115

O segundo passo, no que diz respeito à construção da marca, foi o desenvolvimento da

logomarca. Durante o processo decisório foram desenvolvidos cerca de 23 modelos

diferentes, sendo que os diretores e a coordenadora tiveram participação direta nesse

processo. Foi cogitada também a possibilidade de um concurso onde os acadêmicos que ainda

não estivessem fazendo parte do projeto teriam a oportunidade de desenvolver a logomarca,

porém devido à seriedade e a complexidade do projeto, a decisão tomada foi a de manter a

responsabilidade do desenvolvimento pela diretoria.

As logomarcas desenvolvidas sempre tiveram conexões com a logomarca do USJ e

após um longo processo de desenvolvimento, que ocorreu paralelamente ao processo de

registro oficial da instituição, foi definido o logo “USJr.” que pode ser observado na

ilustração 14.

A logomarca é constituída do nome “USJr.” Inserido em dois círculos interligados. Os

dois círculos representam os círculos utilizados na logomarca “USJ”, conforme a ilustração

14, representando o esforço em conjunto a fim de atingir um objetivo comum.

Ilustração 14: Logomarca USJúnior.

Fonte: elaborado pelo autor, 2009.

116

No caso da Logo “USJr.” os círculos possuem tamanhos diferentes entre si, pois

representam a intenção da empresa júnior na expansão e no seu desenvolvimento no mercado

de trabalho através da instituição de ensino que a originou.

Foram mantidas as cores da instituição, o azul, cinza e o branco, essas cores têm significados

específicos de segundo alguns autores e podem influenciar na percepção da marca. Para

Sant’anna (1998, p.182) o azul-marinho representa o formalismo, o frio, a meditação. Strocchi

(2007, p.148) complementa quando define que o azul pode também significar a limpeza, a

eficiência, a vigilância e segurança. O azul foi utilizado nos contornos dos círculos e das letras

e tem como propósito apresentara USJúnior como uma empresa eficiente, que passe

segurança aos seus clientes e fornecedores, observando sempre o posicionamento de suas

concorrentes no mercado.

O branco utilizado nas letras é bastante associado à pureza, inocência e sinceridade

(STROCCHI, 2007, p. 148), esta cor representa na logomarca justamente o fato de ser uma

empresa constituída por acadêmicos que estão se preparando para o mercado de trabalho e

atuando de forma ética com seus concorrentes, clientes e fornecedores.

Por fim, o cinza associa-se a elegância e sobriedade (STROCCHI, 2007, p.148),

fatores esses considerados de grande importância principalmente em uma empresa que presta

assessoria, pois é necessário que seus clientes compreendam e tenham a percepção de que

estão trabalhando com um grupo sério e responsável.

Citam-se ainda as fontes utilizadas no desenvolvimento da logomarca. A letras “us”

são escritas com fontes “Arial” em negrito, do mesmo modo que a o Nome USJ na logo da

instituição. A abreviatura “Jr.” foi escrita com as fontes “Helter Skelter” e “Harquill”, essa

escolha foi feita devido à aparência da fonte e a intenção que se tinha com esta parte

específica da logo. A expressão “Jr.” refere-se à idéia de estar fora de padrões constantes,

idealizando uma empresa criativa e disposta a trabalhar a visão comum e tradicionalista

intrínseca ao mercado, e desse modo surpreendê-lo.

Este último conceito é reforçado pelo tamanho das letras e o fato de estas expandirem

os limites do círculo. Apesar de possuir estas características a escolha da logomarca “USJr.”

ainda levou em consideração outros fatores considerados de grande importância no

desenvolvimento de uma logomarca.

Para Santa’anna (1998, p.131) existem alguns fatores a serem considerados no

desenvolvimento de uma logomarca, são eles: a) ser facilmente identificável; b) ser flexível;

c) ser facilmente reproduzível; d) ser adaptável.

117

A logomarca “USJr.” busca representar a realidade e as intenções de uma empresa que

acaba de surgir no mercado e que possui, e mantém sempre a sua conexão com a instituição

de ensino que por sua vez também teve um caráter inovador na sua história e

desenvolvimento.

Recomenda-se que seja mantido um arquivo contando a logomarca USJúnior atual e

qualquer outro modelo que por ventura venha a ser desenvolvido em gestões posteriores. Por

meio de um manual de identificação visual da empresa a logomarca ganha força tanto interna

quanto externamente. É importante para a instituição que o símbolo que a representa seja de

conhecimento de todos os seus membros e que a sua forma não seja deturpada com o tempo

ou com diferentes necessidades que venham a surgir. Juntamente ao manual de identidade

visual deve ser mantida uma cópia digital dos arquivos originais, a fim de serem utilizados em

trabalhos futuros.

5.9 Recursos e funções financeiras

5.9.1 Ação Jr.

Em relação à parte financeira, a Ação Júnior conta com toda a estrutura cedida pela

UFSC, sendo que contas de água, energia, telefone (somente ligações locais para telefone

fixo), linha de conexão com internet, por exemplo, são pagas pela instituição de ensino por se

tratar de um ambiente cedido pela universidade.

Em casos em que há necessidade de desenvolvimento de materiais cujo custo seja alto,

como, por exemplo, materiais gráficos, os membros da Ação Júnior buscam patrocínios,

incluindo muitas vezes patrocínios do departamento de Ciências Sócio Econômicas da UFSC.

É relatado pelo presidente que devido a um assalto que ocorreu recentemente às

instalações da empresa júnior, houve apoio tanto do departamento quanto da reitoria da

instituição, que forneceram alguns equipamentos, a fim de recuperar as perdas sofridas.

Porém, faz-se necessário citar que parte do equipamento re-adquirido foi feito com recursos

da empresa júnior.

O contato com a reitoria e com o departamento, no que tange a liberação de recursos

financeiros, não é formalizado, mas sempre que existe a necessidade de liberação de recursos

a instituição busca apoiar dentro das condições. Essa relação é reforçada, por exemplo,

quando a direção do departamento é gerida por um dos membros fundadores da Ação Júnior,

como ocorreu na gestão anterior do centro sócio econômico, e atualmente pelo fato de o vice-

presidente do centro ser também um membro fundador da empresa.

118

Os custos operacionais da empresa júnior são supridos pelo próprio desenvolvimento

de projetos na empresa. “A consultoria tem que manter a operacionalidade da empresa júnior

durante o ano, como tem que manter também investimentos em infra-estrutura, capacitação e

tudo mais”. (informação verbal, entrevista concedida presidente Francis Rodrigo

Ziembowicz).

Os demonstrativos contábeis são realizados em parte pela diretoria administrativa e

financeira, sendo que são realizados pelos acadêmicos fluxos de caixa e controles mensais.

Um dos professores de contabilidade, cujo contato é maior com a empresa, recebe todos os

fluxos, notas, recibos e documentos afins, do setor financeiro e a partir do material

apresentado o professor desenvolve os demonstrativos contábeis da Ação Júnior.

A análise de fluxo e caixa e indicadores financeiros, entre outras responsabilidades no

que tange a contabilidade da empresa, são desenvolvidos pelos próprios membros. Dentro do

departamento financeiro há a divisão de equipes por projetos, sendo os lançamentos

executados por todos os membros. O departamento administrativo financeiro também atua na

precificação e suporte financeiro nas consultorias.

5.9.2 NCA

Em relação à estrutura inicial da NCA, foi disponibilizada pela instituição uma sala

para a empresa e o material necessário para organização da empresa, porém, não houve

auxilio financeiro para desenvolvimento do caixa da empresa. Um dos pontos colocados pelo

diretor de marketing é em relação a liberação de custos para impressão de materiais, a

instituição permite que a NCA imprima materiais de acordo com a necessidade.

Nesse sentido, o desenvolvimento do caixa inicial da empresa se deu através de

projetos iniciais que foram desenvolvidos para a própria instituição, assim com o

desenvolvimento das primeiras pesquisas para a UNISUL empresa conseguiu levantar o seu

caixa inicial.

Um ponto peculiar na NCA se dá em relação à definição do capital de giro para os

projetos. Após o levantamento dos custos para o desenvolvimento do projeto a empresa utiliza

um percentual fixo como capital de giro para o andamento da pesquisa. Esse valor foi

estipulado como 10% do custo da pesquisa e se mantém fixo até hoje. Atualmente todos os

recursos financeiros provêm de projetos desenvolvidos pela empresa.

A diretoria financeira conta com o apoio do conselho fiscal formado por professores

da área contábil para o desenvolvimento das demonstrações contábeis que são assinadas pelo

professor da área ou pela empresa júnior do curso de ciências contábeis – ASCON Jr. que

119

também presta serviços contábeis à NCA. Em relação à empresa júnior do curso de

contabilidade a ASCON Jr. a NCA desenvolveu o planejamento estratégico da empresa, e

também foi dado auxilio em uma reestruturação legal pela qual a empresa passou.

Segundo o anexo A referente ao estatuto da NCA, a diretoria financeira é encarregada

das seguintes funções:

1. Encarregar-se de todos os fluxos financeiros relacionados ao NCA; 2. Propor e incentivar sobre o destino a curto, médio e longo prazo dos recursos

captados; 3. Disponibilizar relatórios mensais de prestação de contas, tornar público aos

membros e ao coordenador do curso um relatório semestral; 4. Movimentar a conta bancária, emitir documentos, efetuar despesas e pagamentos

em conjunto com o Presidente; 5. Controlar os recibos referentes a despesas e receitas, ter sob sua guarda os livros,

documentos de natureza contábil, patrimonial e financeira; 6. Representar o NCA junto às instituições financeiras, conjuntamente com o

Presidente; 7. Cuidar do pagamento e reembolso dos membros.

O diretor financeiro por sua vez segundo o estatuto tem autonomia dentro do setor

para delegar as funções entre os assessores a fim de cumprir com suas funções, assim como

todas as diretorias.

5.9.3 Modelo

Atualmente a modelo consultoria conta basicamente com os recursos financeiros

provenientes de consultorias realizadas, sendo que a estrutura da empresa e despesas

administrativas como conta de energia, água, internet, manutenção de computadores e

telefone são inclusas nas despesas da faculdade. Em relação a parte estrutural defini-se ainda

que as aquisições feitas pela Modelo também passam a integrar o patrimônio da faculdade.

No que tange as demonstrações contábeis da empresa, Modelo conta com o apoio de

uma empresa de assessoria contábil, cujo contato se dá através de um ex-membro da empresa.

Parte do desenvolvimento e controle é realizada pelos acadêmicos sendo que há o apoio da

professora coordenadora’ do projeto empresa júnior da faculdade.

5.9.4 Faculdade energia

No início dos trabalhos da Mercando empresa júnior, a Faculdades Energia

disponibilizou a sala em que a empresa está instalada, um computador, a mobília, acesso ao

internet e a estrutura física de modo geral.

120

Uma das peculiaridades da Mercando em relação aos recursos é que a instituição de

ensino mantém uma renda mensal para a empresa de acordo com o número de acadêmicos. Os

considerando que a empresa detém uma estrutura física pequena em relação às outras

empresas juniores e que seus custos relacionados à infra-estrutura são pagos pela instituição,

os valores provindos de consultorias, portanto, são voltados ao pagamento de bolsistas. Além

do recurso mensal a faculdade disponibiliza à empresa materiais que precisem ser impressos.

O desenvolvimento das demonstrações contábeis é feito pela diretoria financeira sendo

que a documentação é “assinada” pelo diretor presidente, o vice-presidente, o diretor

financeiro e o vice-diretor financeiro, além disso, se responsabiliza pelas demonstrações

contábeis um professor da faculdade formado em contabilidade.

O setor financeiro é responsável pela conta corrente da empresa juntamente ao diretor

presidente, é de responsabilidade da diretoria também a formulação de balancetes que são

revisados pelo presidente e que são apresentados a diretoria da faculdade na forma de

prestação de contas.

5.9.5 ESAG Jr.

Em relação ao início da ESAG Jr. não há conhecimento da presidente em relação ao

material que foi disponibilizado. De modo geral, atualmente a instituição fornece a estrutura,

em termos de ambiente, disponibiliza a limpeza do local, material de escritório, além de uma

linha telefônica, computadores (atualmente a ESAG Jr. realizou uma compra de novos

computadores, porém existia o material sendo disponibilizado pela instituição), as contas de

água e luz são pagas pela instituição como parte dos custos da estrutura.

Atualmente a empresa júnior da ESAG tem a meta de faturamento de R$ 60.000,00

sendo somados a estes R$ 4.000,00 por patrocínios, vê-se, portanto, que a maior parte dos

recursos atuais da organização provém de projetos desenvolvidos na empresa.

Os demonstrativos contábeis obrigatórios para a empresa, são desenvolvidos por uma

empresa de consultoria contábil, e que também verifica e efetua o pagamento dos impostos

referentes a empresa. É importante frisar, que a preparação e emissão de notas fiscais, o

desenvolvimento de livros contábeis, livros caixa são responsabilidade da diretoria financeira

juntamente ao desenvolvimento da DRE (demonstração de resultado do exercício) que é

exposta mensalmente na empresa.

121

5.9.6 USJúnior

Inicialmente não foram liberados recursos financeiros da instituição de ensino para a

formação da USJúnior. Os recursos cedidos se no primeiro momento se resumiram ao

ambiente, uma mesa de escritório, três cadeiras, uma mesa de computador, um telefone com

ramal para a empresa, houve também a doação de um computador por parte do reitor em

vigência no período, que fez uma doação pessoal para a empresa júnior.

Com base nos manuais da Federação das Empresas Juniores do Estado de Santa

Catarina – FEJESC - e da Confederação Brasileira de Empresas Juniores – Brasil Júnior – os

itens básicos de uma estrutura inicial de empresa júnior, considerando uma estrutura de 20

metros quadrados, são os apresentados no quadro 7.

Infra -estrutura da EJ Descrição Quantidade Computadores 2 Impressora 1 Mesa de reunião 1 Cadeiras 6 Mesa Computador 1 Resma de papel A4 3 Papel Couchê 100 folhas 1 Cd’s 10 Cartucho de tinta 1 Mesa 1 Arquivo 1 Armário 1 Aparelho telefônico 1 Murais de tapume 2 Caixa com 50 Canetas 1

Quadro 7: Infra-estrutura básica de uma EJ em criação.

Fonte: Compilado de (Brasil Junior e FEJESC).

Esse quadro representa uma estrutura inicial básica que é proposta para a empresa dar

início as suas atividades. Um outro ponto que também deve ser considerado são os recursos

financeiros iniciais para a regularização da pessoa jurídica à qual a empresa júnior constitui.

Devido à dificuldade da liberação de recursos por parte da instituição de ensino a professora

coordenadora do projeto Msc. Luciana Pereira da Rocha, propôs-se a realizar um empréstimo

à empresa, a fim de que este servisse ao fim de regularização da empresa junto à cartórios e à

Receita Federal do Brasil, órgãos estes no processo de criação de pessoa jurídica.

122

Ao mesmo tempo a diretoria junto aos assessores, selecionados no primeiro processo

seletivo realizado pela empresa, desenvolveram uma plano para a arrecadação, com o intuito

de levantar o caixa inicial da empresa. Com a intenção de ter baixos custos e o retorno

esperado, os membros optaram por desenvolver cursos de interesse dos acadêmicos do USJ.

Entre os cursos citados foram propostos: formatação de trabalhos acadêmicos no

programa Microsoft Office Word com base no manual de metodologia da instituição; cursos

de utilização básica da calculadora financeira HP12C, amplamente utilizada nos cursos de

administração e ciências contábeis; cursos de desenvolvimento de currículos pessoais e; curso

de Microsoft Office Excel, voltado também para a formatação de tabelas e gráficos segundo o

manual de metodologia do USJ. Devido a problemas com a instituição, os cursos foram

adiados por tempo indeterminado até que a situação se regularizasse.

No que tange a deliberação de funções dentro da diretoria financeira ficará a critério

do diretor financeiro faze-lo, no entanto fica disposto no estatuto da empresa júnior que as

responsabilidades da diretoria financeira serão (Estatuto USJúnior, 2008, p.9).

1. Convocar reuniões e publicar editais, com pelo menos 48 horas de antecedência, ou de acordo com necessidades citadas neste estatuto;

2. Informar aos demais membros a posição das ações e projetos que estiverem sendo desenvolvidas pela diretoria;

3. Manter atualizada a ata e quadro de frequência das Reuniões Gerais realizadas; 4. Manter um sistema de protocolo e acompanhamento da saúde financeira da

empresa; 5. Elaborar as demonstrações financeiras e orçamentos apresentando-os aos demais

membros da Empresa Júnior da USJ; 6. Otimizar o uso dos recursos financeiros e materiais da Empresa Júnior da USJ; 7. Fazer uso de uma planilha de custos com o objetivo de orçar os projetos a serem

executados pela Empresa Júnior da USJ em parceria com a Diretoria de Projetos; 8. Supervisão, coordenação, execução e planejamento das atividades de

movimentação dos recursos orçamentários e financeiros; 9. Verificar, organizar, manter e controlar a situação fiscal da Empresa Júnior da

USJ, bem como promover a manutenção da legalidade desta situação; 10. Elaborar contratos e documentos afins que mantenham a legalidade da Empresa

Júnior da USJ e seus processos internos e externos; 11. Cuidar do funcionamento da organização, no que concernem as suas atividades,

assim como das relações jurídicas, administrativas e financeiras da Empresa; 12. Zelar pelo patrimônio físico da Empresa Júnior da USJ;

Portanto, caberá a diretoria financeira, também a organização legal da empresa júnior,

sendo que uma das funções essenciais que deverá ser desenvolvida na diretoria é a formulação

dos demonstrativos contábeis cuja empresa tem a obrigatoriedade de apresentar anualmente.

Esses demonstrativos deverão ser desenvolvidos pela diretoria financeira e revisados por um

professor da área, que também deverá se disponibilizar a assinar os demonstrativos como

contador responsável.

123

O Apêndice I apresenta o quadro resumo do tópico referente aos recursos financeiros

iniciais das empresas juniores sendo que o Apêndice J é referente às funções financeiras.

5.10 Participação dos professores e ex-membros

5.10.1 Ação Jr.

O contato com ex-membros na Ação Júnior é bastante “forte”, porém não formalizado,

há, no entanto uma intenção da empresa de formalizar esse contato. Segundo a presidência o

contato de ex-membros se dá durante a mudança de algumas gestões e depois esse contato é

reduzido, pois o ex-membro da Ação Júnior já não possui mais nenhum membro atual que

seja um conhecido e que facilite esse contato.

A Ação Júnior não possui um conselho formado por ex-membros que tenha influência

na tomada de decisão, mas também há a intenção de criar este tipo de conselho apesar de

ainda não ter sido instituído. Os ex-membros, por sua vez, acabam por muitas vezes se

tornando consultores externos da empresa, além de muitas vezes participarem de treinamentos

para a equipe, sendo que muitas vezes é considerada a experiência desenvolvida pelo membro

em um determinado setor, e essa experiência é valorizada ao ponto de em certos momentos

um treinamento que pode ser executado por um membro acaba sendo desenvolvido por um

ex-membro. Além disso, os ex-membros são convidados a participar de reuniões de posse,

integração, e outras atividades.

Um dos pontos de participação de professores e ex-membros é também a indicação de

serviços. Alguns professores que atuam na área de consultoria repassam alguns clientes, por

diferentes motivos. E foi citado pelo presidente, como exposto anteriormente, que a

participação de membros fundadores da Ação Júnior na gestão da universidade, facilitando a

interação entre empresa e instituição.

Um outro fator de relação entre a empresa júnior e os professores da instituição se dá

por meio da avaliação dos projetos. Visando a qualidade dos projetos desenvolvidos pela

Ação Júnior, cada projeto antes de ser “entregue” é revisado e avalizado por um professor

orientador da área referente.

Um dos pontos de interferência nesse relacionamento citado pelo presidente é, por

exemplo, a orientação ideológica dos professores, que a partir de alguns pontos de vista,

podem ser contra o desenvolvimento de projetos que envolvam valores monetários dentro de

uma instituição de ensino. Outro ponto que pode atravancar essa relação professor/Ação

124

Júnior é a disponibilidade de tempo dos professores, que às vezes não podem dar o suporte

necessário a um projeto.

A fim de manter um bom relacionamento com os professores que apóiam a empresa

júnior, são realizadas algumas práticas que buscam melhorar esse relacionamento, como

lembranças em datas comemorativas como Natal, dia do administrador, aniversários, que são

sempre lembrados com cartões de boas festas e afins, e sempre mantendo um bom

relacionamento com os professores.

5.10.2 NCA

O contato com ex-membros na empresa júnior é pequeno devido á indisponibilidade

desses membros. O maior contato que há na NCA em relação à ex-membros é com o primeiro

presidente da instituição e membro fundador, e cerca de três outros membros da diretoria,

desse modo os ex-membros não atuam na tomada de decisão dentro da NCA.

Os professores coordenadores do projeto têm como principal função a orientação do

mesmo e ao menos um dos orientadores está presentes em todas as reuniões da empresa, ou

ainda, pode se dar a presença do coordenador do curso. Os demais professores da instituição

têm participação, principalmente, no que diz respeito à divulgação dos serviços da empresa,

auxiliam no desenvolvimento dos projetos.

A fim de manter um bom relacionamento com os professores, durante a semana de

integração entre docentes discentes realizada pela instituição de ensino, os acadêmicos que

participam do projeto empresa júnior aproveitam o momento para melhorar o contato com os

professores.

5.10.3 Modelo

O contato com os professores da instituição é focado basicamente na professora

coordenadora do projeto, que é designada pela instituição de ensino para auxiliar no

desenvolvimento da empresa júnior.

A revisão de projetos dentro da Modelo é realizada pela coordenadora participa de

reuniões e está alinhado administrativamente com a presidência, o contato com os outros

professores é feito pelos membros quando há necessidade, porém em menor número de vezes.

Em relação ao envolvimento com os ex-membros a empresa passou por um período de

reestruturação, pois segundo os diretores, a empresa passou por um período de “abandono”,

sendo que desse modo não há um arquivo onde conste o nome e contato de todos os ex-

membros. Assim, os membros com que houve contato ou que foram encontrados por meio de

125

sites de relacionamento, foram adicionados há um grupo de e-mail desenvolvido com o intuito

de manter este contato.

A diretoria da Modelo também tem buscado contato com os ex-membros por meio de

confraternizações, e durante o processo de alteração de gestão os ex-membros foram

convidados a participar, porém devido à falta de tempo alguns membros acabam não

participando. Atualmente o ex-membro com maior participação é o ex-presidente da Modelo

Thiago Bertola.

5.10.4 Faculdade Energia

O contato com os membros anteriores se restringe ao ex-presidente da Mercando e o

ex-diretor financeiro, sendo que estes não exercem influência alguma na administração atual,

o Ex-presidente se tornou um contato para a empresa por trabalhar na ACIF - Associação

Comercial e Industrial de Florianópolis – sendo este um dos meios de captação de clientes

citados.

A participação dos coordenadores se dá principalmente nas reuniões ordinárias da

empresa, onde eles têm mantido a sua participação e quando se faz necessário de acordo com

o grau de complexidade de um projeto, também há a convocação dos professores

coordenadores. Para o presidente José do Vale Pereira (informação verbal, entrevista

concedida) “[...] os professores estão sempre dispostos a ajudar e ajudam e ajudam bastante,

‘fazem uma diferença’”.

Os outros professores da instituição também dão apoio à empresa júnior, de modo que

estes professores contribuem de acordo com seus conhecimentos em cada área “noventa e

nove por cento dos professores da faculdade dão-nos apoio”.

5.10.5 ESAG Jr.

Alguns ex-membros comparecem na instituição e visitam a ESAG Jr., é desenvolvido

pela empresa um evento de confraternização com ex-membros. Em relação aos ex-membros a

ESAG Jr. mantém contatos dentro da disponibilidade de cada um, porém com membros mais

antigos não é possível manter o contato.

Um dos eventos organizados pela ESAG Jr. nesse mesmo sentido, tem como objetivo

apresentar aos ex-membros a empresa e o desenvolvimento dela e as mudanças que

ocorreram. Sendo que alguns dos clientes da empresa júnior são indicados por professores,

alunos e ex-membros.

126

No que tange a administração da empresa os ex-membros não possuem influência,

existe, no entanto um conselho consultivo que é formado por três membros da direção da

ESAG, três professores, três membros da gestão anterior e o presidente em gestão, sendo o

presidente da gestão anterior o presidente do conselho. Este conselho por sua vez tem

característica consultiva, e não sendo deliberativo, ele é formado com o intuito de manter o

contato com a direção da ESAG e repassar informações sobre a situação da empresa.

“Hoje a gente tem uma relação bem legal com os professores, a gente que às vezes

negligencia um pouco isso” (presidente ESAG Jr.). Ainda sim a gestão da empresa mantém

uma boa relação com os professores, que auxiliam a empresa, por exemplo, no programa

trainee, que é o programa desenvolvido no processo seletivo. Além, do apoio no programa

tainee, os professores também dão suporte no desenvolvimento de projetos, sendo que, caso

não seja possível que um professor avalie o projeto, a empresa se responsabiliza por contratar

um profissional da área que possa avaliar e garantir a qualidade do projeto, sendo este

profissional um sócio de alguns professores da instituição de ensino.

O único meio de integração desenvolvido com os professores da instituição, é a

participação deles na comemoração do aniversário da empresa. Uma das peculiaridades da

ESAG Jr. é a inexistência de um professor coordenador da empresa júnior, o que faz com que

ela seja exclusivamente gerida por acadêmicos.

5.10.6 USJúnior

A participação dos professores é essencial para o desenvolvimento da USJúnior, é

importante que todo projeto desenvolvido tenha a avaliação e respaldo de um professor da

mesma área. Mesmo havendo a orientação de um professor coordenador avaliando os

projetos, professores que tenham especializações em áreas específicas da administração

poderão proporcionar melhorias aos projetos devido ao seu conhecimento.

Assim é interessante para a empresa que seus membros mantenham um bom

relacionamento com os professore da instituição, do mesmo modo que sejam desenvolvidos

projetos de integração entres os professores e a empresa que possibilitem a melhoria da

relação entre as partes.

Um outro ponto bastante importante da influência dos professores será o

desenvolvimento de cursos de capacitação dos membros e cursos para os acadêmicos,

conforme foi proposto com o intuito de arrecadar os recursos iniciais para a formação de caixa

da USJúnior. Para tanto é necessário que os professores se disponibilizem e tenham a

127

disponibilidade de participar desses cursos, ponto este a ser também trabalhado na proposta de

integração entre professores e empresa.

O ex-membros USJúnior também devem ser valorizados, pois estes podem se tornar

importantes meios de contato da empresa com o mercado, considerando que os acadêmicos

formados comecem a trabalhar em alguma empresa e que estas podem vir a ter necessidades

de alguma espécie de consultoria, os ex-membros se tornam contato importantes, mas que só

irão acontecer se tiverem certeza da capacidade de execução dos projetos com a qualidade

esperada.

Além disso, os professores e ex-membros podem formar um importante conselho

consultivo para auxiliar a empresa a dirimir problemas que possam vir a surgir, como foi o

caso da Modelo Consultoria Júnior, que diante de um problema quanto ao recrutamento de

novos membros, recorreu ao conselho consultivo que auxiliou na resolução dos problemas da

empresa.

A valorização desses dois grupos é de grande valia para a empresa ex-membros podem

vir a se tornar participantes da instituição de ensino em outras funções, como foi o caso dos

fundadores da Ação Jr. e da ESAG Jr., prestando apoio à empresa, do mesmo modo os

professores podem ter grande influência no desenvolvimento e crescimento da empresa, sendo

que está tem dependência dos professores no que tange seus fins.

O resumo do tópico referente à participação de professores e ex-membros é

apresentado através do Quadro 18 no Apêndice L.

5.11 Plano de estruturação proposto

Por meio do estudo realizado propõem-se o desenvolvimento de uma estrutura para a

USJúnior. A começar pelo desenvolvimento de métodos que permitam o a perpetuação da

identidade organizacional e visual da empresa. Assim, recomenda-se o desenvolvimento de

relatório de gestão em que o presidente deverá se ater aos fatos marcantes em sua gestão,

sendo que os projetos de modo geral serão arquivados em documentos separados e

desenvolvidos por meio de métodos específicos. A documentação sobre cada projeto deverá

ser desenvolvida conforme especificações da FEJESC e conforme o próprio projeto

necessitar.

No que tange o planejamento estratégico e o seu desenvolvimento, percebe-se a

necessidade de que haja a participação de todos os membros nessa atividade, seguindo os

modelos das outras empresas juniores. Esse modelo permite o desenvolvimento de um plano a

128

partir de uma visão holística da empresa. É necessário também que conforme o modelo

proposto na Ação Jr. o planejamento seja desenvolvido em uma reunião de imersão, em um

ambiente alheio à empresa, possibilitando assim que o foco da reunião de desenvolvimento

seja exclusivamente o planejamento.

Ao mesmo tempo, recomenda-se que este planejamento seja desenvolvido seguindo

modelos como da Ação Jr, ESAG Jr. e Modelo consultoria Jr. Porém o planejamento

desenvolvido na USJúnior terá caráter de curto e longo prazo. O planejamento de longo prazo

deverá ser desenvolvido observando a carga horária do curso, ou seja, esse planejamento

deverá ter vigência de até 4 anos, assim pessoas que entrem ainda na primeira fase do curso

auxiliar no desenvolvimento do próximo planejamento, porém com um conhecimento teórico

sobre o curso ainda maior.

O planejamento de curto prazo deverá ter vigência de um ano, acompanhando o

mandato da diretoria. O planejamento deverá ser realizado antes que a diretoria seja

substituída, assim os membros que auxiliarão no desenvolvimento deste plano serão

responsáveis pela execução dele já que farão parte da próxima diretoria.

A estrutura encontrada nas empresas juniores em sua maioria conta com a

departamentalização funcional, porém com características da departamentalização por

projetos, visto que os membros são re-alocados de acordo com as necessidades de cada

projeto. Sendo assim, recomenda-se a departamentalização funcional, conforme já adotada

pela empresa, com a flexibilização da estrutura a fim de alocar os membros nos diferentes

projetos conforme as necessidades da empresa, seguindo dessa forma o modelo proposto pela

empresa Ação Jr. Recomenda-se que a estrutura atual seja mantida, contendo cinco diretorias,

sendo estas: financeira; recursos humanos; marketing e; projetos, sendo estas as diretorias

comumente encontradas nas outras empresas juniores.

A comunicação e a troca de informações dentro das empresas juniores ocorre de modo

que reuniões ordinárias são a principal forma de troca de informação e delegação de funções.

Assim, constitui-se um quadro de reuniões ordinárias a ser seguido na Empresa Júnior da USJ

– USJúnior. São estas reuniões as seguintes: Reunião de apresentação da empresa para novos

membros com data especificada em calendário; Reunião semanal da diretoria executiva;

Reunião semanal de diretorias; Reunião mensal de avaliação da empresa; Reunião trimestral

de avaliação do planejamento e; Reunião anual de planejamento.

Explica-se que as reuniões de planejamento tem periodicidade proposta trimestral,

pois diante das condições atuais das mudanças de mercado e da inexperiência da empresa em

relação ao mercado, podem ocorrer desvirtuamentos em relação as propostas do

129

planejamento. Assim, considerando o período de três meses bastante longo para um empresa

recente no mercado, este seria o período mais apropriado para revisões dos objetivos da

empresa.

Um dos pontos diferenciais das empresas juniores são os processos de seleção dos

membros. Devido a constante mudança do quadro funcional as empresas juniores necessitam

estruturar o processo seletivo de modo a manter suas atividades e a atratividade para os

acadêmicos.

Diferente das empresas que atuam a mais tempo no mercado a USJúnior ainda não

disponibiliza de recursos financeiros que permitam investimentos em meios de divulgação.

Do mesmo modo, apesar de haver um bom relacionamento com os professores, não existe um

canal de desenvolvimento que garanta o apoio do corpo docente no processo de treinamento.

Portanto, recomenda-se que sejam analisadas as necessidades reais de cada diretoria

no que diz respeito ao número de membros, considerando os membros internos da empresa.

Assim, os recursos com treinamento poderão ser racionalizados, podendo ser estruturado de

modo que os membros internos o realizem.

A comunicação deve se dar junto aos acadêmicos sendo que o principal método de

captação de membros nas empresas entrevistadas são as visitas estruturadas às salas de aula.

A recomendação quanto a este ponto é que sejam desenvolvidos métodos de comunicação

com os acadêmicos também em períodos diferentes do período de recrutamento. Desse modo

supõe-se que as atividades desenvolvidas pela empresa júnior gerem junto ao corpo discente

um canal de comunicação que tem por objetivo incentivar a participação dos membros.

Ainda recomenda-se a estruturação das visitas em períodos de recrutamento, assim

devem ser divulgados nas salas de aula os projetos que estiverem sendo desenvolvidos

considerando a grade curricular de cada fase do curso, assim o envolvimento do acadêmico

com os projetos apresentados tende a ser maior, conforme citados nas entrevistas,

principalmente com a Ação Jr. e a ESAG Jr. que são mais antigas no mercado e agregam

maior experiência.

O processo de recrutamento e seleção deve contar com o apoio de todas as diretorias,

porém, a responsabilidade da comunicação e do desenvolvimento do processo deve ser das

diretorias de marketing e recursos humanos respectivamente. Além deste deverão ser

formulados processos de treinamento para os membros, e indica-se o desenvolvimento de

períodos trainees não somente para o treinamento, mas principalmente para avaliar a

adaptação do membro à empresa, esse modelo é seguido nas empresas Ação Jr., ESAG Jr. e

130

Modelo consultoria, onde o processo de recrutamento e seleção de membros e eleição de

diretoria assemelha-se a proposta inicial da USJúnior.

Para a captação de clientes as empresas juniores contam com parcerias desenvolvidas

com órgãos relacionados a micro e pequenas empresas, caracterizando-as principalmente por

seu posicionamento reativo aos mercado, execrando-se a empresa Ação Jr. que inicia um

projeto de prospecção de clientes. Assim, a USJúnior ao mesmo tempo que deve buscar tais

parcerias deverá ir de encontro as necessidades de seus clientes.

As recomendações são no sentido de que a empresa deverá se posicionar pró -

ativamente no mercado, descobrindo quem são seus clientes e quais as suas necessidades. A

intenção desta proposta é que a USJúnior desenvolva um diferencial de mercado junto às

empresas da região e assim desenvolva a competitividade desejada em sua visão de negócio.

Além destes pontos, recomenda-se que a USJúnior desenvolva parcerias com outras

empresas juniores no sentido de poder redirecionar seus clientes caso a demanda seja superior

às capacidade da empresa.

Devido a sua característica de ser parte de uma instituição pública, faz-se necessário à

empresa que sejam desenvolvidos métodos de captação de recursos, conforme já se prospecta

na empresa. Devido a falta de conhecimento das outras empresas juniores em relação ao inicio

de suas atividades e a captação de recursos financeiros iniciais, as propostas seguem os planos

desenvolvidos pelos membros da USJúnior, onde serão desenvolvidos cursos de curta duração

com foco nos acadêmicos que permitam a captação dos recursos necessários para novos

investimentos.

Percebeu-se nas outras empresas juniores que os demonstrativos contábeis muitas

vezes não são gerados dentro da empresa, porém considerando a função de desenvolver o

conhecimento prático da administração como função das empresas juniores faz-se a

recomendação que a diretoria financeira seja responsável pelo desenvolvimento dos

demonstrativos. Sendo que após este os demonstrativos deverão ser revisados e assinados por

um responsável com o registro do conselho regional de contabilidade.

Por fim, uma parte integrante das empresas juniores são os professores e ex-membros

da empresa. Esses dois grupos são responsáveis muitas vezes por indicações de projetos que a

empresa poderá executar. Além dessa função os professores apóiam o desenvolvimento dos

projetos e podem participar do processo de treinamento dos membros, além da participação

em cursos que a empresa venha a realizar.

Os ex-membros, por sua vez, podem atuar na formação de um conselho

administrativo, sendo este um órgão interno da empresa júnior superior à presidência podendo

131

atuar ou não de forma deliberativa. É importante ressaltar que a formação deste conselho pode

se dar em momentos de crise na empresa e ele terá como finalidade a garantia da continuidade

da empresa júnior por meio do desenvolvimento de planos de ação junto aos membros da

empresa.

Assim, a necessidade de desenvolver um canal de comunicação com os professores e

ex-membros é bastante importante sendo que se indica o modelo das empresas Ação Jr. onde

o relacionamento com os professores é desenvolvido e reforçado no dia-a-dia além de que em

datas comemorativas como o dia do administrador são enviadas lembranças que visam

fortalecer o contato.

Em relação aos ex-membro e podendo este modelo se estender aos professores, o a

ESAG Jr. se propõe a realizar reuniões previstas em calendário em que os ex-membros são

chamados de modo que possam interagir com a equipe da empresa além de serem

apresentados resultados da empresa para que os ex-membros saibam como a empresa esta se

desenvolvendo junto ao mercado.

Especifica-se que é necessário o desenvolvimento de manuais que contemplem a

estrutura administrativa da organização, de modo que está tenha continuidade. Desse modo o

desenvolvimento de um regimento interno faz-se necessário sendo que este tem por função

justamente o desenvolvimento de uma estrutura administrativa a ser seguida, além de ser uma

exigência no processo de federação da empresa.

O quadro 8 apresentado na sequência sintetiza as sugestões traçadas para o plano de

estruturação da Empresa Júnior da USJ – USJúnior.

132

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Quadro 8: Plano de estruturação proposto.

Fonte: elaborado pelo autor, 2009.

133

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As empresas juniores tem se tornado parte do ensino acadêmico, representando desse

modo um laboratório prático em que os acadêmicos têm a oportunidade de desenvolver os

conhecimentos teóricos, desenvolvidos em sala de aula, por meio da prática em uma empresa

à qual será gerida por eles próprios. Porém foi verificada a dificuldade de desenvolver a

estrutura da empresa júnior devido a falta de materiais científicos sobre o tema, sendo que as

fontes de informação por vezes se limitam ao material disponibilizado pelas federações

estaduais e pela Confederação Brasileira das Empresas Juniores.

Assim, por meio de um estudo realizado junto as empresas juniores da grande

Florianópolis em Santa Catarina, pôde-se desenvolver uma proposta para a criação de uma

estrutura administrativa adequada para a Empresa Júnior da USJ – USJúnior. Propõem-se que

a estrutura da USJúnior seja mantida por meio de departamentalização funcional, sendo esta

segundo a pesquisa a mais adequada para a realidade estudada.

Um dos pontos a serem desenvolvidos na empresa júnior é o manual de identidade

visual e identidade organizacional. O manual de identidade visual deverá constar a história de

todos as logomarcas propostas e utilizadas pela empresa onde deverá constar um histórico das

logomarcas utilizadas e também uma breve explicação dos motivos pelos quais as outras

propostas que possam vir a ser feitas não foram selecionadas, evitando desse modo que no

futuro, caso seja necessária a alteração da logomarca os acadêmicos tenham conhecimento

sobre propostas já realizadas e o modo que se propõem que a empresa júnior se apresente

diante de seu público, mantendo-se assim, ligada a suas intenções iniciais.

O manual de identidade organizacional terá como principal objetivo manter um

registro histórico da empresa. Para tanto a proposta feita é que cada presidente que venha a

passar pela USJúnior, ao fim de sua gestão, desenvolva um relatório com as atividades,

mudanças estruturais, projetos desenvolvidos entre outros acontecimentos que se façam

necessários serem registrados. Esses dois manuais se fazem necessários na empresa, pois

durante as entrevistas realizadas percebeu-se que, mesmo empresas mais recentes, perdem

contato com as raízes da empresa, ou seja, os acadêmicos que hoje estão gerindo as empresas

juniores não conhecem a história da mesma, a não ser de forma bastante vaga (a não ser por

poucas exceções como o caso da Ação Jr.).

Esse tipo de registro poderia, portanto, evitar que estratégias que forem utilizadas na

empresa, e que não tenham sucesso, voltem a ser implantadas por falta de conhecimento dos

134

gestores, do mesmo modo, modelos de sucesso para cursos e outras estratégias desenvolvidas

poderão ser remodeladas e reutilizadas.

O desenvolvimento de um regimento interno também será necessário, por meio dele

poderão ser estipuladas normas e regras da empresa, horários de funcionamento,

responsabilidades como, por exemplo, o desenvolvimento dos manuais citados anteriormente,

processo de comunicação interna, carga horária a ser cumprida pelos membros, datas para

organização de eventos, datas de reunião de planejamento, reuniões semanais, reuniões

mensais, definição de datas específicas pelas quais se darão o processo de recrutamento e

seleção na empresa, entre outras funções e regimentos que sejam observados pela diretoria

como necessários.

Recomenda-se também que seja desenvolvido pela diretoria de recursos humanos,

apoiada pelas outras diretorias, um plano de estruturação dos métodos de recrutamento e

seleção que permitam a evolução dos métodos desenvolvidos a fim de que as experiências da

empresa sempre possam sempre servir de base para novos projetos a serem desenvolvidos.

Considera-se a importância desse ponto, visto que o primeiro processo de recrutamento e

seleção USJúnior não obteve os resultados esperados.

Entre outras recomendações, é feita a avaliação de que o desenvolvimento dos

demonstrativos contábeis por parte da própria diretoria financeira, pois este conhecimento

prático e de grande valia para os acadêmicos e de modo geral ele tem sido deixado de lado

pelas outras empresas juniores. Apesar de não ser um foco da empresa este conhecimento por

muitas vezes é um ponto pouco aprofundado nos cursos de administração e, portanto, a

oportunidade de desenvolver este tipo de conhecimento na prática deve ser explorada

cumprindo-se assim a função básica da empresa júnior.

Por fim, defini-se a necessidade manter o apoio dos professores e ex-membros, para

tanto é necessário mantê-los envolvidos no projeto por meio de eventos em que eles possam

interagir com os membros mais recentes. Assim, os professores e ex-membros possibilitam no

futuro de manter sempre a confiança no trabalho desenvolvido pela empresa júnior por

conhecer a equipe que gerência o projeto, podendo assim divulgar os serviços no mercado ao

qual estiverem inseridos.

É importante que cada membro veja a empresa júnior como uma empresa real inserida

em um mercado real. Desse modo os serviços prestados pela empresa poderão ser sempre

prestados com excelência, que é o que se deseja da empresa. Por muitas vezes os projetos

perdem o contato com sua função básica que é a de desenvolver o conhecimento dos

acadêmicos na administração, por isso é importante que a cada planejamento desenvolvido a

135

missão, visão e valores estejam sempre de acordo com o conceito de uma empresa júnior e

que desse modo os acadêmicos envolvidos possam ter uma formação prática com melhor

qualidade.

136

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143

APÊNDICES

APÊNDICE A – Roteiro de entrevista.

O presente roteiro de entrevista tem por finalidade o desenvolvimento do trabalho de conclusão de curso

elaborado como requisito final para a aprovação no curso de administração do Centro Universitário Municipal de

São José – USJ.

1. História? Quando foi iniciado o projeto, como, e por iniciativa de quem?

2. Qual a missão, a visão e os valores da empresa?

3. Quantas diretorias a empresa possui? Existe um organograma na empresa?

4. Como foram definidas as diretorias? São fixas desde o princípio ou ocorreram adaptações?

5. Quais as funções de cada diretoria?

6. Como são realizadas as reuniões? Existem reuniões ordinárias no calendário da empresa?

7. Existe planejamento? Como é realizado? Quem participa da elaboração?

8. Como é o processo seletivo para os novos membros? Existem restrições quanto à entrada de

novos membros? E a seleção de diretores, quais os atributos necessários para se tornar membro da

diretoria?

9. Como são delegadas as funções dentro de cada diretoria em relação aos seus membros? O

número de membros é fixo?

10. Como ocorre a comunicação do processo de seleção para os alunos? Quais os meios utilizados?

Quem é responsável pelo processo de comunicação?

11. Como é o processo de comunicação interna da empresa (funcionários)?

12. Como surgiu o nome da empresa? E a logomarca?

13. Como é o processo de comunicação com o cliente?

14. Quais os meios de divulgação utilizados?

15. A empresa mantém contato com membros antigos? Há alguma influência desses membros na

administração da empresa? E na divulgação?

16. Foi disponibilizado algum recurso pela instituição no início do projeto?

17. Atualmente todos os recursos da empresa provêm de projetos desenvolvidos ou existe alguma

outra fonte de recursos?

18. As demonstrações contábeis são todas realizadas pela diretoria financeira? Os professores que

orientam o projeto fazem alguma espécie de verificação dessas demonstrações?

19. Como se dá a divisão de responsabilidades dentro do setor?

20. Como é a participação dos professores e coordenadores na empresa? Qual a influência desses

professores no desenvolvimento de projetos?

144

APÊNDICE B – Quadro de resumo das entrevistas - História.

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Quadro 9: Quadro resumido da entrevista: História

Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

145

APÊNDICE C – Quadro de resumo das entrevistas – Planejamento Estratégico.

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Quadro 10: Quadro resumido da entrevista: Planejamento estratégico

Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

146

APÊNDICE D – Quadro de resumo das entrevistas – Estrutura.

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Quadro 11: Quadro resumido da entrevista: Estrutura

Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

147

APÊNDICE E – Quadro de resumo das entrevistas – Estrutura.

U

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Quadro 12: Quadro resumido da entrevista: Reuniões.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

148

APÊNDICE F – Quadro de resumo das entrevistas – Processo seletivo.

U

SJú

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eve

incl

uir

todo

s os

ac

adêm

icos

da

inst

ituiç

ão e

dev

e se

r re

estr

utur

ado

para

co

nseg

uir

alca

nçar

um

pú

blic

o m

aior

.

• A

div

ulga

ção

deve

ser

fe

ita p

ela

Dire

toria

de

mar

ketin

g e

a se

leçã

o pe

lo R

.H.;

• O

pro

cess

o op

erac

iona

l dev

e en

volv

er to

dos

os

mem

bros

.

Mer

cand

o

• O

pro

cess

o se

letiv

o se

dá

por

mei

o de

vo

taçã

o em

ch

apas

fo

rmad

as p

or

quai

sque

r ac

adêm

icos

.

• Q

ualq

uer

acad

êmic

o po

de s

e to

rnar

m

embr

o.

• T

odas

as

dire

toria

s

Mod

elo

• D

evid

o à

"cris

e"

pela

qua

l a

empr

esa

pass

ou

qual

quer

mem

bro

pode

se

torn

ar

dire

tor.

•

A d

ireto

ria p

ode

perm

anec

er p

or

até

duas

ges

tões

• O

s ac

adêm

icos

têm

se

apr

esen

tado

po

uco

part

icip

ativ

os

no p

roce

sso.

• T

odas

as

dire

toria

s

NC

A

• Qua

lque

r ac

adêm

ico

pode

se

torn

ar

mem

bro;

• A

ele

ição

de

dire

toria

é fe

ita

por

mei

o de

el

eiçõ

es d

e ch

apas

.

• Q

ualq

uer

acad

êmic

o po

de

se to

rnar

m

embr

o.

• M

arke

ting

e pr

ojet

os.

ES

AG

Jr.

• P

resi

dênc

ia e

di

reto

ria

finan

ceira

se

man

têm

por

um

ano

; •

As

dem

ais

dire

toria

s sã

o su

bstit

uída

s se

mes

tral

men

te.

• P

roce

sso

alta

men

te

estr

utur

ado

em

quat

ro e

tapa

s co

ntan

do c

om

o au

xílio

de

um

psic

ólog

o.

• M

arke

ting

no

dese

nvol

vim

ento

de

mat

eria

l e

gera

l no

que

tang

e vi

sita

s as

sal

as.

Açã

o Jr

.

• D

ireto

ria s

e m

anté

m p

or a

té

duas

ges

tões

; •

O d

ireto

r de

ve s

er

asse

ssor

da

área

de

inte

ress

e e

ante

s da

vot

ação

bu

sca-

se u

m

cons

enso

sob

re

quem

dev

e as

sum

ir.

• P

assa

m p

or u

m

proc

esso

de

sele

ção

envo

lven

do

entr

evis

ta e

di

nâm

icas

. Con

ta

com

o a

uxíli

o de

es

tagi

ária

s de

ps

icol

ogia

.

• M

arke

ting,

re

curs

os

hum

anos

e

esta

giár

ias

de

psic

olog

ia.

Qua

dro

resu

mid

o

Pro

cess

o S

elet

ivo

Dire

toria

Mem

bros

Par

ticip

ação

Quadro 13: Quadro resumido da entrevista: Processo seletivo.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

149

APÊNDICE G – Quadro de resumo das entrevistas – Comunicação interna.

U

SJú

nior

• R

e-es

trut

uraç

ão d

o pr

oces

so;

• M

apea

men

to d

as

prin

cipa

is d

úvid

as d

os

acad

êmic

os.

• A

pres

enta

ção

estr

utur

ada

da

empr

esa

enfa

tizan

do

as v

anta

gens

de

part

icip

ar d

os p

roje

tos.

•

Div

ulga

ção

de

cart

azes

e

dese

nvol

vim

ento

de

curs

os q

ue e

nvol

vam

ac

adêm

icos

. •

Div

ulga

ção

dos

proj

etos

par

a o

corp

o di

scen

te.

Gru

po d

e e-

mai

ls.

Tel

efon

es.

Mer

cand

o

Car

taze

s, q

uadr

o

digi

tal d

a

Fac

ulda

de, v

isita

s

às s

alas

de

aula

.

Gru

pos

de e

-mai

l.

Uso

de

tele

fone

,

poré

m e

m m

enor

quan

tidad

e;

Com

unic

ação

info

rmal

no

ambi

ente

da

facu

ldad

e.

Mod

elo

Car

taze

s, b

anne

rs,

esta

ndes

no

refe

itório

, vis

itas

em s

ala

de a

ula

insc

rição

pel

o si

te;

Bus

ca o

dese

nvol

vim

ento

de u

m p

roce

sso

estr

utur

ado.

Gru

po d

e e-

mai

ls,

Cad

a m

embr

o te

m

a ob

rigaç

ão d

e

verif

icar

seu

s e-

mai

ls d

iaria

men

te.

Tam

bém

é fe

ito o

uso

de q

uadr

os e

mur

ais

NC

A

Con

tam

com

os

prof

esso

res

e

coor

dena

dore

s;

Util

iza

cart

azes

, o

sist

ema

inte

grad

o

de c

omun

icaç

ão

da U

NIS

UL

(SIC

),

o jo

rnal

on-

line

da

univ

ersi

dade

–

UN

ISU

L ho

je -

e

por

mei

o da

rád

io

UN

ISU

L.

Gru

po d

e e-

mai

ls

ES

AG

Jr.

Bas

tant

e

estr

utur

ado;

Con

ta c

om a

aloc

ação

de

cart

azes

,

impr

essã

o de

bann

ers,

vis

itas

as

sala

s e

apre

sent

ação

de

case

s -

(já c

onto

u

com

a c

onfe

cção

de c

amis

etas

).

O p

rinci

pal

repa

sse

de

info

rmaç

ão o

corr

e

nas

reun

iões

.

Faz

-se

uso

de

grup

os d

e e-

mai

ls.

Açã

o Jr

.

Bas

tant

e

estr

utur

ado,

con

ta

com

car

taze

s,

insc

rição

pel

o si

te

e pa

lest

ras

em

sala

de

aula

com

a

tem

átic

a

dese

nvol

vida

de

acor

do c

om a

fase

visi

tada

.

Gru

po d

e e-

mai

ls

Qua

dro

resu

mid

o

Com

unic

ação

Inte

rna

Pro

cess

o de

sele

ção

Ent

re o

s

mem

bros

Quadro 14: Quadro resumido da entrevista: Comunicação interna.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

150

APÊNDICE H – Quadro de resumo das entrevistas – Comunicação externa.

US

Júni

or

• D

eve-

se b

usca

r um

po

sici

onam

ento

pró

-at

ivo

em r

elaç

ão a

o m

erca

do e

o

dese

nvol

vim

ento

de

parc

eria

s co

m o

utro

s ór

gãos

rel

acio

nado

s à

mic

ro e

peq

uena

s em

pres

as d

a re

gião

.

Mer

cand

o

• P

rinci

pal m

eio

de c

apta

ção

de

clie

ntes

se

dá

por

mei

o de

um

ca

dast

ro d

a A

CIF

. •

Alg

uns

cont

atos

sã

o ef

etua

dos

por

mei

o de

te

lefo

ne e

e-

mai

l.

Mod

elo

• In

dica

ções

de

prof

esso

res,

ex-

acad

êmic

os o

u ex

-mem

bros

e

mem

bros

.

NC

A

• P

ossu

i um

ar

quiv

o co

m

toda

s as

em

pres

as

regi

stra

das

na

CD

L;

• H

á in

dica

ção

do

órgã

o, in

dica

ção

da U

NIS

UL;

•

Pre

staç

ão d

e se

rviç

os p

ara

a in

stitu

ição

; •

Indi

caçã

o po

r ex

-mem

bros

.

ES

AG

Jr.

• P

osic

iona

men

to

pass

ivo

em

rela

ção

ao

mer

cado

; •

Par

ceria

com

a

AC

IF;

• D

evid

o ao

tem

po

de m

erca

do a

em

pres

a nã

o pr

ospe

cta

clie

ntes

de

form

a pr

ó-at

iva.

Açã

o Jr

.

• In

icia

um

pr

oces

so d

e pr

ospe

cção

e

segm

enta

ção

de m

erca

do;

• B

usca

um

a po

stur

a pr

ó-at

iva;

•

Con

ta c

om

indi

caçõ

es d

o S

EB

RA

E

Qua

dro

resu

mid

o

Com

unic

ação

em

pres

aria

l

Cap

taçã

o de

clie

ntes

Quadro 15: Quadro resumido da entrevista: Comunicação empresarial.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

151

APÊNDICE I – Quadro de resumo das entrevistas – Recursos iniciais.

U

SJú

nior

Ced

ido

loca

l, al

guns

móv

eis

e te

lefo

ne c

om

linha

.

O c

ompu

tado

r fo

i doa

do

pelo

rei

tor

em e

xerc

ício

Os

cust

os d

e

regu

lariz

ação

da

empr

esa

se d

eram

atra

vés

de e

mpr

éstim

o

feito

pel

a pr

of.ª

coor

dena

dora

-

Mer

cand

o

Ced

ida

pela

inst

ituiç

ão,

incl

usiv

e

equi

pam

ento

s.

A in

stitu

ição

de

ensi

no m

anté

m

uma

rend

a m

ensa

l

para

a e

mpr

esa.

• A

inst

ituiç

ão

man

tém

a r

enda

m

ensa

l; •

São

di

spon

ibili

zado

s m

ater

iais

de

escr

itório

, cóp

ias

de m

ater

ial e

tc.

Mod

elo

Ced

ida

pela

inst

ituiç

ão

incl

usiv

e

equi

pam

ento

s.

- • A

s co

nsul

toria

s sã

o as

font

es d

e re

curs

os d

a em

pres

a.

NC

A

Ced

ida

pela

inst

ituiç

ão

incl

usiv

e

equi

pam

ento

s.

Foi

adq

uirid

o

atra

vés

de

cons

ulto

ria

real

izad

a pa

ra a

inst

ituiç

ão.

• A

s co

nsul

toria

s sã

o as

font

es d

e re

curs

os d

a em

pres

a.

ES

AG

Jr.

Ced

ida

pela

inst

ituiç

ão,

incl

usiv

e

equi

pam

ento

.

Não

há

apoi

o da

inst

ituiç

ão. P

orém

não

se s

abe

espe

cific

ar c

omo

foi o

leva

ntam

ento

de c

aixa

inic

ial.

• C

onta

com

os

recu

rsos

dos

pr

ojet

os e

com

um

a qu

antia

pr

ovin

da d

e pa

troc

ínio

s.

• P

or m

eio

dos

proj

etos

fora

m

adqu

irido

s no

vos

equi

pam

ento

s e

linha

s te

lefô

nica

s

Açã

o Jr

.

Ced

ida

pela

inst

ituiç

ão,

incl

usiv

e

equi

pam

ento

.

Não

cita

do

• A

s co

nsul

toria

s sã

o as

prin

cipa

is

font

es d

e re

curs

os;

• H

á au

xílio

da

inst

ituiç

ão

quan

do h

á ne

cess

idad

e de

m

ater

iais

de

alto

cu

sto;

•

Exi

ste

apoi

o da

in

stitu

ição

cas

o ha

ja m

aior

es

prob

lem

as.

Qua

dro

resu

mid

o

Rec

urso

s in

icia

is

Est

rutu

ra

Rec

urso

s

mon

etár

ios

Atu

al

Quadro 16: Quadro resumido da entrevista: Recursos iniciais.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

152

APÊNDICE J – Quadro de resumo das entrevistas – Funções Financeiras.

US

Júni

or

• D

ever

ão s

er

real

izad

as p

ela

dire

toria

fina

ncei

ra

e re

visa

das

e as

sina

das

por

um

prof

esso

r da

áre

a.

Mer

cand

o

• O

s de

mon

stra

tivos

sã

o ge

rado

s pe

la

dire

toria

fin

ance

ira, e

re

visa

dos

e as

sina

dos

por

um

prof

esso

r fo

rmad

o em

con

tabi

lidad

e.

Mod

elo

• O

con

trol

e é

real

izad

o co

m

apoi

o de

pr

ofes

sore

s e

as

dem

onst

raçõ

es s

ão

real

izad

as p

or

um e

scrit

ório

co

ntáb

il.

NC

A

• E

xist

e ap

oio

de

prof

esso

res

e pa

rcer

ia c

om

a em

pres

a jú

nior

do

curs

o de

ci

ênci

as

cont

ábei

s.

ES

AG

Jr.

• P

arte

é

dese

nvol

vida

pe

la e

mpr

esa,

se

ndo

a D

RE

ap

rese

ntad

a m

ensa

lmen

te.

• O

s de

mon

stra

tivos

sã

o de

senv

olvi

dos

por

uma

empr

esa

de

cont

abili

dade

.

Açã

o Jr

.

• S

ão

real

izad

as p

or

um p

rofe

ssor

da

inst

ituiç

ão;

• O

s ac

adêm

icos

re

aliz

am

mai

or p

arte

do

cont

role

e

repa

ssam

a

info

rmaç

ão.

Qua

dro

resu

mid

o

Fun

ções

fina

ncei

ras

Dem

onst

raçõ

es

Quadro 17: Quadro resumido da entrevista: Funções financeiras.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

153

APÊNDICE L – Quadro de resumo das entrevistas – Participação de professores e ex-

membros.

US

Júni

or

• D

ever

á se

r m

antid

o um

con

tato

com

os

prof

esso

res

por

part

e do

s m

embr

os,

• D

entr

o da

s di

spon

ibili

dade

s os

pr

ofes

sore

s de

verã

o se

r en

volv

idos

em

pr

ojet

os d

a em

pres

a e

curs

os ta

nto

inte

rno

quan

to e

xter

nos.

•

Par

ticip

ação

em

um

co

nsel

ho c

onsu

ltivo

a

ser

form

ado.

•

Dev

erá

ser

man

tido

o co

ntat

o co

m o

s ex

-m

embr

os c

omo

uma

form

a di

vulg

ação

da

empr

esa.

•

Dev

em s

er p

arte

de

um c

onse

lho

cons

ultiv

o a

ser

form

ado

junt

o ao

s pr

ofes

sore

s.

Mer

cand

o

Alta

par

ticip

ação

,

send

o qu

e os

coor

dena

dore

s se

mos

tram

pres

ente

s e

os

outr

os a

uxili

am

nos

proj

etos

.

Res

trito

ao

ex-

pres

iden

te, s

endo

a pr

inci

pal

influ

ênci

a de

ex-

mem

bros

no

que

tang

e o

aces

so a

o

cada

stro

da

AC

IF.

Mod

elo

O c

onta

to m

aior

é

com

o

coor

dena

dor

do

proj

eto,

sen

do q

ue

o co

ntat

o co

m

outr

os p

rofe

ssor

es

é fe

ito q

uand

o

nece

ssár

io, p

orém

é m

ais

raro

.

O p

rinci

pal c

onta

to

é co

m o

mem

bro

fund

ador

, sen

do

que

ele

part

icip

a

ativ

amen

te d

o

cons

elho

de

ex-

mem

bros

.

NC

A

Prin

cipa

l

part

icip

ação

se

dá p

ela

divu

lgaç

ão;

Exi

stem

prof

esso

res

coor

dena

dore

s

pres

ente

s na

s

reun

iões

.

O c

onta

to c

om

ex-m

embr

os é

pequ

eno,

sen

do

que

o pr

inci

pal é

o ex

-pre

side

nte

que

tam

bém

é

mem

bro

fund

ador

.

ES

AG

Jr.

Não

há

coor

dena

dor

na

empr

esa;

O a

uxíli

o do

s

prof

esso

res

se d

á

na a

valia

ção

dos

proj

etos

e

trei

nam

ento

dura

nte

o

prog

ram

a tr

anee

.

Exi

stem

conf

rate

rniz

açõe

s

, por

ém m

embr

os

mai

s an

tigos

têm

pouc

a

part

icip

ação

.

Não

há

influ

ênci

a

na a

dmin

istr

ação

.

Açã

o Jr

.

Há

part

icip

ação

cons

tant

e, s

endo

que

todo

s os

proj

etos

são

revi

sado

s po

r um

prof

esso

r.

Há

um c

onta

to

bast

ante

fort

e,

poré

m n

ão

form

aliz

ado.

Qua

dro

resu

mid

o

Par

ticip

ação

de

prof

esso

res

Par

ticip

ação

de

ex-m

embr

os

Quadro 18 Quadro resumido da entrevista: Participação de professores e ex-membros.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.

154

APÊNDICE M – Entrevistas em meio digital.

155

ANEXOS

ANEXO A – Funções da diretoria financeira NCA segundo o estatuto e Base estratégica.

Artigo 31 – Compete ao Diretor Financeiro:

a) Encarregar-se de todos os fluxos financeiros relacionados ao NCA;

b) Propor e incentivar sobre o destino a curto, médio e longo prazo dos recursos

captados;

c) Disponibilizar relatórios mensais de prestação de contas, tornar público aos membros

e ao coordenador do curso um relatório semestral;

d) Movimentar a conta bancária, emitir documentos, efetuar despesas e pagamentos em

conjunto com o Presidente;

e) Controlar os recibos referentes a despesas e receitas, ter sob sua guarda os livros,

documentos de natureza contábil, patrimonial e financeira;

f) Representar o NCA junto à instituições financeiras, conjuntamente com o Presidente;

g) Cuidar do pagamento e reembolso dos membros.

Bases Estratégicas

Definição de Negócio: Consultoria em administração.

Missão: Oportunizar aos acadêmicos a integração do conhecimento com a prática no

desenvolvimento e implementação de projetos de consultoria e de prestação de serviços em

administração e gestão, por meio de soluções criativas e inovadoras para a consolidação dos

meios de qualidade, produtividade e de legitimidade junto às organizações.

Visão: Ser referência regional em consultoria e prestação de serviços em administração e

gestão.

Valores: Aprendizagem, iniciativa, ética, profissionalismo, comprometimento,

responsabilidade social.

Foco: Integração do conhecimento com a prática.

156