Técnico em Serviços de Restaurante e Bar · PDF fileContabilidade de Custos ou...

Técnico em Serviços de Restaurante e Bar

Edio Braga de Oliveira Junior

2014

Controle e Custos em Serviços de A&B

Presidenta da República Dilma Vana Rousseff Vice-presidente da República Michel Temer Ministro da Educação José Henrique Paim Fernandes Secretário de Educação Profissional e Tecnológica Aléssio Trindade de Barros Diretor de Integração das Redes Marcelo Machado Feres Coordenação Geral de Fortalecimento Carlos Artur de Carvalho Arêas Coordenador Rede e-Tec Brasil Cleanto César Gonçalves

Governador do Estado de Pernambuco João Soares Lyra Neto

Secretário de Educação e Esportes de

Pernambuco José Ricardo Wanderley Dantas de Oliveira

Secretário Executivo de Educação Profissional

Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra

Gerente Geral de Educação Profissional Josefa Rita de Cássia Lima Serafim

Coordenador de Educação a Distância

George Bento Catunda

Coordenação do Curso Annara Perboire

Coordenação de Design Instrucional

Diogo Galvão

Revisão de Língua Portuguesa Letícia Garcia

Diagramação

Izabela Cavalcanti

INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 3

1.COMPETÊNCIA 01 | CONHECER OS CONCEITOS E DIFERENÇAS DE CUSTOS, DESPESAS E

INVESTIMENTOS ....................................................................................................................... 5

1.1 Origem e Desenvolvimento da Contabilidade de Custos ....................................... 5

1.1.1 Da Contabilidade Financeira à Contabilidade de Custos .................................... 6

1.1.2 Contabilidade de Custos ...................................................................................... 6

1.2 Principais Conceitos Aplicados à Contabilidade de Custos .................................... 9

1.2.1 Gasto ................................................................................................................... 9

1.2.2 Custos e Despesas ............................................................................................. 10

1.2.2.1 Custo Direto ................................................................................................... 11

1.2.2.2 Custo Indireto ................................................................................................. 12

1.2.2.3 Custos Fixos .................................................................................................... 12

1.2.2.4 Custos Variáveis ............................................................................................. 14

1.2.2.5 Despesas Complementares ............................................................................ 14

1.2.3 Investimento ..................................................................................................... 16

1.2.4 Desembolso ....................................................................................................... 17

1.2.5 Perda ................................................................................................................. 17

1.2.6 Receita ............................................................................................................... 18

1.2.7 Ganho ................................................................................................................ 18

1.2.8 Lucro / Prejuízo ................................................................................................. 18

1.2.9 Custeio ............................................................................................................... 19

1.2.10 Custear ............................................................................................................ 19

1.2.11 Principais Custos em Restaurantes ................................................................. 19

2.COMPETÊNCIA 02 | CONHECER O IMPACTO DOS CUSTOS NA OPERAÇÃO DE BARES E

RESTAURANTES ...................................................................................................................... 21

2.1 Gestão Financeira Operacional ............................................................................ 21

2.2 Principais Ferramentas da Gestão Financeira Operacional ................................. 22

2.2.1 Controle de Caixa .............................................................................................. 22

2.2.2 Controle de Bancos ........................................................................................... 24

2.2.3 Controle Diário de Vendas ................................................................................ 24

2.2.4 Controle de Contas a Receber ........................................................................... 25

2.2.5 Controle de Contas a Pagar ............................................................................... 26

Sumário

2.2.6 Controle Mensal de Despesas ........................................................................... 27

2.2.7 Controle de Estoques ........................................................................................ 28

2.2.8 Controle de Apuração Mensal de Resultados ................................................... 30

2.3 Cálculos sobre os custos de uma empresa ........................................................... 32

2.3.1 Margem de Contribuição .................................................................................. 32

2.3.2 Ponto de Equilíbrio ............................................................................................ 33

CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................................... 36

REFERÊNCIAS .......................................................................................................................... 38

MINICURRICULO DO PROFESSOR ........................................................................................... 41

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INTRODUÇÃO

Figura 01-Administração Financeira Fonte: http://administracaofinanceira.com.br//

Prezado aluno (a), estamos iniciando a disciplina Controle e Custos para

Serviços de Bares e Restaurantes! Nela, vamos explorar os saberes

necessários para a melhor administração dos centros de custos e as principais

ferramentas de controle de custos aplicadas ao segmento gastronômico.

Temos assistido nas últimas décadas o crescimento e o fortalecimento do

setor de serviços, em especial o de Gastronomia, tornando-se um dos maiores

empregadores na economia brasileira, além de uma das principais tendências

da economia mundial. Os bares e restaurantes estão inseridos neste cenário,

que por sua vez necessitam de uma excelente gestão de custos e suas várias

técnicas e ferramentas para poder conhecer, identificar e impactar nesses

custos de forma integrada.

Controlar os gastos, estabelecer metas atingíveis, acompanhar os indicadores

de resultado ou de desempenho, são as bases do bom gerenciamento das

http://administracaofinanceira.com.br/

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finanças, indispensáveis ao planejamento e à lucratividade do negócio. A

necessidade de administrar e controlar os custos operacionais amplia-se à

medida que cresce: a força da barganha do cliente; a força da Barganha do

fornecedor; a disponibilidade de produtos substitutos; a entrada de novos

produtos no mercado e, finalmente, a intensidade da concorrência entre as

empresas. Assim sendo, torna-se vital a aplicação das técnicas de análise e

controle dos custos empresariais.

Nosso foco de aprendizado objetiva identificar, registrar, analisar, impactar,

reduzir e controlar os gastos (custos ou despesas) de forma sistematizada,

melhorando o desempenho organizacional do bar ou restaurante, no que

tange à sua contabilidade de custo ou eficiência financeira, além de

estabelecer maior integração entre os diversos setores dos estabelecimentos

de alimentos e bebidas. As atividades e conhecimentos no ambiente

empresarial sobre como controlar os custos exigem dos gestores o domínio

dos conceitos que serão apresentados e suas respectivas ferramentas

operacionais, sendo importante atenção constantemente. Nessa jornada é

imperativo o conhecimento dos conceitos e nomenclaturas utilizadas na

contabilidade de custos, e é por eles que começaremos.

Espero, portanto, que esta disciplina promova os conhecimentos necessários

à formação, contribuindo para seu crescimento profissional. Sucesso!

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1.COMPETÊNCIA 01 | CONHECER OS CONCEITOS E DIFERENÇAS DE

CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS

Figura 02-Formula do CMV Fonte: o autor

1.1 Origem e Desenvolvimento da Contabilidade de Custos

Foi na Era Mercantilista que a origem da Contabilidade de Custos teve seu

início, isto é, durante o século XVIII, sendo seu principal foco a “Contabilidade

Geral” ou “Financeira”.

É muito comum, caro aluno, quando ouvimos ou lemos as expressões

Contabilidade de Custos ou Contabilidade Financeira, ou ainda, Contabilidade

Gerencial, surgirem várias dúvidas quanto a real diferença entre elas. E qual a

verdadeira contribuição que as mesmas podem ofertar a um

empreendimento como o bar ou restaurante.

Uma breve análise histórica esclarece dúvidas, dando-nos não apenas uma

visão mais ampla dos conceitos em questão, mas as relações de saber que

Competência 01

6


poderemos utilizar na nossa profissão e intervenção nas unidades de negócios

como os bares e restaurantes em todo o Brasil.

1.1.1 Da Contabilidade Financeira à Contabilidade de Custos

No início do século XVIII - portanto, antes da Revolução Industrial - só havia o

conceito de Contabilidade Geral ou Financeira, que atendia muito bem aos

propósitos das empresas comerciais da época.

Naqueles tempos, a apuração do resultado do período, basicamente, era o

levantamento do balanço na posição final; bastava contabilizar os estoques

físicos pelos valores monetários, o que de fato é extremamente simples.

As mercadorias eram contabilizadas pelo valor total pago por item estocado.

A partir dessa operação resultava o custo das mercadorias vendidas, até hoje

representado pela seguinte fórmula:

Figura 03-Formula do CMV Fonte: o autor

Com o advento da Revolução Industrial ficou mais complexo atribuir valor aos

estoques, ou seja, seus valores de compras para uma corporação comercial

estavam agora sendo substituídos por uma série de “valores” pagos pelas

variáveis de produção utilizadas.

Houve, então, a necessidade de adaptar os critérios de avaliação dos estoques

industriais, seguindo o mesmo raciocínio utilizado pelas organizações

comerciais, acima citadas.

1.1.2 Contabilidade de Custos

A Contabilidade de Custos surgiu da Contabilidade Geral ou Financeira, a

CMV = Estoques iniciais ( + ) Compras ( - ) Estoques finais

Competência 01

7


partir da necessidade de melhor avaliar os estoques na indústria, mais

especificamente com o advento da Revolução industrial.

A Contabilidade nesse período aplicava-se, na maior parte, ao universo

comercial, com o propósito de apurar o resultado do exercício.

A jovem indústria buscou incrementar sua necessidade de cálculo de custos

para formação de estoques como uma nova forma de contabilidade.

Os grandes comerciantes, para apurar o resultado do exercício, somavam as

receitas e subtraíam delas o custo da mercadoria vendida (CMV),

identificando o lucro bruto. Então, a partir dos valores do lucro bruto eram

deduzidas as despesas (administrativas, comercias e financeiras), e, só assim,

poderiam aferir o lucro ou prejuízo de um período. Vale lembrar, caro aluno,

de que esta forma de apuração é utilizada por contadores ainda hoje. Observe

abaixo.

Figura 04-Formula de Apuração do Exercício Fonte: o autor

Na indústria, realmente, esta abordagem de cálculo de custo dos produtos

não poderia ser utilizada, uma vez que as empresas adquirem matérias primas

e as transformam, pagando os salários da mão de obra envolvida na

produção. Não podemos esquecer o consumo de uma infinidade de outros

custos e utilidades como energia, água, entre outros, para, enfim, gerar o bem

para venda, assim como hoje estão enquadradas as operações dos bares e

Vendas ( - ) Custo das Mercadorias Vendidas ( = ) Lucro Bruto ( - ) Despesas Administrativas ( - ) Despesas Comerciais ( - ) Despesas Financeiras ( = ) Lucro / Prejuízo

Competência 01

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restaurantes.

Desta forma, quando se precisam consumir vários insumos para a

transformação de novos produtos, não é tão simples o cálculo de custos a ser

implementado. Essa dificuldade e desafio fez surgir a Contabilidade de Custos,

tendo como princípio a finalidade de calcular os estoques produzidos e

determinar o resultado do exercício.

A Contabilidade de Custos se apresenta pela primeira vez como ferramenta

técnica independente e processo sistemático nos Estados Unidos, envolvendo

a produção industrial, focando os estudos acerca dos problemas de mão de

obra e os impactos no custo industrial.

Em um segundo momento, passou a se concentrar nos custos de material

consumido (de forma direta) nas operações de produção, discutindo

principalmente os chamados Custos Indiretos de Fabricação (CIF), também

denominados de despesas indiretas de fabricação, para outras despesas

gerais e/ou custos indiretos. O nobre aluno precisa saber o que são os CIF,

historicamente, os grandes vilões da Contabilidade de Custos, por serem de

difícil alocação.

Atualmente, dentro da Contabilidade de Custos, existem alguns critérios e

algumas técnicas que propõem soluções para os problemas relacionados. Esse

tipo de sistema de custos pode identificar os gastos com a produção, para que

a partir destes dados possamos classificar; analisar; avaliar; controlar;

planejar, e, consequentemente, transformar-se em um importante

instrumento de administração como fonte e suporte à tomada de decisão

empresarial.

É importante ressaltar que a Contabilidade de Custos é amplamente aplicada

aos bares e restaurantes, assim como a muitos outros segmentos

empresariais. Pela sua natureza e ênfase ser maior no setor industrial,

normalmente é erroneamente classificado como sinônimo de contabilidade

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industrial.

1.2 Principais Conceitos Aplicados à Contabilidade de Custos

Para que você, aluno, possa estudar, apreender e finalmente aplicar os

conceitos, ferramentas e dominar o saber sobre o tema de custos, é

fundamental a familiarização com os termos mais usuais da nossa disciplina.

Como veremos abaixo em uma sequência serão apresentados os principais

conceitos aplicados à Contabilidade de Custos.

1.2.1 Gasto

Sacrifício financeiro com que um bar ou restaurante, ou outra organização

arca para a produção ou disponibilização de um produto ou serviço qualquer.

Normalmente é representado pelos recursos financeiros que antecedem as

despesas, os próprios custos, a imobilização, etc.

Esse sacrifício financeiro tem múltiplas dimensões, mas poderemos defini-lo

assim:

Gasto com a compra de matéria-prima;

Gastos com mão de obra (tanto na produção como na logística);

Gastos com pró-labore dos proprietários dos bares ou restaurantes;

Gastos na compra de um imóvel, entre outras naturezas e operações

financeiras ou monetárias.

O “gasto” pode ser conceituado como gasto de investimento, quando o bem

ou o serviço for utilizado em vários processos produtivos, e como gasto de

consumo, quando o bem ou serviço forem consumidos no exato momento da

produção ou do serviço que a empresa realiza.

Agora, meu caro aluno, dependendo da destinação do gasto de consumo, ele

poderá converter-se em “custo” ou “despesa”.

ATENÇÃO: Só existe

o “gasto” quando

há uma

transferência de

um determinado

recurso para o

universo de

propriedade da

empresa do bem ou

serviço em questão.

Ele se efetiva no

momento em que

existe o

reconhecimento

contábil de uma

dívida assumida

(Duplicatas,

Promissória,

Leasing, Hipoteca)

ou da redução de

um ativo entregue

como forma de

pagamento.

Gasto é um

compromisso

financeiro

assumido por uma

organização

qualquer na

aquisição de bens e

serviços, o que

sempre resultará

em uma variação

patrimonial, seja

qualitativa e/ou

quantitativa.

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A natureza dos gastos de investimentos pode, na medida em que o

investimento for sendo consumido, transformar-se em custo ou despesa,

dependendo do objeto onde estará sendo aplicado. Por exemplo: Um

Restaurante comprou R$ 500,00 em Farinha de Trigo, mas utilizou apenas R$

400,00 no processo de produção de pizzas em uma semana, sendo a diferença

contabilizada no armazém de matéria-prima. Portanto, temos a seguinte

realidade: O Gasto de Investimento foi relativo à compra de R$ 500,00, porém

o Custo ou Gasto de Consumo foi equivalente a R$ 400,00 de farinha

multiplicado pelo seu custo (Preço de compra).

1.2.2 Custos e Despesas

Para que possamos avançar na nossa disciplina, precisamos entender que a

noção entre custos e despesas é importante para a Contabilidade Financeira,

pois os custos são incorporados aos produtos, e as despesas são

transportadas diretamente ao resultado do exercício.

Assim, vamos ter que incorporar alguns conhecimentos importantes sobre

custos abaixo:

a) Custo é um gasto relativo ao bem ou serviço utilizado na produção de

outros bens ou serviços;

b) Custos são insumos empregados na transformação de bens ou serviços,

produzidos para a consecução de determinados objetivos organizacionais.

c) Custo é o consumo de um fator ou item de produção, mensurado

monetariamente, para a obtenção de um produto ou serviço que atende um

consumidor final.

d) O Custo é também um gasto no momento da utilização dos fatores de

produção (bens e serviços), para a fabricação de um produto ou execução de

um serviço. Como vimos no exemplo final do tópico 2.2.1 Gasto.

Agora, assim como evidenciamos mais alguns conceitos de custo acima,

vamos incorporar, então, alguns conhecimentos importantes sobre despesas

Competência 01

11


a seguir:

a) As despesas são produtos ou serviços consumidos diretamente para a

obtenção de “receitas” das vendas, ou ainda, o “gasto” aplicado em uma

atividade que vai gerar renda qualquer.

b) As despesas são itens que reduzem o “Patrimônio” ou representam

sacrifícios no processo de obtenção de receitas.

Por exemplo, podemos tomar a seguinte condição: as comissões dos garçons,

por exemplo, é um gasto que se torna imediatamente uma despesa.

Evidentemente, todas as “despesas” são ou foram “gastos”, contudo, alguns

tipos de “gastos” na maioria das vezes não se transformam em “despesas”.

Por exemplo: o terreno de um determinado bar, que não é depreciado.

Por fim, é recorrente na literatura da Contabilidade de Custos, por exemplo:

gastos com a distribuição física como despesas, contudo a compreensão pode

ser diferente uma vez que os “gastos” com a distribuição são identificáveis

com um objeto de custeio, portanto podem ser considerados custos de

distribuição. O mesmo ponto de vista pode ser utilizado para gastos com a

publicidade, promoção de vendas ou vendas em si.

1.2.2.1 Custo Direto

Custo direto é aquele que pode ser atribuído ou identificado diretamente a

um produto, linha de produto, centro de custo ou departamento, não

precisando de rateios para ser atribuído ao objeto custeado. Isto é, são os

custos diretamente incluídos no cálculo dos produtos.

São insumos ou matérias-primas usados diretamente na fabricação do

produto e a mão de obra direta. Por exemplo: a Farinha de trigo na fabricação

de pizzas; os salários de todos os cozinheiros e pizzaiollos que trabalham

diretamente nas pizzas.

Competência 01

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Os custos e as despesas diretas constituem todos aqueles “gastos”

individualizáveis com respeito ao produto, isto é, os que se identificam

imediatamente. Por exemplo: a farinha de trigo, a mão de obra direta,

embalagem de pizzas, Imposto de Circulação de Mercadorias e Serviços

(ICMS) e o Imposto de Produtos Industrializados (IPI), caso o restaurante

produza pizzas para serem revendidas em supermercados, bem como as

comissões sobre vendas dos garçons ou revendedores na área comercial...

Todos constituem exemplos de custos e despesas diretas.

1.2.2.2 Custo Indireto

Custo indireto é aquele que não se pode enquadrar diretamente a um tipo de

produto ou a uma função de custo no momento de sua produção. São os

custos apropriados ao processo final ou processo meio. Ou seja, é o custo que

não pode ser atribuído (ou identificado) diretamente a um produto, linha de

produto, centro de custo ou departamento.

São custos referentes aos materiais (como os guardanapos descartáveis nas

refeições de restaurante tipo pizzaria), à mão de obra indireta (moto-

entregadores na entrega em domicílio) e aos demais custos (seguros,

impostos, aluguel).

Estes custos, por não serem perfeitamente identificados nos produtos ou

serviços, não podem ser apropriados de forma direta para as unidades

específicas, ordens de serviço ou produto, etc. Necessitam, portanto, da

utilização de algum critério de rateio para sua alocação.

1.2.2.3 Custos Fixos

São custos que mantêm uma constância, independente do volume de

produção, ou ainda, os custos da estrutura de um determinado período sem

variações.

Competência 01

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Estes custos permanecem constantes dentro de determinada infraestrutura

ou capacidade instalada, podendo variar para mais ou para menos um

determinado volume na produção sem, necessariamente, alterar o valor total

dos custos envolvidos. Exemplos claros são os salários dos chefes, cozinheiros,

aluguel do imóvel, seguro patrimonial, etc.

Algumas das características dos custos fixos:

a) Os valores totais dos gastos (custos e despesas) permanecem constantes

para uma determinada faixa da produção;

b) Os valores totais dos custos fixos são diluídos quanto maior for o volume de

produção;

c) A alocação dos custos fixos para os departamentos ou centros de custos

precisa de critérios de rateios determinados pelo gestor;

d) Em virtude do câmbio monetário, uma moeda pode desvalorizar ou

valorizar, portanto, variar os valores totais, significando um aumento ou

redução da produção, interferindo no custo fixo.

Atenção, caro aluno! Os custos fixos podem ser subdivididos em:

Custo Fixo de Capacidade - é o custo fixo referente às instalações físicas

de um bar ou restaurante e representa a própria capacidade instalada, como

depreciação, amortização, entre outros critérios.

Custo Fixo Operacional - é o custo fixo referente às operações, diárias ou

mensais, envolvidas em um restaurante ou bar, ora ligadas aos custos de

investimentos iniciais, baseadas no investimento de capital (recursos

Financeiros próprios ou de terceiros), ora oriundas dos custos ligados às

instalações físicas do empreendimento, como: aluguel do espaço físico,

aluguel de máquinas, seguro Predial, IPTU, entre outros.

Caro aluno, é importante saber que, mediante as fases de uma operação em

restaurantes e bares, podemos classificar os nossos custos fixos operacionais

Competência 01

14


em três categorias: custo com a operação (acima descrita); gastos com

serviços ou utilidades (água, luz, gás, telefone, internet, segurança

patrimonial, manutenção de equipamentos, etc.), e gastos gerenciais ou

administrativos (licença de uso de softwares e manutenção, consultoria

externas, capacitações e treinamentos, entre outros).

Como podemos perceber são muitas as naturezas dos custos fixos

operacionais. Mantenha-se sempre alerta com a evolução dos mesmos para

não impactar de forma negativa no resultado financeiro operacional do bar ou

restaurante.

1.2.2.4 Custos Variáveis

Ao contrário dos custos fixos, que não alteram mediante uma determinada

produção, os custos variáveis são custos que variam de acordo com o objeto

de custeio, ou ainda, em função da variação do volume da produção das

operações. Ou seja, quanto maior o volume de produção no período, maior

será o custo variável.

Na verdade são os custos que mantêm uma relação direta com o volume de

produção ou serviço. Desta forma, o total dos custos variáveis evolui à medida

que o volume de atividades da empresa aumenta.

Algumas das características dos custos variáveis:

a) O valor total dos custos varia na proporção direta do volume de produção;

b) O valor é constante por unidade, independentemente da quantidade

produzida.

1.2.2.5 Despesas Complementares

É importante lembrar que, além dos custos envolvidos em sistema produtivo

de uma empresa, como os bares e restaurantes, também é incorporada uma

série de “gastos” em vários períodos, conhecidas como despesas

Competência 01

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complementares de natureza não industrial.

Esses tipos de despesas são absorvidos em sua integridade na apuração do

resultado, à medida que vão acontecendo, e são classificadas quanto à função

em:

a) Despesas Comerciais

- Comissões de vendedores;

- Salários de vendedores;

- Viagens e estadias;

- Propaganda e promoção;

- Aluguel de escritórios regionais;

- Outras.

b) Despesas administrativas

- Aluguel;

- Salários administrativos;

- Honorários de diretores;

- Telefone, água, luz;

- Material de expediente;

- Leasing de equipamentos de escritório;

- Outros.

c) Despesas financeiras

- Juros moratórios;

- Juros bancários;

- IOF;

- Comissões;

- Outros.

Competência 01

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d) Quanto à natureza

- Matéria-prima;

- Mão de obra direta;

- Mão de obra indireta;

- Aluguel;

- Material de limpeza;

- Depreciação;

- Outros.

e) Quanto ao destino

- Custos de produção;

- Custos de administração;

- Custos de comercialização.

1.2.3 Investimento

Como podemos perceber, o investimento é um tipo de “gasto” que quando

ativado estabelece uma função de utilidade ou de benefícios atribuíveis a um

ou muitos períodos futuros.

Assim, todos os sacrifícios realizados por aquisição de algum produto ou

serviço que pode ser estocado no ativo do patrimônio da empresa (para

baixar ou amortizar quando houver a venda, isto é, o consumo), ou ainda o

desaparecimento e/ou desvalorização são especialmente chamados de

investimentos.

Os investimentos (sacrifícios/gastos) podem ser de várias naturezas e de

vários períodos de ativação. A aquisição de insumos é um “gasto”

contabilizado temporariamente como investimento circulante. Por exemplo,

uma máquina de café é um “gasto” que se transforma em um tipo de

investimento permanente; as ações ordinárias adquiridas de outro

Competência 01

17


Restaurante são “gastos” que podemos classificar como investimentos

circulantes ou permanentes, obviamente, dependendo da nossa intenção que

levou esta empresa a adquirir outra.

1.2.4 Desembolso

São formas de pagamento resultante da aquisição de produtos ou serviços.

Podendo ser realizado antes, durante ou após a entrada da utilidade

adquirida.

1.2.5 Perda

Há dois tipos de perdas: normais e anormais.

Em todo processo produtivo de um restaurante ou de um bar normalmente

são gerados desperdícios decorrentes das atividades desenvolvidas. Os restos

são considerados normais, portanto devem englobar os custos do produto

fabricado.

Em contrapartida, as perdas anormais são provenientes dos erros de

produção, erros humanos, etc. Também são consideradas perdas de um

período, portanto, precisam ser contabilizadas como tal, impactando

diretamente no resultado do exercício. Atenção: estas perdas não sendo

ativadas, não podem ser agregadas aos custos dos produtos. Elas

simplesmente diminuem os indicadores do resultado do período.

Exemplificando: a perda é um recurso consumido de forma errada e

involuntária. Não pode ser confundida com a “despesa”, muito menos com os

“custos”, exatamente pelas suas características de anormalidade, muito

menos pode ser considerada um sacrifício com intenção de obtenção de

receita. Outro exemplo mais visível que podemos evidenciar é uma perda de

um molho ou de um ingrediente qualquer quando um equipamento de

refrigeração termina quebrando.

Competência 01

18


1.2.6 Receita

É uma entrada de elementos monetários para o ativo da empresa sob a forma

de dinheiro ou de direitos a receber, correspondente normalmente à venda

de produtos ou serviços.

Podemos também considerar sobre receita:

a) Nas transações com os clientes, estes podem efetuar o pagamento ou

assumir o compromisso de realizá-lo através de fornecimento de bens ou

serviços prestados;

b) Quando do encerramento de uma prestação de fornecimento de bens ou

produtos de forma parcial ou total, que gera um determinado passivo a pagar;

c) Pelo fornecimento natural de novos ativos, independentemente da

intervenção de terceiros;

d) No recebimento efetivo de doações e subvenções (principalmente se a

organização é sem fins lucrativos).

Como vimos acima, caro aluno, existem inúmeras formas de receitas,

portanto é nosso dever classificá-las como “receitas operacionais” quando

forem decorrentes das atividades de prestação de serviços ou vendas da

nossa empresa, ou em “receitas não operacionais”, consideradas eventuais.

Atenção! Podemos aplicar a mesma observação para as nossas despesas.

1.2.7 Ganho

É o resultado líquido final e favorável oriundo das transações comerciais ou

outras modalidades e eventos não relacionados às operações mercantis da

organização.

1.2.8 Lucro / Prejuízo

São ganhos ou perdas oriundos da diferença positiva ou negativa entre receita

Competência 01

19


e despesa/custo.

1.2.9 Custeio

É o método para apropriar corretamente os custos, diretos e indiretos, aos

produtos.

1.2.10 Custear

É a coleta, o acúmulo, a organização, análise, a interpretação e informação

dos custos e/ou dados de custos, com o objetivo de auxiliar a gerência de uma

organização.

1.2.11 Principais Custos em Restaurantes

Em todo e qualquer bar ou restaurante os principais custos são:

Custos Fixos

Aluguel;

Condomínio (quando o estabelecimento for dentro de um shopping ou

galeria);

Luz;

Água;

Telefone;

Contador;

Seguro (opcional);

Provedor de Internet (opcional);

Salário dos funcionários e despesas trabalhistas.

Custos Variáveis:

Matéria-prima (ingredientes);

Gás;

Competência 01

20


Embalagem (quando o prato for para viagem);

Impostos;

Comissões e Gorjetas;

Entregas (motoboy e combustível);

Despesas financeiras (pagamento de taxas de cartões crédito e de débito);

Manutenção de equipamentos.

Caro aluno: É importantíssimo considerar que se a venda (receita) for à vista e

se o valor só for disponibilizado no próximo mês, ele deverá ser considerado.

As perdas e desperdícios devem também ser levados em conta, uma vez que

os prazos de validade podem impactar na qualidade e, consequentemente,

estragar os produtos. Dessa forma, teremos quatro “Pastas” no fim de cada

mês:

Impostos;

Fornecedores;

Despesas fixas;

Lucro.

Portanto, cada Real que entra vai para uma “Conta Geral”, cuja primeira linha

de pagamento são os impostos, a segunda linha os fornecedores, a terceira é

para honrar as despesas fixas, como salários, e a quarta para o lucro.

Atenção! Caros alunos, infelizmente a realidade de muitos bares e

restaurantes tem em suas linhas de pagamentos exatamente uma inversão.

Primeiro são os fornecedores e somente depois os impostos. E daí por diante.

Em casos mais extremos de desorganização contábil em custos, os impostos,

taxas e contribuições são sempre os últimos a serem recolhidos, acarretando

futuros problemas.

Lembre-se, caro aluno, de que o preço das refeições e drinques é a principal

forma de obter receitas para pagar as contas, porém tem que caber no bolso

dos clientes.

Competência 01

21


2.COMPETÊNCIA 02 | CONHECER O IMPACTO DOS CUSTOS NA

OPERAÇÃO DE BARES E RESTAURANTES

Figura 05-Contabilidade de Custos Fonte:www.contabilidadegeral.net.br/

2.1 Gestão Financeira Operacional

A gestão financeira operacional de um bar ou restaurante baseia-se,

fundamentalmente, na comparação de algumas combinações, resultados e

controles de custos que, uma vez realizados, servirão como indicadores de

desempenho ou indicadores de resultados do negócio, ou seja, dos números

que serão relevantes para a eficácia operacional e para a saúde financeira do

estabelecimento.

Por incrível que pareça, é muito comum proprietários, gestores, gerentes e

profissionais de bares e restaurantes perguntar uns aos outros: “Qual é o

custo com alimentos e bebidas?” “Qual o CMV?” “Qual o custo de mão de

obra?”. O foco aqui, na verdade, refere-se ao total ou parcial dos custos em

relação ao volume total de vendas ou à receita.

Competência 02

http://www.contabilidadegeral.net.br/

22


Importante, você se lembrar de que dificilmente irão existir documentos,

indicadores, processos, ferramentas e métodos idênticos entre as empresas

gastronômicas no nosso mercado.

De longe, não é algo simples estruturar um plano de contas para um bar ou

restaurante. Controlar os gastos, estabelecer metas atingíveis, indicadores de

resultado ou de desempenho, juntos, formam as bases de um bom

gerenciamento das finanças, ferramentas indispensáveis para o planejamento

dos negócios. Conheça, a seguir, alguns controles financeiros.

2.2 Principais Ferramentas da Gestão Financeira Operacional

As ferramentas de gestão operacional dos restaurantes são importantes para

os gestores planejarem as ações, corrigirem ou aperfeiçoarem o negócio,

além de diminuir os riscos.

A sua função, caro aluno, é planejar, organizar, dirigir e controlar as variáveis

envolvidas e a própria administração dos recursos organizacionais (recursos

financeiros, administrativos, materiais, humanos e mercadológicos). Dentre os

instrumentos de planejamento, estão as ferramentas da contabilidade de

custos internos. Elas permitem que você e os demais gestores analisem todas

as entradas e saídas de recursos financeiros, tendo uma visão correta de

curto, médio e longo prazo do fluxo monetário da empresa.

A iniciativa de gestão de custos interna permite, também, ao gestor, integrar

as demais perspectivas de gestão de processos operacionais que promovem a

redução ou melhora dos gastos operativos. Portanto, é também um processo

que ajuda na concentração de esforços e recursos pela empresa.

2.2.1 Controle de Caixa

É justamente pelos registros apontados que poderemos conhecer não só a

origem, mas principalmente o destino de todo o dinheiro movimentado pelo

Competência 02

23


restaurante ou bar diariamente.

É fundamental que você entenda que em todo e qualquer negócio é preciso

dispor de capital. A administração do capital é de enorme importância para

um empreendimento gastronômico, independentemente de seu tamanho.

O fluxo de caixa é a primeira ferramenta, cuja importância e responsabilidade

de acompanhamento aumentam a partir do momento em que também

aumentam o volume das vendas e da estabilização dos gastos (custos e

despesas). Ou ainda – e, neste caso, mais preocupante - quando há aumento

dos custos, mantendo os mesmos níveis de venda. Em virtude desses fatos,

um plano de contas, ou uma contabilidade de custos, determinará o limite e

do fluxo de caixa que demonstrará as receitas e despesas com precisão.

Para tanto, é necessário registrar no relatório de entradas (receitas) e saídas

(despesas) todas as transações diárias, para poder aplicar o capital de maneira

efetiva e racional.

Quadro 01- Modelo de Controle Diário de Caixa Fonte: o autor, 2014.

Competência 02

24


2.2.2 Controle de Bancos

É uma planilha que registra o movimento diário das operações bancárias e dos

saldos existentes, ou seja, são os depósitos e créditos na conta do

restaurante, assim como todos os pagamentos realizados por meios bancários

e demais valores debitados em conta (tarifas bancárias, CPMF, juros sobre

saldo devedor, contas de energia, água e telefone, entre outras).

O controle bancário tem duas finalidades: a primeira consiste em confrontar

os registros da empresa e os lançamentos gerados pelo banco, além de apurar

as diferenças nos registros, se isso ocorrer; a segunda é gerar informações

sobre os saldos bancários existentes, inclusive se são suficientes para pagar os

compromissos do dia.

Quadro 02-Modelo de Controle de Movimentação Bancária Fonte: o autor, 2014.

2.2.3 Controle Diário de Vendas

Como o próprio nome já sugere, a principal finalidade é registrar e

Competência 02

25


acompanhar as vendas diárias e, consequentemente, o total das vendas

acumuladas durante o mês em curso, permitindo ao gestor analisar e tomar

as medidas diárias para que as metas de vendas sejam atingidas.

O Controle diário de vendas permite a identificação das seguintes

informações:

Controle das vendas diárias à vista e a prazo;

Totalização das vendas mensais pelos prazos de recebimentos;

Informações para compras e fluxo de caixa;

Controle dos registros dos valores das vendas a prazo no controle de

contas a receber;

Informações para compras e fluxo de caixa.

Quadro 03-Modelo de Controle Diário de Venda Fonte: o autor, 2014.

2.2.4 Controle de Contas a Receber

O Controle de contas a receber tem como finalidade controlar os valores a

Competência 02

26


receber, provenientes das vendas a prazo, e deve ser organizado para:

Montante dos valores a receber;

Contas vencidas e a vencer;

Clientes em situação de débito;

Programação de cobranças;

Fornecer informações para elaboração do Fluxo de Caixa.

Quadro 04-Modelo de Controle de Contas a Receber Fonte: o autor, 2014.

2.2.5 Controle de Contas a Pagar

Conhecida como “A dolorosa”, a hora de honrar com os compromissos

financeiros exige controle e acompanhamento especial.

Organize os totais a pagar, obedecendo aos períodos de vencimento: dia,

semana, quinzena, 30, 45, 60 dias, etc. Mantendo as contas em dia, você evita

o estresse e ainda adquire uma série de vantagens:

Competência 02

27


Estabelece prioridades de pagamento em caso de dificuldades financeiras;

Controla o montante dos compromissos já vencidos e não pagos, também

em casos de dificuldades financeiras;

Fornece informações para elaboração de fluxo de caixa;

Possibilita que o empresário fique permanentemente informado sobre

vencimento dos compromissos, prioridades de pagamento e montante dos

valores a pagar.

Quadro 05-Modelo de Contas a Pagar Fonte: autor, 2014.

2.2.6 Controle Mensal de Despesas

Genuinamente, tem por finalidade registrar os valores das várias categorias

de despesas, além de acompanhar as evoluções. Como já vimos acima, muitas

despesas necessitam de um controle bem rigoroso, inclusive, como tomar

providências urgentes no tocante a cortar gastos que podem e devem ser

eliminados.

Competência 02

28


Quadro 06-Modelo de Controle de Despesas Fonte: o autor, 2014.

2.2.7 Controle de Estoques

O controle do estoque quando ocorre nos bares e restaurantes evita muitas

surpresas quanto ao uso e estocagem de itens, assim como você evita desvios,

além de fornecer informações para reposição dos produtos vendidos. Não

poderia faltar a explicação que também permite reduzir os produtos parados

no estoque.

O controle de estoque deve ser organizado para fornecer as seguintes

informações:

O montante financeiro do estoque e o valor por linha de produtos;

As quantidades em cada item de estoque;

A quantidade e custo das mercadorias vendidas;

Os estoques sem movimentação;

A necessidade de compras/reposição de estoques e fluxo de caixa.

Contudo, gerenciar os estoques é algo muito complexo, em virtude da

Competência 02

29


dinâmica do consumo de ingredientes e outros produtos envolvidos na

produção e prestação de serviço gastronômico em um bar ou restaurante.

Portanto, é importante o uso de sistemas de controles de estoques

eletrônicos para processar todos os dados que refletem as mudanças de

posição de estoque de cada produto.

O sistema, se bem alimentado e sua fiscalização física apurada, pode nos

informar a situação dos materiais que precisam ser comprados pela empresa,

assim como os produtos que estão a mais tempo estocados, evitando que os

mesmos saiam das validades, melhorando o investimento e os custos de

manutenção de estoque.

Lembre-se, caro aluno, de que uma informação equivocada dos saldos em

estoque pode levar a uma decisão errada na área de planejamento ou de

compras, atrasando o recebimento ou elevando o custo de estoque.

Quadro 7-Modelo de Controle de Estoque Fonte: o autor, 2014.

Competência 02

30


2.2.8 Controle de Apuração Mensal de Resultados

O controle de apuração mensal de resultados é um poderoso instrumento de

gestão estratégica e financeira, possibilitando ao empresário e aos

administradores identificarem os resultados de seu bar ou restaurante no fim

de um determinado período. Representa uma grande diferença entre as

vendas totais e os custos e despesas totais em um período que se pretende

apurar. Portanto, quando o resultado for positivo isto significa que o resultado

é lucro e, quando negativo, representa prejuízo.

Levando-se em consideração os controles financeiros previamente

organizados e atualizados, você terá as informações necessárias para fazer a

apuração de resultados mensais com total precisão.

Atenção! Esta ferramenta é muito importante. Uma vez que grandes

corporações de Fast-Food americanas utilizam-na ao extremo para

desenvolver oportunidades de economia nas linhas de gastos (contas)

projetados, assim como acompanhar a evolução dos números, receitas, custos

ou despesas.

Competência 02

31


Quadro 08- Modelo de Controle de Apuração Mensal de Resultados Fonte: o autor, 2014.

\

APURAÇÃO MENSAL DOS RESULTADOS

EBO Alimentos Ltda jan/14 fev/14 fev/14

PROJETADO REALIZADO PROJETADO REALIZADO PROJETADO REALIZADO

V. BRUTA 90.000,00 85.000,00 88.000,00

VBD - (6,85%) 6.165,00 5.822,50 6.028,00

V. LIQUIDA 83.835,00 79.177,50 81.972,00

CUSTO DE ALIMENTOS 38.000 36.500 37.000

CUSTO DE DESCARTÁVEIS 2.000 2.000 1.700

CUSTO DE FRETE 1.500 1.400 1.300

CUSTO DIRETO TOTAL 41.500 39.900 40.000

LUCRO TOTAL BRUTO 42.335 39.278 41.972

M.D.O FUNCIONARIO 8.400 8.400 8.400

M.D.O GERENCIA HORISTA

M.D.O GERENCIA 1.250 1.250 1.250

M.D.O TRAINEE

ENCARGOS SOCIAIS 9.000 9.000 9.000

PROVISÃO 13º/FÉRIAS 900 900 900

VALE TRANSPORTE 900 900 900

CUSTO M.D.O TOTAL 20.450 20.450 20.450

PROPAGANDA 600 600 600

PROMOÇÃO DE LOJA 200 200 200

SERVIÇOS DE TERCEIROS 380 380 380

UNIFORMES 50 50 50

MATERIAIS DE SUPRIMENTOS 380 380 380

MANUTENÇÃO E REPAROS 300 300 300

UTILIDADES 2.135 2.135 2.130

MATERIAL DE ESCRITÓRIO 80 80 80

OUTROS CUSTOS CONTROLÁVEIS

100 100 100

DIFERENÇA DE CAIXA 35 35 35

CUSTO CONTROLAVEL TOTAL 4.260 4.260 4.255

LUCRO APOS CONTROLAVEIS 17.625 14.568 17.267

BONUS GERENCIA 200 200 200

ALUGUEL 3.500 3.500 3.500

TAXA DE SERVICO

DESPESAS TRABALHISTAS ADCIONAIS

DESPESAS EMPRESTIMOS 2.500 2.500 2.500

TAXAS DE LICENCAS 250 250 250

DEPRECIACAO E AMORTIZACAO

800 800 800

DESPESAS DE JUROS 320 320 320

OUTROS NAO CONTROLAVEIS 560 560 560

TOTAL NAO CONTROLAVEL 8.130 8.130 8.130

RENTABILIDADE LOJA ( R.O.I ) 9.495 6.438 9.137

Competência 02

32


2.3 Cálculos sobre os custos de uma empresa

É interessante lembrarmos que os conceitos centrais dos cálculos financeiros

estão sempre presentes em inúmeras situações do nosso dia a dia, tanto no

nível profissional como pessoal, por exemplo:

O cálculo do valor das parcelas de um empréstimo habitacional;

O recálculo do valor das parcelas de um empréstimo qualquer em razão

das taxas de juro;

Como são obtidas as taxa de juros e como nós podemos decidir sobre o

que fazer para reduzi-las;

Como são calculados os valores a partir de uma taxa efetiva em

determinada aquisição de equipamentos para um bar ou restaurante a médio

ou em longo prazo;

Como calcular a margem de contribuição de um negócio gastronômico;

Qual o ponto de equilíbrio do mesmo.

Estas são algumas questões em que o conhecimento dos conceitos de cálculo

financeiro nos permite entendermos a origem e as aplicações no universo dos

bares e restaurantes, identificando melhor custos, despesas e lucro.

2.3.1 Margem de Contribuição

A margem de contribuição é, em suma, a diferença entre a Receita Total – RT

(Vendas) do bar ou restaurante e os custos e as despesas variáveis. Pode-se

entender que a margem de contribuição é a parcela da receita total que

ultrapassa os custos e despesas variáveis e que contribuirá para cobrir as

despesas fixas e, ainda, formar o lucro.

Esta quantia é que irá garantir a cobertura do custo fixo e o lucro, após a

empresa ter atingido o ponto de equilíbrio ou ponto crítico de vendas (Break-

even-point).

Competência 02

33


A margem de contribuição é calculada da seguinte forma:

Figura 6- Fórmula de margem de contribuição Fonte: o autor

Margem de contribuição (MC) = Receita Total (RT) – a soma do Custo da

Mercadoria Vendida (CMV) e as Despesas Variáveis (DV).

Exemplo: Um Restaurante Italiano que realiza um montante de vendas na

ordem de R$ 68.000,00 (sessenta e oito mil Reais) tem um total de 30% de

CMV, isto é, R$ 20.400,00 (vinte mil e quatrocentos reais) e uma despesa

variável em torno de R$ 31.500,00 (trinta e um mil e quinhentos reais) ou

equivalente a 46,32% da receita. Portanto, a margem de contribuição desta

unidade de negócio é de R$ 16.100,00 (dezesseis mil e cem reais) ou 23,67%

da receita, conforme a simulação abaixo. O que significa para um

empreendimento na área da gastronomia um resultado muito bom.

Quadro 9-Modelo de Margem de Contribuição Fonte: o autor, 2014.

2.3.2 Ponto de Equilíbrio

O ponto de equilíbrio, ou em inglês break-even-point, é uma nomenclatura

proferida na contabilidade de custos cuja razão significa que o total das

receitas é igual ao total dos gastos (custos e despesas). Ou, se podemos

melhorar, é o valor das vendas que permite a cobertura dos gastos totais

MC = RT – (CMV + DV)

Competência 02

34


(custos, despesas fixas e despesas variáveis). Então, quando se atinge esse

ponto, os gastos são iguais à receita total da empresa, portanto, o bar ou

restaurante não registra nem lucro nem prejuízo.

É importante que você, aluno, mensure com precisão os gastos operacionais

para que possa responder às seguintes questões: Quanto o restaurante ou o

bar terá que vender para poder honrar com os custos, despesas fixas e

variáveis?

O ponto de equilíbrio é definido por duas formas:

1 – Ponto de Equilíbrio Contábil

Figura 7- Fórmula de ponto de equilíbrio contábil Fonte: o autor

Onde:

VT = Vendas totais;

PE = ponto de equilíbrio;

DF = Despesas fixas;

MC = Margem de contribuição.

Quadro 10-Modelo de Ponto de Equilíbrio Contábil Fonte: o autor, 2014.

PE = (DF/MC) x VT

Competência 02

35


2 – Ponto de Equilíbrio Econômico

Figura 8-Fórmula de ponto de equilíbrio econômico Fonte: o autor

Onde:

PE = ponto de equilíbrio;

DF = Despesas fixas;

CF = Custos Fixos;

LD = Lucros Desejado;

MCU = Margem de contribuição Unitária.

Figura 11- Modelo de Ponto de Equilíbrio Econômico Fonte: o autor, 2014.

PE = (DF + CF) + LD

MCU

Competência 02

36


CONSIDERAÇÕES FINAIS

Acredito firmemente que após você, caro aluno, praticar os controles e os

instrumentos disponíveis neste caderno, encontre-se preparado para

administrar os investimentos, gastos, despesas, custos, perdas e receitas de

forma eficaz no universo das finanças ou contabilidade de custos do bar ou

restaurante.

Importante lembrar que os estudos que envolvem estes saberes transcendem

os pontos abordados em nosso caderno. Porém, estes são os pontos

fundamentais que você deve dominar em suas atividades de gestão das

operações internas dos bares e restaurantes.

Lembre-se, ainda, de que as empresas são muito dinâmicas, a área financeira

é amplamente percebida como um dos pontos mais tensos e exige muita

responsabilidade, à medida que o estabelecimento for crescendo, assim como

as decisões a serem tomadas terminam por ser mais complexas e incertas.

Então, quando você dominar os procedimentos e ferramentas de controle de

custos, comece a ampliar a sua visão e a extensão de seu estudo nesta área.

Uma vez que sempre haverá a necessidade de outras ferramentas e leitura

das situações mercadológicas.

Atenção! Para continuar crescendo neste mercado, busque sempre estar

atento às mudanças rápidas e constantes. Então, siga em frente com espirito

sedento de saber! Seja humilde em perguntar ou sagaz em investigar

questões ou situações que não saiba resolver.

Por fim, gostaria de deixar algumas reflexões a respeito de como controlar os

custos de um bar ou restaurante:

O primeiro ponto a levar em consideração é que a falta de controle de

custos é a principal causa da baixa rentabilidade da maioria dos bares e

restaurantes e, consequentemente, do fechamento por falta de lucratividade;

37


Sempre busque identificar e conhecer todos os gastos (custos e despesas)

da organização;

Mantenha atualizadas as receitas padrões para cada item do menu;

Conheça o ponto de equilíbrio da empresa;

Controle o apontamento das solicitações, aquisições, recebimentos

e armazenamento;

Busque estabelecer medidas que permitam uma boa contagem do

estoque e os desperdícios ou volumes dos resíduos;

Estabeleça um consumo eficiente dos recursos organizacionais;

Atençao especial aos controles diários para evitar o desvio de produtos;

Use o controle de apuração mensal com sabedoria e extraia possibilidades

de economia e/ou crie cenários para que sua organização tenha maior

desempenho e, você, maior sucesso.

38


REFERÊNCIAS

_______________. Imagem 01 – Administração Financeira do Site Unieducar.

Disponível em:http://administracaofinanceira.com.br//. Acesso em 27 abr.

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Contabilidade Geral. Disponível em: www.contabilidadegeral.net.br/. Acesso

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_______________. Figura 02 – Formula de Apuração do Exercício.

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_______________. Figura 05 – Modelo de Controle de Movimentação

Bancária.

_______________. Figura 06 – Modelo de Controle Diário de Venda.

_______________. Figura 07 – Modelo de Controle de Contas a Receber.

_______________. Figura 08 – Modelo de Contas a Pagar.

_______________. Figura 09 – Modelo de Controle de Despesas.

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_______________. Figura 13 – Modelo de Margem de Contribuição.

_______________. Figura 15 – Modelo de Ponto de Equilíbrio Contábil.

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FONSECA, M. T. Tecnologias gerenciais de restaurantes. São Paulo: Editora

Senac, 2009.

MARICATO, P. Marketing para bares e restaurantes. Rio de Janeiro: Senac

Nacional, 2009.

OLIVEIRA, Dílson Campos. Manual Como Elaborar Controles Financeiros. - Belo

Horizonte: SEBRAE/MG, 2005.

PACHECO, Aristides de Oliveira. Manual do Maître D’hotel. – São Paulo:

Editora Senac São Paulo, 1995.

40


TEICHMANN, Ione Mendes. Cardápios: técnicas e criatividade. – 5. ed. – Caxias

do Sul: EDUCS, 2000.

ZANELLA, Luiz Carlos. Administração de custos em hotelaria. – 2. ed. - Caxias

do Sul: EDUCS, 2001.

ZANELLA, Luiz Carlos. Restaurante: técnicas e processos de administração e

operação. / Índio Cândido. – Caxias do Sul: EDUCS, 2002.

41


MINICURRICULO DO PROFESSOR

Edio Braga de Oliveira Junior

Possui graduação em Relações Públicas pela Universidade Católica de

Pernambuco (1998). Pós-Graduação em Gestão Estratégica de Negócios pela

Faculdade Frassinetti do Recife (2006). MBA em Logística Estratégica pela

Faculdade Decisão (em fase de finalização). Além de cursar a disciplina

Didática do Ensino Superior do Programa de Pós-Graduação em Educação pela

Universidade Federal de Pernambuco, como Aluno Especial.

Atualmente é professor de Escola Técnica Grau Técnico e das Faculdades:

Decisão, Joaquim Nabuco e Guararapes, vinculado aos cursos Sequenciais

Técnicos, Graduação e Pós-Graduação em Administração de Empresas,

Ciências Contábeis, Logística, Recursos Humanos e Sistema de Informações.

Além de Professor Pesquisador para a Secretaria do Estado de Pernambuco

lotado no núcleo de Estudo a Distância – Curso Técnico em Serviços de

Restaurante e Bar, responsável pelas disciplinas: Controle e Custos e Gestão

de Materiais.

Responsável por inúmeras disciplinas como: Administração de Materiais;

Administração Estratégica; Administração Financeira; Administração

Mercadológica I e II; Armazenagem, Transporte e Distribuição; Cadeia de

Suprimento (SCM); Desenvolvimento de Canais de Distribuição; Distribuição

Física; Empreendedorismo; Endomarketing; Estágio Supervisionado I e II;

Gestão Empresarial; Gestão de Projetos; Gestão Social; Marketing; Marketing

Regional; Negociação e Processo Decisório; Teoria Geral da Administração I e

II, Tópicos Especiais de Logística Integrada; TCC, entre outras.

Experiência nas áreas de Administração de Empresas, Comunicação Social,

Logística, Marketing e Modelagem Organizacional. Atuando principalmente

com as seguintes ferramentas de gestão: Balanced Scorecard, Branding e

42


Marketing.

Atualmente desenvolve palestras e minicursos com os seguintes temas:

Balanced Scorecard, Gestão de Marcas, Marketing 3.0 e Transmarketing.

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