Teoria Geral Da Adm - Teoria Das Relacoes Humanas

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9 8 Introdugao a Teoria Geral da Administragao • ID A L BE R TO C H IA V E NA T O

COM A ABORDAGEM HUMANISTICA, A TEORIA

Administrativa passa por uma revolucao conceitual:

a transferencia da enfase antes colocada na tarefa

(pela Administracao Cientifica) e na estrutura orga-

nizacional (pela Teoria Classica) para a enfase nas

pessoas que trabalham ou que participam nas orga-

nizacoes, A Abordagem Humanfstica faz com que apreocupacao com a maquina e com 0 metodo de

trabalho e a preocupacao com a organizacao formal

e os principios de Administracao cedam priori dade

para a preocupacao com as pessoas e os grupos soci-

ais - dos aspectos tecnicos e formais para os aspec-

tos psicologicos e sociologicos.

A Abordagem Humanistica ocorre com 0apare-

cimento da Teoria das Relacoes Humanas, nos Es-

tados Unidos, a partir da decada de 1930. Ela surgiu

grac,;asao desenvolvimento das ciencias sociais, no-

tadamente a Psicologia e, em particular, a Psicolo-gia do Trabalho. Esta passou par duas etapas em seu

desenvolvimento;

a. A analise do trabalho e a adaptaaio do traba-

lhador ao trabalho. Nesta primeira etapa, do-

mina 0 aspecto meramente produtivo. 0obje-

tivo da Psicologia do Trabalho - ou Psicologia

Industrial- era a analise das caracteristicas hu-

manas que cada tarefa exige do seu executante

e a selecao cientffica dos empregados baseada

nessas caracteristicas por meio de testes psico-

logicos. Os temas predominantes sao a selecao

de pessoal, orientacao profissional, treinamen-

to e metodos de aprendizagem, fisiologia do

trabalho e estudo dos acidentes e da fadiga.

b. A adaptacdo do trabalho ao trabalhador. Nes-

ta etapa, a Psicologia Industrial esta voltada

para os aspectos individuais e sociais do traba-

lho, que predominam sobre os aspectos pro-

dutivos. Pelo menos em teoria. Os temas pre-

dominantes sao 0 estudo da personalidade do

trabalhador e do gerente, a motivacao e os in-

centivos do trabalho, a lideranca, as comuni-

cacoes e as relacoes interpessoais e SOCIalS

dentro da organizacao.

A Psicologia Industrial contribuiu para de-

monstrar a parcialidade dos principios de Admi-

nistracao adotados pela Teoria Classica. Alem do

mais, as modificacoes ocorridas no panorama so-

cial, economico, politico, tecnologico vieram tra-

zer novas variaveis para 0 estudo da Administra-

cao, Com a grande depressao economica que ator-

mentou 0mundo todo por volta de 1929, a busca

da eficiencia nas organizacoes passou a ser inten-

sificada. Essa crise mundial provocou indireta-

mente uma reelaboracao de conceitos e uma rea-

valiacao dos principios classicos de Administra-

c,;ao ate entao aceitos, apesar de seu carater dog-

matico e prescritivo.

A abordagem humanistica da Administracao co-

mecou no segundo periodo de Taylor, mas apenas a

partir de 1930 e que recebeu enorme aceiracao nos

Estados Unidos, devido a s suas caracterfsticas de-

mocraticas. Sua divulgacao fora dos Estados Unidos

somente ocorreu bern depois do final da Segunda

Guerra Mundial.

Teorias Transitivas

Ja em meio a Teoria Classica e antecipando-se a

Teoria das Rclacocs Humanas, surgiram autores

que - apesar de defenderem os principios classicos -

iniciaram urn trabalho pioneiro de revisao, de criti-

ca e de reforrnulacao das bases da teoriaadministra-

tiva. Embora, a rigor nao houvessem consolidado

uma corrente e nao dispusessem de uma conexao

teo rica, alguns auto res podem ser colocados nessa

zona de transicao entre 0 classicismo e 0 humanis-

mo na Administracao, tais como;

1. Hugo Munsterberg (1863-1916). Foi 0 intro-

dutor da psicologia aplicada nas organizacoes

e do uso de testes de selecao de pessoal.!

2. Ordway Tead (1860-1933). Foi 0pioneiro a

tratar da lideranca democratica na adminis-

trac,;ao.2

3. Mary Parker Follett (1868-1933). Introduziua corrente psicologica na Administracao," Re-

jeita qualquer formula universal ou unica e in-

troduz a lei da siruacao: e a situacao concreta

que deve determinar 0 que e certo e 0 que eerrado. Toda decisao e um momenta de um



processo e se torna importante conhecer 0

contexto desse processo."

4. Chester Barnard (1886-1961). Introduziu a

teoria da cooperacao na organizacao.l Como

as pessoas tern limitacoes pessoais - biol6gi-

cas, ffsicas e psicol6gicas - elas precisam supe-

ra-las par meio do trabalho conjunto. A coo-peracao entre as pessoas surge da necessidade

de sobrepujar as limitacoes que restringem a

acao isolada de cada uma. A necessidade de

cooperar entre si, leva as pessoas a constitui-

rem grupos sociais e organizacoes. Urn grupo

social existe quando:

a. Existe intcracao entre duas ou mais pessoas

- interacao,

b. Hi 0 desejo e a disposicao para cooperar-

cooperacao,

PARTE IV • Abordagem Humanistica da AdministraQao 99

c. Existem objetivos comuns entre elas - ob-

jetivos comuns.

Assim, a organizacao e urn sistema cooperativo

racional. A racionalidade reside nos fins visados

pela organizacao, isto e , no alcance dos objetivos

comuns. No fundo, as organizacoes existem para al-cancar objetivos que as pessoas isoladamente nao

conseguem alcancar,

Epoca

A abordagem humanistica teve seu inicio no final

da segunda dec ada do Seculo xx. Foi urn perfo-

do dificil marcado por recessao ecoriomica, in-

flacao, elevado desemprego e forte atuacao dos

sindicatos.

1

C R O N O LO G I A D A A BO RD AG EM D E R E L A ~ i i E S H U M A N A S



100 Introdugao it Teoria Gera l da Adm inis tragao • IDALBERTO C HIAVENATO

IReferencias Blblloqraflcas

1. Claude S. George, jr., Hist6ria do Pensamento

Administrativo, Sao Paulo, Cultrix, 1974, p.

153-154.

2. Ordway Tead, Human Nature and Management,

Nova York, Houghton Mifflin Co., 1929.

3. Mary Parker Pollet, The New State: Group Organi-

zation, Londres, Longman, 1918.

4. Mary Parker Follet, Dynamic Organization, Nova

York, Harper &Brothers, 1941.

5. Chester I. Barnard, As Funcoes do Executivo, Sao

Paulo, Editora Pioneira, 1971.



Identifiear as origens e0eontexto no qual surgiu a Teoria das Helacoes Humanas, des-

loeando a enfase na estrutura e nas tarefas para a enfase nas pessoas.

Mostrar a experiencia de Hawthorne e suas conclusoes,

Mostrar a preocupacao psicol6gica e sociol6gica quanto a influencia massificanteda civillzacao industrial sobre 0 ser humane e 0 papel da Admlnlstracao nesse as-

peeto.

Identifiear a concspcao deAdrninistracao a partir de uma nova concepcao da natureza

do ser humano: 0 homem social.

As origens da Teoria das Helacoes Humanas.

A civilizacao industrializada e 0homem.

• C A S O IN T R O D U T O R IO

A HAMBURGO ELETRONICA

A vida de Carlos Carvalho estii passando por uma

verdadeira revotucac. Carlos trabalha hii muitos

anos como operador de linha de montagem na Ham-

burgo Eletronica, uma fiibrica de componentes ele-

tronlcos, Alguns meses atriis, sua secao foi visitada

por uma equipe de analistas de cargos. Fizeram es-

tudos de tempos e movimentos e elaboraram calcu-

los sobre tempos-padrao, definindo novos rnetodos

de trabalho e um diferente ritmo de producao, Car-

los ficou satisfeito com a implantacao de premlos

de producao, mas seu sindicato convocou uma as-

semblela para discutir 0assunto com todos os ope-

riirios envolvidos. Na sua oplnlao, 0 que Carlos de-

veria fazer?

A Teoria das Relacoes Humanas (ou Escola Huma-

nistica da Adrninistracao) surgiu nos Estados Uni-

dos, como conseqiiencia das conclusoes da Expe-

riencia de Hawthorne, desenvolvida par Elton

Mayo e colaboradores. Foi urn movimento de rea-

c;:aoe oposicao a Tearia Classica da Adrninistracao.



102 Introdugao a Teoria Geral da Administragao· I D A lB E R T O C H IA V E N A T O

~ D IC A S

A s . e r i t t c a S a A b o r d a g e r n . C l a S $ i c a

A Teoria Classica pretendera desenvolver.umanova

filosofia empresarial, uma civilizaQao industrial, n aqual a tecnologia e 0metodo de trabalho constitu-

em as preocupacoes basicas do administradof.To·

davia, apesar da hegemonia da Teoria Classica e

do fato de nao ter side questionada por nenhuma

outra teo ria administrativa durante as quatro prirnei-

ras decadas do seculo XX, seus principios nem

sempre foram pacificamente aceitos. Em urn pais

democrat ico, como os Estados Unidos, os traba-

Ihadores e sindicatos passaram a visualizar e inter-

pretar a Adrnlnlstracao Cientifica como urn meio so-

fisticado de exploracao de empregados a favor dos

interesses patronais. A Pesquisa de Hoxie1 foi um

alerta a autocracia do sistema de Taylor. Verifi -

cou-se que a Adrninistracao se baseava em princi-pios inadequados ao estilo democrat ico de vida

americano. Assim, a Teoria das Bslacoes Humanas

nasceu da necessidade de corrigir a tAr'nA,nc.ll;;I

de$umanizaQao do trabalho com a aplicacao

meto.doscientificos e precisos.

As Origens da Teoria

das Rela«;6es Humanas

A Teoria das Relacoes Humanas tern suas origens

nos seguintes fatos:

1. A necessidade de humanizar e democratizar a

Administracdo, libertando-a dos conceitos rf-

gidos e mecanicistas da Teoria Cldssica e ade-

quando-a aos novos padroes de vida do povo

americano. Nesse sentido, a Teoria das Rela-

foes Humanas se revelou urn movimento tipi-

camente americano e voltado para a democra-

tizacao dos conceitos administrativos.

2. 0desenvolvimento das ciencias humanas, prin-cipalmente a psicologia, bern como sua crescen-

te influencia intelectual e suas primeiras aplica-

\;oes a organizacao industrial. As ciencias huma-

nas vieram demonstrar a inadequacao dos prin-

cipios da Teoria Classica.

3. As ideias da filosofia pragmdtica de John De-

wey2 e da Psicologia Dindmica de Kurt Lewin"

foram fundamentais para 0 humanismo na

Administracao. Elton Mayo e 0 fundador da

escola. Dewey e Lewin tambem contribuiram

para sua concepcdo.' A sociologia de Pareto

foi fundamental."

4. As conclusoes da Experiencia de Hawthorne,

realizada entre 1927 e 1932, sob a coordena-

\;ao de Elton Mayo, que puseram em xeque os

principais postulados cia Teoria Classica da

Administracao.

A experiencia de Hawthorne

Em 1924, a Academia Nacional de Ciencias dos

Estados Unidos fez uma pesquisa para verificar a

correlacao entre produtividade e iluminacao do lo-

cal de trabalho, dentro dos pressupostos da Admi-

nistracao Cientffica. Pouco antes, Mayo conduzira

uma pesquisa em uma industria textil com elcvadis-

sima rotatividade de pessoal ao redor de 250% ao

ana e que havia tentado inutilmente varies esque-

mas de incentivos salariais. Mayo introduziu urn in-

tervalo de descanso, delegou aos operarios a deci-

sao sobre horarios de producao e contratou uma

enfermeira. Em pouco tempo, emergiu urn espirito

de grupo, a producao aumentou e a rotatividade do

pessoal diminuiu.?

Em 1927, 0Conselho Nacional de Pesquisas ini-

ciou uma experiencia na fib rica de Hawthorne da

Western Electric Company, situada em Chicago,

para avaliar a correlacao entre iluminacao e efi-

ciencia dos operarios, medida por meio da produ-

~ao. A experiencia foi coordenada por Elton

Mayo," e estendeu-sc a fadiga, aos acidentes no

trabalho, a rotatividade do pessoal (turnover) e ao

efeito das condicoes de trabalho sobre a produtivi-

dade do pessoal. Os pesquisadores verificaram que

os resultados da experiencia eram prejudicados

por variaveis de natureza psico16gica. Tentaram

"Kurt Lewin, 0 fundador da Psicologia Social. Foi professor

das Universidades de Cornell e de Iowa. Em 1944, tornou-se 0

Diretor do Centro de Pesquisas para Dinamica de Grupo de

Massachusetts Institute of Technology (MIT).



eliminar ou neutralizar 0 tator psicol6gico, entao

estranho e impertinente, 0 que fez a experiencia se

prolongar ate 1932.

~ D IC A S

~ O i d . . e x p e r i e n c i a

l it eratura a respeito da Experiencla de

.ttorne e votumosa.? A Western Electr ic

~quipamentos e componentes teletonlcos.

·~poca, desenvolvia uma politica de pessoal que

valorizava 0bem-estar dos operarios, mantendo

salarios sattstatonos e boas condicoes de traba-

Iho. Na tabrtca de Hawthorne havia um departa-

de montagem de reles de telefone COns-

1. Primeira fase da expertencta de Havvthorne

Na primeira fase da experiencia foram escolhidos

dois grupos de operarios que faziam 0mesmo tra-

balho e em condicoes identicas: urn grupo de ob-

servacao trabalhava sob intensidade de luz varia-

vel, enquanto 0grupo de controle tinha intensida-

de constante. Prctcndia-se conhecer 0efeito da ilu-minacao sobre 0 rendimento dos operarios, Os ob-

servadores nao encontraram correlacao direta en-

tre ambas as variaveis, mas verificaram, desaponta-

dos, a existencia de uma variavel dificil de ser iso-

lada, denominada [ator psicologico: os operarios

reagiam a experiencia de acordo com suas suposi-

~oes pessoais, ou seja, eles se julgavam na ohriga-

\rao de produzir mais quando a intensidade de ilu-

minacao aumentava e, 0 contrario, quando dimi-

nuia, Comprovou-se a preponderancia do fator

psicol6gico sobre 0 fator fisio16gico: a eficienciados operarios e afetada por condicoes psicologicas."

Reconhecendo 0 fator psicol6gico apenas quanto a

sua influencia negativa, os pesquisadores preten-

deram isola-lo ou elimina-lo da experiencia, por

considera-lo inoportuno.

CAPiTULO 5 • Teoria das Rela90es Humanas 10 3

2. Segunda fase da experlenola da Hawthorne

A segunda fase da experiencia cornecou em 1927.9

Foi criado urn grupo de observacao (ou grupo expe-

rimental): cinco mocas montavam os reles, enquan-

to uma sexta operaria fornecia as pecas para abaste-

cer 0 trabalho. A sala de pro vas era separada do de-partamento (onde estava 0grupo de controle) por

uma divisao de madeira. 0 equipamento de traba-

Iho era identico ao utilizado no departamento, ape-

nas incluindo urn plano inclinado com um contador

de pe\ras que marcava a producao em fita perfurada.

A producao foi 0 Indice de comparacao entre 0 gru-

po experimental (sujeito a mudancas nas condicoes

de trabalho) e 0 grupo de controle (trabalho em

condicoes constantcs).

o grupo experimental tinha urn supervisor, co-

mo no grupo de controle, alern de um observadorque permanecia na sala e observava 0 trabalho e as-

segurava 0 espirito de cooperacao das mocas, Elas

foram convidadas para participar na pesquisa e es-

clarecidas quanta aos seus objetivos: determinar 0

efeito de certas rnudancas nas condicoes de trabalho

(periodos de descanso, lanches, reducao no horario

de trabalho etc.). Eram informadas a respeito dos

resultados e as modificacoes eram antes submetidas

a sua aprovacao. Insistia-se para que trabalhassem

dentro do normal e que ficassem a vontade no tra-

balho. A pesquisa com 0 grupo experimental foi di-

vidida em 12 periodos, para observar sua producao.

1. Este periodo durou duas scmanas. Foi estabe-

lecida a capacidade produtiva em condicoes

normais de trabalho (2.400 unidades semanais

por forca) que passou a ser comparada com a

dos demais periodos.

2. Este perfodo durou cinco semanas. 0 grupo

experimental foi isolado na sala de provas,

mantendo-se as condicoes e 0 horario de tra-

balho norrnais e medindo-se a ritmo de pro-

ducao. Serviu para verificar 0 efcito da mu-danca de local de trabalho.

3. Neste periodo modificou-se a sistema de pa-

gamento. No grupo de controle havia 0paga-

mento por tarefas em grupo. Os grupos eram

numerosos - compostos por rnais de cem rno-



1 0 4 Introdu~ao a Teoria Geral da Administrattao • I D A LB E R T O C H IA V EN A TO

cas -; as variacoes de producao de cada moca

eram diluidas na producao e nao se refletiam

no salario individual. Separou-se 0pagamen-

to do grupo experimental e, como ele era

pequeno, os esforcos individuais repercu-

tiam diretamente no salario. Esse perfodo

durou oito semanas. Verificou-se aumento deproducao.

4. Este pcriodo marca 0 inicio da introducao de

mudancas no trabalho: um intervalo de cinco

minutos de descanso no periodo da manha e

outro igual no periodo da tarde. Verificou-se

novo aumento de producao,

5. Neste periodo os intervalos de descanso fo-

ram aumentados para dez minutos cada, veri-

ficando-se novo aumento de producao.

6. Neste perfodo introduziu-se tres intervalos de

cinco minutos na manha e tres a tarde. A pro-ducao nao aumentou, havendo queixas das

mocas quanto a que bra do ritmo de trabalho.

7. Neste perfodo voltou-se a dois intervalos de

dez minutos, em cada periodo, servindo-se

urn lanche leve. A producao aumentou nova-

mente.

S. Neste periodo foram mantidas as mesmas con-

dicoes do periodo anterior, e 0grupo experi-

mental passou a trabalhar ate as 16h30min e

nao ate as 17 horas, como 0grupo de controle.

Houve acentuado aumento da producao.

9. Neste periodo 0 grupo experimental passou a

trabalhar ate as 16 horas. A producao penna-

neceu estacionaria,

10. Neste periodo 0grupo experimental voltou a

trabalhar ate as 17 horas, como no 7Q . A pro-

ducao aumentou bastante.

1 1 . Neste periodo estabeleceu-se a semana de cin-

co dias, com sabado livre. A producao diaria

do grupo experimental continuou a subir.

12. Neste periodo voltou-se as mesmas condicoes

do 3Q periodo, tirando-se todos os beneficios

dad os, com 0 assentimento das mocas, Esse

periodo, ultimo e decisivo, durou 12 semanas.

Inesperadamente, a producao atingiu um in-

dice jarnais alcancado anteriormente (3.000

unidades semanais por moca).

As condicoes ftsicas de trabalho foram iguais nos

7Q , 10Q e 12Q periodos. Contudo, a producao au-

mentou seguidamente de um periodo para 0outro.

No 11Q perfodo, um ana ap6s 0 inicio da experien-

cia, os pesquisadores perceberam que os resultados

erarn estranhos. Havia urn fator psicol6gico que ja

havia aparecido na experiencia anterior sobre ilu-minacao. A experiencia da sala de montagem de re-

les trouxe as seguintes conclusoes:

a. as rnocas gostavam de trabalhar na sala de

provas porque era divertido e a supervisao

branda (ao contrario da supervisao de contro-

le rigido na sala de montagem) permitia traba-

lhar com liberdade e menor ansiedade;

b. havia um ambiente amistoso e sem pressocs,

no qual a conversa era permitida, 0 que au-

mentava a satisfacao no trabalho;

c. nao havia temor ao supervisor, pois esse fun-

cionava como orientador;

d. houve urn desenvolvimento social do grupo

experimental. A s moc;as faziam amizades en-

tre si e tornaram-se uma equipe,

e. 0grupo desenvolveu objetivos comuns, como

o de aumentar 0 ritmo de producao, embora

fosse solieitado a trabalhar normalmente.

3. Terceira fase da experiencia de Hawthorne

Preoeupados com a diferenca de atitudes entre as

mocas do grupo experimental e as do grupo de con-

trole, os pesquisadores se afastaram do objetivo ini-

cial de verificar as condicoes fisicas de trabalho e

passaram a se fixar no estudo das relacoes humanas

no trabalho. Verificaram que, no grupo de controle,

as mocas consideravam humilhante a supervisao vi-

gilante e constrangedora. Apesar de sua politica

pessoaJ aberta, a empresa poueo ou nada sabia acer-

ea dos fatores determinantes das atitudes das opera-

rias em relacao a supervisao, aos equipamentos de

trabalho e a propria organizacao,

Assim, em 1928, iniciou-se 0Programa de Entre-

vistas (Interviewing Program) com os empregados

para eonhecer suas atitudes e sentirnentos, ouvir

suas opinioes quanta ao trabalho e tratamento que

recebiam, bem como ouvir sugest6es a respeito do



treinamento dos supervisores. 0 programa foi bern

recebido entre operarios e supervisores e os resulta-

dos se mostraram animadores. Em funcao disso, foi

criada a Divisao de Pesquisas Industriais para ampli-

ar 0 program a de entrevistas e entrevistar anual-

mente todos os empregados. Para uma empresa

com mais de 40.000 empregados, 0 plano se reve-lou ambicioso. Entre 1928 e 1930 foram entrevista-

dos cerca de 21.126 ernpregados.l" Em 1931, ado-

tou-se a tecnica da entrevista nao-diretiva, que per-

mitia que os operarios falassem livremente, sem que

o entrevistador desviasse 0 assunto ou tentasse im-

por um roteiro previo.

~ OICAS

tegerem contra 0que percebiam como ameagasda.

Administra9aO. Essa orqanizacao informal manifes-

ta-ss por meio de:"

a. padroes de producao que os operarios julgam

ser a producao normal que deveriam ter e que

nao eram ultrapassados por nenhum deles;

b. pratlcas nao-forrnalizadas de punicao social que

o grupo aplica aos operarios que excedem os

padr6es e sao considerados sabotadores;

c. express6es que fazem transparecer a insatisfa-gao quanto aos resultados do sistema de paga-

mentos de incentivos por prooucao:

d. Iideran9a informal de alguns operarlos que man-

unido e asseguram 0 respeito

Com a organizacao informal, os operanos se

mantem unidos atraves de Iacos de lealdade. Quan-

do 0 operario pretende tarnbem ser leal a empresa,

essa lealdade dividida entre 0grupo e a companhia

traz conflito, tensao, inquietacao e descontenta-

mento. Para estudar esse fenorneno, os pesquisado-

res desenvolveram uma quarta fase da experiencia,

CAPiTULO 5 • Teoria das Relag6es Humanas 105

4. Quarta fase da experiencia de Hawthorne

Foi escolhido urn grupo experimental para traba-

lhar em uma sala especial com condicoes de traba-

lho identicas as do departamento. Um observador

ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de

fora entrevistava 0 grupo. Essa experiencia visava

analisar a organizacao informal dos operarios.

o sistema de pagamento era baseado na produ-

<;:aodo grupo, havendo um salario-hora com base

em fatores e urn salario minirno horatio, para 0casu

de interrupcoes na producao. Os salaries so podiam

ser maiores se a producao total aumentasse. Assim

que se familiarizou com 0 grupo experimental, 0

observador pode constatar que os operarios dentro

da sala usavam varias artimanhas -logo que os ope-

rarios montavam 0que julgavam ser a sua producao

normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os opera-

rios passaram a apresentar certa uniformidade de

sentimentos e solidariedade grupal. 0 grupo desen-

volveu metodos para assegurar suas atitudes, consi-

derando delator 0membro que prejudicasse algum

companheiro e pressionando os mais rapidos para

"estabilizarem" sua producao por meio de punicoes

simbolicas. Essa quarta fase permitiu 0 estudo das

relacoes entre a organizacao informal dos emprega-

dos e a organizacao formal da fabrica,

A Experiencia de Hawthorne foi suspensa em

1932 por motivos financeiros. Sua influencia sobre

a teoria administrativa foi fundamental, abalandoos principios basicos da Teoria Classica entao do-

minante.

5. Conclus6es da experlencla de Hawthorne

A Experiencia de Hawthorne proporcionou 0 deli-

neamento dos principios basicos da Escola das Rela-

<;:oesHumanas. Suas conclusoes sao as seguintes:

a. 0 nlvel de producao e resultanteda integragao social

o nfvel de producao nao e determinado pela capa-cidade ffsica ou fisiologica do empregado (como

afirmava a Teoria Classica), mas por normas sociais

e expectativas grupais. E a capacidade social do tra-

balhador que determina 0 seu nivel de cornpetencia

e eficiencia e nao sua capacidade de executar movi-



1 0 6 Introdugao a Teoria Geral da Administragao • ID A L BE R TO C H IA V E NA T O

mentos cficientes dcntro do tempo estabelecido.

Quanto maior a integracao social no grupo de traba-

lho, tanto maior a disposicao de produzir. Se 0 em-

pregado apresentar excelentes condicoes ffsicas e fi-

siol6gicas para 0 trabalho e nao estiver socialmente

integrado, sua eficiencia sofrera a influencia de seu

desajuste social.

b. Comportamento social dos empregados

o comportamento do individuo se ap6ia totalmen-

te no grupo. Os trabalhadores nao agem ou reagem

isoladamente como individuos, mas como membros

de grupos. A qualquer desvio das normas grupais, 0

trabalhador sofre punicoes sociais ou morais dos

colegas, no intuito de se ajustar aos padr6es do gru-

po. Enquanto os padroes do grupo permanecerem

imutaveis, 0 individuo resistira a mudancas para

nao se afastar deles.F

~ D IC A S

grupos e sujeitos as lnfluenclas sociais desses

pos, Os trabalhadores nao reagem a "'rI,mi"i<rl'r ... ··••·····••

gao, a suas decis6es, normas, recompensas

nic;6es como individuos isolados, mas como mo,""" ••••.•

bros de grupos sociais e cujas atitudes sao

ciadas por c6digos de conduta grupais. E a

oual." A amizade e 0agrupamento

balhadores devem ser considerados as~)ec:to~ifele-

vantes para a Adrninistracao.

o f't,\.Tlnnrt::lm,,,,ntn

c. Recompensas e sancoes sociais

o comportamento dos trabalhadores esta condicio-

nado a normas e padroes sociais. Os operarios que

produziram acima ou abaixo da norma social mente

determinada pcrderam 0 respeito c a consideracao

dos colegas. Os operarios preferiram produzir me-

nos - e ganhar men os - a por em risco suas relacces

amistosas com os colegas. Cada grupo social des en-

valve crencas e expectativas em relacao a Adminis-

tracao, Essas crens:as e expectativas - sejam reais ou

imaginarias - influem nas atitudes e nas normas e

padroes de comportamento que 0 grupo define

como aceitaveis, As pessoas sao avaliadas pelo gru-

po em relacao a essas normas e padroes de compor-

tamento: sao bons colegas se seu comportamento se

ajusta a suas normas e padroes de comportamento

ou sao pessimos colegas se 0 comportamento se

afasta del as.

~ D IC A S

para elevar a eflciencla e baixar os

Para a Teoria das Helacoes

/<mOllIVliC810 econ6mica e sscundarla na rlA'rArmil"l::'·.

rendimento do trabalhador.

d. Grupos informais

Enquanto os classicos se preocupavam com aspec-

tos formais da organizacao (como autoridade, res-

ponsabilidade, especializacao, estudos de tempos e

movimentos, principios gerais de Administracao,

departamentalizacao etc.), os autores humanistas se

concentravam nos aspectos informais da organiza-

"ao (como grupos informais, comportamento social

dos empregados, crencas, atitude e expectativa, mo-

tivacao etc.). A empresa passou a ser visualizada

como uma organizacao social composta de grupos

sociais informais, cuja estrutura nem sempre coinci-

de com a organizacao formal da empresa, ou seja,

com os propositos definidos pcla cmpresa. Os gru-



pos informais constituern a organizacao humana da

empresa, muitas vezes em contraposicao a organiza-

~ao formal estabelecida pela direcao.!" Os grupos

informais definern suas regras de comportamento,

formas de recompensas ou sancoes sociais, objeti-

vos, escala de valores sociais, crencas e expectativas

que cada participante vai assimilando e integrando

em suas atitudes e comportamento.P

e. Rela~oes humanas

No local de trabalho, as pessoas participam de gru-

pos sociais dentro da organizacao e mantern-se em

uma constante interacao social. Para explicar 0

comportamento humano nas organizacoes, a Teo-

ria das Relacocs Humanas passou a estudar essa in-

teracao social. As relacoes humanas sao as acoes e

as atitudes desenvolvidas a partir dos contatos en-

tre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma per-

sonalidade propria e diferenciada que influi no

comportamento e nas atitudes das outras com

quem man tern contatos e e, por outro lado, igual-

mente influenciada pelas outras. As pessoas procu-

ram ajustar-se as demais pessoas e grupos: querem

ser compreendidas, aceitas e participar, no intuito

de atender a seus interesses e aspiracoes pessoais.

o comportamento humano if : influenciado pelas

atitudes e normas informais existentes nos grupos

dos quais participa.tdentro da organizacao que

surgem as oportunidades de relacoes humanas, de-

vido ao grande numero de grupos e interacoes re-

sultantes. A compreensao das relacoes humanas

permite ao administrador melhores resultados de

seus subordinados e a criacao de uma atmosfera na

qual eada pessoa c encorajada a exprimir-se de for-

ma livre e sadia.

f. lmportancla do conteudo do cargo

A especializacao nao e a maneira mais eficiente de

divisao do trabalho. Ernbora nao tenham se preo-cupado com esse aspecto, Mayo e seus colabora-

dores verificaram que a especializacao proposta

pela Tcoria Classica nao cria a organizacao mais

cficiente. Observaram que os opcrarios trocavam

de posicao para variar e evitar a monotonia, con-

CAPITULO 5 • Teoria das Rela<;:6es Humanas 101

trariando a poHtica da empresa. Essas trocas pro-

voeavam efeitos negativos na producao, mas ele-

vavam 0moral do grupo. 0 conteiido e a natureza

do trabalho tern influencia sobre 0moral do tra-

balhador. Trabalhos simples e rcpetitivos tor-

nam-se monotones e macantes afetando negativa-

mente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua

satisfacao e eficiencia.

g. Enfase nos aspectos emocionais

Os elementos emocionais nao planejados e irracio-

nais do comportamento humano merecem atencao

especial da Teoria das Relacocs Humanas. Dai a de-

norninacao de sociologos da organizacao aos auto-

res humanistas.l''

E X E R C i c l O A s linhas de m on tagem da T L TA TLT e uma empresa que produz telefones-padrao e

eelulares. 0 modelo mais importante da empresa e 0

TLT-5455, euja producao e realizada atraves de qua-

tro linhas de montagem. Cada linha envolve cerea de

28 operarlas que trabalham em tarefas superespeeia-

lizadas e fragmentadas. A materia-prima segue pela

linha de montagem enquanto eada operarla ao longo

dela acreseenta urn parafuso ou peca e, na ponta fi-

nal, sai 0 produto aeabado: uma sucessao de acres-

eimos feitos pelas varlas operarlas. A linha 1 produz

480 telefones em media por dia, a linha 2 eerea de

460, a 3 alcanea 510 e a linha 4 ehega a 550. Marina

Fortes, a gerente de producao do TLT-5455 aeha que

o ideal seria que todas as quatro linhas apresentas-

sem uma media equivalente com pequeno desvio pa-

drao, 0 que fazer?

A Civiliza~ao Industrializada

eo Homem

A Teoria das Relacocs Humanas mostra 0 esmaga-

mento do homcm pelo impetuoso desenvolvimen-to da civilizacao industrializada. Elton Mayo, 0

fundador do movimento, dedicou tres livrosl" aos

problemas humanos, sociais e politicos decorren-

tes da civilizacao baseada na industrializacao e na

tecnologia.



108 Introdugao a Teoria Geral da Administragao • I DA L BE R TO C H IA V EN A TO

~ D IC A S

P a r a o n d e va.ia coopera~ao h u m a n a ?

Enquanto a eticlencia material aumentou vigorosa-

mente nos uttirnos 200 anos, a capacidade humana

para 0 trabalho coletivo nao manteve esse ritmo de

desenvolvimento. Com base nos soci61ogos Le Play

e Durkheim, cujas observacoes nas comunidades

mais simples demonstraram que 0 progresso in-

dustrial provocou um desgaste no sentimento es-

pontaneo de cooperacao, Mayo afirma que a coo-

peracao nao pode ser encontrada pelo simples re-

torno as formas tradicionais de orqanizacao. Deve

haver uma nova concspcao das relacoss hurnanas

no trabalho. A colaboracao na sociedade industria-

lizada nao pode ser entregue ao acaso,

se cuida apenas dos aspectos materiais e t.,,'nr.II'\'

gicosclo progresso humano.

Os metodos de trabalho visam a eficiencia e nao a

cooperacdo, A cooperacao humana nao e 0 resulta-

do das determinacoes legais ou da logica organizacio-

nal. Mayo dcfendc os scguintes pontos de vista:

1. 0 trabalho Ii uma atividade tipicamente gru-

pal. A conclusao e a de que 0nfvel de produ-

~ao e influenciado mais pelas normas do gru-

po do que pelos incentivos salariais e materia-

is de producao, A atitude do empregado dian-

te do trabalho e a natureza do grupo social do

qual ele participa sao os fatores decisivos da

produtividade,

2. 0operdrio ndo reage como individuo isolado,

mas como membra de um grupo social. A s mu-

dancas tecnologicas tendem a romper os laces

inforrnais de camaradagem e de amizade den-

tro do trabalho e a privar 0operario do espiri-

to gregario.

3. A tarefa bdsica da Administracdo Ii formar

uma elite capaz de compreender e de comuni-

car, com chefes dernocraticos, persuasivos e

simpaticos com to do 0pessoal. Em vez de ten-

tar fazer os empregados compreenderem a 10-

gica da administracao da empresa, a nova elite

de administradores deve perceber as lirnita-

coes dessa logica e entender a logica dos tra-

balhadores. Para Mayo, "ja passamos do esta-

gio de organizacao humana em que a comuni-

cacao e a colaboracao eram asseguradas pelas

rotinas estabelecidas. A sociedade civilizada

alterou seus posrulados";"

4. Passamos de uma sociedade cstavcl para uma

sociedade adaptavel, mas negligenciamos a

habilidade social. Nossa capacidade de cola-

borar com os outros esta se deteriorando.

"Somos tecnicamente competentes como ne-

nhuma outra idade na Hist6ria 0 foi, e combi-

namos isso com uma total incompetencia 50-

cial."19 E necessaria a formacao de uma elite

social capaz de recobrar a cooperacao.

5. 0 ser human a Ii motivado pela necessidade de

"estar junto", de "ser reconhecido", de receber

adequada comunicacao. Mayo se contrap6e a

afirmacao de Taylor de que a motivacao basica

do empregado era salarial (homo economicus},

a fim de usufruir uma remuneracao mais eleva-

da. Para Mayo, a organizacao eficiente, por si

56, nao leva a maior producao, pois ela e inca-

paz de elevar a produtividade se as necessidades

psicologicas do trabalhador nao forem desco-

bertas, localizadas e satisfeitas. Lodi/" explica as

diferentes posicoes de Taylor e de Mayo, pelo

fato de 0primeiro haver subido na empresa por

meio de urn trabalho arduo e dedicado, acredi-

tando que todos os empregados eram movidos

como ele, enquanto 0 segundo era um sociolo-

go, vivendo no meio universitario e penalizado

com as condicoes dos opcrarios de seu tempo

e com a pouca possibilidade de satisfacao de

suas necessidades psicologicas e sociais.

6. A ciuilizacdo industrializada traz como conse-

quencia a desintegracao dos grupos primaries

da sociedade, como a familia, os grupos infor-

mais e a religiao, enquanto a fabrica surgira

como uma nova unidade social que propor-

cionara um novo lar, urn local de compreen-

sao e de seguranca emocional para os indivi-

duos. Oentro dessa visao rornantica, 0 opera-

rio encontrara na fabrica uma administracao

compreensiva e paternal, capaz de satisfazer

suas necessidades psico16gicas e sociais."



C AP iT ULO 5 • Teoria das Helacoes Humanas

!lI

J a que os metodos convergem para a eficiencia e

nao para a cooperacao humana - e muito menos

para objetivos humanos - hi urn conflito social na

sociedade industrial: a incompatibilidade entre os

objetivos organizacionais da empresa e os objetivos

individuais dos empregados. Ambos nunca se de-

ram muito bern, principalmente quando a preocu-

pacao exclusiva com a eficiencia sufoca 0 trabalha-

dor. 0 conflito social deve ser evitado a todo custo

por meio de uma adrninistracao humanizada que

faca urn tratamento preventivo e profilatico. As re-

lacoes humanas e a cooperacao constituem a chave

para evitar 0 conflito social. Mayo nao ve possibili-

dade de solucao construtiva e positiva do conflito

social. Para ele, 0 conflito social e 0 germe da des-

truicao da propria sociedade. "0 conflito e umachaga social, a cooperacao e 0 bem-estar social. ,,22

EXERC ic lO 0 amblente interno da tucen Lac

Como ernpresarla, Celeste Aguiar Luz considera-se

uma mulher bem-sucedida. Sua empresa, a Lucen

Lac, alcanca excelentes resultados financeiros e ele-

vada lucrat ividade. Contudo, Celeste nota que 0am-

biente interno de sua empresa e f rio, inamistoso e ne-

gativo. 0 clima e pesado e agressivo. Quando passa

por entre os runctonartos, Celeste percebe que nao e

bern recebida. Afinal, qual e 0problema? '"

Fungoes basicas da organizagaoindustrial

A Experiencia de Hawthorne promoveu uma nova

literatura e novos conceitos sobre a Administracao.

Roethlisberger e Dickson.P dois relatores da pes-

quisa, concebem a fabrica como urn sistema social.

Para eles, a organizacdo industrial tern duas funcoes

principais: produzir bens ou services (funcao eco-

nomica que busca 0 equilfbrio externo) e distribuir

satisfacoes entre seus participantes (funcao social

que busca 0 equilibrio interno da organizacao), an-

tecipando-se as atuais preocupacoes com a respon-

sabilidade social das organizacoes. A organizacao

industrial deve buscar simultaneamente essas duas

formas de equilibrio. A organizacao da epoca - es-

tritamente calcada na Teoria Classica - somente se

preocupava com 0equilibrio econ6mico e externo e

nao apresentava maturidade suficiente para obter a

cooperacao do pessoal, caracteristica fundamental

para 0 alcance do equilibrio interno.

A organizacao industrial e composta de uma orga-

nizacao tecnica (predios, maquinas, equipamentos,

instalacoes, produtos ou services produzidos, mate-rias-primas etc.) e de uma organizacao humana (pes-

soas que constituem a organizacao social). A organi-

zacao humana tern por base as pessoas. Cada pessoa

avalia 0ambiente onde vive e as circunstancias que a

cercam de acordo com sua vivencia anterior e com as

interacoes humanas de que participou durante toda a

sua vida. A organizacao humana e mais do que a so-ma dos individuos, devido a interacao social diaria e

cons tante. Todo evento dentro da fabrica torna-se

objeto de urn sistema de sentimentos, ideias, crencas

e expectativas, que visualiza os fatos e os representa

sob a forma de simbolos que distinguem 0comporta-

mento "born" ou "mau" e 0 nfvel social "superior" e

"inferior". Cada fato, atitude ou decisao se torna ob-

jeto de um sistema de sentimentos: de aprovacao, re-

jeicao, neutralidade ou resistencia, os quais podem

Figura 5.1. As fungoes besices da orqenizeceo, segundo Roethlisberger e Dickson.



1 1 0 Introduc;:clo a Teoria Geral da Administrac;:clo • IO A L B E R TO C H IA V EN A TO

conduzir a cooperaaio ou a oposicao ou confusao,

dependendo da forma como Sao compreendidos e

interpretados pelas pessoas.

A organizaaio tecnica e a organizacdo humana -

formal e informal - sao subsistemas interligados e

interdependentes. A modificacao em urn deles pro-

voca modificacoes no outro. Os dois subsistemas

permanecem em urn estado de equilibrio, no qual

uma modificacao em uma parte provoca reacao da

outra no sentido de restabelecer a condicao anterior

de equilibrio preexistente. Lodr'" assinala a influen-

cia do conccito de equilibrio social de Vilfrcdo Pa-

reto nessa concepcao.

A colaboracao humana e determinada mais pela

organizacao informal do que pela organizacao for-

mal. A colaboracao e urn fen6meno social, nao-logi-

co, baseado em c6digos sociais, convencoes, tradi-

I$oes, expectativas e modos de reagir as situacoes.

Nao e qucstao de logica, mas de psicologia. Dentro

desse espirito, a Teoria das Relacoes Humanas trou-

xe novas dimensoes e variaveis para a TGA.

As conclusoes de Hawthorne somente tiveram

urn impacto decisivo e definitivo na teo ria adminis-

trativa a partir da decada de 1950, com 0 apareci-

menta da Teoria Comportamental, que veremos

adiante.

E XE RC ic lO 0 mo ra l b aix o

Marcelo Tuplnarnba e um gerente extremamente preo-

cupado com a satlstacac de seus runctonarlos, Nos ul-

timos tempos, Marcelo tem notado forte angustia entre

seus subordinados, relacionamento humano precarlo,

agressividade so Ita e constantes queixas e reclama-

4!oes que demonstram elevado grau de lnsatlstacao no

trabalho. A barra esta pesada. 0 que fazer?

IResumo

1. As origens da Tcoria das Relacoes Humanasremontam a influencia das ideias do pragmatis-

rna e da iniciativa individual nos Estados Uni-

Carlos cornecou a perceber que as pessoas nao vivem

apenas de recompensas salariais. satanos sao impor-

tantes, mas nao sao decisivos para a satlstacao pessoal

e profissional. Como voce poderia ajudar Carlos?

• V O L T A N D O A O C A S O IN T R O D U T O R IO

A HAM BURGO ELETRONICA

Na assemblela, 0pessoal do sindicato explicou que as

mudancas na Hamburgo Eletronica eram prejudiciais

aos operarlos, Essas mudancas favoreceriam apenas a

empresa em detrimento dos interesses dos operarlos.

QUADRO5 . 1 compereceo entre Teoria Ciessice e Teoria das Relaq6es Humanas



C APiTULO 5 • Teoria das Relagoes Humanas

dos, berco da democracia. Na pratica, essa teo-

ria surgiu com a Experiencia de Hawthorne.

2. A Experiencia de Hawthorne marca, ao longo

de sua duracao, 0infcio de uma nova teoria

calcada em valores humanisticos na Adminis-

tracao, deslocando a preocupacao colocada

na tarefa e na estrutura para a preocupacao

com as pessoas.

3. As conclusoes da Experiencia de Hawthorne

incluiram novas variaveis no dicionario da

Administracao: a integracao social e 0 com-

portamento social dos empregados, neccssi-

• CASO

AS MELHORES EMPRESAS PARA SE TRABALHAR25

As empresas de todo 0mundo estao tentando se tor-

nar lugares melhores para se trabalhar. Elas estao

competindo para serem conhecidas como emprega-

doras excelentes. A revista Exame apresenta anual-

mente 0 "Guia das Melhores Empresas para Voce

Trabalhar". Nele, 0 que a Embraer, a 3M e a HP tem

em comum? Elas estao celebrando vltorla pelo fato

de terem sido nova mente incluidas no Guia, junta-

mente com outras 27 empresas que aparecem entre

as dez melhores de cada setor. Na virada do mllenlo,

nao ha duvlda de que 0sucesso nos neqoclos depen-

de de politicas de reconhecimento e rernuneracao,

treinamento e desenvolvimento, sequranca financei-

ra, ambiente de trabalho, saude, bem-estar e qualida-

de de vida dos tunclonarlos. As empresas mais bem-

sucedidas do pais estao provando isso com todas as

letras. E numerost

Cada empresa tem a sua propria receita, experimen-

tando ingredientes e ensaiando modos de prepare ate

acertar a mao. D McDonald's descobriu seu sucesso

oferecendo 0mesmo service e 0mesmo sanduiche em

qualquer lugar do mundo. Pelo contrarlo, a 3M aposta

na inven~ao e relnvencao de produtos. Cada negocio

precisa ter as pessoas certas, aquelas que de alguma

forma se identificam com a vocacao da empresa. Dutra

caracterist ica comum eo dom de manter um olho no re-

logio e outro no ambiente a sua volta. Isso porque, no

atual contexte economlco, os competidores imp6em

parametres minimos de ateacac. Vivemos 0momento

de entender os funclonartos, para atende-los coerente-

mente em suas expectativas. As empresas ja entende-

ram que diferentes perfis de tunelonarlos tem necessi-

dades diferentes: jovens solteiros e graduados tem ne-

cessidades diferentes de mulheres com filhos e com

baixa condtcao sccloeconomlca.

A fil ial do laboratorlo america no Merck Sharp & Doh-

me oferece algumas pistas sobre como alavancar as

pessoas. A empresa foi compelida a moldar um siste-

ma que delega declsces e tarefas e apresenta hoje um

dos escores mals elevados de empowerment (empo-

deramento das pessoas e equipes), que funciona como

uma alavanca para dividir responsabilidades com 0

pessoal. Ao lnves de resolver os problemas dentro do

escrlterlo, os chefes estao em campo, juntamente com

suas equipes. E nem poderia ser diferente: a maioria do

seu pessoal e formada de representantes que se man-

tem em contato permanente com medicos de diferen-

tes especialidades. 0 planejamento mensal das metas

e todo feito de baixo para cima. Os "propagandistas", a

infanta ria de campo das industrlas farmaceutlcas, tem

autonomia para implementar seus pianos de negocios.

D programa de melhoria de processos esta inteiramen-

te confiado a admlnistracao dos funciomlrios. Para dar

suporte ao processo, 0 laboratorlo desenvolveu umprograma de llderanca, A tabua da lei na Merck sao os

seus 61 principios de llderanca, E com base neles que

os chefes avaliam os subordinados e vice-versa. Criti-

ca e autocrit ica sao as condtcoes para que 0empower-

ment funcione. E a Merck investe pesado em treina-

mento, alem de trabalhar com uma polit ica de "portas

abertas". Ela esta preparada para conviver com erros.

Nao da para distr ibuir responsabilidade e, ao primeiro

engano, punir as pessoas. Na ultima sexta-feira de

cada rnes, 0 presidente da Merck convida os funclona-

rios a se reunirem na cobertura da sede da empresa

para comemorar os anlversarlos dos tunclcnarlos no

periodo. Ja e tradleao. Mais do que reverenciar os fun-

clonarlos, a festa resume 0 que a empresa espera de

todos: participa~ao, alegria e solidariedade. 0 clima de

trabalho chega a ser empolgante.



1 1 2 Introdugao it Teoria Geral da Administragao • I D A L B E R T O C H I A V E N A T O

dades psicol6gicas e sociais e a atencao para

novas formas de recompensas e sancoes nao-

materiais, 0estudo dos grupos informais e da

chamada organizacao informal, 0 despertar

para as relacoes humanas dentro das organiza-

~6es, a enfase nos aspectos emocionais e nao-

racionais do comportamento das pessoas e aimportancia do conteudo do cargo para as

pessoas que os realizam.

4. Dentro da abordagem humanistica, os pcsqui-

sadores se deparam com a civilizacao indus-

trializada que torna as empresas preocupadas

exclusivamente com sua sobrevivencia finan-

ceira e maior eficiencia para 0alcance de lu-

cros. Assim, todos as metodos convergem pa-

ra a eficiencia e nao para a cooperacao huma-

na e, muito men os, para objetivos humanos.

Dai a necessidade de urn tratamento profilati-

co e preventivo do conflito industrial: 0cho-

que entre os objetivos das organizacoes e os

objetivos individuais dos participantes.

5. Assim, torna-se indispensavel conciliar e har-

monizar as duas funcoes basicas da organizacao

industrial: a funcao economica (produzir bens

ou services para garantir 0 equilibria extern 0) e

a funcao social (distribuir satisfacoes entre as

participantes para garantir a equilibria interno).

Iuest6es1. 0 que voce entende par empowerment? Co-

mo funciona?

2. Quais as caracteristicas de uma empresa boa

para se trabalhar?

3. Como voce introduziria essas caracteristicas

em sua empresa?

4. Como a Teoria das Relacoes Humanas e hoje

aplicada nas empresas mais bem-sucedidas?

IReferencias Bibliograficas

1. R . F. Hoxie, "ScientificManagementand lahor",]our-

nal of PoliticalEconomy, vol.24, p. 838, nov. 1916.

2. A Teoria das Relacoes Humanas foi desenvolvida

por cientistas sociais. Dentre suasprincipais figuras

estao:

George Elton Mayo

(1880-1949)

Fritz J. Roethlisberger

Robert Tannenbaum

Ralph K.White

T.N. Whitehead

Dorwin Cartwright

Alex Bavelas

Irving Knickerbocker

Burleigh B. Gardner

Alvin Zander

Kurt Lewin

(1890-1947)

George C. Homans

Ronald Lippit

NormanR.F. Maier

Jack R.P. French

Leon Festinger

Musapher Sheriff

Fred Massarik

Morris S. Viteles

Lester each

3. Amitai Etzioni, Organizacoes Modemas, Sao Pau-

lo, Livraria Pioneira Editora, 1967, p. 54.

4. Lawrence J. Henderson, Pareto's General Socio-logy, Cambridge, Mass., Harvard University Press,

1935.

5. Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial

Civilization, Nova York, The Macmillan Co.,

1933.

6. George Elton Mayo (1880-1949) cientista social

australiano, professor e diretor do Centro de Pes-

quisas Sociais da Harvard School of Business Ad-

ministration.

7. Podemos citar:

Elton Mayo, The Human Problems of an

Industrial Civilization, cit.; T. N. Whitehead,

The Industrial Worker, Cambridge, Mass.,

Harvard Un iversity Press, 1938;

Fritz]. Roethlisberger &William Dickson, A

Urganizacdo e 0 Trabalhador, Sao Paulo, Ed.

Atlas, 1971;

George C. Homans, "As Pesquisas naWestern

Electric" in 0 Comportamento Humano na

Empresa - Uma Antologia; Yolanda Ferreira

Baldo e Laerte Leite Cordeiro, Rio de Janei-

ro, Fundacao Getulio Vargas, 1971, p. 5-43.

8. George C. Homans, 0 Comportamento lIumano

na Empresa - Uma Antologia, cit., p. 6-7.

9. George C. Homans, op. cit., p. 8-17.

10. George C. Homans, op. cit., p. 20.

11. George C. Homans, op. cit., p. 29-30.

12. Kurt Lewin. "Group Decision and Social Change",

in Readings in G. E. Swanson, T.M. Newcomb &

E.L. Hartley (eds.),Readings in Social Psychology,

Nova York, Holt, 1952, p. 472.

13. Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas, op . cit., p.

57-64.

14. WilliamF.Whyte,Human Relationsin theRestaurant

Industry,Nova York, McGraw-Hill BookCo., 1948.



C AP IT UL O 5 • T eo ria d as H ela co es H um an as

15. Fritz J. Roethlisberger e William Dickson, A Orga-

nizacdo e 0Trabalhador, Sao Paulo, Ed. Atlas, 1971.

16. Beatriz M. de Souza Wahrlich, Uma Analise das

Teorias da Organizacdo, op. cit., p. 102.

17. Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial

Civilization, Boston, Harvard University Press,

1933; The Social Problems of an Industrial Civili-

zation, Cambridge, Mass., Harvard University

Press, 1945; The Political Problems of an Industrial

Civilization, Cambridge, Mass., Harvard Univer-

sity Press, 1947.

18. Elton Mayo, The Social Problems of an Industrial

Civilization, op. cit., p. 30-31.


Civilization, op. cit., p. 120.

20. joao Bosco Lodi, Administracao por Objet ivos, op,

cit., p. 70.

21. Elton Mayo, Democracy and Fredom, An Essay in

Social Logic, Australia, 1919, p. 48.

22. Elton Mayo, Democracy and Freedom, An Essay inSocial Logic, cit., p. 48.

23. Fritz J. Roethlisberger e William Dickson, A Orga-

nizacdo e 0Trabalhador, op. cit., 5a Parte.

24. joao Bosco Lodi, Administracdo por Objet ivos, op.

cit., p. 75.

25. Andrea Huggard-Caine e Flavio Yoshimura, "Nern

Todas as Melhores Sao Iguais", Guia das Melhores

Empresas para Voce Trabalhar, Exame, Edic,;ao

695,25 de agosto de 1999, p. 40 e 93.

IGlossarto Basico

CIENCIAS SOCIAlS e 0 conjunto de materias que estu-

dam 0homem em relacao ao seu meio ffsico, cultural e

social. Incluem antropologia, arqueologia, criminolo-

gia, demografia, economia, educacao, ciencia politica,

psicologia e sociologia.

COMPORTAMENTO SOCIAL significa que 0 comporta-

mento das pessoas se ap6ia totalmente no grupo do

qual fazem parte.

EXPERIENCIA DE HAWTHORNE foi a experiencia co-

ordenada por Elton Mayo que durou de 1927 a 1932

que proporcionou conclusoes que deram origem a

Teoria das Relacoes Humanas.

FUNCAo ECONOMICA e a funcao de produzir bens e ser-

vices e de manter 0equilibrio externo com 0mercado.

FUNCAo SOCIAL e a funcao de proporcionar satisfa-

c,;oesaos participantes e de manter 0equilfbrio interno

da empresa.

GRUPO DE CONTROlE eo grupo que trabalha sempre

nas mesmas condicoes de trabalho a fim de comparar

resultados com 0 grupo experimental.

GRUPO EXPERIMENTAL eo grupo forrnado para parti-

cipar de uma pesquisa e sujeito a mudancas nas condi-

c,;oesde trabalho.

GRUPOS INFORMAIS sao os grupos espontaneos de

pessoas que formam a organizacao informal.

GRUPOS SOCIAlS sao conjuntos de pessoas que intera-

gem entre si atraves de padroes de relacionamento.

ORGANIZACAo INFORMAL e 0 conjunto de grupos es-

pontaneos que existe em toda organizacao e que con-

diciona fortemente 0 comportamento de seus mern-

bros.

RECOMPENSAS SOCIAlS e a satisfacao de necessida-

des psicologicas, como reconhecimento, aprovacao

social e participacao em grupos sociais.

RELACOES HUMANAS significa a interacao social exis-

tente entre pessoas e grupos atraves de acoes e atitudes.

SANCOES SOCIAlS sao castigos e punicoes adotados

pelo grupo como meios de controlar 0 cornportamen-

to dos participantes, a fim de se protege rem das amea-

c,;asda empresa.

SATISFACAo significa 0 atendimento das necessidades

humanas.

TEORIA DAS RELACOES HUMANAS e a corrente ad-

ministrativa iniciada com a Experiencia de Hawthor-

ne e que enfatiza as pessoas, os grupos e a organizacao

informal em conrraposicao aos pressupostos formais

da Teoria Classics.



Identificar a Adrnlnistracao baseada em uma nova concepcao do ser humano: 0 ho-

mem social passou a substi tuir 0homo economicus.

Oelinear a influencia da rnotlvacao humana na Admlnistracao, sua repsrcussao sobre

o moral e a atitude das pessoas.

Mostrar as experiencias sobre lideranca e cornunicacoes e 0 impacto dos seus resulta-

dos sobre a teoria administrativa.

Conceituar a orqanizacao informal e a dinamica de grupo, caracterfsticas dos grupos e

seu comportamento.

Permitir uma apreciacao crltlca sobre a contrlbulcao da Teoria das Helacoes Hu-

manas.

o que ve rem os a dia nte

A influencia da rnotivacao humana.

A lideranca.

A cornunlcacao.

A orqanizacao informal.

A dinamica de grupo.

A apreciacao crftica da Teoria das Helacoes Humanas .

• C A S O IN T R O D U T O R IO

o DESENVOLVIMENTO DE LIDERES NA PENTA VALE

Alessandra Siqueira esta frente a urn enorme desafio.

Ela e diretora de recursos humanos da Penta Vale S/A

e pretende introduzir urn programa de desenvolvimen-

to de llderancas na empresa. Para ela, a maneira efi-

caz de promover motlvacae e partlclpacao das pesso-

as e localizar e capacitar lideres e remover 0velho es-

tilo gerencial autocratlco e impositivo que ainda pre-

domina na empresa. 0 primeiro passo para iniciar 0

programa e a selecao dos funclonarlos a serem treina-

dos em llderanca. Como faze-lo? Quais os crltarlos? E

o que fazer com os atuais gerentes da empresa? Co-

mo voce poderia ajudar Alessandra?



116 Introdugao a Teoria Geral da Administragao • I DA L BE R TO C H IA V EN A TO

o advento da Teoria das Relacoes Humanas trouxe

uma nova linguagem que passou a dominar 0 rcpcr-

t6rio administrativo: fala-se agora em motiuacao,

lideranca, comunicacdo, organizacdo informal, di-

ndmica de grupo etc. Os conceitos classicos de auto-

ridade, hierarquia, racionalizacao do trabalho, de-

partamentalizacao, prindpios gerais de Administra-c,;ao etc. passam a ser contestados ou deixados de

lado. Subitamente, explora-sc 0 reverso da meda-

lha. 0 engenheiro e 0 tecnico cedem lugar ao psic6-

logo e ao sociologo, 0 metodo e a maquina perdem

a primazia em favor da dinarnica de grupo. A felici-

dade humana passa a ser vista sob urn angulo dife-

rente, pois 0 homo economicus cede 0 lugar para 0

homern social. Essa revolucao na Adrninistracao

ocorreu nos prenuncios da Segunda Guerra Mun-

dial, ressaltando 0 caratcr democratico da Adminis-

tracao, A enfase nas tarefas e na estrutura e substi-tuida pela enfase nas pessoas.

Com a Teoria das Relacoes Humanas, surge

uma nova concepcao sobre a natureza do homem:

o homem social, que se baseia nos seguintes as-

pectos:

1 . Os trabalhadores sao criaturas sociais com-

plexas, dotados de sentirnentos, desejos e te-

mores. 0 comportamento no trabalho - co-

mo 0 comportamento em qualquer lugar - e

uma conseqiiencia de muitos fatores motiva-cionais.

2. As pessoas sao motivadas par necessidades

humanas e alcancam suas satisfacoes por mcio

dos grupos sociais com que interagem. Difi-

culdades em participar e em se relacionar com

o grupo provocam elevacao da rotatividade

de pessoal (turnover), abaixamento do moral,

fadiga psicol6gica, reducao dos nfveis de de-

sempenho etc.

3. 0 comportamento dos grupos sociais e influ-

enciado pelo estilo de supervisao e lideranca.o supervisor eficaz e aquele que possui habili-dade para influenciar seus subordinados, ob-

tendo lealdade, padroes elevados de desempe-

nho e alto compromisso com os objetivos da

organizacao,

4. As normas sociais do grupo funcionam como

mecanismos reguladores do comportamento

dos membros. Os niveis de producao sao con-

trolados informal mente pelas normas do gru-

po. Esse controle social adota tanto sancoes

positivas (estfrnulos, aceitacao social etc.) co-

mo negativas (gozacoes, esfriamento por par-

te do grupo, sancoes simb6licas etc.).

A In fluenc ia d a M otivac t8 0 H um an a

A motivacao procura explicar par que as pessoas se

comportam. A Administracao Cientifica baseava-se

na concepcao do homo economicus, segundo a qual

o comportamento do homem e motivado exclusiva-

mente pela busca do dinheiro e pelas recompensas

salariais e materiais do trabalho. Toda a Abordagem

Classica da Administracao se aliccrcava nessa estrei-ta teoria da motivacao.!

A Experiencia de Hawthorne teve 0merito de

demonstrar que a recompensa salarial - mesmo

quando efetuada em bases justas ou generosas -nao

eo unico fator decisivo na satisfacao do trabalhador

dentro da situacao de trabalho." Elton Mayo e equi-

pe propuseram uma nova teoria da motivacao anta-

gonica a do homo economicus: 0 ser humano e mo-

tivado, nao por estfrnulos salariais e econornicos,

mas por recompensas sociais e simb61icas.

~ D IC A S

( l p . ; t r a d o x o d o t r a b a l h a d o r a m e r i c a n o

A partir dessa epoca, as empresas arnericanas.to-

maram consciencia de um terrivel paradoxo: "0 tra-

balhador americana vem sendo valorizado, quer pe-

10seu nivel de educacao, quer par seu salario; ae

mesmo tempo, VaG se degradando as suas fungoeS,

pela lntensificacao da autornacao e par uma

zacao detalhada e precisa. As consequenclas

duplas: no plano individual, 0desestimulo a

vidade devido a crise de motivacoes e 0

capital humano; no plano politico, 0...."L., + . . . . .

talvez a revolta de amanha", 3A

deu forte enfase

comportamento



CAPI TULO 6 • D e co rr en oia s da Teoria das Relag6es Humanas

1. Teoria de campo de Lewin

Kurt Lewin em suas pesquisas sobre 0 comporta-

mento social ja se rcferia ao importante papel da

motivacao. Para explicar a motivacao do comporta-

mento, elaborou a teoria de campo, que se baseia

em duas suposicoes fundamentais."

a. 0 comportamento humano e derivado da to-

talidade de fatos coexistentes.

b. Esses fatos coexistentes tern 0carater de urn

campo dinamico, no qual cada parte do cam-

po depende de uma inter-relacao com as de-

mais outras partes.

o comportamento humano nao depende do pas-

sado ou do futuro, mas do campo dinamico atual e

presente. Esse campo dindmico e "0 espaco de vida

que contern a pessoa e 0 seu ambiente psicol6gi-

CO".5 Lewin prop6e a seguinte equacao, para expli-

car 0comportamento humano:

C = f (P,M)

onde 0comportamento (C) e [uncao (f) ou resulta-

do da interacao entre a pessoa (P) eo meio ambiente

(M) que a rodeia.

Para Lewin, toda necessidade cria urn estado de

tensao no individuo e uma predisposicao a acao,

Quando urn objeto exeqiiivel e encontrado, ele ad-

quire uma valencia positiva e urn vetor e despertadopara dirigir locomocao para 0 objeto. Quando a

tensao e excessiva (muita fome, por exemplo), ela

pode tumultuar a percepcao do ambiente e desori-

entar 0 comportamento do individuo. Se surge uma

barreira, ocorre a frustracao pelo nao alcance do

objetivo, provocando aumento da tensao e levan do

a urn comportamento ainda mais desorientado. Le-

win foi 0principal inspirador dos autores da Escola

das Relacoes Humanas.

2. Necessidades humanas baslcas

o estudo da motivacao do comportamento supoe 0

conhecimento das necessidades humanas. A Teoria

das Relacoes Hurnanas constatou a existencia das

necessidades humanas basicas. 0 comportamento

L

dinamloo de forcas psicol6gicas. Os objetos, pes-

soas ou situacoes adquirem para 0 individuo uma

valencia positiva (quando podem ou prometem sa-

tisfazer necessidades presentes do individuo) ou

valencia negativa (quando podem ou prometem

ocasionar algum prejuizo). Os objetos, pessoas ou

sltuacoes de valencia positiva atraem a individuo, e

os de valencia negativa 0 repelem. A atracao e a for-

ca ou vetor dirigido para 0objeto, pessoa ou situa-

cao: a repulsa e a torca ou vetor que 0 leva a se

afastar do objeto, pessoa ou situacao, tentando es-

capar. Um vetor tende sempre a produzir locomo-

gao em uma certa direcao. Quando dois ou mais

vetores atuam sobre uma pessoa ao mesmo tem-

po, a tocornocao e uma especie de resultante de

torcas, A locornocao produzida pelos vetores pode

ser impedida ou bloqueada por uma barreira, que ealgum impedimento ou obstaculo, De ummodo ge-

niI, a locomocao pode ser de abordagem ou aprced-

macae (approach) ou de fuga ou repulsa (avoidan~

humano e detcrminado por causas que, as vezes, es-

capam ao proprio entendimento e controle da pes-

soa. Essas causas sao necessidades ou motivos: for-

c.;asconscientes ou inconscientes que levam a pessoa

a determinado comportamento. A motivacao se re-

fere ao comportamento que e causado por necessi-

dades dentro do individuo e que e dirigido em dire-

c.;aoaos objetivos que podem satisfazer essas neces-

sidades.



118lntroducao a Teoria Geral da Admintstracao • I D A L B E R T O C H IA V EN A TO

o homem e considerado urn animal dotado de

necessidades que se altern am ou se sucedem con-

junta ou isoladamente. Satisfeita uma necessida-

de, surge outra em seu lugar e, assim por diante,

continua e infinitamente. As necessidades moti-

yam 0 comportamento das pessoas dando-lhc di-

recao e conteudo. Ao longo de sua vida,0

homemevolui por tres niveis ou estagios de motivacao:

na medida em que cresce e amadurece, vai ultra-

passando os estagios mais baixos e desenvolvendo

necessidades de nfveis mais elevados, As diferen-

s:as individuais influern na duracao, na intensida-

de e na possivel fixacao em cada urn desses estagios.

Os tres niveis ou estagios de motivacao corres-

pondem as necessidades fisiologicas, psicologicas

e de auto-realizacao,

a. Necessidades fisiol6gicas

Sao as necessidades primarias, vitais ou vegetativas,

relacionadas com a sobrevivencia do individuo. Sao

inatas e instintivas. Situadas no nfvel mais baixo, as

necessidades fisiologicas sao tambern comuns aos

animais. Exigem satisfacao periodica e ciclica. As

principais necessidades fisiologicas sao as de ali-

mentacao, sono, atividade fisica, satisfacao sexual,

abrigo e protecao contra os elementos e de seguran-

ca ffsica contra os perigos. Se urn individuo tern

fome, procura alimento; porem, quando come re-

gularmente, a fome deixa de ser uma motivacao im-

portante. As necessidades fisiologicas podem ser sa-

tisfeitas por antecipacao, sem mesmo atuarem sobre

o comportamento humano.

~ O IC A S

A satisfa~ao d a s n e c e s s i d a d e s basicas

A Experiencia de Hawthorne revelou que awes'

tern Electr ic desenvolvia uma polftica em retacao

ao seu pessoal que atendia as necessidades basi-

cas dos empregados. Uma vez satisfeitas essas

necessidades, elas passaram a nao mais influenci-

ar 0comportamento dos mesmos. Oesse modo, 0

comportamento passou a ser motivado por outras

necessidades mais complexas: as necessidades

psicoloqlcas.

b. Necessidades pslcoloqicas

Sao necessidades secundarias e exclusivas do ho-

memo Sao aprendidas e adquiridas no decorrer da

vida e representam urn padrao mais elevado e com-

plexo de necessidades. Raramente sao satisfeitas em

sua plenitude. A pessoa procura indefinidamente

maiores satisfacoes dessas necessidades, que vao sedesenvolvendo c se sofisticando gradativamente. As

principais necessidades psicologicas sao:

1 . Necessidade de seguranca intima. E a necessi-

dade que leva 0individuo a autodefesa, pro-

cura de protecao contra 0perigo, arneaca ou

privacao. Conduz a uma husca incessante de

ajustamento e tranqiiilidade pessoal em dire-

<,;aoa uma situacao segura para 0 individuo.

2. Necessidades de participacdo. E a necessidade

de fazer parte, de ter contato humano, de par-

ticipar conjuntamente com outras pessoas de

algum evento ou empreendimento. A necessi-

dade de participacao foi analisada por Elton

Mayo na explicacao do comportamento em

grupo. A aprovacao social, 0 reconhecimento

do grupo, 0calor humano, a vontade de fazer

parte de um grupo sao necessidades que levam

o homem a viver em grupo e socializar-se.

Dentro do grupo social cxistem a simpatia

(que leva a coesao social) e a antipatia (que

leva a dispersao social), dependendo da manei-ra como essa necessidade e satisfeita ou nao,

3. Necessidade de autoconfianca. E decorrentc

da auto-avaliacao e auto-apreciacao de cada in-

dividuo. Refere-se a maneira pela qual cada pes-

soa se ve e se avalia, ao auto-respeito e a consi-

deracao que tern para consigo mesma.

4. Necessidade de afeicao. E a necessidade de dar

e receber afeto, amor e carinho.

c. Necessidades de autc-reatlzacao

Sao as necessidades mais elevadas e decorrem daeducacao e da cultura da pessoa. Sao raramente sa-

tisfeitas em sua plenitude, pois 0 ser humano procu-

ra maiores satisfacoes e estabelece metas crescente-

mente sofisticadas. A necessidade de auto-realiza-

~ao e 0 corolario de todas as necessidades humanas.



»

CAPiTULO 6 • Decorrencias da Teoria das Relac;:oesHumanas 119

E 0 impulso de realizar 0 pr6prio potencial e de es-

tar em continuo autodesenvolvimento.

3. Cicio motivacional

A partir da Teoria das Relacoes Humanas, todo 0

acervo de teorias psicol6gicas a respeito da motiva-

~ao humana passou a ser aplicado dentro das orga-

nizacoes, 0 comportamento humano e motivado. A

motivacao e a tensao persistente que leva 0 indivf-

duo a alguma forma de comportamento visando a

satisfacao de uma ou mais necessidades. Dai 0 con-

ceito de ciclo motivacional: 0 organismo humano

permanece em estado de equilfbrio psicol6gico (equi-

librio de forcas psicol6gicas, segundo Lewin), ate

que urn estimulo 0 rompa e erie uma necessidade.

Essa necessidade provoca urn estado de ten sao em

substituicao ao estado de equilibrio anterior. A ten-

sao conduz a urn comportamento ou acao para al-

cancar a satisfacao da necessidade. Quando a neces-

sidade e satisfeita, 0 organismo retorna aseu estado

de equilibrio inicial ate que outro estfrnulo sobreve-

nha. Toda satisfacao represcnta uma liberacao de

ten sao ou descarga tensional.

4. Frustracao e cornpensacao

A satisfacao das necessidades nem sempre e plena-

mente alcancada. Pode existir uma barreira ou obs-

taculo que impeca a satisfacao da necessidade. Toda

vez que a satisfacao e bloqueada por uma barreira,

ocorre frustracao. A frustracao impede que a tensao

existente seja liberada e mantem 0 estado de dese-

quilfbrio e tensao,

Alern da satisfacao ou frustracao da necessidade,

o ciclo motivacional pode ter uma terceira solucao:

a cornpcnsacao ou transferencia, A compensacao

(ou transferencia) ocorre quando 0 individuo tentasatisfazer uma necessidade impossivel de ser satisfei-

ta, atraves da satisfacao de uma outra necessidade

complementar ou substitutiva. Assim, a satisfacao

de outra necessidade aplaca a necessidade mais im-

portante e reduz ou evita a frustracao, Dessa forma,

as necessidades humanas podem ser satisfeitas, frus-

tradas ou compensadas.

~ O IC A S

T r a n s fe r e n c ia s e c o m p e n S a !(o e SAs necessidades fisioloqicas quase nao tem corn·

pensacoes ou substitutos: a fome so se satisfaz

com alimentacao e a sede somente com a inges-

tao de liquidos. As necessidades pslcoloqicas e

de auto-realizacao envolvem objetivos mais flex!-

veis e permitem transterencias e cornpensacoes,

A necessidade de prestigio pode ser satisfeita pelo

social, sucesso profissional au pelo poder

dinheiro.

Toda necessidade nao-sarisfeita e motivadora de

comportamcnto. Quando uma necessidade nao c

Figura 6.1. Etapas do cicIo motivac/onal resultando em setistecec da necessidade.



120lntroducao a Teoria Geral da Adrninistracao • IDALBERTOCHIAVENATO

Equilfbrio

Figura 6.2. Cicio motivacional resultando em trustreceo ou competiseceo,

satisfeita dentro de urn tempo razoavel, ela passa a

ser urn motivo frustrado. A frustracao pode condu-

zir a reacces comportamentais, como:

a. Desorganizacdo do comportamento. A condu-

ta da pessoa frustrada pode se tomar repenti-

namente ilogica e sem explicacao aparente.

b. Agressividade. A pessoa frustrada pode tor-

nar-sc agrcssiva. A liberacao da tensao acumu-

lada po de ocorrer por meio de agressividade

[isica, verbal, simb6lica etc.

c. Readies emocionais. A tensao retida pela nao-

satisfacao da necessidade pode provo car for-

mas de reacao, como ansiedade, aflicao, esta-

dos de intenso nervosismo, insonia, disnirbios

circulat6rios, digestivos etc.

d. A lie na cd o e a pa tia , 0 desagrado pela nao-satis-

facao da necessidade pode ocasionar reacoes

de alienacao, apatia e desinteresse pelo alcan-

ce dos objetivos frustrados como mecanismo

inconsciente de defesa do ego.

Dai, a importancia de evitar a frusrracao no com-

porramenro das pessoas.

5. Moral e dima organizacional

Para os aurores humanistas, a motivacao e 0 impulso

de exercer esforco para 0 alcance de objetivos orga-

nizacionais desde que tambem tenha condicao de sa-

~ D IC A S

. C a r a c t e r i s t i c a s d o m o r a l

. 0 moral e 0 responsavel pelas atitudes das pesso-

as. Atitude e uma postura ou julgamento quanto a

objetos, pessoas ou situac;:6esque predispoem as

pessoas a um determinado tipo de comportamen-

to. 0 moral elevado e acompanhado de atitude de

interesse, identificacao, aceitacao, entusiasmo e im-

pulso posit ivo em relacao ao trabalho, alsm da di-

minuicao de problemas de supervisao e disciplina.

O moral elevado estimula a colaboracao, pois essa

se ap6ia em uma base psicol6gica na qual predo-

mina 0desejo de pertencer e a satisfacao de traba-

Ihar em grupo. 0 moral elevado depende do clima

de relac;:6eshumanas que se desenvolve quando

ha um entrosamento entre a orqanizacao formal e a

orqanizacao informal, comunicac;:6es de boa quail-

dade e um nivel de supervisao satisfat6rio.

Por outro lado, 0 moral baixo e <>"'~mn<>lnh'.1"I1">

tisfazer a alguma necessidade individual. Dai decorre

o conceito de moral. A literatura sobre 0moral dos

empregados teve infcio com a Teoria das Relacoes



CAPiTULO 6 • Decorremcias da Teoria das Relag6es Humanas121

Humanas." 0 moral e urn conceito abstrato, intangi-

vel, porem perfeitamente perceptive]. Na verdade, e

uma decorrencia do estado motivacional das pessoas

provocado pela satisfacao ou nao das suas necessida-

des individuais. Na me did a em que as necessidades

das pessoas sao satisfeitas pela organizacao, ocorre

elevacao do moral. Na medida em que as necessida-des das pessoas sao frustradas pela organizacao,

ocorre abaixamento do moral. Via de regra, 0moral

e elevado porque as necessidades individuais encon-

tram meios e condicoes de satisfacao, 0 moral e bai-

xo porque elas encontram barreiras que impedem

sua satisfacao e provo cam a frustracao.

Do conceito de moral decorre 0 conceito de eli-

rna organizacional. 0 clima representa 0 ambiente

psicol6gico e social que existe em uma organizacao

e que condiciona 0 comportamento dos seus mem-

bros. 0 moral elevado conduz a urn clima recepti-yO, arnigavel, quente e agradavel, enquanto 0moral

baixo quase sempre provoca urn clima negativo, ad-

verso, frio e desagradavel,

E X E R C ic lO A motiva~aona Mayer lin ck

Carlos Siqueira e gerente do Departamento de Vend as

da Mayerlinck. Dirige cerca de 15 vendedores, dois

assessores de vendas e dois auxiliares internos de

Moral e!evado

Moral baixo

apoio. Em recente reunlao da diretoria, Carlos foi in-

cumbido de aumentar em 12% as vendas da empresa

nodecorrer do ano. A meta e ambiciosa e 0seu princi-

pal desafio e saber como motivar seu pessoal e canali-

zar os esforc;os da equipe na direc;aocorreta. Em sua

mesa de trabalho, Carlos esta imaginando as necessi-

dades humanas que deveriam ser priorizadas para po-

der realizar sua meta por meio dos vendedores. Como

montar 0esquema? .,

A Lideran~a

A Teoria Classica nao se preocupou com a lideranca e

suas implicacoes. Os autores classicos apenas se referi-

ram superficialmente it lideranca pois ela nao chegou

a constituir urn assunto de interesse. A Teoria das Re-

lacoes Humanas constatou a influencia da lideranca

sobre 0comportamento das pessoas. Enquanto a Teo-

ria Classica enfatizava a autoridade formal - conside-

rando apenas a chefia nos niveis hierarquicos superio-

res sobre as niveis inferiores nos aspectos relaciona-

dos com as atividades do cargo - a Experiencia de

Hawthorne teve 0merito de demonstrar a existencia

de lideres informais que encarnavam as normas e ex-

pectativas do grupo e mantinham controle sobre 0

comportamento do grupo, ajudando os operarios a

atuarem como urn grupo social coeso e integrado.

Figura 6.3. Os niveis do moral e as atitudes resultantes.



122l n t r o d u c a o a T e o r i a G e r a l d a A d m l n l s t r a c a c ' I D A L B E R T O C H I A V E N A T O

Conceifo de lideranc;a

A lideranca e necessaria em todos os tipos de orga-

nizacao humana, seja nas empresas, seja em cada

urn de seus departamentos. Ela e essencial em todas

as funcoes da Administracao: 0 administrador pre-

cisa conhecer a natureza humana e saber conduzir

as pessoas, isto e , liderar. Para os humanistas, a lide-

ranca pode ser visualizada soh diversos angulos, a

saber:

1. Luleranca como um fen6meno de influencia

interpessoal. Lidcranca c a influcncia interpes-

soal exercida em uma situacao e dirigida por

meio do processo da comunicacao humana

para a consecucao de urn ou mais objetivos es-

pecfficos." A lideranca ocorre como urn feno-

menu social e exclusivamente nos grupos soci-

ais. Ela e decorrente dos relacionamentos en-tre as pessoas em uma deterrninada estrutura

social. Nada tern a ver com os traces pessoais

de personalidade do lider.f A influencia sign i-

fica uma forca psicologica, uma transacao in-

terpessoal na qual uma pessoa age de modo a

modificar 0 comportamento de outra de mo-

do intencional. A influencia envolve conceitos

como poder e autoridade, abrangendo manei-

ras pelas quais se provocam mudancas no

comportamento de pessoas ou de grupos soci-

ais. 0 controle representa as tentativas de in-fluencia bern-sucedidas, isto e , que produzem

as consequencias desejadas pelo agente influ-

enciador. 0 poder significa lim potencial de

influencia de uma pessoa sobre outras; e a ca-

pacidade de exercer influencia, embora isso

nao signifique que essa influencia seja real-

mente exercida. 0 poder e urn potencial influ-

encial que po de ou nao ser realizado. A auto-

ridade (0 conceito mais restrito desses todos)

e 0 poder legitimo, isto e , 0 poder que tem

uma pessoa em virtu de do seu papel ou posi-

<;iioem uma estrutura organizacional. E , por-

tanto, 0 poder legal e socialmente aceito,

2. Lideranca como um processo de reducdo da in-

certeza de um grupo. 0 grau em que urn indivi-

duo demonstra qualidade de lideranca depen-

de nao somente de suas proprias caracteristicas

pcssoais, mas tam bern das caracteristicas da si-

tuacao na qual se encontra." Lideranca e urn

processo continuo de escolha que permite que

a empresa caminhe em direcao a sua meta, ape-

sar de todas as perturbacoes intern as e exter-

nas.!" 0 grupo tende a escolher como lider a

pessoa que pode the dar maior assistencia e ori-

entacao (que defina ou ajude 0 grupo a esco-

Iher os rumos e as melhores solucoes para seus

problemas) para que alcance seus objetivos. A

lideranca e uma questao de reducao da incerte-

za do grupo e 0 comportamento pelo qual se

consegue essa reducao e a escolha, isto e , a to-

mada de decisao. Nesse sentido, 0 lIder e urn

tomador de decisoes ou aquele que ajuda 0

grupo a to mar decis6es adequadas.

3. Lideranca como u ma re la cd o [u nc io na l entre

lider e subordinados. Lideranca e uma funcao

das necessidades existentes em uma deterrni-

nada situacao e consiste em uma relacao entre

urn individuo e urn grupo.!! A relacao entre li-

der e subordinados repousa em tres generali-

zacoes:

a. A vida para cada pessoa pode ser vista co-

mo uma continua luta para satisfazer ne-

cessidades, aliviar tensoes e manter equili-

brio,

b. A maior parte das necessidades individuais,em nossa cultura, e satisfeita por meio de re-

lacoes com outras pessoas e grupos sociais,

C. Para a pessoa, 0 processo de se relacionar

com outras pessoas e urn processo ativo - e

nao passivo - de satisfazer necessidades.

A pessoa nao espera que a relacao capaz de lhe

proporcionar as meios de satisfazer urna ne-

cessidade ocorra naturalrnente, mas ela pro-

pria procura os relacionamentos adequados

ou utiliza as relacionamentos ja existentes com

o proposito de satisfazer suas necessidades pes-soais, Hi uma relacao funcional em que 0 If-

der e percebido pelo grupo como possuidor

ou controlador dos meios para a satisfacao de

suas necessidades. Assim, segui-lo pode cons-

tituir para 0 grupo urn meio para aumentar a



CAPiTULO 6 • Decorrenciasda Teoria das RelagoesHumanas123

satisfacao de suas necessidades ou de evitar

sua diminuicao. 0 lfder surge como urn meio

para a consecucao dos objetivos desejados por

urn grupo.'? Assim, 0 lider e um estrategista

que sabe indicar os rumos para as pessoas.

4. Lideranca como um processo em [uncdo do /i-

der, dos seguidores e de variciveis da situacdo .

Lideranca e 0 processo de exercer influencia

sobre pessoas ou grupos nos esforcos para rea-

lizacao de objetivos em uma determinada si-

ruacao. A lideranca depende de variaveis no

lider (I), nos subordinados (s) e na situacao

(v). Ela pode ser definida pela equacao: L = f

(I, s,v).13 A lideranca existe em funcao das ne-

cessidades existentes em determinada situa-

~ao, ou seja, da conjugacao de caracteristicas

pessoais do lfder, dos subordinados e da situa-

~ao que os envolve. Trata-se de uma aborda-gem situacional. 0 lider e a pessoa que sabe

conjugar e ajustar todas essas caracterfsticas.

Assim, nao ha um tipo unico e exclusivo para

cada situacao.

Tearias sabre lideram;a

A lideranca constitui urn dos temas mais pesquisa-

dos e estudados nas ultimas decadas. As teorias so-

bre a lideranca que foram apresentadas por autores

hurnanistas podem ser classificadas em tres grupos:

Cada um desses grupos de teorias apresenta ca-

racteristicas pr6prias:

Teorias de Trac;os

de Personalidade

Teorias sobre

Estilos de Lideranc;a

Teorias Situacionais

de Lideranc;a

a. Teorias de trac;os de personalidade

Sao as teorias mais antigas a respeito da lideranca,

Urn traco e uma qualidade ou caracterfstica distinti-

va da personalidade. Segundo essas teorias, 0 lider e

aquele que possui alguns tracos especfficos de per-

sonalidade que 0 distinguem das demais pessoas. 0

llder apresenta caracteristicas marcantes de perso-

nalidadc por meio das quais pode influenciar 0

comportamento das demais pessoas. Essas teorias fo-

ram influenciadas pela teoria do "grande homem",

dcfendida por Carlyle'" para explicar que 0pro-

gresso do mundo foi produto das realizacoes pes-

soais de alguns homens que dominam a hist6ria da

humanidade. Cada autor especifica alguns tracos

caracterfsticos de personalidade que definem 0 li-

der, como: 15

1. Traces (isicos: como energia, aparencia pes-

soal, estatura e peso.

2. Traces intelectuais: adaptabilidade, agressivi-

dade, entusiasrno e autoconfianca.

3. Traces sociais: cooperacao, habilidades inter-

pessoais e habilidade administrativa.

4. Traces relacionados com a tarefa: impulso de

realizacao, persistencia e iniciativa.

Em resumo, urn lider deve inspirar confianca, ser

intcligentc, perccptivo e decisivo para ter condicoesde liderar com sucesso.:" Na verdade, as teorias de

traces sao criticadas pelas scguintes razces:

Figura 6.4. As teorias sabre !ideranqa.



1 2 4 Introduc;:ao a Teoria Geral da Administrac;:ao • ID A LB E RT O C H IA V EN A TO

1. Nao ponderam a imporrancia relativa de cada

uma das varias caracteristicas e traces de per-

sonalidade que realcam os aspectos da lide-

ranca: nem todos os traces sao igualmente im-

portantes na definicao de urn lfder, pois al-

guns deveriam ter maior realce do que outros.

2. As teorias dos traces ignoram a influencia e areacao dos subordinados. A pergunta que pai-

ra no ar e: urn individuo pode ser lider para

todo e qualquer tipo de subordinado ou de

grupo social?

3. Essas teorias nao fazem distincao entre os tra-

cos valid os quanto ao alcance de diferentes ti-

pos de objetivos a serem alcancados. Em cer-

tas missoes, alguns traces de personalidade sao

mais importantes do que outros: uma missao

militar de guerra exige certos traces de urn 11-

der, enquanto uma missao religiosa ou filan-tropica exige outros diferentes.

4. As teorias dos traces ignoram a situacao em

que a lideranca se efetiva. Nas organizacoes

existem diferentes situacoes que exigem ca-

racteristicas diferentes dos Iideres. Uma situa-

s;ao de ernergencia exige urn tipo de compor-

tamento do lider, enquanto uma situacao de

estabilidade e calma exige outras caracterfsti-

cas diferentes.

5. Dentro dcssa abordagem simplista, uma pes-

soa dotada de traces de lideranca e sempre 11-

der durante todo 0 tempo e em toda e qual-

quer situacao, 0 que nao ocorre na realidade.

Urn individuo pode ser 0Iider inconteste na

secao onde trabalha e 0 ultimo a dar palpites

em seu lar.

b. Teorias sobre estilos de llderanca

Sao teorias que estudam a lideranca em termos de

estilos de comportamento do lider em relacao aos

seus subordinados. Enquanto a abordagem dos

traces se refere aquilo que 0 lider c, a abordagemdos estilos de lideranca se refere aquilo que 0 H-

der faz, isto e , 0 seu estilo de comportamento

para liderar.

A teoria mais conhecida refere-se a tres estilos de

luleranca: autoritaria, liberal e dernocratica. White

~ O IC A S

o d e s c r e d it o q u a n to a s t e o r i a s

d e t ra~os d e p e r s o n a l i d a d e

Por essas razoes, essas teorias cafram em des-

creclto e perderam sua lrnportancla. No entanto,

a enurneracao de algumas caracteristicas pesso-

ais de lideranc;:aconstitui um exemplo e um para-

digma interessante para 0 administrador ter em

mente. Nao resta duvida de que grandes mudan-

cas na hist6ria das sociedades e das organiza-

coss foram devidas ao esforc;:oinovador de indivf-

duos dotados de caracteristicas excepcionais,

como e 0exemplo de muitos reis, militares. her6is

e estadlstas." Mas, as teorias da lideranc;:abasea-

das no perfil do "grande homem" constituem uma

ticcao." Contudo, muitas empresas hoje se preo-

cupam em listar caracteristicas ou competencias

necessarias ao seu pessoal. Veremos adiante

esta forte tendencia atual.

e Lippitt!" fizerarn uma pesquisa para analisar 0 im-

pacto provocado por tres diferentes estilos de lide-

ranca em meninos orientados para a execucao de ta-

refas. Os meninos foram divididos em quatro gru-

pos c a cad a seis semanas a dirccao de cada grupo

era desenvolvida por lideres que utilizavam tres esti-

los diferentes: a lideranca autocratica, a liberal (lais-

sez-faire) e a dernocratica. A Tabela 6.1. mostra as

caracteristicas desses estilos de Iideranca. 20

1 . Lideranca autocrdtica. 0 lider centraliza as

decisoes e impoe suas ordens ao grupo. 0

comportamento dos grupos mostrou forte

tensao, frustracao e agressividade, de urn

lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade,

nem iniciativa, nem formacao de grupos de

amizade. Embora aparentemcnte gostassem

das tarefas, nao demonstraram satisfacao

em relacao a situacao. 0 trabalho somente se

desenvolvia com a presens;a ffsica do Ifder.

Quando ele se ausentava, as atividades para-

yam e os grupos expandiam seus sentimentos

reprimidos, chegando a explosoes de indisci-

plina e agressividade.



C AP IT UL O 6 • D sc orre nc ia s d a Teoria das Relag6es Humanas

2. Lideranca liberal. 0 ltder delega totalmente as

decis6es ao grupo e deixa-o completamente a

vontade e sem controle algum. Embora a ati-

vidade dos grupos fosse intensa, a producao

foi mediocre. As tarefas se desenvolviam ao

acaso, com muitas oscilacoes, perdendo-se

tempo com discuss6es por motivos pessoais enao relacionados com 0trabalho. Notou-se

forte individualismo agressivo e pouco respei-

to ao lider.

3. Lideranca democratica. 0 Ifder conduz e

orienta a grupo e incentiva a participacao

dernocratica das pessoas. Houve formacao

de grupos de amizade e relacionamentos cor-

diais entre as meninos. Lider e subordina-

dos desenvolveram comunicacoes esponta-

neas, francas e cordiais. 0 trabalho mostrou

urn ritmo suave e seguro, sem alteracoes,

mesmo quando a !ider se ausentava. Houve

urn nitido sentido de responsabilidade e com-

prometimento pessoal alern de uma impres-

T AB E LA 6 .1 Os tres estilos de tkterence

sionante integracao grupal dentro de urn eli-

rna de satisfacao.

Os grupos submetidos a Iideranca autocratica

apresentaram maior quanti dade de trabalho produ-

zido. Sob a lideranca liberal nao se sairam bern

quanta a quanti dade e qualidade. Com a liderancademocratica, os grupos apresentaram urn nfvel quan-

titativa de producao equivalente a Iideranca auto-

cratica, com uma qualidade de trabalho surpreen-

dentemente superior.

Na pratica, a llder utiliza os tres processos de li-

deranca, de acordo com a situacao, com as pessoas e

com a tarefa a ser executada. 0 lider tanto manda

cumprir ordens, como consulta os subordinados an-

tes de tomar uma decisao, como sugere a maneira

de realizar certas tarefas: ele utiliza a lideranca au-

tocratica, democratic a e liberal. 0 desafio da lide-

ranca e saber quando aplicar qual estilo, com quem

e em que circunstancias e atividades.



126lntto ducao a Teoria Geral da Ad ministr acao • ID A L BE RT O C H IA VE NA TO

Estilo

Autocratico

Estilo

Demccratico

Estilo

Liberal

Enfase

no Ifder

Enfase

no Ifder e subordinados

Enfase

nos subordinados

Figura 6.5. As diferentes enteses decorrentes dos tres estilos de tiderence.

m O I C A S

A entase n a l ideranca demecratlea

Osautores da pesquisa fizeram ressalvas quanta

as variaveis nao-controladas na experiencia, ao

fato de que 0 comportamento juvenil e diferente

do comportamento adulto, a diferenc;a das ativi-

dades escolares em relacao asatividades empre-

sariais, ao curto periodo de realizacao da expe-

riencia e ao tato de nao utilizarem incentives sala-

riais.j" A partir dessa experiencia, passou-se a

pesquisar 0 papel da lideranca dernocratlca -

compatfvel com 0 espirito americano da epoca-

comunicativa, que encoraja a participacao es-

pontanea do empregado, que e justa e nao-

arbitrarla e que se preocupa com os problemas

do trabalho e das pesscas." Nas pesquisas pos-

teriormente desenvolvidas, "os grupos dirigidos

democraticamente mostraram-se mais eficientes

pelo tato de serem, no minimo, tao produtivos

quanta os outros e muito mats cnatlvos"."

c. Teorias situacionais da llderanca.Enquanto as teorias sobre traces de personalidade

sao sirnplistas e lirnitadas, as teorias sobre estilos

de lideranca consideram apenas certas var iaveis da

situacao. As teorias situacionais explicarn a lide-

ranca dentro de um contexte mais amplo e partem

do principio de que nao existe urn unico estilo de

lideranca valido para toda e qualquer situacao. A

recfproca e verdadeira: cad a siruacao requer urn

tipo de lideranca para alcancar eficacia dos subor-

dinados. As teorias situacionais sao mais atrativas

ao administrador, pois aumentam as opcoes e pos-

sibilidades de mudar a situacao para adequa-Ias a

urn modelo de lideranca ou entao mudar 0modelo

de lideranca para adequa-lo a situacao, 0 lider

deve se ajustar a urn grupo de pessoas sob condi-

coes variadas. A localizacao de urn lider depende

da posicao estrategica que ele ocupa dentro da ca-

deia de cornunicacces e nao apenas de suas carac-

terfsticas de personalidade.r''' A abordagem situa-

cional da lideranca passou a ganhar predorninan-

cia na teoria administrativa.

Tannenbaum e Schmidt+ expoern uma aborda-

gem situacional da lideranca, com uma gama ampla

de padroes de comportamerito de lideranca que 0

adrninistrador escolhe para as suas relacoes com os

subordinados. Cada tipo de comportamento esta

relacionadu com 0 grau de autoridade utilizadopelo lfder e 0 grau de liberdade disponfvel para os

subordinados, dentro de urn continuum de padroes

de lideranca.

o comportamento de lideranca localizado no

lado extrema esquerdo denota 0 adrninistrador



CAPITULO 6 • Decorrencias da Teoria das RelaQ6esHumanas 1 27

Uderanc;a centralizada ----------- lideranqa descentralizada

no chefe nos subordinados

Area de autoridade do administrador -

- Area de liberdade dos subordinados

Jr1

Administrador

lomaa

decisaoecomunica

2 3Administrador Administredor Administrador

vende sua apresenta suas apresen la sua

declsao ideias e pede decisao,

pergunlas tentativa

sujeita Iimodifica,.ao

J I I I4 5

Administrador

apresenta 0

problema,

recebe

sugest6es

e toma sua

declsao

6 7Administrador Administrador

define 0$ permite Que

"mites e subordinados

pede ao grupo funcionem

que tome uma denlro dedeclsao limites

definidos

por superior

Autocratico .... -----_... Consultivo ._----- ..... Participativo

Figura 6.6. Continuum de peoroes de lideranqa.

que rnantern alto grau de controle sobre os subor-

dinados, enquanto 0 eomportamento loealizado

no lado extremo direito denota 0administrador

que permite ampla libcrdade de acao para os su-

bordinados. Nenhum dos extremos e absoluto,

pois autoridade e liberdade nunea sao ilimitadas.

Para eseolher 0 padrao de lideranca a adotar em

relacao aos subordinados, 0 administrador deve

eonsiderar e avaliar tres forcas que agem simulta-

neamente, a saberr'"

Da abordagem situaeional, pode-se inferir as se-

guintes proposicocs:

a. Quando as tarcfas sao rotineiras e repetitivas, a

lideranca e limitada e sujeita a eontroles pelo

ehefe, que passa a adotar urn padrao de lideran-

ca proximo ao extrema esquerdo do grafico.

b. Urn Iider pode assumir diferentes padroes de

lideranca para cada urn de seus subordinados,

de aeordo com as forcas anteriores.

Forqas na Situaqao

TIpo d e e mpre sa e se us v alo re s e tra di¢ es

Eficiencia do grupo de subordinados

P ro ble ma a s er re mo vid o

T emp o d is po niv el p ar a r es olv e- Io

For(fa no Gerente

Va lores pessoa is do gerente

Suas conv iCQ6es pessoa isConfiam,a nos subordinados

In clin al( 6e s s ob re c omo lid er ar

T o le ff in c ja p a ra a a rnb igu id ade

Forlf8 nos Subordinados

Necessidade de autonomia

Desejode assumir resPOl lsab i lH jaal e1T ole ra nc ia p ar a a in ce rte za

S ua compreen -

Seus conhe<:imentc

Desejode participar nas decis6es

Figura 6.7. As torces que condicionam os pearoe« de lideranqa.



128 Introduc;:ao a Teoria Geral da Administrac;:ao • IOALBERTO CHIAVENATO

C. Para UIll mesmo subordinado, 0 Ifder tambem

pode assumir difcrcntcs padrocs de lideranca,

conforme a situacao envolvida, Em situacoes

em que 0 subordinado apresenta alto nivel de

eficiencia, 0 Ifder pode dar-I he maior liberda-

de nas decisoes, mas se 0 subordinado apre-

senta erros seguidos e imperdoaveis, 0 lfder

pode impor-lhe maior autoridade pessoal e

menor liberdade de trabalho.

E X E R C I C I O 0 padrao de lideranca de Mariana

Sem duvida, era 0maior desafio que Mariana tinha a sua

frente. Ao assumir a direcao geral da Paramount, 0 pri-

meiro cuidado de Mariana foi 0de definir qual seria 0seu

padrao pessoal de lideranc;:a.Queria ser durona para po-

der enfrentar 0 pessoal da area industrial (producao),

mas ao mesmo tempo, queria ser razoavel com 0pessoal

de marketing (cornerclallzacao), Como fazer?

A Comunlcacao

Comunicacao e a troca de informacoes entre pes-

soas. Significa tornar comum uma mensagem ou in-

formacao. Constitui urn dos processos fundamenta-

is da experiencia humana e da organizacao social. A

cornunicacao requer LImcodigo para forrnular LIma

mensagem e envia-la na forma de sinal (como ondas

sonoras, letras impressas, simbolos}, por meio de

um canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensa-

gem que a decodifica e interpreta seu significado.

Na cornunicacao pessoal direta falada, ou seja, na

conversacao, a linguagem funciona como codigo e e

reforcada pur elementos de cornunicacao nao-ver-

~ O IC A S

A n e c e s s i d a d e d e c o m u n i c a r

As experiencias sobre lideranca permitiram concen-

trar a atencao nas oportunidades de ouvir e aprender

em reuni6es de grupo e avaliar os problemas das co-

rnunicacoes entre grupos nas empresas. Identifi-cou-se a necessidade de elevar a cornpetencia dos

administradares par meio do relacionamento inter-

pessoal, no sentido de adquirirem condicoes de ultra-

passarem os problemas de comunlcacao humana e

de adquirirem confianca e franqueza no seu relacio-

namento humano. Nesse sentido, a Teoria das Rela-

coes Humanas criou uma pressao sensfvel sobre a

Acmin is f racao no sentido de modificar as habituais

rnaneiras de dirigir as orqan izacoes e as pessoas.

bal (como gestos, sinais, simbolos). A comunicacao

interpessoal tambern se pode dar a distancia, por

meio da escrita, do telefone ou da internet como

meio de transmitir as mensagens.

o enfoque das relacoes humanas mostrou que as

cornunicacoes dentro das organizacoes sao terrivel-

mente falhas e alertou os administradores a:27

a. Assegurar a participacao das pessoas dos escaloes

inferiores na solucao dos problemas da empresa.

b. Incentivar franqueza e confianca entre indivi-

duos e grupos nas empresas.

A comunicacao e uma atividade adrninistrativa

que tern dois propositos principals:

a. Proporcionar informacao e compreensao ne-

cessarias para que as pessoas possam se con-

duzir em suas tarefas.

Proporcionar as ati tudes

necessarlas para a

motlvacao, cooperacao

e satlstacao no cargo.

Proporcionar lnforrnacao e

compreensao necessaries ao +estorco das pessoas.

Melhor cornunlcacao

conduz a um melhor

desempenho nos cargos.

Habilidade de

trabalhar

Vonlade de

trabalhar

Trabalho de

equipe

Figura 6.S. as principais propositos da comuniceciio como atividade gerencia/.

- .



CAPITULO 6 • Decorrencias da Teoria das Relagaes Humanas 129

b. Proporcionar as atitudes necessarias que pro-

movarn a motivacao, a cooperacao e a satisfa-

"ao nos cargos.

Esses dois prop6sitos promovem urn ambiente

que conduz a um espirito de equipe e a urn melhor

desempenho das tarefas.

~ D ICAS

. ~ i l r i l p o r l a " c i a d a i c o t 1 1 u " i c a ~ i C J

P a ra a Teoria das Relagaes HumanaS.acort\ut1ica·

$.&0e lmportante no relacionamento entre as pes"

seas e na explicacao aos partieipantes das razPeS

das orlentacoes tomadas. Os subordinados devem

reeeber continuamente dos superiores urn fluxo de

cornunlcacoes capaz de suprir-Ihes as necessida-

des. Mas tambem os superiores devem reeeber

dos subordinados urn fluxo de cornunicacoes ea-

paz de Ihes fornecer uma ideia adequada do que

esta aeontecendo. Dentro desse aspecto, surge a

necessidade de 0administrador acompanhar 0tra-

balho dos subordinados para avaliar seu desempe-

nho e habilidades. Essa necessidade de avaliacao

se fundamenta em tres pontos:

a. A pessoa trabalha melhor quando conhece os

padroes de seu trabalho.

b. A orqanlzacao opera mais efieientemente quan-

do a pessoa e seu chefe tern um entendimentocomum das responsabilidades e padroes de de-

A Teoria das Relacoes Humanas enfatiza os gru-

pos e nao 0 comportamento individual. A comuni-

cacao e tratada como fenomeno social.

Redes de comuniceceo

As organizacoes estao longe de utilizar bem as co-

municacoes, Uma mensagem pode ser enviada de

uma pessoa a outra atraves de varias alternativas de

redes de comunicacao. Cada rede apresenta caracte-

risticas diferentes de eficiencia, rapidez, ligacao,

acuracidade etc.

As redes de comunicacao - padr6es ou cadeias de

cornunicacao - foram pesquisadas pelos autores hu-

manistas e tentaram inicialmente encontrar a me-

lhor maneira (the best way) de comunicar. A con-

clusao final foi de que nao existe uma unica maneirauniversal de comunicar nas organizacoes, pois os

dados e informacoes sao intercamhiados entre as

pessoas dentro de uma variedade de propositos e si-

tuacoes, A maneira eficaz de comunicar mensagens

depende de fatores situacionais, que ja estudamos

na secao destinada a lidcranca, A analise das rcdes

de comunicacao ajuda a determinar a maneira mais

indicada de comunicar em cada situacao,

Leavirr'" fez uma experiencia para analisar a es-

trutura de redes ou cadeias de comunicacao em urn

grupo de cinco pessoas. Tentou tres tipos de redes:

em forma de roda, de cadeia e de cfrculo. Nas tare-

fas simples, aroda e mais eficiente do que a cadeia, a

qual, por sua vez, e mais eficiente do que 0cfrculo. 0

grupo de pessoas colocadas na roda tende a resolver

os problemas de maneira ordenada, nitida, rapida,

clara e bem-estruturada com 0 minimo de mensa-

gens. No circulo, 0 grupo resolve 0mesrno proble-

ma com menos rapidez, menos nitidamente, com

menos ordem e menos clareza em relacao as tarefas

individuais e a estrutura da organizacao e gasta

mais papel. 29 Quando se introduz uma nova ideia e

mais provavel haver rapida aceitacao no circulo do

que na roda. Se uma nova ideia e introduzida na

roda, e provavel que seja rejeitada com a dcsculpa

de que cstao todos ocupados." Para certas atividades

que envolvam velocidade, clareza de organizacao e

de tarefa, aroda por ser rotineira e de carater cen-

tralizador, funciona melhor. Mas, se os criterios de

eficiencia envolvem aspectos mais efemeros como

criatividade, inovacao, flexibilidade no trato com

novos problemas, moral alto, 0circulo, por ser mais

descentralizado e igualitario, funciona melhor.U

E X E R C ic l O A escolha da rede de comunica9ao

Para Diana Mascarenhas administrar e acima de tudo

comunicar. Para ela, 0 papel do administrador e de-

senvolver redes adequadas de ccmuntcacao na em-



1 30 Introdu<;ao a Teoria Gera l da Adm in is tra<;ao • IDALBERTO CHIAVENATO

Redes de Xnnornunicacao

Caracteristicas Roda Cadeia Circulo

Rapidez de rapida raplda lenlalnftuenciacao

Acuraeidade boa boa poore

Enfase do lidermuito

rnarcants nenhumapronuneiada

Moral muito pobre pobre muito boa

Flexibilidade paralenta lenta muito rapida

mudanca no cargo

Figura 6.9. Efeito de diferentes oeoroes de oomuniceciio sabre as pessaas.

presa para que todos fiquem sabendo exatamente 0

que deve ser feito para poderem ajudar a empresa

com sua melhor contrlbuicao pessoal. A cornunlcacao

proporciona oportunidades de particlpacao das pes-

soas nos assuntos e decis6es e 0 comprometimento

com relacao a empresa. Todavia, Diana nao sabe qual

o tipo de rede que devera utilizar. Como voce poderia

ajudar Diana nessa escolha?

A Organiza«;8o Informal

Os conceitos fundamentals da Teoria das Relacoes

Hurnanas foram expostos por Roethlisberger e Dick-

sonl2 que relatarn detalhadamente a Experiencia de

Hawthorne. Verificaram que 0 cornportamento dos

individuos no trabalho nao pode ser compreendido

scm se considerar a organizacao informal da fabrica.

o conjunro de interacoes e relacionamentos que

," ",urelecem entre as pessoas denornina-se orga-

: " _ : z . ? ~ 3 . , : , informal, em paralelo a organizacao for-

mal, que e constituida pela estrutura organizacional

de orgaos, cargos, rclacoes funcionais, niveis hicrar-quicos etc. 0 comportamento dos grupos sociais

esta condicionado a dois tipos de organizacao: a or-

ganizacao formal (ou racional) e a organizacao in-

formal (ou natural). Existern processos sociais rei a-

cionados com a realizacao do ohjetivo da ernpresa e

que culminam na organizacao formal. A organiza-

~:l0 formal e conduzida pelas praticas estabelecidas

pela ernpresa, pelas especificacoes e pad roes para

atingir objetivos e que podem ser modificados pela

empresa. A organizacao formal tern urn carater es-

scncialmente logico.Por outro lado, ha processos espontaneos de evo-

lucao social que se exercem no seio de toda ativida-

de humana organizada, sem qualquer objetivo de-

terrninado, consciente ou preciso, e que conduzem

a organizacao informal. A organizacao informal

concretiza-se nos usos e costumes, nas tradicoes,

nos ideais e nas normas sociais. Ela se traduz par

• VO LTANDO AO CASO IN TRODU rDR IO

o DESENVOLVIMENTO DE LlDERES NA PENTA VALE

o segunco cassc ca -a a lntroducao do programa de

desenvot\;~~-:::;; :;;'3":as na Penta Vale e a ela-

boracao 00 ::;U"5:; :le>eerarca. Alessandra Siqueira

esta debrucaaa SOC!reC ;ooteLOo do curso. Pretende

incluir habilidades e competencias de lideranca, co-

municacao e rnotivacao para treinar os futuros Hderes

da empresa. Se voce estivesse no lugar de Alessan-

dra, como faria?



C AP ITU LO 6 • D ecorrencia s da Teoria das R elagoes H um ana s 131

meio de atitudes e disposicoes baseadas na opiniao,

no sentimento e na necessidade de "associar-se" e nao

se modifica rapidamente e nem procede da logica,

Caracteristicas da organiza~ao informal

A organizacao informal apresenta as seguintes ca-

racterfsticas:

a. Relacao de coesdo ou de antagonismo. As pes-

soas em associacao com as outras, em diferen-

tes niveis de setores da empresa, criam rela-

s;6es pessoais de simpatia (de identificacao) ou

de antipatia (de antagonismo).

b. Status. Os individuos interagem em grupos in-

formais, dentro dos quais cada um, indepen-

dentemente de sua posicao na organizacao

formal, adquire certa posicao social au status

em funcao do seu papel e integracao na vida

do grupo.

c. Colaboraaio espontdnea. A organizacao in-

formal e um reflexo da colaboracao esponta-

nea das pessoas.

d. A possibilidade da oposicdo Iiorganizacdo in-

formal. A organizacao informal pode se de-

senvolver em oposicao a organizacao formal e

em desarmonia com os ohjetivos da empresa

quando ha inabilidade da direcao em propici-

ar um dima adequado de boas relacoes huma-

nas com 0 pessoal.

e. Padroes de relacoes e atitudes. Os grupos in-

formais desenvolvem, espontaneamente, pa-

droes de relacoes e atitudes aceitos e assimila-

dos pelas pessoas, pois traduzem os interesses

e aspiracoes do grupo.

f. Mudancas de niveis e alteracoes dos grupos in-

formais. As pessoas participam de varies gru-

pos inforrnais em face das relacoes funcionais

que mantern com outras em outros niveis e se-

tores da empresa. Os grupos informais ten-

dem a se alterar com as modificacoes na orga-

nizacao formal.

g. A organizacdo informal transcende a organiza-

fao formal. A organizacao informal e consti-

tuida por interacoes e relacoes espontaneas,

cuja duracao e natureza transcendem as inte-

racoes e relacoes formais. Enquanto a organi-

zacao formal esta circunscrita ao local Fisico e

ao horatio de trabalho da empresa, a organi-

zas;ao informal escapa a essas lirnitacoes.

h. Padroes de desempenho nos grupos informais.

Os padroes de desempenho de trahalho esta-belecidos pelo grupo informal nem sempre

correspondem aos padr6es estabelecidos pel a

administracao. Podem ser maiores ou meno-

res, bem como podem estar em harmonia ou

em completa oposicao, dependendo do grau

de motivacao do grupo quanta aos objetivos

da empresa. De um lado, a administracao ava-

lia 0 desempenho do pessoal par padroes que

ela define, enquanto cada individuo e avalia-

do pelo seu grupo em funcao dos padr6es gru-

pais. Na organizacao informal, 0 individuo

preocupa-se com 0reconhecimento e a apro-

vacao social do grupo ao qual pertence. 0seu

ajustamento social reflete sua integracao ao

seu grupo.

A organizacao informal tem sua origem na neces-

sidade da pessoa de conviver com outras pessoas.

Em sua associacao com outras na empresa, as pesso-

as criam relacoes sociais e se integram em grupos in-

forrnais nos quais adquirem uma posicao ou status.

Origens da organiza~ao informal

Existem quatro fatores que condicionam os grupos

inforrnaisr+'

a. as "interesses comuns" aglutinam as pessoas.

Ao passarem juntas a maior parte de seu tem-

po nos locais de trabalho, as pessoas passam a

identificar interesses comuns quanta a assun-

tos de politica, esportes, atividades etc.

b. A interacdo provocada pela propria organiza-

faO formal. 0 cargo que cada pessoa ocupa naempresa exige contatos e relacoes fonnais com

outras pessoas. A inter-relacao decorrente das

atividades do cargo se prolonga e se amplia

alem dos momentos do trabalho, propiciando

a formacao de contatos informais. Assim, as re-



lntro ducao a Teoria Geral da " " d ~ l Tst"aCac ' 'D~LS~'~TQ C H I A V E N . I I T O132

lacoes estabclccidas pela organizacao formal

dao margem a uma vida grupal intensa que se

realiza fora deb.

c. A [lutuaaio do pessoal dentro da empresa pro-

voca a alteracao dos grupos sociais informais.

A rotatividade, a rnovi mentacao horizontal e

vertical do pessoal e as transfercncias causam

mudancas na estrutura informal, pois as inre-

racoes se alteram e com elas os vinculos huma-

nos. Os novos empregados sao integrados pe-

los rnai-, anrigos para sc adaprnre ru e ,e sub-

meterem aos padroes sociais do grupo. Esse

processo de inducao dos novos elementos visa

ao forralecirnenro da organizacao informal.

d. Os p erfod os d e la ze r permitem a interacao en-

tre as pessoas que define e fortalece os vincu-

los sociais entre elas, Os perfodos de lazer ou

tempos livres sao os intervalos de tempo nos

quais a pessoa nao trabalha, mas permanece

ao redor de seu local de trabalho em contato

com pessoas.

II] DICAS

G r u p o s i n f o r m a i s

Os grupos informais, tarnbern chamados grupos de

amizade, se organizam naturalmente por meio de

adesoes espontansas de pessoas que com eles se

identificarn. Os grupos informais sao encontrados

dentro da orqanlzacao formal e se composrn de

pessoas de diversos grupos e niveis hierarquicos

da empresa. A hierarquia funcional existente na or-

qanizacao formal nem sempre prevalece nos gru-

pos informais.

A Dlnamica de Grupo

A dinarnica de grupo e urn dos assuntos preferidos

da Teoria das Relacoes Humanas, Kurt Lewin, 0

fundador da Escola da Dinarnica de Grupo, intro-

duziu 0 conceito de equilibrio "quase-estaciona-

rio" nos processos grupais para significar 0 campo

de forcas existentes dentro dos grupos e que con-

duzem a processos de auto-regulacao e manuten-

~-aode equilibrio. Da rnesrna forma que 0nfvel fi-

siol6gico do corpo se mantern em um nfvel relati-

vamente constante par meio de processos regula-

do res, urn grupo pode compensar a ausencia de urn

colega pela contribuicao aumentada dos outros

membros. Os processos grupais c os habitos sociais

nao sao estaricos; ao contrario, sao processos vivose dinarnicos.

o grupo nao e apenas urn conjunto de pessoas,

mas envolve a interacao dinamica entre pessoas que

se percebem psicologicamente como membros de

um grupo. Os membros de um grupo se comunicam

entre si de maneira direta e face a face, razao pela

qual cada membro influencia e e influenciado pelos

outros mernbros do grupo. Alern disso, 0 grupo

apresenta as seguintes caracteristicasr'" uma finali-

dade, ou seja, um objetivo comum; uma estrutura

dinamica de cornunicacoes e uma coesao interna.

II] DICAS

D in a m i c a d e g ru p o

Dinamica de grupo e a "soma de interesses" dos

componentes do grupo e que pode ser "ativada"

par meio de estimulos e motivacoss no intuito de

maior harmonia e melhor relacionamento humano.

As relacoes interpessoais entre os membros de

um grupo recebem 0 nome de relacoes intrinse-

cas. As relacoes extrfnsecas sao relacoes que 0

grupo ou membros dele rnantern com os outros

grupos ou pessoas. Como um ser social, 0homem

tem necessidade de estabelecer relacoes com ou-

tras pessoas. Para a Escola de Helacoes Huma-

nas, a producao tende a aumentar quando ha con-

tatos socials entre as pessoas que executam de-

terminada operacao. As pessoas desejam mais do

que ter apenas amigos, elas desejam fazer parte,

isto e , participar de um papel dentro da organiza-

cao ou de um grupo. 0 convivio social e as expe-

riencias compartilhadas com os colegas de traba-

Iho situam-se entre as fontes mais poderosas de

satisfacao no trabalho. Os grupos formam todas

as facetas da vida organizacional. 0 conhecimen-

to da dinamica grupal ajuda 0 administrador a ser

bem-sucedido.



CAPITULO 6 • Decorrencias da Teoria das RelaQaes Humanas 133

A Escola da Dinamica de Grupo desenvolve uma

proposicao geral de que "0 comportamento, as ati-

tudes, as crencas e os valores do individuo basei-

am-se firmemente nos grupos aos quais pertence.P

Para os autores humanistas, a sobrevivencia da nos-

sa civilizacao depended. da capacidade de criar in-

vencoes sociais (organizacoes participativas) capa-

zes de aproveitar as energias do ser humano para 0

uso construtivo da sociedade. E preciso mudar 0com-

portamento das pessoas e suas relacoes para que se

aceitem e se respeitem reciprocamente, qualquer

que seja a raca, a religiao, a politica ou a nacionali-

dade. Para tanto, indicam uma tecnologia social

para orientar programas de rnudanca social.

~ D ICAS

Rela~oesh u m a n a s n o t r a b a l h o

Os grupos se caracterizam por relacoes humanas

entre seus membros. As relacoes humanas sao os

contatos conscientes estabelecidos entre individuos

e grupos, entre as empregados e seus colegas, en-

tre os subordinados e seus chefes, entre os elemen-

tos de urn e outre departamento. Saber lidar com

pessoas, individualmente ou em grupos, passou a

ser um dos maiores problemas da empresa, a tim de

se abter 0maior rendimento, dentra do maximo de

satistaQaoe do minimo de desgaste. 0 administra-

deve, de um lado, ser capaz de criar condiQaes

As relacoes humanas representam "uma atitude,

urn estado de espirito que deve prevalecer no esta-

belecimento elou na manutencao dos contatos entre

pessoas. Deve-se reconhecer que as pessoas sao pos-

suidoras de personalidade propria que merece ser

respeitada. Isso implica uma compreensao sadia de

que toda pessoa traz consigo, em todas as situacoes,

necessidades materiais, sociais ou psicologicas, que

procura satisfazer e que motivam e dirigem seu

comportamento neste ou naquele sentido. Assim

como as pessoas sao diferentes entre si, tambem a

composicao e a estrutura das necessidades variam

de individuo para individuo".36

De acordo com esse conceito, "praticar rela-

C56eshumanas significa mais do que estabelecer

e/ou manter contatos com outros indivfduos, Sig-

nifica estar condicionado nessas relacoes por uma

atitude, urn estado de espirito, ou uma mane ira de

ver as coisas, que permita compreender as pesso-

as, respeitando sua personalidade, que sem duvi-

da e diferente da nossa", 37 Esse conceito se apli-

ca a qualquer situacao: no lar, na escola, no tra-

balho etc.

E X E R C ic l O A mudan~a da Mandragora

omundo mudou e Herivelto Barcelos queria tambern

mudar a sua empresa para mante-ls sempre inovado-

ra e competitiva. Queria contratar um consultor para

ajuda-Io nessa tarefa, mas todos os diretores foram

unanlmes em afirmar que a Mandragora tinha condi-

c:;6esde tocar por si mesma 0processo de mudanca,

A propria organizac;ao informal da empresa poderia

ser acionada como elemento de reforc;o. Como Heri-

velto poderia equacionar as forc;as positivas e negati-

vas it mudanc;a?

A A prec iaqio C r itic a d aT e oria d as R e la c;o es H um an as

Com a publicacao do livro de Roethlisberger e

Dickson.V relatando a Experiencia de Hawthor-

ne, a Teoria das Relacoes Humanas passou a do-

minar a teo ria administrativa. Ao final da decada

de 1950, a Teoria das Relacoes Humanas entrou

em declfnio, passando a ser intensamente critica-

da, a tal ponto que suas concepcoes passaram a

ser revistas e alteradas. Dentre as criticas a Teoria

das Re1aC56esHumanas, podemos alinhar as se-

guintes:

1. Oposlcao cerrada a teoria classlca

Em muitos aspectos, a Teoria das Relacoes Huma-nas foi diametralmente oposta it Adrninistracao Ci-

entifica: os fatores considerados decisivos e cruciais

por uma escola, mal eram focalizados pela outra, e

as variaveis que uma considerava centrais eram qua-

se ignoradas pela outrar'"



lntroducao a Teoria Geral da Adrnlnistr acao • I D A L B E R T O C H IA V E N A T O

mais estaveis, enquanto a

uma rsacao a abordagem for-

ientanoo o papel da comunicacao,

Teoria da Continqencla. Qo,ror,to·r'nc,nto

Helacoes Humanas vern sendo on""''~n''' m~IIRI"!{lllTln

uma compsnsacao ou complemento

tradicao com a Adrnlnlstracao r.i~'nti'fi"'::1

A



CAPiTULO 6 • Decorrencias da Teoria das Relayoes Humanas 135

2. Inadequada visuallzacao

pas problemas de relacoes industriais

Elton Mayo, em particular, e a Escola das Relacoes

Humanas, em geral, sao criticados pela interpreta-

cao inadequada e distorcida dos problemas de rela-

~6es industriais, seja da compreensao do problema

do conflito e dos interesses conflitantes dos empre-

gados e da organizacao, seja da propria localizacao

das causas e das implicacoes desse conflitc."

~ OICAS

tOs t ropeqos e ince rtezas da Experienc ia

de Hawthorne

Essa visuallzacao inadequada e distorcida foi pres-

sentida por Whyte, quando no inlcio da Experiencla

de Hawthone: "toda vez que cheqavarnos a certas

conclusoes, mais e rnais nos encontravarnos em

becos sem salda. Como nao tfnhamos todas as res-

postas, erarnos torcados a repensar 0trabalho que

estavamos fazendo. 1550 nos levou a um novo pa-

drao de teoria e pesquisa nao suficientemente

para proporcionar conclusoes pratlcas"

Enquanto os autores classicos nao viam 0 confli-

to industrial, uma vez que acreditavam na perfeita

compatibilidade entre os interesses da empresa e os

dos empregados(0que e born para a organizacao,

como os metodos racionalizados de trabalho, e

igualmente born para os empregados, pois trazem

melhor remuneracao), os autores da Escola das Re-

lacoes Humanas enfatizavam 0 conflito industrial

entre os interesses da organizacao e os interesses

dos empregados como basicamente indesejavel.

Assim, procuram prom over a harmonia industrial,

descurando-se das importantes funcoes sociais do

conflito. A funcao do administrador passa a ser

substancialmente a de solucionar conflitos, evitan-

do que eles aparecam e interfiram negativamente na

harmonia industrial. Essa inadequada visualizacao

dos problemas das relacoes industriais tern suas cau-

sas no fato de a Teoria das Relacoes Humanas ter

sido urn produto da etica e do espirito dernocratico

entao vigente nos Estados Unidos. Por meio dessa

teoria, 0 administrador americano passou a encon-

trar urn instrumento clinico para solucionar proble-

mas de conflito e de insatisfacao humana no traba-lho. Dai 0seu carater pragrnatico e orientado para a

acao: visava implantar medidas capazes de promo-

ver relacoes humanas harmoniosas.

Sete proposicoes representam a promocao tipi-

ca de praticas eficazcs de rclacoes humanas no tra-

balho.P

1. Necessidade de utilizar generalizacoes inter-

disciplinares - utilizando psicologia, sociolo-

gia etc. - para orientar 0 adrninistrador quan-

to as decisoes a tomar.

2. A importancia da participacao do empregado.

~ OICAS

Naotnex .e rno tra ba lh o em si, mas apena s em suas b ord as

Para Kleber Nascimento,46 a Escola das Relagoes

Humanas concentrou-se naquilo que chama de pseu-

do-solucao do problema de integrayao do homem ao

trabalho, ja que em vez de atuar sobre ascausas da

alienagao e do confUto- como subutijzacao das apti-

does, controles formais etc. - procurou tornar mals

agradaveis e compensadoras para 0 trabalhador as

atividades extrafuncionais - como intervalos de des-

canso, refeig6es no restaurante da fabrica, assocla-

gOesde empregados, torneios de esportes, excur-

56es, folhetos ou jornais dos empregados, saloes de

um sacrificio compensado pela

fora dele. Dessa maneira, "a ' - " , .A I , ," ' . . ... . ,

analitico - em nivel institucional do

de uma rede de servicos sociais na I > m , n " > < , , , , , oiorrlalll:i-

nho interno, a assistencia personalizada de 00905,. rr

tendo cursos e cursilhos que impoem sUD-reptlcli



-

136lntr oducao a Teoria Geral da Admlntstr acao • I D A L B ER T O C H IA V E N A T O

3. Estudo dos papeis SOCialS que 0 empregado

desempenha na organizacao.

4. A funcao da cornunicacao, da lideranca e da

motivacao.

S A necessidade de trabalho em equipe.

6. A constatacao de que a organizacao e um siste-

ma social.

Desenvolvimento da habilidade do adminis-

trador em relacoes humanas.

3. Concepcao ingenua e rornanticado operario

Outro aspecto dessa inadequada visualizacao dos

problemas das relacoes industriais e cxatamentc a

concepcao ingenua e rornantica do operario desen-

vol vida por essa teo ria. Os autores das decadas de

1940 c 1950 imaginavam um trabalhador feliz,produtivo e integrado no ambiente de trabalho.

Contudo, essa imagem nem sempre foi confirmada

por pesquisas posteriores, que descohriram traha-

lhadores felizes e improdutivos, bem como infeli-

zes c produtivos, descaracterizando a correlacao

entre satisfacao e produtividade. Verificou-se tam-

bern que 0 supervisor liberal e concentrado no tra-

balhador nem sempre era 0 responsavel pelos gru-

pos mais produtivos e que a consulta participativa

criava mais problemas do que aqueles que resolvia.

Os trabalhos de dinarnica de grupo, inicialmente

otimistas, visionaries e calc ados em principios eti-

cos preconcebidos, foram paulatinamente seguin-

do uma linha analitica e experimental.t''

4. Lirnitacao do campo experimental

Os autores da escola de Relacoes Humanas - pelo

menos os do grupo de Elton Mayo - limitararn-se

ao mesmo ambiente restrito de pesquisa da Admi-

nistracao Cientifica: a Iabrica. Deixaram de verifi-

car outros tip os de organizacoes - como bancos,hospitais, universidades etc. - 0 que reduz a aplica-

bilidade das suas teorias e conclusoes.

Alern disso, "a Escola das Relacoes Humanas s6

exarnina as relacoes entre pessoa x grupo na area da

empresa mas nao as ultrapassa'U''

D I C A S

F o c o m i o p e

Convern nao esquecer que a Experiencia de Hawt-

horne baseou-se em uma amostra de cinco mo-

gas, inicialmente, dentro de uma especifica situa-

gao industrial. As generalizagaes da pesquisa tor-naram-se muito fraqeis. Os experimentadores ten-

taram ampliar 0 grau de certeza por meio do pro-

grama de entrevista que envolveu mais de 20.000

empregados da tabrica, Mesmo assim, a timitacac

uma srtuacao industrial permanecs."

5. Parcialidade das conclusoes

Enquanto a Teoria Classica se restringiu a organiza-

<.;aoformal revelando "escassez de variaveis", isto e ,

abrangendo urn pequeno mimero de variaveis, para

explicar seus pontos de vista, a Teoria das Relacoes

Humanas tambern se mostra parcialista, restringin-

do-se a organizacao informal e sofrendo da mesma

escassez de variaveis, enfatizando os aspectos infor-

mais da organizacao e relegando os aspectos for-

mais a urn plano inferior.r ' Mesmo na abordagern

dos fatores hurnanos, onde essa teoria mais se con-

centrou, as conclusoes de Mayo nao vao ao fundo

do problema. Para Motta, elas se expoern as seguin-

tes criticas:52

a. Mayo investigou a industria excluindo seu

background social.

b. Mayo e seus seguidores tendem a favorecer a

Administracao em detrimento dos trabalha-

dores.

c. No campo do metodo cientffico, Mayo igno-

ra a teoria e adota uma atitude que exalta 0

ernpmsmo, a observacao e a descoberta de

dados.

6. Enfase nos grupos informais

A Teoria das Relacoes Humanas concentra-se no es-

tudo dos grupos prirnarios como seu principal cam-

po de atuacao. Supervaloriza a coesao grupal como

condicao de elevacao da produtividade. Para Mayo



CAPiTULO 6 • Decorr~ncias da Teoria das Relagaes Humanas 137

~ D IC A S

i p e S l 1 u i s a i n s u f i c i e n t e

Tragtenbarg salienta qua "a pesquisa de Hawthorn~

basica para a definicao da ideologia das relag6es hu·.

m a f i a s funda-se em evidencias diretas, nao demons-

trando ser 0 truto conclusivo de hip6teses baslcas,

que seriarn testadas pela realidade. Suas pesquisas

J1)ovem·se no universo do empirismo radical".53

C.OJ1)Oconteceu com a Adrninistracao

J'eodadas Belacoes Humanas restringiu-se a

p(ebtandode lado as demais areas da empresa..

"na industria e em outras situacoes humanas, 0 ad-

ministrador lida com grupos humanos bern entrela-

cados e nao com uma horda de indivlduos ... 0dese-

jo que tern 0homem de ser constantemente associa-

do, em seu trabalho, a seus companheiros, e uma for-

te, senao a mais forte, caracteristica humana". 54Mayo

procurou demonstrar que 0 problema de abstencao,

rotatividade, mobilidade, baixo moral e baixa eficien-

cia se reduz ao problema de saber como os grupos po·

dem ser solidificados para aumentar a colaboracao,

tanto na grande como na pequena industria.

A Teoria das Relacoes Humanas trouxe uma for-

te visao humanistica da Administracao, incluindo:

a. Participacao dos escaloes inferiores na solu-"ao dos problemas da organizacao.

b. Necessidade de relacionamento e franqueza

entre individuos e grupos nas organizacoes.

c. Necessidade de melhorar a competencia dos

administradores no relacionamento interpes-

soal para diminuir 0 abismo entre 0mundo da

Administracao e 0mundo dos operarios.

d. Introducao das ciencias do comportamento

nas praticas administrativas.

e. Definicao de uma filosofia humanistica e de-

mocratica na organizacao,

f. Atitude voltada para a pesquisa e 0 conheci-

mento profundo da natureza humana.

A ideia de uma administracao participativa para

aumentar a inclusao dos operarios nas metas da ern-

I#'"

~ D IC A S

umaatividade grupal.

b. 0 rnundo social do adulto e padronizado 13mra·

la<;:aoa atividade no trabalho.c. A necessidade de reconhecimento e seguranca

e 0senso de pertencer sao mais importantes no

moral do operarlo e na produtividade do que as

condicoes fisicas de trabalho,

d. Uma reclarnacao raramente e 0enunciado obie-

tivo de fatos; ela pode ser um sintoma de dlstur-

bio relacionado com 0status do individuo.

e. 0 trabalhador e uma pessoa cujas atitudes e efi-

ciencia sao condicionadas pelas demandas so-

ciais, tanto dentro como fora da tabrica.

f. Grupos informais dentro da fabrica exercem

controle social sobre os habitos no trabalho e

atitudes do operarlo individual.

g. A rnudanca de uma sociedade estavsl para uma

sociedade em adaptacao - ou seja, do tipo anti-

go de comunidade para a sociedade atomistica

de individuos isolados, da sociedade paleotec-

nica para a eotecnica - tende a desmernbrar a

organizagao social da fabrica.

presa e de motiva-los para alcancarem essa meta e

uma das principais decorrencias dessa teoria. Con-

tudo, as pesquisas tern revelado que a coesao de gru-

po nao esta necessariamente correlacionada com 0

aumento de produtividade, podendo ate ser disfun-

cional, integrando 0grupo contra a direcao,

7. Enfoque manipulativo das relacoeshumanas

Pode ate parecer que os autores da Escola das Rela-

~6es Humanas tenham se preocupado com 0bern-estar e com a felicidade dos trabalhadores, esque-

cendo-se de que essa preocupacao nao e a funcao

principal da empresa, que e a de produzir bens c

gerar lucros. No fundo, a Escola das Relacoes Hu-

manas e, principalmente, Mayo e seus colaborado-



1 38 Introdue,;ao a Teoria Geral da Administrae,;ao· IDAlBERTOCHIAVENATO

~ O IC A S

E n f o q u e m a n i p u la t i v o

"Com a Escola das Relacoes Humanas, ha uma

confrontacao entre a orqanizacao e os problemas

humanos. A resistencia a mucanca e reconhecida,

identificada e explorada. Porern, essa tomada deconsciencia que podia ser posit ive, ao tentar ape-

nas contornar as dif iculdades em vez de sana-las,

tornou-se negativa e explorat6ria." Tragtenberg ar-

gumenta que "na empresa norte-americana onde a

acurnulacao e a reprcducao ampliada do capital

foram realizadas, 0 fator humane cornecou a ter

status. 0 surgimento da Escola de Relae,;6es Hu-

rnanas de Mayo, como resposta intelectual a um

sistema industrial onde a alta concsntracao do ca-

pital fora traduzida na formacao de grandes corpo-

rations, em que as formas de reqularnentacao da

torca de trabalho do operatic efetuadas por via au-

toritaria direta (esquema Taylor - Fayol) cedem lu-

gar a sua exploracao de forma direta: pela manipu-

lacao do operario cor especialistas, os quais sao

instrumentos manipulados pela direcao das em-

presas, onde a Iorca de trabalho e recrutada por

conselheiros psicol6gicos, especial istas em rela-

coss humanas e relacoes industriais". Alern disso,

"a Escola de Helacoes Humanas define-se como

uma idecloqia manipulat6ria da empresa capitalis-

ta em um determinado momenta hist6rico de seu

desenvolvimento. Acentua a preterencia do opera-

ADMINISTRACAO - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

rio fora do trabalho pelos seus companheiros,

quando na realidade ele quer, apos 0 t rabalho, ir

para casa; e sua maior satlstacao. Valoriza slrnbo-

los de prestfgio, quando 0 operario procura maiorsalario. Ve os conflitos da empresa na forma de de-

sajustes individuais, quando atras disso se escon-

de a oposicao de duas logicas: a do ernpresario que

procura maximizar lucros e a do trabalhador que pro-

cura maximizar seu salario". 57

Essa premissa equivocada de que apenas 0 em-

pregado e que precisa rnudar, quando. na maioria

das vezes, e a propria Adrninistracao que precisa de

rnudancas, e um trace tipico dessa tsorta." A Teoria

das Relae,;6esHumanas busca a Justificagao ideolo-

gica da estrutura organizacional (orqanizacao for-

mal) que procura proteger, desviando a atsncao

para os problemas relat ivos ao ajustamento da es-

trutura lntorrnat."

A abordagem parcialista da Teoria das Relae,;6es

Humanas tarnbern se revela na releqacao a plano

secundario das recompensas salariais e materiais,

enfat izando as recompensas sociais na industria e

uti lizando-as com a finalidade rnanipulativa de apa-

ziguar os operarios, concedendo-Ihes simbolos ba-

ratos de prestigio e atelcao, em vez de aumento de

salarios.f"

IndividuoOrganizag8oInformal

Participacao

nasDecisoes

OBJETIVOSDAORGANIZAc;:AO

FORMAL

Figura 6.10. 0 enfoque manipulativo das Re/aq6es Humanas.

. .



CAPITULO 6 • Decorr€mcias da Teoria das Relac;:6esHumanas

res favoreciam decisivamente a Adrninistracao, tal-

vez porque a Experiencia de Hawthorne tenha

sido patrocinada pela Western Electric. Essa teoria

tern sido criticada pelo fato de desenvolver uma

sutil estrategia manipulativa de enganar os opera-

rios e faze-los trabalhar mais e exigir menos.l" Essa

estrategia manipulativa visava modificar 0 com-portamento do emprcgado a favor dos objetivos da

Administracao.

Manipulacao e 0 processo por meio do qual se

condiciona 0 individuo a fazer qualquer coisa sem

a sua participacao realmente livre. A rnanipulacao

tern mais urn sentido de imposicao ou ordem emi-

tida em funcao de autoridade do que decorrcncia

de urn ato de vontade ou de iniciativa, que expri-

rna desejo espontaneo de colaboracao do indivf-

duo. A manipulacao envolve um processo por

meio do qual a pessoa acredita estar fazendo algoque realmente vem de encontro a sua vontade,

quando na realidade ela foi condicionada a pen-

sar assim.

A crftica maior e que 0objetivo da Teoria das

Relacoes Humanas nao era 0 de eliminar a degra-

dacao do trabalho humano, mas antes superar os

problemas decorrentes da resistencia oposta pelos

trabalhadores a essa degradacao. 61Na verdade, ela

representa um avanco em relacao ao taylorismo na

nocao de que 0 comportamento individual na or-

ganizacao e determinado por normas sociais, 0 que

desviou 0 foco dos estudos sobre a motivacao do

individual para 0coletivo. Contudo, as organiza-

coes continuavam a ser percebidas como sistemas

fechados, imunes as influencias externas do ambi-

ente. Acreditava-se que as conclusces obtidas em

uma empresa seriam generalizaveis para qualquer

outra organizacao.

8. Outras crlticas

Perrow salienta que "e visfvel que tanto a Escola da

Adrninistracao Cientifica como a de Rclacoes Hu-manas possuem idcias utcis, mas que se aplicam a

situacoes diferentes. Os partidarios intelectualiza-

dos de ambas as escolas entendem como 'excecoes'

os casos em que suas abordagens nao podem ser

aplicadas't.Y

m O I C A S

~~~'~i$tt~~a"J~!nt";~I•i••"~lala p J i c . a d a

PataKfeoetNa.$qimeritoj"dequalqberrnpdPf(jia

Escqla .das.Relac;oe.sHumanasCluernar.CQuqinJpio

do reenfoquehoje definitivo, daAdrnInistraya(jcomo citilncia social aplicada, ComQ.enge.rtharia:

humana, a area de indagagao intelectualda Admi·

nlstracao confinava-se a divlsao do trabalho, a re-

distribuicao de competencias, a fusao e desmem-

bramento de argaos, a racionalizacao dos tempos

e movimentos, a slmpllflcacao de fluxos, a combi-

nacao de metodos e a coordsnacao pela autorida-

de. Hoje, como ciencia social aplicada, 0 discurso

da moderna disciplina da Adrninistracao passou a

incluir e focalizar as relacoes pessoais entre os

membros da orqanizacao, conflitos de valores,

cornpetencia interpessoal, clima psico-socloloqico

organizacional, condicoes de feedback esponta-

neo e nao-censurado entre as pessoas, estilo de li-

deranca das chefias, auto-realizacao no trabalho,

condlcoes de favorecimento ou obstaculizacao da

criatividade e a coordenacao atraves de um con-

senso de valores entre os membros da organiza-

cao. Em suma, a enfase deixou de ser colocada nas

tecnicas administrativas para ser colocada nas pes-

soas. 0 administrador deixou de ser 0 engenheiro

para ser um expert na apucacao das ciencias do

comportamentoadinarnica da sua orqanizacao. 0

enfoque do engenheiro, que concebia a

gao como um conjunto de pecas e de rellaQloeSieh

9. Conclusao

Apesar das criticas, nao resta duvida de que a Esco-

la das Relacoes Humanas abriu novos horizontes a

teoria administrativa em duas orientacoes bem de-

finidas. A primeira orientacao e a chamada equa-



140lntr oducao a Teoria Geral da Adrninistracao • I D A U lE R H l C H iA V EN A TO

~ao humana: 0 sucesso das organizacoes depende

diretamente das pessoas, Hoje se recon hece que a

maneira como a organizacao trata e gercncia as

pessoas e 0 scgredo do seu sucesso e competitivida-

de.64 Atualmente, cssa heranca inestimavel da

abordagem humanistica esta sendo assumida pelas

organizacoes bem-sucedidas do mundo todo. A se-gunda orientacao C 0 novo papel do administra-

dOL 0administrador deve saber comunicar, lide-

rar , motivar e conduzir as pessoas. Precisa deixar

de ser 0 gerente autocratico e impositivo para ga-

nhar a aceitacao das pessoas e seu comprometi-

mento com a organizacao.

Como 0 sucesso da organizacao depende direta-

mente das pessoas, ()trabalho basico do administra-

dor e lidar com as pessoas que fazem parte da orga-

nizacao. Para Pfeffer a chave do sucesso organiza-

cional esta nas pcssoas e na Iideranca. 0 adrninistra-dor deve ser urn verdadeiro lider. Existem tres prin-

cipios que os lfderes usarn para transformar as orga-

nizacoes e obter comprometimenro.v'

1. Desenvalver conjianca nas pessoas. Nao se

po de desenvolver confianca sem tratar as pes-

soas com respeito e dignidade. A confianca

exige que os valores organizacionais adotados

tenham forte significado para as pessoas.

2. as lideres devem estimular a mudanca. Para

isso, precis am respeitar as pessoas c apren-

der que a mudanca envolve todas as suas ati-

vidades. Os lIderes devem romper com os

habitos, mudando a forma como a empresa

e organizada. Mudar 0 arranjo ffsico de um

escrit6rio e uma maneira de criar um clima

de mudanca.

3. as lideres deuem aualiar 0 que e importante e

prioritario, Os Iideres devem desenvolver sis-

tenus que gerem capacidade e competencia

di-r in.iv.i para sua organizacao, e deve enca-

m.nh.ir . 1 0 - pessoas nesse sentido.

)."o~ .]:.1' .:~ 1:.',;",. c, .idminisrr ador precisa pos-

suir cer t.rs ~'-'·-·:'~:2:1c:." b.isica s: relacionamen-

to inrerp esso s.. ,:·:-:~·.::-::,:.'~20. lider anca, motiva-

~ao e resoluc.ir - = ~ c·:-::::: " ..\!~m disso, deve sa-

ber construir e dinamizar equipes de trabalho. 0

trabalho em equipe esta em alta no mundo dos

negocios.

E X E R C I C I O A crftica aos diretores da Petrol ina

Aracy Almeida, a gerente de recursos humanos da

Petrolina, sempre faz crfticas a abordagem dos dire-

tores da empresa. Eladiz que os diretores da Petrol i-

na tern uma inadequada vtsuallzacao dos problemas

de relacces industria is, uma vlsao ingenua e roman-

tica dos operarlos, suas conclusoes sao sempre par-

ciais e limitadas, referem-se apenas aos grupos in-

forma is e desenvolvem umenfoque manipulativo nas

relacoes humanas. 0 queAracy quer dizer com essas

crfticas?

IResumo1. A partir da Experiencia de Hawthorne, desen-

volveu-se uma nova concepcao a respeito da

natureza humana: 0homem social. Concomi-

tantemente, vcrificou-sc que a formacao e os

processos de grupos podem ser manipulados

por meio de algum estilo de lideranca e comu-

nicacao.

2. Com os primeiros estudos sobre a motiva-

~ao human a (Teoria de Campo e olevanta-

mento das necessidades humanas basicas),

chegou-se a nocao do ciclo motivacional e

suas resolucoes em termos de satisfacao,

frustracao ou cornpensacao. Com isso, che-

gou-se a nocfi o de objetivos individuais e sua

influcncia sobre 0 moral e a atitude das pes-

soas e grupos.

3. Alem do mais, experiencias pioneiras sobre

lideranca e seus resultados quanto ao desem-

pcnho dos subordinados mostraram a exce-

lencia da lideranca dernocratica. Outros estu-

dos posteriores passaram a envolver outrasvariaveis alern das caracteristicas pessoais do

lider e concluirarn que 0 padrao de lideranca

deve ser escolhido em funcao de variaveis (for-

cas no administrador, nos subordinados e na

situacao),



CAPiTULO 6 • Decorrencias da Teoria das Relaqoes Humanas 141

4. Tarnbem as estudos sabre as comunicacoes in-

dicaram a importancia da comunicacao sobre

as relacionamentos entre as pessoas e 0 seu

desempenho.

5. A organizacao informal passou a ser profun-

damente pesquisada, tanto nas suas caracteris-

ticas como nas suas origens. Praticamente, os

autores humanistas deixaram a organizacao

formal de lado para se concentrarem unica-

mente na organizacao informal.

6. A dinamica de grupo e 0 profundo interesse

sobre os grupos informais foram outro aspec-

to tipico da Escola das Relacoes Humanas.

7. Como toda corrente de oposicao ferrenha,

essa teoria apresentou profundas distorcoes

e limitacoes - visao inadequada dos proble-

mas de relacoes industriais, lirnitacao no

campo experimental e parcialidade nas con-

clusoes levaram gradativamente essa teoria

a urn certo descredito. A concepcao ingenua

e rornantica do operario e a enfase exagera-

da nos grupos informais colaboraram rapi-damente para que essa teoria fosse repensa-

da e criticada duramente. 0 seu enfoque

manipulativo e certamente dernagogico nao

deixou de ser descoberto e identificado pe-

los operarios e seus sindicatos. Recebendo

tantas pedradas, a Teoria das Relacoes Hu-

manas precisou passar por uma completa re-

claboracao a partir da Teoria Comporta-

mental, que veremos adiante .

• C A S O

Pllotada cuidadosamente pelo Coman dante Rolim

ate a sua morte, a TAM foi considerada a empresa

do ana pela revista Exame. A principal caracterlsti-

ca que se nota na TAM e a informalidade. A identi-

dade da empresa se confunde com a do presidente,

como se em cada cabine la estivesse ele pilotando

o avlao. Trata-se de uma empresa total mente volta-

da para 0cliente e com uma cultura propria: 0estilo

TAM de voar e de tocar a empresa. A cada dia, a em-

presa recebe cerca de 500 curriculos de candida-

tos. 0que os atrai e a mistica de uma empresa dina-

mica e empreendedora. A TAM e uma das empresas

brasileiras que mais investem em treinamento. Ela

forma 40 comtssanas a cada tres meses. Depois

disso, elas voltam para as salas de treinamento por

um periodo de 20 dias a cada ano. A equipe de bor-

do e total mente responsavel pela preparacao e lim-

peza da aeronave. A verba anual de treinamento al-

canca US$10 mllhoes, valor equivalente ao da ver-

ba de propaganda. Boa parte desse dinheiro e con-sumida em cursos de pilotos no exterior. Formar

um comandante de Fokker nao sai por menos de

US$50.000. Mas isso nao significa que os funclona-

rios ten ham um emprego vitalicio e tranqiiilo. A ro-

tatividade do pessoal da linha de frente e propos ita-

damente elevada. A cada ano, 25% do contingente

de 500 comlssartas e 800 balconistas e substituido.

Por que? 0 relacionamento dlarlo com os passagei-

ros e desgastante e nao se pode contar com funcio-

narlos mal-humorados para atender 0 cliente. Nes-

se aspecto, a TAM segue um conceito muito seme-

Ihante ao do McDonald's e da Singapura Airlines.

A magica de encantar 0cliente resulta da combina-

C;aode uma eultura de informalidade e disciplina mo-

nastlca. 0 trace de informalidade na TAM remonta as

primeiras experiEmcias do comandante ROlim, que por

decadas foi piloto de taxi aereo viajando em contato

direto com seus passageiros sentados no banco de

tras, Quanto a disciplina do pessoal, a TAM fez um es-

tudo cient ifico de todas as etapas do relacionamento

do cliente com a empresa desde que ele toma a deci-

sao de viajar. Descobriu que sao feitos 16 contatos,

em media - desde 0 telefonema para reservar 0 voo

ate que ele apanhe a mala no aeroporto do destino.Depois disso, a TAM procurou assegurar urn nlvel de

satlstacao adequado em cada urn desses contatos do

cliente com a empresa para garantir a sua satlstacao e

excelente atendimento.



1 42 Introdugao a Teoria Geral da Adm inistragao • IDALBERTO CHIAVENATO

Iuest~es _

Como voce caracterizaria a TAM como empresa

informal e aberta?

2 ' Em urn ramo altarnente competitivo, como a avia-

"ao comercial, como voce ve a estrategia da TAM

para con qui star clientes?

:3 Quais os aspectos anteriores que estao relaciona-

dos com a Tcoria das Relacces Humanas?

'"to A sarisfacao dos empregados em geral reduz a rota-

rividade. Por que a TA!\1 mantem sua rotatividade

elevada?

IReferEmcias Bibliogrilficas

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landa Ferreira Baldo e Laerte Leite Cordeiro (co-

ords.), Rio de Janeiro, Fundacao Getulio Vargas,

Service de Publicacoes, 1967, p. 173-191.

26. Robert Tannenbaum e Warren H. Schmidt, "How

to Choose a Leadership Pattern", in op. cit., p.

173-191.

27. Paul R. Lawrence eJay W. Lorsch, As Empresas e 0

Ambiente: Diferenciacdo e Integracdo Administra-

tiuas, cit., p. 202.

28. Harold J. Leavitt, "Organizacoes Desumanas, in

Yolanda Ferreira Baldo e Laerte Leite Cordeiro,

op. cit., p. 399-419.



____ _ __

CAPITULO 6 • Decorrencias da Teoria das Relag6es Humanas 143

29. Harold J. Leavitt, op. cit., p. 408~410.

30. Harold J. Leavitt, op. cit., p. 410.

31. HaroldJ. Leavitt, op. cit., p. 411.

32. F. J. Roethlisberger e W. Dickson, A Organiza~ao e

o Trabalhador, op, cit.

33. Robert Dubin, Relacoes Humanas na Administra-

r;ao, Sao Paulo, Ed. Atlas, 1968.

34. Robert Dubin, Relacoes Humanas na Administra-

r;ao, Sao Paulo, Ed. Atlas, 1968.

35. Dorwin Cartwright, "Como Mudar as Pessoas:

Algumas Aplicacoes da Teoria da Dinarnica de

Grupo", in Yolanda Ferreira Baldo e Laerte Leite

Cordeiro,op. cit., p. 331.

36. Laerte Leite Cordeiro, "0 significado de Relacoes

Humanas", in Yolanda Ferreira Baldo e Laerte Le-

ire Cordeiro, (coords.), op. cit., p. 84.

37. Laerte Cordeiro, op. cit., p. 84 e 85.

38. F. J. Roethlisberger e W. Dickson, A Organiza~ao e

o Trabalhador, op. cit.

39. Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas, op. cit., p.65.

40. Amitai Etzioni, Organizaaies Modernas, op. cit., p.

54.

41. Paul R. Lawrence eJay W. Lorsch, As Empresas e 0

Ambiente - Diferenciacdo e Integracdo Administra-

tivas, op. cit., p. 206.

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1965, p. 243.

43. Henry A. Landsberger, Hawthorne Revisited, Itha-

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44. Willian F. Whyte, "Relacoes Humanas - Urn Rela-

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Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall,

1963, p. 14.

49. William F. Whyte, "Relacoes Humanas - Urn Rela-

t6rio sobre 0Progresso", in Crganizacoes Comple-

xas, op. cit ., p. 108.


cit., p. 84.

51. Kleber T. Nascimento, "A Revolucao Conceptu-

al...", Revista de Administracdo de Empresas, op.

cit., p. 25~26.

52. Fernando C. Prestes Motta, Teoria Geral da Admi-

nistracdo - Uma Introducdo, Sao Paulo, Livraria

Pioneira Editora, 1975, p. 23.


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56. J. A. C. Brown, Psicologia Social da Industria, Sao

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58. Kleber T. Nascimento, "A Revolucao ... ", Revista

de Administraaio de Empresas, op. cit., p. 25~26.

59. J. A. C. Brown, Psicologia Social da Industria, op.

cit.

60. Amitai Etzioni, Crrganizacoes Modernas, op. cit., p.

71.

61. Harry Braverman, Trabalho e Capital Monopolis~

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Janeiro, Cuanabara Koogan, 1987, p. 125~126

62. Charles Perrow, Analise Organizacional: Um Enfo-

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63. Kleber T. Nascimento, "A Revolucao ... ", Revista

de Administraciio de Empresas, op. cit., p. 26.

64. Jeffrey Pfeffer, The Human Equation, Boston, MA,

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65. Jeffrey Pfeffer, The Human Equation, op. cit.

66. Nelson Blecher, "Empress do Ana: Drama &

Triunfu", Exame, Edi~ao 639, 2 de julho de 1997,

p. 20~30.

IGlossario Basico

AMBIENTE PSICOLOGICO au ambiente comportarnen-

tal e 0 ambiente tal como vista, perccbido e interpre-

tado pela pessoa e intimamente relacionado com suas

necessidades.

ATITUDES sao predisposicoes pessoais a responder de

maneira positiva ou negativa ao ambiente.



144Introcucao a Teoria Geral da Administr acao • ID A L B E R T O C H IA V E N A T O

ATRAGAo e a forca ou vetor favoravelmente dirigido

para urn objeto, pessoa ou situacao que adquire valen-

cia positiva.

AUTORIDADE eo poder legftimo decorrente da posicao

de urna pessoa na organizacao formal.

BARREIRA significa um obstaculo que bloqueia e impe-

de a satisfacao de uma necessidade ou a locornocao

para um determinado vetor.

CARISMA e uma caracterfstica pessoal e especial da lide-

ran~a que proporciona uma visao e urn senso de mis-

sao c que cmana orgulho, confianca e respeito.

CICLO MOTIVACIONAL e 0 processo de surgimento e

tentativa de satisfacao de uma necessidade hum ana. 0

organismo permanece em esrado de equilfbrio, que se

rompe quando surge uma necessidade, que provoca um

estado de tensao c dcsequilibrio, que conduz a um com-

portamento ou acao no senti do de satisfazer a necessi-

dade, a qual, se satisfeita, libera a ten sao e retorna ao

equilibrio anterior. A satisfacao pode ser impedida por

alguma barre ira, mantendo 0estado de tensao ou podeser compensada pela sarisfacao de outra necessidade.

CLiMA ORGANIZACIONAL e a qualidade do ambiente

psicol6gico de uma organizacao. Pode ser positivo e

favoravel (quando e receptivo e agradavel) ou negati-

vo e desfavoravel (quando c frio e desagradavcl).

COMPENSAGAo e a resolucao do ciclo motivacional

pela satisfacao de outra necessidade, reduzindo 0esta-

do tensional do individuo.

COMUNICAGAo e a troca de informacoes entre indivi-

duos. Significa tornar comum uma mensagem.

DINAMICA DE GRUPO e a soma de interesses dos parti-

cipantes de urn grupo e que pode ser ativada por meio

de estimulos e motivacoes.

EQUILiBRIO PSICOLOGICO eo equilfbrio de forcas psi-

col6gicas, segundo Kurt Lewin. E tambern denomina-

do equilibrio quase-estacionario para mostrar suas ca-

racteristicas dinarnicas.

ESPAC:;:ODE VIDA e 0 ambiente psicol6gico que envol-

ve toda pessoa.

ESTILOS DE LlDERANC:;:Asao maneiras ou modos pe-

culiares de liderar as pessoas de acordo com certas si-

tuacoes.

ESTiMULO e toda influencia ambiental que incita a acao

ou a alguma forma de comportamento.

FRUSTRAc:;:Ao e a nao resolucao do ciclo motivacional

devido a alguma barre ira que impede a satisfacao de

uma necessidade humana.

HOMEM SOCIAL ou homo social e a concepcao do ser

humano motivado por recompensas e sancoes sociais

e simb6licas em contraposicao ao homo economicus

(motivado por recompensas e sancoes salariais e mate-

riais).

INFLUENCIA e a capacidade de induzir e modificar 0

cornporramenro das pessoas.

LlDERANC:;:Ae a influencia interpessoal exercida em

uma situacao e dirigida por meio do processo da co-

municacao humana para a consecucao de um determi-

nado objetivo.

LlDERANGA AUTOCRATICA e 0 estilo de lideranca ca-

racterizado pela autocracia e pelo comando, no qual 0

lfder assume e centraliza todas as decisoes, enquanto

os subordinados apenas obedecem cegamente as suas

ordens.

LlDERANC:;:ADEMOCRATICA eo estilo de lideranca ca-

racterizado pela participacao dos subordinados nas

decisoes e no cornportarnento orientador e impulsina-

dor do !ider.

LlDERANC:;:ALIBERAL e 0 estilo de lideranca caracteri-

zado pela ornissao do lider e no qual 0 subordinados

atuam livre e espontaneamente sem nenhuma orienta-

~ao ou direcao.

MANIPULAGAo eo processo por meio do qual se induz

e condiciona a pessoa a fazer algo como se fosse de sua

vontade, quando, na verdade, ela faz 0 que os outros

querem.

MORAL e urn conceito intangfvel relacionado com 0 es-

tado motivacional de uma organizacao. 0 moral e ele-

vado quando as necessidades das pessoas sao relativa-

mente sarisfeitas e e baixo quando as necessidades das

pessoas sao relativamente frustradas ou bloqueadas.

MOTIVAGAo refere-se as forcas dentro de cada pessoa

que a conduzem a urn determinado comportamento.

NECESSIDADES DE AUTO-REALlZAc:;:Ao sao as neces-

sidades humanas mais elevadas e significam 0impulso

de realizar 0 pr6prio potencial, de estar em continuo

autodesenvolvimento e de realizar-se como pessoa hu-

mana.

NECESSIDADES FISIOLOGICAS sao as necessidades pri-

marias au vegetarivas, relacionadas com a sobrevivencia

do individuo, como: alimentacao, sono, repouso, ativi-

dade ffsica, satisfacao sexual, abrigo e protecao.

NECESSIDADES HUMANAS ou motivos sao forcas cons-

cientes ou inconscientes que levam uma pessoa a um

determinado comportamento no sentido de satisfa-

ze-las.

NECESSIDADES PSICOLOGICAS sao as necessidades

adquiridas e exclusivas do ser humano e referem-se a

seguranc,;a intima, a auroconfianca e a afeicao,



CAPITULO 6 • Decorrencias da Teoria das Relag6es Humanas1 45

PADRAo DE LlDERAN<;A e ( ) tipo de lideranca apro-

priado para cada situacao especifica.

PODER e 0 potencial de influencia de uma pessoa sobre

outras, e a capacidade de exercer influencia, embora isso

nao signifique que a influencia seja realmente exercida.

REDE DE COMUNICA<;Ao constirui urn padrao ou ca-

nal de comunicacao entre pessoas.

RELA<;OES INDUSTRIAlS era 0 nome dado antigamen-

te as relacoes entre empresas e seus funcionarios.

TEORIA DE CAMPO, enunciada por Kurt Lewin, abor-

da 0 comportamento como decorrente de urn campo

dinamico de forcas que constitui seu espac,;ode vida ou

ambiente psicol6gico.

TEORIAS SITUACIONAIS DE LlDERAN<;A sao teorias

que mostram que 0 padrao de lideranca deve ajus-

tar-se a cada situacao especffica.

TRA<;OS DE PERSONALIDADE sao caracreristicas pes-

soais especificas de urn indivfduo.

REPULSA e a forca ou vetor desfavoravelmente dirigido

para urn objeto, pessoa ou situacao que adquire valen-

cia negativa.

VALENCIA e a qualidade adquirida por objetos, pessoas

ou situacoes em urn campo dinamico de forcas psi co-l6gicas.

VALENCIA NEGATIVA e quando os objetos, pessoas

ou situacoes podem ou prometem causar algum

prejufzo ou mal e tendem a causar repulsa ou fuga

it pessoa.

VALENCIA POSITIVA e quando os objetos, pessoas ou

situacoes podem ou prometem satisfazer necessidades

pessoais e tendem a atrair ou agradar a pessoa.

Teoria Geral Da Adm - Teoria Das Relacoes Humanas

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