Teoria Ágil da Administração

Mecanismos de coordenação: padronização da comunicação

Autor: Mário Antônio de Almeida Ferreira.

Email: marioaaf@hotmail.com.

Resumo

Há algum tempo, Mintzberg conceituou alguns mecanismos de coordenação do trabalho

que ele observava acontecer nas empresas. Mas, nos dias de hoje, talvez seja possível

observar uma nova forma de coordenação que poderíamos chamar de padronização da

comunicação. Esse novo mecanismo parece se basear no conceito de que se as pessoas

interagirem e se comunicarem de forma padronizada, elas vão acabar achando a melhor

forma de fazer as atividades, produzir os melhores resultados e usar as melhores

técnicas disponíveis. Sendo assim, para coordenar o trabalho entre as pessoas, bastaria

coordenar a comunicação entre elas. Pelo que tem-se visto, é possível acreditar que essa

nova forma de coordenação teria mecanismos suficientes para controlar e administrar a

empresa nas três visões essenciais: funcional, mercado (cliente/produto) e estratégica.

Algo que tem sido difícil de alcançar através dos outros mecanismos que já vinham

sendo utilizados.

1. Os cinco mecanismos de coordenação de Mintzberg

Segundo Mintzberg (2003), à medida que o trabalho vai sendo dividido em pequenas

tarefas aumenta a necessidade de coordenação entre elas. Para fazer a empresa crescer,

produzir mais bens e serviços e executar um número maior de tarefas com também um

número maior de pessoas, os dirigentes das empresas precisam ter controle sobre a

coordenação entre as tarefas executadas. Sem esse controle, muito trabalho pode ser

desperdiçado e fazer com que a empresa deixe de ser eficaz no cumprimento de sua

missão e por consequência não sobreviva as concorrências do mercado.

Mintzberg (2003) conceitua em seu livro cinco mecanismos de coordenação do trabalho

que segundo ele são as formas normalmente utilizadas para se atingir essa coordenação.

Ajustamento Mútuo: obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo

de comunicação informal entre os próprias pessoas que executam o trabalho;

Supervisão Direta: a coordenação é feita por uma pessoa que passa a ser

responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e monitorando suas

ações;

Padronização dos processos de trabalho: a coordenação é feita pela

especificação de quais tarefas devem ser feitas, em que momento e como elas

devem ser feitas.

Padronização dos resultados: a coordenação é feita através da padronização

dos resultados ou sub-resultados do trabalho como a especificação de

dimensões do produto ou de desempenho.

Padronização das habilidades: a coordenação é feita pela exigência de

determinados tipos de treinamento para a execução das tarefas.

2. Evolução dos mecanismos

Ainda segundo Mintzberg (2003), à medida que o trabalho organizacional torna-se mais

complicado, o meio favorecido de coordenação parece passar do ajustamento mútuo

para a supervisão direta e, depois, para as padronizações e retorna finalmente ao

ajustamento mútuo.

Isso parece acontecer porque no começo, com poucas tarefas e poucas pessoas na

execução do trabalho, a coordenação seria muito simples e as pessoas conseguiriam

coordenar esse trabalho informalmente entre elas. À medida que mais tarefas e pessoas

fossem adicionadas, a coordenação tenderia a necessitar de um controle maior sobre

como integrar as tarefas e o trabalho das pessoas e, nesse momento, o caminho mais

simples seria designar uma pessoa responsável por todo o trabalho que iria conduzindo

e instruindo as demais. À medida que esse trabalho se tornasse ainda maior, uma única

pessoa não conseguiria mais dar conta de toda a supervisão e começaria haver a

necessidade de se dividir essa responsabilidade e integrar o trabalho de diversas

supervisões. Nesse ponto, normalmente, a empresa procuraria uma outra solução para

coordenação dos trabalhos o que levaria a identificar e detalhar as tarefas que são

executadas, procuraria também achar a melhor forma de executar cada uma dessas

tarefas e verificar como cada uma delas se encaixaria na outra para poder criar um

padrão que pudesse ser seguido por todos os executantes. Essa padronização deixaria o

trabalho mais previsível e controlado diminuindo a necessidade das supervisões. Mas

isso somente funcionaria bem quando o volume de tarefas fosse grande, mas a

complexidade do trabalho ainda não fosse tanta e as tarefas fossem bem repetitivas. À

medida que o trabalho ficasse mais complexo e o modo de executar passasse a depender

de cada situação, esse padrão rígido já não seria mais tão eficaz para coordenar o

trabalho. Mas se o que fosse produzido ainda permanecesse padronizado (os bens e

serviços), então seria possível deixar o modo de fazer o trabalho mais livre e concentrar

a padronização nos resultados ou sub-resultados desse trabalho. Mas em um ambiente

ainda mais complexo onde até mesmo os bens e serviços produzidos dependessem de

cada situação, restaria tentar fazer a coordenação através da padronização das

habilidades, onde as pessoas aprenderiam várias técnicas e métodos, diagnosticariam o

problema e definiriam quais das soluções disponíveis melhor atenderia a necessidade.

Mas essa padronização também só funcionaria bem se não existisse muita interação

entre as pessoas como é o caso de professores, dentistas, médicos que conseguem fazer

um determinado trabalho completo individualmente deixando a coordenação a cargo do

próprio cliente. Então à medida que esse trabalho complexo necessitasse de uma

coordenação maior entre as pessoas e não houvesse diagnósticos com soluções

padronizadas, voltar-se-ia novamente a necessidade de coordenar o trabalho com um

mecanismo parecido com ajustamento mútuo que permitisse que os próprios

executantes comunicassem informalmente e achassem a melhor forma de realizar o

trabalho.

3. Um novo Ajustamento Mútuo

Entretanto, pode-se dizer que esse novo ajustamento mútuo não é o mesmo ajustamento

do início do processo. Até mesmo porque tem-se agora um trabalho muito mais

complexo com muito mais tarefas e pessoas para ser executado. Acredita-se que esse

novo ajustamento mútuo possui agora uma maturidade muito maior que aquele inicial,

que ele descobriu nesse caminho algumas características importantes dos outros

mecanismos que deveriam ser preservadas como identificar a necessidade das pessoas

por orientação, identificar e dividir as tarefas para descobrir as melhores técnicas e

métodos, identificar subprodutos, medir o desempenho e identificar soluções para

problemas parecidos.

Mas, percebe-se que esse novo ajustamento mútuo precisaria de um novo mecanismo

para que o esforço das diversas pessoas convergisse para a realização eficaz do trabalho

realizado. Uma primeira solução para esse problema que se observou nas empresas foi a

utilização de gerentes de projetos que tinham o papel de fazer com que a comunicação

que existia entre essas pessoas conduzisse o trabalho para a produção de um objeto

desejado. Segundo o PMI, 90% do trabalho realizado pelo gerente de projeto está

relacionado a comunicação. Essa solução foi muito interessante para projetos maiores

que eram executados dentro das empresas, principalmente em empresas voltadas para

projetos. Mas o que fazer em trabalhos de unidades onde aparecem projetos bem

pequenos ou com atividades de rotina? Como resolver os problemas de se trabalhar para

dois gerentes (funcional e de projetos)? O ajustamento mútuo também incentiva que as

pessoas tenham novas idéias e queiram fazer mudanças o tempo todo, então como fazer

para que essas mudanças não atrapalhem o andamento e a convergência dos trabalhos

para um resultado produtivo?

4. Padronização da Comunicação e as três visões essenciais

Nesse ponto, é que se observa o surgimento de um novo mecanismo de coordenação: a

padronização da comunicação. Assim como a padronização do trabalho veio tirar a

carga que exista nos supervisores, a padronização da comunicação veio para tirar a

carga dos gerentes de projetos. A confiança está no fato de que se fizer as pessoas

interagirem e se comunicarem, elas vão acabar achando a melhor forma de fazer as

atividades, de produzir os melhores resultados e de usar as melhores técnicas

disponíveis.

Pode-se pensar que em qualquer empresa que busque um controle completo e eficaz, a

coordenação dos trabalhos necessita ser realizada em três sentidos:

funcional: visão de como as tarefas devem ser feitas;

mercado (cliente/produto): visão de quais tarefas devem ser feitas;

estratégico: visão do que deve ser mudado para atingir os objetivos futuros.

Os estudos de métodos de coordenações devem encontrar mecanismos para que estas

três visões funcionem de maneira eficiente e eficaz. Tem-se observado alguns conceitos

novos sendo usados e que parecem estar atingindo alguns bons resultados nesse sentido.

A Holocracia parece investir nesse conceito, assim como as abordagens ágeis de

desenvolvimento de sistemas e gerenciamento de projetos, entre outras antigas técnicas

da administração que parecem fazer sentido novamente quando direcionadas em

conjunto para esse fim.

Pensando-se nessa nova forma de administrar voltada principalmente para a

padronização da comunicação mas sem perder algumas boas características dos outros

mecanismos, parece ser possível encontrar formas de atender todas essas visões de

maneira satisfatória.

5. Entendendo essa nova forma de padronização

Para se perceber como seria essa nova forma de padronização, pode-se fazer um

pequeno ensaio de como ficariam alguns parâmetros de configuração dessa nova

estrutura organizacional.

Poder-se-ia começar agrupando as pessoas fisicamente em unidades funcionais para

influenciar a troca de boas práticas na resoluções de problemas parecidos incentivando a

comunicação na visão funcional. Mas dentro de cada unidade, poder-se-ia agrupar um

conjunto de pessoas em times voltados para um ou um grupo de clientes de forma a

construir uma visão sistêmica do que deve ser feito incentivando a visão por mercado.

O antigo papel do gerente funcional talvez deixasse de existir, aquele onde a pessoa

precisava ter uma alta qualificação técnica e ao mesmo tempo ser um ótimo gestor de

pessoas. Em seu lugar poderia haver dois outros papéis: consultor técnico e gerente de

unidade. O papel de consultor técnico poderia ser feito por um ou um grupo de pessoas

encarregadas de fazer a gestão do conhecimento técnico. Pessoas com a

responsabilidade de pesquisar externamente no mercado e internamente nos times as

melhores práticas utilizadas e divulgá-las de forma que outros times pudessem utilizá-

las quando necessário. Essas pessoas não executariam o trabalho de produção

diretamente e não teriam poder formal sobre como as tarefas seriam feitas. O poder

delas estaria no conhecimento técnico e na capacidade que elas teriam de achar boas

soluções para os problemas. Assim, o excelente técnico poderia se ver livre de ter que

fazer a gestão de pessoas, o que ocorria em seu antigo papel. Já o gerente de unidade

teria o papel responsável em montar os times, desenvolver as pessoas e obter os

recursos necessários para execução das tarefas de sua unidade. Assim como aconteceu

com a padronização dos processos de trabalho, com a padronização da comunicação o

tamanho das unidades tendem a ser maiores e a estrutura da empresa a ficar um pouco

mais plana e os gerentes de unidade cuidariam de um número maior de pessoas. O

gerente de unidade teria autoridade formal para demitir e contratar as pessoas, tirar e

colocar as pessoas nos times mas não teria autoridade nenhuma na decisão do que

deveria ser feito pelo time e nem também sobre como o trabalho deveria ser feito. A

decisão de como fazer o trabalho estaria no próprio time e a decisão do que fazer estaria

no cliente ou gerente da unidade cliente, mas normalmente sobre forte influência do

time já que este teria muito como contribuir por possuir uma visão sistêmica do que

precisaria ser feito. Sendo assim, o gerente de unidade não necessitaria ter um

conhecimento técnico muito profundo e a ênfase estaria em suas habilidades gerenciais.

Pode-se notar, que com essa nova forma de trabalhar com times, ter-se-ia um

enriquecimento vertical e horizontal do trabalho o que diminuiria os conflitos entre os

gerentes e não gerentes tornando seus perfis mais próximos, possibilitando a utilização

de uma mesma linguagem aprimorando a comunicação entre eles.

Além dessa definição de responsabilidades e de alguns pequenos incentivos de

comunicação gerados por estes tipos de agrupamentos, poderiam existir alguns

encontros oficiais para comunicação necessários para fazer com que as três visões

(funcional, mercado e estratégica) permaneçam sempre ativas.

Uma técnica vista nas abordagens ágeis que parece ser muito importante nesse sentido

são as iterações. A iteração é um período fixo de trabalho, algo em torno de 20 dias, que

começa com um planejamento junto com o cliente onde se define ou revisa uma lista de

demandas futuras e se prioriza os itens ou partes de itens que serão atendidos dentro do

período da iteração. Ao final esses itens são entregues e é feita uma nova reunião para

revisar e aprender com que foi feito e planejar a próxima iteração. A iteração força uma

comunicação de periodicidade fixa entre o time e o cliente que propicia a criação de

uma visão sistêmica e um ambiente de confiança entre eles que acaba levando a equipe

a ser mais assertiva nas decisões do que deveria ser feito. Além disso, ela organiza o

processo de mudança. Somente é permitido fazer mudanças entre as iterações, ou seja,

em seu planejamento. Assim, a equipe tem 20 dias de estabilidade para poder trabalhar

sem interrupções. Outro ponto positivo é que com as entregas parciais das soluções, a

empresa não desperdiça o trabalho de fazer a solução completa de algo que não

produziria nenhum benefício. Sem falar no processo de feedback real sem

intermediários que se obtém diretamente com o cliente. Ou seja, a iteração é uma grande

ferramenta de comunicação para fortalecer a visão de mercado responsável pela

coordenação do que deve ser feito. Apesar de ter sido criada para execução de projetos,

acredita-se ser possível utilizá-las também para o planejar e integrar trabalhos de rotinas

e de projetos dentro de cada iteração.

Do lado da visão funcional procura-se também fazer com que a comunicação flua entre

as pessoas para que as melhores soluções na forma de fazer o trabalho apareçam. As

abordagens ágeis costumam utilizar reuniões diárias entre as pessoas do time para

atualizar o status do trabalho, identificar pontos de ajuda e criar oportunidade para que

os consultores técnicos possam buscar e divulgar boas práticas e soluções na busca da

melhor gestão desse conhecimento técnico. Seja essa ou outra técnica utilizada, o

importante é que se force através de comunicações oficiais a interação entre as pessoas

de uma mesma área funcional.

Do lado da visão estratégica, seria possível ter gerentes de projeto que atuariam junto

aos gerentes das unidades clientes fazendo com que as iterações possuam o máximo

possível de tarefas necessárias ao desenvolvimento dos projetos de melhoria definidos

no plano de ações da empresa. Não necessitando esses de gerenciarem diretamente os

executantes das tarefas.

Além dessas comunicações oficiais para garantir as três visões, pode-se também

observar nesse novo tipo de padronização algumas outras características. Para facilitar a

comunicação é comum padronizar alguns papéis e suas responsabilidades, como o de

estabelecer que a decisão do que fazer fica com os gerentes das unidades com o

aconselhamento dos times, que a decisão de como fazer fica com os times com o

aconselhamento dos consultores técnicos e a gerência das pessoas fica com os gerentes

das unidades. Esse é um dos mecanismos possíveis de se estabelecer o poder de decisão,

mas outras abordagens podem utilizar mecanismos diferentes com os mesmos objetivos.

Outro ponto que costuma aparecer nesses mecanismos de comunicação é a definição de

valores para guiar a decisões das pessoas e dos grupos. Talvez um pouco do que

Mintzberg chamou de padronização das normas. Como não existe uma forma padrão de

se fazer as coisas, apesar de sempre se tentar usar boas práticas, dever-se-ia tentar guiar

as decisões com conceitos mais amplos e ao mesmo tempo mais profundos. Por

exemplo, ao se falar com um gerente de projeto que ele deveria usar as melhores

técnicas descritas no PMBOK para guiar a condução do projeto, ele poderia não saber

decidir quando usar cada técnica e poderia até acabar usando tudo de forma exagerada.

Mas se ao invés disso fosse falado que o importante para o sucesso do projeto seria

gerar confiança entre os stakeholders, esse simples valor ou conceito poderia guiar todas

as decisões que ele tomaria no projeto, inclusive de quais técnicas do PMBOK utilizar.

Entretanto, para usar esses valores, seriam necessárias pessoas com uma capacidade

muito mais ampla e complexa de pensar e por isso seria preciso estar sempre

desenvolvendo as pessoas para atingirem esses níveis.

6. Empresa Ágil

Mintzberg relaciona cinco formas de configurações estruturais de empresas de acordo

com o mecanismo de coordenação mais valorizado por elas. A Estrutura Simples com a

supervisão direta; a Burocracia Mecanizada com a padronização dos processos; a

Burocracia Profissional com a padronização das habilidades; a Forma Divisionalizada

com a padronização dos resultados e a Adhocracia com o ajustamento mútuo. Hoje,

talvez fosse possível pensar em uma sexta configuração, a Empresa Ágil, onde o

principal mecanismo seria a padronização da comunicação. Talvez até um pouco do que

ele conceituou como sendo Adhocracia, estivesse mais perto desse novo conceito.

Deixando para a Adhocracia realmente configurações de empresas voltadas para

projetos temporários.

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