TEORIA DAS RESTRIÇÕES COMO UMA FERRAMENTA DE...

TEORIA DAS RESTRIÇÕES COMO UMA

FERRAMENTA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE

PROBLEMAS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA

CONFECÇÃO NA CIDADE DE LIMOEIRO DO

NORTE-CE

Mara Raquel de Oliveira Rodrigues (UFERSA)

[email protected]

Joana Karolyni Cabral Peixoto (UFERSA)

[email protected]

A partir da análise do ambiente das organizações, que apresentam

atualmente um maior dinamismo aliado à busca pela melhoria contínua, este

estudo foi realizado em uma indústria do setor de transformação, mais

precisamente o setor de confecções, buscando aplicar a teoria das restrições

(TOC) como uma ferramenta de resolução de problemas. A confecção

estudada encontra-se localizada na cidade de Limoeiro do Norte, no interior

do Estado do Ceará. Sendo identificada na impresa, a presença de restrições

no setor de costura do sistema, bem como a sua capacidade produtiva,

estudando-se de forma mais específica os processos de confecção dos

produtos de maior importância econômica da fábrica, P1 (Calcinha) e P2

(Sutiã). Dessa maneira, foi realizada a identificação das atividades gargalo

através da coleta e análises dos tempos dos processos. Conforme os

princípios da TOC, foi possibilitada a alternativa de elevar a restrição do

processo, aumentando a capacidade produtiva de todo o sistema através de

realocação de equipamentos e aquisição de novas máquinas. Ficando assim

evidente a fácil aplicabilidade da TOC, que se mostrou passível de análise e

modificações nas etapas de produção da empresa estudada, permitindo

aprimorar as restrições encontradas.

Palavras-chave: Confecção, Capacidade Produtiva,Teoria das Restrições,

estoques, gargalo

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.




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1. Introdução

No cenário atual, o mercado e a sociedade mudam constantemente, compelindo às empresas a

necessidade de adaptações e melhorias contínuas, conforme Vicente (2012). Este cenário

revela um crescente número de diferentes tipos de produtos e serviços e de rápidas evoluções

tecnológicas. Torna-se assim, imprescindível à busca pelo bom atendimento, pela qualidade,

eficiência e eficácia dos processos organizacionais.

Com o propósito de auxiliar aos gestores na tomada de decisão, para atender as expectativas

dos clientes, surgem algumas ferramentas para o uso organizacional, como: Toyotismo,

Administração da Qualidade Total, Just in Time, Planejamento Estratégico, Benchmarking,

Manutenção Preventiva e a Teoria das Restrições (TOC). Para Gusmão (2004), a teoria das

restrições destaca-se com seu conjunto de conceitos e ferramentas, tendo sido criada com a

proposta de contribuir para melhorar o desempenho das empresas e, por consequência, sua

competitividade.

Segundo Krajewski (2009), uma restrição é qualquer fator que limite o desempenho de um

sistema e restrinja seu resultado. E, de acordo com Trindade (2010), sua administração é uma

abordagem que planeja e controla o sistema produtivo da organização, além da prestação de

serviço. A utilização da administração das restrições faz parte de um conjunto de conceitos

introduzidos pelo físico Israelense Eliyahu Goldratt, que iniciou a consolidação desses

princípios de gestão nos anos 70, em Israel, dando origem ao software Tecnologia de

Produção Otimizada (OPT - Optimized Production Technolagy). O pensamento da OPT está

focado no elemento que impossibilite o alcance da meta da empresa, ou seja, a restrição.

Conforme esta problemática, este trabalho apresenta um estudo de caso realizado em uma

fábrica do setor de confecção. A empresa estudada é localizada na cidade de Limoeiro do

Norte, Ceará. Para a execução do trabalho foram analisados os produtos e mapeados os

processos produtivos da mesma, a fim de identificar possíveis problemas, ou restrições no

fluxo de seu funcionamento. Aplicando-se desta forma, a teoria das restrições. Apresentando-

se, assim, ao final do trabalho, os resultados e sugestões de melhorias no processo da empresa.




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2. Referencial Teórico

2.1. O setor de confecções

De acordo com a Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção (ABIT, 2013), o

mercado têxtil e de confecção é um dos mais dinâmicos, sendo as confecções, dentre as

indústrias, as que causam maior impacto econômico sobre o emprego no setor de

transformação. Ainda conforme a ABIT, o Brasil ocupa a quarta posição entre os maiores

produtores de manufaturas têxteis, tendo em seu setor mais de 32 mil empresas, das quais

80% são confecções de médio e pequeno porte em todo o território nacional, gerando cerca de

1,7 milhões de empregos (mulheres em sua grande maioria) e representando cerca de 6% do

valor total da produção da indústria de transformação.

Segundo Rocha (2008), o setor de confecções destaca-se na região do nordeste brasileiro,

sendo levado em consideração o caráter social da mesma, onde predomina a presença de

pequenas e micro empresas. A mão de obra possui custos menores e os governos estaduais

oferecem melhores incentivos fiscais para a instalação das indústrias. O setor representa na

região cerca de 87,10% dos vínculos empregatícios, destacando-se o estado do Ceará que

detém 47,90% dos empregos do setor na região, seguido de Pernambuco e Rio Grande do

Norte.

Porém, o setor de confecção brasileiro apresenta alguns gargalos conforme Gorini (2000),

destacando-se a baixa informatização e ausência de sistemas de resposta rápida, ligados a

baixos investimentos em modernização tecnológica, e grande informalidade, que prejudica a

eficiência produtiva, reduzindo o tamanho das empresas e a capacidade de investimentos.

2.2. Teoria das Restrições

Segundo Corrêa et al (2008), a teoria das restrições pode ser considerada uma abordagem

relativamente nova, comparada às outras abordagens de gestão de capacidade produtiva

tradicionais. Sendo um conceito da OPT (Optimized Production Technology), a teoria das

restrições representa uma técnica de gestão de produção e operações desenvolvida por um




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grupo de pesquisadores israelenses, do qual fazia parte o físico Eliyahu Goldratt, que foi o

principal divulgador dos princípios da teoria.

Ainda segundo o autor, um dos principais pontos defendidos pela OPT é que as empresas têm

como objetivo básico “ganhar dinheiro”, considerando que a manufatura deve contribuir para

esse objetivo básico através da atuação sobre três elementos: Aumentando o ganho que advém

dos materiais, que passam através da fábrica e são vendidos, reduzindo os estoques e

reduzindo as chamadas despesas operacionais.

2.3. Tipos de Recursos

De acordo com Corrêa et al (2008), recursos podem ser entendidos como qualquer elemento

necessário a produção de um produto como pessoas, equipamentos, dispositivos, instrumentos

de medição, espaço, etc. Conforme o autor, a OPT considera que deve-se compreender bem a

inter-relação entre os dois tipos de recursos que estão normalmente presente em todas as

fábricas: os recursos restritivos de capacidade ou recursos gargalos e os recursos não

restritivos ou não-gargalos, de forma que as atividades possam ser programadas de forma

adequada afim de atingir os objetivos organizacionais.

Os recursos não gargalos são aqueles que não apresentam nenhuma restrição em sua

capacidade produtiva. Enquanto para um recurso gargalo o atendimento da demanda será de

forma limitada conforme a sua disponibilidade, ou seja, o mesmo ficará ocupado durante todo

o tempo da sua disponibilidade, o que confere certo risco ao atendimento da demanda, tendo

em vista que alguma falha pode vir a ocorrer na produção e que esta poderá impossibilitar o

atendimento conforme da demanda.

2.4. Processos de decisão do OPT

De acordo com Guerreiro (1999), a partir do princípio da teoria das restrições no ambiente

industrial sempre haverá algum tipo de restrição, tais como mercado, capacidade, logística,

gerenciamento e restrições comportamentais. Goldratt elaborou um processo de otimização

contínua para restrições físicas (engloba mercado, fornecedor, máquinas, materiais, pedido,




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projeto, pessoas), constituído por cinco passos. Identificar as restrições do sistema, ou seja, os

meios cuja capacidade produtiva está menor que a do sistema em sua totalidade levando em

conta o fluxo de vendas dos produtos.

Decidir como explorar as restrições do sistema, identificado o recurso mais fraco, obtendo-se

do mesmo, o máximo de rendimento possível. Garantindo-se, portanto, sempre um estoque de

segurança no recurso restrição para que ele não pare, equilibrando-se também o fluxo e não a

capacidade.

Subordinar a restrição do sistema. Para Guerreiro (1999), essa etapa possui a preocupação de

manter os recursos não restritivos trabalhando na mesma velocidade de fluxo do recurso

restritivo. Tendo em vista que de acordo com Corrêa et al (2008), as restrições determinam o

fluxo do processo, do inventário e a ocupação dos recursos sem restrições.

Elevar as restrições do sistema. Nesta etapa segundo Guerreiro (1999), tem o objetivo à busca

por uma melhor forma de utilizar os recursos disponíveis, aumentando de alguma forma o

desempenho do recurso restritivo. Refletindo-se a respeito de possíveis mudanças como,

aumento nos turnos extras, compra de máquinas, entre outros, consequentemente nas despesas

operacionais. Segundo Corrêa et al (2008), se na etapa anterior a restrição for eliminada, então

deve-se voltar a primeira etapa para que se possa identificar a próxima restrição do processo,

de forma sempre continua, pois o este apresenta uma situação dinâmica que deve ser sempre

observada.

2.5. Funcionamento da OPT

Para Corrêa et al (2008) ,um dos pontos mais fortes do sistema OPT refere-se a maneira como

são programada suas atividade. A sincronização utilizada na OPT é chamada de drum - buffer

–rope, numa referência ao trio de elementos que são chaves para o método tambor- estoque

protetor-corda. O tambor, representado pelo recurso gargalo ou recurso restritivo crítico

(RRC), que dita o ritmo e o volume da produção do sistema. O estoque protetor, considerado

como um estoque de segurança posicionado anteriormente ao RRC e sincronizado a este,

garante que este não pare por falta de material e a corda que representa a sincronização entre




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a necessidade de chegada de materiais no estoque protetor e a admissão de matérias-primas no

sistema.

3. Metodologia

Este estudo de caso possui de caráter exploratório e qualitativo, que se caracteriza pela

descrição e avaliação de uma empresa do setor de confecção, realizada de acordo com os

conceitos utilizados na TOC. A empresa escolhida foi uma fábrica especializada na produção

de peças íntimas, localizada na cidade de Limoeiro do Norte, Ceará.

A pesquisa foi iniciada com uma pesquisa bibliográfica referente ao tema, à aplicação da

teoria das restrições como uma ferramenta para a resolução de problemas e o setor de

transformação, enfatizando o setor têxtil e de confecção. Foi feito também um estudo e

análise de trabalhos realizados anteriormente por outros autores da área, a fim de basear este

estudo nos resultados e métodos anteriormente utilizados.

Para Gil (2009), a pesquisa bibliográfica concede ao pesquisador uma ampla visão dos

fenômenos estudados, além de ser elaborada em cima de material já desenvolvido, já a

metodologia usual do estudo de caso é considerada bastante flexível, proporcionando ao

pesquisador um amplo conhecimento. O próximo passo foi a realização da visita ao local e a

entrevista com a dona da empresa e os funcionários, sendo também feita a coleta de dados

referentes ao processo produtivo da confecção, bem como a anotação de outras informações

relevantes para a realização da pesquisa.

Os dados foram coletados na empresa entre os meses de novembro de 2014 e janeiro de 2015.

Foram realizadas cinco visitas a fábrica onde foram observados todos os setores da mesma, de

forma que o estudo concentrou-se no setor de costura, local onde se constatou que seria

encontrada a restrição do sistema. Neste setor foram analisados os processos produtivos dos

dois produtos da linha do cotton, os produtos de maior relevância econômica para a empresa.

Utilizando o método da cronometragem, foi possível coletar o tempo de cada uma das

atividades realizadas na confecção dos mesmos, o que permitiu a avaliação pretendida pela

pesquisa. Sendo para esta atividade, utilizada a função de cronometragem de um celular,




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disparando a contagem a partir do início das atividades e parando-o a contagem de tempo ao

término das mesmas, anotando-se cada um dos tempos medidos.

Logo, de posse dos dados, foi feita a análise dos mesmos e de acordo com os objetivos da

pesquisa foi verificada a situação do processo produtivo estudado, sendo para tanto, aplicado

ao setor à teoria das restrições, que possibilitou a verificação de gargalos no mesmo, bem

como nos permitiu sugerir e colocar em prática melhorias na fábrica, eliminando ou

atenuando tais restrições. Por fim, a pesquisa aborda em suas considerações finais os

resultados da mesma, assim como a sua importância e relevância para a empresa estudada,

bem como sua contribuição para a realização de trabalhos futuros.

4. Resultados e Discussões

De acordo com o DIEESE (2006), o processo produtivo das confecções é composto das

seguintes etapas: criação, modelagem (ou corte), montagem (ou costura) e acabamento, sendo

que a costura é onde temos a maior intensidade de mão de obra, ou seja, onde a tecnologia

tem a menor incidência. Concentrando a atividade de costura, 80% do total do trabalho da

confecção.

Conforme Goldratt (1992 apud Torres, 2013), o gargalo pode ser observado apenas

identificando-se a área ou setor com maior quantidade de estoque de peças e materiais

aguardando para serem processados e onde os tempos das atividades são mais longos.

Portanto, o estudo foi realizado no setor de costura, que se enquadrou como o gargalo do

processo produtivo. Este setor está dividido em diferentes células produtivas na empresa

estudada, estas produzem de forma individual cada um dos seguintes tipos de linhas de

produtos: cotton, microfibra, camisolas, cuecas, sutiãs com bojo e outros). Cada célula conta

com diferentes costureiras que realizam tarefas individuais e diferenciadas, além de uma

gerente e uma auxiliar de produção para coordenar e auxiliar no fluxo dos processos.

Segundo as informações coletadas durante a entrevista realizada com a proprietária da

empresa, foi constatado que os produtos mais vendidos e que deverão se estudados devido à

sua relevância perante a empresa, são os produtos fabricados no setor de cotton, divididos em

duas categorias: calcinha (P1) e sutiã (P2). De acordo com os quadros 1 e 2, pode-se observar




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a sequência de atividades desempenhadas, bem como os equipamentos e o tempo utilizados

na produção dos dois produtos P1 e P2.

Quadro 1 - Processo produtivo de P1

Processo

Descrição da operação

Máquinas

Tipos de

Máquina

Tempo em

segundos

1 Montar fundo da peça M1 Overloque 25,42

2 Pregar elástico na

perna

M2 BT 20,38

3 Fechar 1ª lateral M3 Overloque 8,0

4 Fixar elástico na

cintura

M4 BT 12,33

5 Fechar 2ª lateral M5 Overloque 05,08

6 Rebate das pernas M6 457 24,07

7 Travete da cintura M7 Travete 20,11

Fonte: Autoria Própria

Como pudemos observar através dos dados apresentados pelos quadros, os gargalos dos

processos produtivos dos produtos P1 e P2 são facilmente identificáveis, sendo os mesmos

para P1 o processo produtivo 1, que consiste na montagem do fundo da peça e requer a

utilização da máquina overloque M1 em 25,42 segundos.

Quadro 2 -Processo produtivo de P2

Processo


Máquinas

Tipos de

Máquina

Tempo em

segundos




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1 Pregar renda com elástico M2 BT 45,63

2 Montagem M3 Overloque 109,08

3 Cobertura M8 Galoneira 35,53

4 Fixar elástico: parte cima e de baixo M4 BT 27,41

5 Atividade manual: Marcar as alças 27,58

6 Rebate das alças M6 457 44,19

7 Travete das alças M7 Travete 21,19

8 Laços M9 Máquina de

Laço

01,62

9 Colocar abotoadura M10 457 26,27


E para P2 o processo produtivo 2, que consiste também na montagem da peça, requerendo a

utilização da máquina overloque M3 em 01 minuto e 49 segundos.

4.1. Identificando a restrição do sistema

Como apresentado anteriormente, o setor de costura pôde ser reconhecido como o setor

responsável pelo gargalo do sistema, apenas identificando-se a área ou setor com maior

quantidade de estoque de peças e materiais aguardando para serem processados e onde os

tempos das atividades são mais longos. O que de fato foi constatado durante as visitas a

fábrica ao observar todos os setores da confecção, verificando-se então, a presença de maiores

estoques no setor de costura com relação aos outros setores.

Diante deste cenário, foram estudados os processos produtivos de montagem/costura dos

produtos P1 e P2. Sendo identificados como gargalos as atividades 1 para P1(montagem do

fundo da peça, utilizando a máquina overloque M1 por 25,42 segundos) e a atividade 2 para




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P2 (montagem da peça, utilizando a máquina overloque M3 por 01 minuto e 49 segundos).

4.2. Explorando a restrição

Identificado o gargalo, este deve ser explorado. Para garantir que o recurso gargalo seja

utilizado de forma que não tenha sua capacidade ultrapassada deve-se seguir segundo a TOC,

a programação baseada no chamado drum-buffer-rope.

O tambor representando o gargalo, seria neste caso o setor de costura da empresa, o qual

deverá ditar o ritmo da produção e definir o ganho da empresa. O estoque de segurança ou

protetor estaria localizado na entrada do setor de costura e a corda ligaria o tambor ao início

do processo, ou seja, ao setor administrativo que recebe os pedidos da demanda e libera as

matérias primas para serem processadas.

O objetivo do estoque de segurança é proteger o gargalo, de forma que de acordo com o

monitoramento dos pedidos por parte da administração, esta atenda aos estoques de maneira

adequada, afim que sejam evitadas paradas desnecessárias no gargalo por falta de matéria

prima a ser processada. A corda é utilizada para limitar a entrada de materiais além da

capacidade de processamento do tambor (gargalo), evitando-se assim, um alto nível de

estoques durante o processo.

4.3. Subordinar todos os recursos ao recurso gargalo

Esta etapa consiste nas mudanças necessárias para que a programação feita para o recurso

gargalo seja seguida de forma adequada, abrangendo todos os recursos e setores do processo.

Como o próprio termo evidencia os recursos não gargalos deverão estar subordinados a

capacidade produtiva do gargalo, de forma que não poderão produzir além da capacidade do

mesmo. Tendo em vista que a produção de peças ou compostos além da capacidade ditada

pelo gargalo só irá gerar estoques ao longo da cadeia produtiva.

Conforme esta etapa, seria necessário adequar todos os recursos dos processos produtivos em

estudo ao número de suas capacidades, ou seja, o planejamento da produção deve seguir que




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sua capacidade diária de 1269 unidades para P1 ou 297 unidades para P2. Calculada através

da quantidade de peças produzidas multiplicada pela quantidade de horas trabalhadas (9 horas

diárias). Sendo liberada de acordo com estes números, a quantidade de matéria prima para

atender esses pedidos, juntamente com um estoque de segurança, também de tamanho

adequado com o objetivo de que não haja falta de materiais, estando o gargalo protegido.

4.4. Aumentar a capacidade do recurso gargalo

Ao tentar elevar a restrição do sistema estamos tentando aumentar a capacidade produtiva do

gargalo, levando em consideração a capacidade do sistema e a demanda requisitada. De

acordo com caso da confecção, identificamos que a demanda ocorre de acordo com o os

pedidos de reposição dos estoques das lojas físicas da fábrica e os pedidos dos revendedores,

que ocorrem diariamente não sendo os mesmos controlados e/ou informados pela proprietária.

Portanto, algumas das mudanças que poderiam ser realizadas para o aumento da capacidade,

seriam a utilização de operadores ou funcionários polivalentes, bem como a realocação de

máquinas e equipamentos. Assim como é apresentado nos quadros 3 e 4 .

Quadro 3 – Realocação de máquinas e funcionários do processo produtivo de P1

Processo


Máquinas

Tipos de Máquina

1 Montar fundo da peça M1 e M3 Overloque

2 Pregar elástico na perna M2 e M4 BT

3 Fechar 1ª lateral M5 Overloque

4 Fixar elástico na cintura M nova máquina 1 BT

5 Fechar 2ª lateral M5 Overloque

6 Rebate das pernas M6 e M10 457

7 Travete da cintura M7 e M nova máquina 2 Travete


Sendo levado em consideração que os processos produtivos de P1 e P2 não são feitos de




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forma concomitante, ou seja, é realizada primeiramente a confecção de um pedido e

posteriormente a de outro de acordo com a demanda.

Quadro 4– Realocação de máquinas e funcionários do processo produtivo de P2

Processo


Máquinas

Tipos de Máquina

1 Pregar renda com elástico M2 e M4 BT

2 Montagem M3 e M1 Overloque

3 Cobertura M8 e M nova

máquina 3

Galoneira

4 Fixar elástico: parte cima e de baixo M nova máquina 4 BT

5 Atividade manual: Marcar as alças

6 Rebati das alças M6 457

7 Travete das alças M7 Travete

8 Laços M9 Máquina de Laço

9 Colocar abotoadura M10 457


Como também, deve-se considerar os custos relacionados à implementação das mudanças

sugeridas: a aquisição de novas máquinas e funcionários. Objetivando de maneira geral

aumentar a eficiência e diminuindo a ociosidade.

4.5. Identificar uma nova restrição no sistema

Após as etapas anteriores, é comum que surjam outras restrições no sistema produtivo.

Portanto, é sempre importante que a organização trabalhe forma contínua, voltando a aplicar

os primeiros 4 passos da TOC, sempre se aprimorando e identificando outros fatores que estão

reduzindo ou limitando sua capacidade de gerar resultados, não recaindo a mesma em

estagnação.

Neste caso, após a melhoria do setor de costura, é sugerida a implantação de melhorias no




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setor administrativo da mesma. Pois embora esta apresente bons resultados no mercado

consumidor, ainda trabalha de maneira muito informal. Um dos problemas que pode ser

identificado e que deveria ser tratado com atenção seria a falta de controle e poder de

influência para com a demanda, o que torna a empresa despreparada caso esta demanda

diminua ou aumente rapidamente. Incorrendo a mesma no risco de possuir grandes estoques

de materiais (gerar despesas operacionais) ou sofrer com a falta dos mesmos (deixando de

produzir).

Além da falta de manutenção periódica nas máquinas e equipamentos de costura, o que pode

ocasionar paradas não programadas na produção devido à falha ou quebra destes, gerando

retrabalho ou mesmo atraso na produção, afetando negativamente a fábrica.

5. Considerações Finais

No decorrer deste estudo foi possível observar a viabilidade da aplicação dos princípios da

teoria das restrições (TOC), constatando-se, conforme a avaliação dos setores da empresa, a

presença de gargalos ou restrições no setor de costura.

Com a aplicação dos cinco passos da teoria, foram identificadas as atividades gargalos de

cada um dos processos do setor de costura, sendo possível determinar a capacidade produtiva

do sistema. Bem como propor soluções para aumentar esta capacidade, de acordo com a

realocação de equipamentos que estavam ociosos e aquisição de novas máquinas na célula

produtiva.

Todavia, foram identificados alguns pontos passíveis de melhoria na empresa, como a falta de

controle com a demanda por parte da administração, que repassaram poucos dados a respeito

desta. Isto, dificulta a precisão na avaliação dos processos e prejudica a organização no que se

refere ao planejamento de estoque (falta ou excesso) de matérias primas, afetando toda a

produção. Além da falta de manutenção preventiva no setor, que pode gerar paradas

inesperadas em decorrência de quebra ou defeitos nos equipamentos, atrasando ou

impossibilitando a confecção dos produtos.

Identificamos também que a teoria possui fácil aplicabilidade, mostrando-se passível de

análise e modificações nas etapas de produção da empresa estudada, sendo possível




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aprimorar as restrições encontradas. Demostrando resultados mais rápidos e incentivando,

dessa maneira, a empresa manter-se sempre em busca de melhorias.

REFERÊNCIAS

ABIT. Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção. Indústria têxtil e de confecção Brasileira:

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DIEESE. Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos. Estudo de Caso III- Setor de

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GIL, A. C. Métodos e Técnicas de pesquisa social. 6ª edição. São Paulo: Editora Atlas, 2009.

GORINI, A. P. F.; MARTINS, R. F. Novas tecnologias e organização do trabalho no setor Têxtil: Uma avaliação

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GUERREIRO, R. A meta da empresa: seu alcance sem mistérios. São Paulo: Atlas, 1999.

GUSMÃO, S. L.L. Proposição de um esquema integração a teoria das restrições e a teoria dos custos de

transação para identificação e analise de restrições em cadeias de suprimentos: estudo de casos na cadeia de

vinhos finos do Rio Grande do Sul. Universidade Federal do Rio Grande do Sul (Tese de Doutorado). Porto

Alegre, Rio Grande do Sul. 2004.

KRAJEWSKI, L. J.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de produção e operações. Editora Pearson

Prentice Hall, 8ª edição. São Paulo, 2009.

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TORRES, F. G.; COSTA, H. G. Teoria das Restrições (TOC): Caso de uma aplicação em uma empresa de

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caso em uma indústria gráfica de Santo Antônio do Monte-MG. Centro Universitário de Formiga - UNIFOR,

Formiga, Minas Gerais. 2010.

VICENTE, M. A teoria das restrições como ferramenta de informação gerencial: um estudo de caso aplicado à

linha de produção de uma confecção sediada em Criciúma-SC. Universidade do Extremo Sul Catarinense

(Trabalho de Conclusão de Curso/Ciências Contábeis). Santa Catarina, 2012.




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