Técnicas de Recrutamento e Seleção - Repositório...

of 41/41
FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - FASA CURSO: ADMINISTRAÇÃO ÁREA: GESTÃO DE PESSOAS Técnicas de Recrutamento e Seleção LÚCIO NUNES CRISTOFARI RA nº 2040063/6 Professora Orientadora: Rose Mary Gonçalves Brasília-DF, JUNHO de 2007.
  • date post

    12-Nov-2018
  • Category

    Documents

  • view

    214
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of Técnicas de Recrutamento e Seleção - Repositório...

  • FACULDADE DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS - FASA CURSO: ADMINISTRAO REA: GESTO DE PESSOAS

    Tcnicas de Recrutamento e Seleo

    LCIO NUNES CRISTOFARI RA n 2040063/6

    Professora Orientadora: Rose Mary Gonalves

    Braslia-DF, JUNHO de 2007.

    http://www.uniceub.br/

  • LCIO NUNES CRISTOFARI

    Processo de Seleo de Agentes de Integrao

    Monografia apresentada como um dos requisitos para concluso do curso de Administrao do UniCEUB Centro Universitrio de Braslia. Prof orientadora: Rose Mary Gonalves.

    Braslia-DF, MAIO de 2007.

  • LCIO NUNES CRISTOFARI

    Processo de Seleo de Agentes de Integrao

    Monografia apresentada como um dos requisitos para concluso do curso de Administrao do UniCEUB Centro Universitrio de Braslia. Prof.Orientadora: Rose Mary Gonalves.

    Banca Examinadora:

    __________________________ Prof. Rose Mary Gonalves

    Orientadora

    ____________________________ Prof. Homero Reis

    Examinador

    ____________________________ Prof. Rogrio Lopes Sinotti

    Examinador

    Braslia-DF, MAIO de 2007.

  • Uma jornada de 200 quilmetros

    comea com um simples passo

    Provrbio Chins.

  • Agradeo a Deus, pela vida; aos meus pais, fiis companheiros a toda hora, e patrocinadores dessa importante etapa da minha vida. Aos meus irmos, exemplo de luta e coragem; aos familiares e amigos, pela amizade e companheirismo.

  • Agradeo professora orientadora Rose Mary Gonalves pelo empenho, compreenso e conhecimento transmitido na realizao deste trabalho.

  • LISTA DE QUADROS Quadro 1: Aspectos implcitos no currculo.....................................................................21 Quadro 2: Anlise comparativa entre paradigma tradicional e o moderno ....................27 Quadro 3: Estratgias de gerenciamento de impresso.................................................29 Quadro 4:Tticas de gerenciamento de impresso.......................................................30

  • LISTA DE FIGURAS Figura 1: O processo de recrutamento............................................................................18

  • RESUMO

    Esta monografia teve como objetivo mostrar quais so os critrios utilizados no processo de recrutamento e seleo desenvolvido pelos agentes de integrao. Dessa forma descrito como ocorre todo o processo relatando a anlise do cargo e descrio do cargo, o recrutamento, a seleo, a avaliao do candidato e a tomada de deciso de qual ser o candidato selecionado. Para embasar melhor o tema foi abordado a evoluo ocorrida no processo de seleo e o tema Gesto da Impresso, assunto muito atual e polmico. Para abordar esses assuntos a metodologia aplicada foi a exploratria com o mtodo dedutivo. Para aprofundar mais o tema foram realizadas pesquisa bibliogrfica e coleta de dados por meio de entrevista. O principal resultado obtido a concordncia da maioria das prticas com o referencial terico. A relevncia do trabalho est em serem os funcionrios a base de qualquer empresa, assim necessrio possuir de capital humano bem qualificado. Dessa forma necessrio que o recrutamento e seleo sejam realizados de forma adequada e responsvel.

    Palavras Chave: Recrutamento, Seleo e Agentes de Integrao.

  • SUMRIO

    1 Introduo ...................................................................................................................11

    1.1 Metodologia..............................................................................................................13

    2 Embasamento Terico ................................................................................................14

    2.1 Anlise do Cargo......................................................................................................14

    2.2 Descrio do Cargo..................................................................................................15

    2.3 Conceito de Recrutamento e Seleo......................................................................16

    2.4 Processo de Recrutamento ......................................................................................17

    2.5 Meios de Recrutamento ...........................................................................................19

    2.5.1 Anncios................................................................................................................19

    2.5.2 Agncia de Emprego.............................................................................................20

    2.5.3 Recrutamento em Universidades ..........................................................................20

    2.5.4 Recomendao .....................................................................................................20

    2.5.6 Internet ..................................................................................................................20

    2.6 Seleo de Pessoal..................................................................................................21

    2.6.1 Anlise de Currculos ............................................................................................21

    2.6.2 Testes Escritos......................................................................................................22

    2.6.3 Testes Prticos......................................................................................................22

    2.6.4 Testes Psicolgicos...............................................................................................23

    2.6.5 Entrevista ..............................................................................................................23

    2.6.6 Dinmica de Grupo ...............................................................................................24

    2.7 Avaliao do Candidato............................................................................................24

    2.8 Tomada de Deciso .................................................................................................25

    2.9 Evoluo da Seleo de Pessoal .............................................................................26

    2.10 Gesto da Impresso .............................................................................................28

    3 Apresentao e Discusso dos Resultados ................................................................31

    4 Consideraes Finais..................................................................................................35

    REFERNCIAS..............................................................................................................36

  • 11

    1 Introduo

    Uma organizao a fim de atingir seus objetivos deve possuir equipes de

    trabalho bem estruturadas e motivadas para enfrentarem desafios cotidianos. Surge,

    ento, a importncia da rea de Recursos Humanos, pois deve no momento da seleo

    identificar quem so essas pessoas que iro se adaptar e agregar valor a ela.

    Para uma organizao atingir seus objetivos necessrio que seja constituda de

    pessoas comprometidas e dispostas a enfrentar desafios. O cenrio atual est muito

    competitivo tanto no ponto de vista da empresa, quanto no ponto de vista do estagirio.

    Portanto, a empresa tem que ser destaque no mercado e possuir os melhores

    funcionrios para ser competitiva. J o estagirio deve se atualizar todo dia, pois as

    informaes esto cada vez mais rpidas podendo, assim, facilitar a troca de

    funcionrios acomodados, uma vez que a oferta de novos funcionrios muito grande.

    No entanto, o departamento responsvel por essa tarefa deve estar em sintonia

    com os demais departamentos para saber como funciona toda a organizao, bem

    como identificar a cultura da mesma. Dessa forma surgem os agentes de integrao

    que so empresas especializadas em realizar a seleo de estagirios. Os agentes de

    integrao so intermedirios da empresa, que necessita preencher uma vaga de

    estgio, com o candidato a ser selecionado. Esses agentes realizam todo processo de

    seleo, mas cada um com um modo de trabalhar como pode ser identificado nas

    entrevistas realizadas junto a essas empresas.

    Nesse cenrio em que as selees esto rigorosas na contratao de pessoal

    surge um tema muito polmico, a Gesto de Impresso (GI). Esse mtodo consiste em

    o candidato se portar de uma forma diferente, do seu comportamento habitual, durante

    uma seleo de estgio ou emprego. Dessa forma, para identificar esses aspectos os

    selecionadores devem ser bem capacitados e atualizados a respeito da sua rea de

    atuao.

    Portanto, o presente trabalho aborda a rea de Recursos Humanos, tendo como

    tema central o processo de seleo realizado pelos agentes de integrao. O problema

    a ser estudado vem a ser como desenvolvido o processo de seleo pelos agentes de

    integrao no preenchimento de uma vaga de estgio? Para tratar esse problema tem-

    se como objetivo geral analisar os critrios de seleo utilizados pelos agentes de

  • 12

    integrao; e objetivos especficos realizar uma pesquisa bibliogrfica a respeito do

    conceito e dos procedimentos de recrutamento e seleo de pessoal, identificar como

    realizado o processo de recrutamento e seleo pelos agentes integradores de Braslia

    e analisar os mtodos utilizados pelos agentes integradores com referncia no

    embasamento terico realizado.

    O tema foi escolhido aps identificar a dificuldade das pessoas em conseguirem

    um estgio, ou seja, por no saberem quais so os critrios utilizados na seleo da

    qual participa. Assim, muitas pessoas perdem oportunidades, pois no se enquadram

    nos critrios dos agentes integradores.

    O estudo sobre seleo de pessoal pode gerar benefcios tanto para a

    organizao, a sociedade e a academia.

    Trar benefcios para academia por ser um assunto que envolve a ocorrncia de

    atividades essenciais para o alcance dos objetivos da organizao. Pode ser utilizado

    em estudos e formando bases de conhecimento para consultas posteriores.

    A sociedade tambm se beneficia, pois a anlise de como os critrios de seleo

    podem ser mais eficientes oferece mais oportunidades aos estudantes que esto

    procura de um estgio.

    No mbito organizacional, a seleo de pessoas torna-se uma ferramenta

    relevante devendo, assim, ser bem estruturada. necessrio, ento, realizar pesquisa

    e anlises de como est o funcionamento da organizao.

    Assim para apresentar esta pesquisa o trabalho estrutura-se da seguinte forma a

    primeira parte o embasamento terico, abrange os conceitos, processos e mtodos de

    recrutamento e seleo de pessoal. A segunda parte apresenta os resultados de uma

    pesquisa realizada em dois agentes de integrao de Braslia e a discusso referente

    aos dados obtidos com o referencial terico.

  • 13

    2 Metodologia

    Na realizao deste trabalho foi utilizado o mtodo dedutivo, segundo Rampazzo

    (2002 p. 38) a argumentao que torna explcitas verdades particulares contidas em

    verdades universais, partindo dos aspectos da histria da administrao na rea de

    recrutamento e seleo para relacion-los ao modo como desenvolvido na prtica. O

    mtodo dedutivo ainda explicado por Michel (2005 p. 58) como uma espcie de

    raciocnio onde a premissa maior uma verdade absoluta, comprovada e que

    contempla toda proposio contida na premissa menor. Assim, a concluso dever ser

    necessariamente verdadeira.

    Para abordar o tema ser utilizada a pesquisa bibliogrfica em livros e artigos,

    para Michel (2005 p. 32) esse tipo de pesquisa uma fase da pesquisa cujo objetivo

    auxiliar na definio de objetivos e levantar informaes sobre o assunto objeto de

    estudo outro conceito que pode ser adotado o de Rampazzo (2002 p. 53) a pesquisa

    bibliogrfica procura explicar um problema a partir de referncias tericas publicadas

    em livros, revistas, etc.

    Aps obter os dados referente ao processo de seleo foi possvel realizar uma

    coleta de informaes atravs de entrevistas, realizadas com dois agentes de

    integrao (so organizaes que orientam estudantes e as instituies de ensino na

    busca de espao no mercado de trabalho). A entrevista entendida por Rampazzo

    (2002 p. 53) como encontro de duas pessoas a fim de que uma delas obtenha

    informaes a respeito de determinado assunto, mediante uma conversao de

    natureza profissional. As pessoas que foram entrevistadas nessas duas empresas so

    as responsveis pela rea de seleo de estagirios. A entrevista foi realizada do modo

    semi-estruturada ou despersonalizada de acordo com Michel (2005 p. 45) o

    entrevistador tem liberdade para desenvolver cada situao em qualquer direo que

    considere adequada; permite explorar mais amplamente uma questo.

  • 14

    3 Embasamento Terico O embasamento terico visa buscar as informaes contidas na literatura para a

    sustentao do trabalho. Nesse sentido, desenvolve-se no presente trabalho os

    seguintes tpicos: anlise do cargo; descrio do cargo; conceito de recrutamento e

    seleo; processo de recrutamento; meios de recrutamento; seleo de pessoal;

    avaliao do candidato; tomada de deciso; evoluo da seleo de pessoal; gesto da

    impresso na entrevista de seleo.

    3.1 Anlise do Cargo Para abordar o tpico anlise do cargo necessrio diferenciar o que vem a ser

    funo e cargo. Funo para Vieira (1997, p. 19) o conjunto de atividades que cada

    indivduo executa na instituio. A funo singular, ou seja, existe uma funo para

    cada pessoa na empresa. Cargo para o mesmo autor (1997, p. 19) o conjunto de

    funes assemelhadas e/ou complementares executadas por um ou mais indivduos na

    instituio. O cargo plural, ou seja, para cada cargo pode haver uma ou vrias

    pessoas numa mesma empresa.

    Conforme Desslep (2003, p. 63) anlise do cargo o procedimento pelo qual se

    determina as obrigaes desses cargos e as caractersticas das pessoas que devem

    ser contratadas. Essa anlise ir gerar informaes que so utilizadas para fazer a

    descrio e as especificaes do cargo. A anlise do cargo gera informaes sendo

    essas a base para atividades da gesto de RH. Ou seja, gera tanto informaes sobre

    exigncias do trabalho que podem servir de base para criao de programas de

    treinamento, quanto informaes sobre as caractersticas humanas necessrias para o

    desempenho do trabalho, utilizadas para decidir o tipo de pessoa a ser recrutada e

    contratada. Para realizar a anlise do cargo, isto , coletar informaes sobre as

    obrigaes, responsabilidades e atividades do cargo so utilizadas: entrevistas,

    questionrios, observao, dirio ou registro do participante (DESSLEP, 2003).

    A entrevista o mtodo mais comum e amplamente empregado na identificao

    das atribuies e responsabilidades de um cargo (DESSLEP, 2003). Podem ser

    desenvolvidas da seguinte forma: individualmente, grupos de funcionrios com o

  • 15

    mesmo cargo, ou um ou mais supervisores que conheam a fundo o cargo a ser

    analisado. No processo de entrevista as perguntas mais freqentes so: qual a

    funo desempenhada? Quais so as principais obrigaes do cargo? O que voc faz

    exatamente? De que atividades voc participa? A entrevista permite o funcionrio

    relatar suas atividades e comportamentos auxiliando o entrevistador a perceber melhor

    o cargo que de outra maneira no seriam descobertos (DESSLEP, 2003).

    O questionrio descreve as responsabilidades e atribuies no trabalho. Existem

    trs modelos: estruturado, no-estruturado e intermedirio (DESSLEP, 2003). O modelo

    estruturado uma lista de verificao estruturada, ou seja, consiste em uma lista com

    diversas atribuies solicitando a indicao da tarefa desempenhada em determinado

    cargo, bem como a quanto tempo desempenha. J o modelo no-estruturado, formato

    menos rigoroso, pede-se, por exemplo, a descrio das principais atribuies do cargo.

    E por ltimo o modelo mais utilizado, o intermedirio, possui perguntas abertas e

    questes estruturadas. Dessa forma, necessria a deciso por qual modelo de

    questionrio ser utilizado no processo de anlise do cargo.

    A observao bastante utilizada quando o trabalho consiste em atividade fsica

    observvel (DESSLEP, 2003). So exemplos dessas atividades porteiro, operrio,

    balconista, e linha de montagem.

    O dirio ou registro de participante consiste em pedir aos funcionrios que

    anotem, num dirio ou lista, as atividades desempenhas e o tempo de realizao

    (DESSLEP, 2003).

    3.2 Descrio do Cargo A descrio do cargo estabelece as tarefas desenvolvidas pelo funcionrio e em

    quais condies so desempenhadas, sendo assim, importantes para a identificao

    das habilidades e capacidades necessrias realizao do trabalho (DESSLEP, 2003).

    Desslep (2003) menciona diversos aspectos para essa descrio como: identificao do

    cargo (ttulo do cargo, resumo do cargo, que tem por finalidade descrever a natureza do

    trabalho), relacionamentos (mostra os relacionamentos do ocupante do cargo com

    pessoas de dentro e de fora da empresa), responsabilidade e atribuies (detalhar

    quais so elas), autoridade (define os limites da autoridade do cargo), padres de

  • 16

    desempenho (estabelecem os padres que o funcionrio deve alcanar nas atribuies

    e responsabilidades), e condies de trabalho e ambiente fsico (descreve o nvel de

    rudo, periculosidade, calor e outras condies).

    possvel, a partir da anlise e descrio de cargo, identificar o perfil do

    candidato almejado. Dessa forma, pode-se dar incio ao processo de recrutamento e

    seleo de pessoal.

    3.3 Conceito de Recrutamento e Seleo

    O recrutamento de candidatos, segundo Desslep (2003), ocorre quando h um

    cargo disponvel para ser preenchido. Para esse cargo ser feita uma anlise no intuito

    de identificar o perfil da pessoa que ir ocup-lo. No recrutamento se faz uso de duas

    fontes: recrutamento interno e externo. Carvalho (1997) afirma ser o recrutamento

    interno a movimentao do quadro de pessoal da empresa, enquanto que o

    recrutamento externo baseia-se em buscar pessoas de fora da empresa. Para Gil

    (2001) cabe ao selecionador determinar onde sero encontrados os candidatos mais

    adequados, bem como identificar dentre os vrios meios existentes, o mais adequado,

    considerando a natureza dos cargos e os meios oferecidos pela organizao. O

    processo de recrutamento possibilita agrupar um nmero de candidatos superior

    quantidade de cargos permitindo, ento, a realizao de seleo de pessoal.

    Carvalho (1997) afirma ser a finalidade da seleo de pessoal a escolha dos

    mais qualificados dentre os candidatos recrutados. A viso ideal da seleo de pessoas

    tem por objetivo inserir os candidatos em empregos perfeitamente adequados a seu

    perfil. Desse modo, a seleo tenta chegar o mais prximo do ideal comparando os

    requisitos do cargo com o perfil das caractersticas dos candidatos. De acordo com Gil

    (2001), h diversos procedimentos de seleo (mtodos de seleo) para identificar as

    caractersticas de cada candidato e selecionar os mais aptos. Esses mtodos, quando

    apresentam validade e fidedignidade, permitem o conhecimento no apenas das

    habilidades dos candidatos, mas tambm a previso do comportamento no cargo a ser

    ocupado. Assim, um mtodo de seleo pode ser vlido quando for capaz de medir as

    caractersticas que realmente so relevantes para o desempenho das atribuies do

    cargo.

  • 17

    Segundo Desslep (2003) selecionar funcionrios possui trs aspectos

    importantes: primeiro, o desempenho da organizao depende dos funcionrios;

    segundo, os funcionrios bem habilitados e capacitados faro um melhor trabalho na

    empresa; terceiro, os funcionrios que criam atritos e dificuldades iro prejudicar seu

    prprio desempenho e o da organizao.

    Uma seleo feita por pessoa despreparada, que seleciona apenas com base no

    currculo, ou utiliza a entrevista de forma errnea, pode gerar prejuzos para empresas

    (Gil, 2001). Esses prejuzos podem ser problemas na produo e atendimento,

    insatisfao dos clientes e fornecedores, favorecer conflitos interpessoais ou

    intergrupais, alto ndice de rotatividade dos funcionrios e pessoas que no

    desempenham as funes que lhe so incumbidas de forma correta.

    Conseqentemente, necessrio se fazer uma seleo bem estruturada para no

    haver um prejuzo para a organizao.

    Tendo em vista a importncia da seleo, o recrutamento consiste em um

    processo que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar

    cargos dentro da organizao (Gil, 2001 p. 93).

    3.4 Processo de Recrutamento O processo de recrutamento para Desslep (2001) segue as seguintes etapas:

  • 18

    Figura 1 O processo de recrutamento Fonte: Elaborao prpria baseada em Desslep (2003, p 74)

  • 19

    3.5 Meios de Recrutamento Os meios de recrutamento segundo Carvalho (1997) so o interno e o externo.

    O recrutamento interno baseia-se na movimentao do quadro de pessoal da

    empresa envolvendo alguns pontos: transferncia de empregados, promoo de

    colaboradores, programa de desenvolvimento de RH e plano de carreira funcional. Esse

    mtodo tem algumas vantagens e limitaes. Tem-se como vantagem a economia,

    rapidez, eficincia, incentivo para os colaboradores, pois o candidato trata-se de um

    funcionrio da empresa. Por outro lado h limitaes como conseguir que um

    funcionrio muito eficiente em seu setor seja liberado para atuar em outra rea, os

    funcionrios no escolhidos podem sentir frustrados e tambm criar um ambiente de

    competio entre os funcionrios. Mesmo com algumas desvantagens o recrutamento

    interno bastante utilizado e traz bons resultados.

    O recrutamento externo utilizado quando no possvel ou no de interesse

    da organizao utilizar o recrutamento interno. O selecionador ao definir o perfil do

    candidato para ocupar o cargo vago deve realizar o recrutamento. O recrutamento

    externo pode ser realizado, como citam Carvalho (1997), Desslep (2003) e Gil (2001),

    por meio de anncios, agncia de emprego, recrutamento em universidades,

    recomendao e internet.

    3.5.1 Anncios

    O anncio uma ferramenta bastante utilizada e tem como caracterstica o

    nmero alto de candidatos atingidos. Para Gil (2001) quem for utiliz-lo deve indagar a

    respeito do por qu, onde, como e quando anunciar. O por qu d-se no intuito de atrair

    os leitores certos, eliminar candidatos que no se enquadram no perfil da vaga e

    melhorar a reputao da empresa. Onde anunciar serve para identificar os melhores

    meios a serem empregados. Como anunciar depende de alguns objetivos tais como

    oramento disponvel, prestgio da empresa, pessoal qualificado. Quando anunciar

    estabelece a rapidez com que precisa recrutar, pois o processo de recrutamento e

    seleo pode ser demasiado.

  • 20

    3.5.2 Agncia de Emprego

    Agncia de emprego consiste em agncias intermedirias entre a empresa e o

    mercado de trabalho que se dedicam a recrutar candidatos (CARVALHO, 1997). Os

    candidatos podem ser de todos os nveis, da mo-de-obra qualificada at o alto nvel

    profissional, pois a agncia possui profissionais habilitados para realizar diversos tipos

    de seleo. Gil (2001) afirma que esse mtodo possa ser til para atender demandas

    sazonais.

    3.5.3 Recrutamento em Universidades

    O recrutamento em universidades vlido, pois esses candidatos so uma

    importante fonte de profissionais e tcnicos em geral (DESSLEP, 2003). Entretanto,

    segundo Desslep (2003), esse tipo de recrutamento pode enfrentar dois problemas:

    caro e consome bastante tempo dos recrutadores, como tambm, os prprios

    recrutadores, s vezes, so ineficazes, ou seja, alguns so despreparados, outros no

    fazem uma real seleo dos candidatos, por exemplo, os atrativos fsicos dos

    estudantes muitas vezes pesam mais do que o perfil e as habilidades.

    3.5.4 Recomendao

    O mtodo de recomendao pode ser usado com pessoas tanto de dentro da

    empresa quanto de fora. Normalmente bem sucedida a sua utilizao, pois o

    funcionrio indicar algum de sua confiana para no haver problemas futuros. Ocorre

    tambm, por ser uma pessoa indicada, ser tratado de forma diferente de seus pares,

    isto , ser tratado diferentemente dos demais profissionais em relao ao trabalho

    (GIL, 2001).

    3.5.5 Internet

    A Internet um meio que est sendo muito utilizado pelas empresas. Algumas

    empresas j possuem site disponibilizando ao candidato recursos para efetuar em seu

    cadastro a fim de participar de selees ou tambm por meio de correio eletrnico.

  • 21

    Apesar de sua eficincia, a internet ainda encontra muita resistncia, no considerada

    um meio muito seguro e sigiloso para essa troca de informaes (GIL, 2001).

    Aps realizar o recrutamento da melhor maneira, seguindo os requisitos citados,

    pode-se iniciar o processo de seleo, meio por qual o profissional responsvel por

    essa etapa ir identificar a pessoa com as habilidades necessrias (GIL, 2001).

    3.6 Seleo de Pessoal

    O processo de recrutamento possibilita a organizao dispor de um nmero

    superior de candidatos quantidade necessria para o cargo a ser ocupado.

    Conseqentemente, ela pode escolher entre os vrios candidatos, aquele que possui o

    perfil mais prximo do cargo disponvel. Dessa forma, so utilizados alguns

    procedimentos para fazer essa escolha. Gil (2001) menciona os seguintes mtodos de

    seleo: anlise de currculo, testes escritos, testes prticos, testes psicolgicos,

    entrevista e dinmica de grupo.

    3.6.1 Anlise de Currculos

    Os currculos so bons instrumentos para obter informaes referentes aos

    candidatos, mas no so completos para fornecer uma viso real do candidato. Para

    ser utilizado da melhor forma necessrio que se leia tambm nas entrelinhas, que

    identificar os aspectos que esto implcitos no papel (Gil, 2001). Esses aspectos podem

    ser pautados nos seguintes critrios, como:

    Competncia profissional Atravs dos motivos alegados para mudana de emprego

    Desejo de permanncia do cargo Convm atentar para os vazios entre um emprego e outro

    Experincia prtica No se ater ao nmero de cursos sim quantos foram colocados em prtica

    Adequao ao grupo Candidatos cujo conhecimento e habilidade expressam com maior clareza Vontade de trabalhar e de aceitar novos desafios

    Verificar se as responsabilidades descritas vo alm dos requeridos pelo cargo

    Quadro 1 Aspectos implcitos no currculo Fonte: Elaborao baseada em Gil (2001, p. 99).

  • 22

    3.6.2 Testes Escritos

    Os testes escritos so utilizados para os cargos que exigem conhecimentos

    especficos, bem como a habilidade de expressar atravs da escrita (Gil, 2001).

    Algumas das modalidades so: dissertaes, redao oficial, testes com perguntas

    abertas. A escolha da modalidade, como tambm do contedo devem ser estabelecidos

    de acordo com o perfil do cargo. Elas geralmente focam habilidades como leitura,

    matemtica, destreza mecnica e habilidade para trabalhar com outras pessoas

    (ROBBINS, 2005). Gil (2001) considera que as questes de um teste escrito devem ser

    amplas, possveis de serem respondidas por pessoas leigas a realidade da empresa, e

    avaliar o conhecimento pretendido do candidato.

    3.6.3 Testes Prticos

    Gil (2001) considera esses testes muito importantes para os cargos de natureza

    operacional ou relacionados a produo. Os testes prticos devem ser realizados por

    um profissional especializado. Esse mtodo confere maior importncia nos aspectos

    psicomotores.

    Robbins (2005) segue a mesma linha de Gil (2001), mas aborda de uma forma

    mais especfica esse tema trazendo duas espcies: a amostragem do trabalho e o

    centro de avaliao. A amostragem do trabalho so simulaes de parte do trabalho,

    ou de todo ele, que devem ser realizadas pelos candidatos (Robbins 2005, p. 400). As

    amostras do trabalho so baseadas em tarefas especficas do cargo, onde a

    administrao determina as habilidades necessrias para cada funo. Essa espcie de

    teste prtico utilizada para contratao de mo-de-obra especializada, como

    soldadores, operadores de mquina, carpinteiro e eletricista. Nos centros de avaliao

    os supervisores e/ou psiclogos treinados avaliam candidatos, durante vrios dias,

    medida que eles passam por exerccios que simulam os problemas reais que podero

    enfrentar na prtica de seu trabalho (Robbins 2005, p .400).

  • 23

    3.6.4 Testes Psicolgicos

    Os testes psicolgicos podem ser utilizados para avaliao do potencial

    intelectual, habilidades especficas, bem como traos de personalidade do candidato.

    Foi muito difundido no Brasil at meados da dcada de 70, declinando a seguir.

    considerado eficiente para avaliao de potencial dos candidatos para tarefa de

    escritrio, mas no proporcionam bons resultados para tarefas executivas (GIL, 2001).

    Carvalho (1997, p. 125) afirma que essa prtica produto de aplicao de mtodos

    experimentais e de controle estatstico dos resultados, eliminando com isso apreciaes

    subjetivas sobre os candidatos, ou seja, possibilita uma avaliao objetiva dos

    candidatos colocando-os em situaes semelhantes.

    3.6.5 Entrevista

    A entrevista, de acordo com Carvalho (1997), tem como propsito obter do

    candidato informaes complementares as reveladas em outros testes realizados. Ela

    procura alcanar fatos relacionados com histrico profissional, educacional e

    socioeconmico. Outro objetivo estabelecer uma identificao entre a empresa e o

    candidato. Gil (2001) considera a entrevista um instrumento possvel de contato direto

    com o candidato, bem como a identificao de sua capacitao para exercer o cargo

    que se deseja preencher. Ele tambm cita algumas limitaes da entrevista como

    tempo gasto para sua aplicao, o dispndio do ponto de vista financeiro, a dificuldade

    do registro das informaes e muito afetada pela subjetividade do entrevistador. A

    subjetividade est relacionada a avaliao que o entrevistador faz de acordo com seu

    quadro de referncias pessoais. Para Gil (2001, p. 101) A eficcia da entrevista tem

    muito a ver com a competncia do entrevistador.

    Robbins (2005, p. 398) parte do princpio que a entrevista tem uma influncia

    desproporcional no processo de seleo. Isso ocorre pela maneira no estruturada, de

    curta durao, causais e compostas de perguntas aleatrias, da forma como ocorrem

    algumas entrevistas. A falta de estrutura pode gerar vrios vieses como favorecer

    candidatos com perfil semelhante ao do entrevistador, peso excessivo nas informaes

  • 24

    negativas e a influncia nas avaliaes de acordo com a ordem da realizao da

    entrevista (ROBBINS, 2005). O uso de uma estruturao pode ajudar a reduzir a

    variabilidade desse mtodo de seleo. As evidncias revelam que as entrevistas so

    mais indicadas para avaliar a inteligncia, o nvel de motivao e habilidades

    interpessoais dos candidatos (ROBBINS 2005, p. 398). As organizaes utilizam

    entrevistas no s como previso de desempenho, mas para avaliar tambm a

    adequao entre o candidato e a organizao. Empresas, como Southwest Airlines,

    Disney, Bank of America, Microsoft, Pocter e Gamble e Harrahis Enterteinment,

    procuram nos candidatos caractersticas de personalidade, valores pessoais e outros

    traos para encontrar indivduos que se ajustam cultura e imagem da empresa

    (ROBBINS, 2005).

    3.6.6 Dinmica de Grupo

    Dinmica de grupo um dos recursos mais recentes da seleo de pessoal e,

    segundo Gil (2001, p. 109) ela consiste basicamente em colocar os candidatos

    reunidos em grupo diante de situaes em que tero de demonstrar sua forma de

    reao. A dinmica um bom instrumento para avaliar algumas caractersticas como:

    liderana, sociabilidade, iniciativa, comunicabilidade, criatividade, espontaneidade,

    capacidade de anlise, capacidade de julgamento, capacidade de argumentao,

    capacidade para atuar sob presso, controle de tenses e ansiedade, tomada de

    decises e habilidade para lidar com situaes de conflito. Para realizar a dinmica

    necessrio que os candidatos apresentem os requisitos mnimos para ocupar o cargo,

    isto , dever ser utilizada aps ter obtido informaes bsicas do candidato atravs de

    outros instrumentos (GIL, 2001).

    3.7 Avaliao do Candidato

    Gil (2001) considera ser na etapa da avaliao que os dados obtidos nos

    instrumentos de seleo tornam-se significativos. Essa tarefa considerada complexa,

    pois necessrio o conhecimento das caractersticas do candidato e tambm a

    compreenso dos requisitos do cargo. Pode-se dizer que a avaliao significa prever o

  • 25

    comportamento futuro de candidatos pouco conhecidos numa situao de trabalho

    (GIL, 2001, p. 111). Mesmo que o recrutamento e o procedimento de seleo tenham

    sido realizados da melhor maneira, isso no garante uma avaliao satisfatria.

    A avaliao requer mais do que uma simples anlise de dados, ou seja,

    necessita de uma interpretao desses dados para que no final do processo torne-se

    possvel definir as vantagens e desvantagens da contratao. Muitas vezes a

    interpretao inicia-se na seleo das pessoas. O processo de avaliao do candidato

    envolve alguns passos:

    a) Separao de material relevante: o processo seletivo abrange uma gama de

    informaes e apenas algumas sero relevantes para escolha do candidato.

    b) Aceitao ou rejeio de informaes: o entrevistador deve estar atento s

    respostas tanto na forma de responder, como na expresso corporal do

    candidato. Devem ser considerados alguns pontos: pausas foradas,

    inquietao, resposta cautelosas, inconsistncias no histrico de vida e outros

    aspectos duvidosos em relao ao candidato.

    c) Organizao dos traos do candidato: com as atitudes do candidato so

    identificados os traos dele, que so contrastados com os traos requeridos para

    o cargo. Assim possibilita inferir a convenincia ou no da contratao.

    3.8 Tomada de Deciso

    A tomada de deciso em relao contratao do funcionrio, segundo Gil

    (2001), uma tarefa de grande responsabilidade, pois exige muito de pessoal. No

    entanto, h algumas recomendaes para auxiliar essa tarefa:

    a) mais relevante as realizaes do que as credenciais do candidato;

    b) Preconceitos de raa, idade e religio devem ser excludos;

    c) Candidatos fortes ameaam gerentes fracos;

    d) Candidatos finalistas no devem ser dispensados at que o escolhido aceite

    definitivamente o cargo.

    A tomada de deciso encerra o processo de seleo de pessoal demonstrado

    acima passo a passo. Dessa forma, possvel fazer referncia evoluo ocorrida

    nesse mesmo processo.

  • 26

    3.9 Evoluo da Seleo de Pessoal

    As organizaes, de maneira geral, esto inseridas em um cenrio complexo e

    turbulento, competindo num mercado globalizado, onde o cliente tornou-se mais

    exigente (ALMEIDA, 2004). O mercado de trabalho passou por significativas mudanas

    acabando com o emprego em massa, eliminao dos postos de trabalhos, e

    encolhimento do mercado formal. Esse mercado tornou-se mais seletivo, os requisitos

    para contratao esto mais exigentes e os comportamentos esto sendo mais

    valorizados (ALMEIDA, 2004). O avano tecnolgico na sociedade fez com que a

    demanda do mercado de trabalho seja maior do que as ofertas de recursos humanos.

    Assim, o mercado de trabalho est muito mais competitivo. Nesse cenrio de

    competitividade, o novo discurso de gesto de pessoas passou a considerar que os

    talentos so os pilares da organizao. Para Almeida (2004, p. 17) uma concepo

    geral de talento pessoas que pem em prtica suas capacidades para obter

    resultados superiores para organizao, desde que essa motive as pessoas e permita a

    manifestao de talentos.

    O objetivo dos processos seletivos sempre foi e continua sendo o de buscar as

    melhores pessoas no mercado de trabalho, mas nos dias atuais as empresas esto

    muito mais exigentes (ALMEIDA, 2004). Elas no focalizam apenas desempenho, mas

    tambm o potencial das pessoas agregarem mais valores para misso e objetivo da

    organizao. Captar e selecionar passaram a ser funo essencial para as

    organizaes que querem diferenciar-se (ALMEIDA, 2004, p. 20). Como no alto o

    nmero de pessoas que atendam a esses perfis, as organizaes devem utilizar novas

    estratgias de atrao, seleo e reteno de pessoas. Existem diferenas do modo de

    captar e selecionar dos anos 80 e 90. Observa-se no quadro abaixo:

  • 27

    Paradigma Tradicional Paradigma Moderno 1. Recrutamento e seleo Captao e seleo de talentos 2. Reativo Pr-ativo 3. Foco operacional Foco estratgico

    4. Escolher a pessoa certa para o cargo certo

    Escolher a pessoa que se identifica com a cultura da organizao e que pode agregar valor a ela

    5. Viso voltada para o presente Viso voltada para o presente e futuro 6. Seleo com um fim em si mesmo Compromisso com o desempenho no cargo

    7. Captao e seleo condicionadas a existncia de vagas Captao e seleo contnua de talentos

    8. Captao e seleo, voltadas para a admisso

    Captao e seleo, voltadas para a admisso, ascenso profissional, formao de equipes e projetos, transferncias e todas as formas de aproveitamento interno de talentos

    9. Valorizao do conhecimento e da experincia Valorizao tambm do comportamento e da atitude no trabalho

    10. Atividade centralizada na rea de RH Atividade descentralizada, realizada em parceria: RH e clientes internos.

    11. Utilizao de provas e testes nfase em entrevistas, dinmicas e simulao, alm da utilizao de testes e provas Quadro 2 - Anlise comparativa entre paradigma tradicional e o moderno de captao e seleo. Fonte: Almeida 2004, P. 23.

    O primeiro bloco de mudanas, itens 1 a 6, relaciona-se com a concepo, o

    papel e importncia da reas de captao e seleo. A nova estratgia de RH segue a

    linha de que os subsistemas devem estar alinhados com as estratgias da organizao,

    sendo assim a captao e seleo devem seguir o mesmo foco (ALMEIDA, 2004).

    A viso proativa antever s necessidades de pessoal, tendo em vista a

    captao ou desenvolvimento de talentos. Dessa forma, imprimi uma viso de futuro e

    no apenas para um cenrio atual (ALMEIDA, 2004).

    O foco na organizao e no apenas no cargo gera uma nova perspectiva para a

    seleo que deve ser desenvolvida de forma macro, e no seguir a premissa de

    escolher a pessoa certa para o cargo certo (ALMEIDA, 2004). O candidato deve

    adaptar-se a cultura da organizao e no apenas ao cargo. Portanto, o levantamento

    do perfil ideal do candidato deve focalizar aspectos da cultura da organizao e do

    cargo (ALMEIDA 2004, p. 23).

  • 28

    O segundo bloco, itens 7 a 11, refere-se prtica de captao e seleo. Na era

    do capital humano, muitas organizaes esto sempre de olho em novos talentos,

    independente de existir uma vaga aberta (ALMEIDA, 2004, p. 24).

    Qualquer estratgia de captao e seleo deve prestigiar o capital humano, vai

    alm da admisso de um funcionrio. A organizao deve estar preparada para

    identificar pessoas com perfil para assumirem desafios, projetos, comisses, e equipes

    de trabalho. A poltica de treinamento deve seguir a premissa de treinar para selecionar

    (ALMEIDA, 2004).

    As organizaes esto se pautando em tcnicas abertas e qualitativas, como

    entrevistas e dinmicas de grupo. Esses mtodos tm como foco o desempenho e as

    competncias necessrias para integrao da pessoa na cultura e para realizao de

    trabalho na organizao (ALMEIDA, 2004).

    O compromisso da seleo passa a ser com o desempenho, implica o

    acompanhamento do novo empregado, no termina com o encaminhamento do

    candidato para a rea solicitante (ALMEIDA, 2004, p. 24).

    3.10 Gesto da Impresso

    Segundo Grisci e Carvalho (2001), in Bitencourt (2004), os processos seletivos

    so altamente concorridos, tornando-se um grande funil para conseguir ocupar um

    cargo em uma organizao. Em funo do grande nmero de pessoas que esto

    procura de uma oportunidade, o mercado de trabalho fica exigente e restrito. Grisci e

    Carvalho (2001), in Bitencourt (2004, p. 360) A perspectiva atual a de que o sujeito

    deve se tornar gestor de sua carreira utilizando estratgias para ser um profissional

    atraente, em um mercado de trabalho extremamente restrito e competitivo.

    Dessa forma, nota-se o crescente nmero de candidatos se informando a

    respeito do comportamento em um processo seletivo. Essas orientaes dizem respeito

    ao Gerenciamento de Impresses (GI), que podem ser entendidos como Grisci e

    arvalho (2001), in Bitencourt (2004, p. 360) as vrias maneiras pelas quais os

    indivduos buscam controlar as impresses que os outros tem a seu respeito, no que se

    refere a comportamentos, valores e atributos pessoais, visando atingir um determinado

    objetivo.

  • 29

    Dentre os diversos mtodos de seleo nas entrevistas que o GI mais

    evidente. Todos os candidatos o utilizam, embora uns mais conscientes que outros. O

    impacto do GI possui trs linhas de pensamento (GRISCI e CARVALHO, 2001, in

    Bitencourt, 2004). Uns consideram O GI muito eficaz e at uma ameaa para uma

    avaliao correta e isenta. Outros consideram que contribui para construo de uma

    imagem positiva, mas no o consideram como fator decisivo. E h os que pensam ser o

    GI uma ferramenta vivel podendo at ser utilizada na construo de imagem da

    organizao com clientes.

    As informaes a respeito do processo seletivo ficaram mais detalhadas alm de

    ter aumentado em termos de quantidade. Esse fato faz com que as pessoas busquem

    orientaes para atuar como publicitrios de si mesmo durante uma seleo. As

    informaes so transmitidas pelos prprios selecionadores, por meio de jornais, sites e

    livros, que dizem como o candidato deve atuar para ter uma maior chance de

    contratao. Essas orientaes so muito semelhantes com as estratgias utilizadas

    em GI. As estratgias de GI encontram-se no quadro abaixo:

    Estratgias de GI Orientaes

    Autopromoo Mostrar-se disposto a novos desafios e responder como se fosse o empregado perfeito. Exemplificao Mostrar-se leal, dedicado, honesto e responsvel.

    Insinuao Fazer uso da empatia e enviar carta de agradecimentos aps a entrevista.

    Suplicao O candidato no deve desculpar-se por fraquezas e pontos fracos, queixar-se, nem implorar ao entrevistador que lhe d o trabalho.

    Intimidao Considerar o entrevistador inferior postura que cria inmeras barreiras. Quadro 3 - Estratgias de gerenciamento de impresso e orientaes aos candidatos. Fonte: Carvalho 2001, p. 367

    So oferecidas tambm, pelos sites, jornais e livros, orientaes de como devem

    ser os comportamentos no-verbais, enfocando a linguagem corporal, vestimenta e a

    aparncia no dia da seleo. Dessa forma, o sujeito tem que moldar no apenas o seu

    comportamento, mas tambm o prprio corpo de acordo como ditam os padres

    vigentes. Essas orientaes so muito semelhantes s tticas de GI, como mostra o

    quadro abaixo:

  • 30

    Tticas de GI Orientaes

    Autodescrio Nos momentos de responder s perguntas, transformar a relao de entrevista em uma fonte de informaes sobre si mesmo, utilizando palavras-chave como comprometimento, lder em busca de desafio.

    Excluso No se queixar de antigos empregadores.

    Justificao No omitir os fatos negativos, mas apresent-los como oportunidades para aprendizagem, como algo positivo, ou demonstrar desejo de super-lo.

    Exposio de atitudes

    Demonstrar energia, motivao, persistncia, responsabilidade, honestidade, busca de desafios.

    Atribuies pblicas Ilustrar realizaes, metas alcanadas.

    Dispositivo de memria No omitir dados, mesmo aqueles negativos, desde que questionados.

    Comportamento no verbal

    Procurar demonstrar confiana, segurana e disposio, por meio da postura fsica, do tom de voz e aperto de mo, tendo cuidado com a linguagem corporal. Ter uma aparncia impecvel. Buscar trajes de cores escuras, principalmente os homens; as mulheres devem preferir os conjuntos, evitando calas e vestidos.

    Associaes sociais Buscar boas referncias, cartas de recomendao.

    Concordncia Estratgia e diplomaticamente, permitir que o entrevistador manifeste suas opinies por mais absurdas que paream Quadro 4 - Tticas de gerenciamento de impresso e orientao aos candidatos. Fonte: Carvalho 2001, p. 368

    Com base em informaes obtidas em sites, jornais e livros, referentes

    entrevista de seleo, os candidatos procuram estratgias e tticas de GI que lhe

    possibilitem transmitir as impresses que mais se aproximam do modelo ideal. Isso

    acontece pelo motivo das selees estarem muito exigentes, pois o nmero de

    candidatos procura de emprego muito alto. Dessa forma, o candidato deve ser o

    principal responsvel pela gesto de sua carreira.

  • 31

    4 Apresentao e Discusso dos Resultados

    Aps uma pesquisa bibliogrfica focando o processo de seleo foi possvel

    realizar entrevista em dois agentes de integrao (empresas contratadas para fazer

    seleo de candidatos): a empresa A e a empresa B, que solicitaram para no serem

    identificadas. Dessa forma, realizou-se entrevistas com os funcionrios responsveis

    pela rea de seleo. O objetivo foi investigar o processo de seleo para preencher

    uma vaga de estgio. Os agentes de integrao segundo Uniso (Universidade de

    Sorocaba, sem data) so organizaes que firmam parcerias com as Universidades

    visando auxiliar na obteno e acompanhamento dos estgios, contribuindo na busca

    de espao no mercado de trabalho, atravs de convnios com empresas. De acordo

    com o decreto n 87.497 de 18/08/82 apud http://www.planalto.gov.br/, sem data art. 7

    pargrafo nico os agentes de integrao atuaro com a finalidade de:

    a) Identificar para a instituio de ensino as oportunidades de estgios curriculares junto a pessoas jurdicas de direito pblico e privado;

    b) Facilitar o ajuste das condies de estgios curriculares, a constarem do instrumento jurdico mencionado no artigo 5;

    c) Prestar servios administrativos de cadastramento de estudantes, campos e oportunidades de estgios curriculares, bem como de execuo do pagamento de bolsas, e outros solicitados pela instituio de ensino;

    d) Co-participar, com a instituio de ensino, no esforo de captao de recursos para viabilizar estgios curriculares.

    A seguir so descritos resultados dos seguintes temas: anlise e descrio do

    cargo, meios utilizados na realizao do recrutamento, mtodos utilizados na seleo

    de candidatos, avaliao do candidato e tomada de deciso, evoluo no processo de

    seleo e gesto da impresso.

    a) Anlise e descrio de cargo - Os agentes de integrao por serem

    intermedirios entre empresa e candidato no processo de seleo, no desempenham

    a tarefa descrio e anlise de cargo, ficando esse a cargo da empresa que contrata o

    servio. Tanto a empresa A como a empresa B apenas enviam um formulrio (Anexo

    B) para empresa que as contratou, na qual ser descrito o perfil, as atribuies, os

    requisitos, os benefcios e o nmeros de vagas do cargo a ser preenchido. Isso mostra

  • 32

    a relao da teoria com a prtica, pois nesse formulrio preenchido pelas empresas

    esto todos os pontos que so abordados por Desslep (2003) e Carvalho (1997), quais

    sejam, as atividades desempenhadas pelo ocupante do cargo, as habilidades e

    capacidades necessrias para realizao das atividades, as responsabilidades e

    atribuies.

    b) Meios utilizados na realizao do recrutamento - Nessa questo as empresas divergem uma da outra, pois a empresa A no utiliza anncios em jornais e

    universidades, j a empresa B os utiliza.

    A empresa A considera possuir um banco de dados com um grande nmero de

    currculos no sendo necessrio uma grande divulgao da vaga, ou seja, apenas

    divulga a vaga em seu site. Enquanto que a empresa B utiliza os anncios, pois afirma

    possuir um grande nmero de vagas para distribuir os candidatos, bem como utiliza seu

    site e palestras realizadas em faculdades como meio de recrutamento.

    Todos os meios utilizados pelos os agentes de integrao so fonte de

    recrutamento externo (CARVALHO, 1997). Gil (2001) afirma que para utilizar o anncio

    necessrio ser bastante criterioso, isso , onde, como e com que finalidade ir

    anunciar, pois esse atrai um nmero muito grande de candidatos. Ainda conforme o

    autor em questo as empresas esto utilizando cada vez mais a internet como

    ferramenta de recrutamento, tanto que o canal preferencial para recrutar candidatos das

    duas empresas o site, sendo mais evidente na empresa A.

    c) Mtodos utilizados na seleo dos candidatos - Nesse quesito cada empresa trabalha de uma forma.

    A empresa A segue o seguinte processo: primeiro analisa os currculos identificando os candidatos mais prximos ao perfil da vaga para selecionar os que iro

    participar da prxima fase; logo em seguida, faz-se uma entrevista com os candidatos

    selecionados na primeira etapa. As duas etapas do processo so as mesmas para

    todas as vagas. As etapas posteriores como dinmica de grupo, testes escritos e de

    conhecimentos sero realizadas dependendo do perfil da vaga a ser preenchida.

  • 33

    A empresa B j trabalha de uma forma diferente, primeiramente entrevista os

    candidatos analisando, ao mesmo tempo, seu currculo. Sendo aprovados nessa

    primeira etapa, esses candidatos so encaminhados para a segunda fase, a dinmica

    de grupo. Essas duas etapas sempre so realizadas no processo de seleo, no

    importando o perfil desejado de candidato. Outros mtodos como testes escritos e de

    conhecimentos so aplicados apenas para alguma vagas que exigem conhecimentos

    ou habilidades especficas.

    Como se pode observar, nenhuma empresa utiliza apenas um mtodo de

    seleo, pois tanto Gil (2001) como Carvalho (1997) mencionam isso em suas obras.

    Robbins (2005) afirma que uma entrevista estruturada reduz a variabilidade do mtodo

    de seleo e foi percebido que as empresas acreditam nessa premissa, visto que

    utilizam um roteiro para realiz-la. A empresa A disponibilizou uma tabela (Anexo A)

    utilizada na avaliao do candidato em uma dinmica de grupo, sendo possvel

    constatar que muitos aspectos citados nela como: iniciativa, liderana, equilbrio

    emocional e criatividade so os mesmos mencionados na obra de Gil (2001).

    d) Avaliao do candidato e a tomada de deciso - Esse tema abordado na entrevista foi possvel constatar que as empresas divergem em sua forma de

    trabalhar. A empresa A faz a avaliao e decide qual ser o candidato escolhido

    dentre os demais. J a empresa B avalia os candidatos e seleciona no mnimo trs

    para comparecer a empresa que contratou o servio de seleo, ou seja, na empresa

    contratante que ir ocorrer a tomada de deciso de qual ser o candidato selecionado.

    e) Evoluo no processo de seleo Esse assunto foi trabalhado com enfoque em identificar se os funcionrios responsveis pelo processo de seleo de

    candidatos consideram ter ocorrido mudanas nesse processo. Os profissionais das

    duas empresas no consideram que houve mudanas nessa rea, sendo que na

    empresa A a funcionria entrevistada atua neste ramo h apenas dois anos, enquanto

    que na outra empresa o tempo de atuao da funcionria de trs anos. Nesse ponto

    de vista, acredita-se que as empresas estejam inseridas no paradigma moderno, onde

  • 34

    h captao e seleo de talentos, viso voltada para o futuro, foco estratgico, como

    menciona Almeida (2004).

    f) Gesto da Impresso - Na empresa A o profissional desconhecia o tema por esse nome, mas considera que o reconhece quando o candidato utiliza essa

    ferramenta. Dessa forma, possui tcnicas, por exemplo, no utiliza entrevista e

    dinmica padronizada, para no deixar que o GI influencie no processo de seleo.

    Afirma, portanto, que sua rea de formao, a psicanlise, contribui na identificao

    desses candidatos. J na empresa B, alm do profissional desconhecer o tema,

    considera que os candidatos chegam despreparados para o processo de seleo.

    A Gesto da Impresso, por tratar-se de um tema atual, como tambm tendo

    seus estudos em desenvolvimento, no possvel definir se influencia ou no o

    processo de seleo de acordo com Grisci e Carvalho (2001), in Bitencourt (2004).

  • 35

    5 Consideraes Finais A presente monografia buscou desenvolver o tema seleo de pessoal a fim de

    identificar os critrios ou processos utilizados pelas empresas, especialmente pelos

    agentes de integrao, nesse processo. Dessa forma, foi necessrio conceituar

    algumas etapas anteriores bem como posteriores a esse processo, ou seja, a anlise e

    descrio de cargo, o recrutamento, a avaliao do candidato e a tomada de deciso.

    Para embasar o tema, tratou-se da evoluo do processo seletivo e da Gesto de

    Impresso.

    Como os agentes de integrao so intermedirios da empresa com os

    candidatos no processo de seleo h etapas nas quais eles no atuam diretamente

    exemplos disso so a anlise de cargo e a tomada de deciso. Na anlise e descrio

    de cargo a empresa que contrata o servio j encaminha um formulrio com esses

    dados. A tomada de deciso no feita por alguns agentes de integrao, deixam essa

    tarefa a cargo da empresa que a contratou. Na maioria dos aspectos como

    recrutamento e seleo o trabalho desenvolvido na realidade est intimamente

    relacionado com a teoria a respeito desse assunto.

    Dois assuntos que no foram obtidos muitos dados, foi a evoluo da seleo de

    pessoal e a Gesto da impresso. No obteve-se muitas informaes a respeito do

    assunto de evoluo da seleo, pois as pessoas entrevistadas trabalhavam a pouco

    tempo na rea de seleo; assim no consideram ter ocorrido mudanas nessa rea de

    trabalho. O GI no um assunto muito conhecido, pois ainda esto sendo feitas

    pesquisas para comprovar a influncia dessa ferramenta no processo de seleo. Por

    ser um assunto bem atual, as pessoas ainda no tem conhecimento profundo a respeito

    do tema. O trabalho ficou limitado a entrevista junto a dois agentes de integrao, o que

    foi suficiente para coleta de informaes para apresentao e discusso de resultados.

    Para trabalhos posteriores sugere-se que sejam entrevistados um nmero maior

    agentes integradores e sejam feitas observaes participativas durante um processo de

    recrutamento e seleo.

    Conclui-se que o processo de seleo desenvolvido pelos agentes de integrao

    bem desenvolvido, pois seguem, em sua maioria, a teoria discutida a partir das obras

    dos autores dos quais fazem referncia no presente trabalho.

  • 36

    REFERNCIAS ALMEIDA, Walnice. Captao e seleo de talentos. So Paulo: Atlas, 2004. BITTENCOURT, Claudia. Gesto contempornea de pessoas: novas prticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004. CARVALHO, Antonio Vieira. Adminiatrao de recursos humanos. So Paulo: Pioneira, 1997. DECRETO N 87.497, DE 18 DE AGOSTO DE 1982. Presidncia da Repblica. Disponvel em: http://www.planalto.gov.br/, sem data, acesso em 14/05/2007.

    o

    DESSLEP, Gary. Administrao de recursos humanos. Traduo Ceclia Leo Oderich; reviso tcnica Irene Kazumi miura. So Paulo: Prentice, 2003. GIL, Carlos Gil. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001. MICHEL, Maria Helena. Metodologia e Pesquisa Cientfica em Cincias Sociais: Um guia prtico para acompanhamento da disciplina e elaborao de trabalhos monogrficos. So Paulo: Atlas, 2005. O que um agente de integrao? Universidade de Sorocaba. Disponvel em: http://www.uniso.br/, sem data, acesso em 14/05/2007. RAMPAZZO, Lino. Metodologia Cientfica. So Paulo: Edies Loyola, 2002. ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. Traduo tcnica Reynaldo Marcondes. So Pauo. Pearson Prentice Hall, 2005.

  • 37

    APNDICE A

    Roteiro da entrevista

    1. Como feita a anlise e a descrio do cargo?

    2. Quais so os meios de recrutamento utilizados e como eles so trabalhados?

    3. Como realizada e seleo e quais so os mtodos utilizados?

    4. Como desenvolvida a avaliao do candidato e a tomada de deciso a respeito

    de qual ser o candidato selecionado?

    5. No tempo em que voc atua na rea de seleo notou alguma evoluo nesse

    processo?

    6. Conhece o tema Gesto da Impresso? Caso conhea considera que ele

    influencia no processo de seleo?

  • 38

    ANEXO A

  • 39

    ANEXO B

  • 40

    ANEXO C

  • 41

    LCIO NUNES CRISTOFARI RA n 2040063/6 Professora Orientadora: Rose Mary Gonalves Processo de Seleo de Agentes de Integrao LCIO NUNES CRISTOFARI Processo de Seleo de Agentes de Integrao LISTA DE QUADROS LISTA DE FIGURAS RESUMO

    1 Introduo 2 Metodologia 3 Embasamento Terico 3.1 Anlise do Cargo 3.2 Descrio do Cargo 3.3 Conceito de Recrutamento e Seleo 3.4 Processo de Recrutamento 3.5 Meios de Recrutamento 3.5.1 Anncios 3.5.2 Agncia de Emprego 3.5.3 Recrutamento em Universidades 3.5.4 Recomendao 3.5.5 Internet

    3.6 Seleo de Pessoal 3.6.1 Anlise de Currculos 3.6.2 Testes Escritos 3.6.3 Testes Prticos 3.6.4 Testes Psicolgicos 3.6.5 Entrevista 3.6.6 Dinmica de Grupo

    3.7 Avaliao do Candidato 3.8 Tomada de Deciso 3.9 Evoluo da Seleo de Pessoal 3.10 Gesto da Impresso

    4 Apresentao e Discusso dos Resultados 5 Consideraes Finais REFERNCIAS APNDICE A Roteiro da entrevista ANEXO A ANEXO B ANEXO C