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FACULDADE DE LETRAS E CIÊNCIAS SOCIAIS Departamento de Ciência Política e Administração Pública Licenciatura em Administração Pública ANA NELSA TEODORO NHENDE MENDES Tema: Papel da liderança na motivação dos funcionários: o caso do Ministério dos Combatentes (2014-2015) MAPUTO 2016 ANA NELSA TEODORO NHENDE MENDES
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FACULDADE DE LETRAS E CIÊNCIAS SOCIAIS
Departamento de Ciência Política e Administração Pública
Licenciatura em Administração Pública
ANA NELSA TEODORO NHENDE MENDES
Tema: Papel da liderança na motivação dos funcionários: o
caso do Ministério dos Combatentes (2014-2015)
MAPUTO
2016
ANA NELSA TEODORO NHENDE MENDES
Tema: Papel da liderança na motivação dos funcionários: o caso do Ministério
dos Combatentes (2014-2015)
Monografia apresentada ao Departamento de Ciência Política e Administração Pública da
Faculdade de Letras e Ciências Sociais da Universidade Eduardo Mondlane, como requisito
parcial para a obtenção de grau de Licenciatura em Administração Pública, supervisionado por
Msc. Xavier de Jesus Maria.
MAPUTO
2016
ANA NELSA TEODORO NHENDE MENDES
Tema: Papel da liderança na motivação dos funcionários: o caso do Ministério
dos Combatentes (2014-2015)
Monografia apresentada ao Departamento de Ciência
Política e Administração Pública da Faculdade de Letras e
Ciências Sociais da Universidade Eduardo Mondlane,
como requisito parcial para a obtenção de grau de
Licenciatura em Administração Pública.
Júri
Presidente:____________________________________________________________________
Supervisor: ___________________________________________________________________
Oponente: ____________________________________________________________________
MAPUTO
2016
i
DECLARAÇÃO DE HONRA
Declaro por minha honra que este trabalho nunca foi apresentado, na sua essência, para a
obtenção de qualquer grau académico, e que constitui o resultado da minha investigação pessoal,
estando indicadas no texto e na bibliografia as fontes que utilizei para a elaboração do mesmo.
Maputo, Dezembro de 2016
A Licencianda
__________________________________________________________
(Ana Nelsa Teodoro Nhende Mendes)
ii
EPÍGRAFE
“Sem liderança uma organização seria apenas uma
confusão de pessoas e máquinas, assim como uma
orquestra sem um maestro seria apenas música e
instrumentos. Uma orquestra e todas as outras
organizações precisam de liderança para desenvolverem os
seus activos mais preciosos ao máximo1”.
1 DAVIS & NEWSTROM.
iii
DEDICATÓRIA
Em memória do meu saudoso pai,
Teodoro Nhende Mendes
iv
AGRADECIMENTOS
Este trabalho não seria possível, se não tivesse contado com a colaboração e apoio de
pessoas e instituições.
Quero de forma expressa, agradecer a todos aqueles que directa ou indirectamente
contribuíram para a concretização deste trabalho, especialmente:
A minha família (mãe, esposo, filhos, irmãos e irmãs), pelo apoio prestado durante todo o
percurso da minha formação.
A todo o corpo docente do Departamento de Ciência Política e Administração Pública da
Faculdade de Letras e Ciências Sociais da Universidade Eduardo Mondlane pelo esforço que
empreenderam durante o meu processo de formação e que sempre constituirão fonte de
inspiração. De modo particular, agradeço ao meu supervisor, Doutor Xavier de Jesus Maria,
pelas prontas intervenções no trabalho, sem as quais não seria possível a realização da presente
pesquisa, principalmente pela paciência e pela capacidade de transformar simples ideias em
ciência.
Aos colegas da turma, Marília Freita Pinho, Bruno Alves, Nelson Madjiga, Valente
Nhampalela, Benedito Guilherme e Virgínia Zacarias, pelo companheirismo. De igual modo,
agradeço aos Funcionários do Ministério dos Combatentes pelo apoio concedidos durante o
período de colecta de dados.
A todos, por tudo, o meu muito obrigado!
v
ACRÓNIMOS E SIGLAS
CIRESP………………………………Comissão Interministerial da Reforma do Sector Público
EGRSP……………………………….. Estratégia Global da Reforma do Sector Público
MICO………………………………….Ministério dos Combatentes
vi
Listas de Tabelas
Tabela 1: Quadro comparativo líder Vs Chefe………………………………………………..9-10
Tabela 2: Teorias de motivação ………………………………………………………………...11
Tabela 3: Distribuição da amostra por categoria funcional……………………………………..19
Tabela 4: Elementos estratégicos do MICO..…………………………………………………...20
Listas de Gráficos
Gráfico 1: factores que motivam os funcionários……………………………………………….23
Gráfico 2: Planificação dos métodos de trabalho……………………………………………….25
Gráfico 3: Participação no processo de tomada de decisões……………………………………25
Listas de Figuras
Figura 1: Ciclo motivacional……………………………………………………………………15
Figura 2: Organograma do Ministério dos Combatentes………………………………………..21
RESUMO
O presente estudo intitulado Papel da liderança na motivação dos funcionários, procurou
analisar o papel da liderança na motivação dos funcionários do Ministério dos Combatentes
numa dimensão temporal de 2014 a 2015, por meio do seguinte questionamento: Até que ponto
a liderança do Ministério dos Combatentes contribuiu para a motivação dos funcionários no
período compreendido entre 2014 e 2015? Através de uma abordagem multimetodologica,
caracterizado pela simbiose da pesquisa quantitativa e qualitativa, associado ao uso de técnica
como pesquisa bibliográfica, documental, entrevista e inquérito foi possível constatar que a
liderança do Ministério dos Combatentes adoptou durante o período em referência um conjunto
de estratégias ou curso de acção para manter os colaboradores motivados que se reflectem num
modelo de gestão participativa, isto é, no envolvimento dos colaboradores em todos os aspectos
inerentes a organização. Contudo, a liderança do Ministério dos Combatentes deve continuar a
pautar por um modelo de gestão democrático. Não obstante, deve também, delegar as
competências, uma vez que, a participação dos colaboradores nas áreas de responsabilidade
pode contribuir para a motivação.
Palavras-chave: Liderança e Motivação.
ÍNDICE
DECLARAÇÃO DE HONRA ................................................................................................................. i
EPÍGRAFE ..............................................................................................................................................ii
DEDICATÓRIA.................................................................................................................................... iii
AGRADECIMENTOS ........................................................................................................................... iv
ACRÓNIMOS E SIGLAS ....................................................................................................................... v
Listas de Tabelas ..................................................................................................................................... vi
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 1
1.1. Contextualização ......................................................................................................................... 2
1.2. Problema da pesquisa .................................................................................................................. 4
1.3. Hipóteses ..................................................................................................................................... 5
1.4. Objectivos ........................................................................................................................................ 5
1.5. Justificativa ................................................................................................................................. 6
2. FUNDAMENTANÇÃO TEÓRICA ....................................................................................................... 7
2.1. Conceptualização ............................................................................................................................. 7
2.2. Revisão da literatura ........................................................................................................................ 8
2.4. Teoria de Base ............................................................................................................................... 16
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.......................................................................................... 18
3.1 Tipo de Pesquisa ............................................................................................................................. 18
3.2 Método de abordagem .................................................................................................................... 18
3.3. Método de procedimento ............................................................................................................... 19
3.4 Técnicas de recolha de dados .......................................................................................................... 19
3.5. Técnicas de interpretação de dados................................................................................................ 19
3. 6. Universo e amostra ....................................................................................................................... 19
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS .................................................................................... 21
4.1. Descrição da área de estudo ........................................................................................................... 21
4.2. Estratégias adoptadas para motivar os funcionários ...................................................................... 23
4.3. Factores que motivam os funcionários .......................................................................................... 23
4.4. Factores que desmotivam os funcionários ..................................................................................... 24
4.5. Estratégias adoptadas pela liderança do Ministério dos Combatentes para motivar os
funcionários............................................................................................................................................25
4.6. Estilo de liderança adoptado pelas chefias e o seu impacto na motivação dos funcionários ......... 27
5. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES .............................................................................................. 28
5.1. Conclusão ...................................................................................................................................... 28
5.2. Recomendações ............................................................................................................................. 28
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGÁFICAS .................................................................................................... 29
1
1. INTRODUÇÃO
O presente estudo intitulado: Papel da Liderança na Motivação dos Funcionários: O Caso
do Ministério dos Combatentes (20014-2015) constitui um requisito parcial para a obtenção de
grau de licenciatura em Administração Pública no Departamento de Ciência Política e
Administração Pública da Faculdade de Letras e Ciências Sociais da Universidade Eduardo
Mondlane e, pretende-se à luz do mesmo, analisar o papel da liderança na motivação dos
colaboradores.
Em qualquer nível organizacional existe uma liderança efectiva, responsável pela
criação de uma cultura de trabalho positiva e caracterizada por relações sólidas com os seus
colaboradores, pela confiança, dedicação e uma boa participação dos mesmos (CHIAVENATO,
2004:199).
De acordo com MAHANJANE (2008:7-8), os líderes tem a tarefa de fazer leituras
estratégicas, motivar os seus colaboradores e adoptar a sua acção conjuntural para o alcance da
visão que se aspira, ser um modelo para os outros. Aliás como lembra PONTES (2008:8), a
liderança não pode mais ser exercida a partir de uma posição no jogo de uma hierarquia de
comando e controle.
O líder moderno tem que saber lidar com as pessoas, pois é através das pessoas que são
realizadas as acções e consequentemente os resultados são ou não atingidos, uma vez que são
elas que fazem as coisas acontecer dentro e fora da empresa. Torna-se portanto imperativo
cuidar da sua motivação, que deve abranger desde a satisfação pessoal até melhoria das
condições de trabalho, tanto no sentido do ambiente quanto do conteúdo do trabalho em si
(Ibid.).
A estrutura deste trabalho obedece cinco (5) capítulos a saber: o primeiro apresenta
notas introdutórias (contextualização, problemática, pergunta de partida, hipótese, objectivos e a
relevância do estudo). O segundo centra-se na apresentação do quadro teórico e conceptual que
sustenta o trabalho. O terceiro trata da metodologia, ou seja, dos caminhos que tornaram
possível a concretização da pesquisa. No quarto faz-se uma breve descrição da área de estudo,
incluído a apresentação e interpretação dos dados. O quinto corresponde as conclusões e as
recomendações do estudo.
2
1.1. Contextualização
A motivação humana tem sido uma das principais preocupações e desafios da gestão
organizacional moderna, e várias teorias tentam explicar o sentido desta força misteriosa que
leva as pessoas a agirem de forma a alcançar seus objectivos. O que anteriormente era apenas
um instrumento da área de Recursos Humanos, agora passa a fazer parte da estratégia das
empresas (SILVA et al, 2011:196).
A história revela-nos que ao longo do pensamento administrativo (desde os clássicos aos
modernos e/ou contemporâneos), foram desenvolvidas várias teorias explicativas sobre o que
move o comportamento humano no circuito organizacional. Segundo os apologistas na corrente
clássica, a busca de dinheiro, recompensas salariais e materiais de trabalho é o que move os
indivíduos no meio organizacional. (HAMPTON, 1983: 438).
Com o advento da teoria das relações humanas, a tese prevalecente na escola clássica2
foi posta em causa, uma vez que, segundo os teóricos desta corrente, o comportamento humano
no meio organizacional é movido pelas recompensas sociais e simbólicas (pertença a um
grupo). Desta, foram desenvolvidas outras teorias explicativas sobre a motivação humana nas
organizações, desdobrando-se em teorias do conteúdo (que procuram explicar os factores que
motivam as pessoas) e teorias do processo (que procuram explicar como funciona a motivação)
(MAXIMIANO, 2007).
Relativamente a liderança, a literatura mostra-nos que ao longo da história, nem sempre
foi incluído no leque das atribuições do líder, o papel de estimular e/ou motivar os seus
colaboradores. De acordo com PONTES (2008:16), até a década de 60, para o chefe bastava
sentar na cadeira e exercer controlos mecânicos: saber planear, organizar, controlar e corrigir. O
bom chefe era aquele que tinha o pessoal na palma da mão, ou seja, o total controlo dos seus
funcionários dentro da empresa.
A partir da década de 70, passaram a necessitar mais de contribuições intelectuais de
seus funcionários. Principalmente no fim dos anos 80, com a evolução da concorrência, criou-se
a necessidade de ter nas empresas funcionários mais dedicados. O novo bom chefe, agora
2 Por considerar o homem como um ser meramente económico, a escola clássica via o pagamento por salário como
um factor motivador das pessoas. (para mais detalhes ver: MOTTA, 1998:23).
3
chamado de líder3, é aquele que consegue estimular os funcionários, “vender” os objectivos à
equipe, e favorecer um bom clima no ambiente de trabalho.
Seria algo bastante abstracto fechar a contextualização sem descrever aquilo que é o
objecto de estudo desta monografia. É de realçar que para melhor entendimento do trabalho
tornasse crucial contextualizar o surgimento do nosso objecto de estudo.
Após a proclamação da independência nacional em Junho de 1975, foi criado o
Ministério da Defesa Nacional com o objectivo de defender a independência nacional,
integridade territorial e soberania nacional.
Com o andar do tempo, os membros das forças populares de libertação de Moçambique
foram desvinculados do Ministério da Defesa Nacional, por diversos motivos. Um por
tempo ou idade superior estabelecidos, outros, por se encontrarem no estado de saúde que
não lhes permitia continuar nas fileiras. Esta camada, ao andar de tempo foi se aumentando
e cada um com as suas preocupações.
Havendo necessidade de aliviar um grupo de pessoas no activo propôs-se a criação de
um departamento defesa dos desmobilizados na luta de libertação nacional, actualmente
conhecido por veterano de luta de libertação nacional. A sua certificação foi feita através do
registo em fichas arquivadas no Departamento que funcionava no Ministério da Defesa
Nacional.
Em virtude do aumento rápido do número dos que iam se registando e dos que iam
passando à disponibilidade foi criado em 1983 a Secretaria do Estado para os Assuntos dos
Antigos Combatentes (SEAC), que funcionava no bairro militar, cujo objectivo era de
providenciar apoio aos combatentes através de pensões e reformas de invalidez e de
sobrevivência aos seus dependentes.
Em Janeiro de 2000 foi extinto a SEAC e na sequência foi criado o Ministério para os
Assuntos dos Antigos Combatentes, com duas direções específicas (Providência Social e
Historia da Luta de Libertação Nacional).
Em Janeiro de 2010 foi extinta a MAAC e na sequência foi criado o MICO (Ministério
dos Combatentes). Com a criação do MICO foi incorporado o serviço de atendimento aos
combatentes de defesa da soberania, integridade territorial e democracia (os da guerra dos
3 Cf. Tabela 1 sobre a diferença entre chefe e líder (p.10).
4
16 anos). Nesta nova instituição extinguiu-se a Direcção de Planificação e Cooperação e
criou-se o Departamento de Plano e Cooperação e, para a componente projecto foi criado o
Fundo de Inserção Social dos Antigos Combatentes (FISAC), mas tarde transformada em
Fundo de Inserção Social dos Combatentes (FISC), onde o financiamento é extensivo aos
combatentes dos 16 anos.
Em 2006, com o objectivo de criar maior sustentabilidade o funcionamento de projecto é
extinto o FISC e é criado o Fundo de Paz e Reconciliação Nacional. Na mesma sequência
foi criado a Direcção Nacional de Inserção Social, com o objectivo de gerir bolsas de estudo
aos combatentes e seus dependentes e assistência psicossocial aos mesmos.
1.2. Problema da pesquisa
Num contexto de incerteza e de aceleração da mudança, convém colocar
permanentemente a motivação no centro das práticas de direcção. Ora, esta dimensão
fundamental da gestão dos recursos humanos está ainda insuficientemente desenvolvida no
quadro da formação e da prática das equipas dirigentes (AMBRÓSIO, 2015:6).
LEVIEQUE (2007:123) na sua obra intitulada: Gerir Recursos Humanos é Gerir
Mudanças, avança que “a falta de carícias (unidades de relacionamento social) positivas nas
empresas tem sido catalisador referencial para a desmotivação de colaboradores e,
consequentemente, a fraca produtividades”. Para o autor, esta situação ocorre geralmente com a
cumplicidade da chefia directa, dado que muita das vezes não observa as regras básicas de
gestão. Como por exemplo: definição e comunicação do plano sectorial, alocação de meios de
trabalho, acompanhamento, entre outras.
Ciente de que a desmotivação dos funcionários pode contribuir para a fraca
produtividade das organizações públicas, o Governo de Moçambique traçou como objectivo
geral da Estratégia Global da Reforma do Sector Público no período compreendido entre 2001 e
2011, “que o sector público venha a ser: um conjunto articulado de organizações públicas
dotadas de recursos humanos qualificados e motivados para as respectivas funções” (CIRESP,
2001:19).
Para a concretização do objectivo supracitado, principalmente de dotar as organizações
públicas de recursos humanos motivados, deve-se contar com a cumplicidade dos líderes e/ou
chefias directas. Como observam SILVA et al (2011:196),
5
“As empresas actuais necessitam de líderes capazes de trabalhar e
facilitar a resolução de problemas em grupo, capazes de trabalhar
junto com os colegas e liderados, ajudando-os a identificar suas
necessidades de capacitação e a adquirir as habilidades necessárias e,
ainda, serem capazes de ouvir o que os outros têm a dizer, delegar
autoridade e dividir o poder”.
É no espírito da problemática acima exposta, que o presente estudo orienta-se pela
seguinte questão de partida: Até que ponto a liderança do Ministério dos Combatentes
contribuiu para a motivação dos funcionários no período compreendido entre 2014 e 2015?
1.3. Hipóteses
A Hipótese, é uma resposta provisoria a qual o investigador leva ao campo para poder
testar, de forma aqui possa validar ou não a resposta do problema que leva lhe ao campo. Assim
sendo, para esta pesquisa levamos as seguintes Hipóteses:
H1: Durante o período em referência, a liderança do Ministério dos Combatentes contribuiu
para a motivação dos funcionários, uma vez que, baseou-se num modelo de gestão
participativo.
H2: A liderança do Ministério dos Combatentes contribuiu para a motivação dos funcionários
no período em análise, visto que, proporcionou aos seus colaboradores condições adequados
para o desempenho das suas funções.
1.4. Objectivos
1.4.1 Geral
O objectivo geral na qual se circunscreve esta pesquisa é o de analisar o papel da
liderança na motivação dos funcionários do Ministério dos Combatentes numa dimensão
temporal de 2014 a 2015.
1.4.2 Específicos
Identificar as estratégias de motivação adoptadas pela liderança do Ministério dos
Combatentes;
Aferir o estilo de liderança adoptado pelas chefias directas e;
Avaliar o impacto do estilo de liderança na motivação dos funcionários.
6
1.5. Justificativa
Abordar a cerca do papel da liderança na motivação dos funcionários revela-se
pertinente num contexto caracterizado por mudanças constantes impulsionadas pela
globalização, evolução tecnológica e o aumento da competitividade empresarial e/ou
organizacional, uma vez que, a produtividade organizacional depende da capacidade da
liderança em influenciar os seus colaboradores a se comprometerem com os objectivos da
organização e, um dos ingredientes básicos para tal é motiva-los.
Optou-se em desenvolver esta temática por duas razões: primeiro, pelo interesse da
autora em compreender o contributo da liderança na motivação dos funcionários. Segundo,
porque conforme plasmado na EGRSP 2001-2011, constitui um dos objectivos do Governo de
Moçambique, tornar um conjunto articulado de organizações públicas dotadas de recursos
humanos motivados para as respectivas funções. Daí que entender como a liderança pode
contribuir neste processo revela-se pertinente.
Elegeu-se o Ministério dos Combatentes como universo espacial desta pesquisa pelo
facto deste, localizar-se próximo da investigadora o que facultou o processo de recolha de
informações para a concretização da pesquisa e a dimensão temporal de 2014 a 2015 deve-se ao
facto de ser um período recente o que permite levantar dados actualizados sobre a temática em
alusão.
No espaço académico o estudo é relevante na medida em que contribuirá, não só, para
enriquecer o debate literário existente sobre a temática, como também servirá de base para o
desenvolvimento de outros estudos. Na prática, espera-se com as constatações deste estudo que
gestores públicos absorvam ferramentas necessárias para tornarem os colaboradores motivados
no desempenho das suas funções e consequentemente alcance os objectivos da organização.
7
2. FUNDAMENTANÇÃO TEÓRICA
Como próprio título sugere, pretende-se à luz deste capítulo apresentar o referencial
teórico que sustenta o trabalho, desta feita, encontra-se dividido em três momentos: o primeiro
apresenta os conceitos básicos que orientam esta pesquisa, o segundo, cinge-se em apresentar a
revisão da literatura e o terceiro, por sinal, o último momento que perfaz este capítulo reserva-se
para a apresentação da teoria de base.
2.1. Conceptualização
A literatura apresenta uma vasta gama de acepções do termo “Administração Pública”.
MEIRELLES (2002:63) apud MATIAS-PEREIRA (2009:125-126) concebe-a em três sentidos:
sentido formal, material e operacional.
Sentido formal é o conjunto de órgãos instituídos para consecução dos objectivos do
Governo;
Sentido material, é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos em geral;
Sentido operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico, dos serviços
próprios do Estado ou por ele assumidos em benefício da colectividade. Administração
Pública é, pois, todo aparelhamento do Estado, preordenado à realização de seus
serviços, visando a satisfação das necessidades colectivas.
Liderança
O termo “Liderança” é definido de várias formas, variado de autor para autor, mas de
acordo com VOIGTLAENDER et al (s/d) praticamente todos autores citam alguns elementos
chave como “trabalho em grupo”, “influenciar pessoas” e “atingir resultados”. Para
CHIAVENATO (1999), a liderança é uma forma de influência. A influência é uma transacção
interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra
pessoa, de maneira intencional. Na mesma linha de pensamento REDDIN (1970:378), concebe
a liderança como um processo de influenciar as actividades de um grupo em esforços para
conseguimento de metas em uma determinada situação.
Ao falar da liderança à luz deste trabalho referimo-nos das chefias directas, aqueles (a)
investidos (a) de poder formal atinente ao cargo que ocupa na hierarquia organizacional.
8
Motivação
A literatura que aborda sobre a gestão de recursos humanos apresenta várias
significações do termo “motivação”, mas a que se alinha com esta pesquisa foi apresentada por
MEGGINSON & MOSLEY (1986:307) segundo a qual, motivação é o processo de induzir uma
pessoa ou grupo de pessoas, cada qual com suas próprias necessidades e personalidades
distintas, a trabalhar para atingir os objectivos da organização, ao mesmo tempo em que
trabalha para alcançar os seus próprios objectivos.
2.2. Revisão da literatura
O actual contexto caracterizado por mudanças constantes impulsionadas pela
globalização, evolução tecnológica e o aumento da competitividade, a sobrevivência de uma
organização depende da capacidade da liderança em influenciar os seus colaboradores a se
comprometerem com os objectivos da organização.
De acordo com ANTONIASSI & PEREIRA (s/d), no mundo actual as empresas vêm se
conscientizando da importância do papel do líder nas organizações, de maneira que ele não
somente chefia, mas sim lidera e motiva. Buscando sempre inovar com os olhos sempre postos
no futuro, visando sempre transmitir inspiração, esperança e confiança as outras pessoas.
Compartilhando como o mesmo fio de pensamento SILVA et al (2011:196), referem que “as
empresas actuais necessitam de líderes capazes de trabalhar e facilitar a resolução de problemas
em equipa, motivando os colaboradores e contribuindo para uma melhor produtividade”.
2.2.1 Liderança
A liderança numa organização funciona como uma Bússola, isto é, dá orientação aos
demais colaboradores para o alcance das metas traçadas. De acordo com DAVIS &
NEWSTROM (1989) apud AMBRÓSIO (2015:15),
“Sem liderança uma organização seria apenas uma confusão de pessoas e
máquinas, assim como uma orquestra sem um maestro seria apenas música e
instrumentos. Uma orquestra e todas as outras organizações precisam de
liderança para desenvolverem os seus activos mais preciosos ao máximo”.
O autor avança ainda que a liderança é o pivô nas organizações, porque é ela que faz
funcionar a máquina humana para que provoque a motivação dos funcionários para a
produtividade ou a satisfação dos trabalhadores dentro da instituição privada ou pública.
9
Para se obter uma liderança eficaz, o líder deve possuir consciência, energia,
inteligência, domínio, autoconfiança, ser aberto para experiências, possuir estabilidade
emocional e conhecimento de tarefas relevantes (TAVARES, 2010 apud AMBRÓSIO,
2015:15).
WHITE & LIPPITT (1939) apud RAMOS (2008:3) referem que, o estilo de liderança,
no processo de tomada de decisão e controlo no trabalho, tem impacto directo no
comportamento dos seguidores. Segundo os mesmos autores, existem três estilos de liderança
que facultam a motivação ou o auto controlo dos seus liderados:
Autocrático;
Democrático;
Laissez-faire.
Liderança autoritária
A liderança autoritária conforme narrado por VERGARA (2000:76) é aquela que
alicerça-se no seguinte ditado “ manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Para FERREIRA
(2011:433) o estilo autoritário de liderança caracteriza-se pela centralização das decisões no
líder, escassa interacção e reduzida motivação. Corroborando com o mesmo raciocínio
MUCHANGA (2012:23) refere que o líder autoritário fixa directrizes sem a participação do
grupo e determina as técnicas para a execução das tarefas. O autor avança ainda que um líder
autoritário,
“Tem uma postura essencialmente directiva, dando instruções concretas, sem
deixar espaço para a criatividade dos liderados. Este líder é pessoal, quer nos
elogios, quer nas críticas que faz. As consequências desta liderança estão
relacionadas com uma ausência de espontaneidade e de iniciativa por parte dos
liderados, bem como pela inexistência de qualquer amizade no grupo, visto que
os objectivos são, o lucro e os resultados de produção (MUCHANGA
(2012:23).
Liderança democrática
A liderança democrática como o próprio nome nos sugere caracteriza-se por um modelo
de gestão participativa. Como lembra-nos MUCHANGA (2012:23-24),
“O líder democrático assiste e estimula o debate entre todos os elementos. É o
grupo, em conjunto, que esboça as providências e técnicas para atingir os
objectivos. Todos participam nas decisões. As directrizes são decididas pelo
grupo, havendo contudo um predomínio da voz do líder. O grupo solicita o
aconselhamento técnico do líder, sugerindo este várias alternativas para o
10
grupo escolher. Cada membro do grupo decide com quem trabalhará e é o
próprio grupo que decide sobre a divisão das tarefas”.
Para FERREIRA (2011:433) o estilo democrático de liderança caracteriza-se pela
confiança total nos colaboradores, a participação nos processos decisórios e definição de
objectivos, elevada interacção e fluxo de informação em todos os sentidos.
Laissez-faire/liberal
Segundo VERGARA (2000:76) este estilo de liderança é conhecido na intimidade por
“deixa rolar”. No mesmo entendimento MUCHANGA (2012:23) refere que,
“Na liderança liberal, não há imposição de regras. O líder não se impõe ao
grupo e consequentemente não é respeitado. Os subordinados têm liberdade
total para tomar decisões, quase sem consultar o líder. Não há grande
investimento na função, no estilo liberal, havendo participações mínimas e
limitadas por parte do líder. Quem decide sobre a divisão das tarefas e sobre
quem trabalha com quem, é o próprio grupo. Os elementos do grupo tendem a
pensar que podem agir livremente, tendo também desejo de abandonar o grupo,
visto que não esperam nada daquele líder”.
Características da liderança
AMBRÓSIO (2015:14) apresenta três características da liderança de uma organização:
É um processo de influência;
Envolve interacções entre duas ou mais pessoas;
Há valores partilhados.
Diferença entre líder e chefe
Tabela 1: Quadro comparativo
Chefe Líder
Conduz empregados Orienta empregados
Apoia-se na autoridade Apoia-se na boa vontade
Inspira medo Cria entusiasmo
Diz “EU” Diz “NÓS”
Atribui culpa aos erros Conserta os erros
11
Sabe como se faz Mostra como se faz
Usa pessoas Desenvolve pessoas
Leva o crédito Dá o crédito
Manda Pede
Diz “vai” Diz “vamos”
Fonte: Mahanjane 2008.
2.2.2 Motivação
Ao longo da história do pensamento administrativo, a motivação dos funcionários foi
objecto de estudo de vários pesquisadores. De acordo com VARGAS (2011:11), o estudo sobre
a motivação começou com os primeiros pensadores da humanidade, nas suas obras pode-se
verificar a preocupação em conhecer e explicar o comportamento humano, antes da revolução
industrial costumava-se motivar por meio de castigos e punições até mesmo físicas. De acordo
com o mesmo autor, a partir da revolução industrial começaram os investimentos nessas
pesquisas com intuito de aumentar a eficiência nos processos industriais. Podendo ser citados os
estudos sobre a motivação de Taylor que adoptava a crença de que o dinheiro era o maior
motivador. Ele acreditava que as pessoas faziam coisas apenas para ganharem mais dinheiro.
Além da abordagem científica de Taylor, o início do século XX também viu surgir as teorias
clássicas de Henry Fayol e burocrática de Max Weber. Na década de 1930 Elton Mayo, estudou
as variações do ambiente de trabalho sobre a produtividade e chegou a conclusão que a
produtividade aumenta independentemente da melhora ou não das condições de trabalho, mas
sim da atenção dada a ele por seus superiores. Surgindo aí a escola das relações humanas,
procurando entender o comportamento humano nas organizações e por meio desse
entendimento melhorar a produtividade (Ibid.).
Da teoria das relações humanas foram equacionados outras explicações que procuraram
entender o comportamento humano nas organizações, dividindo-se em duas alas: umas
procuraram explicar os factores que motivam as pessoas – teorias de conteúdo e outras
procuraram explicar como funciona a motivação – teorias do processo. A tabela abaixo espelha
melhor o que acabamos de descrever.
12
Tabela 2: Teorias de motivação
Teorias Descrições
Conteúdo
Teorias clássicas
Teorias das necessidades
Frustração
Teoria dos dois factores
Buscam explicar os factores que motivam as
pessoas
Processo
Modelo de comportamento
Teoria de Expectativa
Behaviorismo
Teoria de equidade
Buscam explicar como funciona a motivação
Fonte: Maximiano, 2007
Teorias de conteúdo
Hierarquia das Necessidades de Maslow
Entre os autores cujas teorias estão voltadas para as necessidades humanas, o mais
consagrado talvez seja o psicólogo Abraham. H. Maslow, que propôs, em função de suas
observações de clientes de consultório, a existência' de uma hierarquia de necessidades ou
motivos.
Para Daft (2005), essa teoria propõe que as pessoas são motivadas por necessidades
múltiplas, dispostas em uma ordem hierárquica. Gondim e Silva (2004) apontam, além disso,
que parte da premissa de que a origem das necessidade é biológica e que a existência da
hierarquia deixa implícito o pressuposto antropológico de que o homem tem uma propensão
para o autodesenvolvimento e o crescimento pessoal. Para os autores citados, essas
necessidades estão distribuídas em cinco tipos distintos, de acordo com a seguinte ordem de
ascendência: fisiológicas, segurança, sociais, estima e auto-realização.
Conforme menciona Salgado (2005), as três primeiras são necessidades de carência,
pois devem ser satisfeitas para que os indivíduos se sintam saudáveis e seguros e as duas
últimas são as necessidades do crescimento, porque estão relacionadas ao desenvolvimento e
à realização do potencial de cada pessoa.
13
Teoria ERC
Seguindo a mesma linha de raciocínio de Maslow, ALDERFER apud GONDIM
e SILVA (2004), no final da década de 1960, redefiniu as cinco necessidades
hierarquizadas e as agrupou em três: existência, relacionamento e crescimento (ERC),
compreendendo a existência às necessidades fisiológicas e de segurança; o
relacionamento, às sociais e de estima e o crescimento, á de auto-realização.
Para DAFT (2005), o modelo ERC e a Hierarquia das Necessidades de Maslow são
parecidos, devido à mesma disposição hierárquica e por presumirem que os indivíduos se
movimentam para cima na hierarquia, um passo por vez, apesar de Alderfer ter reduzido a três
as categorias de necessidades e proposto ser o direcionamento para cima na hierarquia mais
complexo, reflectindo um princípio de frustração-regressão.
Teoria dos Dois Factores de Herzberg
De acordo com SALGADO (2005), em estudo sobre os factores comportamentais,
Herzberg pedia aos trabalhadores para descreverem situações nas quais se sentiam
excepcionalmente bem e mal, com relação aos seus cargos e, a partir daí, tirou suas
constatações conhecidas como Teoria da Motivação-Higiene. Esse autor menciona que os
achados de Herzberg sugeriram que as características de trabalho, associadas com a
insatisfação, são bem diferentes daquelas pertencentes à satisfação, o que o estimulou à noção
de que dois factores influenciam a motivação no trabalho: higiénicos ou extrínsecos e
motivacionais ou intrínsecos.
Os factores higiénicos, no entender de DAFT (2005), envolvem a presença ou ausência
de aspectos insatisfatórios no trabalho e os motivacionais ou intrínsecos, relacionados ao
trabalho propriamente dito, influenciam a satisfação no trabalho.
Segundo CHIAVENATO (2000), os factores higiénicos dizem respeito às condições
que atuam sobre a pessoa enquanto trabalha, como físicas e ambientais de trabalho, natureza
do cargo, autoridade, salário, benefícios sociais, clima de relações entre a direcção e os
empregados, regulamentos internos, segurança no cargo, relações com os colegas,
oportunidades existentes.
14
Segundo GIL (2001) acrescenta a esses bónus e prémios, condições de trabalho
(equipamentos, máquinas, quantidade de horas de trabalho), planos de saúde, condições
físicas de segurança e permanência no emprego, políticas da empresa (normas formais, regras
informais), tipo de supervisão recebida.
Para o autor supracitado, esses factores não são capazes de criar condições que
motivem, entretanto, sua ausência gera insatisfação ou desequilibra o ambiente. Conforme
DAFT (2005), quando ruins, o trabalho se torna insatisfatório, entretanto, quando bons,
apenas removem a insatisfação, pois eles por si sós não induzem as pessoas a se tornarem
Altamente satisfeitas e motivadas em seu trabalho, posição que vai ao encontro da adoptada
por CHIAVENATO (2000) por entender que, quando óptimos, evitam a insatisfação e
quando insuficientes, provocam insatisfação.
Teoria das Necessidades Aprendidas ou Adquiridas
Na visão de David McClelland, o comportamento é estimulado por três necessidades,
consideradas secundárias, aprendidas ou adquiridas socialmente, denominadas realização,
poder e afiliação.
Essa teoria, conforme expressa por D A F T (2005), estabelece que determinados tipos
d e necessidades são adquiridos durante o tempo de vida do individuo, ou seja, as pessoas não
nascem com essas necessidades, entretanto podem assimilá-las durante suas expectativas de
vida. Para ele, a necessidade de realização se dá com o desejo de realizar algo difícil; com o
domínio de atribuições complexas; com impulso de se fazer nota.
Teorias centradas no processo
Teoria da equidade
SALGADO (2005) observa que os trabalhadores se sensibilizam diante das
diferenças relativas às recompensas; fazem comparações entre seu empenho é resultado
com o empenho e resultados de amigos, vizinhos, parentes, companheiros ou colegas de
trabalho e, mediante essas comparações, três percepções se tornam possíveis: iniquidade,
devido à remuneração inferior; equidade ou iniquidade, devido à recompensa superior.
Segundo DAFT (2005), essa Teoria se concentra nas percepções que os indivíduos têm sobre o
grau de justiça por que passam na empresa. Para ele, as pessoas avaliam se existe equidade
pela relação entre dois factores: entradas e resultados. As entradas dizem respeito
às características apresentadas pelo indivíduo, como educação, experiência, esforço e
15
habilidade e os resultados, a pagamento, reconhecimento, benefícios e promoções recebidos da
organização que trabalha.
Teoria de expectativas
VROOM (1964) apud CHIAVENATO (2000) relaciona sua teoria de motivação
exclusivamente com a variável produção e diz que a motivação é determinada por três factores:
objectivos individuais, relação percebida pela pessoa entre produtividade e alcance dos seus
objectivos e capacidade que tem a pessoa em influenciar seu próprio nível de produtividade à
medida que acredita poder influenciá-lo.
Para DAFT (2005), essa teoria sugere ser a motivação dependente das expectativas dos
indivíduos sobre sua destreza em realizar tarefas e receber as recompensas desejadas e, além
disso, que ela está envolvida não somente com a identificação dos tipos de necessidades, mas
também com o processo de pensamento que os indivíduos utilizam para conseguir as
recompensas.
Teoria da Fixação de Metas
SALGADO (2005) aponta que esta teoria está baseada na influência que a fixação de metas
exerce sobre o desempenho e que para ela:
As metas específicas aumentam o desempenho;
Quando aceitas, as metas difíceis promovem alto desempenho; e,
Um "feedback" sobre as metas resulta em melhor desempenho.
Para GONDIM e SILVA (2004), de acordo com essa teoria, as metas variam em
conteúdo e intensidade, sendo classificadas, de acordo com o conteúdo em fáceis ou difíceis,
específicas ou gerais e simples ou complexas e quanto à intensidade se apresentam conforme
a percepção da importância do comprometimento com a meta. Esses autores indicam que,
segundo pesquisas realizadas, de acordo com o conteúdo, as metas especificadas de forma
clara constituem os verdadeiros factores que motivam o comportamento humano no
trabalho. Entretanto, para eles, não basta apenas especificar as metas a serem atingidas e
solicitar a alguém que dê o melhor de si para alcançá-las; é preciso, além disso, que a pessoa
as valorize, as perceba como desafiadoras e difíceis de serem conquistadas.
16
Ciclo motivacional
Conforme CHIAVENATO (1994:170) a motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva.
Para o autor:
“O organismo humano tende a um estado de equilíbrio dinâmico. Este
equilíbrio se rompe quando surge uma necessidade. O equilíbrio cede lugar
a um estado de tensão que dura enquanto a necessidade não for
devidamente satisfeita. A tensão ou (stress) gera ansiedade e sofrimento
provocando um consumo mais elevado de energia física e mental. A
satisfação da necessidade devolve ao organismo o estado de equilíbrio da
dinâmica anterior” (CHIAVENATO, 1994:170-171).
É de salientar que o ciclo motivacional pode gerar três tipos de situação: (i) satisfação da
necessidade – quando a necessidade for satisfeita; (ii) frustração – quando alguma barreira
impede a satisfação da necessidade e (iii) compensação – quando a necessidade não for
satisfeita, mas compensada por um meio alternativo. A figura abaixo mostra o ciclo
motivacional resolvido pela satisfação da necessidade.
Figura 1: Ciclo motivacional
Retorno ao estado de equilíbrio dinâmico anterior
Fonte: Chiavenato (1994, p. 171).
2.4. Teoria de Base
Este trabalho é analisado e/ou interpretado à luz da teoria dos estilos de liderança. De
acordo com VERGARA (2000:76), a teoria dos estilos de liderança desdobra-se em três
estilos de liderança: autoritária, democrática e Laissez-faire, para o efeito desta pesquisa
privilegiou-se a liderança democrática, uma vez que, esta alicerça-se na ideia segundo a qual
Equilíbrio Necessidade Tensão Satisfação
17
a participação dos colaboradores nas áreas de responsabilidade irá tender a satisfazer as
necessidades de auto – realização e estima do indivíduo4.
Conforme MAHANJANE (2008:16), a liderança democrática caracteriza-se por um
ambiente de trabalho cooperativo, em que o líder encoraja a participação activa dos membros
do grupo ou da organização decidirem as suas próprias políticas, isto é, as directrizes
organizacionais são debatidas pelo grupo, estimulado de conhecer os objectivos a alcançar e
saber os procedimentos alternativos. Para BORLOT & MARQUES (2012:77), a liderança
democrática faz referência à orientação para as pessoas, importa-se em ouvir as pessoas, são
sensíveis ao sentimento das pessoas, tem a percepção de que o indivíduo merece toda atenção
dirigindo-o para os objectivos da empresa.
4Cf. MAHANJANE, Jorge Amós. Impacto da Liderança no Desempenho Organizacional: O Caso da Direcção
dos Recursos Humanos da Electricidade de Moçambique (2005-2007). 2008:16.
18
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 Tipo de Pesquisa
Devido a complexidade do problema, associado a busca de uma maior confiança nas
conclusões desta pesquisa pautou-se pela utilização da pesquisa qualitativa e quantitativo.
De acordo com RICHARDSON et al (1985:29-48) apud BOAVENTURA (2007:56)
a abordagem quantitativa caracteriza-se
“Pelo emprego da quantificação tanto nas modalidades de colecta de
informação, quanto no tratamento dessas através de técnicas estatísticas,
desde as mais simples como percentual, média, mediana, moda, desvio-
padrão, às mais complexas, como coeficiente de correlação, analise de
regressão etc.”
Já a pesquisa qualitativa na óptica de RICHARDSON et al (1999:79) difere-se da
quantitativa por não empregar um instrumento estatístico como base do processo de análise
de um problema. Para BOGDAN & BIKLEN (1994) apud BOAVENTURA (2007:56) a
abordagem qualitativa “é uma pesquisa descritiva, em que os investigadores, interessando-se
mais pelo processo do que pelos resultados, examinam os dados de maneira indutiva e
privilegiam o significado”.
Tomando como base as acepções da pesquisa quantitativa e qualitativa trazidas pelos
autores supracitados, à luz deste trabalho a pesquisa quantitativa expressa-se pelo uso de
elementos matemáticos e/ou estatísticos (projecção de tabelas, gráficos, calculo da media e
percentagem) para a recolha e tratamento de dados por meio do inquérito como técnica de
recolha de dados e tratamento de dados e a pesquisa qualitativa reflecte-se pela busca de
significado dos fenómenos estudados através da entrevista como técnica de recolha de dados.
3.2 Método de abordagem
Como método de abordagem adoptou-se o hipotético-dedutivo. Segundo MARCONI
& LAKATOS (2009:110), o método hipotético-dedutivo “inicia pela percepção de uma
lacuna nos conhecimentos acerca da qual formula hipóteses e, pelo processo de inferência
dedutiva, testa a predição da ocorrência de fenómenos abrangidos pela hipótese”. Nesta
lógica de raciocínio, o nosso propósito ao desenvolver esta pesquisa é através do problema de
pesquisa projectada (que constitui o fio condutor desta pesquisa) buscar por meio do trabalho
19
de campo elementos e/ou evidências que nos conduzam a confirmação ou contestação da
resposta provisória (hipótese) traçada.
3.3. Método de procedimento
Quanto ao método de procedimento recorreu-se ao monográfico. Segundo GIL
(2008:18) “parte do princípio de que o estudo de um caso em profundidade pode ser
considerado representativo de muitos outros ou mesmo de todos os casos semelhantes”.
Assim consideramos que as conclusões que serão tiradas ao analisar o papel da liderança na
motivação dos funcionários no Ministério dos Combatentes, podem nos remeter a visualizar o
panorama geral de muitos outros ou mesmo de todos os casos semelhantes, isto é, do sector
público.
3.4 Técnicas de recolha de dados
Relativamente as técnicas de recolha de dados privilegiaram-se a pesquisa
bibliográfica, pesquisa documental, entrevista e inquérito. A pesquisa bibliográfica, centrou-
se na consulta de documentos que tiveram um tratamento científico (livros, artigos
científicos) nas unidades de informação e serviu-nos para aferir o estado – da – arte da
temática em estudo. A pesquisa documental voltou-se na consulta de documentos que não
tiveram um tratamento científico. A entrevista teve como grupo alvo funcionários com cargos
de chefia e, finalmente o inquérito foi administrado aos funcionários sem cargos de chefias.
3.5. Técnicas de interpretação de dados
Para analisar os dados colhidos pelas técnicas acima descritas, recorreu-se a tabulação
electrónica e a análise de conteúdo. A primeira, para os dados recolhidos por via do inquérito
e a segunda, para os dados colhidos através da entrevista semi – estruturada que, como vimos
acima foi ministrada aos funcionários com cargo de chefia.
3. 6. Universo e amostra
Segundo Vergara (2000:50) população é um conjunto de elementos, seja empresas,
produtos e pessoas que possuem características que serão objecto de estudo. Já a amostra na
óptica da mesma autora refere-se a uma parte da população selecionada segundo um critério
de representatividade. Nestes termos a população deste estudo compreende a totalidade dos
funcionários do Ministério dos Combatentes (190 funcionários), deste, extraiu-se uma
mostra de 46 funcionários, obedecendo o critério de acessibilidade e estratificação.
20
O critério de acessibilidade circunscreveu-se na escolha dos funcionários que
demonstraram disponibilidade de responder o inquérito e o questionário no acto de recolha de
dados e o de estratificação por agrupar os funcionários em categorias (com cargo de chefia e
sem cargo de chefia) como ilustra a tabela abaixo.
Tabela 3: Distribuição da amostra por categoria funcional
Categorias Universo Amostra
Funcionários com cargo de chefia 53 3
Funcionários sem cargo de chefia 137 43
Total 190 46
Fonte: Autora
21
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
4.1. Descrição da área de estudo
O Ministério dos Combatentes é um órgão central do Aparelho do Estado criado à luz
do Decreto Presidencial nᵒ. 1/2010, de 15 de Janeiro cujo objectivo é o de zelar por
reconhecimento e valorização dos sacrifícios daqueles que consagraram as suas vidas à Luta
de Libertação Nacional, à defesa da independência, soberania, integridade territorial e da
democracia.
Tabela 4: Elementos estratégicos do MICO
Missão Assegurar a implementação de políticas
de igualdade e equidade no seio dos
combatentes privilegiando a inclusão
social inspirada nas melhores práticas da
região, da África e do mundo global
atinente a gestão dos assuntos dos
combatentes através da combinação e
envolvimento das Associações com o
alargamento contínuo da sua rede de
valores.
Visão Ser uma entidade governamental que
prima pelo reconhecimento e valorização
dos sacrifícios daqueles que consagraram
as suas vidas à Luta de Libertação, à
defesa da independência, soberania,
integridade territorial e da democracia,
através da participação colectiva da
construção e consolidação da soberania
nacional, bem como garantir a pesquisa e
a preservação da história e do património
acumulado.
Valores Bem servir, integridade, imparcialidade,
continuidade, modernização,
responsabilização, sustentabilidade,
unicidade, profissionalismo, meritocracia,
transparência e cooperação.
Fonte: Elaboração própria com base na carta de serviço
22
Figura 2: Organograma do MICO
23
4.2. Estratégias adoptadas para motivar os funcionários
Conforme aludido nos capítulos anteriores, a motivação constitui uma componente
crucial para a produtividade organizacional, dado que, um funcionário motivado é um
funcionário comprometido com os objectivos organizacionais.
Para manter os funcionários motivados, as organizações dispõe de um conjunto de
mecanismos. Segundo Armindo Madinganhe e Gillion Michila, para além dos mecanismos
plasmado no regime jurídico de gestão de recursos humanos em Moçambique como é o caso
da Lei nᵒ. 14/2009, de 17 de Março (Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado), o
MICO recorre também a mecanismos internos como por exemplo: direito a transporte e
pequeno-almoço, a comunicação entre os gestores e os colaboradores e no fim de cada ano, a
organiza-se um almoço com os colaboradores.
4.3. Factores que motivam os funcionários
A preocupação sobre o que move o comportamento humano no circuito
organizacional é muito antiga e várias abordagens foram projectadas para explicar este
fenómeno. Os apologistas da teoria clássica alicerçavam-se na ideia de que o comportamento
humano no seio das organizações é movido pela busca de recompensas salariais e matérias de
trabalho.
Para os patronos da teoria das relações humanas o comportamento humano nas
organizações é movido pela busca de recompensas sociais e simbólica como por exemplo a
pertença a um grupo. Já os teóricos das teorias do conteúdo enumeram um leque de factores
que movem o comportamento dos indivíduos no meio organizacional, tais como: ambiente de
trabalho, gerente amigável, comunicação interna, participação nas decisões, progresso
profissional, condições seguras de trabalho, entre outros factores.
De acordo com os resultados do inquérito efectuado aos funcionários do MICO,
constatou-se que os factores que influenciam de forma positiva o comportamento dos
funcionários nesta unidade orgânica são: (i) salário; (ii) formação; (iii) estabilidade no
emprego, reconhecimento e (iv) crescimento profissional. Como ilustra o gráfico abaixo:
24
Gráfico 1: factores que motivam os funcionários
Fonte: autora
Como ilustra o gráfico acima, o crescimento profissional configura-se como o
elemento que mais motiva os funcionários do MICO, seguido de estabilidade no emprego.
Pelo facto do crescimento profissional estar ligado aos factores que se relacionam com o
conteúdo do cargo, Herzberg na sua teoria dos dois factores refere que este leva a satisfação
do colaborador.
4.4. Factores que desmotivam os funcionários
Os resultados do inquérito também permitiram identificar factores que afecta de
forma negativa, ou seja, que desmotivam os funcionários no exercício das suas funções,
dentre os quais destacam-se: o trabalho em si, uma vez que, 75% dos inqueridos afirmaram
que gostariam de trabalhar noutras áreas, não obstante, a mesma percentagem dos inqueridos
revela que se tivesse a oportunidade mudariam de emprego. O outro elemento que contribui
para a desmotivação dos funcionários é a comunicação interna, uma vez que, 25% dos
inqueridos referem que raramente são informados sobre o que acontece na organização. O
gráfico que se segue espelha o que se acaba de descrever.
11%
19%
22% 15%
33% Salário
Formação
Estabilidade no emprego
Reconhecimento
Crescimento profissional
25
4.5. Estratégias adoptadas pela liderança do Ministério dos Combatentes para motivar
os funcionários
A liderança exerce um papel fundamental para a motivação dos seus colaboradores e,
consequentemente no alcance dos objectivos da organização, uma vez que, um colaborador
motivado é um colaborador comprometido com as metas organizacionais.
De acordo com Armindo Madinganhe; Gillion Michila e Joaquim Bento Sabonete5, para
motivar os seus colaboradores, a liderança do Ministério dos Combatentes adopta um
conjunto de estratégias ou curso de acção, dentre os quais destacam:
Planificação conjunta dos métodos de trabalho;
Definição conjunta de política e formas de atingir os objectos do
departamento/sector;
Elaboração conjunta de planos do sector.
Valorização do trabalho dos colaboradores;
Enquadrar os colaboradores em todos aspectos inerentes ao departamento/sector;
Elogiar os colaboradores e;
Visualizar a parte profissional e social do colaborador.
Em suma, para motivar os colaboradores do seu departamento e/ou sector, a liderança
do Ministério dos Combatentes pautou por um modelo de gestão participativa, isto é, seguiu
um modelo de gestão que incluía os colaboradores em todos os aspectos inerentes a
organização.
De referir que o resultado do inquérito ministrada aos funcionários sem cargo de
chefia confirma a versão dos entrevistados acima descrita, visto que, este, revela que dos 43
funcionários inqueridos, 65% afirma que o chefe do seu sector planeia em conjunto com os
funcionários, os métodos de trabalho a serem realizados. Como mostra o gráfico abaixo:
5 Chefe do Departamento dos Recursos Humanos; Director Nacional Adjunto (Departamento de Assistência
Social) e chefe do Departamento de Administração e Finanças, respectivamente.
26
Gráfico 2: Planificação dos métodos de trabalho
Fonte: autora
Não obstante, a mesma percentagem dos inqueridos afirmam que tem possibilidade de
participar no processo de tomada de decisão. Como indicam os gráficos que se seguem.
Gráfico 3: Participação no processo de tomada de decisões
Fonte: autora
Apesar de basear-se num modelo de gestão participativo, isto é, que envolve os
colaboradores em todos aspectos inerentes ao sector e/ou departamento, dados do inquérito
revelam que as chefias directas (sector e departamento) centralizam o poder que na óptica dos
inqueridos deveria ser delegado. De acordo com a teoria da liderança democrática, este facto,
pode contribuir para a desmotivação dos colaboradores, visto que, esta, alicerça-se na ideia de
que a participação nas áreas de responsabilidade motiva os colaboradores.
65%
5%
30%
O chefe do seu sector planeia em conjunto com os
funcionarios, os metodos de trabalho a serem realizados?
Sim Não As vezes
65%
5%
30%
Tens a oportunidade de participar no processo de tomada de
decisões sobre aspectos de trabalho do seu sector?
Sim Não As vezes
27
4.6. Estilo de liderança adoptado pelas chefias e o seu impacto na motivação dos
funcionários
Conforme aludido pelos entrevistados e posteriormente confirmado pelo resultado do
inquérito ministrado aos funcionários sem cargo de chefia, a liderança do Ministério dos
Combatentes baseou-se num modelo de gestão participativo, caracterizado pela inclusão dos
colaboradores em todos aspectos inerente a organização. Com isso, pode se deduzir que o
estilo de liderança adoptado pelas chefias directas do Ministério dos Combatentes (chefes dos
sectores e dos departamentos) é o democrático.
Este estilo de liderança, caracterizado pela inclusão dos colaboradores na vida da
organização configura-se como a que mais motiva os colaboradores, uma vez que, torna-os
parte da organização. Aliás, como demonstra a teoria dos estilos de liderança, na dimensão
de liderança democrática, o envolvimento dos colaboradores nas áreas de responsabilidade
satisfaz as suas necessidades de auto – realização e estima.
28
5. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
5.1. Conclusão
Chegados a este capítulo, por sinal, o último que perfaz esta pesquisa urge-nos
lembrar que o presente estudo procurou analisar o papel da liderança na motivação dos
funcionários no Ministério dos Combatentes através do seguinte questionamento: “Até que
ponto a liderança do Ministério dos Combatentes contribuiu para a motivação dos
funcionários no período compreendido entre 2014 e 2015?”.
Da análise e interpretação dos dados foi possível constatar que a liderança do
Ministério dos Combatentes adoptou durante o período em referência um conjunto de
estratégias para manter os seus colaboradores motivados que se reflectem num modelo de
gestão participativa, isto é, no envolvimento dos colaboradores em todos os aspectos
inerentes a organização, o que demonstra que o estilo de liderança adoptado é o democrático.
Cruzando a constatação supracitada com a teoria da liderança democrática que alicerça-se
na ideia, segundo a qual o envolvimento dos colaboradores nas áreas de responsabilidade
satisfaz as suas necessidades de auto – realização e estima, confirma-se a hipótese traçada
nesta pesquisa, de que “Durante o período em referência, a liderança do Ministério dos
Combatentes contribuiu para a motivação dos funcionários, uma vez que, baseou-se num
modelo de gestão participativo”.
5.2. Recomendações
A liderança do Ministério dos Combatentes contribui para a motivação dos colaboradores
durante o período em que se circunscreve a pesquisa. Contudo, há aspectos que precisam ser
melhorados:
Deve-se continuar a pautar por um modelo de gestão democrático, visto que, o
envolvimento dos colaboradores em todos aspectos inerentes ao seu departamento ou
sector cultiva um sentimento de pertença e, consequentemente contribui para a
motivação.
Deve-se também, delegar as competências, uma vez que, a participação dos
colaboradores nas áreas de responsabilidade pode contribuir para a motivação.
29
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGÁFICAS
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VOIGTLAENDER, Karin et al. Liderança e Motivação nas Organizações. snt.
Documentos oficiais
CIRESP. Estratégia Global da Reforma do Sector Público 2001-2011. 2001.
i
GUIÃO DE ENTREVISTAS DIRIGIDO AOS CHEFES DOS SECTORES
CARTA DE APRESENTAÇÃO
Estimado (a) senhor (a),
O questionário e o inquérito que se segue insere-se no âmbito de levantamento de dados para
a materialização do trabalho de culminação de curso da estudante Ana Mendes do curso de
Licenciatura em Administração Pública leccionado na Faculdade de Letras e Ciências Sociais
da Universidade Eduardo Mondlane e tem como objectivo: Analisar a Influência da
Liderança na Motivação dos Funcionários no Ministério dos Combatentes no período
compreendido entre 2014 e 2015. A sua participação é crucial para a concretização desta
pesquisa. Ciente disto, agradecemos atempadamente.
1. Como parte da liderança desta instituição, quais são os mecanismos que adopta para
manter os funcionários do seu sector motivados?
2. Os funcionários do seu sector participam na planificação dos métodos de trabalho a se
realizar no sector?
3. Quais são as acções que desenvolve para manter os funcionários do seu sector
comprometidos com as metas traçadas?
4. Na sua opinião, o que é ser um bom líder?
5. Como vê a liderança nesta instituição?
ii
INQUÉRITO MINISTRADO AOS FUNCIONÁRIOS
Data: _____/____/_____
Categoria profissional________________________
Unidade funcional _______________________
Tempo de serviço___________________________
Nível académico ___________________________
Sexo________________________________________
1. Como caracteriza a relação de trabalho com o seu chefe directo?
a) Excelentes ( ) b) Muito boas () c) Boas ( ) d) Razoável ( ) e) Péssima ( )
2. As suas opiniões e sugestões são ouvidas pelo chefe do seu sector?
a) Sim ( ) b) Não ( ) c) As vezes ( )
3. O chefe do seu sector estimula a cooperação entre todos os membros?
a) Não ( ) b) Sim ( ) c) as vezes ( )
4. O chefe do seu sector planeia em conjunto com os funcionários, os métodos de
trabalho a serem realizados?
a) Sim ( ) b) Não ( ) c) As vezes ( )
5. O chefe do seu sector é receptivo a críticas relativo ao seu trabalho?
a) Sim ( ) b) Não ( )
6. O chefe do seu sector delega adequadamente as actividades do sector?
a) Sim ( ) b) Não ( )
7. O chefe do seu sector transmite entusiasmo e motivação para os seus
subordinados?
a) Sim ( ) b) Não ( ) c) As vezes ( )
iii
8. Tens a possibilidade de participar no processo de tomada de decisão sobre
aspectos de trabalho no seu sector?
a) Tenho ( ) b) Não tenho ( ) c) As vezes tenho ( )
9. Tomando em conta todos os aspectos envolventes no seu sector, como se sente no
trabalho e no relacionamento com o seu chefe do sector?
a) Muito satisfeito (a) ( ) b) Satisfeito (a) ( ) c) Pouco satisfeito (a) ( ) d)
Insatisfeito (a) ( )
NB: Em caso de se sentir insatisfeito (a) indique os motivos:
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10. Apresente sugestões para a melhoria na liderança do seu chefe do sector:
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