Teoria Estruturalista Keyla, Marta, Yasmim, Jonathan e Leonam1Surgimento da Escola EstruturalistaA Escola Estruturalista surgiu em decorrncia do declnio do movimento das relaes humanas, no final da dcada de 1950. O impasse criado pela Escola Clssica e pela de Relaes Humanas no foi superado pela teoria da burocracia. Surge, ento, a Escola Estruturalista como consequncia seguintes aspectos:

Oposio entre os aspectos formais, e os defendidos pelos autores da escola clssica informaisA necessidade de visualizar a organizao como um todo, e no de forma compartimentada e isolada.A repercusso dos resultados dos estudiosos estruturalistas na compreenso das organizaes como um todo integrado e complexo.

LeonamConceito de EstruturalismoEstruturalismo uma modalidade de pensar e um mtodo de anlise praticado nas cincias do sculo XX, especialmente nas reas humanas. Analisa sistema em grande escala, examinando as relaes e as funes dos elementos que constituem tais sistemas. O estruturalismo um mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos ou fenmenos em sua totalidade, salientando seu valor de posio.LeonamFundamentos da Escola EstruturalistaO homem organizacional O homem organizacional aquele que desempenha diferentes papis em organizaes diversas, ou seja, numa determinada organizao o homem desempenha o papel de consultor e em outra, o de diretor comercial. Para cada papel desempenhado, o homem deve adotar diferentes posturas/comportamentos.

Flexibilidade, devido diversidade de papis desempenhados e s constantes mudanas que ocorrem na vida moderna.Tolerncia, s frustraes, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre as necessidades organizacionais e as pessoais.Capacidade de adiar as recompensas, compensar o trabalho rotineiro dentro da organizao em detrimento das preferncias ou das vocaes pessoais.Permanente desejo de realizao, ou seja, adaptao s normas que possibilitam o aceso a postos de carreira dentro da organizao.

LeonamOs conflitos inevitveis Para os estruturalistas, o conflito entre grupos um processo social fundamental. o grande elemento propulsor do desenvolvimento, embora isso nem sempre ocorra.O movimento estruturalista no s reconheceu o conflito como inevitvel, mas tambm como muitas vezes desejvel para tirar os empregados da zona de conforto. Ele deve estimular a mudana, ou seja, a passagem do estado estvel para o estado instvel.A administrao de conflitos requer a conservao de um nvel adequado de conflitos em um grupo. Pouco conflito gera estagnao. Muito conflito gera rupturas e brigas internas. Ambos os casos so prejudiciais para o grupo. Dessa forma, compete ao gestor manter um nvel adequado de conflitos por meio da utilizao de tcnicas de resoluo e estimulao de conflitos.A habilidade para administrar conflitos, sem dvida, uma das qualidades mais importantes que o gestor precisa possuir. Um estudo revelou que um gestor gasta aproximadamente 30% o seu tempo lidando com conflitos.

KeylaAs tcnicas geralmente usadas para resoluo dos conflitos so:Absteno: ocorre quando o gerente tcnico procura se afastar ou ocultar a situao de conflito. Acomodao: o gerente administrativo procura manter relaes harmoniosas, colocando as necessidades e as preocupaes dos outros acima das suas. Imposio ou coero: o gerente operacional procura satisfazer suas prprias necessidades custa da outra parte. Acordo ou conciliao: exige que cada uma das partes envolvidas no conflito abra mo de alguma coisa de valor. Por exemplo, quando a alta administrao negocia o salrio com o nvel operacional. Colaborao: todas as partes envolvidas no conflito buscam satisfazer seus interesses em uma soluo em que todos KeylaOs incentivos mistosA forma pela qual foi tratado o problema dos incentivos pelas escolas da Administrao Cientfica e de Relaes Humanas , para os estruturalistas, a consequncia de uma viso fragmentada da realidade do contexto organizacional e da natureza humana.Os estruturalistas consideram importantes tanto os incentivos e recompensas psicossociais quanto os materiais, bem como as influncias mtuas. JonathanAbordagem mltipla: a diversidade das organizaesA abordagem estruturalista ampliou o campo de anlise da organizao, a fim de incluir no apenas as fbricas, mas tambm as igrejas, partidos polticos, empresas industriais e prestadoras de servios.O estruturalismo passou a incluir os seguintes aspectos:Os elementos formais e informais da organizao, bem como sua articulao e seu relacionamento;O campo dos grupos informais e as relaes entre esses grupos dentro e fora da organizao;Os diferentes nveis da organizao;As recompensas sociais e materiais;A integrao da organizao com o ambiente;Outros tipos de organizao, alm das fbricas.JonathamO Estruturalismo e as Organizaes: TipologiasOs estruturalistas vem a organizao como uma unidade social grande e complexa, na qual interagem muitos grupos sociais. Embora esses grupos compartilhem alguns interesses, tem outros incompatveis. Os diversos grupos poderiam cooperar em certas esferas e competir em outras, mas dificilmente so ou podem se tornar uma grande famlia feliz.LeonamTipologia de Etzioni:Etzioni criou um esquema de classificao para as organizaes com base na natureza do comportamento da sujeio. De acordo com Etzioni, sujeio o elemento principal do relacionamento entre os que tm poder e aqueles sobre os quais o poder exercido. Em todas as organizaes, os membros esto sujeitos s ordens daqueles que se encontram em escales superiores na hierarquia de autoridade. Os membros dos nveis mais altos podem exercer autoridade sobre os subordinados por meio de fora ou coero, recompensa ou remunerao ou meios normativos.Ele explica a existncia de tipos incongruentes, em parte, como decorrncia de fatores externos que reduzem o poder dos superiores na organizao (por exemplo, a afiliao dos participantes inferiores aos sindicatos) e de vrios comprometimentos de valor. As organizaes foram classificadas como coercitivas utilitrias e normativas.

MartaTipos de organizaoTipo de OrganizaoPoder PredominanteControle UtilizadoEnvolvimentoMotivaoCoercitivaCoercitivoCoero, fora imposio, ameaa e medo.AlienadoNegativa: punies Utilitria RemunerativoIncentivos econmicos, interesses, vantagem percebida.CalculadoBenefcios e vantagensNormativaNormativoMoral, tica, f, ideologia, crenaMoralAuto-expressoLeonamTipologia de Etzioni:Alguns tipos de incongruncias podem ser citados: coercitivo-moral e normativo-alienatrio. Uma incongruncia coercitiva-moral, por exemplo, pode ocorrer nas foras armadas. Uma pessoa pode ser convocada para o exrcito ou foras areas e sentir-se sob coero. Porm, mesmo que no goste de fazer o que seus superiores na situao o dirigem para fazer, ela cumpre por causa de consideraes morais (ou seja, patritico faz-lo). Tambm pode ocorrer uma incongruncia normativo-alienatria quando um padre ou um ministro eclesistico faz o que so atos normativos (por exemplo, fazer sermes e dar conselhos a pessoas com problemas).

MartaTipos de OrganizaoTipos de OrganizaoCaractersticasCoercitivasA fora usada como principal mecanismo para controlar os trabalhadores dos nveis inferiores. Podem- se citar, como exemplo, as prises, hospitais para doentes mentais, campos de trabalho forado.Utilitrias A remunerao a principal base para controlar os trabalhadores dos nveis inferiores. Podem-se citar como exemplo, as indstrias de colarinho azul, as indstrias de colarinho branco e os sindicatos comerciais.NormativasO controle moral a principal arma que as organizaes possuem para influenciar e guiar os participantes do processo. Como exemplo, pode-se citar as igrejas, as universidades e as organizaes polticas.LeonamTipologia de Blau e ScottBlau e Scott apresentam uma tipologia das organizaes baseada no beneficirio, ou seja, em quem se beneficia com a organizao. Para eles h quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com uma organizao formal:

Os prprios membros da organizao;Os proprietrios ou dirigentes da organizao;Os clientes da organizao;O pblico em geral.

Em funo dessas categorias de beneficirios principais que a organizao visa atender, existem quatro tipos bsicos de organizao: associao de benefcios mtuos, organizaes de interesses comerciais, organizaes de servios e organizaes de Estado.

YasminTipos de OrganizaoTipos de OrganizaoCaractersticas Associao de benefcios mtuos Os beneficirios so os prprios membros da organizao. Podem-se citar como exemplo, as associaes profissionais, as cooperativas e os sindicatos.Organizaes de interesses comerciaisOs beneficirios principais so os proprietrios ou acionistas da organizao, como a maior parte das empresas privadas.Organizaes de serviosOs beneficirios principais so os clientes, como acontece em hospitais, universidades, escolas, organizaes religiosas e agncias sociais.Organizaes de EstadoOs beneficirios principais so representados pelo pblico em geral, como acontece, por exemplo, com os correios.LeonamObjetivos OrganizacionaisSegundo Etzioni, as organizaes so unidades sociais orientadas para a consecuo de objetivos ou metas especficas. As organizaes so criadas com algum propsito; so destinadas a fazer alguma coisa material ou prestar determinado servio. Seu trabalho visa diretamente algum fim ou objetivo.Um objetivo organizacional uma meta para a qual a organizao direciona seus esforos. Os objetivos normalmente so estabelecidos por rgos formais da organizao, mas, tambm podem ser estabelecidos por um complicado jogo de poder, com a participao de grupos e indivduos que podem estar dentro ou fora das organizaes.YasminObjetivos OrganizacionaisObjetivos da sociedade: Se direciona para as necessidades da sociedade em geral, tais como manter a ordem e produzir bens e servios essenciais. Objetivos de produo: Se direciona para as necessidades do pblico ou do consumidor imediato, tais como a educao, sade e bens de consumo.Objetivos do sistema: o foco de anlise se direciona para o Estado ou maneira de funcionar da organizao, tais como nfase dada aos lucros, ao crescimento ou estabilidade. Objetivos de produto: Se direciona quelas caractersticas dos bens e servios produzidos, tais como nfase sobre a qualidade, a originalidade ou a variedade dos produtos.Objetivos derivados: o foco de anlise se direciona para o uso que a organizao faz do poder adquirido em funo do alcance de outros objetivos, tais como metas polticas, servios comunitrios e poltica de investimentos.

YasminObjetivos OrganizacionaisDiante da variedade de pontos de referncia para observao e anlise dos objetivos, podemos perceber sua multiplicidade, as possibilidades de conflitos entre eles, bem como seu aspecto seqencial, portanto, todos podem ser atingidos de uma vez s ou um aps o outro. Ressalta-se ainda que a tenso criada entre objetivos conflitantes possa ser considerada saudvel para a organizao, pois, tal tenso pode vir a criar mecanismos para a alterao de objetivos, quando necessrio.LeonamRelaes entre a OrganizaoAs relaes entre a organizao e seu ambiente so analisadas por meio das ordenaes dessas formas de interao em funo do grau em que proporcionam controle do ambiente sobre as decises para o estabelecimento de objetivos organizacionais. So apresentados quatro tipos de relao que afetam os objetivos: a concorrncia, a negociao, a cooptao e a coalizo:Concorrncia: a situao de concorrncia (que inclui a luta por recursos financeiros, clientes) tende a evitar ou corrigir a seleo unilateral e arbitrria dos objetivos organizacionais. A escolha dos objetivos controlada parcialmente pela concorrncia, uma vez que as energias da organizao passam a ser direcionadas atividade competitiva.Negociao: envolve a interao entre duas ou mais organizaes, quando uma delas depende das demais para a escolha final entre objetivos alternativos. A negociao resulta no controle ambiente dos objetivos organizacionais e reduz a probabilidade da fixao arbitrria e unilateral de objetivos.MartaRelaes entre a OrganizaoCooptao: o processo utilizado pela liderana ou estrutura responsvel pela poltica organizacional para absorver novos elementos que possam significar ameaas estabilidade ou existncia da organizao.Coalizo: o recurso adotado por organizaes que visam a objetivos comuns, mas que interdependem do apoio mtuo para alcan-los. Mediante o compromisso prvio para deciso conjunta sobre as atividades futuras, as decises unilaterais ou arbitrrias ficam limitadas.

Keyla Apreciao Crtica do EstruturalismoLeonamO estruturalismo facilita uma abordagem mltipla na anlise das organizaes;

A organizao vista como uma unidade social grande e complexa;

Conduz a uma ampla viso da organizao, referindo os conflitos e antagonismos no s interpessoais mas tambm como parte da estrutura organizacional;

ASPECTOS POSITIVOS:

21Apreciao Crtica do EstruturalismoASPECTOS POSITIVOS:

LeonamEstimula o interesse no estudo de organizaes no-industriais e no-lucrativas;

H quem tambm chame Teoria Estruturalista Teoria de Crise uma vez que deixa de lado a normalidade das organizaes preocupando-se em descobrir a origem dos problemas das mesmas;

Contribuiu consideravelmente Administrativas;

uma teoria de transio e mudana cujo campo est em grande crescimento e desenvolvimento.

2210. Apreciao Crtica do EstruturalismoASPECTOS NEGATIVOS:

LeonamOs estruturalistas deixam de se preocupar com a forma como o individuo percebe a organizao e o seu meio ambiente.

O Estruturalismo no constitui uma teoria prpria e perfeitamente distinta na teoria geral de administrao.

As tipologias organizacionais do Estruturalismo, baseiam-se apenas num princpio ou aspecto bsico ou que torna limitadas na sua aplicao prtica.

As tipologias estruturalistas so simples e unidimensionais, reduzindo as organizaes a uma nica dimenso para tentar compar-las.

Faltam ainda estudos e definies em certas reas, o que uma queixa constante dos estruturalistas .

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