Técnicas e Organização do Método de Trabalho · ser feito de modo rÆpido e eficiente pelo...

FUNDAÇÃO EDUCACIONAL “MANOEL GUEDES”

Escola Técnica “Dr. Gualter Nunes”

Curso de Habilitação Profissional de Técnico

em Segurança do Trabalho

Técnicas e Organização do

Método de Trabalho

MÓDULO II

Tatuí-SP

2015

A U L A

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Neste módulo, você vai estudar algumasnoções básicas de organização do trabalho.

Na primeira aula é analisada a importância do trabalho para o bem de cadaum, da sociedade e da nação.

Considerando que você trabalhe numa empresa, seja ela grande ou peque-na, é feito um estudo do significado de produção e de produtividade. Você vaiver que uma empresa pode ter uma boa produção, ou seja, uma grandequantidade de produtos, fabricados de forma rápida, com baixo custo e de boaqualidade.

Em seguida, é feito um estudo de posto de trabalho, que é a área em que ooperário realiza seu trabalho. Neste estudo, você vai conhecer os princípios deeconomia de movimentos. Esses princípios facilitam a realização de um trabalhocom menos esforço físico e de forma inteligente.

Na segunda aula, você encontra informações relativas à simplificação dotrabalho, que consiste numa série de procedimentos para tornar o método detrabalho mais simples, mais rápido e menos cansativo.

Ainda, é feito um estudo do significado de perdasperdasperdasperdasperdas que acontecem devido adesperdíciosdesperdíciosdesperdíciosdesperdíciosdesperdícios de material, de máquinas, de tempo e de esforços. Os desperdícios,ou seja, o resultado do que é feito sem economia, vão causar refugosrefugosrefugosrefugosrefugos - peças mal-feitas e que não podem ser aproveitadas - e a necessidade de retrabalhoretrabalhoretrabalhoretrabalhoretrabalho, isto é,de fazer novamente uma peça que foi feita com erros ou mau acabamento.

Na terceira aula, você recebe noções de como fazer um leiaute ou arranjofísico do local de trabalho. O objetivo dessa aula é mostrar como se podeorganizar o espaço de trabalho para alcançar maior nível de produção e deprodutividade, sem excesso de movimentação.

Na quarta aula, você vai conhecer uma técnica chamada Just-in-timeJust-in-timeJust-in-timeJust-in-timeJust-in-time ouBem-a-tempoBem-a-tempoBem-a-tempoBem-a-tempoBem-a-tempo. Essa técnica permite à empresa produzir somente o que forpedido e vai ser vendido, sem, portanto, correr riscos de prejuízos. Ao mesmotempo, a técnica facilita o trabalho de equipe, sendo que uma mesma pessoapode fazer trabalhos diferentes e, assim, ter oportunidade de crescer profis-sionalmente.

Na quinta aula, são descritos dois departamentos - departamento derecursos humanos e departamento de planejamento. O objetivo é o de mostrar,numa organização tradicional de empresa, como os setores ou departamentosse relacionam entre si. Convém lembrar que, hoje, essa forma de organizaçãotem sido substituída por outra, mais moderna, na linha de reengenhariareengenhariareengenhariareengenhariareengenharia.

No final das cinco aulas, você encontra os gabaritos dos exercícios. Assim,você terá oportunidade de fixar melhor as informações apresentadas nas aulas.

AUTORIAAUTORIAAUTORIAAUTORIAAUTORIAJosé Luiz Campos CoelhoNivia Gordo

Organizaçãodo trabalho

Apresentação

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Para executar qualquer tarefa com sucesso, épreciso que nos organizemos antes. Organizar significa pensar antes de iniciar-mos a tarefa. Mas pensar em quê?

l Na maneira mais simples de fazer a tarefa, evitando complicações oucontroles exagerados.

l No modo mais barato de fazer a tarefa.l No meio menos cansativo para quem vai realizar a tarefa.l Num procedimento que seja mais rápido.l Em obter a melhor qualidade e o resultado mais confiável.l Na maneira menos perigosa de fazer a tarefa.l Numa forma de trabalhoque não prejudique o meio ambiente, ou seja, que

não cause poluição do ar, da água e do solo.

É fácil tratar cada um desses itens isoladamente para tomar providências. Oproblema surge quando desejamos tratar todos os itens juntos. Podemos, porexemplo, escolher uma forma mais rápida de realizar uma tarefa. Entretanto,essa forma pode afetar a qualidade e a segurança, tornando o trabalho perigoso.

Se, por exemplo, precisamos trocar rapidamente uma lâmpada queimadasobre a máquina de trabalho, podemos fazer a troca subindo na máquina. Masesse procedimento não é bom, porque pode nos levar a um acidente. O corretoseria usarmos uma escada. A tarefa seria mais demorada mas a segurança e aqualidade estariam asseguradas.

Portanto, todos os itens devem ser pensados juntos, para que no final hajaequilíbrio entre eles, de modo que um não prejudique o outro.

Além disso, precisamos pensar, também, na quantidade e qualidade daspessoas e dos materiais necessários, na hora e no local em que eles devem estar.

Antes de iniciar o trabalho, precisamos providenciar:

l máquinasl ferramentas adequadas e em bom estadol matéria-primal equipamentos diversos, inclusive os de segurançal tempo necessáriol pessoas qualificadas etc.

Organizando o trabalho

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Quando fazemos, com antecedência, um estudo de todos os fatores que vãointerferir no trabalho e reunimos o que é necessário para a sua execução, estamosorganizando o trabalhoorganizando o trabalhoorganizando o trabalhoorganizando o trabalhoorganizando o trabalho para alcançar bons resultadosalcançar bons resultadosalcançar bons resultadosalcançar bons resultadosalcançar bons resultados.

Trabalho do homem

Sempre trabalhamos em função de um objetivo, que pode ser a fabricação deum produto ou a realização de um serviço. Serviço é o trabalho feito por umapessoa para satisfazer a uma necessidade, como, por exemplo, consertar umatorneira. A torneira é consertada sem ser modificada. Produto é o resultado deum trabalho de fabricação.

Quando fazemos algum produto, causando modificações nas suas caracte-rísticas físicas ou químicas, ou quando fazemos um serviço, estamos realizandoum trabalho com uma finalidade.

Se, por exemplo, misturamos várias matérias-primas e levamos a mistura aoforno, as matérias se fundem num só produto. Ocorre uma transformaçãoquímica, uma vez que mudam as características das matérias-primas.

Por outro lado, se pegamos um pedaço de aço e o usinamos num torno,transformando-o numa peça, causamos uma transformação física sem que setransformem as características químicas do aço.

Todas essas transformações são feitas graças à participação física ou inte-lectual do homem.

Importância dos trabalhos físico e intelectual

Quando carregamos uma pequena barra de aço para levá-la à fresa, essetrabalho é mais físico do que intelectual, pois estamos usando a nossa forçamuscular.

TUDO PREPARADO PARA O INÍCIO DO

TRABALHO. SÓ FALTA VERIFICAR SE TODOS

ESTÃO USANDO CORRETAMENTE OEQUIPAMENTO DE SEGURANÇA.

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1Ao fazer um desenho mecânico, estamos realizando um trabalho mais

intelectual do que físico.

Quase tudo que está à nossa volta é fruto do trabalho dos homens, desde asua criação até a sua execução. De manhã, ao tomar café com leite e comer pãocom manteiga, podemos imaginar quantas pessoas colaboraram com seu traba-lho físico e intelectual para termos esses produtos. Graças ao trabalho e àcapacidade dessas pessoas, conseguimos viver com maior conforto e saúde.

O ser humano moderno não conseguiria viver sem o trabalho de todos.Podemos imaginar, também, a importância do nosso trabalho para a socie-

dade. Muitas vezes, relacionamos essa importância com o salário que recebemos.Mas, além do salário, nosso trabalho tem um grande valor pelos benefícios queele oferece a muitas pessoas.

É comum nos aborrecermos com a aquisição de um produto que apresentadefeitos ou ficarmos decepcionados com um profissional que nos atende mal.Muitas vezes isso se deve ao fato de os trabalhadores não saberem a importânciade seu trabalho.

É necessário que nosso trabalho seja bem-feito, da maneira mais eficiente eeficaz. É comum ouvir pessoas reclamando de um mau atendimento, mas, poroutro lado, essas mesmas pessoas trabalham mal nos seus próprios postos detrabalho. É o caso de perguntar por que reclamar dos outros se também nãotrabalhamos bem?

Podemos concluir que todos nós devemos trabalhar com dedicação eeficiência para o bem comum.

Produtividade e produçãoProdutividade e produçãoProdutividade e produçãoProdutividade e produçãoProdutividade e produção

Obtemos maior produtividade quando organizamos nosso trabalho e toma-mos as medidas adequadas para a sua execução.

Mas o que é produzir com produtividade? É obter um produto de boaqualidade com menor preço de custo, em menos tempo e em maior quantidade.Isso é conseguido graças ao desempenho do trabalhador.

A produção é o aspecto da produtividade que indica a quantidade deprodutos fabricados numa determinada unidade de tempo.

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1Suponhamos, por exemplo, que numa certa fábrica sejam produzidas dez

bicicletas por hora. Esse fato refere-se à produçãoproduçãoproduçãoproduçãoprodução. Já a produtividadeprodutividadeprodutividadeprodutividadeprodutividade é algomais do que isso. Pode ser que as bicicletas não apresentem boa qualidade eque seu custo seja alto. Houve produção mas não houve produtividade.

A produtividade é de muita importância para toda a nação. Em primeirolugar, ela beneficia os usuários do nosso produto ou serviço porque eles sãoatendidos com boa qualidade e a baixo custo. Beneficia também a empresa, queconsegue manter-se ativa graças aos lucros obtidos. E ainda beneficia o funcio-nário, possibilitando-lhe permanência na empresa e progresso profissional.

Dessa forma, podemos concluir que a produtividade é um dos principaismeios para o progresso da nação, uma vez que beneficia a todos e ajuda odesenvolvimento social e econômico.

Para alcançar um nível ótimo de produtividade, temos, na prática, uma sériede princípios e procedimentos. Os principais deles serão estudados a seguir.

Posto de trabalho

É o local definido e delimitado para a realização de uma atividade qualquer.Esse local deve ter tudo que é necessário para o trabalho: máquinas, bancadas,material, ferramental, instalações etc. Num posto de trabalho, podem trabalharuma ou mais pessoas.

A organização do espaço do posto de trabalho é de grande importância parase obter produtividade, ou seja, para se produzir mais, com menos esforço,tempo e custo, sem perda da qualidade.

Para essa organização, é valiosa a técnica baseada nos princípios deprincípios deprincípios deprincípios deprincípios deeconomia de movimentoseconomia de movimentoseconomia de movimentoseconomia de movimentoseconomia de movimentos.

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1Princípios de economia de movimentos

Esses princípios orientam procedimentos para reduzir movimentos doprofissional e aumentar a produtividade. A idéia básica desses princípios é a deque não se deve fazer nada que seja desnecessário. Normalmente, esses princí-pios são empregados em trabalhos contínuos, manuais e em pequenas monta-gens. De acordo com tais princípios, o trabalho deve ser organizado com basenas seguintes idéias:

1. Uso de músculos adequados

Deve haver concordância entre o esforço a ser feito e os músculos a seremutilizados num trabalho físico. Pela ordem, devemos usar os músculos dosdedos. Se estes não forem suficientes para o esforço despendido, vamos acres-centando a força de outros músculos: do punho, do antebraço, do braço e dosombros.

Essa quantidade de músculos deve ser usada de acordo com a necessidade:nem mais, o que seria desperdício de energia; nem menos, porque a sobrecargade um só músculo pode causar problemas sérios ao trabalhador.

Quando um pintor usa um pincel médio para pintar uma porta numadeterminada altura, ele deve usar os músculos dos dedos mais os músculosdos punhos. Se utilizasse também o antebraço, estaria fazendo esforçodesnecessário.

2. Mãos e braços

As mãos e os braços devem trabalhar juntos. Sempre que possível, deve-seorganizar o trabalho de modo que ele possa ser realizado com as duas mãos ouos dois braços num mesmo momento e em atividades iguais.

Se, por exemplo, temos de colocar uma porca num parafuso, dar meia-voltana porca e colocar a peça numa caixa de embalagem, devemos fazer esse trabalhocom as duas mãos e os dois braços. Numa empresa, esse tipo de trabalho podeser feito de modo rápido e eficiente pelo trabalhador, desde que se façam asadaptações necessárias no posto de trabalho e que o trabalhador passe por umtreinamento.

braçodireito

braçoesquerdo

operador

1/2 voltada porca

parafusos porcas

operador

braçoesquerdo

braçodireito

caixas paraembalagem


encaixe p/o parafuso

parafusos porcas parafusos porcas


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13. Movimentos curvos

Os movimentos dos braços e das mãos devem ser feitos em curvas contínu-as, isto é, sem paradas e, se possível, de forma combinadacombinadacombinadacombinadacombinada. Um exemplo demovimento em curvas é o de encerar que, em vez de vaivém, deve ser feito emcírculos contínuos.

Um exemplo de movimento combinado é o que fazemos quando pegamosum parafuso com as mãos e o seguramos de modo que sua posição fiqueadequada para encaixá-lo num furo.

4. Lançamentos

Quando necessitamos transportar coisas, poderemos lançá-las em vez decarregá-las, se a distância assim o permitir. Esse lançamento deve seguir umatrajetória chamada balísticabalísticabalísticabalísticabalística porque descreve uma curva igual ao caminho quefaz uma bala disparada de uma arma de fogo. É o que fazem os pedreiros aousarem pás para lançar areia de um local para outro.

5. Ritmo

O trabalho deve ser feito com ritmo, ou seja, cadência. Quando andamosuma longa distância, devemos manter um ritmo constante, de modo que não noscansemos andando muito rápido, nem demoremos andando muito devagar.

Mas é preciso lembrar que cada pessoa tem um ritmo próprio. Assim, otrabalhador deve seguir o seu próprio ritmo e mantê-lo constantemente.

Ao serrar uma barra de aço de bitolafina, por exemplo, com uma serra ma-nual, o movimento de vaivém deve terum ritmo normal. Um movimento ex-cessivamente rápido, além de cansarquem está serrando, pode resultar numcorte malfeito, sem boa qualidade.Também pode causar redução da pro-dução pois o trabalhador, após exces-sivo esforço, vê-se obrigado a pararpor muito cansaço.

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16. Zonas de trabalho

É preciso demarcar bem a zona de trabalho, que é a área da extensão dasmãos do trabalhador quando ele movimenta os braços, sem precisar movimentaro corpo.

No plano horizontal, temos a chamada zona ótimazona ótimazona ótimazona ótimazona ótima, adequada para a realiza-ção de tarefas mais precisas, em que são movimentados os dedos e os punhos.

Quando usamos dedos, punho e antebraço na execução de um trabalho,estamos usando a zona normalzona normalzona normalzona normalzona normal, conforme ilustra a figura abaixo.

A zona de alcance máximo dos braços corresponde à área denominada zonazonazonazonazonamáximamáximamáximamáximamáxima. Além desse limite, não é recomendável a realização de nenhuma tarefa.

Todas as ferramentas, materiais, botões de comando e pontos de operaçãodevem estar sempre colocados nessas áreas, seguindo, se possível, a seqüência:zona ótima, zona normal, zona máxima.

zona máxima

zonanormal

zonaótima

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7. Altura do posto de trabalho

A altura do posto de trabalho éum dos aspectos importantes paramanter o conforto do trabalhador eevitar cansaço. Sempre que possí-vel, a pessoa deve ter liberdade paratrabalhar em pé ou sentada, mu-dando essas duas posições de acor-do com sua disposição física. Por-tanto, as máquinas e bancadas de-vem ter altura adequada à altura dotrabalhador para ele trabalhar empé. Para seu conforto, deve haverum assento alto, regulável, que lhepossibilite trabalhar sentado. Noentanto, existem trabalhos que sópodem ser feitos com o trabalhadorsentado, como é o caso dos motoris-tas, e trabalhos que só podem serfeitos em pé, como é o caso doscozinheiros à frente do fogão.

Em cadeira alta, o trabalhadorprecisa ter um apoio para os pés, demodo que haja facilidade de circu-lação do sangue pelas coxas, pelaspernas e pelos pés.

Essas áreas também existem no planovertical, que fica paralelo à frente

da pessoa como é o caso do professor,ao escrever na lousa.

A área de trabalho pode, ainda,estar em plano perpendicular à frente

do corpo, como é o caso do músicoque toca harpa.

zona máxima zona máxima

zona ótima

zona normal

zona normal

zona ótima

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18. Um lugar para cada coisa

Deve haver sempre um lugar paracada coisa e cada coisa deve estar sempreem seu lugar. Pondo isso em prática, evi-tam-se fadiga, perda de tempo e irritaçãopor não se encontrar o que se necessita.

Um exemplo desse princípio de or-dem e organização é o dos quadros deoficinas mecânicas, que apresentam con-tornos das ferramentas a fim de que cadauma volte sempre ao seu local.

9. Objetos em ordem

Objetos em ordem facilitam o trabalho. Se, numa seqüência de operações,você usa ferramentas ou outros objetos, procure colocá-los na mesma ordem daseqüência de uso e na zona em que vai trabalhar. Os objetos de uso maisfreqüente devem ficar mais próximos de você.

10. Uso da força da gravidade

A força da gravidade faz com que os corpos sejam atraídos para o centro daTerra. Deve ser aproveitada para pequenos deslocamentos, como é caso deabastecimento e retirada de materiais. Sua bancada, por exemplo, pode ter umacalha para você receber peças ou transportá-las para outro posto.

11. Fatores ambientais

Outros fatores, como iluminação, barulho, temperatura etc., devem serconsiderados para aumentar a produtividade e assegurar a qualidade doproduto ou serviço que está sendo feito. Esse assunto será estudado com maisdetalhes no item Segurança no trabalhoSegurança no trabalhoSegurança no trabalhoSegurança no trabalhoSegurança no trabalho.

12. Ferramentas

As ferramentas devem ser adequadas ao trabalho, tanto no tipo quanto notamanho. Por exemplo, para pregar pregos pequenos, devemos usar martelospequenos e para pregos grandes, martelos grandes. Devemos apertar umaporca com chave de boca com tamanho e tipo apropriados. Seria incorreto usarum alicate.

calha

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113. Ferramentas combinadas

Podemos utilizar combinações de ferramentas, desde que não criem risco deacidentes. É o caso do canivete de pescador, que tem lâmina de corte, abridor delatas, de garrafas etc. É o caso, também, da chave de bicicleta, que retiradiferentes tipos de porcas e serve como chave de fenda.

14. Acessórios astuciosos

Alguns acessórios úteis são inventados para aumentar o rendimento dasmáquinas e para proporcionar maior segurança para quem trabalha. Exemplosdisso são os encostos, gabaritos, suportes, guias. São acessórios conhecidoscomo astuciososastuciososastuciososastuciososastuciosos porque são feitos por quem tem astúcia, ou seja, esperteza.

Conclusão

Ao aplicar muitos desses princípios de economia de movimentos, consegue-se facilmente, apenas com pequenas modificações, grande aumento de produ-tividade no trabalho manual. São coisas que podemos fazer e que, na maioria dasvezes, só dependem de nós.

Assinale com (X) a alternativa correta:Exercício 1Exercício 1Exercício 1Exercício 1Exercício 1

Os princípios de economia de movimentos servem para:a)a)a)a)a) ( ) melhorar a produtividadeb)b)b)b)b) ( ) aumentar custosc)c)c)c)c) ( ) reduzir impostos

Exercício 2Exercício 2Exercício 2Exercício 2Exercício 2A melhor posição de trabalho do operador é:a)a)a)a)a) ( ) sentadob)b)b)b)b) ( ) em péc)c)c)c)c) ( ) sentado ou em pé

Exercício 3Exercício 3Exercício 3Exercício 3Exercício 3A zona de trabalho que é alcançada pelos braços esticados é chamada:a)a)a)a)a) ( ) normalb)b)b)b)b) ( ) ótimac)c)c)c)c) ( ) máxima

Exercício 4Exercício 4Exercício 4Exercício 4Exercício 4A chave de rodas de um automóvel serve para retirar velas, porcas etc.Portanto, ela é uma ferramenta:a)a)a)a)a) ( ) integradab)b)b)b)b) ( ) combinadac) ( ) engrenada

Exercícios

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Simplificando o trabalho

A simplificação do trabalho constitui outromeio que favorece diretamente a produtividade.

Essa simplificação se relaciona com a melhoria de um método de trabalho,seja ele de natureza científica ou simplesmente surgido da prática. Simplifica-secom o objetivo de aumentar a produtividade.

Para isso, o método passa por alterações de modo que o trabalho se torne:

l MAIS SIMPLES

l MAIS BARATO

l MENOS FATIGANTE

l MAIS RÁPIDO

l MENOS PERIGOSO

l COM MELHOR QUALIDADE

l MENOS POLUIDOR

Na técnica de simplificação do trabalho são usados os próprios recursoshumanos e materiais da empresa e poucos recursos financeiros.

Para a melhoria de método de trabalho, a simplificação dá resultadosaltamente compensadores. Essa melhora só modifica o método existente e nãopode modificar as características de projeto ou processos que são de competên-cia de outro departamento. Isto, no entanto, não impede que demos sugestões.

Como a simplificação do trabalho se liga ao modo ou método de trabalho,é necessário saber o que se entende por modo ou método de trabalho.

Método de trabalhoMétodo de trabalhoMétodo de trabalhoMétodo de trabalhoMétodo de trabalho

Se um trabalho simples for distribuído a diversas pessoas sem que seindique a elas o métodométodométodométodométodo a ser usado, talvez cada pessoa use um modo diferentepara fazer sua tarefa. Como conseqüência, os trabalhos poderão ser feitos emtempos diferentes, com custo e qualidade variados. O que lhes falta, então, é ummétodo de trabalhométodo de trabalhométodo de trabalhométodo de trabalhométodo de trabalho.

Método de trabalho é um conjunto de princípios,Método de trabalho é um conjunto de princípios,Método de trabalho é um conjunto de princípios,Método de trabalho é um conjunto de princípios,Método de trabalho é um conjunto de princípios,procedimentos e técnicas, adotado paraprocedimentos e técnicas, adotado paraprocedimentos e técnicas, adotado paraprocedimentos e técnicas, adotado paraprocedimentos e técnicas, adotado para

se fazer algo, ou a maneira como se trabalha.se fazer algo, ou a maneira como se trabalha.se fazer algo, ou a maneira como se trabalha.se fazer algo, ou a maneira como se trabalha.se fazer algo, ou a maneira como se trabalha.

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2Imaginemos que dois indivíduos tenham de transportar lingotes de alumí-

nio do almoxarifado para o forno. Um indivíduo pode fazer o transportepegando um lingote com cada mão e colocando-os num carrinho. O carrinho éempurrado até próximo ao forno e os lingotes são empilhados. Já o segundoindivíduo decide apanhar dois lingotes de cada vez, puxando o carrinho eempilhando os lingotes, aos poucos, perto do forno.

São dois métodos diferentes de trabalhar, e um deles deve ser mais adequa-do à produtividade. É preciso analisar e estudar os dois métodos para identificaras vantagens de cada um. Com esse estudo, é possível chegar ao melhor métodoou forma de fazer o trabalho, ou seja, um modo de trabalhar que seja simples,rápido e produtivo. É o que se chama de método simplificado de trabalho.

Para adotar um método simplificado de trabalho, é necessário que aspessoas sejam treinadas no seu uso, até se acostumarem com ele e trabalharemde forma entrosada. A duração do treinamento vai depender dos operários e donível de dificuldade das mudanças feitas.

No início, o emprego de um novo método de trabalho pode causar dificul-dades. Isto é normal porque toda mudança na forma de trabalho exige tempo eforça de vontade para os operários se adaptarem ao novo método.

É importante que todos os operários usem o mesmo método para raciona-lizar o trabalho, ou seja, com economia de esforços, de tempo e de materiais, semprejuízo da qualidade.

Convém lembrar que a simplificação do trabalho liga-se diretamente aométodo de trabalho com o objetivo de que ele fique melhor para se alcançarmaior produtividade.

Portanto, quando vamos simplificar um trabalho, só vamos modificar omodo como se trabalha. Apesar de a troca de equipamentos velhos, a revisão deprojetos etc. serem procedimentos necessários para aumento da produtividade,esses procedimentos não podem ser incluídos na técnica da simplificação dotrabalho porque, como já vimos, eles vão interferir nas atividades de outrosdepartamentos.

Assinale com (X) a alternativa correta.Exercício 1Exercício 1Exercício 1Exercício 1Exercício 1

A troca de uma máquina antiga por outra moderna é objetivo:a)a)a)a)a) ( ) da técnica de simplificação do trabalhob)b)b)b)b) ( ) de projeto de modernizaçãoc)c)c)c)c) ( ) de projeto de manutenção

Exercício 2Exercício 2Exercício 2Exercício 2Exercício 2A necessidade de simplificar nosso trabalho está relacionada com o objetivo de:a)a)a)a)a) ( ) reduzir impostosb)b)b)b)b) ( ) melhorar o leiautec)c)c)c)c) ( ) aumentar a produtividade

Exercício 3Exercício 3Exercício 3Exercício 3Exercício 3A simplificação do trabalho está relacionada com:a)a)a)a)a) ( ) planejamento da produçãob)b)b)b)b) ( ) método de trabalhoc)c)c)c)c) ( ) projeto de modernização de máquinas

Exercícios

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2Exercício 4Exercício 4Exercício 4Exercício 4Exercício 4

Se cada operário de uma empresa trabalhar com um método diferente podeocorrer:a)a)a)a)a) ( ) falha de modernização das máquinasb)b)b)b)b) ( ) falha de organização do trabalhoc)c)c)c)c) ( ) falha de horário de trabalho

Exercício 5Exercício 5Exercício 5Exercício 5Exercício 5O emprego de um mesmo método de trabalho facilita:a)a)a)a)a) ( ) execução de projetosb)b)b)b)b) ( ) modernização de máquinasc)c)c)c)c) ( ) simplificação do trabalho

Plano para simplificação do método de trabalhoPlano para simplificação do método de trabalhoPlano para simplificação do método de trabalhoPlano para simplificação do método de trabalhoPlano para simplificação do método de trabalho

Vamos tomar como exemplo a fabricação de caixas de madeira para emba-lagem, na seção de marcenaria de uma empresa. As partes de madeira já vêmcortadas, de outro setor, nas medidas exatas.

Método em usoMétodo em usoMétodo em usoMétodo em usoMétodo em uso

Pega-se o fundo e uma lateral maior da caixa, fixando-as com três pregos.Em seguida, pega-se a outra lateral maior, que é também pregada com trêspregos. Depois são colocadas as laterais menores, pregando cada uma com doispregos.

Finalmente, é colocado o tampo com três pregos nos lados maiores e doispregos nos lados menores. Esses pregos são cravados levemente (apontados) enão profundamente, para serem retirados facilmente quando a caixa for usadacomo embalagem. Depois os pregos serão cravados totalmente.

Em seguida, as caixas são empilhadas num carrinho, colocado ao ladoesquerdo da bancada. Quando cheio, o carrinho é transportado para a expediçãoe substituído por outro carrinho vazio.

MATERIAISMATERIAISMATERIAISMATERIAISMATERIAIS::::: l Fundo de madeira e tampo de madeira: 400 ́ 300 mml Lado menor de madeira: 280 ´ 200 mml Lado maior de madeira: 400 ´ 200 mml Pregos sem cabeçal Espessura da madeira: 10 mm

FERRAMENTAFERRAMENTAFERRAMENTAFERRAMENTAFERRAMENTA::::: l Martelo de orelha

EQUIPAMENTOEQUIPAMENTOEQUIPAMENTOEQUIPAMENTOEQUIPAMENTO DEDEDEDEDE

PROTEÇÃOPROTEÇÃOPROTEÇÃOPROTEÇÃOPROTEÇÃO INDIVIDUALINDIVIDUALINDIVIDUALINDIVIDUALINDIVIDUAL::::: l Luvas de malhal Óculos de proteção

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Para facilitar a melhoria do método em uso nesse trabalho, vamos utilizarum plano simples mas de resultados surpreendentes, bastando, para isso, seguiros passos indicados:

1.1.1.1.1. ObservarObservarObservarObservarObservar

l Verificamos que as laterais, tampos, fundos e pregos são abastecidos, con-tinuamente, por um ajudante do próprio setor;

l O mesmo ajudante é quem retira o carrinho cheio de caixas prontas. Ele asleva à expedição e volta com o carrinho vazio;

l Observamos que, às vezes, falta matéria-prima, o que acarreta parada deprodução por alguns minutos;

l Os carrinhos, às vezes, saem com excesso de carga e não são substituídos poroutro carrinho vazio, quando um cheio é transportado.

l Em cada caixa são usados 28 pregos.

As partes das caixas, menos os pregos, estão colocadas na bancada, fora doalcance máximo das mãos, o que obriga o operador a se dobrar para fazer a caixa.

A altura da bancada é de 750 mm em relação ao piso. Por isso, o trabalhadorprecisa se abaixar muito para colocar as primeiras caixas prontas no carrinho.

Além disso, o trabalhador só pode trabalhar de pé porque não há cadeirapara ele se sentar.

Este primeiro passo é o de observar. Devemos observar toda a seqüência dométodo de trabalho usado, anotando detalhes, desde quando a matéria-primaou o produto semi-acabado chega ao seu posto de trabalho até como eles sãoretirados e transportados para outros postos.

Observe, portanto, os detalhes que você acha importantes para depoisanalisá-los.

2.2.2.2.2. Dividir o métodoDividir o métodoDividir o métodoDividir o métodoDividir o método

Neste passo você deve registrar todos os movimentos do trabalhador parafazer a caixa. Ao lado de cada movimento registrado, indique já, se for o caso,o que deve ser modificado.

400 mm 280 mm 400 mm

tampo ou fundo

da caixa ladomaior

200

mm

200

mm

300

mm

lado

menor

PEÇAS DE MADEIRA

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2MOVIMENTOSMOVIMENTOSMOVIMENTOSMOVIMENTOSMOVIMENTOS MODIFICAÇÕES A SEREM FEITASMODIFICAÇÕES A SEREM FEITASMODIFICAÇÕES A SEREM FEITASMODIFICAÇÕES A SEREM FEITASMODIFICAÇÕES A SEREM FEITAS

01. Pega lateral maior combinar (pegar a outra também)02. Pega fundo e ajeita-o sobre a lateral redispor03. Pega prego e martelo04. Prega 1º prego05. Pega prego eliminar06. Prega 2º prego07. Pega prego eliminar08. Prega 3º prego09. Deixa martelo sobre a bancada eliminar10. Posiciona o conjunto11. Pega outra lateral maior e ajeita-a combinar12. Pega prego e martelo eliminar13. Prega 4º prego14. Pega prego eliminar15. Prega 5º prego16. Pega prego eliminar17. Prega 6º prego18. Deixa martelo sobre a bancada eliminar19. Posiciona o conjunto20. Pega lateral menor combinar (pegar outra também)21. Encaixa-a no conjunto redispor22. Pega prego e martelo23. Prega 7º prego pelo fundo24. Pega prego eliminar25. Prega 8º prego pelo fundo26. Posiciona o conjunto27. Pega prego eliminar28. Prega 9º prego pela lateral29. Pega prego eliminar30. Prega 10º prego pela lateral31. Posiciona o conjunto32. Pega prego eliminar33. Prega 11º prego pela lateral34. Pega prego eliminar35. Prega 12º prego pela lateral36. Deixa martelo sobre a bancada37. Posiciona o conjunto38. Pega outra lateral menor combinar39. Encaixa-a no conjunto redispor40. Pega prego e martelo eliminar41. Prega 13º prego pelo fundo42. Pega prego eliminar43. Prega 14º prego pelo fundo44. Posiciona o conjunto45. Pega prego eliminar46. Prega 15º prego pela lateral47. Pega prego eliminar48. Prega 16º prego49. Posiciona o conjunto

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2MOVIMENTOSMOVIMENTOSMOVIMENTOSMOVIMENTOSMOVIMENTOS MODIFICAÇÕES A SEREM FEITASMODIFICAÇÕES A SEREM FEITASMODIFICAÇÕES A SEREM FEITASMODIFICAÇÕES A SEREM FEITASMODIFICAÇÕES A SEREM FEITAS

50. Pega prego eliminar51. Prega 17º prego pela lateral52. Pega prego eliminar53. Prega 18º prego54. Deixa martelo sobre a bancada55. Pega tampo56. Ajeita-o sobre o conjunto57. Apanha martelo e prego58. Prega 19º prego e aponta-o59. Pega prego eliminar60. Pregar 20º prego e aponta-o61. Pegar prego eliminar62. Pregar 21º prego e aponta-o63. Posiciona o conjunto64. Pega prego eliminar65. Prega 22º prego e aponta-o66. Pega prego eliminar67. Prega 23º prego e aponta-o68. Posiciona o conjunto69. Pega prego eliminar70. Prega 24º prego e aponta-o71. Pega prego eliminar72. Prega 25º prego e aponta-o73. Pega prego eliminar74. Prega 26º prego levemente75. Posiciona o conjunto76. Pega prego eliminar77. Prega 27º prego e aponta-o78. Pega prego eliminar79. Prega 28º prego e aponta-o80. Deixa martelo sobre a mesa81. Coloca caixa no carrinho

Tempo cronometrado: média de 10 medidas: 6,3 minutos para montar uma caixa.

Como você viu no exemplo, o modo como o trabalhador faz a caixa é descritode uma maneira simples, mas bem detalhada e na seqüência dos acontecimen-tos. Essa descrição permite uma visão clara para, depois, você simplificar otrabalho. As idéias para melhorar o método são anotadas ao lado de cadamovimento registrado. Use uma linguagem que você entenda.

Também você deve observar e registrar outros aspectos do trabalho, como,por exemplo:

l manejo de ferramentasl manejo de matéria-primal trabalho de máquinal trabalho manual

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2Ainda, você deve registrar o seguinte:

l tempo de execução de cada produto; use um cronômetro comum,ou peça auxílio aos colegas de departamento de métodos;

l distâncias percorridas; use uma trena comum;l quantidade de caixa feitas por hora;l quantidade de matéria-prima.

3.3.3.3.3. CriticarCriticarCriticarCriticarCriticar

Após descrever o método em uso, vamos criticá-lo, isto é, fazer perguntasa nós mesmos e tentar responder a elas:

l Por que pegar prego tantas vezes?l É possível fazer melhor?l A seqüência do trabalho pode ser outra?

Você pode fazer outras perguntas.

Criticar significa colocar em dúvida como está sendo feito o trabalho paraque ele possa ser melhorado. Adote uma atitude interrogativa, isto é, levantequestões para cada movimento que foi registrado no quadro de descrição demovimentos. Tente responder às questões, colocando em dúvida a necessidadede cada movimento. As perguntas podem ser as que seguem:

l Por que é feito?l É necessário fazê-lo?l Seria possível fazer melhor?l Por que nesta quantidade?l Por que sou eu que faço?l Sou suficientemente competente?l Preciso ser mais treinado?l Por que é feito no meu posto de trabalho?l Não poderia ser feito antes? Ou depois?l Não poderia ser feito com outra tarefa?l Por que é feito desse jeito?l Por que é feito com esses meios?

Em resumo, as perguntas são feitas para responder ao seguinte:

O que deve ser feito?Onde?Quando? Por quê?Como?Com quem?

è

SERIA POSSÍVEL

FAZER MELHOR?

A U L A

24.4.4.4.4. Elaborar o novo métodoElaborar o novo métodoElaborar o novo métodoElaborar o novo métodoElaborar o novo método

Depois de observar, registrar e criticar o modo como as caixas são feitas, vocêjá tem condições para melhorar esse modo de trabalhar. Para isso, você precisaidentificar quais modificações devem ser feitas. Por exemplo: eliminar movi-mentos, reduzindo o número de vezes que se pega pregos e que se pega e deixao martelo sobre a bancada.

Outras modificações para a simplificação do trabalho:

Combinar:Combinar:Combinar:Combinar:Combinar: Pega laterais menores e depois, as maiores.

Redispor:Redispor:Redispor:Redispor:Redispor: Colocar as laterais maiores e menores antes de colocaro fundo da caixa.

Melhorar:Melhorar:Melhorar:Melhorar:Melhorar: Acessórios astuciosos- Providenciar cepo de madeira do tamanho interno

da caixa para facilitar a montagem das laterais. Ocepo deve ter abas com ranhuras para encaixe daslaterais. Embaixo do cepo deve haver um eixo quepossibilite o conjunto girar sobre a bancada.

- Colocar os pregos mais próximos à montagem dascaixas.

Zonas de trabalho:Zonas de trabalho:Zonas de trabalho:Zonas de trabalho:Zonas de trabalho: - Colocar a matéria-prima ao alcance dos braços.

- Levantar a bancada até a altura correta (aproxima-damente, na altura do umbigo de um homem em pé)e providenciar assento alto com apoio para os pés eencosto para as costas.

Outras providências para simplificar e melhorar o trabalho:

l Determinar quantias mínimas de materiais (no caso, 8 unidades) de cadaparte da caixa para solicitar mais materiais. Quando o trabalhador verificarque só há 8 unidades, deve avisar ao abastecedor, colocando um cartãovermelho sobre a bancada. Quando o carrinho estiver quase cheio, faltando5 caixas para completá-lo, avisar o encarregado por meios de um cartãoamarelo, para retirar o carrinho e deixar outro carrinho vazio.

l Mudar o carrinho para o lado direito e construir uma rampa em madeira (ascaixas são leves). A rampa facilita a tarefa do trabalhador de modo que elenão precise se abaixar.

Com essas idéias postas em prática, o novo método se reduz aos procedi-mentos colocados a seguir.

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201. Pega os dois lados maiores02. Encaixa-os nas ranhuras do cepo03. Pega os dois lados menores04. Encaixa-os nas ranhuras do cepo, entre as laterais maiores05. Apanha 8 pregos e martelo06. Prega 2 pregos no lado maior07. Gira o conjunto sobre o eixo08. Prega 2 pregos no lado maior09. Gira o conjunto sobre o eixo10. Prega 2 pregos no lado maior11. Gira o conjunto sobre o eixo12. Prega 2 pregos no lado maior13. Pega o fundo da caixa e posiciona-o sobre o conjunto14. Apanha 10 pregos15. Prega 3 pregos no fundo16. Gira o conjunto sobre o eixo17. Prega 2 pregos no fundo18. Gira o conjunto sobre o eixo19. Prega 3 pregos no fundo20. Gira o conjunto sobre o eixo21. Prega 2 pregos no fundo22. Retira caixa semipronta do cepo, vira-a e a coloca sobre o cepo23. Pega tampo da caixa e posiciona-o24. Apanha 10 pregos25. “Aponta” 3 pregos26. Gira o conjunto sobre o eixo27. “Aponta” 2 pregos28. Gira o conjunto sobre o eixo29. “Aponta” 3 pregos30. Gira o conjunto sobre o eixo31. “Aponta” 2 pregos32. Coloca a caixa no carrinho

Tempo cronometrado (média de dez medidas) = 3,2 minutos.A cronometragem deve ser realizada após uma semana de uso do novo método.Vimos, assim, que com pequenos gastos e idéias podemos melhorar bastante otrabalho com vantagens para todos: funcionários, empresas e consumidores.

SE NÃO DEU PARA

ELIMINAR,

COMBINE.

ELIMINAR

D

A

D

B

D

C

D

D

D

E

É POSSÍVEL

JUNTAR

OS TRÊS?SE NÃO DEU PARA

ELIMINAR,COMBINAR OU

REDISPOR,

MELHORE...!

COMBINAR

REDISPOR

MELHORAR

D

A

D

B

D

D

D

ED

A

D

B

D

C

D

D

D

ED

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B

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D

D

D

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A

D

B

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D

D

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A

D

D

D

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D

C

D

E

D

A

D

B

D

C

D

D

D

E

A B C D E

SE NÃO DEU PARA

ELIMINAR OU

COMBINAR,

REDISPONHA.

¯

¯

¯¯

A U L A

2Você viu como, a partir da análise crítica, foi possível elaborar um novo

método. Foram verificadas todas as possibilidades para simplificá-lo na seguin-te ordem de importância:

1 º1 º1 º1 º1 º ----- EliminarEliminarEliminarEliminarEliminar tudo aquilo que não acrescenta valor ao produto. Por exem-plo, transporte. Se ele não faz falta nenhuma, deve ser eliminado.

2 º2 º2 º2 º2 º ----- CombinarCombinarCombinarCombinarCombinar detalhes entre si. Ao apanhar um parafuso com as mãos,combina-se o movimento, pegando, também, arruelas e porcas.

3 º3 º3 º3 º3 º ----- RedisporRedisporRedisporRedisporRedispor as operações mudando a sua sucessão para outra mais racio-nal. Por exemplo, uma operação de furar um material é feita logo noinício de cada ciclo de trabalho e a de escarear no seu final. Podemosredispor essa atividade furando e, em seguida, escareando o material.

4 º4 º4 º4 º4 º ----- MelhorarMelhorarMelhorarMelhorarMelhorar o método usando criatividade, as técnicas já conhecidas desimplificação do trabalho, os princípios de economia de movimentos etc.

Em resumo:Em resumo:Em resumo:Em resumo:Em resumo:l Desenvolva suas próprias idéias, discutindo-as com outras pessoas.l Descreva o novo método, por escrito, dizendo quais pessoas o ajudaram.l Faça a medição do tempo.l Faça novas medidas de distâncias, se as distâncias anteriores foram modi-

ficadas.l Compare os resultados com o método anterior.l Faça experiência do novo método.l Verifique se houve interferências não autorizadas no projeto ou processo.l Veja se todos os fatores para alcançar a produtividade foram considerados

e equilibrados.

5. Aplicar o novo método5. Aplicar o novo método5. Aplicar o novo método5. Aplicar o novo método5. Aplicar o novo método

Só depois de mostrar aos colegas e superiores as vantagens do novo métodoa ser posto em prática, inicia-se a sua aplicação.

Outras medidas devem ser tomadas, como: fazer o cepo giratóriocepo giratóriocepo giratóriocepo giratóriocepo giratório e a rampapara os carrinhos, a serem colocados no lado direito da bancada. Aumentar as“pernas” da bancada, para ela se tornar mais alta, e colocar um apoio para os pés.A cadeira alta foi obtida em outros setores da própria empresa, como, porexemplo, a seção de desenho. Os sinais para abastecer (cartão vermelho) e retirarcarrinho (cartão amarelo), podem ser feitos em cartolina nas respectivas cores,com tamanho de 200 mm ´ 200 mm para serem vistos com facilidade.

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2

Apresente as vantagens do novo método a seus superiores e colegas paraque aceitem o método proposto. Mostre-lhes, por exemplo, como o novo métodopermite aumentar a produtividade.

Lembre-se de que deve haver um certo período para a estabilização do novométodo. Este tempo é necessário para você e as outras pessoas envolvidas sehabituarem com os novos movimentos, seqüências, posição de trabalho etc.

l Prepare o posto de trabalho de acordo com as novas idéias.l Treine e exercite outras pessoas envolvidas no novo método.

1. POSTO DE TRABALHO ATUAL

fundose tampos

lateraismaiores

lateraismenores

pregos

matéria-primafora do alcance

das mãos

pilhas de lateral menor,

lateral maior, tampos

e fundos

cepo comranhuras placaamarela

carrinho comcaixas

75

0 m

m

placavermelha

alt

ura

ap

roxi

ma

da

95

0 m

m

2. NOVO POSTO DE TRABALHO

pregos

A U L A

26. Padronizar6. Padronizar6. Padronizar6. Padronizar6. Padronizar

Após as providências tomadas, incluindo as modificações necessárias,aguardar uma semana (neste caso) para que você se familiarize com o novométodo. Depois desse período, faça a medida de tempo gasto para fazer otrabalho (cronometragem final).

l Todos os procedimentos contidos no novo método devem ser escritos earquivados.

l Verifique, também, se as experiências e os conhecimentos adquiridos po-dem ser transferidos para outros trabalhos.

l Elimine folhas, formulários etc. que não são mais usados.l Este trabalho (novo método) escrito poderá servir como base para a elabo-

ração dos manuais de procedimento que são descritos e exigidos na série ISO9.000. A série ISO 9.000 é um conjunto de normas internacionais queorientam empresas de diversos países em termos de produtividade ecompetitividade.

Exercício 6Exercício 6Exercício 6Exercício 6Exercício 6Pegue duas canetas simples, tipo esferográfica, destampe-as e desmonte-as.Certamente elas se dividirão em tampa, carga e corpo.Coloque as partes sobre uma mesa, numa distância situada, no máximo, nasua zona de trabalho normal, e na mesma ordem de desmontagem.Usando um método próprio, monte a caneta novamente. Depois disso, apliqueo plano simplificação do método de trabalhoplano simplificação do método de trabalhoplano simplificação do método de trabalhoplano simplificação do método de trabalhoplano simplificação do método de trabalho, constituído de seis passos:

a)a)a)a)a) Observar: observe o método que você usou.b)b)b)b)b) Dividir o método: divida e descreva o método numa folha de papel.c)c)c)c)c) Criticar: critique o método em uso para colocar em dúvida como ele está

sendo usado e melhorar o método.d)d)d)d)d) Elaborar o novo método: elabore o novo método e descreva-o num papel,

aplicando os conhecimentos que você já adquiriu sobre simplificação dotrabalho.

e)e)e)e)e) Aplicar o novo método: teste o novo método e faça várias montagens paracomprovar a eficiência dele. Compare os resultados obtidos (vantagens).Faça medidas de tempo antes e depois, isto é, do método antigo e do atuale compare os dois métodos para verificar se houve melhoria.

f)f)f)f)f) Se você quiser, guarde o papel onde foi anotado o novo método parapossíveis usos como, por exemplo, em treinamento de pessoal.

Exercícios

ISO 9000.

SERÁ ALGUM CÓDIGO

SECRETO?

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2PerdasPerdasPerdasPerdasPerdas

DesperdíciosDesperdíciosDesperdíciosDesperdíciosDesperdícios

Se necessitamos de apenas uma pessoa para executar um serviço e coloca-mos duas, essa segunda pessoa representa um desperdício, pois ela poderiaestar fazendo outro trabalho, também importante.

Mesmo que as técnicas de simplificação do trabalho sejam aplicadas e osequipamentos sejam os mais modernos e adequados, a melhoria da produtivi-dade será ainda difícil, enquanto houver desperdícios nas fábricas.

Desperdício é tudo aquilo feito com excesso ou mal aproveitadoDesperdício é tudo aquilo feito com excesso ou mal aproveitadoDesperdício é tudo aquilo feito com excesso ou mal aproveitadoDesperdício é tudo aquilo feito com excesso ou mal aproveitadoDesperdício é tudo aquilo feito com excesso ou mal aproveitadona execução de alguma coisa.na execução de alguma coisa.na execução de alguma coisa.na execução de alguma coisa.na execução de alguma coisa.

Pode haver desperdício nas seguintes situações:

l Estoque em excesso.

l Espaços mal aproveitados.

l Energia: máquinas, luz etc. ligados desnecessariamente.

l Material em excesso: coloca-se um litro de óleo na máquina,quando apenas meio litro seria suficiente.

l Tempo: precisa-se de apenas uma hora para fazer a tarefa,e ela é feita em duas horas.

RefugosRefugosRefugosRefugosRefugos

Riscar uma peça metálica para depois usiná-la é a mesma coisa que riscar oscontornos de uma figura no papel e depois, com a tesoura, recortar os contornos.Só que, em mecânica, esse corte é realizado por máquinas especiais e o risco éfeito com técnica própria.

Se, no entanto, houver erros no momento de riscar, a peça toda estaráperdida. Ocorrerá perda de dinheiro, tempo, esforços e materiais.

Portanto, se erramos ao fazer algo, e se esse erro estraga completamente oque fazemos e não é mais possível corrigi-lo, o material inutilizado passa aconstituir um refugo.

Refugo é tudo aquilo malfeito pelo homem ou máquinasRefugo é tudo aquilo malfeito pelo homem ou máquinasRefugo é tudo aquilo malfeito pelo homem ou máquinasRefugo é tudo aquilo malfeito pelo homem ou máquinasRefugo é tudo aquilo malfeito pelo homem ou máquinase não serve mais para o que se destinava,e não serve mais para o que se destinava,e não serve mais para o que se destinava,e não serve mais para o que se destinava,e não serve mais para o que se destinava,

passando a ser considerado resto.passando a ser considerado resto.passando a ser considerado resto.passando a ser considerado resto.passando a ser considerado resto.

Pensando em todos esses fatos, podemos concluir que o importante é: fazersempre certo, usando todos os nossos esforços para atingir um nível deprodução sem nenhum defeito.

A U L A

2RetrabalhoRetrabalhoRetrabalhoRetrabalhoRetrabalho

Imagine uma pessoa que necessita de um cano de água de plástico com ocomprimento de 260 mm. Ela apanha uma serra e, sem medir o cano comexatidão, corta-o com o comprimento de 270 mm. Na hora de encaixá-lo no local,o cano não entra. Torna-se necessário fazer novamente as medidas corretas paranovo corte. A nova medição e o novo corte constituem um retrabalhoretrabalhoretrabalhoretrabalhoretrabalho.

Retrabalho é fazer novamente o que já foi feito, ocasionandoRetrabalho é fazer novamente o que já foi feito, ocasionandoRetrabalho é fazer novamente o que já foi feito, ocasionandoRetrabalho é fazer novamente o que já foi feito, ocasionandoRetrabalho é fazer novamente o que já foi feito, ocasionandoconfusão, perda de tempo e prejuízo financeiro.confusão, perda de tempo e prejuízo financeiro.confusão, perda de tempo e prejuízo financeiro.confusão, perda de tempo e prejuízo financeiro.confusão, perda de tempo e prejuízo financeiro.

ReflexãoReflexãoReflexãoReflexãoReflexão

Estes três elementos: desperdíciosdesperdíciosdesperdíciosdesperdíciosdesperdícios, refugosrefugosrefugosrefugosrefugos e retrabalhoretrabalhoretrabalhoretrabalhoretrabalho representamuma parcela muito grande no aumento dos custos dos produtos. É comum umapessoa comprar algum produto sob encomenda, com preço e tempo de entregacombinados. Entretanto, a encomenda é entregue com atraso e o preço só émantido porque você pagou com antecedência, mas o fabricante reclama que opreço de custo foi maior do que o que foi pago.

Tais fatos, que ocorrem diariamente, podem ser, na maioria das vezes,causados por desperdício, refugos e retrabalho, que aumentam demais o tempode trabalho e, conseqüentemente, os custos, prejudicando o empregado, aempresa e o consumidor. Precisamos mudar essa maneira de pensar. Infeliz-mente, somos campeões em desperdício, refugos e retrabalho, não só nasfábricas como na vida particular.

Em um estudo feito por certa organização, foram pesadas sobras de alimen-tos, diariamente, após servir 1.000 refeições aproximadamente. Foi constadadoque, em 40 dias, o valor dos restos de alimentos (desperdícios), equivalia aopreço de um carro popular zero quilômetro, ou ao dinheiro necessário paraalimentar muitas pessoas famintas.

Por tudo isso, devemos nos empenhar numa luta constante e inteligentecontra esperdício, refugo e retrabalho.

SIM, MAS A ENTREGA

NÃO É NESTA OBRA!

CHEGUEI NA HORA,

CHEFE

A U L A


Coloque à frente de cada alternativa a letra RRRRR para o que for refugo, a letraDDDDD para o que for desperdício e as letras RTRTRTRTRT para o que for retrabalho.

a)a)a)a)a) ( ) Um furo grande e uma pessoa tentando colocar um parafuso bemmenor.

b)b)b)b)b) ( ) Máquina funcionando sem nada produzir.c)c)c)c)c) ( ) Uma torneira que se quebra ao ser fechada.d)d)d)d)d) ( ) De cada oito frascos de perfume produzidos, dois se quebram.e)e)e)e)e) ( ) O tintureiro esqueceu o ferro de passar sobre a calça e queimou-a.f)f)f)f)f) ( ) Faz-se uma parede numa construção e depois quebra-se uma parte

para poder colocar uma janela.g)g)g)g)g) ( ) Numa sala de aula de 20 alunos, existem três professores dando

aula.h)h)h)h)h) ( ) Uma pessoa, enquanto escova os dentes, deixa a torneira aberta.i)i)i)i)i) ( ) A lataria do carro foi pintada. Depois se verificou que havia partes

amassadas nos pára-lamas.

Exercícios

A U L A

3

Leiaute ouarranjo físico

Qualquer posto de trabalho, inclusive o nos-so, está ligado aos demais postos de trabalho, num local qualquer de umaempresa. Esse local pode ser uma área grande ou pequena.

Em geral, essa área é coberta e abriga certos tipos de trabalho que estãoligados entre si por apresentarem serviços semelhantes ou completarem oproduto fabricado. São denominados setor, departamento ou planta.

Nos locais destinados à fabricação, existem homens, máquinas, equipamen-tos, matérias-primas etc. localizados em determinados pontos que permitemque várias atividades sejam realizadas.

Pensando novamente em produtividade, verifica-se, muitas vezes, umexcesso de locomoção de pessoas e movimentação de matérias-primas; produ-tos semi-acabados e produtos acabados, causando transtornos diversos e au-mentando os riscos de quebra e acidentes, além de custos e de tempo deprodução.

A idéia básica da simplificação do trabalho é a de eliminar tudo aquilo quenão agrega valor ao produto, ou seja, tudo aquilo que não melhora ou nãotransforma o produto e que aumenta custos. O transporte pode ser o tipo deatividade que não tem valor para nada e, nesse caso, é necessária a suaeliminação ou redução.

A melhor forma de reduzir o transporte entre dois postos de trabalho é a deaproximar os dois postos, o máximo possível. Essa distância mínima entre osdois postos segue uma norma de segurança do Ministério do Trabalho chamadaN.R. - normas regulamentadoras.

A NR 12 dessa norma diz, resumidamente:

Quando uma máquina possuir partes móveis, isto é, algumasQuando uma máquina possuir partes móveis, isto é, algumasQuando uma máquina possuir partes móveis, isto é, algumasQuando uma máquina possuir partes móveis, isto é, algumasQuando uma máquina possuir partes móveis, isto é, algumaspartes que se movimentpartes que se movimentpartes que se movimentpartes que se movimentpartes que se movimentaaaaam horizontalmente, como, porm horizontalmente, como, porm horizontalmente, como, porm horizontalmente, como, porm horizontalmente, como, porexemplo, uma fresadora, a distância entre essa máquinaexemplo, uma fresadora, a distância entre essa máquinaexemplo, uma fresadora, a distância entre essa máquinaexemplo, uma fresadora, a distância entre essa máquinaexemplo, uma fresadora, a distância entre essa máquina

e qualquer outro posto de trabalho deve estar contidae qualquer outro posto de trabalho deve estar contidae qualquer outro posto de trabalho deve estar contidae qualquer outro posto de trabalho deve estar contidae qualquer outro posto de trabalho deve estar contidanuma faixa variável entre 0,70 m numa faixa variável entre 0,70 m numa faixa variável entre 0,70 m numa faixa variável entre 0,70 m numa faixa variável entre 0,70 m eeeee 1,30 m. 1,30 m. 1,30 m. 1,30 m. 1,30 m.

3A U L A

A U L A

3

Se, no entanto, a máquina não possuir partes móveis, essa distância mínimaentre ela e outro posto de trabalho deve ser entre 0,60 m e 0,80 m.

Lembramos, ainda, que a mesma norma indica que as vias principais decirculação para pessoas e materiais devem possuir largura mínima de 1,20 m.

Faixa cor branca 10,0 cm

Faixa cor branca 10,0 cm

Dentro desses princípios, para melhor organizar a produção, podemoselaborar um estudo de remanejamento, ou seja, mudança de máquinas, equipa-mentos etc. sendo que esse estudo é denominado leiaute ou arranjo físico.

Na melhoria de um arranjo físicoarranjo físicoarranjo físicoarranjo físicoarranjo físico, a primeira coisa a fazer é observar o localem estudo e fazer um desenho em planta, a mão livre, relativamente simples,mas com detalhes importantes. Anotar, também, o caminho que o produtopercorre, ou seja, o caminho que ele segue nos diversos postos de trabalho.Consiga uma trena e faça medidas dos contornos do local, distâncias entremáquinas e, se necessário, do percurso dos transportes. Peça ajuda a um colegapara medir e use o metro como unidade de medida.

1,20 m

««

¯

11,20

→→→→→

→→

→

LEIAUTE DE PRODUÇÃO - ARRANJO FÍSICO ATUAL

1,80 1,80 1,80 1,00

2,001,701,80

0,71

0,71

0,71

0,90

0,70

2,00

1,90 2,50

3,00

3,005,00

3,00

2,20

1,80

4,003,

00

1,70

3,00

1,60

2,60

1,801,80

1,90

2,40

1,90

6,00

12,0

0

16,20

8,00

PO

RTA

EXTINTOR

DE

INCÊNDIO

BEBEDOURO

PO

RTA

CONTAINERS (PEQUENAS CAIXAS METÁLICAS )POSTOS DE TRABALHO

POSIÇÃO DE TRABALHO DO HOMEM

TRANSPORTE

EX

TIN

TO

R

DE

INC

ÊN

DIO

JANELAS

faixa variável entre0,70 e 1,30 m

A U L A

3Procedimentos

1º Passo: desenho (planta) do local ----- leiaute

Como vimos, o primeiro passo para a melhoria de um arranjo físico consisteem elaborar uma planta do local (desenho), que poderá ser feito até a mão livreou, se alguns desejarem e souberem, em escala, preferencialmente de 1:50,contendo detalhes importantes que devem ser marcados claramente na planta.O produto obtido é chamado, também, de leiaute.

Aspectos importantes que devem ser observados e, se necessário, anotados:

l Materiais: produto semi-acabado; acabado ou matéria-prima.l Postos de trabalho.l Equipamentos: pontes rolantes, esteiras transportadoras etc.l Pessoal: posição de trabalho.l Transportes: circulação de pessoas, materiais e equipamentos.l Armazenamento de materiais.l Características do edifício: andar, dimensões etc.l Instalações: elétrica; pneumática, vapor, hidráulica etc.l Fluxo de circulação: seqüência ordenada da movimentação

do produto, indicado por flecha.

O leiaute (desenho) pronto, feito por você, deve ser examinado para serreorganizado. Esse exame começa sempre pela eliminação ou redução detransportes. Para isso, os postos de trabalho devem ser colocados o maispróximo entre si, obedecendo-se às Normas do Ministério do Trabalho. Énecessário saber se as máquinas podem ser removidas com facilidade e se suasinstalações também podem ser modificadas facilmente. Há máquinas pesadas,difíceis de serem removidas, como as que exigem fundações especiais, grandesprensas e as montagens especiais, como grandes fornos, que devem ser preser-vados em seus locais. Essas máquinas só devem ser mudadas em casos extrema-mente necessários. Verifique, também, a posição dos postos de trabalho emrelação à posição do trabalhador.

Para facilitar esse estudo, recorte pedaços de cartolina, representando cadaposto de trabalho e, por tentativas, coloque-os numa posição que você julgaadequada. Depois verifique se as posições são as melhores. Caso não sejam, façamodificações, colocando os recortes de cartolina em outra posição. Vá tentandoaté conseguir o melhor esquema de arranjo físico.

RECORTES DE CARTOLINA REPRESENTANDO

OS POSTOS DE TRABALHO

A U L A

3Por exemplo, podemos chegar a um arranjo adequado, conforme esta

ilustração:

Esse arranjo apresenta as seguintes vantagens:

l Os tornos e fresadoras foram posicionados a 35º em relação à parede parafacilitar a iluminação natural do posto de execução do trabalho, aproveitan-do a iluminação vinda das janelas.

l A distância entre as partes móveis das fresadoras foram mantidas com ummínimo de 1,30 m e as demais distâncias entre os postos de trabalho forammantidas num mínimo de 0,80 m, também entre os postos e as paredes.

l Foram feitas faixas de circulação que não havia no leiaute anterior.l Para os “containers”, foram feitos cavaletes com altura de 0,80 m para o

trabalhador não ter de se curvar.- Alguns “containers” estão próximos de dois postos de trabalho. Assim,

o trabalhador os alcança só com o movimento dos braços.- A distância média anterior mantida para movimentação era de 29,50 m

e a atual, de 15,40 m. Portanto, houve uma redução de 14,10 m. Isto dáuma idéia da redução que se pode fazer de transporte em metros, ao setransportar 10.000 peças. Neste caso, alcança-se uma redução de 141.000metros ou 141 km. Além disso, sobra espaço para a colocação de maispostos de trabalho.

2º Passo: elaboração do novo leiaute

No segundo passo, devemos procurar um melhor posicionamento dasmáquinas, dos homens e dos equipamentos para uma utilização adequada doespaço disponível.

BEBEDOURO

EXTINTOR

DE

INCÊNDIO

EXTINTOR

DE

INCÊNDIO

LEIAUTE DE PRODUÇÃO - ARRANJO FÍSICO PROPOSTO

16,20

1,60

1,50

0,80

3,50

1,20

1,201,00

0,80

1,40

1,00

5,00

0,80

0,800,80

1,00

35ººººº 4,00

0,80

2,00

CIRCULAÇÃO

CIR

CU

LA

ÇÃ

O

11,20

3,00

1,001,

30

12,0

0

0,80

8,00

A U L A

3Alguns aspectos devem ser considerados:

l As distâncias entre os postos de trabalho devem ser as mínimas possíveis,de acordo com a NR 12.

l Evitar cruzamentos de materiais e produtos.l Eliminar riscos de acidentes.l Facilitar a circulação (movimentação) de homens, materiais e produtos.

No exemplo dado no primeiro passo, as máquinas mantêm-se fixas. Éfabricado um único tipo de produto, que segue sempre o mesmo caminho(fluxo). Neste caso, temos um arranjo físicoarranjo físicoarranjo físicoarranjo físicoarranjo físico por produto.

3º Passo: implantação do novo leiaute

Após elaborar o novo arranjo físico, podemos implantar o novo leiaute. Paraisso, é necessária a autorização dos superiores, após explicar-lhes o que deve serfeito, isto é, as mudanças necessárias e suas vantagens em relação ao leiauteexistente. Também se deve apresentar o novo leiaute aos colegas e chefes.

Tipos de arranjo físico

Arranjo físico por produto

É o tipo de arranjo físico em que o produto se move e as máquinas estão fixas.

Arranjo físico por processoÉ o arranjo adequado para um setor que fabrica diferentes produtos com

as mesmas máquinas.Num mesmo local fabricamos bolsas e calçados. Quando se fabricam bolsas,

a seqüência de fabricação é a seguinte:

AAAAA BBBBB CCCCC DDDDD EEEEE

Quando se fabricam sapatos, a seqüência é:

Para atender à produção de bolsas e sapatos, o melhor arranjo físico é o quepermite agruparagruparagruparagruparagrupar as máquinas e não colocá-las em linha reta.

Assim, as distâncias percorridas serão sempre as menores possíveis.

® ® ® ®

AAAAA BBBBB CCCCC DDDDD EEEEE

fiminício

AAAAA

BBBBB

CCCCC DDDDD

EEEEE

bolsas

sapatos

¯

A U L A

3Arranjo físico fixo

É usado quando o produto fica fixo (por exemplo, na construção de navios)enquanto os trabalhadores, as máquinas, os equipamentos e as matérias-primasse movimentam.

Nesse caso, a movimentação deve ser a mínima possível. Tudo deve estarpróximo ao produto.

Assinale com (X) a alternativa correta:Exercício 1Exercício 1Exercício 1Exercício 1Exercício 1

De acordo com as normas regulamentadoras (NR) do Ministério do Traba-lho, a distância mínima permitida entre postos de trabalho é:a)a)a)a)a) ( ) 0,40 m a 0,90 mb)b)b)b)b) ( ) 0,50 m a 0,60 mc)c)c)c)c) ( ) 0,60 m a 0,80 m

Exercício 2Exercício 2Exercício 2Exercício 2Exercício 2Para elaborar um novo leiaute devemos eliminar, em primeiro lugar:a)a)a)a)a) ( ) máquinasb)b)b)b)b) ( ) transportesc)c)c)c)c) ( ) operários

Exercício 3Exercício 3Exercício 3Exercício 3Exercício 3As grandes prensas são difíceis de serem removidas pelo seguinte motivo:a)a)a)a)a) ( ) são assentadas em fundações especiaisb)b)b)b)b) ( ) são dotadas de instalações complexasc)c)c)c)c) ( ) são muito caras

máquinas

equipamentos

produtomatérias-

primastrabalho

Exercícios

A U L A

5

Na empresa existem outros tipos de trabalhoalém daqueles que produzem bens, como automóveis, geladeiras etc. Essestrabalhos precisam de pessoas especializadas para que toda a empresa possafuncionar perfeitamente. Os serviços são agrupados em áreas, chamadas depar-depar-depar-depar-depar-tamentostamentostamentostamentostamentos. Deve haver sempre uma relação entre departamentos e trabalhado-res para facilitar a comunicação e o trabalho conjunto.

Com o objetivo de esclarecer essa relação entre departamentos e trabalhado-res, vamos analisar dois departamentos.

Faremos um estudo de uma organização tradicional, conhecida comoorganização por departamentalizaçãoorganização por departamentalizaçãoorganização por departamentalizaçãoorganização por departamentalizaçãoorganização por departamentalização, ou seja, divisão da empresa em depar-tamentos ou setores.

Sabemos que essa forma de organização departamental foi substituída poruma forma de organização moderna, baseada numa técnica chamadareengenhariareengenhariareengenhariareengenhariareengenharia. A reengenharia consiste em formar grupos de trabalho comvárias funções para se produzir ou fazer algo, eliminando ou reduzindo a açãode departamentos.

Entretanto, como muitas empresas usam uma organização tradicional,vamos estudar dois departamentos organizados nessa forma: o departamentodepartamentodepartamentodepartamentodepartamentode recursos humanosde recursos humanosde recursos humanosde recursos humanosde recursos humanos e o departamento de planejamentodepartamento de planejamentodepartamento de planejamentodepartamento de planejamentodepartamento de planejamento.

Departamento de recursos humanos

É o departamento que cuida das pessoas desde sua admissão até suademissão. Tem como atividade principal fazer com que os trabalhadores sesintam satisfeitos, capazes e dignos para desempenhar bem seu trabalho.

Dentre as diferentes atividades, destacamos:

l Elaborar folha de pagamento.l Fazer anotações nas carteiras de trabalho e fichas

de registro de empregados.l Controlar férias.l Zelar pelos benefícios que a empresa oferece.l Cuidar das questões trabalhistas.l Administrar salários.l Dar assistência social.l Fazer relações públicas.

5A U L A

Relação entre setores

A U L A

5l Cuidar da Assistência Médica.l Treinar os funcionários.l Recrutar e selecionar pessoas.l Manter a segurança do trabalho e uma comissão

interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho (CIPA).l Elaborar e manter a política de pessoal.

Se de um lado esse departamento cuida do homem, lembramos que cabe acada trabalhador também colaborar para o bom desenvolvimento da empresa,segundo normas que são necessárias para uma boa convivência entre as pessoase a empresa. Essas normas servem para todas as atividades de trabalho econstituem o Código de Ética ProfissionalCódigo de Ética ProfissionalCódigo de Ética ProfissionalCódigo de Ética ProfissionalCódigo de Ética Profissional.

CÓDIGOCÓDIGOCÓDIGOCÓDIGOCÓDIGO DEDEDEDEDE ÉTICAÉTICAÉTICAÉTICAÉTICA PROFISSIONALPROFISSIONALPROFISSIONALPROFISSIONALPROFISSIONAL

O código apresenta a seguinte orientação:l Julgue-se igual ao seu colega, independentemente de seu nível

cultural ou profissional.l Forneça sempre ajuda aos colegas.l Saiba receber orientações de trabalho de colegas ou superiores.l Troque idéias com os companheiros, sempre que houver necessidade.l Mantenha o local de trabalho sempre em ordem e em condições de

uso.l Quando não souber fazer, não faça, peça ajuda.l Informe aos colegas os riscos de acidentes do trabalho.l Dê idéias para solucionar problemas de trabalho, não se preocupan-

do se serão aceitas ou não.l Transmita princípios morais no ambiente de trabalho.l Ajude, opine, mas com discrição. Respeite as confidências dos

colegas.l Seja responsável e cumpra as suas obrigações.l Faça crítica e concorde somente com crítica construtiva.l Opine sempre educadamente quando algo estiver errado, sem

medo de repreensão.l Seja honesto com a fábrica, com os colegas, com os superiores e

consigo mesmo.l Mude de opinião quando perceber que está errado.l Seja pontual nos horários de trabalho e compromissos.l Respeite a opinião dos colegas.l Faça sempre o trabalho certo.l Atualize-se na sua profissão constantemente.

Mantenha-seatualizado

A U L A

5Lembremos que, de acordo com as leis trabalhistasleis trabalhistasleis trabalhistasleis trabalhistasleis trabalhistas e normas internas de

uma empresa, temos direitosdireitosdireitosdireitosdireitos que nos beneficiam e deveresdeveresdeveresdeveresdeveres que devem sercumpridos.

Política da empresa

Em cada empresa existe uma maneira comum e constante de tratar certosassuntos por parte dos superiores. Essa maneira varia muito entre as empresas.

Assuntos que envolvem salários, benefícios, normas de qualidade, clientesetc. indicam uma maneira de pensar e de ver da diretoria de uma empresa. Essasidéias podem ser transmitidas tradicionalmente, oralmente ou por escrito. Elassão importantes porque definem objetivos e maneiras para alcançá-los. Enfim,indicam os rumos a serem seguidos.

Essa maneira de pensar e ver os assuntos é chamada de política da empresapolítica da empresapolítica da empresapolítica da empresapolítica da empresae deve ser escrita pela diretoria, com apoio do departamento de recursoshumanos, e divulgada a todos.

Se essa política, envolvendo salários, benefícios, normas, atender apenas aosdesejos dos trabalhadores, possivelmente levará a empresa à ruína. Mas sesomente atender aos desejos dos patrões, certamente não haverá funcionáriossatisfeitos.

Para que a empresa seja saudável e rentável, é necessário equilibrar essesdesejos de tal modo que não haja vencedores nem vencidos, mas somentepessoas realizadas. Esse é o ponto básico para qualquer negociação entreempresa e trabalhadores.

Departamento de planejamento

Para fabricar um produto, várias atividades são necessárias, desde antes doinício da fabricação até a entrega ao cliente.

É preciso prever, isto é, ver com antecedência, tudo o que é necessário paraproduzir, e providenciar. Essas atividades são realizadas pelo departamento dedepartamento dedepartamento dedepartamento dedepartamento deplanejamentoplanejamentoplanejamentoplanejamentoplanejamento, que tem as seguintes atribuições:

l Determinar prazos de produção.l Fazer programas e planejamento de produção.l Controlar a produção.l Administrar o almoxarifado.l Elaborar pedidos de compras.l Fornecer ordens de fabricação.

A U L A

5Ao iniciarmos a fabricação de qualquer produto, sempre o fazemos por meio

de uma ordem escrita chamada ordem de produçãoordem de produçãoordem de produçãoordem de produçãoordem de produção. A ordem vem do depar-tamento de planejamento com informações precisas para a execução da tarefa.É necessário seguir essas ordens, principalmente a de produzir quantidadescertas nos prazos determinados. Quando o cliente compra nosso produto emgrandes quantidades, é feito um contrato ou pedido de compra, no qual, entrevários itens, consta um item que determina multas muito altas no caso deatrasos. Portanto, a nossa chefia fica preocupada no caso de atrasos de produção.Por isso, precisamos colaborar para que sempre o trabalho seja feito com aquantidade certa e nos prazos determinados.

Quando precisamos prever a quantidade de matéria-prima necessária àexecução de um trabalho, podemos determiná-la com um cálculo simples, desdeque possamos ter alguns dados.

Cálculo da quantidade de matéria-prima

Vamos imaginar que uma empresa fabrique 1.000 pás de lixo. Para calculara matéria-prima necessária, temos os seguintes dados (dados fictícios, válidossomente para este exemplo):

® Quantidade de pás a produzir = 1.000® Quantidade de aço 1.010/1.020 (por pá) = 0,20 kg® Quantidade de cabos de madeira = 1® Quantidade de parafusos para fixar o cabo = 2® Índice de refugo = 2% ou 2/100 + 1 = 1,02® Índice de desperdício para cada tipo de matéria-prima:

- Aço = 5% ou 5/100 + 1 = 1,05- Cabos de madeira= 3% ou 3/100 + 1 = 1,03- Parafusos = 4% ou 4/100 + 1 = 1,04O índice de refugoíndice de refugoíndice de refugoíndice de refugoíndice de refugo é a porcentagem de produtos estragados, que nãoservem para uso, e o índice de desperdícioíndice de desperdícioíndice de desperdícioíndice de desperdícioíndice de desperdício é a porcentagem de matéria-prima perdida. Os conceitos desses itens já foram estudados neste livro.

NÃO VAI SOBRAR !NÃO VAI FALTAR !

ÓTIMO! ESTAMOS COM A

PRODUÇÃO EM DIA.

A U L A

5Nos índices de refugo e de desperdício, as porcentagens foram divididas por

100 e somados com 1 para facilitar os cálculos.

1º) Quantidade de aço: multiplicar as quantidades a produzir, a quantidadenecessária por produto, o índice de refugo e o índice de desperdício:

1.000 ´ 0,20 ´ 1,02 ´ 1,05 = 214,20 kg.

2º) Quantidade de cabos de madeira:1.000 ´ 1 ´ 1,02 ´ 1,03 = 1.050,6 º 1.051 cabos de madeira.

3º) Quantidade de parafusos:1.000 ´ 2 ´ 1,02 ´ 1,04 = 2.121,6 º 2.122 parafusos.

Cálculo dos custos de refugoe desperdício de matéria-prima

Se conseguirmos fazer o trabalho corretamente, sem deixar refugo dematéria-prima, os índices de refugo e desperdícios serão zero. Mas, se isso nãoocorrer, temos de verificar, por meio de cálculos, quanto perdemos e quantoprecisamos comprar a mais. Sem perdas, bastaria multiplicar a quantidade aproduzir pela quantidade usada para cada produto.

Vejamos como calcular perdas:

1º) quantidade de aço com perdas já calculadas = 214,2 kg _quantidade de aço sem perdas 1.000 ´ 0,2 = 200,0 kg

Perdas 014,2 kg

2º) quantidade de cabos de madeira com perdas = 1.051 _quantidade de cabos de madeira sem perdas 1.000 ´ 1 = 1.000

Perdas 0. 0.051 cabos

3º) quantidade de parafusos com perdas = 2.122 _quantidade de parafusos sem perdas 1.000 ´ 2 = 2.000

Perdas 0. 0.122 parafusos

Cálculo dos índices de refugo e desperdício

Os cálculos das porcentagens de refugo e de desperdício são feitos quandoo produto é fabricado. Esses cálculos devem ficar arquivados para serem usadospor ocasião de novos pedidos da matéria-prima. Para calcular porcentagem derefugos e perdas usamos uma regra de três simples e direta.

A U L A

511111º))))) Índice de refugo e perdas

Ao fabricarmos 2.000 pás, contamos 40 com defeito, ou seja, 40 refugadas.

2.000 pás 100%2.040 pás com erros x %

x = 40 ´ 100 = 4.000 = 4 = 2% 2.000 2.000 2

Perdas: 2% ou 1,02

Observamos que 2% parece pouco, mas notamos que 40 pás representamuma grande perda, que exige a compra de mais material.

Se cada pá é vendida pela fábrica a R$ 4,00, a perda será de R$ 160,00.O cálculo é o seguinte:

Quantidade de pás refugadas ´ preço de venda de cada pá:40 ´ 4,00 = 160,00

Perdas = R$ 160,00

Atenção!Atenção!Atenção!Atenção!Atenção! - Consideramos para cálculo, não o preço de custo para fazer aspás, mas o nosso preço de venda, pois deixamos de vendê-las.

22222º))))) Índice de desperdício e perdasPara a fabricação das 2.000 pás seriam necessários aço, cabos de madeira eparafusos:

a)a)a)a)a) Aço:2.000m ´ 0,20 kg = 400 kg ® quantidade ideal se não houvesse refugonem desperdício. Mas foram consumidos 420 kg, porque houve refugoe desperdício:

420 kg - 400 kg =20 kgPara calcular a porcentagem, que chamaremos de (i), multiplicamos oexcesso de material gasto por 100 e dividimos o produto pela quantidade dematéria ideal:

i = 20 ´ 100 = 2.000 = 20 = 5 ® i = 5% 400 400 4

Se cada quilo de aço custa R$ 2,00, a perda será:i = 420 ´ 1,02 = 428,40 - 400,00 = 28,40 ´ 2 = 56,80

Perdas por desperdício de aço: R$ 56,80

b)b)b)b)b) Cabos de madeira:2.000 ´ 1 = 2.000

Mas foram consumidos 2.060 cabos. Portanto, houve um desperdício de60 cabos. O cálculo é o seguinte:

i = 60 ´ 100 = 3 ® i = 3% 2.000

Se cada cabo custa R$ 0,50, a perda será:2.060 ´ 1,02 = 2.101,20 - 2.000,00 = 101,20 º 101,00 ´ 0,50 = 50,50

Perdas por desperdício de cabos: R$ 50,50

A U L A

5c)c)c)c)c) Parafusos:

2.000 ´ 2 = 4.000 seriam a quantidade ideal.Mas foram consumidos 4.160, portanto, houve um desperdício de 160

parafusos. O cálculo é o seguinte:i = 160 ´ 100 = 16.000 = 4 ® i = 4% 4.000 4.000

Se cada parafuso custa R$ 0,10 a perda será:4.160 ´ 1,02 = 4.243,20 - 4.000,00 = 243,20 º 243,00 ´ 0,10 = 24,30

Perdas por desperdício de linha: R$ 24,30

d)d)d)d)d) Perda total:A perda total é a soma das perdas de cada desperdício de matéria-primamais a perda por refugo:

160,00 + 56,80 + 50,50 + 24,30 = 291,60

Perda total: R$ 291,60

É necessário estudar o porquê dessas perdas, encontrar as causas, resolvero problema até conseguirmos chegar a zero desperdício e refugo, para quea empresa seja competitiva.

Outro exemploOutro exemploOutro exemploOutro exemploOutro exemplo

Seguindo a seqüência apresentada anteriormente, calcularemos a quantida-de de matéria-prima necessária para produzir 1.500 dobradiças de aço.

Quantidade por dobradiça:

® Lado de 3 encaixes de aço = 0,25 kg® Lado de 2 encaixes de aço = 0,20 kg® Pinos para encaixe = 1® Parafusos de fenda 3,5 ´ 7,5 mm = 8® Índice de refugo = 1,01 ou 1%® Índice de desperdício:

- Lado de 3 encaixes = 1,05 ou 5%- Lado de 2 encaixes = 1,04 ou 4%- Pinos = 1,03 ou 3%- Parafusos = 1,01 ou 1%

11111ººººº))))) Quantidade de matéria-prima, levando-se em conta os índices de refugo edesperdício.

a)a)a)a)a) Aço para lado de 3 encaixes:Quantidade por produto ´ Quantidade a produzir ´ Índice Refugo ´Índice Desperdício = Quantidade necessária

0,25 ´ 1.500 ´ 1,01 ´ 1,05 = 397,68 kg

b)b)b)b)b) Aço para lado de 2 encaixes:0,20 ´ 1.500 ´ 1,01 ´ 1,04 = 315,12 kg

c)c)c)c)c) Pinos:1.500 ´ 1,03 ´ 1,01 = 1.560,45 º 1.560 pinos

A U L A

5d)d)d)d)d) Parafusos de fenda 3,5 ´ 7,5 mm:

8 ´ 1500 ´ 1,01 ´ 1,01 = 12.241,20 º 12.241 parafusos22222ººººº))))) Perdas por desperdício, refugos e total. Calcularemos as perdas por refugo,

desperdício de matérias-primas e a perda total.

l Preço de venda de cada dobradiça: R$ 6,00l Preço de custo:

- Lado de 3 encaixes: R$ 3,00 o kg- Lado de 2 encaixes: R$ 3,00 o kg- Pinos: R$ 0,10 o kg- Parafusos: R$ 0,10 cada

a)a)a)a)a) Refugos:1.500 ´ 1,01 = 1.5151.515 - 1.500 = 1515 ´ 6,00 = 90,00

Perda por refugo: R$ 90,00b)b)b)b)b) Desperdícioc)c)c)c)c) Aço para lado de 3 encaixes:

Consumo ideal: 0,25 ´ 1.500 = 375 kgConsumo com perda (já calculado) consumo ideal = perda

397,68 - 375,00 = 22,68 kgPerdas ´ custo por unidade = perda em reais

22,68 ´ 3,00 = 68,04

Perda por desperdício de aço para lado de 3 encaixes: R$ 68,04

d)d)d)d)d) Aço para lado de 2 encaixes:Consumo ideal: 0,20 ´ 1.500 = 300,00 kg315,12 - 300,00 = 15,12 kg15,12 ´ 3,00 = 45,36

Perda por desperdício de aço para lado de 2 encaixes: R$ 45,36

e)e)e)e)e) Pinos:Consumo ideal: 1.5001560 - 1500 = 6060 ´ 0,2 = 12,00

Perda por desperdício de pinos: R$ 12,00

f)f)f)f)f) Parafusos:Consumo ideal = 8 ´ 1.500 = 12.00012.242 - 12.000 = 242242 ´ 0,10 = 24,20

Perda por desperdício de parafusos: R$ 24,20

g)g)g)g)g) Perda total é a soma de todos as perdas em reais:90,00 + 68,04 + 45,36 + 12,00 + 24,20 = 239,60

Perda total = R$ 239,60

Em cada 1.500 dobradiças produzidas, perdem-se R$ 239,60.

A U L A

5Assinale com (X) a alternativa correta:

Exercício 1Exercício 1Exercício 1Exercício 1Exercício 1O departamento de recursos humanos é responsável por:a)a)a)a)a) ( ) Admissão - Vendasb)b)b)b)b) ( ) Demissão - Comprasc)c)c)c)c) ( ) Admissão - Demissão

Exercício 2Exercício 2Exercício 2Exercício 2Exercício 2A política da empresa indica:a)a)a)a)a) ( ) Direitos e as obrigações da empresa.b)b)b)b)b) ( ) Direitos e como usá-los.c)c)c)c)c) ( ) Valores financeiros e econômicos.

Exercício 3Exercício 3Exercício 3Exercício 3Exercício 3Calcule a quantidade de matéria-prima necessária para produzir 2.600vitrôs (janelas) de alumínio, sabendo-se, por exemplo, que:

l Índice de refugo = 1,04

l Índice de desperdício de matéria-prima- Perfis de alumínio = 1,02- Massa para vidro = 1,07- Rebites de fixação = 1,09- Vidros = 1,03

l Quantidades consumidas por vitrô- Perfis de alumínio = 3,0 kg- Massa para vidro = 1,0 kg- Rebites de fixação = 40 rebites- Vidros = 120 m²

Exercício 4Exercício 4Exercício 4Exercício 4Exercício 4Calcule as perdas, em reais, do refugo, dos desperdícios de cada matéria-prima e, finalmente, do desperdício total em reais.

Custos- Perfis de alumínio = R$ 1,80 o kg- Massa p/vidro = R$ 0,20 o kg- Rebite de fixação = R$ 0,03 cada- Vidros = R$ 5,00 m²

Preço de venda de cada vitrô: R$ 110,00

Exercícios

A U L A

5Como planejar

Vamos fazer a montagem de cadernos pautados (com linhas) com 100páginas. Para um bom trabalho, é necessário saber exatamente o que queremosfazer e qual o objetivo. No caso, é produzir um caderno para uso escolar. Sabendoo objetivo, elaboramos uma relação do que é necessário:

l Arames em espirall Folhas pautadasl Capasl Contracapasl Máquinas ou postos de trabalho onde

serão montados os cadernosl Pessoas que saibam montar os cadernosl Quantidades a produzirl Tempo para montar um caderno etc.

Quando fazemos isso estamos prevendo para obter sucesso no trabalho a serrealizado. Temos de elaborar um programa de produção, ou seja, um plano detrabalho a ser cumprido num determinado período. Para isso, fazemos umgráfico simples. O departamento de métodos deve indicar o tempo necessáriopara a montagem de um caderno. No exemplo, esse tempo é de 1 minuto.Trabalhamos apenas cinco dias da semana e 8 horas diárias. Devemos verificarse não haverá feriados ou outras paradas de produção. Como já sabemos,infelizmente existem refugos e retrabalhos que aumentam o tempo total deexecução do trabalho. Se já temos experiência nessa tarefa, possuímos os índicesde refugos e de retrabalho (já estudados), que devem ser acrescidos.

11111ººººº))))) Gráfico de produçãoGráfico de produçãoGráfico de produçãoGráfico de produçãoGráfico de produção- Índice de refugo = 1,03- Índice de retrabalho = 1,10- Quantidade a produzir = 4.000 cadernos- Tempo para montar um caderno = 1 minuto (tempo unitário)- Margem de segurança: 1,06.É um aumento baseado em experiências anteriores. Esse aumento é neces-

sário porque podem ocorrer alguns imprevistos, como quebra de máquinas,falta de material, etc.

a)a)a)a)a) Determinação do tempo total necessário para montar os cadernos.Tempo total = quantidade ´ tempo unitário ´ índice refugo ´ índice deretrabalho ´ margem de segurançaTempo total = 4.000 ´ 1 ´ 1,03 ´ 1,10 ´ 1,06 = 4.803,92 @ 4.800 minutosPrecisamos transformar em horas. Para isso é só dividir por 60, porqueuma hora tem 60 minutos:

4.800 = 80 horas 60

Dividir essas horas por 8 horas diárias de trabalho para saber quantosdias são necessários:

80 = 10 dias 8

A U L A

5b)b)b)b)b) Quantidade diária, incluindo refugos.

Precisamos calcular a quantidade de cadernos que deve ser feita diaria-mente. Em primeiro lugar, calcula-se a quantidade total a produzir,levando em conta que há refugos (índice de 1,03).

Quantidade total = Quantidade a produzir ´ Índice de refugos

Quantidade total = 4.000 ´ 1,03 = 4.120

Quantidade total = Quantidade total00 = 4.120 = 412 dias total p/produzir 10

Dos 412 cadernos, 12 foram refugados. Portanto, ficamos com a produçãoreal de apenas 400 cadernos por dia.No gráfico de planejamento, só registramos os produtos consideradosbons. No caso dos cadernos, portanto, só seriam registrados os 400cadernos por dia. Foram refugados 120 cadernos no total do serviço.

EXEMPLO DE GRÁFICO DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

MÊS: MARÇO

INÍCIO PREVISTO: DIA 5, TERÇA-FEIRA

TÉRMINO PREVISTO: DIA 18, QUINTA-FEIRA

DIAS 9 E 16 = SÁBADO

DIAS 10 E 17 = DOMINGO

qu

an

tid

ad

e

4.000

3.800

3.200

2.800

2.400

2.000

1.600

1.200

0.800

0.400

5 6 7 8 11 12 13 14 15 18d i a s

previsto

realizado

A U L A

5A cada dia somam-se as quantidades já previstas de produção diária às

quantidades acumuladas, ou seja:

1º dia: 4002º dia: 400 + 400 = 8003º dia: 800 + 400 = 1.200 etc.

Para fazer o controle de produção, observamos diariamente ou com qual-quer outra freqüência (hora, semana, mês etc) o que está ocorrendo, registrando-se no gráfico. No exemplo, marcamos a produção realprodução realprodução realprodução realprodução real feita diariamente,indicada com linha pontilhada, e a produção previstaprodução previstaprodução previstaprodução previstaprodução prevista, com a linha cheia.

Planejamento não é tarefa exclusiva dos administradores. Trata-se de umcomportamento humano. Qualquer pessoa, antes de viajar, já deve saber antespara que local vai, que condução vai usar, quanto vai gastar etc. O planejamentodeve ser feito com antecedência, baseando-se em previsões do que é necessárioe do que poderá acontecer no período de execução. Embora seja difícil prever,é preferível fazer o planejamento a fazer qualquer trabalho na base da improvi-sação, ou seja, sem pensar.

22222ººººº))))) CronogramaCronogramaCronogramaCronogramaCronograma

A empresa, por exemplo, decide comprar uma nova retificadora. Para tanto,é necessário planejar desde a sua compra até o funcionamento da retificadora.Para isso, construímos um outro tipo de gráfico. De um lado, marcamos asatividades nas linhas e nas colunas marcamos períodos (dia, semana, mês etc.).

Esse gráfico é denominado cronogramacronogramacronogramacronogramacronograma. Podemos fazer o controle dasatividades, marcando-as com linhas pontilhadas no gráfico.

44444ªªªªª SEMANASEMANASEMANASEMANASEMANA

2ª 3ª 4ª 5ª 6ª33333ªªªªª SEMANASEMANASEMANASEMANASEMANA



2ª 3ª 4ª 5ª 6ªA T I V I D A D EA T I V I D A D EA T I V I D A D EA T I V I D A D EA T I V I D A D E

C O M P R A RC O M P R A RC O M P R A RC O M P R A RC O M P R A R

P R E P A R A RP R E P A R A RP R E P A R A RP R E P A R A RP R E P A R A R OOOOO

L O C A LL O C A LL O C A LL O C A LL O C A L

I N S T A L A RI N S T A L A RI N S T A L A RI N S T A L A RI N S T A L A R

T E S T A RT E S T A RT E S T A RT E S T A RT E S T A R

○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○

I N S T A L A R U M A R E T I F I C A D O R AI N S T A L A R U M A R E T I F I C A D O R AI N S T A L A R U M A R E T I F I C A D O R AI N S T A L A R U M A R E T I F I C A D O R AI N S T A L A R U M A R E T I F I C A D O R A

A U L A


Planeje o tempo necessário para montar um motor elétrico e faça, também,o gráfico do planejamento da produção.

- Quantidade de motores = 863- Tempo para montar cada motor = 3 min- Índice de refugo = 1,02- Índice de retrabalho = 1,08- Índice de segurança = 1,01- Horas de trabalho diário = 8h- Dias de produção: considerar dias consecutivos a partir do dia 10, isto é,

trabalhar aos sábados e domingo.

FIESP. Curso de técnicas de estudo do trabalho.Curso de técnicas de estudo do trabalho.Curso de técnicas de estudo do trabalho.Curso de técnicas de estudo do trabalho.Curso de técnicas de estudo do trabalho. São Paulo, 1976. (Apostila).

ROY, L. Harmon e Leroy D. Peterson. Reinventando a fábricaReinventando a fábricaReinventando a fábricaReinventando a fábricaReinventando a fábrica. São Paulo,C.N.I. Editora Campos, 1982.

SENAI. Simplificação do trabalhoSimplificação do trabalhoSimplificação do trabalhoSimplificação do trabalhoSimplificação do trabalho. São Paulo, 1979. (Apostila).

TRW do Brasil S/A. Just-in-timeJust-in-timeJust-in-timeJust-in-timeJust-in-time. São Paulo, 1991. (Apostila).

Bibliografia

Organizaçãodo trabalho

Exercícios

A U L A

5Gabaritos

Organização dotrabalho

Aula 1Aula 1Aula 1Aula 1Aula 1 - - - - - Organizando o trabalho Organizando o trabalho Organizando o trabalho Organizando o trabalho Organizando o trabalho1.1.1.1.1. a)2.2.2.2.2. c)3.3.3.3.3. c)4.4.4.4.4. b)

Aula 2 - Simplificando o trabalhoAula 2 - Simplificando o trabalhoAula 2 - Simplificando o trabalhoAula 2 - Simplificando o trabalhoAula 2 - Simplificando o trabalho1.1.1.1.1. b)2.2.2.2.2. c)3.3.3.3.3. b)4.4.4.4.4. b)5.5.5.5.5. c)As respostas do EEEEExercício xercício xercício xercício xercício 66666 são relativas, ou seja, suas respostas podem estarcorretas e não serem exatamente iguais a estas. É difícil você dar uma respostaexatamente igual, porque cada pessoa tem uma forma própria de escrever.Com as canetas já desmontadas, podemos chegar às seguintes soluções:6a)6a)6a)6a)6a) Observar: a caneta é montada na seqüência, pegando-se, primeiramente, o

corpo. Depois, introduz-se a carga e, por último, a tampa.6b)6b)6b)6b)6b) Dividir o método:

1º passo - Pega o corpo da caneta com a mão esquerda.2º passo - Pega a carga da caneta com a mão direita.3º passo - Introduz a carga na caneta.4º passo - Pega a tampa com a mão direita.5º passo - Coloca a tampa.6º passo - Põe a caneta sobre a mesa.Observação: Repete-se a operação para montar a outra caneta. Tempomedido: 5 segundos. Média de 10 cronometragens para montar uma caneta.

6c)6c)6c)6c)6c) Criticar:É necessário colocar a tampa? Sim.Pega-se a tampa com a mão direita? Poderia ser com a esquerda? etc. etc.

6d)6d)6d)6d)6d) Elaborar o novo método:Este passo depende muito da capacidade de criação do trabalhador. Chega-mos a uma solução para a melhoria de método. Talvez você tenha tido idéiasdiferentes ou melhores do que a nossa.

A U L A

5Nossa sugestão é a seguinte:- fazer dois suportes de madeira para encaixar os corpos das canetas, pos-

sibilitando a montagem, ao mesmo tempo, de duas canetas, usandoambas as mãos. Se a tarefa fosse real, poderíamos, também, fazer doisfuros na mesa para encaixe das canetas.

1º - Com cada uma das mãos pega-se o corpo da caneta2º - Coloca-se o corpo nos respectivos suportes (orifício para cima)3º - Com cada uma das mãos pega-se a carga4º - Introduz-se a carga no corpo5º - Com cada uma das mãos pega-se a tampa6º - Introduz-se a tampa no corpo7º - Com cada uma das mãos retira-se a caneta montada do suporte e

coloca-se sobre a mesa.Observe que esses trabalhos são realizados simultaneamente, isto é, aomesmo tempo. Portanto, o tempo de montagem deve reduzir-se pelametade.

6e)6e)6e)6e)6e) Aplicar o novo método:Como vamos trabalhar com as duas mãos, é necessário certo tempo detreinamento.Toda montagem deve ser realizada na zona ótima de trabalho.

6f)6f)6f)6f)6f) Padronizar:Guarde, arquivando todas as anotações feitas, principalmente a descriçãodo novo método.

7.7.7.7.7.a)a)a)a)a) Rb)b)b)b)b) Dc)c)c)c)c) Rd)d)d)d)d) De)e)e)e)e) Rf )f )f )f )f ) RTg)g)g)g)g) Dh)h)h)h)h) Di)i)i)i)i) RT

Aula 3 Aula 3 Aula 3 Aula 3 Aula 3 ----- Leiaute ou arranjo físico Leiaute ou arranjo físico Leiaute ou arranjo físico Leiaute ou arranjo físico Leiaute ou arranjo físico1.1.1.1.1. c)2.2.2.2.2. b)3.3.3.3.3. a)

Aula 4Aula 4Aula 4Aula 4Aula 4 - - - - - Just-in-time (JIT) Just-in-time (JIT) Just-in-time (JIT) Just-in-time (JIT) Just-in-time (JIT)1.1.1.1.1. a)2.2.2.2.2. a)3.3.3.3.3. c)4.4.4.4.4. c)5.5.5.5.5. a)

Aula 5Aula 5Aula 5Aula 5Aula 5 - - - - - Relação entre setores Relação entre setores Relação entre setores Relação entre setores Relação entre setores1.1.1.1.1. c)2.2.2.2.2. b)

A U L A

53.3.3.3.3.Alumínio = 8.274,24 kgMassa = 2.893,28 kgRebites = 117.895Vidros = 3.342,14 m²4.4.4.4.4.Refugos ................. R$ 11.440,00Alumínio ............... R$ 0...853,63Massa ..................... R$ 0..0.58,66Rebites ................... R$ 0.0416,85Vidros .................... R$ 01.110,70Perdas Totais ........ R$ 13.879,84

Tempo para produzir os motores: 2.880 min = 48h = 6 diasProdução diária, incluindo refugos = 147 motoresProdução diária = 144 motores bons

Gráfico da Produção

10 11 12 13 14 15 dias

qu

an

tid

ad

e

144

288

432

576

720

864

A U L A

5Para suas anotações

5S - A organização no ambiente de trabalho

Para trabalharmos bem, precisamos estar num ambiente agradável - limpo,

organizado, de fácil acesso. Para tanto, precisamos usar o 5S. Veja como estas cinco

palavras japonesas podem fazer a diferença em seu local de trabalho.

Dê uma olhada no seu local de trabalho - seja ele uma sala de escritório, uma

oficina, um táxi, qualquer lugar - é um lugar organizado? Devido à correria do dia a

dia, não temos tempo para prestarmos atenção nisso. E por isso, em alguns casos,

trabalhamos num lugar desorganizado.

Tem gente que acha que este tipo de ambiente indica que os funcionários

trabalham bastante, não tendo tempo para cuidar destas coisas. Mas podemos

continuar produzindo o suficiente e, ao mesmo tempo, cuidar do nosso local de

trabalho.

A primeira coisa que devemos ter em mente é que esta organização é importante.

Afeta até mesmo o nosso rendimento no serviço. Quando estamos num lugar

organizado, trabalhamos mais animados. Se precisamos procurar alguma coisa como

uma ferramenta ou uma nota fiscal, achamos com muita mais facilidade. Agora, se

temos problema com a organização, existem algumas ferramentas que podem nos

ajudar. Uma destas ferramentas é o 5S - uma metodologia japonesa para organização

de qualquer ambiente. O que significa os 5S? São palavras que, transliteradas para o

nosso idioma, começam com a letra S. São elas: Seiri, Seiton, Seisõ, Seiketsu e Shitsuke.

Vamos falar um pouco sobre cada uma delas:

Seiri - senso de utilização - verifica o que é realmente necessário no ambiente de trabalho

( ferramentas, materiais, papéis etc ). O que não está sendo usado é guardado ou

descartado. Este processo diminui os obstáculos à produtividade no trabalho.

Seiton - senso de ordenação - enfoca a necessidade de um espaço organizado ( quadro

de ferramentas, arquivo de documentos etc ). Dispomos os materiais que precisamos

no nosso serviço de maneira a melhorar o fluxo do nosso trabalho e eliminando

movimentos desnecessários.

Seisõ - senso de limpeza - a limpeza é uma necessidade diária de qualquer ambiente.

Geralmente, em escritórios existe uma equipe que faz esta limpeza. Mesmo assim,

podemos ajudar jogando o lixo fora, por exemplo. Existe ambientes, como as oficinas

por exemplo, onde os funcionários devem fazer esta limpeza. No final do expediente

pode-se tomar alguns minutos para executar esta organização.

Seiketsu - senso de saúde - este senso pode parecer um tanto metódico, mais é

importante. Basicamente, ele padroniza as práticas do trabalho, como manter os

materiais juntos, canetas com canetas, livros com livros e assim por diante. Favorece

à saúde física, mental e ambiental.

Shitsuke - senso de autodisciplina - quando implantamos os últimos quatro S

considerados, aplicamos este quinto S para fazer a manutenção e manter a ordem em

nosso ambiente de trabalho. É um tanto difícil, pois é necessário fazer com que os

funcionários mantenham à ordem no local de trabalho. Devem seguir regras como "

usou, guarde", "sujou, limpe". Como eu disse, não é fácil, mas é importante tentar.

Algumas empresas fazem ,periodicamente, inspeções nos departamentos para a

verificação da organização. Pode se nomear alguns funcionários para fazer estas

inspeções de tempos em tempos. O objetivo é fazer uma manutenção dos 5S, ajudar

na aplicação dos princípios por parte dos funcionários.

Se você nota que sua empresa está com problemas de organização, que tal aplicar os

5S?

É fácil, prático e o melhor - aumenta a produtividade dos funcionários! É o que

toda empresa quer.

OS 10 PRINCÍPIOS DA ECONOMIA

A palavra economia vem do termo grego e significa “aquele que administra o lar”.

Na verdade a economia tem muitas semelhanças com a administração do lar; famílias tomam decisões parecidas com uma sociedade. O que produzir? Quem faz o que? Como recompensar pelo trabalho? Como nos relacionarmos uns com os outros?

A economia tem na escassez sua razão de existência. Os recursos são escassos, logo se deve empregá-los da melhor forma possível. Da mesma forma que uma família não pode dar a cada membro tudo que eles desejem, uma sociedade não pode dar a cada membro um padrão de vida alto ao qual eles aspirem.

Como as pessoas tomam decisões

A economia reflete o comportamento das pessoas que a compõe. Os quatro primeiros princípios da economia estão relacionados com as decisões individuais.

1. As pessoas enfrentam tradeoffs

“Nada é de graça”. Para se conseguir algo é necessário tomar decisões. A tomada de decisão exige escolher algo em detrimento de outra opção.

Um exemplo é a alocação do tempo, o recurso mais precioso de um estudante. Este pode usá-lo para estudar história. Ou pode usá-lo para estudar economia. Ou uma combinação de ambos. O mais importante é que ao fazer a opção por história, estará deixando de estudar economia.

Usar o dinheiro agora ou poupá-lo? Usar um real agora significa que não terá este real no futuro. Guardá-lo significa que não poderá usá-lo agora.

Quando os indivíduos agrupam-se em sociedade surgem outros tipos de tradeoffs. Alguns clássicos:

1. •“armas ou manteiga”. Quando se gasta com defesa nacional, obtém-se armas e uma sociedade mais protegida. No entanto, diminui-se a produção e menos se poderá gastar com os bens de consumo representados pela manteiga.

2. •poluição e alto nível de renda. Políticas de proteção ambiental custam caro e causam três efeitos: diminuição da margem de lucro do empreendedor, salários menores ou preços mais altos. Normalmente uma combinação dos três. Para proporcionar um meio ambiente menos poluído e com evidentes benefícios para a saúde é preciso encarar o custo de um menor padrão de renda para empresários, trabalhadores e clientes.

3. •eficiência e equidade. Eficiência refere-se ao melhor uso possível do recurso disponível. Equidade à distribuição do recurso pela sociedade. A primeira refere-se ao tamanho do bolo construído e a segunda à distribuição deste bolo. As políticas sociais, o imposto de renda, levam à uma maior equidade; no entanto, diminuem a recompensa pelo trabalho produtivo e com isso as pessoas trabalham menos e produzem menos. Quando um governo tenta dividir um bolo em fatias iguais, o bolo diminui de tamanho.

Reconhecer que as pessoas enfrentam tradeoffs são significa dizer como deverão proceder, apenas que devem considerar este fator ao tomar decisões pois terão uma melhor visão de suas opções.

2. O custo de alguma coisa é aquilo que você desiste para obtê-la

Quanto custa para um estudante fazer uma universidade? Se pensar em mensalidade, moradia e alimentação estarão ainda longe deste custo. Moradia e alimentação ela teria de qualquer jeito, talvez até mais barato. Quando custo o fato desta pessoa não estar trabalhando? Para a maioria dos estudantes os salários que deixam de ganhar, enquanto estão na faculdade é o maior custo de sua educação.

O custo de oportunidade de um item é o que se abre mão ao escolhê-lo.

3. As pessoas racionais pensam na margem

As decisões que tomamos na vida raramente são “preto no branco”; elas geralmente envolvem diversos tons de cinza. A decisão não é de jejuar ou comer até estourar, a decisão é se comemos mais um bife ou não, mais uma colher de arroz ou não. São as mudanças marginais, vale a penas comer esta colher a mais? Qual será meu benefício marginal? Qual será meu custo marginal?

Em muitos casos as pessoas tomam melhores decisões quando pensam na margem. Um tomador de decisão executa uma ação se, e somente se, o benefício marginal da ação ultrapassa o custo marginal.

4. As pessoas reagem a incentivos

Como as pessoas tomam decisões por meio de comparação de custos e benefícios, seu comportamento pode mudar quando os custos e benefícos mudam. Quando o preço da maçã sobe, as pessoas passam a comer mais pêra. Ao mesmo tempo, os produtores contratam mais pessoas e passam a produzir mais maçãs. O resultado é uma pressão para diminuição do preço pelo aumento da oferta e diminuição da procura.

Muitas políticas afetam os benefícios e os custos para as pessoas, muitas vezes de maneira indireta. Ao analisarmos qualquer política, precisamos considerar não apenas seus efeitos diretos, mas também aos efeitos indiretos que operam por meios de incentivos.

Como as pessoas interagem

5. O Comércio pode ser bom para todos

O comércio não é uma prática esportiva; a vitória de um não significa a derrota do outro. Empresas concorrem umas com as outras, países concorrem uns com os outros, indivíduos concorrem um com os outros. No entanto, ao mesmo tempo em que são concorrentes, conseguem se beneficiar do comércio entre eles. O comércio pode ser um jogo em que os dois jogadores ganham.

O comércio permite que as pessoas se especializem nas atividades em que são melhores, permitindo que desfrutem de uma maior variedade de bens e serviços.

6. Os Mercados são Geralmente uma Boa Maneira de Organizar a Atividade Econômica

Este insight deve-se principalmente à Adam Smith. Por mais que indivíduos e empresas busquem o lucro pessoal e pensem individualmente, o resultado final é favorável à sociedade como um todo. Smith usou o termo mão invisível do mercado para descrever este paradoxo. Para que este efeito aconteça, a competição é fundamental pois gera preços menores e maior eficiência na produção.

Em contraste, a teoria do planejamento central era de que apenas o governo poderia organizar a atividade econômica de uma maneira que promovesse o bem-estar econômico de todo o país.

O principal mecanismo para organizar a atividade econômica é o preço. Quando ele pode flutuar livremente, permite os ajustes automáticos do sistema. No planejamento centralizado, os preços eram fixados por agentes do estado que impedia o ajuste automático dos preços e, em conseqüência, que a mão invisível atuasse coordenando as milhões de famílias e empresas que compõe a economia.

7. Às vezes os Governos Podem Melhorar os Resultados do Mercado

Para que a mão invisível funcione, é preciso que o governo a proteja. Os mercados só funcionam bem se o direito à propriedade é respeitado. Ninguém investe na produção se não tiver garantias que este investimento estará protegido.

Além disso, existem dois motivos genéricos para que o governo intervenha na economia:

1. Externalidade. São os impactos das ações de uma pessoa ou empresa no bem-estar do próximo. Um exemplo é a poluição. O governo precisa agir para conter as externalidades.

2. Poder de Mercado. É a capacidade de algumas pessoas ou empresas de influírem indevidamente nos preços. O poder de mercado é nocivo à concorrência.

Quanto há externalidades ou poder de mercado, políticas públicas bem concebidas podem aumentar a eficiência econômica.

Como a economia funciona

8. O Padrão de Vida de um País Depende de sua Capacidade de Produzir Bens e Serviços

Quase todas as variações de padrão de vida podem ser atribuídas a diferenças de produtividade entre os países _ ou seja, a quantidade de bens e serviços produzidos em uma hora de trabalho. A taxa de crescimento da produtividade de um país determina a taxa de crescimento de sua renda média.

Para elevarem os padrões de vida, é preciso elevar a produtividade garantindo:

1. •melhor nível de educação 2. •ferramentas adequadas 3. •tecnologia

9. Os Preços Sobem Quando o Governo Emite Moeda Demais

Trata-se da inflação, a elevação de preços que ocorre na sociedade de forma geral. Ela é causada principalmente pela elevação da quantidade de moeda em circulação. Um dos vilões é o governo que muitas vezes precisar emitir dinheiro para saudar seus próprios compromissos.

Seu efeito é nocivo para a sociedade. Manter a inflação em níveis baixos é um objetivo permanente das autoridades econômicas.

10.A Sociedade Enfrenta um Tradeoff de Curto Prazo entre Inflação e Desemprego

Por uma série de motivos, pelo menos no curto prazo, a diminuição da inflação leva ao aumento do desemprego e vice-versa. Este efeito é medido por um gráfico chamado curva de Philips. A escolha entre desemprego e inflação é apenas temporária, mas pode levar alguns anos.

Por causa disso, reduzir a inflação torna-se ainda mais difícil para os governos pois pode gerar um recessão temporária.

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Dez Princípios de Economia

A Palavra Economia... Vem do grego,

“aquele que governa a sua casa”

Uma Casa e a Economia Enfrentam...

Decisões?

Decisões?

Decisões?

Decisões?

Correlação x Causa Correlação: dois eventos não relacionados

que se movem em conjunto Causa: dois eventos relacionados se movem

em conjunto (na mesma direção ou em direção oposta)

Exemplos de correlação?A correlação estabelece (ou prova) causa?

Decisões Quem vai trabalhar? O que produzir? Que insumos/

recursos utilizar? A quem vender?

Escassez... ...significa que a sociedade têm menos

a oferecer do que as pessoas desejam Administrar os recursos de uma

sociedade é importante porque os recursos são escassos

A sociedade não consegue produzir tudo o que os seus indivíduos desejam

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2

Economia é o estudo de como a sociedade administra os seus escassos recursos

Economistas estudam... ...como as pessoas tomam decisões ...como as pessoas interagem entre si ...as forças e as tendências que afetam a

economia como um todo

Conceitos Básicos Necessidade Humana Bens e Serviços Recursos Produtivos Agentes Econômicos Mercado Fluxos e Estoque

Necessidades Humanas Não há limites para as necessidades

humanas, tanto em número quanto em variedade Necessidades não-econômicas

Amor, sabedoria, o ar

Necessidades econômicas Bens e serviços

Bens e Serviços Tudo aquilo que permite satisfazer às

necessidades humanas. Quando é tangível chama-se de bem, e serviço quando é intangível

Bens Livres Existem em quantidade ilimitada (pelo menos por

enquanto) e podem ser obtido com pouco ou nenhum esforço. Exemplo: o ar, a luz do sol, o mar, etc...

Bens Econômicos

Bens Econômicos São bens relativamente escassos e

necessita esforço para adquirí-los Bens materiais

Alimentos, roupas, aço, petróleo, carros, etc ...

Bens imateriais (serviços) Consulta médica, viagem de avião

Bens Materiais Bens de Consumo

São aqueles utilizados diretamente para a satisfação das necessidades humanas. Bem Não-Durável

Desaparece após utilização. Exemplo: alimentos, cigarro,

Bem Durável Podem ser usados por muito tempo. Exemplo:

móveis, eletrodomésticos, videogame

Bens de Capital

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Bens de Capital São aqueles bens utilizados na produção de

outros bens Computadores, máquinas, edifícios, fábricas, etc...

Tanto os bens de capital como de consumo são chamados de Bens Finais (já estão acabados)

Existem também bens intermediários, que ainda precisam ser transformados para atingir a sua forma definitiva. São também bens de capital. Exemplo: aço, vidro, petróleo, etc...

Bens Privados e Públicos Bens Privados

São produzidos e possúidos individualmente. Exemplo: ar condicionados, patinetes, bicicletas, etc...

Bens Públicos São aqueles consumidos por vários

indivíduos. Exemplo: segurança pública, escolas, bibliotecas, hospitais, etc...

Recursos Produtivos São elementos utilizados no processo

de fabricação dos mais variados tipos de bens

Também são escassos

Recursos Produtivos Terra (Recursos naturais) Trabalho Capital Capacidade Empresarial

Agentes Econômicos Famílias

Detentoras dos recursos de produção. Fornecem às empresas esses recursos em troca de pagamento: aluguel, salário, juros e lucro

Empresas Unidades encarregadas de produzir e/ou

comercializar os bens e serviços Governo

Mercado Local ou contexto onde compradores e

vendedores de bens, serviços ou recursos produtivos se encontram para comercializar

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Variáveis de Fluxo e Estoque Fluxo

Dinâmico. São medidas dentro de um intervalo de tempo

Estoque Estático. São medidas em um ponto

específico no tempo

Podemos dividir os 10 princípios da economia em: Como as pessoas tomam decisões Como as pessoas interagem Como a economia como um todo

funciona

Dez Princípios da EconomiaComo as pessoas tomam decisões

1) Pessoas enfrentam o problema da “escolha”

2) O custo de algo é o que você tem de desistir de ter, para ter esse algo

3) Pessoas racionais agem na margem4) Pessoas respondem à incentivos

Dez Princípios da EconomiaComo as pessoas interagem

5) O comércio pode fazer com que todos melhorem

6) Mercados normalmente são boas formas de organizar a atividade econômica

7) Governos podem, algumas vezes, melhorar os mercados

Dez Princípios da EconomiaComo a economia funciona

8) O nível de vida de um país depende da sua habilidade de produzir bens e serviços

9) Os preços sobem quando o governo imprime muito dinheiro

10) A sociedade enfrenta, no curto prazo, uma escolha entre inflação e desemprego


1) Problema da “escolha” Não existe “boca livre”

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1. Problema da “escolha” Para ter algo normalmente temos que abrir

mão de outra coisa

Armas ou manteiga Lazer ou trabalho Eficiência e igualdade


1. Problema da “escolha” Eficiência significa: obtendo o máximo dos

recursos escassos Igualdade significa: os benefícios

resultantes dos recursos da sociedade são distribuídos equitativamente entre os membros dessa sociedade


2. O custo de algo é o que você tem de desistir de ter, para ter esse algo Decisões requerem comparar custos e

benefícios de cada alternativaexemplo: ir a universidade x trabalhar

Custo de Oportunidade: é o que você desiste de ter (de uma alternativa) para ter o que quer (de outra alternativa)


3. Pessoas racionais tomam decisões comparando custos e benefícios na margem Mudanças marginais são ajustes pequenos

e incrementais em um plano de ação qualquer Benefício Marginal (BM) Custo Marginal (CM)

Duas Suposições Básicas da Economia

Comportamento racional Interesse pessoal


4. Pessoas respondem à incentivos Mudanças marginais em custos e/ou

benefícios resultantes de uma decisão fazem com que as pessoas tomem decisões

A decisão de escolher um bem sobre outro ocorre quando BM > CM

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4. Pessoas respondem à incentivos

Kobe Bryant decidiu não ir a uma universidade e jogar basquetebol profissional quando lhe foi oferecido um contrato de US$10 milhões

Dez Princípios da EconomiaComo as pessoas interagem

O comércio pode fazer com que todos melhorem

Mercados normalmente são boas formas de organizar a atividade econômica

Governos podem, algumas vezes, melhorar os mercados


5. O comércio pode fazer com que todos melhorem Indivíduos ganham por comercializar com

outros indivíduos A competição resulta em ganho através da

produção O comércio permite que indivíduos se

especializem no que fazem melhor


6. Mercados normalmente são boas formas de organizar a atividade econômica Em uma economia de mercado, indivíduos

e firmas decidem o que comprar, para quem trabalhar, quem contratar e o que produzir

A relação entre firmas e indivíduos é conhecida como a “mão invisível”


6. Mercados normalmente são boas formas de organizar a atividade econômica Foi Adam Smith, em 1776, que observou

que a relação entre firmas e indivíduos em um mercado se dá como de houvesse uma “mão invisível” as guiando


6. Mercados normalmente são boas formas de organizar a atividade econômica Indivíduos e firmas usam o preço para decidir o

que comprar ou vender, sem saber, eles estão levando em consideração o custo social das suas ações

Como resultado, os preços levam os tomadores de decisão a alcançar objetivos que maximizam o bem-estar geral de uma sociedade

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7. Governos podem, algumas vezes, melhorar os mercados Quando mercados falham o Govcerno

intervém para: Promover eficiência Promover igualdade

Falhas nos mercados causam ineficiência e a “mão invisível” falhou


7. Governos podem, algumas vezes, melhorar os mercados Falhas de mercado podem ser causadas

por externalidades, isto é, o impacto da ação de um indivíduo no bem-estar de outro indivíduo (poluição)

Poder de mercado é o poder que um único indivíduo tem de influenciar o mercado

Dez Princípios da EconomiaComo a economia funciona

O nível de vida de um país depende da sua habilidade de produzir bens e serviços

Os preços sobem quando o governo imprime muito dinheiro

A sociedade enfrenta, no curto prazo, uma escolha entre inflação e desemprego


8. O nível de vida de um país depende da sua habilidade de produzir bens e serviços O nível de vida pode ser medido de diversas

formas: Comparando as rendas dos indivíduos Comparando o valor total de mercado da produção de

um país

Praticamente todas as diferenças no padrão de vida de países ou indivíduos é atribuído à diferença de produtividade


8. O nível de vida de um país depende da sua habilidade de produzir bens e serviços Produtividade é a quantidade de bens ou

serviços que um indivíduo pode produzir em uma hora

Maior produtividade => maior bem-estar


9. Os preços sobem quando o governo imprime muito dinheiro Inflação é o aumento generalizado de

preços de uma economia (uma de suas causas é quando há muito dinheiro circulando em uma economia)

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10. A sociedade enfrenta, no curto prazo, uma escolha entre inflação e desemprego

Inflação Desemprego

Você escolhe!

Resumo Quando indivíduos tomam decisões,

eles têm que fazer uma “escolha” Pessoas racionais tomam decisões

comparando benefício marginal com o custo marginal

Resumo Indivíduos se beneficiam ao

comercializar com outros indivíduos Mercados normalmente são bons

coordenadores do comércio O Governo pode, potencialmente,

melhorar ou corrigir problemas de mercado

Resumo A produtividade de uma país determina

o seu padrão de vida A sociedade enfrenta uma “escolha”

difícil no curto prazo: inflação ou desemprego?

Variável Endógena e Exógena Endógena: é explicada dentro da teoria Exógena: é determinada por fatores

externos à teoria Variável: entidade matemática que

pode assumir diferentes valores

Recursos Produtivos Terra: recurso natural. Pagamento = Aluguel Trabalho: esforço humano. Pagamento =

Salários Capital: recurso financeiro, monetário.

Pagamento = Juros Capacidade Empresarial: Pessoas que

combinam terra, trabalho e capital sofrendo riscos. Pagamento = Lucro.

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Quais são alguns dos grandes problemaseconômicos enfrentados pelo Brasil

Objetivos Altas taxas de emprego Estabilidade de preços (inflação baixa) Crescimento econômico Segurança

Fundações do Capitalismo Direito à propriedade privada

Utilizar-se como quiser de sua propriedade Negociar esse direito com outros indivíduos Negar o uso desse seu direito a outros

indivíduos

“Laissez-Faire”

Trabalho Em Equipe: Fator Da Qualidade

O TRABALHO EM EQUIPE COMO FATOR DE QUALIDADE

As transformações sociais pelas quais passamos nas últimas décadas também desencadearam mudanças nas relações de trabalho. O conceito de competência foi ampliado e hoje ser competente não significa apenas demonstrar o conhecimento técnico exigido pela profissão, mas também ter autonomia para solucionar problemas e disposição para participar ativamente no ambiente de trabalho, tomando decisões e assumindo responsabilidades com base no trabalho em equipe.

Em outras palavras, qualificação esta baseada no conjunto de capacidades técnicas, mas principalmente na capacidade de organizar, coordenar, inovar, agir em situações nem sempre previsíveis, decidir e cooperar com a equipe de trabalho. Essas competências, construídas mediante aprendizagem em situações de trabalho ou não, configuram-se hoje como indispensáveis para o profissional garantir seu lugar ao sol.

A pergunta-se que se faz é: "Como adquirir todas essas competências de caráter técnico, pessoal, social e participativo?". É claro que a vida se incumbe de ensinar a cada um, dentro de seus círculos sociais, muitas dessas competências, porém nosso objetivo aqui é repassar algumas técnicas, estimular o desenvolvimento das capacidades sócio-comunicativas dos futuros, uma vez que aprender a se comunicar e a viver em grupo também implica novas responsabilidades sociais.

Habilidades como saber se comunicar, negociar no grupo, apresentar as próprias idéias, discutir, ser curioso, saber ouvir, valorizar a opinião dos membros do grupo e perceber como a diversidade de visões sobre um mesmo problema enriquece uma discussão são atributos indispensáveis para o processo do trabalho em equipe.

É preciso saber que não há espaço para individualismos no trabalho em equipe. Toda atividade é entendido como resultado de um esforço conjunto e, portanto, as glorias e os fracassos são de responsabilidade de todos os membros da equipe e não de um único membro. O sentido de equipe nasce da integração individuo/organização, evidenciada pela adesão espontânea aos compromissos e metas, sem a imposição de valores ou procedimentos. Só existe equipe quando todos conhecem os próprios objetivos e as metas da empresa e desenvolvem uma visão critica a respeito do desempenho de cada um e do grupo.

No trabalho em equipe, quando um perde, todos perdem; quando um ganha, todos ganham; quando todos cooperam, fica mais fácil realizar as atividades e os serviços ganham em produtividade e qualidade.

I - ENTENDENDO O TRABALHO EM EQUIPE.

É muito comum ouvirmos que no dialogo reside o segredo do trabalho em equipe. Do dialogo emergem idéias e emoções; através dele as pessoas se aproximam e se consegue chegar a soluções e entendimentos. Se quisermos a cooperação de uma pessoa, precisamos cativá-la de forma a despertar sua confiança. E só conseguimos isso por meio do dialogo, da conversa.

É importante ressaltar que os interlocutores podem ter ( e quase sempre têm) formas diferentes de entendimento. E é nesse ponto que uma "negociação" se faz necessária. O resultado do trabalho em equipe de pende da capacidade de negociação e de argumentação das pessoas envolvidas, o que implica saber ouvir e ceder diante de razões bem fundamentadas, dados convincentes, informações fidedignas e experiências referendadas. No trabalho em equipe, o dialogo deve estar presente o tempo todo, porque, embora as metas do grupo sejam comuns, as idéias nem sempre são convergentes. Pontos de vista diferentes podem ocasionar animosidade e discussões e, muitas vezes, descambam para o terreno puramente pessoal. Nesses casos, a conversa acaba gerando um bate-boca improdutivo, que só pode ser contornado se os membros da equipe tiverem como meta estabelecer acordos, tendo como guia os objetivos da empresa.

II - COMO TRABALHAR EM EQUIPE.

Discutir exclusivamente idéias: Um bom profissional busca idéias e discute idéias; evita questões pessoais no trabalho em equipe e considera apenas propostas concretas.

Buscar um diálogo competente: os argumentos devem sempre ser apresentados de maneira clara, para que possam ser entendidos e discutidos pelas partes. ·

Não temer o conflito: o bom líder ou membro de equipe deve saber lidar com o s conflitos e administra-los com firmeza e habilidade. Os conflitos acabam sempre acontecendo e isso é saudável, desde que se saiba tirar deles melhor proveito para o sucesso da negociação. Conflitos não significam desavenças, mas diferentes pontos de vista.

Saber ceder: fazer concessões em nome do grupo é uma atitude natural dos que trabalham em equipe. Desse modo, consegue também aceitação e aprovação de todo o grupo.

Discordar construtivamente: Criticas são sempre construtivas quando feitas com critério. Criticar é saudável, mas há pessoas que concordam com tudo só para terem o trabalho de analisar o assunto; há outras que não desejam se expor nem se comprometer.

Construir idéias: uma idéia pode ser ampliada ou modificada através de discussões e acordos e, assim, resultar numa ação conjunta.

III - FASES DO TRABALHO EM EQUIPE. ·

Abordagem: o profissional deve saber como encaminhar qualquer questão no ambiente de trabalho, seja para sugerir mudanças, seja para criticar ou elogiar os serviços ou os colegas. O profissional precisa aprender a apresentar suas idéias no momento certo, de maneira a estabelecer relações pessoas construtivas. ·

Conversa: Tendo conhecimento profundo da situação e dos objetivos que pretende alcançar numa conversa (numa reunião, num momento de decisão, na hora de resolver um problema), o membro da equipe deve apresentar uma argumentação que justifique suas opiniões, idéias e sugestões. È preciso fugir da tentação de falar demais se não tem o que dizer, tampouco deve deixar de falar por receio de se expor ou de não agradar.

Superação de objeções: nesta fase do trabalho em equipe, ocorre a avaliação das sugestões e propostas apresentadas. Os parceiros de trabalho contrapõem argumentos e posteriormente avaliam as sugestões e as propostas apresentadas.

Acordo: ultrapassada a fase dos debates entre os membros de uma equipe e a apresentação do ponto de vista de cada um, o profissional precisa ter o espírito de corporação e procurar chegar a um consenso com os colegas. Lembramos que consenso não implica, necessariamente, unanimidade; ele leva em conta as posições de todas as partes interessadas na conciliação das opiniões conflitantes.

Re-abordagem: abrir possibilidades para um assunto ser reabordado pela equipe de trabalho é acreditar na possibilidade de se chegar a um acordo, a um consenso. A Reabordagem confirma que o trabalho em equipe eficaz é o resultado do cultivo permanente da idéia do "nós". Ela pressupõe a possibilidade de rever posições ou decisões tomadas, a partir do momento que um fato novo ou numa reflexão mais profunda aponte para uma solução melhor.

IV - O LIDER E A RELAÇÃO DE PODER NA EQUIPE.

Engana-se quem pensa que ter poder e ter força, é mandar, ordenar, dar, instruções, oprimir. Ter poder é ter capacidade de exercer influencia ter poder é provocar mudanças no comportamento ou nas atitudes de outro individuo. Lembre-se de como a televisão e a imprensa são poderosas. Podemos dizer que, em toda organização, há pelo menos dois tipos de poder: O Poder Institucional e o Poder da Influência.

O poder institucional também conhecido como o poder legítimo ou a autoridade formal baseia-se no entendimento de que pessoas e grupos específicos, devido à posição que ocupam na instituição, têm o direito de exercer influencia – como no caso de empresas que nomeiam supervisores, gerentes, diretores.

No poder institucional o subordinado obedece por obrigação, mesmo se não reconhece a autoridade de quem lhe comanda.

Já o poder de influencia não depende do exercício de cargos formais. Ao contrario, ele é o poder concedido pelos influenciados e envolve admiração, aceitação e prestigio pelo reconhecimento da competência. Quando por exemplo, fazemos o que um médico manda, estamos concordando com seu poder de influencia.

Esse tipo de poder tem por base a seguinte crença: Quem influencia tem alguma competência relevante ou um conhecimento especial que o influenciado não possui.

1

desenvolvimento de capacidades de liderança e de trabalho de equipa

Estilos de liderança

Definições de liderança

Funções do Líder

Motivação de Equipas

Sucesso de uma organização

• Boa arquitectura organizacional

• Tecnologias de ponta

• Sistemas de informação potentes e modernos

• Uma boa estrutura de custos

• Adequada diversificação e melhoria de produtos e serviços

• As Pessoas.....

Estilos de Liderança

• Liderança Autoritária

• Liderança Democrática

• Liderança Laissez-Faire

Liderança Autoritária

• Todas as directrizes de trabalho são ditadas pelolíder, no momento em que ele decide

• O líder é pessoal nos seus elogios e nas suascríticas ao trabalho de cada membro

• Não se envolve activamente no trabalho do grupo• É bastante impessoal e, por vezes, hostil• Os níveis de produtividade são excelentes quando

na presença do líder• Provoca tensão e frustração no grupo• Inibe a espontaneidade e criatividade do grupo

Liderança Laissez-Faire• É deixado ao grupo ou aos indivíduos toda a

liberdade para a decisão, sem a participação delíder: ausência de regras

• O líder fornece os materiais e só se lhe pedirem éque dará informações suplementares

• Ausência completa de participação do líder nadeterminação dos trabalhos da equipa

• São raros os comentários sobre a actividade dogrupo, a não ser quando solicitados

• Não há tentativa para participar ou para interferircom o curso dos acontecimentos

2

Liderança Democrática• As actividades são planeadas e distribuídas de

acordo com a decisão do grupo• Os passos na direcção dos objectivos do grupo são

esquematizados com o grupo• O líder é objectivo ou realista nos seus elogios e

críticas e procura ser um membro regular do grupo,sem que para isso, tenha que cumprir uma partedemasiada do trabalho

• O líder tem comportamentos de orientação e apoio• O grupo sente receptividade à espontaneidade e

criatividade, desenvolvendo, assim, a capacidade detomar iniciativa

Supervisão Liderança Participativa

Liderança de Equipas

Dirige as pessoas Envolve as pessoas Gera confiança e inspira o trabalho em equipa

Explica as decisões Ouve as pessoas antes de tomar decisões

Facilita e apoia as decisões

Treina as pessoas Desenvolve as pessoas

Expande as competências da equipa

Gere os indivíduos Coordena o esforço do grupo

Cria uma identidade de equipa

Controla o conflito Resolve os conflitos Tira partido das diferenças

Reage à mudança Implementa a mudança

Antecipa e influencia a mudança

a liderança poderá ser definida como: capacidade de influenciar pessoas para que

se envolvam voluntariamente em tarefaspara a concretização de objectivos comuns;

capacidade para promover a acçãocoordenada, com vista ao alcance dosobjectivos organizacionais (Gomes e colabs.,2000);

um fenómeno de influência interpessoalexercida em determinada situação atravésdo processo de comunicação humana, comvista à comunicação de determinadosobjectivos (Fachada, 1998).

FUNÇÕES DO LÍDER

COORDENAR

• planear: determinar objectivos, fazer previsões, analisar problemas, tomar decisões, formular políticas e/ou apoiar políticas;

• organizar: determinar as actividades que são necessárias para alcançar objectivos, classificar e distribuir o trabalho pelos grupos e pelos indivíduos.

3

FUNÇÕES DO LÍDER

DESENVOLVER

• influenciar: comunicar de forma a que os indivíduos contribuam para a obtenção dos objectivos de acordo com as finalidades da organização;

• controlar: conferir o realizado com o que foi planeado e proposto. Corrigir os desvios verificados.

O líder como motivador da equipa• o líder enfatiza o estabelecimento de normas

e regras• o líder deve animar os membros da equipa a:reunir, programar e combinar as

actividades ajudar o grupo a valorizar a qualidade das

suas sugestões ou soluçõesavaliar a qualidade do processo de gruposuavizar a tensão e ajudar os membros a

encontrar formas de equilibrar satisfações

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPAS

estabelecimento de objectivos e definição de tarefas:

• o líder deve animar os membros da equipa a: colocar o grupo em movimento;clarificar factos e opiniões importantes;promover que cada um dos elementos

da equipa clarifique opiniões;criar um clima de união e cordialidade;regular as participações.

Motivação de equipas

O que bloqueia a iniciativa:

1. Não ter direito a errar

2.Uma pessoa sabe... Outra não ...

3. Só há uma boa maneira de fazer correctamente...

4. A iniciativa é da responsabilidade exclusiva do formador

5. Ensinar….

Motivação de equipas

O que favorece a iniciativa:

1. “Aprende‐se com os erros”

2. Cada um detém uma parte pertinente do saber

3. Cada um pode encontrar a sua maneira de realizar a tarefa

4. Todos podem ter iniciativa

5. Promover a descoberta

ESTILO DE LIDERANÇA DE EQUIPAS

LÍDER DE UMA EQUIPA:

• tem uma concepção forte de superior/ subordinado;

orientado para a tarefa; pensa em termos do que deve ser realizado;

controla o fluxo de ideias;

estabelece os objectivos de trabalho para a equipa;

privilegia a comunicação vertical;

planeia o que é necessário fazer;

LÍDER DENTRO DA EQUIPA: integra-se dentro da equipa

inovador e imaginativo, não é rígido em relação ao que foi planeado;

aceita ideias vindas da equipa; coordenador de actividades;

comunica dentro da equipa (faz team briefings, ...);

estabelece os objectivos de trabalho negociando com os elementos da equipa;

4



• regula, reforça as políticas/ procedimentos organizacionais;

controla e avalia o resultado do trabalho;

estabelece as regras de com-portamento e reforça a disci-plina;

actua como principal fonte de recursos e conhecimentos, representa o grupo;

fornece a solução dos problemas;

LÍDER DENTRO DA EQUIPA: trabalha dentro do grupo para

apoiar procedimentos, regras e políticas organizacionais;

encoraja o indivíduos a moni-torizar a qualidade do trabalho;

consegue a aceitação das regras do grupo;

aceita que os outros no grupo possam ter melhores soluções para os problemas;

encoraja a utilização de outras fontes de apoio e assistência;


LÍDER DE UMA EQUIPA:• mantém a liderança nas

discussões de grupo;

estrutura o ambiente de trabalho para o grupo;

sente-se menos confortável a discutir sentimentos, assuntos sensíveis e as necessidades dos outros;

avalia a eficácia do trabalho;

escolhe técnicas e métodos de trabalho;

LÍDER DENTRO DA EQUIPA: aceita e desempenha o seu mais

eficaz papel na equipa;

estimula o grupo a estruturar o ambiente de trabalho;

apoia a criação de uma atmosfera aberta em que se podem exprimir sentimentos;

desenvolve e utiliza as com-petências dos membros da equipa, é flexível na metodo-logia de trabalho;

encoraja a reflexão sobre o desempenho;



• aceita responsabilidade pelos sucessos e fracassos.

LÍDER DENTRO DA EQUIPA: partilha as responsabilidades

com a equipa.

não vale queimar os colegas ...

não vale ser “cola” ou andar sempre à boleia ... é proibido fazer chantagem...

5

…cuidado com as traições ... TIPOLOGIA DAS MOTIVAÇÕES

CONFORMISTA

Principal motivação: SEGURANÇA

Procura organizações paternalistas (autoritárias)

Obediente, não gosta de assumir riscos

Não subscreve a responsabilidade

TIPOLOGIA DAS MOTIVAÇÕES

SOCIOCÊNTRICO

• Principais motivações: SOCIAIS

• Necessita de camaradagem (Clima de Equipa)

• Procura igualizar‐se aos outros

• Não gosta de assumir riscos isolado

• Geralmente deixa‐se ultrapassar por outros


EGOCÊNTRICO (ou MANIPULADOR)

• Principal motivação: PRESTÍGIO

• Jogador: manipula as situações

• Procura subir

• Necessita de Controlo (não de fiscalização)

• Tende a substituir o chefe


EXISTENCIAL

• Principal motivação: AUTO‐REALIZAÇÃO

• Gosta de independência e de autonomia

• Motivado por tipo de trabalho

• Gosta de lealdade e franqueza

• Assume responsabilidade mas exige meios

Organização do Trabalho

Pegado (1991) considera que a Ergonomia tem os seus objetivos centrados na humanização do

trabalho e na melhoria da produtividade. As condições de trabalho incluem todos os fatores

que possam influenciar na performance e satisfação dos trabalhadores na organização. Isso

envolve o trabalho específico, o ambiente, a tarefa, a jornada de trabalho, o horário de

trabalho, salários, além de outros fatores cruciais relacionados com a qualidade de vida no

trabalho, tais como nutrição, nível de atividade física habitual e todas condições de saúde em

geral.

O desempenho dos indivíduos dentro de uma organização está

diretamente ligado à conformidade entre os seus valores pessoais e os

valores da organização, ou seja, a cultura, e o clima organizacional. É

evidente, também, que em função desta conformidade, o empregado

passa a sentir‐se como parceiro e participante do processo, resultando

a sua conveniência dentro da organização não somente na satisfação

das suas necessidades econômicas, mas também, na realização das suas necessidades de auto

realização profissional dentro de um ambiente de trabalho bastante agradável.

Segundo a Norma Reguladora do Ministério do Trabalho relativa à Ergonomia ‐ NR‐17, a

organização do trabalho deve ser adequada às características psicofisiológicas dos

trabalhadores e à natureza do trabalho a ser executado. Para efeito desta NR, deve levar em

consideração, no mínimo:

as normas de produção;

o modo operatório;

a exigência de tempo;

a determinação do conteúdo de tempo;

o ritmo de trabalho; e

o conteúdo das tarefas.

Iida (1993) define a Ergonomia como o estudo da adaptação do trabalho

ao homem. Neste contexto o autor alerta para a importância de se

considerar além das máquinas e equipamentos utilizados para

transformar os materiais, também toda a situação em que ocorre o

relacionamento entre o homem e o seu trabalho, ou seja, não apenas o

ambiente físico, mas também os aspectos organizacionais de como esse

trabalho é programado e controlado para produzir os resultados desejados.

Os serviços realizados na zona rural, via de regra, caracterizam‐se por trabalho intensivo onde

freqüentemente exige‐se dos agricultores alta produtividade em tempo limitado, porém em

condições inadequadas de trabalho, com problemas de ambiente, equipamentos e processos.

Tais condições acabam levando à insatisfações, cansaços excessivos, queda de produtividade,

problemas de saúde e acidentes de trabalho.

Produtividade e qualidade não se alcançam com treinamento puro e simples

de pessoal mas andam de mão dadas com outros critérios ergonômicos, os

quais têm como principal campo de ação a concepção de meios de trabalho

adaptados às características fisiológicas e psicológicas do homem e de suas

atividades (Odebrecht et al, 1993).

A pressão temporal da produção e a pouca flexibilidade do sistema, como problemas gerados

pelas características do produto envolvendo perecibilidade e cuidados de manipulação (como

é o caso da produção de leite), e a necessidade da produção ter que ajustar‐se aos horários de

entrega ou transbordo do produto ao laticínio, criam situações de tensão.

Para corrigir essa situação, diversas fazendas/empresas rurais estão

buscando filosofias administrativas cujo foco são as necessidades dos

agricultores, uma vez que a capacidade do trabalhador é o mais

importante fator de produtividade levando‐se em conta que a

capacidade humana é fortemente afetada pelas normas de produção,

projetos de produtos ou serviços, layout das instalações e projeto dos

equipamentos.

Em relação aos recursos humanos, diversos autores (Duke e Sneed, 1989; Vyskocil‐Czajkowski

e Gilmore, 1992; Visocan et al, 1993; Hsieh et al, 1994), têm considerado as características do

trabalho como um significante fator predisponente para a satisfação do trabalho e ao mesmo

tempo capaz de reduzir as taxas de absenteísmo e turnover, aumentar a produtividade,

melhorar a moral, a motivação e desempenho dos trabalhadores, ajudar no recrutamento, na

base de conhecimento e técnicas de trabalho.

A análise ergonômica do trabalho, conduzida de maneira ampla e procurando observar o

contexto organizacional e de trabalho, permite identificar e avaliar como as diversas

condicionantes tecnológicas, econômicas, organizacionais e sociais afetam o trabalho dentro

da empresa e conduz ao estabelecimento do quadro geral de necessidades da organização

(Gontijo e Souza, 1993).

Soluções para o(s) problema(s)

Kazarian (1989) e Kotschevar (1985) têm escrito extensivamente sobre produtividade e ambos

advertem que o melhor caminho para alcançar a produtividade é planejar áreas de trabalho de

forma que os trabalhadores não tenham que alcançar objetos e se deslocar além de certos

limites, pois se as limitações e capacidades do homem, forem respeitadas na sua atividade de

trabalho, isso proporcionará uma performance mais criativa, mais inteligente e portanto mais

eficiente.

Segundo Hotchkin (1979), vários experts têm advertido para uma

melhor administração de pessoal, incluindo treinamento, maior

motivação, estudos de tempo e movimento e simplificação do trabalho.

Alguns consultores e projetistas de equipamentos recomendam melhor layout e equipamentos

modernos para reduzir o trabalho.

Um aspecto interessante das questões discutidas aqui, é que a motivação de um trabalhador

não depende unicamente do administrador, mas é um processo que vem de dentro e é

afetado pelo ambiente de trabalho e estilo administrativo do administrador. Isso nos leva a

pensar na relação entre produtividade e aspectos culturais.

Iluminação

A eletrificação rural fixa o homem no campo, incentiva a produção, além de trazer conforto,

com a conseqüente melhoria da qualidade de vida. Financiado pelo Ministério de Minas e

Energia, o Luz no Campo foi o maior programa de eletrificação rural já realizado na América

Latina, e um dos maiores do mundo. Em sua primeira fase, o programa irá levar energia

elétrica a 1,4 milhão de famílias (90% delas em áreas rurais) até o ano de 2006.

Iluminação e acústica são fatores que influenciam diretamente o conforto, a produtividade e

até mesmo a saúde dos profissionais no ambiente de trabalho. Uma

iluminação inadequada, além de atrapalhar o rendimento das pessoas,

também pode deixar uma imagem negativa da sua marca ou empresa

junto ao público. Já uma boa iluminação externa, por exemplo, valoriza a

imagem da empresa, funcionando como uma forma eficiente de divulgar a

marca.

Os projetos de iluminação dos ambientes de trabalho raramente se

preocupam com o tipo de tarefa que será realizada no local mesmo

existindo a exigência legal da NBR‐5413 (Norma de Iluminação) NR‐9 (Norma de Prevenção de

Riscos Ambientais).

A Tabela abaixo apresenta alguns níveis de iluminância necessários a alguns ambientes e

tarefas.

NÍVEIS DE ILUMINÂNCIA PARA INTERIORES (NBR‐5413)

AMBIENTE OU TRABALHO LUX

Sala de espera 100

Garagem, residência, restaurante 150

Depósito, indústria (comum) 200

Sala de aula 300

Lojas, laboratórios, escritórios 500

Sala de desenho (alta precisão) 1.000

Serviços de muito alta precisão 2.000

O aparelho usado para medir a iluminância é o luxímetro como o

instrumento digital portátil, com tela de cristal líquido (LCD) da figura ao

lado, que realiza medidas da iluminação ambiente em LUX na faixa de 1 LUX a 50.000 LUX.

Dicas de Iluminação do Local de Trabalho

1. Excesso de luz é um problema comum nas empresas e nos escritórios. Muita luz, no

entanto, não significa luz adequada. Pelo contrário, pode atrapalhar e gerar uma

sensação de desconforto.

2. O limite mínimo também deve ser observado. A iluminação da área de trabalho deve

apresentar, no mínimo, 500 luxes, o que é fiscalizado pelo Ministério do Trabalho.

3. Além da iluminação geral, algumas atividades exigem uma iluminação mais pontual na

mesa de trabalho (desklight).

4. O excesso da luz solar deve ser controlado com cortinas e persianas. Há uma tendência

em se aproveitar a luz natural, sempre complementando‐a com a iluminação artificial.

5. Ao longo do dia, as pessoas têm necessidades diferentes ‐ normalmente decrescentes

‐ de iluminação. Identificar essa variação pode ajudar no rendimento do trabalho.

6. Iluminação com cores diferentes torna o ambiente de trabalho menos monótono,

causando uma sensação de bem‐estar.

7. Também é possível utilizar recursos de iluminação em paredes, para torná‐las mais

aconchegantes.

8. O computador nunca deve receber a luz natural da janela diretamente na tela. O

ofuscamento prejudica a concentração e a saúde.

9. Pesquisa feita nos Estados Unidos demonstrou que aqueles que ficavam perto de

janelas tinham 23% menos queixa de dor nas costas, dor de cabeça e exaustão.

10. Remova lâmpadas onde há mais luz do que o necessário, mas certifique‐se de manter

uma iluminação boa em locais de trabalho para não prejudicar seu desempenho ou

evitar acidentes (áreas com máquinas).

11. Realizando a limpeza de paredes, tetos e pisos e utilizar cores claras no ambiente de

trabalho e estudo, melhoram a iluminação do local e você se sentirá mais confortável e

disposto no seu local de trabalho.

Iluminação Pública

A iluminação pública nas cidades é uma atribuição das Prefeituras Municipais; entretanto, é

bom que o fazendeiro tenha uma noção dos tipos de lâmpadas mais indicadas, pois a geração

de energia, através das microcentrais hidrelétricas está ao seu alcance, desde que em sua

propriedade passe um córrego com descarga ou desnível adequados à sua geração.

A Tabela abaixo foi transcrita do site da CEFET‐SP e mostra os tipos de lâmpadas

mais usadas no Brasil para uso na iluminação pública. A iluminância (representada

por E e nas unidades de lúmens por watt), mostra claramente que a lâmpada à

vapor de sódio, p.ex., apresenta uma eficiência cerca de dez (10) vezes superior à

lâmpada incandescente.

ILUMINAÇÃO PÚBLICA

TIPO DE LÂMPADA E(lm/w)

Incandescente 10 ‐ 15

Halógenas 15 ‐ 25

Mista 20 ‐ 35

Vapor de mercúrio 45 ‐ 55

Fluorescente tubular 55 ‐ 75

Fluorescente compacta 50 ‐ 80

Vapor metálico 65 ‐ 90

Vapor de sódio 80 ‐ 140

FONTE: Manual de Iluminação Eficiente,

IBAM/ELETROBRÁS,Rio de Janeiro,1998

Ruídos e Vibrações

A Poluição Sonora hoje é tratada como uma contaminação atmosférica através da energia

(mecânica ou acústica). Tem reflexos em todo o organismo e não apenas no aparelho auditivo.

Ruídos intensos e permanentes podem causar vários distúrbios, alterando significativamente o

humor e a capacidade de concentração nas ações humanas. Provoca interferências no

metabolismo de todo o organismo com riscos de distúrbios cardiovasculares, inclusive

tornando a perda auditiva, quando induzida pelo ruído, irreversível.

As Normas Regulamentadoras (NR) brasileiras indicam como prejudicial o ruído de

85 dBA (decibéis, medidos na escala A do aparelho medidor da pressão sonora)

para uma exposição máxima de 8 horas por dia de trabalho. Sabe‐se que sons

acima dos 65 dB podem contribuir para aumentar os casos de insônia, estresse,

comportamento agressivo e irritabilidade, entre outros. Níveis superiores a 75 dB podem gerar

problemas de surdez e provocar hipertensão arterial.

O Ministério do Trabalho dispõe de quatro Normas que, de alguma forma, tratam do problema

do ruído e das vibrações:

NR6 ‐ Equipamento de Proteção Individual ‐ EPI;

NR7 ‐ Prog. Controle Médico de Saúde Ocupacional ‐ PCMSO;

NR15 ‐ Atividades e Operações Insalubres; e

NR17 ‐ Ergonomia (item 17.5.2).

Na zona rural os ruídos e as vibrações são mais intensamente sentidos nos casos de trabalhos

com:

1. tratores;

2. motosserras;

3. ferramentas manuais; e

4. silos e armazéns.

Para se ter uma idéia, pesquisa feita na Universidade de Viçosa ‐ MG

com trator MF mod.265 4x2 TDA de 65 CV e 2000 rpm fabr.1987

tracionando arado com 3 discos de 26 pol. de diâm., produziu ruído

variando de 94 a 98 dBA.

Postura Correta

Dentre os distúrbios dolorosos que afetam a humanidade, a dor lombar (lombalgia,

dor nas costas ou dor na coluna) é a grande causadora de morbidade e

incapacidade para o trabalho, só perdendo para a cefaléia ou dor de cabeça; e afeta

mais os homens do que as mulheres.

Aos 30 anos de idade, inicia‐se um processo de dessecação progressiva dos discos

da coluna vertebral, que sofrem maior risco de rompimento e arrancamento, por perda de

elasticidade e resistência. Hérnia de disco e "bico de papagaio" são doenças comuns da coluna

lesada.

A postura no desenrrolar de tarefas pesadas é a principal causa de

problemas de coluna, mais precisamente na hora de levantar,

transportar e depositar cargas, ocasião em que os trabalhadores

mantêm as pernas retas e "dobram" a coluna vertebral.

Pode ocorrer também outro movimento perigoso, o giro do tronco,

quando a carga for pega ou depositada mais para o lado e não

necessariamente à sua frente.

Quanto maior o peso da carga, maior será a pressão sobre cada vértebra (vide

figura ao lado) e cada disco. Quanto mais distante do corpo, maior será a pressão.

Cargas que representam o equivalente a apenas 10% do peso do corpo, já causam

problema à coluna.

A postura correta do indivíduo ao trabalhar com o computador doméstico (posição da coluna,

das pernas, a altura dos olhos, etc.) está esquematizada na figura

ao lado. Quando as pernas e os pés não estão bem apoiados, por

exemplo, podem ocorrer caimbras após um certo tempo de

operação. O encosto da poltrona, também deve ser curvo e ajustar‐

se às costas, sempre que possível.

Quanto à posição de trabalho em pé ou sentado, diz a Norma

número 17 do Ministério do Trabalho ‐ MTE que: "sempre que o

trabalho puder ser executado na posição sentada, o posto de trabalho deve ser planejado ou

adaptado para esta posição."

O trabalho em pé favorece a incidência do alargamento das veias das pernas (varizes) e causa

edemas dos tecidos dos pés e das pernas.

A penosidade da posição em pé pode ser agravada se o agricultor tiver

ainda que manter posturas inadequadas dos braços (acima do ombro,

p.ex., como na colheita do cacau mostrada na foto ao lado), inclinação ou

torção do tronco (como na colheita da laranja) ou de outras partes do

corpo.

Assim, sempre que a atividade agrícola o permitir, a alternância de posturas (em pé‐sentado‐

em pé) deve ser sempre buscada, pois permite que os músculos recebam seus nutrientes e

não fiquem fatigados.

Transporte manual de cargas

O transporte manual de cargas é uma das formas de trabalho mais antigas e comuns, sendo

responsável por um grande número de lesões e acidentes do trabalho. Estas lesões, em sua

grande maioria, afetam a coluna vertebral, mas também podem causar outros males como,

por exemplo, a hérnia escrotal.

A figura ao lado mostra a técnica correta para o

levantamento de cargas (caixa, barra, saco, etc.). O joelho

deve ficar adiantado em ângulo de 90 graus. Braços

esticados entre as pernas. Dorso plano. Queixo não dirigido

para baixo. Pernas distanciadas entre si lateralmente. Carga

próxima ao eixo vertical do corpo. Tronco em mínima

flexão.

Na figura da direita, a técnica indicada para a

movimentação lateral de carga (no caso, um barril)

é a seguinte: posição dos pés em ângulo de 90 graus,

para evitar a torção do tronco. No outro croqui, em

que o modelo carrega uma caixa, o porte da carga é

feito com os braços retos (esticados), de modo a obter menor tensão nos músculos dos

mesmos.

A movimentação manual de cargas é cara, ineficaz (o rendimento útil para operações de

levantamento é da ordem de 8 a 10%), penosa (provoca fadiga intensa) e causa inúmeros

acidentes. Portanto, sempre que possível, deve ser evitada ou minimizada.

A mecanização das atividades pode ser feita com o emprego de: polias,

transportadores de correia, talhas empilhadeiras, carrinhos de transporte,

elevadores, guindastes, pontes‐rolantes, etc. A foto à esquerda mostra uma

pilha de sacas sendo içadas por meio de cabos acionados por guindaste (que

não aparece).

É claro que o uso desses equipamentos representa um custo de investimento,

razão porque devem ser adquiridos e empregados apenas quando forem

constantemente utilizados. A figura da direita apresenta uma esteira rolante ou

transportador de correia, muito usado no manuseio de sacas e outros

materiais.

Recomendações gerais para o transporte manual de cargas

Evitar manejo de cargas não adequadas ao biotipo, à forma, tamanho e posição;

Usar técnica adequada em função do tipo de carga;

Procurar não se curvar; a coluna deve servir como suporte;

Quando estiver com o peso, evite rir, espirrar ou tossir;

Evitar movimentos de torção em torno do corpo;

Manter a carga na posição mais próxima do eixo vertical do corpo;

Procurar distribuir simetricamente a carga;

Transportar a carga na posição ereta;

Movimentar cargas por rolamento, sempre que possível;

Posicionar os braços junto ao corpo;

Usar sempre o peso do corpo, de forma a favorecer o manejo da carga;

Uso de ferramentas manuais

A Agropecuária, por suas características, é uma das maiores usuárias das

ferramentas manuais, dentre todas as demais atividades profissionais. Além

dessas ferramentas se constituirem numa das maiores causas de acidentes

entre os agricultores (principalmente o facão), muitas vezes, a improvisação ou

má qualidade de fabricação, contribuem para os riscos ergonômicos do seu

emprego.

As ferramentas manuais devem estar adequadas ao agricultor, não

somente ao trabalho. Aquelas que exigem a aplicação de esforço muscular

excessivo (as que pesam entre 4 e 8 kg exigem muito dos músculos, se

estão sujeitas à posição horizontal por mais de três minutos) e/ou

posturas incômodas, podem ocasionar tensão na mão, braço e ombros, de

forma acumulativa ou gradual.

Por outro lado, o desvio do punho em mais de 30 graus, afeta diretamente

a quantidade de força transferida da mão para a ferramenta. Assim, o

formato e a seleção apropriada das ferramentas manuais, são

fundamentais para se evitar os Transtornos por Trauma Cumulativo (TTC),

bem como para aumentar a produtividade, a qualidade e a eficiência dos

trabalhadores rurais. Os cabos das ferramentas que aparecem na figura ao lado, foram

desenhados para evitar esse problema.

Por falar em cabos de ferramentas, os cabos de madeira envernizada,

fornecem uma superfície de sustentação melhor do que os de metal ou

plástico. Os cabos de borracha, podem se tornar pegajosos. Os cabos

condutores de frio, reduzem a temperatura da mão e aumentam o risco de

lesões cumulativas. Caso seja necessário um agarre ou aperto mais firme, o

cabo deverá ser redondo, de forma que a força possa ser distribuída numa superfície maior. As

ferramentas que não se adaptam aos canhotos ou apresentam dificuldades para alternar as

mãos, também criam problemas.

Para evitar o esgotamento gradual dos músculos, a chamada carga estática (sustentar uma

ferramenta ou manter dada postura) não deve exceder 10% da capacidade da força muscular

máxima do trabalhador. Já as cargas dinâmicas (ex.: operar uma motosserra), que empregam

grupos musculares maiores, não devem exceder 40% da capacidade máxima do indivíduo.

Posto de Trabalho

Toda atividade de trabalho está inserida numa dada área, num certo espaço. O ambiente físico

ou posto de trabalho, pode favorecer ou dificultar a execução do mesmo. Seus componentes

podem ser fonte de insatisfação, desconforto, sofrimento e doenças ou proporcionar a

sensação de conforto (Mascia & Sznelwar, 1996). As fotos abaixo mostram três postos de

trabalho comuns na zona rural brasileira.

Colheita Armazém Ordenha

A Portaria número 3751 de 23/11/90 criou a Norma Regulamentadora NR‐17 (Ergonomia) do

Ministério do Trabalho ‐ MTE, que obriga as empresas regidas pela Consolidação das Leis do

Trabalho ‐ CLT a realizar a Análise Ergonômica das Condições de Trabalho e a adequar as

condições de trabalho a proporcionar conforto e segurança nas tarefas e atividades realizadas

nos postos e ambientes de trabalho.

A Análise Ergonômica de que trata a Norma, diz respeito a 4 frentes:

Levantamento, transporte e descarga individual de materiais;

Mobiliário do posto de trabalho;

Condições ambientais de trabalho; e

Organização do trabalho.

1 ‐ Carga Manual

Sempre que possível, o levantamento, o transporte e a descarga manual de objetos pesados

devem ser evitados.

Para saber mais sobre este assunto, consulte o ítem relativo a Transporte Manual de Cargas.

2 ‐ Mobiliário

Todos os equipamentos que compõem um posto de trabalho devem ser

adequados às características psicofisiológicas dos trabalhadores e à natureza do

trabalho a ser executado. Adequados à natureza do trabalho significa que os

equipamentos devem facilitar a execução da tarefa específica. No uso das

máquinas agrícolas, por exemplo, uma série de exigências ergonômicas devem ser

respeitadas.

Às vezes, uma simples cadeira ergonômica (como a da foto ao lado), pode fazer a diferença. A

altura de uma bancada pode estar adequada a uma pessoa alta, mas não para outra, baixa.

Produtos e postos de trabalho inadequados provocam tensões musculares, dores e fadiga. Ás

vezes, podem levar a lesões irreversíveis. Na maioria dos casos, os problemas podem ser

evitados com a melhoria dos postos de trabalho e dos equipamentos em uso no trabalho

(Guimarães, 1998).

3 ‐ Ambiente de Trabalho

Todos sabem que a atividade agrícola, muitas vezes, está sujeita a raios

e trovoadas. A abordagem ambiental sob a ótica da Ergonomia, é

centrada no ser humano e abrange tanto o critério da saúde quanto os

de conforto e desempenho.

Assim, com relação ao posto de trabalho, principalmente nos

ambientes cobertos (residência, galpão, escritório, fábrica, armazém, silo, etc.), devem ser

observados os cuidados construtivos e operativos necessários para propiciar ao trabalhador:

conforto térmico, acústico, luminosidade, instalações sanitárias e locais para dessedentação e

descanso.

4 ‐ Organização do Trabalho

A organização do trabalho define quem faz o que, como e em quanto tempo. É a divisão dos

homens e das tarefas, principalmente nas empresas agropecuárias, vez que, quando o

agricultor é o proprietário e trabalha a sua própria terra, é o dono do seu nariz e organiza o

trabalho ao seu jeito, sem interferência da figura do patrão.

Na agricultura, como são menores as exigências de tempo (quando comparado com o trabalho

nas cidades), os mais idosos conseguem permanecer na ativa, mesmo tendo atividade física

geral bem mais intensa que na indústria.

Esforço Físico

As Normas relativas à Ergonomia (NR‐17) podem ser lidas aqui ou no site do Ministério do

Trabalho ‐ MTE e compõem‐se de seis tópicos:

17.1 ‐ Visa adaptar o trabalho ao homem

17.2 ‐ Levantamento, transporte e descarga de materiais

17.3 ‐ Mobiliário dos postos de trabalho

17.4 ‐ Equipamentos dos postos de trabalho

17.5 ‐ Condições ambientais de trabalho e

17.6 ‐ Organização do trabalho

O esforço físico despendido pelo agricultor no corte de árvores depende da ferramenta

utilizada (machado ou motosserra), do seu posicionamento (no chão, como na foto ao lado, ou

nos galhos como no caso das podas em cidades) e até das condições do terreno (seco ou

pantanoso; plano ou inclinado).

O trabalho muscular exigido por esta atividade (de 4.000 a

5.000 Kcal/h), como citado na página de Trabalho sob o Sol,

só é superado pelo dos atletas. Mesmo quando a atividade

do corte de árvores é feita com o auxílio da motosserra, ela é

considerada como de grande intensidade de esforço físico (ILO, 1968).

Transcrição do item 17.6.3 da Norma NR17 ‐ Ergonomia. Nas atividades que exijam sobrecarga

muscular estática ou dinâmica do pescoço, ombros, dorso e membros superiores e inferiores,

e a partir da análise ergonômica do trabalho, deve ser observado o seguinte:

a) para efeito de remuneração e vantagens de qualquer espécie deve levar em consideração as

repercussões sobre a saúde dos trabalhadores;

b) devem ser incluídas pausas para descanso;

c) quando do retorno do trabalho, após qualquer tipo de afastamento igual ou superior a 15

(quinze) dias, a exigência de produção deverá permitir um retorno gradativo aos níveis de

produção vigentes na época anterior ao afastamento.

APUD (1989) afirma que a frequência cardíaca é um dos melhores métodos

para avaliar a carga de trabalho em ambientes quentes e o esforço extra para

a dissipação do calor gerado pelo corpo.

GRANDJEAN (1988) recomenda a frequência de 35 bpm (batimentos do

coração por minuto), acima da frequência cardíaca em repouso, como um

limite de atividade contínua para homens.

APUD sugere o limite de 40% da capacidade cardiovascular individual, como aceitável para o

trabalho desenvolvido num turno de 8 horas. De modo geral, um período de descanso deve

seguir os ciclos de trabalho e pausas curtas e frequentes são mais indicadas do que pausas

longas em menor número (LAVILLE, 1977).

Batimentos do Coração

Da página de Sinais Vitais, reproduzimos a Tabela abaixo, que mostra os parâmetros que

norteiam a pulsação normal num indivíduo adulto.

BATIMENTOS CARDÍACOS EM ADULTOS (No./min)

NÚMERO INTERPRETAÇÃO

60 a 80 Normal

< 60 Lento (bradicardia)

>100 Rápido (taquicardia)

100 ‐ 150 Emergência (acidentado)

> 150 Procurar Médico rápido

Segundo consta do livro SOS ‐ Cuidados Emergenciais. Barbieri,R.L., Ed.Rideel, 1a.ed., São

Paulo, 2002 alguns fatores afetam a velocidade de pulsação normal. São eles:

1. temperatura corporal: aumenta o número de bpm;

2. hora do dia: demanhã é mais lenta; no final da tarde e à noite, mais rápida;

3. idade: diminui da infância à meia idade e aumenta na idade avançada;

4. sexo: as mulheres têm 5 a 10 bpm a mais que os homens;

5. exercícios: os moderados, aumentam de 20 a 30 bpm (retornando após 2 min);

6. estimulação simpática (dor, ansiedade, medo, raiva): provoca taquicardia;

7. estimulação parassimpática (intoxicação, síncope, pressão intracraniana): bradicardia;

8. demanda de oxigênio (febre alta, choque, hipoxia, anemia grave): taquicardia;

9. arritmias cardíacas (pulso radial < pulso apical); e

10. arritmias sinusais: nas crianças e adultos jovens, a bpm pode se elevar no pico da

inspiração respiratória e diminuir na expiração.

Segundo o site Saude em movimento:

Freqüência Cardíaca de Repouso (FCR) é o número de batimentos

cardíacos durante um minuto numa situação de repouso.

Freqüência cardíaca Máxima (FCM) é a maior freqüência cardíaca atingida no teste. A

freqüência cardíaca máxima é atingida quando percebemos que mesmo aumentando a carga

de trabalho não existe um aumento da freqüência cardíaca. Não pode ser alterada com o

treinamento físico. O único fator identificado que altera a FCM é a idade: é diminuída em 1

batimento a cada ano. Portanto um indivíduo que possui sua FCM de 200 bpm com vinte anos

de idade deverá ter sua FCM 20 batimentos a menos quando estiver com 40 anos de idade, ou

seja 180 bpm.

Tempo de Recuperação

Fernando Seixas procedeu a um estudo numa fazenda de Iguape‐SP, em 1996/97, para a

determinação do esforço físico de trabalhadores na colheita da caixeta. Nesse trabalho, para

calcular o tempo de recuperação após um período de atividades braçais de corte dessa árvore,

foi utilizada a fórmula de MURREL modificada para frequência cardíaca (APUD, 1989). A saber:

S = 0,4 [(220 ‐ idade) ‐ FCR] + FCR

Ex: S = 0,4 [(220 ‐ 33) ‐ 68] + 68 = 116 bpm

T = W(b ‐ S)/(b ‐ FCR) onde:

T = tempo de recuperação (min)

W= tempo de trabalho (min)

b = taxa de pulsação média no trabalho (bpm)

S = nível de taxa de pulsação adotada como limite (bpm equiv. aos 40%)

FCR = frequência cardíaca em repouso (bpm)

Ex: T = [55 (132 ‐ 116)] / (132 ‐ 68) = 14 min

Explicação: um homem com 33 anos de idade e 68 bpm em repouso, trabalhando no corte de

árvore durante 55 min (atingindo 132 bpm nessa operação), deve descansar durante 14

minutos.

Para outros cálculos da frequência cardíaca, consulte a página da Cooperativa do Fitness ‐

CDOF.

Movimentos Repetitivos

A história do trabalho repetitivo é tão longa quanto a do próprio trabalho,

visto que na agricultura primitiva e no comércio antigo, já existiam tarefas

altamente repetitivas. Já em 1713, Ramazzini (apud Kroemer, 1995)

atribuiu as L.E.R.s aos movimentos repetitivos das mãos, às posturas

corporais contraídas e ao excessivo estresse mental.

Segundo o Instituto Nacional do Seguro Social ‐ INSS (1993), a principal conseqüência da L.E.R.

é a perda da capacidade de realizar movimentos, o que interfere diretamente sobre a condição

social e psicológica do indivíduo. Isso se verifica quando a lesão impede temporária ou

permanentemente o homem de realizar trabalho, já que este ato passa a ser um elemento de

degradação física e emocional.

A literatura mostra que 61,4% dos pacientes com L.E.R. desenvolvem

incapacidade parcial permanente, enquanto que 38,6% apresentam

incapacidade temporária (Hoefel, 1995). Prieto et al (1995) também cita a

mudança de humor, a irritabilidade, a insônia e o nervosismo, os quais são

conseqüências da dor, como fatores que refletem diretamente na vida familiar

do portador de L.E.R. Couto (1997), também afirma que a relação custo x benefício de uma

empresa sofre déficit, acarretados desde a perda com funcionários afastados devido à L.E.R.,

até aspectos mais complexos de comprometimento do resultado financeiro da organização.

Dissertação apresentada na Univ.de São Carlos‐SP, mostra o papel das atividades ou dos

movimentos repetitivos no desenvolvimento ou exacerbação de neuropatias compressivas ou

distúrbios não específicos das extremidades, vem sendo relatados por aproximadamente dois

séculos atrás. Em 1891, Fritz De Quervain associou a tenossinovite do polegar à atividade de

lavar roupas e denominou essa patologia como "entorse das lavadeiras" (Assunção, 1995).

O que é a L.E.R. ?

L.E.R. = Lesões por Esforços Repetitivos. Browne et al (apud Assunção, 1995) definiram esta

terminologia como: "doenças músculo‐tendinosas dos membros superiores, ombros e pescoço,

causadas pela sobrecarga de um grupo muscular particular, devido ao uso repetitivo ou pela

manutenção de posturas contraídas, que resultem em dor, fadiga e declínio no desempenho

profissional". Já nos Estados Unidos, utiliza‐se com freqüência os termos "Cumulative Trauma

Disorders" (CTD) e "Repetitive Trauma Disorders" (RTD) e são denominadas como "lesões do

tecido mole devidas a movimentos e esforços repetitivos do corpo" (Armstrong, 1986).

Alguns autores contestam essa nomenclatura e Couto (1996), afirma que

L.E.R. é um termo superado, usado apenas pela Austrália e Brasil. O mais

correto seria "Síndrome Dolorosa nos Membros Superiores de Origem

Ocupacional", pois esta é uma denominação que segue uma construção mais específica da

doença.

O Japão um dos primeiros países a dar a devida importância e reconhecer as Lesões por

Esforços Repetitivos (L.E.R.) como um distúrbio músculo‐esquelético decorrente do trabalho e

de origem multicausal, já na década de 60. Este interesse surgiu em virtude da alta incidência

de distúrbios cérvicobraquiais em perfuradores de cartão, operadores de caixa registradora e

datilógrafos. No intuito de estudar esse problema, criou‐se então, o Comitê da Associação

Japonesa de Saúde Ocupacional (ibidem).

No Brasil, até a década de 80, a L.E.R. era conhecida como "doença dos

digitadores", devido aos primeiros casos de tenossinovite terem sido

diagnosticados em digitadores (Sato et al, 1993). Em virtude do acometimento

de outras categorias profissionais, hoje a L.E.R. já é considerada um problema

de saúde pública. Desta forma, não somente os digitadores são considerados categorias

profissionais com risco de desenvolver a doença, como também as formas clínicas da L.E.R.

abrangem mais patologias do que apenas a tenossinovite.

As L.E.R.s são consideradas como acidente de trabalho, pois de acordo com o §2º, art. 132 do

Decreto Nº2.172 de 05/06/97, "constatando‐se que a doença resultou de condições especiais

em que o trabalho é executado e com ele se relaciona diretamente, a previdência social deve

equipará‐la a acidente de trabalho". Neste contexto, a empresa ou órgão competente, ficam

obrigados a emitir a CAT (comunicação de acidente de trabalho), quando da ocorrência do

acidente de trabalho, no caso, as L.E.R.s, conforme art. 134 do Decreto Nº2.172 de 05/06/97

(DOU, 06/03/97).

Sorock & Courtney (1996) consideram que os fatores de trabalho como: excessiva exposição a

movimentos repetitivos por demanda da tarefa; posturas incorretas; emprego de força; baixa

temperatura; vibração e fatores psicossociais como o estresse, estão intimamente

relacionados aos distúrbios músculo‐esqueléticos em grupos ocupacionais expostos a essas

situações de trabalho.

Upfal (1994) também considera que os fatores de risco para o aparecimento

da L.E.R. incluem movimentos repetitivos (repetição de tarefas por muitas

horas), movimentos fortes (como agarrar ou apertar), posturas estressantes

(desvio lateral do punho, extensão do pescoço), impacto mecânico de tecidos

moles (bordos de ferramentas que pressionam a palma da mão), vibração e

ocasionalmente, baixas temperaturas. Attaran (1996) afirma ainda que a L.E.R.

é causada por ambientes de trabalho pobremente projetados que não

contemplam uma relação harmônica entre homem e trabalho.

De acordo com Higgs & Mackinnon (1995) a manutenção de posturas anormais são as

principais causas de L.E.R. por provocarem desequilíbrio muscular e compressão dos nervos.

Relatam que se certos grupos musculares são subutilizados, há indicação de que outros estão

sofrendo de sobreuso, sendo que esta situação leva a um ciclo vicioso postural e do equilíbrio

muscular. Certas posições também aumentam a pressão ao redor do nervo ou o distendem,

podendo levar a uma condição crônica de compressão.

Guidotti (1992) lista os tipos de L.E.R. mais comumente encontrados: no

pescoço refere‐se à síndrome tensional do pescoço e à síndrome cervical;

nos ombros cita a síndrome do desfiladeiro torácico, a tendinite biciptal, a

tendinite do supraespinhoso, a capsulite adesiva e a síndrome acrômio‐

clavicular; e no cotovelo, punho e mão cita a epicondilite, a tenossinovite

de De Quervain, a síndrome do túnel do carpo e a compressão do nervo

ulnar.

Oliveira (1991) afirma que o quadro sintomatológico da L.E.R. é muitas vezes complexo e de

difícil identificação, pois o paciente pode não apresentar nenhum sinal físico inicialmente, mas

suas queixas são persistentes e sempre relacionadas com a massa muscular envolvida em

tensão estática, em decorrência de posição forçada ou viciosa ou mais utilizada no exercício da

função. Em vista disso, Guidotti (1992) conclui que o diagnóstico da L.E.R. é sugerido por dor

músculo‐esquelética persistente e recorrente dentro de seis semanas, sem causa traumática

imediata e influenciada por situação de trabalho. O próprio INSS (1993), expõe que a

caracterização da L.E.R. não depende de dados laboratorias, mas apenas da correlação entre a

lesão e o exercício do trabalho.

No Brasil, apesar de haver um guia para o reconhecimento da incapacidade provocada pela

L.E.R. (INSS, 1993), é difícil estipular verdadeiramente em que grau de comprometimento

encontra‐se o doente, visto que a problemática relacionada ao diagnóstico é complexa e

envolve a credibilidade em dados peculiares e intrínsecos do próprio paciente.

Um agravante é que sendo a dor a principal queixa, e o paradigma do diagnóstico ser baseado

quase que unicamente em dados objetivos que possibilitem a visualização da lesão, este torna‐

se mais complicado ainda em virtude de não haver exames que meçam a dor objetivamente e

tornem visível este sintoma. Sendo assim, o diagnóstico baseado não apenas em esquemas

visuais, mas também na análise do trabalho, na própria queixa do trabalhador e no bom senso

médico é vital para o diagnóstico precoce e para evitar o agravamento da lesão.

Outro aspecto relevante é que muitos trabalhadores não têm acesso às informações sobre as

conseqüências do trabalho repetitivo para a saúde, sendo assim, desconhecem a origem da

dor, retardando a ajuda médica. Isso pode trazer conseqüências negativas para o tratamento

da L.E.R., pois as microlesões continuadas tornam o grupo muscular susceptível a novas lesões,

o que dá oportunidade ao quadro clínico de assumir um caráter extremamente recidivante e

invalidante.

De acordo com Higgs & Mackinnon (1995), apesar de quase duas décadas de estudos, a L.E.R.,

continua sendo o maior e o mais freqüente problema das extremidades superiores relativo ao

trabalho.

Causas da Doença

Em revisão mais recente, Pereira & Lech (1997), baseados nos fatores biomecânicos,

organizacionais e psicossociais, listam as variáveis contributivas mais importantes na origem da

L.E.R., a saber:

1. Força

2. Repetitividade

3. Posturas viciosas dos membros superiores: principalmente as de contração muscular

constante.

4. Compressão mecânica dos nervos por posturas ou mobiliário.

5. Vibração: pode gerar microtraumas.

6. Frio: pela vasoconstrição que pode levar à déficit circulatório.

7. Sexo: maior incidência em mulheres.

8. Posturas estáticas do corpo durante o trabalho: durante a contração estática o

suprimento sangüíneo para o músculo fica prejudicado, podendo favorecer a produção

de ácido láctico que é capaz de estimular os receptores da dor, desencadeando‐a,

mantendo‐a ou agravando‐a.

9. Tensão no trabalho: exigências de produtividade e de ritmo de trabalho podem

aumentar a tensão muscular, prejudicando a nutrição sangüínea dos músculos com

possibilidade de ocorrência de dor muscular, fadiga e predisposição à L.E.R.

10. Desprazer: o sentir prazer desencadeia a liberação de endorfina (analgésico interno), devido a isso, pessoas insatisfeitas no trabalho podem ter maior tendência a sentir dor

do que as que trabalham prazerosamente.

11. Traumatismos anteriores predispõem o indivíduo à L.E.R. e são fatores importantes na

sua incidência.

12. Atividades anteriores: pelo fato da L.E.R. ser causada por traumas cumulativos é

necessário a análise da atividade exercida anteriormente e

13. Perfil psicológico: as pessoas de personalidades tensas, as negativistas e as que não toleram trabalho repetitivo são mais predispostas a L.E.R.

Entretanto, quanto ao estabelecimento da atividade causal da lesão, diversos autores

(Armstrong,1986; Upfal, 1994; Assunção, 1995; Higgs & Mackinnon, 1995; Attaran, 1996)

relatam que há uma íntima relação dos distúrbios de origem ocupacional que atingem as

extremidades (L.E.R.) com a inadequação do trabalho ao ser humano que trabalha. Essa

questão se fortalece se levarmos em conta que o homem passa quase três/quartos de sua vida

trabalhando, e que as exigências da produtividade somam‐se a muitas condições de trabalho

desfavoráveis.

O caso do corte da cana

Em relação à incidência por grupos de pessoas, estudos realizados por Sato et al (1993),

mostram a ocorrência de maior acometimento de L.E.R. nas mulheres; trabalhadores em idade

produtiva entre 18 e 25 anos; em atividades do setor bancário, prestação de serviços, bem

como de metalurgia. Mas também ocorrem na agricultura. Relatamos abaixo, como exemplo,

o caso do corte manual da cana‐de‐açúcar.

O desenvolvimento da L.E.R. em algumas categorias profissionais tem relação com os estudos

científicos de Armstrong (apud Oliveira, 1991), o qual demonstrou que o risco de tendinite de

mãos e punhos em pessoas que executam tarefas altamente repetitivas e forçadas é 29 vezes

maior do que em pessoas que executam tarefas lentas, pouco repetitivas e forçadas.

A postura corporal do cortador de cana é de constante flexão de

tronco, e intensa utilização da musculatura dos braços e punho. A

contração abrupta e desordenada das grandes massas musculares

podem originar forças de grandes intensidades que causam lesões nas

estruturas do corpo, levando ao aparecimento de dores e

conseqüentemente inflamações que levam o funcionário a adoecer (

Procana.com).

O conjunto de medidas como o uso dos equipamentos de proteção, alimentação no campo,

alojamentos em condições favoráveis, higiene, participação dos resultados e ginástica laboral

fazem do cortador de cana um funcionário motivado para desenvolver sua função, com isso

melhorando a qualidade da mão de obra e do produto.

Tratamento da L.E.R.

A conduta de tratamento da L.E.R. depende do estágio da doença, e quanto mais cedo for feito

o diagnóstico e a intervenção, menos invasivo será o tratamento. Hoefel (1995) ressalta que

essa doença é preocupante pois o tratamento dificilmente tem resultado após a sua

cronicidade, que ocorre pelas recidivas dos episódios de retorno ao trabalho do empregado, o

qual se expõe novamente aos mesmos riscos ocupacionais que a determinaram.

O objetivo fundamental do plano de tratamento é eliminar ou minimizar a

intensidade dos fatores físicos que causaram ou agravam a L.E.R., pois

uma vez eliminados, dão lugar ao processo natural de recuperação do

organismo. Este, freqüentemente, requer longo período, durante o qual

deve haver restrições à atividade normal. Geralmente o tratamento

envolve uma combinação de métodos conservadores, como

medicamentos e terapia física. Quando estes métodos não apresentam

resultados positivos, a conduta provavelmente é cirúrgica (Higgs &

Mackinnon, 1995).

Inicialmente, qualquer que seja o método, este requer a educação do doente quanto às

posturas a serem adotadas tanto nas atividades de trabalho como nas de não‐trabalho. Esta

proposta surge na tentativa de evitar maiores danos e diminuir os já instalados. A restrição de

m ovimentos e o repouso da região afetada são critérios importantes que devem ser

obedecidos, pois trata‐se da primeira e talvez da mais importante conduta para o portador de

L.E.R. A imobilização, quando necessária, é feita através do uso de splints ou talas que mantém

as articulações em posição neutra, minimizando desse modo, o estresse local e prevenindo

traumas adicionais.

Além da imobilização e repouso, pode‐se também lançar mão do uso do calor e do gelo para

alívio da dor; e da compressão e elevação para melhor drenar o edema local, quando este se

fizer presente. Entretanto, podem ser utilizados outros métodos de tratamento fisioterápico,

sendo que a finalidade sempre será de reduzir a dor, o edema e a inflamação, proporcionando

assim uma situação em que se possa normalizar a força muscular e o retorno às atividades,

quando possível. Quanto ao tratamento medicamentoso, este inclui a prescrição de drogas

com potentes efeitos antiinflamatórios mas que, eventualmente, podem levar à irritação

gástrica, o que pode restringir seu uso àqueles doentes que não têm problemas gástricos ou os

têm em pequena proporção. Neste caso, é necessário o uso adicional de medicamentos

antiácidos. Este método de tratamento é importante porque não reduz somente a dor, mas

também reduz a inflamação (Upfal, 1994).

Assunção (1995) também recomenda o afastamento temporário do trabalho para o sucesso

terapêutico e relata que o tratamento deve obedecer 5 fases de acordo

com a sintomatologia da L.E.R.

Além dos métodos de tratamento citados, existe uma grande variedade de

recursos alternativos para a L.E.R. como é o caso da yoga. Fildes (apud

Assunção, 1995) ainda cita a naturopatia e o taichi, além da acupuntura,

como terapias não convencionais que mostram‐se úteis para o alívio da dor

por curtos períodos. Especificamente quanto à acupuntura, este método proporciona

resultados favoráveis no alívio da dor, e seu uso pode fazer parte do conjunto de medidas de

tratamento. Além disso, técnicas de relaxamento e reeducação postural global estão sendo

empregadas com sucesso (Luduvig, 1996).

Com relação a ginástica laboral, o principal objetivo é preparar o corpo para trabalhar, é

prevenir o aparecimento de lesões músculo‐ligamentares, diminuindo os acidentes de trabalho

causados pelos movimentos repetitivos e posturas inadequadas, diminuindo o absenteísmo e

custos com atestados médicos, minimizando custos trabalhistas e melhorando a imagem da

empresa no que se refere a qualidade de vida.

Para evitar a L.E.R., pois por sua natureza conduz a quadros agravantes, a conduta mais efetiva

continua sendo a prevenção. Mudanças de natureza ergonômica, organizacional e

comportamental podem reduzir ou eliminar a ação ofensiva, pois segundo Thompson & Phelps

(1990), a prevenção diminui mais a incidência de L.E.R. do que o tratamento médico.

Sobrecarga de Trabalho

O termo sobrecarga de trabalho, na zona rural, pode ter um dos seguintes significados:

1 ‐ Mais de 8h/dia de trabalho ou mais de 40h/semana;

2 ‐ Uso abusivo de horas extras trabalhadas num só dia;

3 ‐ Emprego de criança(s) em trabalho(s) de adultos;

4 ‐ Rotina de viúvas pobres, com filhos, no semi‐árido; e

5 ‐ Trabalho que ultrapassa os limites humanos.

Quando comparado à uma máquina, o homem pode ser substituído por um

simples motor elétrico de 0,25 HP e a um custo muito menor. Contudo, o

trabalho manual é parte importante das atividades agrícolas, como as que exigem o uso de

ferramentas manuais e que máquina alguma pode substituir.

O trabalho seguro e prazeiroso nas atividades agrícolas, depende da compreensão dos limites

humanos e da sua correta aplicação nas situações reais encontradas.

Limites Humanos

Via de regra, devemos estar atentos aos limites humanos quando se está executando qualquer

trabalho, em especial aqueles que exigem mais esforço do que o normal. Esses limites podem

ser classificados em três áreas:

Físico;

Fisiológico; e

Mental e emocional.

Limites Físicos

Os limites físicos são aqueles ditados pelas características do indivíduo: sexo,

altura, peso e biotipo. Caso uma dada tarefa exija que você ultrapasse esses

limites, então, você precisa de ajuda. Essa ajuda pode ser uma escada, uma

chave de fenda, uma carreta ou algo que aumente a sua capacidade física de

realizar o trabalho. Não se angustie desnecessariamente e nem exceda os seus

limites. No capítulo sobre tratores damos outros exemplos desses limites.

Limites Fisiológicos

Os limites fisiológicos são aqueles que se relacionam a: tonus muscular,

aptidão física, descanso, efeitos de drogas, boa saúde e nutrição. Esses limites

podem variar de dia para dia e de estação do ano para estação. Assim, a

doença, a fadiga e a fome, p.ex., afetam os nossos limites durante uma rotina

de trabalho. Devemos dar atenção aos sinais de aviso emitidos pelo próprio

corpo e que podem, geralmente, preveni‐lo da ultrapassagem dos seus limites fisiológicos.

Limites Mentais e Emocionais

Os limites mentais e emocionais são de predição mais difícil e, em geral,

variam de dia para dia, dependendo do nível de estresse mental do indivíduo.

Se uma pessoa tem a capacidade de entender uma tarefa, captar a informação

e tomar decisões acertadas, deve também ser capaz de executar um bom

trabalho com segurança. Considerando os aspectos mentais‐emocionais, o

trabalho mais seguro será aquele que permita ao trabalhador executá‐lo de

modo feliz, satisfeito e bem ajustado.

O estresse laboral, com seqüelas nocivas para o indivíduo, age sob a forma de moléstia, falta

de saúde com alterações cardíacas e respiratórias, gastrite , úlcera, transtorno do sono,

náuseas e com isso há desgaste do rendimento ou da qualidade de trabalho.

O Japão é o único país do mundo onde existe uma palavra para definir a

"Morte por excesso de trabalho": KAROSHI. Sobre o significado do termo,

KARO= excesso de trabalho e SHI = Morte. O KAROSHI (morte por

sobrecarga de trabalho) é descrito na literatura sócio‐médica como um

quadro clínico extremo (ligado ao estresse ocupacional) com morte súbita

por patologia coronária isquêmica ou cérebro vascular. KAROSHI é um

acometimento fatal por sobre‐esforço, sendo considerado uma doença relacionada ao

trabalho e que freqüentemente está associada a longos períodos de horas trabalhadas.

O 1o caso registrado sobre KAROSHI deu‐se em 1969, no Japão, quando da morte de um

trabalhador de 29 anos, empregado da área de distribuição de jornais da maior empresa

japonesa do ramo, por infarto. Na atualidade, anualmente, o Ministério do Trabalho Japonês

tem indenizado entre 20 a 60 famílias/ano de trabalhadores que morrem pelo KAROSHI.

Na metade da década de 70 o termo Burnout, que no sentido literal

significa "estar esgotado" ou "estar queimando", caracteriza

indivíduos com profissões de apoio, e de prestação de serviços aos

semelhantes. As pessoas em estado extremo de estresse sentem

fadiga (resultante da sobrecarga de trabalho); insatisfação (resultante

da comparação com a situação vivenciada e seus anseios); frustração

(resultante de um teor impróprio em relação às competências e às

necessidades do indivíduo); angústia (resultante do conflito da contradição entre os impulsos

das pressões e dos desejos); medo (caracterizado por problemas de sono e pelo consumo de

medicamentos); ansiedade (caracterizada por tensão nervosa e medo); agressividade,

resistência e crueldade (decorrentes das relações do trabalho e incompatibilidade com a

hierarquia, chefia, e os outros profissionais); alcoolismo (vícios decorrentes de insatisfação e

frustração).

Organização do Trabalho

Pegado (1991) considera que a Ergonomia tem os seus objetivos centrados na humanização do

trabalho e na melhoria da produtividade. As condições de trabalho incluem todos os fatores

que possam influenciar na performance e satisfação dos trabalhadores na organização. Isso

envolve o trabalho específico, o ambiente, a tarefa, a jornada de trabalho, o horário de

trabalho, salários, além de outros fatores cruciais relacionados com a qualidade de vida no

trabalho, tais como nutrição, nível de atividade física habitual e todas condições de saúde em

geral.

O desempenho dos indivíduos dentro de uma organização está

diretamente ligado à conformidade entre os seus valores pessoais e os

valores da organização, ou seja, a cultura, e o clima organizacional. É

evidente, também, que em função desta conformidade, o empregado

passa a sentir‐se como parceiro e participante do processo, resultando a

sua conveniência dentro da organização não somente na satisfação das

suas necessidades econômicas, mas também, na realização das suas necessidades de auto

realização profissional dentro de um ambiente de trabalho bastante agradável.

Segundo a Norma Reguladora do Ministério do Trabalho relativa à Ergonomia ‐ NR‐17, a

organização do trabalho deve ser adequada às características psicofisiológicas dos

trabalhadores e à natureza do trabalho a ser executado. Para efeito desta NR, deve levar em

consideração, no mínimo:

as normas de produção;

o modo operatório;

a exigência de tempo;

a determinação do conteúdo de tempo;

o ritmo de trabalho; e

o conteúdo das tarefas.

Iida (1993) define a Ergonomia como o estudo da adaptação do

trabalho ao homem. Neste contexto o autor alerta para a importância

de se considerar além das máquinas e equipamentos utilizados para

transformar os materiais, também toda a situação em que ocorre o

relacionamento entre o homem e o seu trabalho, ou seja, não apenas

o ambiente físico, mas também os aspectos organizacionais de como

esse trabalho é programado e controlado para produzir os resultados

desejados.

Os serviços realizados na zona rural, via de regra, caracterizam‐se por trabalho intensivo onde

freqüentemente exige‐se dos agricultores alta produtividade em tempo limitado, porém em

condições inadequadas de trabalho, com problemas de ambiente, equipamentos e processos.

Tais condições acabam levando à insatisfações, cansaços excessivos, queda de produtividade,

problemas de saúde e acidentes de trabalho.

Produtividade e qualidade não se alcançam com treinamento puro e

simples de pessoal mas andam de mão dadas com outros critérios

ergonômicos, os quais têm como principal campo de ação a concepção de

meios de trabalho adaptados às características fisiológicas e psicológicas do

homem e de suas atividades (Odebrecht et al, 1993).

A pressão temporal da produção e a pouca flexibilidade do sistema, como problemas gerados

pelas características do produto envolvendo perecibilidade e cuidados de manipulação (como

é o caso da produção de leite), e a necessidade da produção ter que ajustar‐se aos horários de

entrega ou transbordo do produto ao laticínio, criam situações de tensão.

Para corrigir essa situação, diversas fazendas/empresas rurais estão

buscando filosofias administrativas cujo foco são as necessidades dos

agricultores, uma vez que a capacidade do trabalhador é o mais

importante fator de produtividade levando‐se em conta que a

capacidade humana é fortemente afetada pelas normas de produção, projetos de produtos ou

serviços, layout das instalações e projeto dos equipamentos.

Em relação aos recursos humanos, diversos autores (Duke e Sneed, 1989; Vyskocil‐Czajkowski

e Gilmore, 1992; Visocan et al, 1993; Hsieh et al, 1994), têm considerado as características do

trabalho como um significante fator predisponente para a satisfação do trabalho e ao mesmo

tempo capaz de reduzir as taxas de absenteísmo e turnover, aumentar a produtividade,

melhorar a moral, a motivação e desempenho dos trabalhadores, ajudar no recrutamento, na

base de conhecimento e técnicas de trabalho.

A análise ergonômica do trabalho, conduzida de maneira ampla e procurando observar o

contexto organizacional e de trabalho, permite identificar e avaliar como as diversas

condicionantes tecnológicas, econômicas, organizacionais e sociais afetam o trabalho dentro

da empresa e conduz ao estabelecimento do quadro geral de necessidades da organização

(Gontijo e Souza, 1993).

Soluções para o(s) problema(s)

Kazarian (1989) e Kotschevar (1985) têm escrito extensivamente sobre produtividade e ambos

advertem que o melhor caminho para alcançar a produtividade é planejar áreas de trabalho de

forma que os trabalhadores não tenham que alcançar objetos e se deslocar além de certos

limites, pois se as limitações e capacidades do homem, forem respeitadas na sua atividade de

trabalho, isso proporcionará uma performance mais criativa, mais inteligente e portanto mais

eficiente.

Segundo Hotchkin (1979), vários experts têm advertido para uma

melhor administração de pessoal, incluindo treinamento, maior

motivação, estudos de tempo e movimento e simplificação do

trabalho. Alguns consultores e projetistas de equipamentos

recomendam melhor layout e equipamentos modernos para reduzir o

trabalho.

Um aspecto interessante das questões discutidas aqui, é que a motivação de um trabalhador

não depende unicamente do administrador, mas é um processo que vem de dentro e é

afetado pelo ambiente de trabalho e estilo administrativo do administrador. Isso nos leva a

pensar na relação entre produtividade e aspectos culturais.

Técnicas e Organização do Método de Trabalho · ser feito de modo rÆpido e eficiente pelo...

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