TECEM Melhoria Da Performamce Na Manutencao

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TECÉM – Tecnologia Empresarial Ltda

www.tecem.com.br agosto 2011

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MELHORIA DA PERFORMANCE NA MANUTENÇÃO

Júlio Nascif

1 – MUDANÇA E MELHORIA

As palavras MUDANÇA e MELHORIA são cada vez mais usuais nas organizações. Para ocorrer a MELHORIA é necessária uma MUDANÇA. Mas nem sempre a MUDANÇA

significa MELHORIA. Às vezes uma mudança pode piorar uma situação ou os resultados. Ao longo dos tempos o homem busca incessantemente a melhoria. Essa busca significa

vencer desafios, melhorar a qualidade de vida, produzir bens com maior tecnologia, dentre

outros. Alguns exemplos ilustram a melhoria obtida no decorrer do tempo. As figuras 1 e 2 mostram uma linha de montagem da Ford em 1920 e da Fiat Brasil em

2011, respectivamente.

Figura 1 Figura 2

O gráfico da figura 3 mostra e evolução dos tempos na natação estilo livre, 100 m, para

homens e mulheres entre 1900 e 2010.

Figura 3

Júlio Nascif ,

engenheiro

mecânico,

diretor

da

TECÉM

TECNOLOGIA

EMPRESARIAL

LTDA,

co

autor

de

livros

de

Manutenção (ver bibliografia), professor de cursos de pós graduação em Engenharia de Manutenção.





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Em ambos os casos constata‐se uma melhoria considerável que representa, quando

comparamos as duas datas extremas, um somatório de melhorias ocorridas durante o

intervalo considerado.

2 –

GLOBALIZAÇÃO

‐AMEAÇAS

‐COMPETITIVIDADE

Globalização é um processo de interação e integração entre os povos, empresas e

governos de diferentes nações, direcionado para o comércio internacional e investimentos, suportado pela tecnologia da informação. Considera‐se que teve seu início na década de

80, com a integração em nível mundial das relações econômicas e financeiras, tendo como

polo dominante os Estados Unidos. Como ponto positivo, a globalização trouxe o intercambio cultural e comercial. Mas trouxe

também, como ponto negativo, uma interdependência na qual os países desenvolvidos são

mais beneficiados acentuando o “gap” econômico entre eles e os países pobres. Esse fenômeno é irreversível e, para o Brasil, teve as seguintes consequências, dentre

outras:

‐ aumento da vulnerabilidade externa no mercado econômico

‐ elevação das importações ocasionando redução do saldo ou ocorrência de déficit ‐ ameaça de desindustrialização do país

Ao mesmo em que as ameaças estão presentes, faz‐se necessário encarar a situação

tirando dela as lições que transformem essas ameaças em oportunidades. Em um país que tem um mercado consumidor considerável, recursos naturais e condições climáticas invejáveis, há que se induzir uma cultura que privilegie o aumento da

competitividade das empresas nacionais auxiliada por um suporte mais concreto do

governo na área de infraestrutura que, atualmente, não se mostra adequada.

De acordo com Porter, a competitividade é a habilidade ou talento resultante de conhecimentos adquiridos capazes de criar e sustentar um desempenho superior ao desenvolvido pela concorrência. Ainda segundo Porter, o conceito que sustenta a

competitividade é a produtividade, desde que a participação no mercado é função da

capacidade que as organizações têm de alcançar níveis mais altos de produtividade e

aumentá‐la no decorrer do tempo. A vantagem competitiva de qualquer organização tem origem nas atividades básicas, mas deve ser desenvolvida em todas as áreas da organização, ou seja, na operação, na logística, na manutenção, nos serviços, na gestão, na infraestrutura, na tecnologia / inovação e na

cadeia de suprimentos. Em grande parte das empresas, não se faz o básico bem feito.

O COMEÇO FAZER O BÁSICO BEM FEITO

Aumentar a competitividade é uma meta que deve fazer parte do processo de gestão das organizações.





Página | 3 3 ‐ MELHORIA DA PERFORMANCE

Em nível empresarial, a melhoria na performance é necessária para que as empresas: Sejam mais produtivas Sejam competitivas Obtenham melhores resultados Permaneçam no mercado (sobrevivam)

Figura 4 A Melhoria da Performance (Business Performance Improvement ), que faz parte do processo de gestão da Organização, implica na adoção de uma política consistente que soma, de modo coordenado, os esforços de todos os segmentos e colaboradores. Tais programas devem ser compartilhados por prestadores de serviço (terceiros) desde que o seu resultado influenciará o resultado da Organização (contratante). Além disso, essa política é uma meta PERMANENTE para a empresa. A melhoria pode ter data para começar, mas não tem data para acabar.

.

Figura 5

A prática do benchmarking, que consiste na busca, compreensão e adaptação das melhores práticas existentes dentro e fora das organizações, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas. Esse processo liderado pela alta administração da Organização exigirá uma constante atitude próativa e uma abordagem sistêmica que faz parte de uma política da organização, ou seja, um processo contínuo e dinâmico de mudança e de melhoria da performance.

Essa política empresarial deverá estabelecer a excelência como um paradigma para a organização.

Aumentar a

produtividade

Aumentar acompetitividade

Melhorar osresultados

Sobreviver





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O processo de melhoria da performance, alinha todos os segmentos da organização em

torno das diretrizes estabelecidas pela alta administração ao mesmo tempo em que

permite o tratamento das interfaces existentes entre os diversos segmentos (áreas ou

departamentos) que, em muitas empresas, se constitui um entrave para a obtenção dos

resultados. Assim,

independentemente

dos

esforços

individuais

da

Manutenção

e de

Suprimentos para atingir a excelência, a interface entre esses dois segmentos deve ser analisada e tratada de modo que reduza significativamente ou elimine pontos de desgaste, atrito e que impactam negativamente o resultado final da empresa.

Figura 6

4 – MELHORIA DA PERFORMANCE NA MANUTENÇÃO

Garantir a Disponibilidade e a Confiabilidade dos ativos para atender a um programa de

produção ou prestação de serviços com Segurança, Preservação do Meio Ambiente e

Custos adequados

é a missão

da

Manutenção.

A Manutenção é uma função estratégica nas Organizações desde que:

Não existe produção sem manutenção

A atuação da Manutenção impacta diretamente os custos e os lucros

A atuação da Manutenção pode impactar o meio ambiente e a segurança

Assim sendo, quanto melhor a performance da Manutenção melhores serão os resultados da Organização.

No processo de melhoria da performance na Manutenção faz‐se necessário :

Elaborar

um

Plano

de

Ação

alinhado

as

diretrizes

da

Organização

P

Executar o Plano de Ação atuando segundo as melhores práticas D

Fazer verificações periódicas internas e externas (auditorias) para análise do

cumprimento e da adequação do plano de ação. C

Fazer as correções detectadas na fase de verificação. A

A aplicação das melhores práticas é o caminho natural para se atingir a Excelência ou a

Manutenção Classe Mundial. Empresas nas quais existe um programa estruturado de

Manutenção, estabelecem metas para a melhoria da taxa de utilização dos ativos alicerçados na aplicação das melhores práticas e controlada através de (poucos) indicadores representativos.

EMPRESA

Suprimentos

Manutenção

EngenhariaFinanceiro

Treinamento

Operação

RH

META





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Figura 7

4.1 – MELHORES PRÁTICAS

Melhores práticas são aquelas eleitas como as que produzem os melhores resultados, se

convenientemente aplicadas. Algumas das melhores práticas no gerenciamento da rotina da Manutenção são:

Análise de Falhas

Atuação integrada com a Operação e a Engenharia

Ênfase na Inspeção e na Manutenção Preditiva

Aplicação da técnica de Análise Preliminar de Risco (segurança nos serviços)

Análise crítica das solicitações de serviço privilegiando serviços que tenham

impacto na disponibilidade e confiabilidade dos ativos

Análise crítica anual dos planos de manutenção (preditiva, preventiva, lubrificação,

inspeção)

Prática da multifuncionalidade ou polivalência, acrescentando tarefas que agregam

produtividade ao serviço (para pessoal próprio e terceiros)

Contratação, sempre que possível, por resultados

Aplicação sistematizada (e cumprimento ) de programas de capacitação de pessoal

Aplicação de programas de auditoria internas e externas como ferramenta para

avaliação e divulgação das melhores práticas

Adoção da prática do TPM – Total Productive Maintenance com ênfase na

Manutenção Autônoma.

Elaboração e utilização de procedimentos para os principais trabalhos

Integração entre Manutenção e Suprimentos

As melhores práticas são amplamente conhecidas pelo pessoal de manutenção; todos concordam que sua aplicação é fator de melhoria nos resultados e que as empresas que as aplicam estão em melhor situação no mercado. No entanto, uma parcela significativa de

profissionais ou de empresas não as aplica.

MELHORES PRÁTICAS não basta conhecer. Temos que aplicá‐las.

4.2 – A ANÁLISE CRÍTICA DO PROCESSO

A figura 7 indica que o processo de melhoria contempla o giro do PDCA que nada mais é do

que o cumprimento

das

4 fases

–

P,

D,

C,

A.

Situação Atual

SituaçãoDesejada

Planos de Ação

Melhorespráticas

Auditorias

tempo

r e s u l t a d o s

A P

C D

META





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Para melhorar, não basta planejar e executar. Há que se fazer a ANÁLISE CRÍTICA do

processo que compreende as fases de VERIFICAÇÃO (C) e de CORREÇÃO (A).

Enquanto na fase C é feita a análise, na fase A são propostas as melhorias (ou correções).

Um processo ou uma atividade / serviço pode permanecer inalterado por 30 anos, sendo

planejado e realizado

sempre

do

mesmo

modo.

Isso

pode

acontecer

na

revisão

de

um

equipamento, em paradas de manutenção de uma determinada unidade operacional ou na

execução dos planos de preventiva de uma prensa, por exemplo. Se não houver questionamento os resultados serão os mesmos, sempre. O questionamento do como é feito e se é possível melhorar , é levado a efeito na fase de

verificação (C). Uma vez estabelecida nova maneira (melhor) de o serviço ser planejado

e/ou executado, obteremos uma melhoria. A melhoria pode se dar:

No tempo de execução do serviço

No modo de executar o serviço

Na segurança pessoal

No planejamento prévio do serviço

Na capacitação

do

pessoal,

dentre

outros

A melhoria pode contemplar, ainda, vários fatores simultaneamente. Ou seja, pode haver melhoria no tempo de execução, na segurança pessoal e no planejamento prévio, por exemplo. A aplicação da análise crítica (C+A) não será feita para todos os serviços de manutenção

mas, deve privilegiar aqueles considerados mais importantes, mais críticos ou que tenham

maior impacto nos resultados. O importante é adotar esse procedimento.

A melhoria se dá por etapas. A cada vez que se completa o giro do PDCA subimos um

degrau na escada da melhoria.

Figura 8

O exemplo a seguir ilustra o que foi escrito acima: Seja uma torre em uma planta química que durante as paradas de manutenção, que

ocorrem a cada 3 anos, deve ser inspecionada e sofrer reparos tanto nos internos quanto

no costado.

A figura 9 mostra a montagem de um andaime no interior da torre de modo que o serviço

seja executado de cima para baixo. Apenas uma frente de serviço é possível nessa

configuração.

Suponhamos

que

com

esse

procedimento

a

manutenção

gaste

15

dias.





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Figura 9 Figura 10

A figura 10 mostra uma mudança na forma de executar o serviço, aplicada após a análise

crítica realizada pelo Planejamento e pela Execução Especializada. Foram criados 3 “ambientes” distintos nos quais podem ser desenvolvidos os serviços simultaneamente. A chapa de piso, apoiada em suportes que permanecerão na torre para

serem utilizados nas próximas paradas, garante que objetos não caiam nos trabalhadores que

estão abaixo. Com isso, 3 frentes simultâneas para o serviço podem ocorrer simultaneamente, com

segurança e o tempo gasto será de 5 dias. O ganho de 10 dias na entrega do equipamento revisado contribui para o aumento da

disponibilidade da planta.

Chapa separadorade ambientes

Figura

11

Esse tipo de solução, oriunda da análise crítica exercida pelos profissionais de manutenção

e adotada para serviços na torre, pode ser aplicada em outros tipos de equipamentos, guardando‐se as características e particularidades em cada caso.

4.4 – INDICADORES

A essência do processo de benchmarking está na comparação dos indicadores e na

aplicação das melhores práticas. Os indicadores permitem que a empresa acompanhe a evolução do seu processo de

melhoria ao mesmo tempo em que, comparando com empresas excelentes, estabeleça as

metas necessárias

para

sua

participação

no

mercado.





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Na Manutenção, alguns indicadores chaves do processo devem ser permanentemente

controlados e comparados com outras empresas excelentes. Dentre outros destacam‐se:

Disponibilidade

Custo de Manutenção / Faturamento Bruto

Custo de

Manutenção

/ Imobilizado

(E

R

V)

Backlog

Taxa de retrabalho

Produtividade da Mão de Obra de Manutenção

Taxas de cumprimento dos planos de manutenção

% de Manutenção corretiva, preventiva e preditiva.

A tabela da figura 12 apresenta alguns indicadores de manutenção com os valores médios considerados benchmark.

Figura 12

Desempenho na fabricação

Disponibilidade (processo contínuo) 98%

OEE (processo contínuo) 95%

Taxa de defeitos (rejeitos) 50-100 ppm

Indisponibilidade devida à Manutenção <5%

Baseados no valor dos ativos

Custos de Manutenção / Imobilizado 2-3%

Valor do estoque / Imobilizado 1-2%

Custos de Manutenção / Custos de Produção 10-30%

Staff ou SuporteRelação executantes / supervisor 8-12

Relação executantes / nível superior (engenheiros) 2-8

Relação executantes / planejadores 20-30

Indicadores baseados nas vendas

Custo total de manutenção / faturamento bruto 2-8%

Custo da MO de manutenção / faturamento bruto 0.5-2.5%

Custo do estoque de manutenção / faturamento bruto 0.8-1.6%

Dese mpenho da Manutenção

Cobertura das ordens de serviço >90%

Cumprimento da Manutenção Preventiva >90%

Cumprimento da Programação de Manutenção >90%

Percentual de trabalho planejado na Manutenção >80%

Horas de PM+PdM / Total de Horas >55%

Horas de Corretiva (não planejada) / Total de Horas <10%

Retrabalho (%) <2%

Produtividade (tempo na ferramenta) 30-50%

Horas Extras <5%

Absenteísmo <1,5%

Turn over de pessoal da manutenção <2%

Back log (carga futura de serviço) (semanas) 2-6 semanas

Desempenho dos ativos

Disponibilidade >90%

Eficiência 95%

Treinamento

Despesas de treinamento / empregado 1-3K

Despesas de treinamento / total da folha de pagamentos 2-3%

Treinamentos técnicos / Despesa total c/treinamento 20-50%

Horas de treinamento / empregado / ano 60-90h

Indicador ou Medida de Desempenho VALORES MÉDIOS





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5 – CONCLUSÃO

A melhoria da performance na Manutenção faz parte da melhoria global da empresa na

busca pela excelência.

O que

se

busca

nesse

processo?

Eliminar as atividades que não agregam valor para os resultados da empresa.

Trabalhar de forma estruturada somando esforços de todos

Trabalhar de forma coordenada para se obter o melhor resultado

Garantir a repetibilidade e a sustentabilidade

Ir além dos índices (resultados) internacionais

Utilizar tudo isso como vantagem competitiva

Mas para se conseguir a melhoria da performance são necessárias algumas premissas:

PERSEVERANÇA

DISCIPLINA

FOCO , pois

Figura 13

ESSA DISPUTA É PERMANENTE !

Bibliografia: 1 – Manutenção Orientada para Resultados – Julio Nascif e Luiz Dorigo. Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, 2009. 2 – Manutenção Função Estratégica – Alan Kardec e Julio Nascif – Ed. Qualitymark, Rio de Janeiro, 3ª edição, 2009

3 – Petrobras – Regap – Planejamento de Paradas de Manutenção. 2005

4 – Competitividade – Michael Porter, 1979 /2001 – diversos.

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