TCC RH - DHL 2011

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FACULDADE POLITCNICA DE UBERLNDIA

CLUDIA LUIZA ARRUDA GONALVES LLIO HENRIQUE ALVES DOS SANTOS LORENA DAS GRAAS MEIRA OLIVEIRA PRISCILA SANTANA SANTIAGO

A IMPORTNCIA DA PESQUISA DE CLIMA PARA O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

UBERLNDIA/MG

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2011

CLUDIA LUIZA ARRUDA GONALVES LLIO HENRIQUE ALVES DOS SANTOS LORENA DAS GRAAS MEIRA OLIVEIRA PRISCILA SANTANA SANTIAGO

A IMPORTNCIA DA PESQUISA DE CLIMA PARA O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso Superior de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos da Faculdade Politcnica de Uberlndia, como requisito obteno do ttulo de Tecnlogo em Gesto de Recursos Humanos. Orientadora: Professora Erla Renata Assuno Peixoto.

UBERLNDIA/MG

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2011

CLUDIA LUIZA ARRUDA GONALVES LLIO HENRIQUE ALVES DOS SANTOS LORENA DAS GRAAS MEIRA OLIVEIRA PRISCILA SANTANA SANTIAGO

A IMPORTNCIA DA PESQUISA DE CLIMA PARA O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso Superior de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos da Faculdade Politcnica de Uberlndia, como requisito obteno do ttulo de Tecnlogo em Gesto de Recursos Humanos. Orientadora: Professora Erla Renata Assuno Peixoto.

Aprovado em: __/__/__

Orientadora: Professora Erla Renata Assuno Peixoto

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DEDICAMOS

Dedico este trabalho de concluso de curso aos meus pais Joo e Edileusa que sempre me do foras para alcanar meus objetivos e ao meu esposo Lindoval Jnior, por seu amor, companheirismo, ateno e apoio em todos os momentos. Cludia Luiza Dedico o trabalho primeiramente a Deus, aos meus pais Vnia e Anglico por sempre me ajudarem quando mais preciso, a todos os professores do Curso de Gesto em Recursos Humanos por toda ateno dispensada desde o incio. Llio Henrique Dedico este trabalho ao meu esposo Ricardo, pelo apoio e companheirismo nestes anos de estudo. Aos meus filhos Vitor, Heitor e Larissa, pelos dias de alegria que me inspiraram a prosseguir! Aos meus pais e irmo, pelo apoio e encorajamento que me ajudaram a perseverar nesta caminhada. Amo vocs! Lorena Meira Dedico toda a elaborao deste trabalho primeiramente a Deus, pois, sem ele nada disso seria possvel, aos meus pais Mauro e Edinalva por todo o apoio para que eu me tornasse o que sou hoje e ao meu esposo Llio, por todo carinho, dedicao e compreenso dedicados em todo o processo deste trabalho. Priscila Santana

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AGRADECIMENTOS Agradeo primeiramente a Deus, que me concedeu a vida e me agraciou com uma famlia formidvel. Obrigada senhor por ter me sustentado e ouvido as minhas oraes conduzindo-me ao melhor caminho. Aos meus amados pais Joo e Edileusa, pela compreenso neste perodo de ausncia, apoio, dedicao, carinho, pelas oraes e por serem os alicerces da minha vida. Ao meu esposo Lindoval Jnior, pelo amor, ateno, compreenso nos momentos que precisei estar ausente e pelo apoio incondicional. Agradeo a Deus por voc existir na minha vida e ser o meu porto seguro. s minhas irms, rica e Janice, por toda dedicao e carinho que sempre tiveram comigo. Ao meu sobrinho Victor que mesmo sem entender me deu foras para prosseguir. A todos os meus familiares agradeo a fora e o carinho, especialmente aos meus cunhados Jairo e Roberto. Particularmente agradeo a famlia do meu esposo que me deu fora e apoio nas diferentes circunstncias. Agradeo imensamente a minha orientadora, Erla Renata Assuno Peixoto, pela competente orientao, valiosas sugestes, dedicao e estmulo. Agradeo a todos os professores pela dedicao e presteza em especial a professora Marta Ajej. Aos meus amigos e componentes de grupo Llio, Lorena e Priscila pelo carinho, esforo e companhia. Obrigado pelas palavras e gestos de carinho, pelas inmeras gargalhadas que demos juntos e principalmente por terem me acolhido to bem quando eu mais precisei. Enfim agradeo a todos que, diretamente ou indiretamente, ajudaram a tornar esse trabalho possvel.

Cludia Luiza

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Agradeo pela elaborao deste trabalho primeiramente a Deus por todas as bnos que ele tem me concedido e por ter me ajudado em cada etapa do curso. Aos meus pais Vnia e Anglico por tudo que me ensinaram, por todo apoio e ateno dedicadas a mim. Agradeo a minha esposa Priscila por ter me ajudado e me incentivado nas horas ruins me passando sempre algo positivo. Agradeo a toda minha famlia por sempre estarem ao meu lado independente da situao e por terem me ajudado a concluir este curso. Ao meu grupo, Cludia, Lorena e Priscila pela amizade, por todo empenho, dedicao e apoio, pois, desde o incio formamos uma grande equipe. Agradeo s professoras Marta Ajej e Maria Jos Pirete por toda cordialidade prestada durante todo curso. nossa orientadora Erla Renata pelo comprometimento e pacincia durante toda a elaborao deste trabalho. Por fim, agradeo a empresa DHL, por toda a ajuda prestada, por toda cordialidade e empenho para que este trabalho pudesse ser concludo com sucesso.

Llio Henrique

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Agradeo a Jesus, autor e consumador da minha f! Por sua graa e favor imerecido, pelo sustento nos dias da adversidade, pelo renovo sobrenatural advindo de Seu Amor! Agradeo a minha famlia, minha herana, meu maior tesouro! Obrigado por tudo, pelas noites de estudo, pela pacincia, pelo carinho, por que sonharam junto comigo, por me sustentaram nesta jornada. Agradeo aos amigos que cooperaram com meu crescimento pessoal e profissional, me ajudando com os desafios desta fase de construo. Amigos de perto e de longe, amigos antigos e mais recentes, vocs so prola na minha vida, presente de Deus que tornaram cada momento inesquecvel. Agradeo aos professores que me marcaram com inspirao, perseverana e pacincia, que sem reservas transmitiram ensino no somente para o curso, mas para a vida.

Lorena Meira

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Agradeo primeiramente a Deus, por todas as bnos que derramou na minha vida e por estar comigo em cada momento da elaborao deste trabalho. Com muito amor, agradeo aos meus pais Mauro e Edinalva por todo apoio dispensado a mim independente da situao, por tudo o que me ensinaram e por terem me ajudado a me tornar a pessoa que sou hoje. Ao meu esposo Llio, por sempre estar ao meu lado, por todo apoio, amor, ateno compreenso, por sempre estar disposto a me ajudar no que preciso e por ter contribudo para que este trabalho fosse concludo com sucesso. s minhas irms, por sempre estarem ao meu lado me ajudando e apoiando em todos os momentos. Aos meus avs, pois, sem a ajuda deles no teria condies de concluir este curso. Agradeo a toda minha famlia, pois, sempre estiveram comigo nos momentos difceis. s minhas amigas Cludia e Lorena que tiveram grande participao para a elaborao deste trabalho. Agradeo nossa orientadora Erla Renata Assuno Peixoto, por todo tempo e ateno dispensados, por sempre estar disposta a nos ajudar, pois, sem ela, este trabalho no poderia ter sido concludo. Agradeo a todo corpo docente da Faculdade Politcnica de Uberlndia, em que nos auxiliaram desde o primeiro perodo de faculdade. Em especial, agradeo professora Maria Jos Pirete que nos ajudou em tudo que precisamos desde que ingressamos neste curso e professora Marta Ajej, por toda cordialidade e ateno dispensadas durante todo o curso. Por fim, agradeo a empresa DHL por ter aberto as portas para que nosso trabalho fosse realizado e por toda pacincia e comprometimento dedicados ao nosso grupo.

Priscila Santana

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Todavia para ns h um s Deus, o Pai de quem tudo e para quem ns vivemos; e um s Senhor, Jesus Cristo, pelo qual so todas as coisas, e ns por Ele.

I corntios 8,6.

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RESUMO A pesquisa de clima organizacional o tema deste trabalho, pois representa a melhoria continua das relaes interpessoais e seus desafios na organizao, tornando-se um fator diferencial para qualidade do convvio das pessoas dentro da empresa. Este trabalho tem como objetivo ressaltar a importncia da gesto do clima organizacional e seus benefcios nas relaes interpessoais, desenvolvimento organizacional e gesto contnua dos processos internos. Atualmente as empresas esto se atentando para o fato de que no so somente as condies fsicas (mobilirio, iluminao) e a remunerao os fatores indispensveis para o bom desempenho do colaborador. Os fatores determinantes que compem um ambiente saudvel so principalmente cultura, condies econmicas, estilo de liderana, estrutura da organizao, caractersticas das pessoas, natureza do negcio, estgio de vida da organizao, cultura do pas e localidade onde est inserida a organizao. Para o sucesso da pesquisa de clima, necessria a escolha adequada das ferramentas utilizadas em todo processo. Neste trabalho foram utilizadas pesquisa bibliogrfica, documental e estudos de caso. As aes de melhoria propostas pretendem a promoo de um ambiente mais saudvel em toda organizao, desenvolvendo o indivduo, a organizao e os processos internos. Palavras - chave: Pesquisa de clima, relaes interpessoais, desenvolvimento organizacional, processos internos.

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ABSTRACT The organizational climate research is the subject of this work, as it represents the continuous improvement of interpersonal relationships and challenges in the organization, becoming a differentiating factor for quality of living of people inside the company. This paper aims to highlight the importance of the management of organizational climate and its benefits in interpersonal relations, organizational development and ongoing management of internal processes. Currently companies are paying attention to the fact that not only the physical conditions (furniture, lighting) and pay the factors essential to proper performance of the employee. The determining factors that make a healthy environment are mainly cultural, economic, leadership style, organization structure, characteristics of persons, nature of business, life stage of the organization culture of the country and locality where the organization is inserted. For the success of climate research is required in proper selection of tools used throughout the process. Were used on bibliographical research and case studies. Actions of improvement proposals aim to promote a healthier environment in any organization, developing the individual, the organization and internal processes. Key - words: climate survey, interpersonal relations, organizational development, internal processes.

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LISTA DE FIGURAS FIGURA 01 - Organograma DHL em Uberlndia........................................................................ FIGURA 02 - Pirmide das Necessidades de Maslow.................................................................

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LISTA DE TABELAS TABELA 01 - 5 melhores no ndice de favorabilidade................................................................ TABELA 02 - 5 pontos a melhorar no ndice de favorabilidade..................................................

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LISTA DE GRFICOS GRFICO 01 - Resultado da pesquisa de clima........................................................................... GRFICO 02 - ndice de satisfao Geral...................................................................................

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LISTA DE QUADROS QUADRO 01 - Nmeros da DHL................................................................................................. QUADRO 02 - Formato utilizado para preenchimento da pesquisa............................................ QUADRO 03 - Comentrios do benefcio convnio mdico....................................................... QUADRO 04 - Comentrios do benefcio cesta bsica................................................................ QUADRO 05 - Comentrios sobre a escala de trabalho...............................................................

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SUMRIO 1 - INTRODUO...................................................................................................................18 2 - A ORGANIZAO............................................................................................................20 2.1 - A MARCA NO BRASIL..................................................................................................20 2.2 VISO ESTRATGICA.................................................................................................20 2.3 DHL: QUATRO DIVISES...........................................................................................20 2.4 RESPONSABILIDADE CORPORATIVA NA DHL.....................................................22 2.5 DHL EM UBERLNDIA...............................................................................................23 2.5.1 LOCALIZAO..........................................................................................................23 2.5.2 TEMPO DE INSTALAO........................................................................................23 2.5.3 NMERO DE FUNCIONRIOS................................................................................23 2.5.4 DISTRIBUIO DOS CARGOS................................................................................24 2.5.5 PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS...............................................................24 3 DIAGNSTICO....................................................................................................................25 4 REFERENCIAL TERICO..................................................................................................34 4.1 DEFINIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL...........................................................34 4.2 RELAO ENTRE CLIMA E CULTURA....................................................................35 4.3 RELAO ENTRE CLIMA, SATISFAO E MOTIVAO...................................36 4.4 AS DIMENSES DO CLIMA ORGANIZACIONAL...................................................38 4.5 GESTO DO CLIMA.....................................................................................................38 4.5.1 OS BENEFCIOS DAGESTO DO CLIMA..............................................................41 4.6 RESPONSABILIDADE PELA GESTO DO CLIMA..................................................42 4.7 ESTRATGIAS DE AVALIAO................................................................................44 4.7.1 PESQUISA DE CLIMA...............................................................................................46

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4.7.1.1 TECNICAS QUALITATIVA X QUANTITATIVA..............................................48 4.8 PLANO DE AO..........................................................................................................49 5 AOES DE MELHORIA......................................................................................................50 6 - RESULTADOS ESPERADOS...........................................................................................56 CONCLUSO..........................................................................................................................57 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................................................58 GLOSSRIO............................................................................................................................59 ANEXOS..................................................................................................................................60

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1 INTRODUO As organizaes no mercado atual pensando na qualidade dos servios prestados precisa voltar sua ateno tanto para o pblico externo quanto para o interno. O clima organizacional passa a ter um papel estratgico dentro da organizao, buscando o conjunto de elementos necessrios para o ambiente de trabalho motivador, que no esteja apenas focado nas preocupaes bsicas do negcio, mas tambm em desenvolver as potencialidades intrnsecas do indivduo e consequentemente da organizao. A empresa que se preocupa com o Clima Organizacional possui condies de proporcionar um ambiente de trabalho mais saudvel e produtivo, consequentemente reduzindo custos com turnover, absentesmo, falhas humanas e prejuzos decorrentes do clima. O clima Organizacional tambm impacta na reteno de talentos humanos na empresa tornando a mesma mais competitiva e inovadora, catalisando os pontos a melhorar e oferecendo informaes para desenvolver aes de melhoria continua nos processos internos. Este trabalho visa primar importncia da avaliao de clima organizacional e sua contribuio para o desenvolvimento da empresa, bem como a sade das relaes interpessoais e gesto continua dos processos internos. As ferramentas utilizadas neste trabalho foram pesquisa bibliogrfica, documental e estudos de caso. A pesquisa de clima foi realizada pela prpria empresa que nos forneceu os dados. Foram utilizadas duas estratgias, a qualitativa pesquisa de opinio com a participao de 32 colaboradores e a estratgia quantitativa pesquisa de clima que mensurou a percepo de 50 colaboradores sobre a empresa. As aes de melhoria propostas por este trabalho tem a pretenso de colaborar no diaa-dia dos funcionrios proporcionando um ambiente saudvel em sinergia com os demais, gerando desenvolvimento individual e organizacional com xito nos resultados visando produtividade por efeito dos impactos das aes implementadas atravs da pesquisa de clima. Este trabalho est dividido em seis partes, sendo: A Organizao, Diagnstico, Referencial Terico, Aes de Melhoria e Resultados Esperados. A Organizao descreve o histrico geral da empresa estudada, a viso estratgica, sua diviso interna, os projetos sociais, a empresa em Uberlndia e os processos de recursos humanos.

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O Diagnstico reflete a percepo dos funcionrios quanto organizao, indicando os pontos fortes e pontos a melhorar, atravs das estratgias quantitativa e qualitativa, com seus respectivos grficos. O Referencial Terico usou fontes adequadas ao trabalho e autores expressivos no tema utilizado, sendo dividido em: Definio de Clima Organizacional, Relao entre Clima e Cultura, Relao entre Clima, Satisfao e Motivao, As Dimenses do Clima Organizacional, Gesto do Clima, Os Benefcios da Gesto do Clima, Responsabilidade pela Gesto do Clima, Estratgias de Avaliao, Pesquisa de Clima e Tcnicas Qualitativa x Quantitativa. As Aes de Melhoria foram propostas de acordo com as necessidades percebidas no resultado da pesquisa de clima. Os Resultados Esperados com este trabalho visam melhoria continua do clima organizacional gerando um ambiente de trabalho favorvel e mantendo um fator mnimo de satisfao de 70% dos funcionrios.

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2 A ORGANIZAO De acordo com o site www.dhl.com.br, a empresa DHL, foi fundada em 1969 por Adrian Dalsey, Larry Hillblom e Robert Lynn em So Francisco, estado da Califrnia, nos Estados Unidos. As iniciais do nome da empresa so respectivamente das assinaturas: Dalsey, Hillblom e Lynn. No cenrio mundial, a DHL lder nos servios internacionais de correio expresso e privado, na abrangncia terrestre, areo e ferrovirio. Atualmente, ela atende a 220 pases e territrios, empregando 300.000 pessoas em 6.500 escritrios, terminais e armazns. A empresa alcana anualmente 1.5 bilhes de encomendas, passando por 500 aeroportos e 8 milhes de clientes todos os anos. 2.1 A MARCA NO BRASIL Fundada no Brasil Nmero de Pessoal Nmero de veculos Nmero de centros de servio Cobertura de cidades no BrasilQuadro 1: Nmeros da DHL FONTE: Elaborado pelos autores, 2011

1978 770 250.000, incluindo os terceirizados 12 1.500

2.2 VISO ESTRATGICA Segundo informaes disponveis no site, a viso da Estratgia de 2015 tornar a DHL "A Empresa de Logstica do Mundo" atravs de respeito e de resultados, simplificando as vidas dos clientes e oferecendo ao mundo uma contribuio positiva.

2.3 DHL: QUATRO DIVISES O grupo composto por quatro segmentos que so geridos pelo Centro Corporativo do prprio grupo, entre elas, operaes financeiras, TI e suprimentos. Este suporte realizado internamente reduz custos, flexibiliza o negcio e garante a melhoria contnua da qualidade e servios prestados. DIVISO EXPRESSA

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Segundo Ken Allen, CEO EXPRESS (diretor executivo da diviso EXPRESS), o setor expresso um dos maiores drivers do comrcio mundial e a empresa tem uma posio excelente para capitalizar isso atravs de servios, que atendem as exigncias de transporte domstico e internacional, em qualquer lugar do mundo. A empresa possui cerca de 100.000 funcionrios no mundo todo, que trabalham para alcanar resultados alm do esperado. Na DHL Express, existe um ambiente muito favorvel s relaes pessoais entre funcionrios e clientes e ao sucesso geral da companhia. I. Diviso da Cadeia de Abastecimento Bruce Edwards, CEO da DIVISO DHL SUPPLY CHAIN destaca que seus associados trazem viso mundial, percepes de Mercado e processo disciplinado para solues da cadeia de abastecimento para as empresas lderes do mundo. Expertise em logstica de contratos e amplo conhecimento da indstria garantem que o design de solues, armazenamento, preenchimento e servios de transporte ajudem empresas a serem mais produtivas, eficientes e competitivas. Em todos os casos, as necessidades dos negcios dos clientes esto no centro de tudo que fazem da anlise inicial da situao aos contnuos programas de aprimoramento que ajudam a entregar os melhores resultados todos os dias.

II. Diviso Global Forwarding / Freight Segundo Roger Crook, CEO GLOBAL FORWARDING, FREIGHT, a DHL Global Forwarding e a DHL Freight possuem o mesmo modelo de negcios. Elas operam com poucos ativos, gerenciam a capacidade de transporte de portadoras terrestres, areas e martimas em nome de clientes e so extremamente flexveis, adaptando os procedimentos operacionais s necessidades especficas dos clientes. Isso inclui o gerenciamento completo, de ponta a ponta, de solues de logstica. III.Diviso MAIL Thomas Kipp, CEO GLOBAL MAIL afirma que, a fim de poder retirar do atual mercado global a mxima vantagem necessrio contar com um parceiro de solues postais de alcance mundial em condies de distribuir o seu correio e as suas encomendas aos seus clientes diretamente, pelo meio mais fceis e mais efetivos. A DHL Global Mail especialista mundial da DHL no fornecimento de solues personalizadas para o seu correio, correio hbrido e encomendas. Com solues concebidas medida das necessidades e conhecimento

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especfico de cada pas, baseado na presena em todo o mundo, ajudando a estar mais prximo dos seus clientes, ganhando vantagem competitiva, confiando DHL o correio e as suas encomendas, enquanto se dedicam exclusivamente ao negcio central de suas empresas. 2.4 RESPONSABILIDADE CORPORATIVA NA DHL A empresa investe na responsabilidade corporativa, ou seja, faz parte da cultura da DHL agir de forma responsvel, respeitosa e sustentvel na empresa, com os colaboradores, meio ambiente, interesses da sociedade e capital. A empresa tambm promove campanhas sociais de arrecadao com o objetivo de desenvolver a prtica da cidadania e conscientizao dos colaboradores por meio da participao voluntria. So realizadas campanhas nacionais durante o ano corrente e cada unidade responsvel pela divulgao, a arrecadao e distribuio dos materiais arrecadados em uma instituio na cidade especfica. A empresa assumiu compromissos voltados na proteo ambiental, na gesto de catstrofes e na educao, na forma de trs programas corporativos: GoGreen, GoHelp e GoTeach, que contam com o envolvimento de seus colaboradores e outros parceiros como voluntrios. GoGreen Programa que visa minimizar os impactos da empresa sobre o meio ambiente. Foi a primeira empresa de logstica global a estabelecer para si uma meta quantificada de eficincia de C02. A empresa pretende at 2020, aumentar a eficincia energtica em 30 por cento, relativo ao consumo base de 2007, com o transporte mais eficiente, planejado, optimizado, e fontes alternativas de energia e tecnologias. Por isso, a Deutsche Post DHL oferece aos clientes outras opes de transporte que compensem as emisses de carbono gerado principalmente pelo transporte terrestre. GoHelp um programa, em parceria com a Organizao das Naes Unidas que fornece ajuda eficaz de emergncia nas reas afetadas por catstrofes naturais. Tambm organiza projetos de formao em regies de risco, preparando as pessoas para desafios logsticos em casos de emergncia. Com o Fundo das Naes Unidas para a Infncia (UNICEF) estabelecem uma parceria para reduzir a mortalidade infantil.

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Por meio da distribuio de telas mosqueteiras, a Deutsche Post DHL conseguiu ajudar o governo do Qunia na reduo de casos de mortes de crianas abaixo de 5 anos, relacionadas a Malria. A DHL apoia a UNICEF e a Organizao Mundial da Sade com a validao dos chamados testes de agitao, esse teste de fundamental importncia para pases em desenvolvimento devido ao fato de vacinas serem distribudas sob condies insatisfatrias. Graas a este mtodo, vacinas que foram armazenadas incorretamente e consequentemente perderam a validade podendo ser facilmente identificadas. GoTeach O GoTeach tem o compromisso com a seu desenvolvimento e na expanso das suas capacidades. A Escola Formare DHL, que faz parte do Go Teach, tem como principal objetivo desenvolver a potencialidade de jovens da populao de baixa renda, para integr-los sociedade como cidados e profissionais, por meio da ao voluntria em um ambiente de aprendizagem profissional. O curso tem durao de um ano e, ao final desse perodo, cada jovem recebe uma certificao tcnica que o prepara de forma adequada para competir por uma vaga no mercado de trabalho. 2.5 DHL EM UBERLNDIA-MG 2.5.1 LOCALIZAO A empresa est localizada na Av. Jos Andraus Gassani, 5464, Distrito Industrial, Uberlndia MG. 2.5.2 TEMPO DE INSTALAO A empresa est instalada em Uberlndia desde o dia 19/04 de 2004. 2.5.3 NMERO DE FUNCIONRIOS A DHL tem entre 70 a 80 funcionrios em Uberlndia 2.5.4 DISTRIBUIO DOS CARGOS melhoria educacional oferecendo

oportunidades iguais de acesso s pessoas, promovendo e iniciativas de apoio a indivduos no

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FIGURA 1: Organograma DHL em Uberlndia FONTE: Empresa, 2011

2.5.5 PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS Na Empresa DHL, possui os processos de RH Avaliao de Desempenho, Recrutamento e Seleo, Cargos e Salrios. Recrutamento e Seleo so terceirizados, feito pela Employer Organizao de Recursos Humanos. A Avaliao de Desempenho acontece com o apoio do RH da DHL, que elabora as perguntas e passa para o supervisor de cada rea. O supervisor responde essas perguntas de acordo com o desempenho de cada funcionrio, depois, o supervisor d a devolutiva para cada funcionrio, falando sua nota e qual foi seu desempenho na estratgia de avaliao utilizada.

3 DIAGNSTICO

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A pesquisa foi realizada no perodo de 06/09/2010 a 26/09/2010 pela prpria empresa Deutsche Post DHL. A estratgia utilizada para verificar a percepo dos funcionrios quanto empresa foi pesquisa de clima organizacional. A pesquisa de clima foi aplicada via internet para 50 funcionrios durante o horrio de trabalho em uma sala reservada, garantindo o anonimato. Foi utilizada a tcnica quantitativa atravs da aplicao de questionrio (escala) com 40 itens. O questionrio quantitativo um instrumento de pesquisa de clima organizacional que permite aplicao macia, baixo custo de investimento e de tempo, maior credibilidade na tcnica, pode ser aplicado a uma amostra representativa ou a todos os funcionrios, permitindo o sigilo e sendo aplicado durante o horrio de trabalho garantindo que o questionrio seja respondido pelo prprio funcionrio com devoluo imediata. A escala de respostas utilizada foi de 5 nveis como mostra o modelo abaixo: Discordo totalmente 1 % Desfavorvel 2 Discordo Nem concordo, nem discordo 3 Neutro 4 5 % Favorvel Concordo Concordo totalmente

Foram avaliadas 11 dimenses componentes da satisfao dos funcionrios da Deutsche Post DHL. Segue a definio das mesmas com a quantidade de itens que foram avaliados em cada dimenso. So elas:

Foco no cliente (3 itens) - refere-se percepo dos funcionrios do quanto eles contribuem para promover solues sustentveis, produtos e servios de qualidade, para fazer a vida dos nossos clientes mais fceis.

Comprometimento do funcionrio (4 itens) retrata o envolvimento do colaborador com a DHL, inclui a satisfao, lealdade, orgulho e predisposio para defender a empresa.

Liderana (9 itens) reflete como os colaboradores percebem a capacidade de seus gestores liderarem e contribuem com sua equipe.

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Estratgia (4 itens) indica o quanto a estratgia da DHL foi claramente comunicada para os funcionrios e o quanto eles acreditam no futuro a organizao.

Comunicao (4 itens) refere-se ao clima organizacional a qual estimula abertura e intercmbio construtivo de informao.

Treinamento e Desenvolvimento (3 itens) - reflete a avaliao dos funcionrios em como a DHL utiliza e desenvolve seus colaboradores, nas suas competncias pessoais e profissionais e suas aspiraes em plano de carreira.

Cooperao (3 itens) foca no compromisso dos colaboradores em relao a sua equipe imediata, com o objetivo de melhorar o rendimento para benefcio da organizao.

Vivenciando First Choice (2 itens) o first choice o programa que a empresa utiliza para mensurar a cooperao dos funcionrios para transformar a Deustsche Post DHL na primeira opo at 2015, o programa visa melhorias no ambiente de trabalho, reconhecimento e almeja a iniciativa e colaborao de todos os funcionrios. O programa mede o conhecimento dos colaboradores da iniciativa de First Choice e seus objetivos.

Responsabilidade Social (2 itens) reflete a conscincia dos colaboradores no compromisso da companhia e das atividades em assumir responsabilidade Social e ambiental.

EOS-Follow-up (2 itens) este o nome que a empresa utiliza para citar as pesquisas realizadas em anos anteriores, nesta dimenso verificada a percepo dos funcionrios quanto a sua participao nas ltimas pesquisas, se suas sugestes foram ouvidas e se as mudanas esto sendo realizadas conforme o plano de ao estipulado atravs de cada pesquisa.

Condies de Trabalho (4 itens) refere-se ao grau de satisfao de cada funcionrio em seu trabalho, no tipo de trabalho, segurana, material e equipamento necessrio para realizar bem o seu trabalho.

Segue o grfico do resultado da pesquisa:

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Resultadodapesquisade clim a%Desfavorvel Condiesde Trabalho EOSFollow-up Responsabilidade Social Vivendo o First Choice Cooperao Treinam ento e Desenvolvim ento Comunicao Estratgia 2015 Liderana Comprom etimento do Funcionrio Foco no Cliente 8% %Neutro 15% 13% 19% 16% 11% 16% 10% 19% %Favorvel

72% 65% 73% 71% 72% 70% 65% 76% 69% 65% 84%

12% 16% 15% 15% 15% 20% 16% 16% 15% 16% 19% 6% 10%

Grfico 1: Resultado da pesquisa de clima FONTE: Empresa, 2010

De acordo com o grfico acima pode-se identificar que os funcionrios tm uma percepo muito positiva quanto empresa, porm h dimenses que no esto no mesmo patamar de satisfao dos funcionrios, que so comunicao, comprometimento do funcionrio, EOS follow up e liderana. Para alavancar essas dimenses para um nvel de satisfao superior no cenrio necessrio realizar aes de melhoria visando alcanar o objetivo geral.

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Foi realizada a tabulao para analisar os dados quantitativos considerando a empresa como um todo. Segue abaixo o resultado em forma de grfico:

ndice de S atisfaoGeralFoco no cliente Liderana Com unicao Cooperao Responsabilidade Social Condiesde trabalho 84% 76% 69% 65% 73% 72% 70%72%71% 65% 65% Com prom etim ento do Funcionrio Estratgia 2015 Treinam ento e Desenvolvimento Vivendo o First choice EOSFollow-up

Grfico 2: ndice de satisfao Geral Fonte: Elaborado pelos prprios autores do trabalho, 2011.

Comprometimento, boas condies de trabalho e a transparncia da empresa, fazem com que os funcionrios tenham um alto ndice de satisfao, e sintam-se motivados para crescer e desenvolver habilidades junto com a empresa. Os colaboradores participam ativamente na empresa e com isso surgem oportunidades de crescimento profissional. A Deutsche Post DHL tem como objetivo estratgico ser a primeira opo para os funcionrios at 2015, por esse motivo a cada pesquisa mensurado o ndice de favorabilidade dos funcionrios, neste ndice destacam-se as cinco principais percepes positivas dos funcionrios quanto organizao e as cinco principais percepes negativas, conclui-se o seguinte:

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5 Melhores

% Favorabilidade

Meu gestor direto trata-me com respeito. A Deutsche Post DHL incentiva-me a agir de uma forma socialmente responsvel. Sou incentivado a contribuir com solues para nossos clientes. A Deutsche Post DHL est comprometida com a segurana dos funcionrios. Como cliente do Deutsche Post DHL, ficaria satisfeito com a qualidade dos produtos e servios que recebo.Tabela 1: 5 melhores no ndice de favorabilidade FONTE: Empresa, 2011.

96% 98%

98% 96%

96%

5 Pontos a melhorar

% Favorabilidade

Em geral, estou satisfeito com minhas condies fsicas de trabalho (temperatura, espao de trabalho, ventilao...) Em minha rea, cada indivduo toma medidas para poupar energia em seu local de trabalho (eletricidade, gs, combustvel, viagens, papel...) Em minha rea, foram realizadas aes de melhoria a partir dos resultados da ltima pesquisa de clima. Eu estou convencido de que mudanas positivas ocorrero com o resultado desta pesquisa. Raramente penso em procurar um novo emprego fora do Deutsche Post DHLTabela 2: 5 pontos a melhorar no ndice de favorabilidade FONTE: Empresa, 2011.

82%

82%

80%

78%

58%

O objetivo de ser a primeira opo para os funcionrios trata-se de uma oportunidade de desenvolver competncias, conhecimentos, habilidades e atitudes, retendo os talentos na empresa. Mediante a estratgia utilizada, quantitativa, possvel notar que os funcionrios tm uma percepo muito positiva quanto organizao, porm h pontos a melhorar. Conforme o ndice de favorabilidade, citado anteriormente, os funcionrios demonstraram que pensam em procurar um novo emprego fora do Deutsche Post DHL, um dos principais motivos

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quanto insatisfao devido atual escala de trabalho, conforme citado por eles atravs da pesquisa de opinio a seguir. Para aprimorar o diagnstico, foi realizada a pesquisa de opinio pela prpria empresa Deutshe Post DHL, no perodo de 07/03/2011 a 08/04/2011. Essa estratgia foi utilizada para verificar a percepo dos funcionrios tambm de forma qualitativa. A pesquisa de opinio uma estratgia que tem como objetivo determinar os aspectos que influenciam no bem estar e satisfao dos funcionrios, visando receber sugestes de quais pontos que a empresa precisa melhorar, sendo um canal de interao com o RH para perguntas e um local para elogios. Foi utilizada uma caixa de sugesto, posicionada no ponto de encontro dos funcionrios, rea reservada para descanso, sendo tambm o local de entrada e sada dos mesmos. Os funcionrios que livremente sentissem o desejo poderiam participar durante o horrio de trabalho com total garantia de anonimato. Segue o formato, meramente ilustrativo, utilizado para preenchimento da pesquisa: Assunto Colaborador Perguntas/sugestes Respostas

Quadro2: Formato utilizado para preenchimento da pesquisa FONTE: Empresa, 2011.

Atravs da estratgia utilizada no foi possvel recolher amostras de dados biogrficos, antes de disponibilizar a caixa de sugestes a empresa informou que no era obrigatrio preencher o campo colaborador, os funcionrios optaram em escrever annimo no campo em questo. Logo abaixo, tm-se os resultados da pesquisa de opinio: Os 32 colaboradores que participaram da estratgia qualitativa fazem parte de diversas reas da empresa que no foram mencionadas no decorrer da pesquisa, atravs de suas respostas, ser possvel verificar a percepo dos funcionrios em relao a benefcios (cesta bsica e convnio mdico) e escala de trabalho.

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Nas dimenses benefcios e escala de trabalho existe uma percepo muito negativa por parte dos funcionrios. Segue abaixo comentrios a respeito do benefcio convnio mdico: Comentrios O convnio mdico possui poucos mdicos licenciados na cidade O convnio no satisfaz a necessidade. O plano de sade no disponibiliza mdicos para todas as especialidades. TotalQuadro 3: Comentrios do benefcio convnio mdico FONTE: Elaborado pelos prprios autores do trabalho, 2011.

Frequncia 2

Percentual 20%

6

60%

2

20%

10

100%

Nesta dimenso, convnio mdico, os colaboradores demonstram muitas dvidas e insatisfao quanto ao atual plano de sade. Est dvida decorrente da mudana do plano e do no conhecimento de sua abrangncia na cidade, por isso h uma percepo negativa por parte dos colaboradores quanto ao atual plano de sade. Dentro de benefcios, porm relativo cesta bsica, os funcionrios tem a percepo negativa quanto ao sorteio de cestas bsicas, pois para participar do sorteio de 6 cestas bsicas, o funcionrio no pode ter faltas no ms (justificadas ou injustificadas), no pode apresentar atestado mdico e deve cumprir a jornada de trabalho sem sair mais cedo. Foram registrados os seguintes comentrios: Comentrios A cesta bsica deveria ser para todos. A verba gasta com o clube tangar deveria ser revertida em cesta bsica para todos. 3 20% Frequncia 6 Percentual 45%

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(...) aumentar a quantidade de cestas bsicas nos sorteios. TotalQuadro 4: Comentrios do benefcio cesta bsica

5

35%

14

100%

FONTE: Elaborado pelos prprios autores do trabalho, 2011.

Existe uma boa percepo quanto ao recebimento de cestas bsicas, porm a percepo negativa referente ao sorteio das mesmas, segundo eles o benefcio deveria ser oferecido a todos. Em relao escala de trabalho, as principais declaraes so: Comentrios com folgas. com a escala 3x1 h muita insatisfao. estamos desmotivados 4 10% 8 30% a escala no 3X1 temos Frequncia 10 Percentual 60%

praticamente

com a atual escala. TotalQuadro 5: Comentrios sobre a escala de trabalho FONTE: Elaborado pelos prprios autores do trabalho, 2011.

22

100%

Sobre a escala de trabalho a percepo foi negativa, os funcionrios afirmaram estar insatisfeitos com a atual escala o que gera desmotivao devido ao pouco tempo de folga. Apesar da boa percepo em todas as dimenses avaliadas na primeira estratgia utilizada, quantitativa, necessrio realizar aes de melhoria nas dimenses comunicao, comprometimento do funcionrio, EOS follow-up e liderana ativa. A segunda estratgia utilizada, pesquisa de opinio, demonstrou que as dimenses benefcios e escala de trabalho no tiveram boa avaliao e precisa de aes urgentes de melhoria.

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4 REFERENCIAL TERICO 4.1 DEFINIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL Segundo Luz (2003), existem vrios conceitos de diferentes autores sobre clima organizacional. Pode-se encontrar nesses conceitos trs palavras-chaves. A Satisfao refere-se satisfao dos funcionrios. Seja direta ou indiretamente os conceitos mostram a relao do clima com a satisfao das pessoas que trabalham na empresa. A Percepo refere-se percepo dos funcionrios sobre diferentes aspectos da empresa, esses aspectos podem influenciar positiva ou negativamente. Portanto, quanto mais

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positivamente os funcionrios percebem empresa melhor o clima e consequentemente, se os funcionrios tm uma percepo negativa da organizao o clima ruim. A Cultura refere-se cultura organizacional, ou seja, cultura da empresa. Alguns autores acreditam que cultura e clima so duas coisas bem parecidas, pois, a cultura influencia o clima da empresa. De acordo com Resende (1997), o tema clima organizacional tem sido objeto de estudo por parte de especialistas da psicologia organizacional e da administrao, por tratar-se de um fenmeno comportamental cujo entendimento tem desafiado os estudiosos. Clima organizacional o conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais existentes em uma organizao. Clima organizacional um conceito que se confunde com o de cultura da organizao (TOLEDO; MILIONI, apud LUZ, 2003). De acordo com Luz (2003), clima organizacional o reflexo do estado de esprito ou de nimo das pessoas, que predomina numa organizao, em um determinado perodo, ou seja, o clima organizacional est ligado percepo da pessoa em relao a diversos fatores, como por exemplo, o modo como est se sentindo, o modo como percebe a cultura da empresa, entre outros. O clima organizacional um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura, ele mais perceptvel do que suas fontes causais, pois, percebe-se seu efeito sem conhecer suas causas, embora algumas vezes seja possvel identificar algumas delas.

Clima organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica e caractersticas que existe em cada organizao. O clima organizacional o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organizao fazem o seu trabalho. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. (CHIAVENATO, apud, LUZ, 2003). 4.2 RELAO ENTRE CLIMA E CULTURA

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Segundo Luz (2003), o clima afetado por fatores externos organizao, como por exemplo, pelas condies de sade, habitao, lazer e familiar dos funcionrios. O clima tambm pode ser afetado por condies e a cultura organizacional uma das principais causas. A relao entre clima e cultura de causalidade. Portanto, pode-se afirmar que a cultura a causa e o clima a conseqncia ou que clima e cultura, apesar de tambm se manifestarem de forma concreta, so fenmenos intangveis. A cultura se manifesta atravs de rituais da empresa, se cdigos, do modo de vestir e de se comportar dos funcionrios, entre outros fatores. A identidade da empresa pode causar impacto negativo ou positivo no estado de nimo das pessoas que nela trabalham. Existem diversos tipos de empresa, algumas so rgidas e extremamente formais j outras so informais. Algumas so conservadoras, lentas e retrgradas enquanto outras so inovadoras, geis e modernas. Cada empresa tem um jeito de ser e esse jeito de ser que torna o ambiente agradvel ou no para se trabalhar. Atravs dos conceitos de clima, expressos por alguns autores, podemos inferir que clima e cultura so fenmenos complementares (LUZ, 2003, p. 21). Outra relao entre clima e cultura que clima um fenmeno temporal. Refere-se ao estado de nimo dos funcionrios de uma organizao, num dado momento. J a cultura decorre de prticas decorrentes, estabelecidas ao longo do tempo. (LUZ, 2003). 4.3 RELAO ENTRE CLIMA, SATISFAO E MOTIVO Os fatores motivacionais tornam as pessoas felizes com seus servios porque atendem necessidade bsica e humana de crescimento psicolgico; uma necessidade de se tornar mais competente (BERGAMINI, 1982, p. 124). Para um melhor entendimento, segue abaixo a Pirmide das necessidades de Maslow:

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Figura 2: Pirmide das Necessidades de Maslow Fonte: site www.hdo.com.br. Acessado em 20 maio 2011.

Segundo Chiavenato (1999), na pirmide das necessidades de Maslow as necessidades fisiolgicas constituem a sobrevivncia do indivduo e a preservao de sua espcie, por exemplo, alimentao, sono, etc. As necessidades de segurana a busca por proteo, seja contra uma ameaa, uma privao, etc. As necessidades sociais a necessidade que o indivduo tem de ser aceito, de amizade, afeto, etc. A necessidade de estima envolve a autoconfiana, a necessidade de respeito, status, de ser aprovado socialmente, etc. As necessidades de auto-realizao so as mais elevadas, pois, consistem em realizar seu prprio potencial e de se auto-desenvolver continuamente. De acordo com Resende (1997), a velocidade da globalizao est transformando o mundo, por isso, organizaes e seres humanos tm que estar preparados para novas realidades e para as novas exigncias decorrentes dessa nova realidade. Diversas pesquisas foram realizadas nos EUA e no Brasil e mostram que de maneira geral, os empregados esto quase sempre insatisfeitos com as condies sociais e profissionais de trabalho e produzem menos do que poderiam, fazendo o mnimo necessrio para manterem seus empregos. Existem diversos fatores que levam a um clima organizacional negativo, entre esses fatores pode-se destacar: aspectos de cultura negativos, despreparo gerencial, ausncia de objetivos, entre outros. As consequncias de um clima organizacional desfavorvel podem ser divididas em primeiro e segundo grau.

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O primeiro grau sobre o nimo e a satisfao das pessoas. Por exemplo, desmotivao, acomodao, insegurana, entre outros. O segundo grau so efeitos resultantes dos sentimentos e comportamentos das pessoas, quando inseridas em um ambiente de trabalho com clima organizacional negativo. Por exemplo, perda de produtividade, desperdcios, turnover, entre outros. (RESENDE, 1997). Segundo Luz (2003), as empresas devem ouvir seus funcionrios atravs da rea de RH porque faz parte de sua misso proporcionar-lhes um bom clima organizacional. Esse compromisso est contido no cotidiano da Administrao de Recursos Humanos ARH. A administrao de Recursos Humanos pode ser definida como ramo da administrao responsvel pela coordenao de interesses da mo-de-obra e dos danos do capital e visa proporcionar empresa um quadro de pessoal motivao (LUZ, 2003, p. 22). Segundo Hoder apud Luz (2003), a administrao de pessoal visa o pleno aproveitamento dos recursos humanos de uma organizao para que esses funcionrios tenham maior rendimento. Para isso necessrio que o funcionrio tenha um bom nvel de realizao individual, expresso em termos de satisfao tanto pessoal quanto geral. Atualmente, a grande preocupao de gerentes e supervisores reside no diagnstico adequado das reais motivaes daqueles com quem trabalham (BERGAMINI, apud LUZ, 2003). Portanto, h uma relao direta entre o clima, a satisfao e a motivao. Se o clima da empresa est ruim, consequentemente o funcionrio estar insatisfeito e desmotivado. importante que as empresas dem ateno especial para o clima, pois, a insatisfao e a desmotivao afetam diretamente a produtividade e a qualidade do servio prestado pelo funcionrio.

4.4 AS DIMENSES DO CLIMA ORGANIZACIONAL As dimenses do clima organizacional so os fatores que sero avaliados na pesquisa de clima. Esses fatores so especficos de cada organizao e por isso no podem ser universais.

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Segundo Peixoto (2010), dentre as dimenses mais comuns, pode-se citar estilo de liderana, suporte do lder, suporte da organizao, relacionamento entre colegas, clareza da tarefa, presso e controle, comunicao, dentre outros. Existem inmeras dimenses que compem o clima organizacional e dentro dessas dimenses pode-se avaliar diversos fatores. Na dimenso liderana revela a satisfao dos funcionrios em relao aos seus lderes e a qualidade da liderana exercida pode-se avaliar nesta dimenso a comunicao, o treinamento e desenvolvimento, o relacionamento interpessoal, os objetivos organizacionais, o trabalho em equipe, etc. Na dimenso salrio que uma varivel de grande importncia para a satisfao dos funcionrios, pode-se avaliar benefcios, sistema de recompensas, etc. (PEIXOTO, 2010). Na dimenso comunicao, pode-se avaliar a comunicao com liderados, se a comunicao realizada de forma clara e objetiva, etc. Na dimenso reconhecimento que est ligada tambm a motivao dos funcionrios, pode-se avaliar se o sistema esta realmente motivando esses funcionrios, se eles esto satisfeitos com o sistema de reconhecimento adotado pela empresa. O funcionrio no fica satisfeito somente com reconhecimento financeiro, por isso, importante que a empresa tenha um bom sistema para reconhecer o bom desempenho de seus funcionrios. Portanto, em uma avaliao de clima organizacional, podem ser avaliadas diversas dimenses. Cada empresa tem que saber identificar quais dimenses so importantes para que o clima esteja bom. As dimenses so definidas por cada organizao e esto diretamente ligadas cultura organizacional de cada uma delas. 4.5 GESTO DO CLIMA Segundo Resende (1997), fazer uma gesto, seja sobre uma atividade ou uma organizao atuar sobre elas para que cumpram seus objetivos e suas finalidades, ou seja, preciso aplicar princpios e mtodos para administrar diversas situaes para conseguir chegar aos resultados desejados. Antigamente, com a ausncia de competitividade e um nmero pequeno de riscos e preocupaes as empresas eram limitadas aos resultados da qualidade. Alm disso, dentre as

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funes gerenciais bsicas de planejamento, organizao, liderana e controle, o controle era a que mais recebia ateno dos dirigentes, ou seja, as organizao eram muito focadas no controle e acreditavam que essa seria a melhor maneira de conseguir produtividade e qualidade nos servios prestados por seus funcionrios. Com as mudanas que esto acontecendo e com o aumento da competitividade, os clientes esto exigindo cada vez mais qualidade. Com isso, as empresas esto mudando a maneira de ver o papel e as funes da liderana atribuindo a ela maior importncia. As empresas sabem que precisam melhorar padro de desempenho, qualidade, prazo, custos e atendimento e que a gesto tem tudo a ver com isso. As empresas e os lderes precisam estar voltados para resultados e precisam tornar-se mais competentes em gesto, seja de recursos, pessoas, sistemas, operaes ou negcios. (RESENDE, 1997). Fazer gesto nas organizaes implica em atender o maior nmero de requisitos e exigncias. (RESENDE, 1997, p. 36). Dentre esses requisitos e exigncias pode-se citar qualificaes tcnicas, competncias e habilidades pessoais e gerenciais, utilizao de tcnicas e ferramentas de administrao. Alm disso, implica em substituir atitudes empricas e recursos superficiais por mtodos mais apurados, aes mais consistentes e instrumentos mais teis. As empresas, de um modo geral, sempre foram competentes tecnicamente, mas no tanto gerencialmente. (RESENDE, 1997, p. 36). Trs sistemas organizacionais podem ser considerados os mais importantes. Dois j tm maior aplicao nas empresas: a Gerncia por Objetivos e o TQC e outra est chegando agora, que a Gesto dos Fatores Relacionados com Comportamento e Motivao Humana e com Condies e Ambiente de Trabalho. Poucos instrumentos e ferramentas de gesto so utilizados e preciso sanar esse problema. Esses conceitos j eram razoavelmente conhecidos. Agora j esto disposio como boas ferramentas. E a oportunidade de aplic-las est a, mais do que nunca.

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No sculo XXI as empresas no esto mais sozinhas. As organizaes procuram parcerias, seja com clientes, colaboradores, comunidade, entre outros. Essa integrao se impe pela necessidade, cada vez mais urgente e dramtica de aquisio das condies de competitividade. Apesar da importncia da unio entre organizao e comunidades, clientes, fornecedores, entre outros, fundamental a unio entre a organizao e seus empregados. Pois, essa unio trs mais produtividade e melhorias nos padres de qualidade. Esta parceria dever favorecer a minimizao dos conflitos entre capital e trabalho, dos conflitos de relaes trabalhistas que no podero mais subsistir numa economia globalizada, sob pena de grandes prejuzos para empresas, trabalhadores, comunidades e para o prprio pas. (RESENDE, 1997, p. 46). Minimizando esses conflitos possvel melhorar o clima na organizao, diminuindo os prejuzos. Dentre esses prejuzos pode-se citar queda na produtividade, na qualidade, absentesmo, rotatividade, entre outros. Cabe a organizao a liderana dessas mudanas, apesar de ser importante a conscientizao de trabalhadores e sindicatos. A empresa tem mais condies para realizar essas mudanas e, alm disso, elas tm mais a perder se seus funcionrios estiverem insatisfeitos e se procurarem outras oportunidades em outras empresas, principalmente se essa empresa for uma concorrente. (RESENDE, 1997). Os empregados percebem que seu emprego est menos estvel e mais dependente do sucesso das organizaes, com isso, estaro mais propensos a intensificar parcerias com sindicatos, por exemplo, e menos propensos a se empenharem para aumentar a produtividade. Isso no significa que a empresa pode ser negligente com a administrao dos recursos humanos ou com as condies de trabalho. Em primeiro lugar, cada vez mais as pessoas estaro sensveis a injustias como maus tratos ou desconsideraes e em segundo lugar, porque as empresas sempre estaro disputando os melhores funcionrios. Alm desses dois aspectos, os funcionrios continuaram a manter aquela condio de produza o mnimo possvel para manter o emprego. (RESENDE, 1997, p. 47).

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Quando empresas e empregados tm essa atitude, esto contribuindo para o suicdio de todos. Ainda seguindo o pensamento de Resende (1997), existe outra mudana que as organizaes tero que encarar se quiserem sobreviver e obter sucesso, a mudana de viso e tradio. preciso saber lidar com os aspectos negativos da cultura organizacional, pois, essas mudanas no podero ser adiadas. No ser mais possvel se dar ao luxo de aceita-los e conviver com eles passivamente. No ser mais possvel us-los como justificativa para as dificuldades de mudana. (RESENDE, 1997, p. 47), ou seja, as mudanas tm que ser feitas para a melhoria do clima. Os aspectos negativos da cultura no podem ser usados como desculpa, eles devem ser melhorados. As novas exigncias de competitividade sugerem que se deva lidar com cultura organizacional de forma ativa e no de forma contemplativa e resignada como tem sido feito na maioria das organizaes. (RESENDE, 1997). 4.5.1 OS BENEFCIOS DA GESTO DO CLIMA Segundo Peixoto (2010) o clima organizacional se manifesta no cotidiano da empresa atravs do comportamento de seus funcionrios. As manifestaes do clima organizacional podem ocorrer na forma de turnover, absentesmo, baixo desempenho, queda na produtividade, greves, furtos, sabotagens, estresse ocupacional, rdio-peo, dentre outros. A gesto de clima serve para identificar esses problemas e buscar solues para eliminlos. Dentre os benefcios da gesto de clima pode-se citar: Melhoria na satisfao dos funcionrios; Maior produtividade; Desenvolvimento de programas de melhoria contnua; Oportunidade para ouvir os funcionrios e identificar a percepo que eles tm da empresa; Levantar e propor solues para problemas existentes na organizao;

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Reteno de talentos; Melhoria na comunicao; Reduo de turnover; Reduo de absentesmo; Diminuio do ndice de doenas psicossomticas; Diminuio do estresse e depresso; Integrao entre setores de trabalho; Treinamentos eficazes; Melhoria do relacionamento entre os membros da organizao; Focar no aspecto problemtico da organizao propondo melhorias; Desenvolvimento das lideranas; Melhoria do ambiente fsico de trabalho; Maior comprometimento dos funcionrios; Melhor qualidade dos servios e produtos; Maior satisfao dos clientes externos, entre outros fatores. (PEIXOTO, 2010).

4.6 RESPONSABILIDADE PELA GESTO DO CLIMA Segundo Luz (2003), existem duas formas de avaliao de clima e dois nveis de responsabilidade na sua avaliao. A primeira forma a avaliao setorial, que consiste em ouvir individualmente os membros de sua equipe de trabalho, essa forma responsabilidade de cada gestor. Cabe ao gestor manter seus subordinados satisfeitos e motivados, pois, o desempenho de cada funcionrio depende de sua capacidade de motivao para o trabalho. A responsabilidade de avaliar o clima em cada unidade de todos aqueles investidos das funes de chefia, pois, chefiar obter resultados atravs de outras pessoas, ento necessrio que se procure conhecer o ambiente de trabalho, o grau de confiana, a harmonia e a cooperao existente entre os membros de sua equipe. Independente do cargo ou do nvel hierrquico a avaliao do clima neste caso dos gestores, seja ele supervisor, coordenador, gerente, diretor, etc.

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Todos esses gestores tm o compromisso de monitorar o clima da sua unidade e investir sempre que for necessrio. A segunda forma a avaliao corporativa ou institucional, que consiste em ouvir coletivamente os funcionrios. (LUZ, 2003). De acordo com Luz (2003), avaliar o clima da organizao neste caso responsabilidade do RH, pois, faz parte de sua misso assegurar que a empresa tenha um bom ambiente de trabalho e que os funcionrios se sintam satisfeitos neste ambiente. Portanto, o diagnstico, o monitoramento e as intervenes em tudo que causa um impacto negativo responsabilidade do setor de recursos humanos. Em algumas empresas existe um setor especfico dentro do RH que responsvel pela avaliao do clima. Porm, essa tarefa no precisa necessariamente ser feita por apenas um setor, podendo ser compartilhada por profissionais de diversos setores. Apesar da avaliao do clima ser de responsabilidade do RH, ele pode ser auxiliado por consultorias externas. A grande vantagem da consultoria a sua iseno, que elimina qualquer suspeita por parte dos empregados sobre eventual manipulao. Outra vantagem refere-se ao conhecimento especializado no assunto. (LUZ, 2003, p. 26). O conhecimento especializado no assunto importante porque nem sempre o responsvel do RH tem experincia com a conduo da gesto de clima ou de uma pesquisa de clima, por exemplo. Ainda existem mais duas vantagens da parceria com a consultoria externa. A primeira, que a consultoria possui informaes sobre os resultados das pesquisas de outras empresas, o chamado benchmarking. A segunda que a consultoria alivia o RH de mais um projeto entre tantos outros que ele tem que realizar. Assim, a parceria entre RH e uma consultoria especializada pode tornar a pesquisa mais bem idealizada e conduzida, mais abrangente e com maior credibilidade. (LUZ, 2003, p. 27). No entanto, essa uma deciso de cada empresa e para que essa deciso seja tomada, necessrio conhecer as necessidades e peculiaridades de cada organizao. preciso levar em considerao o porte da empresa, a complexidade do ambiente e do negcio, a estrutura da rea de recursos humanos, a rapidez na apresentao do resultado, a

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disponibilidade financeira, a experincia do RH com esse tipo de projeto, entre outras peculiaridades. (LUZ, 2003). Segundo Resende (1997), gesto de clima organizacional mais uma ferramenta voltada para a Qualidade Total, pois, cuida da qualidade da organizao, das pessoas, do ambiente, da liderana, das comunicaes, etc. Qualidade total, satisfao dos clientes, produtividade, clima organizacional so assuntos que devem envolver todas as gerncias e reas da empresa, pois, interesse de todos. 4.7 ESTRATGIAS DE AVALIAO Segundo Luz (2003), importante no confundir uma estratgia de avaliao de clima com um indicador de clima organizacional. A estratgia de avaliao de clima utilizada pela organizao para conhecer seu clima e o indicador de clima organizacional serve apenas como um alerta sobre o clima. Por exemplo, atravs de uma pesquisa de clima a empresa consegue ver como est seu clima e o que est contribuindo para esse clima. Por outro lado, o turnover apenas uma forma de manifestao, ou seja, um indicador do clima. A estratgia permite empresa conhecer de forma concreta o seu clima (parcial ou totalmente), j o indicador de clima, permite empresa apenas presumir sobre ele. (LUZ, 2003, p. 35). Existem diversas estratgias para avaliao do clima organizacional, que sero citadas a seguir. No contato direto dos gestores com seus subordinados a avaliao do clima feita atravs de reunies, de contatos mantidos entre os gestores e os membros da equipe. Nesses contatos, os gestores percebem os problemas potenciais que possam afetar o clima da empresa. (LUZ, 2003, p. 35). A entrevista de desligamento uma estratgia de grande importncia para o monitoramento do clima, porm, uma estratgia limitada pelo fato de estar ligada aos funcionrios que esto deixando a organizao, seja de forma compulsria ou voluntria. As informaes colhidas nessas entrevistas devem passar por uma triagem, pois, por trs de alguns depoimentos, muitas vezes existem nimos exaltados que contaminam a verdade dos fatos. (LUZ, 2003, p. 36). Por isso, o RH deve agir com cautela pesquisando os fatos com profundidade, principalmente quando se tratar de questes entre chefia e subordinados. Alm

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disso, muito importante que os entrevistadores preservem a confidencialidade de alguns fatos, visando garantir credibilidade para futuros depoimentos. A entrevista do servio social com os funcionrios uma importante estratgia para empresas que possuem um servio social. Os assistentes sociais so especializados nesses contatos com os empregados e no s atendem s suas demandas pessoais, como tambm identificam vrios problemas potenciais no ambiente de trabalho. O ombudsman trata-se de um ouvidor, ou seja, uma pessoa com competncias e credibilidade para identificar reclamaes. Essas reclamaes podem ser de clientes, fornecedores, comunidade e dos empregados. Nas organizaes brasileiras uma estratgia nova. O programa de sugestes na maioria das organizaes tem o objetivo de colher idias e sugestes para melhorar processos, produtos e/ou servios. Em relao ao clima, esse programa consiste em uma estratgia para avaliar o clima, quando abrem espao para sugestes que tambm melhorem as condies de trabalho. O sistema de atendimento s queixas e reclamaes uma estratgia utilizada pela IBM, que criou o programa Portas Abertas. Nessa estratgia o funcionrio escolhe com quem quer reclamar e a pessoa escolhida fica encarregada de escut-lo e de investigar a situao. Nas reunies de equipe de Relaes Trabalhistas com os funcionrios os profissionais de relaes trabalhistas tm a misso de proporcionar s empresas um relacionamento harmonioso com os empregados e com os sindicatos com os quais a empresa mantm relacionamento. Uma das estratgias adotadas pelos profissionais de Relaes Trabalhistas e Sindicais monitorar o clima organizacional, razo pela qual eles costumam reunir e ouvir, regularmente os empregados das diferentes reas da empresa. (LUZ , 2003, p. 37).

A linha direta com o presidente tem o objetivo de detectar quaisquer reclamaes ou sugestes que possam melhorar a qualidade do ambiente de trabalho. Este canal deve ser direto e permanente e pode ser mantido com o diretor de RH ou com o presidente. Caf da manh com presidente/diretores/gerentes: esses encontros fornecem a esses executivos uma viso de determinados problemas que ficam escondidos aos olhos da alta administrao. (LUZ, 2003, p. 37). A direo normalmente acredita que tudo est bem, mas, na verdade o que acontece o contrrio do que se pensa.

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A pesquisa de clima organizacional a estratgia mais completa, pois, permite identificar os pontos fracos da empresa e a satisfao dos funcionrios em relao a vrios aspectos da organizao. A pesquisa de clima busca detectar imperfeies existentes na relao empresa x empregados e tem o objetivo de corrigi-las, ela tambm revela a satisfao dos empregados em determinado momento. A pesquisa de clima tambm aponta a tendncia de comportamento dos empregados. Alm disso, identifica tanto problemas reais nas relaes de trabalho como problemas potenciais, o que permite a preveno atravs de aprimoramento ou de polticas de pessoal. A pesquisa representa, tambm uma oportunidade para que os funcionrios expressem seus pensamentos e sentimentos em relao empresa. (LUZ, 2003, p. 38). 4.7.1 PESQUISA DE CLIMA Segundo Luz (2003), para a implantao e aplicao de uma pesquisa de clima organizacional, preciso seguir onze etapas indispensveis. 1 A Obteno de aprovao e apoio da direo, pois, atravs disso a direo se compromete com a pesquisa de clima e assume um compromisso com as mudanas que sero implantadas. 2 O planejamento da pesquisa, nesta etapa h a definio do objetivo, pblico-alvo, quem ir conduzir, a forma de coleta, a definio da tcnica e dos instrumentos, a divulgao, a preparao dos gestores, a tabulao, a divulgao dos resultados, etc. 3 A definio das dimenses que sero pesquisadas, cada empresa escolhe as dimenses que fazem parte da sua realidade. No entanto, existem dimenses que tradicionalmente so pesquisadas pelas empresas, por exemplo, relacionamento interpessoal, comunicao, liderana, benefcios, etc. Normalmente as empresas pesquisam entre 8 e 12 dimenses, porm, este nmero pode variar de uma empresa para outra. 4 A montagem e validao do instrumento, nesta etapa so elaborados os itens e a escala de respostas e a validao so feitas atravs de um grupo piloto, ou seja, a pesquisa aplicada para um determinado nmero de pessoas para que os erros sejam identificados e posteriormente corrigidos. A escala de respostas da pesquisa de clima deve representar a percepo do funcionrio, por isso, no podem ser muito curtas ou tendenciosas, seja para o lado positivo ou negativo.

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5 A parametrizao para tabulao das respostas. Nesta etapa so definidos critrios para facilitar a tabulao das opes de respostas. Alm disso, so a forma de tabulao e as estatsticas que sero utilizadas. 6 A divulgao e sensibilizao para a pesquisa. Essa etapa garantir o sucesso geral da pesquisa de clima, pois, responsvel pelo ndice de adeso e de questionrios respondidos. Consiste em divulgar e sensibilizar o funcionrio, divulgando os objetivos da pesquisa, quando e como ela ser aplicada, quem conduzir como ser a coleta de dados, etc. 7 A aplicao e coleta da pesquisa. A pesquisa dever ser respondida no local de trabalho e no dever ser feita pelos lderes, pois, isso pode influenciar nas respostas dos pesquisados. A coleta deve ser feita atravs de urnas ou correios ou at mesmo eletronicamente, a presena dos lderes durante a coleta tambm pode intimidar os funcionrios. 8 A tabulao da pesquisa, esta etapa consiste no processamento dos dados coletados, seja manual ou eletronicamente e tem o propsito de calcular o percentual de funcionrios satisfeitos em relao aos assuntos pesquisados. 9 A emisso de relatrios, que devem ser detalhados e apresentar os resultados de cada dimenso, devem apresentar um texto descritivo contendo objetivo, metodologia, pblicoalvo, quantidade de participantes, etc. Alm disso, deve haver grficos para representar os dados tabulados e comentrios interpretando os resultados de cada grfico. 10 A divulgao dos resultados deve ser feita primeiramente pelo RH com a entrega de um relatrio geral da pesquisa que dever ser entregue diretoria. Em segundo lugar, o RH deve fazer uma apresentao geral para todos os lderes. Em terceiro lugar, deve-se apresentar os resultados especficos de cada setor ao seu respectivo lder. Em quarto lugar, deve-se apresentar os resultados especficos para os funcionrios de cada equipe. Em quinto e ltimo lugar, o resultado geral da pesquisa deve ser divulgado para toda a empresa atravs dos meios de comunicao disponveis. A ltima etapa consiste na definio do plano de ao, recomendado que o RH forme e coordene uma equipe de trabalho composta por lderes de diferentes reas, tendo como objetivo, priorizar as causas a serem enfrentadas, discutir e apresentar direo planos de ao com medidas corretivas cabveis.

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4.7.1.1 TCNICAS - QUALITATIVA X QUANTITATIVA Para a aplicao de uma pesquisa de clima existem mtodos qualitativos e mtodos quantitativos. No mtodo qualitativo, a pesquisa de clima realizada atravs de dinmicas de grupo e entrevistas. Na entrevista, as perguntas fechadas do tipo sim ou no devem ser evitadas, o ideal que as perguntas sejam abertas para que o entrevistado tenha a oportunidade de expressas sua opinio. No mtodo quantitativo, a pesquisa de clima realizada atravs de um questionrio. Normalmente esse o mtodo mais escolhido pelas empresas, pois, permite a aplicao macia, tem baixo custo de investimento e tempo, mais aceito pelos funcionrios por manter o anonimato, etc. Para elaborar os itens do questionrio quantitativo importante consultar especialistas da dimenso pesquisada, colocar itens afirmativos e de fcil compreenso, cada item deve ser constitudo por frases curtas, diretas e deve avaliar uma nica idia. Segundo Pasquali (1999 apud PEIXOTO, 2010) deve-se construir 20 itens para cada dimenso, no entanto, o mais utilizado 10 itens para cada dimenso para que o questionrio no fique muito extenso tornando-se cansativo para os respondentes. As escalas de respostas mais utilizadas so as do tipo Likert que variam de 1 a 5 e tambm escalas pares. Aps a construo do questionrio, deve ser realizado um piloto na empresa, para verificar se os itens so facilmente compreendidos pelos que iro respond-lo. Esse piloto deve ser feito com a amostra de no mnimo 30 pessoas da populao-alvo e em seguida devese discutir as dvidas. A pessoa que responde ao questionrio quantitativo no deve se identificar, para que seja preservado o anonimato e para que os funcionrios sintam mais segurana ao responder o questionrio. 4.8 PLANO DE AO Aps a concluso da anlise do diagnstico, notou-se um resultado satisfatrio em relao ao clima organizacional.

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De acordo com os dados da pesquisa de clima realizada, constata-se que alguns fatores podem impactar negativamente na produtividade, no comprometimento dos funcionrios e na qualidade do servio prestado. Para que isso no ocorra, foram sugeridas algumas aes que podem ser realizadas pela empresa para que o bom clima organizacional identificado na pesquisa permanea e para que os fatores que ficaram abaixo da mdia no tragam conseqncias negativas para a organizao.

5 AES DE MELHORIA Proposta 1 - Dar cesta bsica para todos os funcionrios que cumprirem os requisitos estabelecidos Objetivos: Acabar com a insatisfao dos funcionrios causada pelo sorteio das cestas bsicas e motiv-los a cumprirem os requisitos tendo a certeza de que ganharam a cesta bsica. Essa proposta ser utilizada como uma ferramenta motivacional.

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O que? Distribuio de cesta bsica Quem? Vanessa, responsvel pelo setor de Recursos Humanos. Como? Entregar a cesta bsica a todos os funcionrios que tiverem assiduidade e pontualidade no ms. Onde? Na prpria empresa. Quando? A partir de julho de 2011. Quanto? R$ 3000,00 por ms (em mdia). Por qu? O atual procedimento de sorteio das cestas bsicas entre os funcionrios que cumprem os requisitos pr-estabelecidos gera insatisfao, impactando na produtividade e na qualidade do servio prestado. Proposta 2 - Mudana da escala de trabalho 3x1 para escala 6x3 Objetivos: Aumentar o comprometimento dos funcionrios, para que a empresa consiga alcanar seu objetivo de ser A primeira escolha de seus funcionrios. O que? Mudana de escala de trabalho. Quem? Vanessa, responsvel pelo setor de Recursos Humanos. Como? Alterar a atual escala de trabalho 3x1, onde o funcionrio trabalha trs dias e folga um dia para escala 6x3, onde o funcionrio trabalhar seis dias e folgar trs dias Onde? Na prpria empresa Quando? A partir de junho de 2011. Quanto? Por qu? A atual escala gera insatisfao em relao s folgas, impactando no comprometimento dos funcionrios. Proposta 3 - Fazer uma divulgao sobre o convnio Amil Objetivos: Mostrar as qualidades e benefcios do novo convnio e fazer com quem os funcionrios se sintam satisfeitos em relao troca.

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O que? Palestra sobre a Amil Quem? Representante da Amil Como? Fazer uma apresentao do convnio, mostrando quais as clnicas e mdicos so conveniados, rea de cobertura do plano de sade e esclarecer todas as dvidas dos funcionrios em relao ao convnio mdico. Quando? Em junho de 2011. Quanto? Sem custo. Por qu? Para que os funcionrios esclaream suas dvidas e conheam melhor o novo plano de sade e assim, se sintam satisfeitos com a troca do convnio mdico. Proposta 4 - Dar retorno aos funcionrios sobre as aes realizadas Objetivos: Aumentar a credibilidade dos funcionrios em relao s pesquisas de clima que sero realizadas. O que? Feedback. Quem? Vanessa, responsvel pelo setor de Recursos Humanos. Como? Dar um retorno aos funcionrios sobre os pontos a melhorar identificados na pesquisa de clima e mostrar quais estratgias foram criadas para cada um desses pontos. Onde? Na prpria empresa Quando? A partir de junho de 2011. Quanto? Sem custo. Por qu? Para que os funcionrios vejam que esto sendo criadas estratgias para corrigir os pontos a melhorar que foram identificados na pesquisa de clima. Proposta 5 - Divulgar as aes implantadas Objetivos: Manter os funcionrios informados, aumentando sua credibilidade na pesquisa de clima. O que? Mural de aes.

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Quem? Vanessa, responsvel pelo setor de Recursos Humanos. Como? Colocar no mural as aes implantadas. Quando? A partir de junho de 2011. Quanto? Sem custo. Por qu? Para que os funcionrios estejam informados sobre as mudanas e aes que esto sendo implantadas na empresa, bem como os motivos que motivaram essas aes. Proposta 6 - Sensibilizar os funcionrios Objetivos: Estimular a confiana e o comprometimento para com as pesquisas de clima. O que? Apresentao da pesquisa Quem? Vanessa, responsvel pelo setor de Recursos Humanos. Como? Fazer uma breve apresentao da pesquisa anterior aos funcionrios, mostrando as aes que foram implantadas e seus resultados de forma transparente. Onde? Na prpria empresa. Quando? Anualmente a partir de abril de 2012. Quanto? Sem custo. Por qu? Os funcionrios no tm credibilidade em relao s pesquisas de clima realizadas e consequentemente, no se comprometem com a mesma. A proposta visa aumentar a credibilidade e o comprometimento dos funcionrios. Proposta 7 - Premiao dos melhores funcionrios Objetivos: Aumentar a motivao e a eficincia do funcionrio ao realizar suas tarefas. O que? Top Five. Quem? Vanessa, responsvel pelo setor de Recursos Humanos. Como? Premiar os cinco melhores funcionrios de cada turno, observando produtividade, comprometimento, pontualidade, qualidade do servio prestado, etc.

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Quando? A partir de julho de 2011. Quanto? R$ 1.000,00 mensais Por qu? Os funcionrios se mostraram insatisfeitos com os mtodos de reconhecimentos da empresa, essa insatisfao tem impacto na produtividade e no comprometimento. Proposta 8 - Reforar os valores da empresa Objetivos: Apresentar e/ou relembrar os valores e a misso da empresa aos funcionrios. Quem? Vanessa, responsvel pelo setor de Recursos Humanos. Como? Realizar palestras sobre a histria da empresa, sua misso e seus valores. Quando? Anualmente a partir de junho de 2011. Quanto? Sem custo. Por qu? Para que o funcionrio conhea e/ou relembre a histria, a misso e os valores da empresa, facilitando sua adaptao ao ambiente de trabalho e aumentando seu comprometimento. Proposta 9 - Contratar mais lderes Objetivos: Disponibilizar a todos os funcionrios um lder, independente de seu turno de trabalho, para que todos tenham a quem se reportar. O que? Contratar um lder para cada turno de trabalho. Quem? Diretoria e Vanessa, responsvel pelo setor de Recursos Humanos. Como? Contratar um lder em tempo integral para cada turno, para que todos os funcionrios tenham a quem se reportar independente de seu horrio de trabalho. Quando? A partir de agosto de 2011. Quanto? De acordo com o oramento da empresa. Por qu? Na pesquisa de clima os funcionrios se mostraram insatisfeitos em relao a no ter um lder em todos os turnos. Eles sentem falta de ter algum a quem pedir auxlio em determinadas situaes.

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Proposta 10 - Expor as pautas do briefing (reunio no estilo bate-papo realizada com o coordenador todos os dias no inicio do expediente.). Objetivos: Manter os funcionrios informados sobre os pontos abordados no briefing. O que? Colocar pauta do briefing no mural. Quem? Coordenadores e setor de Recursos Humanos. Como? Colocar no mural a pauta dos pontos abordados no briefing semanalmente. Quando? Semanalmente a partir de junho de 2011. Quanto? Sem custo. Por qu? Para que a comunicao fique mais fluente e para que os funcionrios se mantenham informados em relao ao que foi abordado no briefing durante a semana. Proposta 11 - Expor estratgias para os pontos abordados no briefing. Objetivos: Para mostrar aos funcionrios que esto sendo traadas estratgias para melhorar os pontos apontados no briefing e assim, aumentar sua confiana na empresa. O que? Feedback da semana. Quem? Coordenadores e setor de Recursos Humanos. Como? Colocar no mural os briefings da semana anterior com as solues propostas para os pontos a melhorar que foram abordados. Quando? Semanalmente a partir de junho de 2011. Quanto? Sem custo. Por qu? Para que os funcionrios saibam que esto sendo propostas solues para os pontos a melhorar que foram abordados no briefing e assim tenham mais confiana no mtodo.

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6 RESULTADOS ESPERADOS De acordo com a pesquisa de clima realizada, foram identificados alguns pontos a melhorar, apesar de o resultado geral ter sido considerado satisfatrio. Um dos principais aspectos a melhorar que foram apontados, est relacionado satisfao dos funcionrios. O quesito satisfao de extrema importncia para a organizao,

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pois, impacta diretamente na produtividade, qualidade do servio prestado e no comprometimento do funcionrio. As aes propostas visam aumentar os ndices que ficaram abaixo do patamar de 70% na pesquisa de clima organizacional realizada. Um dos principais objetivos aumentar a satisfao dos funcionrios, para que a empresa consiga atingir seu grande objetivo de ser a primeira escolha de seus clientes at 2015. Outro aspecto importante identificado na pesquisa de clima foi falta de confiana que os funcionrios tm em relao s pesquisas realizadas anteriormente e as aes de melhoria implantadas. Foram traadas aes visando aumentar a confiana dos colaboradores para as prximas pesquisas de clima organizacional que sero implementadas pela empresa. Essas aes visam aumentar alm da confiana e o comprometimento dos funcionrios, aes que beneficie a carga horria e flexibilize os processos em relao aos benefcios do colaborador. Portanto, vale salientar que as aes propostas tm o principal objetivo de manter o clima favorvel que a empresa possui, realizando manuteno em todos os pontos que se encontram abaixo da mdia desejada de 70%.

CONCLUSO Em vista dos argumentos apresentados, pode-se considerar a fundamental importncia da avaliao do clima organizacional, bem como as aes propostas concernentes a todo processo de desenvolvimento individual, organizacional e melhoria continua dos processos de gesto interna.

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O plano de ao desenvolvido neste projeto para atender as melhorias necessrias foi totalmente cabvel com a realidade da empresa e colaboradores, atendendo seu objetivo de melhorar os processos de benefcios internos e desenvolvimento das relaes interpessoais. O que se espera com a realizao deste trabalho e implementao das aes propostas, a melhoria do clima organizacional atendendo as reais necessidades dos clientes interno em relao aos benefcios e jornada de trabalho, bem como aprimorar o ndice de satisfao dos colaboradores atingindo o patamar superior a 70%. Com a melhoria do clima organizacional os resultados para a empresa so maximizados pelo crescimento da produtividade gerando competitividade, qualidade e lucros, que se d atravs do ambiente de trabalho motivador e que investe no capital humano, gerando uma equipe coesa, satisfeita e que acredita nos valores da empresa.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS LUZ, Ricardo. Gesto do Clima Organizacional. 1. Ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. RESENDE, nio; BENAITER, Paulo. Gesto de Clima Organizacional. nio Resende & Consultores Associados, 1997 PEIXOTO, Erla. Apostila de Clima Organizacional. Minas Gerais, 2010

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GLOSSRIO Briefing - reunio curta que objetiva estabelecer estratgias. EOS-Follow-up - nome utilizado pela empresa DeutDeustsche Post DHL para citar pesquisas anteriores.

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Feedback - procedimento que consiste em ajudar na mudana de comportamento, pode ser feito com uma pessoa ou em um grupo, desde que seja no sentido de fornecer-lhe informaes sobre sua atuao, objetivando estimular melhorias. First Choice - Programa que a Deustsche Post DHL utilizada para mensurar a cooperao dos funcionrios para que mesma seja a primeira opo at 2015

ANEXOS

FACULDADE POLITCNICA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS

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TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO- TCC

TERMO DE ESCLARECIMENTO EMPRESA

Estamos desenvolvendo o nosso trabalho de concluso de curso que consta de um Diagnstico Organizacional, Desenvolvimento de um Plano de Ao e Implementao da (s) ao (aes) sugerida (s). Desta forma, contamos com a sua colaborao para realizarmos este trabalho na empresa. Este trabalho no implicar em custos para a empresa, sendo que os mesmos ficaro sob total responsabilidade dos (as) alunos (as). Ao colaborar com o trabalho a empresa autoriza neste ato, o uso das informaes relativas s operaes, processos, planos ou intenes, informaes sobre produo, instalaes, equipamentos, projetos, mtodos e metodologia, fluxogramas, especificaes, componentes, frmulas, produtos, amostras, diagramas, desenhos, desenhos de esquema industrial, patentes, oportunidades de mercado, etc. e documentos provenientes do diagnstico para compor o TCC dos (as) alunos (as) do 4 mdulo do Curso Superior de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos da Faculdade Politcnica, e tambm eventuais publicaes no campo de recursos humanos, desde que resguardados os cuidados ticos. Assim, ciente dos termos citados acima, considera-se que a empresa se dispe a colaborar com o trabalho, atravs da permisso para realizao do diagnstico, plano de ao e, se necessrio, implantao do mesmo. Somente em caso de anuncia expressa da empresa que ser divulgado o nome da mesma e suas informaes confidenciais. Caso a empresa prefira os estudantes podem apenas mencionar o ramo de atividade, preservando a identidade da organizao. Desde j agradecemos a sua colaborao.

Uberlndia, 02 de fevereiro de 2011.

________________________________ Deutsche Post DHL

_________________________________ Cludia Helena da Cruz Orientadora de Metodologia

AUTORIZAO DE DIVULGAO DE TERMOS CONFIDENCIAIS E ENTRADA DOS MEMBROS DO GRUPO DE PESQUISA Deutsche Post DHL, pessoa jurdica de direito privado, devidamente inscrita no CNPJ sob o n. ....., com sede nesta cidade na Rua....., Bairro...., representada por .................., brasileiro, empresrio, residente e domiciliado nesta cidade,

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serve do presente para autorizar os ALUNOS do 4 mdulo do Curso Superior de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos da Faculdade Politcnica:

1) Cludia Luiza Arruda Gonalves 2) Llio Henrique Alves dos Santos 3) Lorena das Graas Meira Oliveira 4) Priscila Santana Santiago

A divulgarem no TCC, informaes, dados e documentos relativos empresa, especialmente: a) Nome da Empresa b) Dados da Pesquisa de Clima Organizacional

Declaro estar ciente das normas de divulgao do TCC e publicao de trabalhos e isento os alunos de toda e qualquer responsabilidade.

Uberlndia/MG, ___/___/______

_______________________ Deutsche Post DHL -----------------------------------------