TEORIA ADMINISTRATIVA

TEORIA ADMINISTRATIVATEORIA ADMINISTRATIVA

FUNCION ADMINISTRATIVAUNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

INTRODUCCION

Una vez que la empresa ha sido creada debe dotarse de una estructura organizativa, es decir, debe establecerse una organizacin, dividiendo y distribuyendo el trabajo entre personas o departamentos que colaboren entre s para conseguir los fines propuestos. Para que la organizacin sea eficaz deben estar muy claros los fines que se pretenden alcanzar, as como las funciones y actividades que se deben desarrollar para alcanzar dichos fines.Una buena organizacin debe ser flexible, y esto se consigue a travs de la coordinacin y la comunicacin entre todos los elementos de la empresa.

INDICE

FUNCION ADMINISTRATIVA

LA ORGANIZACINCONCEPTO..Pg.4OBJETIVOS Y METASPg.4POLITICAS PROCEDIMIENTOS.Pag.5MANUALES ADMINISTRATIVOS.Pag.5IMPORTANCIA.Pag.5CARACTERISTICAS...Pag.6PRINCIPIOS.Pag.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONALPag.9 TIPOS...............Pag.11NIVELES...Pag.13GRAFICO 1..Pag.16GRAFICO 2.....Pag.17ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL..Pag.18VISION..Pag.19MISION Pg. 20

FUNCIN ADMINISTRATIVA

LA ORGANIZACIN

1. CONCEPTO

Segn el autor IDALBERTO CHIAVENATO: Son unidades sociales o agrupaciones, construidas intencionalmente y reconstruidas para alcanzar objetivos especficos que se proponen y construyen con planeacin. Se restructuran y de replantean a medidas que los objetivos se alcanzan o se descubren medios mejores para alcanzarlos a menor costo y esfuerzo. Es la parte de la administracin que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una empresa. Es esencialmente la funcin administrativa que establece el rol formal que jugara la gente en la organizacin. Tambin es determinar las reglas bajo las cuales esa gente interactuar. El propsito de una estructura organizacional es contribuir a la creacin de un entorno favorable para el desempeo humano. Se trata, entonces de un instrumento administrativo, no de un fin en s mismo. Los papeles establecidos deben disearse tomando en cuenta las capacidades y motivacin del personal disponible, como tambin, la naturaleza de las actividades a desarrollar. Consiste en definir la tarea que se va a desarrollar, dividir y distribuir el trabajo entre las personas que lo van a realizar, determinar las relaciones que deben existir entre ellas y fijar sus responsabilidades con la intencin de obtener los objetivos previstos de la forma ms eficaz.

2. OBJETIVOS Y METAS

Guillermo Gmez Ceja afirma que los objetivos y las metas estn ligados y no pueden concebirse los unos sin los otros. Mientras que los objetivos definen un fin por alcanzar, en uno o varios periodos de planeacin, sin especificar en su contenido fechas ni cuantificacin de resultados, las metas determinan un fin que deber necesariamente ser alcanzado en un periodo de planeacin especfico, cuantificndose los resultados que se desean lograr, e incluso el costo estimado para llegar a ellos.

3. POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS

Para Guillermo Gmez Ceja las polticas tienen por objeto orientar la accin, por lo cual sirven para formular, interpretar y suplir las normas concretas. La importancia de stas en la administracin es decisiva, ya que son indispensables para lograr una adecuada delegacin de autoridad. 9 El mismo autor define los procedimientos como una serie de labores concatenadas, que constituyen una sucesin cronolgica y el modo de ejecutar un trabajo, encaminados al logro de un fin determinado

4. MANUALES ADMINISTRATIVOS

Los manuales constituyen parte del proceso de comunicacin en la empresa, sirven para cumplir la funcin unificadora de las partes de la organizacin, y preponderantemente la de una de ellas: la organizacin formal. 11 Para el autor Enrique Franklin: Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transferir en forma ordenada y sistemtica, informacin de una organizacin, (antecedentes, legislacin, estructura, objetivos, polticas, sistemas, procedimientos, etc.), as como las instrucciones y lineamientos que se consideren necesarios para el mejor desempeo de sus tareas. 12

5. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN Es de carcter continuo (expresin, contraccin, nuevos productos). Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimo de esfuerzo. Evita lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar las funciones y responsabilidades. La estructura debe reflejar los objetivos y los planes de la empresa, la autoridad y su ambiente

6. CARACTERSTICAS

Carcter especfico: la estructura debe ser diseada a la medida de la organizacin de que se trate, en funcin de sus caractersticas especficas. Carcter dinmico: toda buena organizacin se desarrolla permanentemente cambia. Por eso la estructura debe ser flexible para que pueda soportar los cambios que se producirn en el futuro. Carcter humano: al disear la estructura de una organizacin, se debe tener en cuenta las aptitudes de las personas que la integran o que la integrarn en el futuro. No es bueno esquematizar primero el organigrama y recin despus fijarse quien ocupara cada posicin del mismo. De obrar as, se estara cayendo en organizaciones formales y rgidas, constituidas por seres rectangulares. El ascenso en la organizacin: los caracteres dinmico y humano, llevan a un tpico problema organizacional: el del ascenso de las personas de un nivel jerrquico a otro. Un hombre puede estar preparado para desempear su cargo actual, pero no el inmediato superior. Por ejemplo si un excelente mdico clnico asciende a director del hospital, es altamente probable que sea un mal administrador (cambiarn significativamente los requerimientos que se harn en l). El hombre siempre busca ascender, sin advertir que as llegara a un terreno que no domina. All fracasar, y en lo sucesivo, no ascender ms. Orientacin hacia los objetivos organizacionales: para que el accionar de la organizacin sea efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los departamentales. Asignacin de responsabilidades: para que haya responsabilidad, debe existir la correspondiente autoridad. La responsabilidad no se delega, sino que se asigna como inherente al cargo. Unidad de mando: ningn empleado puede responder a ms de un superior, en consecuencia recibir todas las instrucciones por inmediato de un solo superior.

7. PRINCIPIOS DE ORGANIZACINLos autores Stephen Robbins y Mary Coulter, citan seis elementos claves de la organizacin, estos constituyen los principios de organizacin que se detallan a continuacin:ESPECIALIZACION EN EL TRABAJO: El concepto de especializacin del trabajo puede ser rastreado un par de siglos en el pasado hasta la exposicin de Adam Smith sobre la divisin del trabajo y su conclusin de que est contribua a incrementar la productividad del empleado. Hoy empleamos el trmino especializacin del trabajo, o divisin del trabajo, para describir el grado en que las tareas de una organizacin estn divididas en trabajos separados. El aspecto esencial de la especializacin del trabajo es que en ella no se asigna la realizacin de todo un trabajo a un solo individuo, sino que se divide en varios pasos, cada uno de los cuales es llevado a cabo por una persona diferente. Los empleados se especializan individualmente en una sola parte de determinada actividad, y no en la actividad completa. En la actualidad, la mayora de los gerentes consideran la especializacin del trabajo como un mecanismo importante de organizacin, pero no como una fuente de inagotables incrementos en la productividadDEPARTAMELIZACION: Una vez que los trabajos han sido divididos mediante la especializacin del trabajo, es preciso volver a agruparlos para que sea posible coordinar las tareas comunes. La base sobre la cual se agrupan los trabajos a fin de alcanzar las metas organizacionales se conoce como departamentalizacin. Toda organizacin cuenta con su propia forma especfica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. La departamentalizacin, puede ser: Funcional, de acuerdo con las funciones; por Productos, segn el tipo de producto que elabore la organizacin; Geogrfica, segn el territorio; por Procesos, donde las actividades estn agrupadas de acuerdo con el flujo de productos o clientes y por ltimo la departamentalizacin puede ser por Clientes, que se basa en el tipo particular de clientes que la organizacin intenta atraer. Con frecuencia las organizaciones grandes combinan la mayora de estas formas de departamentalizacin o todas ellas.CADENA DE MANDO: Las cadena de mando es una lnea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles superiores de la organizacin hasta los niveles ms bajos y aclara quin le deber rendir cuentas a quin. Esto ayuda a los empleados a saber a quin debern recurrir cuando tengan problemas y ante quien son responsables. No es posible hablar de cadena de mando sin mencionar tres conceptos anlogos: autoridad, responsabilidad y unidad de mando. La autoridad se refiere a los derechos inherentes de la persona que ocupa una posicin administrativa, para dar rdenes y esperar que estas sean obedecidas. La responsabilidad se refiere a la obligacin o expectativa de lograr un rendimiento determinado. Por ltimo el concepto de unidad de mando sostiene que un subordinado debe tener un superior y slo uno, ante quien ser directamente responsable.AMPLITUD DE CONTROL: El concepto de amplitud de control se refiere al nmero de subordinados que un gerente puede supervisar con eficacia y eficiencia. Varios autores reconocieron que el nivel de la organizacin es una variable de contingencia que afecta al nmero de subordinados que puede supervisar un gerente. A medida que un gerente asciende por la escala jerrquica de la organizacin, tiene que atender una mayor diversidad de problemas complejos y mal estructurados, por lo cual los ejecutivos debern tener un alcance de control ms pequeo que los gerentes del nivel medio y en forma similar, los gerentes de nivel medio requerirn un alcance ms modesto que los supervisores. Cuanto mayor grado de capacitacin y experiencia posean los subordinados, tanto menos supervisin directa necesitanCENTRALIZACION Y DECENTRALIZACION: La centralizacin se refiere al grado en que la toma de decisiones est concentrada en los altos niveles de a organizacin. La descentralizacin es la transferencia de la autoridad de toma de decisiones a niveles ms bajos dentro de una organizacin. El concepto centralizacin-descentralizacin es de carcter relativo, no absoluto, lo que se quiere decir por relativo es que una organizacin nunca est completamente centralizada o descentralizada, pocas organizaciones podran funcionar con eficacia si todas las decisiones las tomarn nicamente un grupo selecto de los ms altos gerentes; pero tampoco podran funcionar eficazmente si todas las decisiones fueran delegadas a los empleados de los niveles ms bajos.FORMALIZACION: La formalizacin se refiere al grado en que las actividades de una organizacin estn estandarizadas y medida en la cual el comportamiento de los empleados se gua con una serie de reglas y procedimientos. En las organizaciones con una alta formalizacin, se cuenta con descripciones de puestos explcitas, muchas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan todos los procesos de trabajo, los empleados tienen una cantidad mnima de discrecin sobre lo que tiene que hacerse, cuando debe hacerse y como se llevar a cabo. Cuando la formalizacin es baja, el comportamiento en los puestos est relativamente no estructurado y los empleados gozan de mucha libertad para elegir la forma en que harn su trabajo.

8. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Segn Robbins y Coulter es el: Marco formal de la organizacin de acuerdo con el cual las tareas se dividen, agrupan y coordinan. 14 Al respecto Stoner, Freeman y Gilbert expresan que es: La forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organizacin. 15 Cabe adicionar que la estructura organizacional debe permitir a los empleados realizar su trabajo con efectividad, economa y eficiencia, para alcanzar las metas y objetivos de su unidad y de toda la organizacin al mismo tiempoSegn Stoner y otros los tipos de estructuras organizacionales son de tres formas bsicas: por funcin, por producto-mercado o en forma de matriz, estas tres formas bsicas se describen a continuacin: ORGANIZACIN FUNCIONALLa organizacin por funciones rene, en un departamento a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones, por ejemplo mercadotecnia o finanzas se agrupan en una unidad. ORGANIZACIN POR PRODUCTO- MERCADOLa organizacin por producto, organiza una empresa en divisiones que renen a las personas involucradas con un tipo dado de producto o un grupo relacionado de productos. La organizacin por mercado , organiza una empresa en divisiones que renen a las personas involucradas con un tipo dado de mercado. ORGANIZACIN MATRICIALLa estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiple es un producto hbrido que trata de combinar los benficos de los dos tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen de hecho dos jefes, es decir trabajan con dos cadenas de mando.

ORGANIZACIN FORMAL E INFORMALLa organizacin formal e informal siempre se encuentra incluida en todas las organizaciones. stas se describen a continuacin:Organizacin formal: Para Lois A. Allen citada por Vicente Perel y otros es: Un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales tiene en s una cantidad especfica de autoridad, responsabilidad y obligacin de rendir cuentas; este conjunto de elementos es dispuesto en forma conciente y minuciosa, para permitir a los responsables de la empresa, trabajar juntos ms efectivamente, a fin de lograr el cumplimiento de sus objetivos. ORGANIZACIN INFORMALKeith Davis citado por Harold Koontz y Heinz Weihrich, describi a la organizacin informal como: Una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s. Las organizaciones tanto formales como informales deben ser flexibles para garantizar que el esfuerzo individual se canalice hacia el cumplimiento de las metas del grupo entero de la organizacin

9. TIPOS:

ORGANIZACIN LINEALSe constituye de la forma estructural ms simple y es la ms antigua: tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. James D. Mooney concluy que el principio de la autoridad lineal (tambin llamado principio escalar) es que hay una jerarquizacin de la autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de sus respectivos subordinados. La denominacin "lineal" se debe al hecho de que entre el superior y los subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad. Es una organizacin simple y de conformacin piramidal, donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su rea.

VENTAJAS Es sencillo y claro. Los deberes y responsabilidades de los diferentes miembros y las relaciones entre ellos aparecen claramente definidas. No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad. Se facilita la rapidez de accin. Se crea una firme disciplina, cada jefe adquiere toda la autoridad ya que para sus subordinados es el nico que la posee. Es til en la pequea empresa. Permite solucionar inconvenientes de manera justa.

DESVENTAJAS: Carece de especializacin. No hay flexibilidad para futuras expansiones. Es muy difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar. Se propicia la arbitrariedad de que el jefe observe toda la responsabilidad de la autoridad. La autoridad lineal basada en el mando puede tornarse autocrtica.

ORGANIZACIN FUNCIONALCada trabajador pasa a responder ante varios supervisores o jefes. Cada supervisor o jefe solo supervisa a los obreros en los asuntos de su competencia. Los trabajadores deben recurrir ante una situacin problemtica al supervisor ms adecuado para resolver su problema, evitando pasos intermedios con jefes de grupo, cuya atribucin sera limitada solo a su especialidad.

VENTAJAS: Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos, lo cual permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o funcin. La especializacin en todos los niveles, permite la mejor supervisin tcnica posible, pues cada cargo responde ante expertos en su campo de especializacin. Desarrolla la comunicacin directa sin intermediarios, ms rpida y con menos interferencias.

DESVENTAJAS: Subordinacin mltiple: Dado que cada subordinado responde por sus funciones ante muchos supervisores, cada uno especialista en una determinada funcin, y dado que hay funciones que se superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la orientacin del especialista menos indicado para solucionar un problema. Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos cargos son especialistas en determinadas actividades. Tienden a imponer su punto de vista y su enfoque a la organizacin en los problemas que surgen. Esto conduce a la perdida de la visin de conjunto de la organizacin. Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la competencia y la prdida de la visin de conjunto de la organizacin, puede llevar a divergencias y a multiplicidad de objetivos que pueden ser opuestos.

ORGANIZACIN MATRICIALSe organiza por dos criterios a la vez: funciones y productos. Esta estructura puede combinar lo mejor de ambas estructuras. As, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a travs de equipos de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar los puntos fuertes, as como compensar las debilidades, de las estructuras funcionales, divisionales y burocrticas donde si no est claro quin es el responsable surgen importantes controversias.

VENTAJAS: Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del proyecto. El uso de equipos de proyectos que son dinmicos y capaces de ver los problemas de una manera diferente, como especialistas. Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el proyecto dentro de un plazo especfico y presupuesto.

DESVENTAJAS: Conflictos de lealtad entre los responsables jerrquicos y gerentes de proyecto sobre la asignacin de los recursos. Los proyectos pueden ser difciles de controlar si los equipos tienen mucha independencia. Los costos pueden aumentar si ms directivos (gestores de proyectos) se crean mediante el uso de equipos de proyecto.

10. NIVELES:La existencia de un nmero determinado de niveles de organizacin empresarial va a depender directamente de la dimensin de la empresa, as como de nmero de subordinados que tenga a su cargo el jefe.

NIVEL INSTITUCIONALEs el nivel estratgico; corresponde a lo ms elevado de la empresa y est compuesta por los directores propietarios o accionista y los altos ejecutivos. Es el ms elevado e influyen las personas y los rganos que definen lo objetivos empresariales y las estrategias globales necesarias para alcanzarlos de manera adecuada. Este nivel mantiene contacto e interacta con las fuerzas ambientales, y enfrenta la incertidumbre por que no tiene poder ni control alguno sobre los eventos ambientales presentes, y mucho menos capacidad de prever con razonable precisin los eventos ambientales futuros.

NIVEL INTERMEDIOTambin se denomina MEDIADOR O GERENCIAL y est situado entre el nivel institucional y operacional, se encarga de elegir y captar los recursos necesarios, as como de distribuir y colocar productos de la empresas en los diversos segmentos del mercado. Este nivel debe adecuarse las decisiones del nivel instituciones a las operaciones realizas en el nivel operacional generalmente, el nivel intermedio est compuesto de la administracin media de la empresa, esto es, las personas u rganos que transforman las estrategias elaboradas para alcanzar los objetivos empresariales en programas de accin.Administra el nivel operacional y se encarga de la toma de decisiones relacionada con el dimensionamiento y la distribucin de los recursos necesarios para ejecutar las actividades de la empresa en los niveles departamentales.

NIVEL OPERACIONALTambin denominada NIVEL TECNICO O NUCLEO TECNICO, est localizado en las reas tcnicas de la empresa y se relaciona con los problemas asociados a la ejecucin cotidiana y eficiente de las reas y operaciones de la empresa, se orienta exclusivamente hacia las exigencias impuesta por la naturaleza de la tarea tcnica que debe cumplirse, los materiales que deben procesarse, y la cooperacin de numerosos especialistas requeridos en la ejecucin del trabajo. Es el nivel donde se ejecutan las tareas y se realizan las operaciones: incluye el trabajo bsico relacionado directamente con la fabricacin de productos o la prestacin de servicios de una empresa.

Presidente

NIVEL INSTITUCIONALDirector

Superintendente

Gerente de Divisin

NIVEL INTERMEDIO

Gerente de Departamento

Jefe

NIVEL OPERACIONAL

Operaciones o tareas

CADENA JERARQUICA DE AUTORIDAD EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA

NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA

NIVELESNATURALEZA DE LOS PROBLEMAS

Problemas empresariales amplios y complejos

Problemas administrativos intermedios e internos

Problemas operacionales definidos y limitados

Institucional

Intermedio

Operacional

GRAFICO 1: Organizacin con tramos amplios

VENTAJAS: Los VENTAJAS: Los superiores estn obligados a delegar. Se deben establecer polticas claras. Se debe seleccionar con cuidado a los subordinados. DESVENTAJAS: Tendencia de que los superiores en exceso de trabajo se conviertan en cuellos de botella para la toma de decisiones. Peligro de que lo superiores pierdan el control. Se requiere administradores de una calidad excepcional.

GRAFICO 2: Organizacin con tramos estrechos

VENTAJAS: Supervisin estricta. Control estricto. Comunicacin rpida entre subordinados y superiores.

DESVENTAJAS: Los superiores tienden intervenir demasiado en el trabajo de los subordinados. Muchos niveles de administracin. Altos costos debido a numerosos niveles

11. ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL:La direccin establece una jerarqua y unos mecanismos de coordinacin. Sin embargo, las personas se relacionan al margen de esta estructura oficial a travs de gustos, afinidades, etc.Organizacin formal: Establecida oficialmente por la direccin, definiendo funciones, jerarqua, coordinacin y canales de comunicacin.Organizacin informal: Centros de poder o de relacin no oficiales, surgen espontneamente por gustos, afinidades o intereses personales.

LIDERAZGO FORMAL: Preestablecido por la organizacin.

LIDERAZGO INFORMAL: Emergente en el grupo.La organizacin informal y la formal conviven en las empresas. Para comprender el funcionamiento de la empresa, el lder debe conocer perfectamente ambas.

Organizacin Organizacin formal informal

12. MISION ORGANIZACIONALEn El fondo, toda la organizacin se crea ara cumplir la finalidad de ofrecer un producto o un servicio a la sociedad. La misin representa esta finalidad o propsito. En otras palabras, la misin es la razn esencial de ser y existir de la organizacin y de su papel en la sociedad. La misin organizacional no es definitiva ni esttica, pues experimenta cambios a lo largo de la existencia de la organizacin. IBM nacin de un negocio de artculos de oficina que se desplaz con la lentitud hacia la informtica. En la actualidad la misin de IBM no es producir computadoras, sino ofrecer a sus clientes soluciones rpidas y creativas a problemas de gerencia de la informacin. Los computadores son solo los medios y los instrumentos con que ella cuenta para cumplir su finalidad.La misin incluye los objetivos esenciales del negocio. Cada organizacin tiene una misin especfica de la cual se derivan sus objetivos organizacionales principales. En la actualidad las organizaciones analizan constantemente s misin para que todos sus empleados sepan con exactitud cul es su contribucin personal para que la organizacin realice su finalidad principal. A travs del credo declaracin formal y escrita de la misin la organizacin desarrolla sus smbolos bsicos y sagrados, y preserva su identidad. As, en vez de controles externos para restringir el comportamiento de las personas, la organizacin expone y aclara su misin, para orientar y estimular la iniciativa personal de cada uno de sus miembros. La definicin de la misin organizacional busca ampliar horizontes y fronteras de accin; por esta razn el eslogan de la NEC es La imaginacin sin lmites, es de la Philips es haciendo siempre lo mejor y el de la Xerox se convirti en La compaa de los documento, para afirmar mejor su presencia.

13. VISION ORGANIZACIONALMientras la misin se refiere a la filosofa bsica de la organizacin, la visin sirve para mirar el futuro que se desea alcanzar. La visin es la imagen que la organizacin define respecto a su futuro, es decir, de lo que pretende ser. Muchas organizaciones exponen la visin como el proyecto que les gustara ser dentro de cierto periodo; por ejemplo, cinco aos. De esta manera, la visin organizacional indica cuales son los objetivos que deben alcanzarse, en los prximos cinco aos, para orientar a sus miembros en cuanto al futuro que la organizacin pretende transformar. El concepto de visin remite necesariamente al concepto de objetivos organizacionales.