TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO SUMÁRIO -...

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO SUMÁRIO EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO.................................................................................. 2 METÁFORAS DA ORGANIZAÇÃO................................................................................................................. 3 ORGANIZAÇÕES COMO MÁQUINAS ........................................................................................................... 3 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMA SOCIAL ................................................................................................. 4 ORGANIZAÇÕES COMO SERES VIVOS ........................................................................................................ 5 DIMENSÕES DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL.............................................................................. 5 ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA .............................................................................................. 6 ESCOLA CLÁSSICA (ADMINISTRATIVA) .................................................................................................. 11 ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS .......................................................................................................... 14 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA .............................................................................................................. 18 ESCOLA COMPORTAMENTALISTA (BEHAVIORISMO) ......................................................................... 20 ESCOLA NEOCLÁSSICA............................................................................................................................... 25 TEORIA DOS SISTEMAS............................................................................................................................... 29 TEORIA DA CONTINGÊNCIA ....................................................................................................................... 31 TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ......................................................................... 33 NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS ....................................................................................................... 40 MUDANÇA ORGANIZACIONAL .................................................................................................................. 40 EMPOWERMENT .......................................................................................................................................... 43 REENGENHARIA DE PROCESSOS.............................................................................................................. 44 QUALIDADE TOTAL..................................................................................................................................... 50

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

SUMÁRIO

EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO.................................................................................. 2 METÁFORAS DA ORGANIZAÇÃO................................................................................................................. 3

ORGANIZAÇÕES COMO MÁQUINAS ........................................................................................................... 3 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMA SOCIAL................................................................................................. 4 ORGANIZAÇÕES COMO SERES VIVOS........................................................................................................ 5

DIMENSÕES DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL.............................................................................. 5 ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA .............................................................................................. 6 ESCOLA CLÁSSICA (ADMINISTRATIVA) .................................................................................................. 11 ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS .......................................................................................................... 14 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA .............................................................................................................. 18 ESCOLA COMPORTAMENTALISTA (BEHAVIORISMO) ......................................................................... 20 ESCOLA NEOCLÁSSICA............................................................................................................................... 25 TEORIA DOS SISTEMAS............................................................................................................................... 29 TEORIA DA CONTINGÊNCIA ....................................................................................................................... 31 TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ......................................................................... 33 NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS ....................................................................................................... 40

MUDANÇA ORGANIZACIONAL .................................................................................................................. 40 EMPOWERMENT .......................................................................................................................................... 43 REENGENHARIA DE PROCESSOS.............................................................................................................. 44 QUALIDADE TOTAL..................................................................................................................................... 50

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

Como resultado da Revolução Industrial, inicia-se os estudos científicos sobre a Administração. O crescimento em quantidade e tamanho das organizações industriais eleva a complexidade do fenômeno organizacional, trazendo a necessidade de organizá-las, aumentando a eficiência (produtividade no trabalho).

No início do séc. XX, surge as primeiras tentativas de sistematização dos conhecimentos administrativos. Os estudos nesta área evoluíram através da alternância de várias correntes de pensamento. Cada movimento dentro dos estudos administrativos representavam uma ideologia ou uma variável básica. Na ordem cronológica foi dada ênfase nas variáveis tarefa, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia.

E

V - TAREFAS

O - ESTRUTURA

L - PESSOAS

U - AMBIENTE

Ç - TECNOLOGIA

Ã

O

Cada variável teve uma importância fundamental em seu período histórico. O desenvolvimento social e econômico determinou a necessidade de intensificar os estudos em algumas dessas variáveis, em cada momento histórico.

CORRENTE VARIÁVEL FUNÇÃO

Clássica Tarefa e estrutura máquina

Humanista Pessoas sistema social

Sistêmica Ambiente e tecnologia organismo vivo

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METÁFORAS DA ORGANIZAÇÃO

ORGANIZAÇÕES COMO MÁQUINAS �

Quando um administrador planeja uma organização, frequentemente projeta aí, uma estrutura formal de cargos dentro do qual as pessoas devem, então, adaptar-se. Quando uma vaga aparece na organização, os gerentes frequentemente se referem a ela como sendo “um buraco” a ser preenchido. Muito do treinamento e educação são frequentemente concebidos para fazer com que as pessoas “caibam” e se sintam confortáveis em determinado lugar e, assim, a organização pode continuar de forma racional e eficiente.

Ao considerar a organização como um processo racional e técnico, a imagem mecanicista tende não só a subvalorizar os aspectos humanos da organização, como também a ver superficialmente o fato de que as tarefas enfrentadas pelas organizações são, muitas vezes, mais complexas, imprevisíveis e difíceis que aquelas que podem ser desempenhadas pela maioria das máquinas.

A máquina é utilizada como uma metáfora para denominar as organizações que funcionam

como uma máquina, ou seja, com precisão, velocidade, programação, repetição, economia e previsibilidade. Organizações com esta natureza são compostas de partes, com atribuições bem definidas, cada uma exercendo uma determinada função.

Os enfoques mecanicistas da organização funcionam bem sob condições nas quais as

máquinas operam bem, ou seja, quando:

a) existe uma tarefa contínua a ser desempenhada. b) o ambiente é suficientemente estável. c) se quer produzir sempre exatamente o mesmo produto. d) a precisão é a meta. e) as partes humanas da “máquina” são submissas e comportam-se como foi planejado

que façam.

Centros cirúrgicos, departamentos de manutenção de aeronaves, escritórios de contabilidade, empresas de correio e outras organizações nas quais a precisão, a segurança e a responsabilidade claras sejam valorizadas são capazes de implementar enfoques mecanicistas com sucesso, pelo menos em alguns aspectos das suas operações.

Todavia, apesar desses sucessos, enfoques mecanicistas quase sempre têm severas

limitações. Em particular, elas podem:

a) criar formas organizacionais que tenham grande dificuldade em se adaptar a circunstâncias de mudança.

b) desembocar num tipo de burocracia sem significado e indesejável. c) ter conseqüências imprevisíveis e indesejáveis à medida que os interesses daqueles

que trabalham na organização ganhem precedência sobre os objetivos que foram planejados para serem atingidos pela organização.

d) ter um efeito desumanizante sobre os empregados, especialmente sobre aqueles posicionados em níveis mais baixos da hierarquia organizacional.

As organizações estruturadas de forma mecanicista têm maior dificuldade de se adaptar a situações de mudança porque são planejadas para atingir objetivos predeterminados; não são planejadas para a inovação. Isso não deveria causar surpresa, uma vez que as máquinas têm comumente um propósito único, assim como os mecanismos planejados para transformar insumos específicos em produtos também específicos, só podendo engajar-se em atividades diferentes, caso sejam explicitamente modificadas ou replanejadas para tanto.

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ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMA SOCIAL

Organização formal x informal. Organização formal : definido através de normas, regulamentos, procedimentos, organogramas etc. Organização informal: formação de grupos espontâneos de pessoas que têm afinidades ou interesses ou conhecimentos comuns. Cultura Organizacional : Conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de comportamento e de atitudes que governam as ações e decisões mais importantes da administração. Crenças em relação ao que é importante na vida e expectativas sobre o comportamento dos membros da organização. Conjunto de hábitos, valores e crenças adotados pela organização. Clima Organizacional : Sentimentos manifestos pelas pessoas numa organização. • Grupos informais : criados por motivos de interesse ou amizade. Organização como um Iceberg : Elementos formais explícitos : objetivos, tecnologia, estrutura, recursos etc. Elementos informais ocultos : atitudes, sentimentos, amizade, conflito, valores e normas de conduta etc. Metáfora : a parte invisível é bem maior.

SISTEMA SOCIOTÉCNICO SISTEMA TÉCNICO SISTEMA SOCIAL OBJETIVOS RECURSOS PROCESSOS REGULAMENTOS TECNOLOGIA

CULTURA ORGANIZACIONAL CLIMA ORGANIZACIONAL GRUPOS INFORMAIS

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ORGANIZAÇÕES COMO SERES VIVOS

A organizações passam a ser estudadas como um sistema aberto, em interação e dependência com seu meio ambiente. Com o desenvolvimento da tecnologia e da informação, a influência do ambiente externo aumenta e altera o comportamento de todas as variáveis organizacionais. Por exemplo, o dinamismo e as transformações no mundo globalizado apontam para estruturas mais flexíveis, com maior capacidade de adaptação. Assim como os seres vivos, as organizações necessitam se adaptar ao ambiente externo. 1- Ambiente geral (macroambiente): científicos e tecnológicos; políticos; econômicos; institucionais (

contextos de normas legais que regulamentam comportamentos individuais e coletivos); sociais (cultura, ideologia, valores, pressões sociais, mitos etc.) e ecológicos.

2- Ambiente Operacional (microambiente ou ambiente de tarefas) : consumidores, fornecedores,

concorrentes e regulamentadores. Análise Macroambiental: - Político-legal: resulta de eleições, legislações, sentenças judiciais, incentivos fiscais etc. - Econômica: PNB, taxas de juros, inflação, desvalorização da moeda etc. - Tecnologia: melhorias científicas, invenções, novos aplicativos etc. - Social: tradições, valores, tendências sociais, psicologia do consumidor etc. análise setorial (micro-ambiente) : ameaças de entrada, rivalidade entre concorrentes, ameaça de produtos ou serviços substitutos, poder de barganha dos compradores, poder de barganha dos fornecedores. DIMENSÕES DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

DIMENSÕES NATUREZA COMPROMISSO

Eficiência Técnica especializada Desempenho técnico e

profissional.

Eficácia Econômico-financeira Resultados econômico-

financeiros, objetivos e metas

financeiros.

Efetividade Sócio-política Estratégias políticas para

objetivos e metas sociais.

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Eficiência – medida de avaliação de desempenho dos processos executados nos sistemas. Admite, portanto, gradações, à medida que os sistemas poderão ser mais, ou menos eficientes. Está associada à idéia de fazer as coisas bem feitas: com rapidez, baixo custo e melhor qualidade.

Eficácia – Capacidade de consecução de um objetivo determinado. Neste sentido, não admite gradação. Os sistemas serão ou não eficazes. Traduz a idéia de alcance dos objetivos estabelecidos.

Efetividade – Mede a qualidade dos resultados obtidos. Atingir os objetivos almejados não é suficiente, terá de questioná-los quanto à sua utilidade e o grau em que a efetividade atingiu o resultado desejado.

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Principal autor = Frederick Taylor

Taylor começou como operário. Teve oportunidade de estudar e assumir funções de supervisão. Pode ser considerado o precursor dos primeiros estudos sistematizados na área da administração. Em suas pesquisas, se preocupou com os níveis operacionais (chão de fábrica). Teve como objetivo aumentar a produtividade através da racionalização do trabalho, utilizando o que ele chamou de método científico. Descobrir a melhor maneira de executar as tarefas, melhorar as condições de trabalho, motivar os operários, facilitar a supervisão, utilizar as ferramentas adequadas e buscar a melhor disposição das máquinas são alguns resultados perseguidos pelo movimento Taylorista.

Escola de Adm. Científica = ênfase nas tarefas

Outros autores :

a) Frank e Lilian Gilbreth

b) Henry Gantt

c) Carl Barth

d) Harrington Emerson

e) Morris Cooke

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Premissas: estrutura formal, eficiência operacional, processos, sistema de autoridade, especialização (divisão racional do trabalho) e visão pessimista do homem (vadiagem sistemática).

objetivo: aumentar a produtividade análise científica uma maneira melhor (the best way) prosperidade para empregador e empregados

Taylor disciplina, objetividade e racionalidade do engenheiro solução de problemas administrativo

Características da Administração Científica (Taylor) :

1. Ciência em lugar do empirismo

2. Harmonia em vez de discórdia

3. Cooperação, não-individualismo

4. Máxima produção e não restrição de produção

5. Desenvolvimento de cada homem para a sua máxima eficiência e prosperidade

Princípios básicos da administração Científica (Taylor) :

1. desenvolvimento de um método científico para o trabalho dos operários;

2. estabelecimento de processo científico de seleção e treinamento do operário;

3. cooperação entre as gerências e os operários e

divisão do trabalho dos operários em função da sua especialização.

Aspectos da administração científica de taylor (Bertram M. Gross) :

1. análise do trabalho (estudos dos tempos e movimentos)

2. padronização da ferramentas (harmonizar os métodos)

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3. seleção e treinamento dos trabalhadores

4. supervisão e planejamento (supervisão funcional)

5. pagamento por produção (homus econômicus ou homem econômico)

Conceitos importantes da Escola de Administração Científica :

1) Vadiagem sistemática:

a) trabalho acelerado provocaria desemprego.

b) Sistemas administrativos “defeituosos” forçavam os operários a trabalharem lentamente para protegerem seus interesses.

c) Transmissão do trabalho empírico de geração a geração (regra do polegar).

2) Homus Economicus (Homem Econômico)

Concepção de homem motivado apenas por recompensas materiais e econômicas.

sistema de tarefas = sistema de pagamento por unidade produzida = maior motivação

3) Supervisão Funcional

supervisão funcional = supervisores especializados

Cada operário pode possuir mais de um supervisor, dependendo do assunto que for tratar (supervisor por função).

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S1 S2 S3

O1 O2 O3

4) Princípio da Exceção

a administração deve se concentrar nas tarefas estratégicas e de grande importância, deixando as tarefas padronizadas e de rotina para o pessoal operacional (área de normalidade).

5) The Best Way

Significa que para todas as situações existe uma solução ótima, única e ideal. Na racionalização do trabalho vamos encontrar sempre o melhor caminho, ou a melhor maneira de realizarmos uma tarefa (método científico).

Críticas à Administração Científica :

- motivação apenas por incentivos econômicos.

- Visão mecanicista da organização.

- Esgotamento físico (doenças trabalhistas).

- Subordinação do homem à máquina.

- Superespecialização (alienação, monotonia, redução da iniciativa, minimização das aptidões.

- Autoritarismo e centralização.

- Anti-sindicalismo.

- Convergência de interesses entre patrões e empregados.

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- Limitado à Estrutura formal (reducionista)

- Limitado à produção (não considerou os aspectos comerciais, financeiros etc.)

- Abordagem prescritiva e normativa (não explica seu funcionamento)

- Sistema fechado.

- Ausência de comprovação científica ( método empírico, pela evidência)

- Visão mecanicista do homem (atomística)

Fordismo (Henry Ford)

� produção de carros a preços populares.

� Produção em massa.

� Condições para a produção em massa :

1. Progressão do produto através do processo produtivo é planejada, ordenada e contínua.

2. O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a iniciativa de ir buscá-lo.

3. As operações são analisadas em seus elementos constituintes.

� Princípios básicos do Fordismo :

1. Intensificação – rápida colocação do produto no mercado.

2. Economicidade – redução ao mínimo do estoque de matéria-prima em transformação.

3. Produtividade – aumentar a produção do homem no mesmo período.

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ESCOLA CLÁSSICA (ADMINISTRATIVA)

- Principal autor: Henry Fayol.

Fayol foi um pesquisador francês que atuou na administração pública, obtendo excelentes resultados. Realizou palestras, onde procurou conscientizar o público da necessidade de produção e ensino de conhecimentos científicos sobre a administração. Diferente de Taylor, estudou os níveis administrativos, preocupado com as unidades organizacionais, os níveis hierárquicos, a comunicação formal, atividades de linha e staff, as funções do administrador etc. Demonstrou a diferença entre as atividades técnicas e administrativas, ressaltando a maior importância das atividades administrativas para o desempenho da organização.

Escola Clássica (Teoria Clássica) = ênfase na estrutura

- Necessidade de profissionalização e ensino da administração.

- A teoria administrativa está projetada para organizar coisas, evitar o caos, evitar o comportamento casual (e outros traços da não-organização).

- Operações da empresa podem ser divididas em 6 grupos: atividades técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis e administrativas (Fayol considerada a última mais importante porque está relacionada com a integração das demais).

As funções do Administrador : Administração: planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Administrar – ato de trabalhar com e por meio de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros. Planejar : 1) coletar informações. 2) diagnosticar a situação. 3) definir objetivos e metas. 4) estabelecer políticas e procedimentos. Organizar: 1) identificar e grupar o trabalho. 2) definir responsabilidades e autoridades. 3) estabelecer relações entre os grupos. Comandar / Liderar: conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e ações para atingir objetivos. Coordenar: cooperar com todas as unidades organizacionais para que as atividades sejam executadas de forma balanceada (quantidade), sincronizada (momento certo) e integrada (direção certa).

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Controlar: medir o desempenho, compará-lo com o desejado e tomar as medidas corretivas necessárias.

- A previsão deu origem à função de planejamento e foi considerada a mais importante função administrativa (base do processo).

- Princípios gerais da Administração de Fayol: divisão do trabalho; autoridade e responsabilidade; disciplina; unidade de comando (apenas um chefe); unidade de direção (direção única, objetivo comum); subordinação do interesse individual ao geral; remuneração do pessoal; centralização; cadeia escalar (linha de autoridade); ordem; eqüidade (igualdade de tratamento); estabilidade do pessoal no cargo; iniciativa; espírito de equipe.

Outros autores da Teoria Administrativa:

a) Luther Gulick

b) Lyndall F. Urwick

c) James Mooney e Alan C Reiley

Considerações sobre a abordagem do processo universal:

a) O processo básico de administração permanece o mesmo em todas as organizações.

b) O processo pode ser reduzido a um conjunto de funções separadas e princípios relacionados.

Conceito de Linha e de Staff :

Linha – segue o princípio escalar (autoridade de comando)

Staff – fornecem aos órgãos de linha serviços, conselhos e assessoria (autoridade de especialista)

Divisão do trabalho :

Especialização vertical – segundo os níveis de autoridade e responsabilidade.

Especialização horizontal – segundo os diferentes tipos de atividades (cada unidade, no mesmo nível hierárquico, é responsável por uma atividade específica e própria).

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Críticas à Teoria Clássica :

1. Abordagem simplificada da organização formal

Simples adoção de princípios clássicos gera eficiência (divisão do trabalho, especialização, unidade de comando e amplitude de controle)

2. Ausência de trabalhos experimentais

Os “princípios da administração” falharam como verdades universais, além da falta de origem científica e verificação.

3. Extremo racionalismo

A Teoria administrativa sofre das mesmas disfunções da burocracia : rigidez, impessoalidade e excessiva categorização.

4. “Teoria da máquina”

comportamento mecânico de uma máquina.

5. redução à organização formal

Organizações apenas em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos; sem considerar seu conteúdo psicológico.

6. abordagem de sistema fechado

FAYOL Teoria administrativa (Clássica) ênfase na estrutura aumentar a eficiência por meio da definição dos vários níveis de responsabilidade TAYLOR Teoria da Administração Científica ênfase nas tarefas aumentar a eficiência por meio da especialização do operário.

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ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS

- Preocupação com as pessoas e com os grupos sociais ( dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos.

- Surgiu nos EUA (experiência de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo).

- A abordagem Clássica se baseava em princípios inadequados ao estilo democrático da vida americana.

- Origens da Teoria das Relações Humanas : 1. A necessidade de se humanizar e democratizar a administração. 2. O desenvolvimento das ciências humanas. 3. A filosofia pragmática de Dewey e da Psicologia Dinâmica de Lewin. 4. As conclusões da experiência de Hawthorne.

Conclusões da experiência de Hawthorne :

a) Nível de produção resultante da integração social (o nível de produção é determinado por normas sociais e expectativas grupais).

b) Comportamento social dos empregados (os trabalhadores reagem como membros de grupos).

c) Recompensas e sanções sociais (as pessoas produzem de acordo com as normas socialmente determinadas).

d) Grupos informais (a empresa como organização social composta de grupos sociais informais).

e) Relações humanas (cada pessoa influencia o comportamento das demais e quer ser aceita pelo grupo)

f) Importância do conteúdo do cargo (a especialização não é a maneira mais eficiente de divisão do trabalho).

g) Ênfase nos aspectos emocionais (atenção ao elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano).

Civilização industrial e o homem :

- esmagamento do homem pelo desenvolvimento da civilização industrializada.

- Progresso industrial provocou desgaste no sentimento expontâneo de cooperação.

- A cooperação humana não é resultado das determinações legais ou da lógica organizacional.

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- Pontos de vista do movimento de Relações Humanas : 1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. 2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. 3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar. 4. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecido”. 5. A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos sociais.

Funções básicas da organização industrial :

-função econômica (produzir bens e serviços) Equilíbrio externo

função social (dar satisfações a seus participantes) Equilíbrio interno

Motivação humana :

- o ser humano é motivado, não por estímulos econômicos e salariais, mas por recompensas sociais, simbólicas e não materiais.

- A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

- Necessidade ou motivos : forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento.

- Homem Social (Homo Sociales) : Concepção de homem que se comporta como membro de um grupo. Sendo, por isso, motivado por recompensas sociais e simbólicas.

Ciclo motivacional :

equilíbrio estímulo ou incentivo necessidade tensão comportamento ou ação satisfação equilíbrio

equilíbrio estímulo ou incentivo necessidade tensão comportamento ou ação BARREIRA

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Quando uma necessidade não é satisfeita, ela passa a ser um motivo frustrado. A frustração pode levar a certas reações comportamentais: a) desorganização do comportamento (ilógica) b) agressividade c) reações emocionais (insônia, nervosismo, distúrbios etc.) d) alienação e apatia (mecanismo de defesa).

O moral é uma decorrência do estado motivacional provocado pela satisfação ou não satisfação das necessidades individuais das pessoas. O moral atitudes dos indivíduos interesse, aceitação, entusiasmo, identificação redução de supervisão e disciplina cooperação e colaboração (bom clima organizacional)

O moral elevado depende : a) entrosamento entre organização formal e informal b) comunicações de boa qualidade c) supervisão safisfatória

Liderança :

Enquanto a teoria clássica enfatizava a autoridade formal, a Escola de Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas (ajudando os operários a atuarem como um grupo social coeso e integrado)

Teorias da Liderança : 1. Traços de personalidade 2. Estilos de liderança (autocrática, liberal e democrática) 3. Situacional.

Comunicação :

Proporcionar informação e compreensão necessária ao esforço das pessoas (habilidade) + proporcionar as atitudes necessárias para a motivação, cooperação e satisfação no cargo (vontade) = melhor comunicação conduz a um melhor desempenho nos cargos (trabalho em equipe)

Organização formal e informal :

Formal – órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos, rotinas administrativas etc.

Informal – usos e costumes, tradições, ideais, normas sociais, sentimentos, etc.

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Crítica à Teoria das Relações Humanas :

1. oposição cerrada à teoria clássica

2. inadequada visualização dos problemas de relações industriais (o trabalho torna-se um sacrifício compensado pela felicidade a ser gozada fora dele)

3. Concepção ingênua e romântica do operário (nem sempre o mais feliz é mais produtivo e vice-versa).

4. Limatação do campo experimental (empresas)

5. Parcialidade das conclusões (ênfases, favorecimento da administração e empirismo)

6. Ênfase nos grupos informais

7. Enfoque manipulativo (fazer o trabalhador trabalhar mais e exigir menos)

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ABORDAGEM ESTRUTURALISTA

• Abordagem Estruturalista = Teoria Estruturalista + Teoria da Burocracia TEORIA ESTRUTURALISTA Esta Escola visou a síntese entre as Escolas Clássica e de Rel. Humanas, buscando sempre o equilíbrio. Procurou aproveitar as contribuições das Escolas anteriores e desconsiderou os excessos cometidos. Abordagem múltipla: - Organização formal + Organização informal - Recompensas salariais e materiais + Recompensas sociais e simbólicas - Todos os níveis hierárquicos - Todos os tipos de organização - Análise intra-organizacional + análise interorganizacional Sociedade de organizações – estudos sobre a relação entre a organização e outras organizações do ambiente (nenhuma organização é autônoma ou auto-suficiente, dependem uma das outras). Homem Organizacional : participa simultaneamente de várias organizações. Características do Homem Organizacional : flexibilidade, tolerância às frustrações, capacidade de adiar as recompensas e desejo de realização. • Existência de conflitos nas organizações (ao contrário de Clássicos e Humanistas). • Importância dos conflitos para o desenvolvimento e inovação. TEORIA DA BUROCRACIA Principal autor : Max Weber • Comportamento burocrático na sociedade industrial. • Tipos de autoridades: 1. Tradicional – transmitido por herança e extremamente conservador. Justificado pela força da

tradição. Ex: domínio patriarcal, despotismo real etc. 2. Carismático – proveniente de características pessoais que influenciam os liderados. Trata-se de

admiração e devoção afetiva. Ex: líderes políticos, capitães de indústrias etc. 3. Legal, racional ou burocrática – baseia-se em normas legais racionalmente definidas. Ex:

administradores profissionais etc.

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• Na dominação Legal o aparato administrativo é a Burocracia. • Características: 1) divisão do trabalho (especialização funcional). 2) hierarquia de autoridade bem definida 3) sistema de regras (direitos e deveres). 4) sistemas de processos (procedimentos). 5) impessoalidade das relações entre as pessoas 6) promoção e seleção baseado na capacidade técnica. Idéia geral: formalidade, racionalidade técnica e imparcialidade. • O modelo burocrático na gestão pública: governo getúlio vargas (plano de cargos e salários,

licitação para compras, plano de carreira, estatuto do funcionário público, concurso público etc.). • A racionalidade técnica do modelo burocrático visa aumentar a eficiência. Críticas ao modelo burocrático: - apego e internalização de regras, normas e regulamentos. - Excesso de formalismo. - Resistência a mudanças. - Despersonalização. - Superconformidade às rotinas e procedimentos. - Exibição de sinais de autoridade. - Dificuldade no atendimento a clientes. Superação da Burocracia = Adhocracia

Tabela : Comparação entre o modelo Burocrático e o Adhocrático.

BUROCRACIA ADHOCRACIA

Controle rígido Cumprimento das metas

Hierarquia Autogestão

Tarefa Processo Integrado

Salário Fixo Remuneração Variável

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BUROCRACIA ADHOCRACIA

Foco no indivíduo Foco na equipe

Centralização Participação

Eficiência Qualidade Total

Dependência Independência

ESCOLA COMPORTAMENTALISTA (BEHAVIORISMO)

MOTIVAÇÃO • Autonomia através do enriquecimento das tarefas Gestão de pessoas : - efeitos desejáveis: motivação, produtividade, redução do absenteísmo e turnover - efeitos indesejáveis: aumento da ansiedade, dos conflitos, dos sentimentos de exploração e redução das relações interpessoais. TEORIA X e Y (McGregor)

X Y PRESSUPOSTOS

Pessoas são preguiçosas. Não gostam de responsabilidades.

Pessoas assumem responsabilidades

OBJETIVOS

Segurança individual Realização pessoal e profissional.

MOTIVAÇÃO

Emprego e remuneração. Participação

INSTRUMENTOS

Disciplina e prêmios materiais Treinamento e enriquecimento do cargo.

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PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES (Maslow) AUTO REALIZAÇÃO AUTO ESTIMA SOCIAIS SEGURANÇA FISIOLÓGICAS TEORIA DOS 2 FATORES (Herzberg)

FATORES MOTIVACIONAIS HIGIÊNICOS

Trabalho em si Condições de trabalho Reconhecimento Administração Progresso profissional Salário Responsabilidade Relação com superiores Realização Benefícios

CARGO EMPRESA NECESSIDADES NOBRES NECESSIDADES BÁSICAS

TEORIA Y TEORIA X

SÍNTESE DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS

NECESSIDADES BÁSICAS

FISIOLÓGICAS SEGURANÇA

FATORES HIGIÊNICOS

TEORIA X

NECESSIDADES NOBRES

SOCIAIS AUTO-ESTIMA AUTO-REALIZAÇÃO

FATORES MOTIVACIONAIS

TEORIA Y

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ESTUDOS DE RENSIS LIKERT: 1. TIPOS DE SUPERVISÃO: Centrado na produção Centrado no empregado Seções de alta produtividade Seções de baixa produtividade Supervisão rigorosa Supervisão Geral Alta produção Baixa produção

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2. RELAÇÕES ENTRE VARIÁVEIS CAUSAIS, INTERVENIENTES E FINAIS. Causais – Definem as características básicas da organização. São variáveis independentes e estão quase sempre sob o controle da organização. Influenciam todas as demais, definindo o êxito da organização. Intervenientes – Refletem o estado interno da organização e dos seus recurso humanos e caracterizam a identificação dos recursos humanos com a organização. Influenciam fortemente as variáveis finais.

CAUSAIS INTERVENIENTES FINAIS Objetivos Lealdade Resultados Políticas Expectativas Produção Tecnologia Dedicação Qualidade Cultura Aspirações Margem Estrutura Motivação Produtividade Etc. Comunicação Rentabilidade Capacidade Custos Etc. Etc. Intervenientes – dificuldade para medir. Finais – pressão para curto prazo. 3. OS QUATRO SISTEMAS GERENCIAIS 1) autoritário forte X 2) autoritário benevolente 3) participativo consultivo 4) participativo Y

X

Y

PROCESSO DECISÓRIO

Centralizado. Concentração no topo. Um só decide.

Descentralizado. Dispersão na base. Todos decidem.

COMUNICAÇÕES

Verticalizado descendente. Somente ordens e instruções. Ignorância do que acontece.

Vertical e horizontal todas as informações. Conhecimento total.

RELACIONAMENTO

INTERPESSOAL

Individualismo. Isolamento. Confinamento.

Solidariedade. Grupos e equipes. Interação humana.

RECOMPENSAS E

PUNIÇÕES

Motivação negativa. Regras e regulamentos. Restrições e limites. Punições e castigos. Medidas coercitivas.

Motivação positiva. Impulsionamento. Liberdade empreendedora. Prêmios e incentivos. Recompensas.

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SISTEMAS DA ORGANIZAÇÃO EM SUAS CARACTERÍSTICAS OPERACIONAIS 1) RÍGICO (Autoritário forte) Atitudes subservientes em relação aos supervisores e hostilidades para com eles; hostilidade em relação aos colegas de mesmo nível e desprezo pelos subordinados; desconfiança geral. 2) BENEVOLENTE (Autoritário benevolente) Atitudes subservientes em relação aos superiores; competição por status, resultando em hostilidade no relacionamento com os colegas de mesmo nível hierárquico; condescendência em relação aos funcionários da organização, indistintamente; pode haver, contudo, certo espírito de competição entre colegas do mesmo nível hierárquico, daí resultando hostilidades e alguma condescendência com relação aos subordinados. 3) DELIBERATIVO (Participativo consultivo) Atitudes cooperativas em relação aos funcionários da organização, indistintamente; pode haver contudo certo espírito de competição entre colegas do mesmo nível hierárquico, daí resultando hostilidades e alguma condescendência com relação ao subordinado. 4) GRUPAL (Participativo) Atitudes favoráveis e cooperativas prevalescendo em todos os setores da organização; observa-se mútua confiança e lealdade entre os funcionários em geral.

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ESCOLA NEOCLÁSSICA Representou uma retomada dos postulados Clássicos, através da ênfase na estrutura organizacional. A corrente Neoclássica surgiu após a 2º guerra mundial, período de expansão e crescimento, exigindo das empresas a definição de objetivos e a capacidade de alcançá-los. Neste sentido, afirmamos que a principal diferença entre os Clássicos e Neoclássicos foi a preocupação do primeiro com a eficiência e a do segundo, com a eficácia. Uma importante contribuição desta Escola foi a criação da técnica de gerenciamento por objetivos. Características : 1. pragmatismo 2. atualização dos postulados clássicos 3. ênfase nos princípios gerais de administração 4. ênfase nos objetivos 5. ecletismo - aspectos administrativos comuns às organizações : objetivos, administração e desempenho

individual. - Princípios básicos da Organização: divisão do trabalho, especialização e hierarquia. - Homem Organizacional e Administrativo. - Eficiência x Eficácia

EFICIÊNCIA EFICÁCIA Meios Fins

Recursos Objetivos Insumo Produto

Características da autoridade : 1. é alocada em posições da organização e não em pessoas. 2. é aceita pelos subordinados. 3. flui abaixo através da hierarquia verticalizada.

Técnicas de delegação de autoridade:

1. delegar a tarefa inteira

2. Delegar à pessoa certa

3. Delegar responsabilidade e autoridade

4. Proporcionar informação adequada

5. Manter retroação

6. Avaliar e recompensar o desempenho

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Amplitude administrativa (amplitude de comando ou amplitude de controle) : o número de subordinados que um administrador pode supervisionar.

Centralização x Descentralização

Vantagens da centralização:

1. Decisões tomadas por administradores que possuem visão global da empresa.

2. Os tamadores de decisão no topo da organização são mais preparados.

3. As decisões de cúpula são mais consistentes com os objetivos globais.

4. Elimina custos com os esforços duplicados de vários tomadores de decisão.

5. Certas funções permitem maior especialização e vantagem com a centralização.

Desvantagens da centralização:

1. Distanciamento dos fatos e circunstâncias locais.

2. Linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demora e custos.

3. Possibilidades de erros e distorções pela quantidade de intermediários.

Fatores que concorrem para a descentralização: 1. Complexidade administrativa, mudanças e incertezas.

Vantagens da descentralização:

1. gerentes mais próximos do ponto onde se deve tomar as decisões.

2. Maior motivação e responsabilidade.

3. Altos funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior importância.

4. Redução de tempo e papéis na mesa do pessoal dos escritórios centrais.

5. Maior autonomia com redução de gastos de coordenação.

6. Produção de gerentes generalistas em vez de especialistas.

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Desvantagens da Descentralização:

1. Falta de uniformidade nas decisões.

2. Insuficiente aproveitamento dos especialistas (concentrados no topo).

3. Falta de equipes e funcionários preparados.

Funções administrativas: Planejamento, Organização, Direção e Controle.

Funções administrativas integradas = processo administrativo

Ciclo administrativo : Planejamento Organização Direção Controle

• Critérios de departamentalização: - funções: marketing, finanças etc. -produto ou serviço: seção de laticínios, perecíveis, peixaria etc. - área geográfica: matriz, filiais etc. - clientela: Depto. feminino, infantil etc. - processo: preparação, corte, estamparia, montagem etc. - mercado: divisão do departamento de marketing. - contingência ambiental: divisão de vendas no interior (provisório) - número: divisão quantitativa por pessoas. (exército, escolas, processos eletivos etc.) - projeto: estrutura matricial (provisório) - Task force (força-tarefa): grupos formados para situações de emergência ou picos de serviço. - tempo: serviços que não podem sofrer solução de continuidade (por turnos de trabalho). EXERCÍCIO: 1) Montar um organograma de uma empresa fictícia, utilizando-se de pelo menos 4 critérios

diferentes de departamentalização.

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• Tipos de estrutura: - Linear: empresa pequena e não precisa de assessoria técnica / empresa está nos estágios iniciais / tarefas padronizadas e rotineiras. - Funcional: empresa pequena que tem equipe de especialistas bem entrosada / delegar competência e autoridade funcional a órgão especializado para implantar determinado sistema. - Linear-funcioanal ou mista: dificuldade em reunir, num único elemento, todo conhecimento necessário para o desempenho de suas funções. - comissional ou colegiada: grandes empresas que empregam diretores profissionais, desvinculados dos acionistas. - matricial: empresas que desenvolvem projetos de duração temporária / estrutura transitória criada só para aquela missão / equipes heterogênias requisitada da estrutura fixa. • doenças das estruturas: macrocefalia administrativa, microcefalia administrativa, excesso de níveis

hierárquicos, excesso de contatos funcionais, dupla incidência de autoridade. • Linha x Staff Patologias organizacionais: 1- falta de formalização (indefinições). 2- Subordinação múltipla (obediência a 2 ou mais chefes). 3- Trincheira de assessores (excesso de assessores). 4- Grande nº de subordinados diretos (organização centopéia). 5- Conjugação inadequada de atividades (sob uma mesma chefia). 6- Excesso de organização (detalhado). 7- Excesso de centralização/descentralização. 8- Delegação inadequada. 9- Excesso de níveis hierárquicos.

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO). Definição: “É uma técnica participativa de planejamento e avaliação; através da qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritários e estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, num determinado período de tempo e em termos quantitativo, dimensionando as respectivas contribuições (metas); e acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo às correções necessárias”. Principal autor : Peter Drucker - História da APO: pressão para reduzir os custos, gerando conflitos internos. Os gerentes passarão a ditar seus próprios objetivos.

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- deslocou a atenção na atividades-meio para um enfoque nos resultados (objetivos) -ênfase na eficácia e não na eficiência (the best way / Taylor) - Etapas para implantação: 1) definição dos objetivos globais, 2) elaboração do plano estratégico (global), 3) estabelecimento de objetivos para cada departamento, 4) interligação dos objetivos departamentais, 5) elaboração dos planos táticos e operacionais (ênfase na mensuração), 6) contínua reciclagem dos planos. - Seqüência: Planos estratégicos - Planos táticos - Planos operacionais. - participação intensa das chefias e do staff. - Os objetivos devem ser compatíveis com as diretrizes maiores. - O estabelecimento de objetivos permite que: 1) necessidades das chefias intermediárias sejam expressas efetivamente no planejamento, 2) desenvolve o trabalho em equipe, 3) serve de base segura para avaliar o valor das metas e objetivos, 4) permite que a organização dirija seu destino, 5) serve de critério para alocação dos recursos.

TEORIA DOS SISTEMAS

A teoria geral dos sistemas nasce com os estudos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy.

Representou uma tendência para a integração de várias ciências (naturais e sociais). Seus conceitos foram utilizados na Física, Biologia, Administração etc.

Sistemas : conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado.

Sistemas : conjunto ou combinações de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário.

Premissas : 1. Sistemas existem dentro de sistemas (subsistemas, sistemas e ecossistemas) 2. Os sistemas são abertos (intercâmbio com o ambiente para troca de energia e informações)

Holismo ou abordagem holística : tese que sustenta que o todo é maior que a soma de suas partes.

Psicologia da Forma ou Gestalt (forma, configuração ou estrutura) : As leis estruturais do todo é que determinam as partes componentes, e não o inverso (não ouvimos sons isolados numa canção, mas a canção em si mesma).

Sistemas Organizacionais: É aquele que contém elementos humanos e materiais empenhados, coordenadamente, em atividades orientadas para resultados, ligados por sistemas de informação e influenciados por um ambiente externo.

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Parâmetros dos Sistemas:

Ambiente Entradas Processamento Saídas Ambiente

Retroação (Feedback)

Entradas – informações, energia, recursos e materiais.

Saídas – informações, energia, recursos e materiais.

Retroação (Retroalimentação ou Retroinformação) – comparação da saída com algum critério ou padrão escolhido, visa manter o desempenho através do controle.

Características da Abordagem Sistêmica:

1. Integrativo – Ênfase sobre o dinâmico processo de interação que ocorre dentro da estrutura. Diferente dos Clássicos, onde o processo é estático e fragmentado (especialização), não permitindo uma adequada interação.

2. Multidisciplinar – Com conceitos e técnicas de muitos campos de estudo, como a Sociologia, Física, Economia, Psicologia etc.

3. Descritiva – Procura compreender o fenômeno organizacional. Ao contrário de outras Escolas mais normativas e prescritivas, preocupadas em sugerir como e o que fazer.

4. Adaptativas – A organização e seu ambiente estão em equilíbrio dinâmico (interdependência). Para sobreviver, a organização deve adaptar-se às mudanças do ambiente.

5. Multivariável e multimotivacional – Reconhece que um evento pode ser causado por vários fatores e motivos. É mais complexo, não aceitando relações simples de causa e efeito.

Homem Funcional - As organizações são sistemas de papéis, onde os indivíduos agem desempenhando papéis. As interações alteram ou reforçam os papéis.

Entropia Negativa (Negentropia) – Contrário de Entropia. A busca de insumos (energia) para conter a tendência entrópica (tendência à morte ou desordem).

Eqüifinalidade – característica dos sistemas abertos pelo qual pode chegar ao mesmo objetivo de maneiras diferentes e partindo de condições iniciais diferentes.

Homeostase – Tendência do sistema de manter seu equilíbrio interno, apesar das pertubações ambientais (equilíbrio dinâmico). O mesmo que auto-regulação ou estado firme.

Sinergia – mostra que o resultado do todo é maior que a soma das partes. O efeito sinergístico ocorre com a interação gerando um efeito multiplicador.

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TEORIA DA CONTINGÊNCIA

• A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das circunstâncias.

• Não existe uma única maneira ou modelo para atingir os objetivos. Tudo é relativo e depende de cada situação.

• A estrutura organizacional depende da tecnologia e do ambiente (ambiente mais estável requer uma estrutura mais rígida, enquanto um ambiente mais dinâmico requer uma estrutura mais flexível.).

• A contingência é uma relação do tipo “se-então”.

• Há um aspecto pró-ativo e não meramente reativo na teoria contingencial. A relação funcional entre as variáveis independentes (ambiente e tecnologia) e dependentes (estrutura) não é, necessariamente, de simples “causa e efeito”. A administração é ativa e não passivamente dependente.

Pesquisas :

1. Chandler – diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratégias que exigem diferentes estruturas organizacionais.

2. Burns e Stalker – classificou as organizações em mecanicistas e orgânicas.

3. Lawrence e Lorsch – conceito de Diferenciação e Integração.

4. Joan Woodward – o desenho organizacional é fortemente afetado pela tecnologia adotada pela organização.

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SISTEMAS MECANICISTAS SISTEMAS ORGÂNICOS

Rigidez Flexibilidade

Permanência Mudança

Definitivo Adaptabilidade

Certeza Incerteza

Previsibilidade Imprevisibilidade

Ambiente estável Ambiente mutável

Teorias Tradicionais Teoria da Contingência

Burocracia Adhocracia

Ambiente da organização: Ambiente geral (macroambiente): científicos e tecnológicos; políticos; econômicos; institucionais ( contextos de normas legais que regulamentam comportamentos individuais e coletivos); sociais (cultura, ideologia, valores, pressões sociais, mitos etc.) e ecológicos. Ambiente Operacional: consumidores, fornecedores, concorrentes e regulamentadores.

Diferenciação – É a divisão da organização em subsistemas, cada um correspondendo a uma especialização no contexto ambiental. Do ambiente geral, no qual atua o sistema organizacional, emergem ambientes específicos; a cada um corresponderá um subsistema da organização. Exemplo: clientes e concorrentes – vendas e marketing / fornecedores - compras / Instituições financeiras – Finanças e Contabilidade / etc.

Integração – processo oposta a diferenciação. Pressão do ambiente no sentido de obter unidade de esforços e coordenação entre os vários departamentos.

Homem Complexo – o homem como um sistema complexo de valores, percepções, características pessoais e necessidades. Capaz de manter seu equilíbrio interno diante das demandas do ambiente. As outras teorias tinham uma visão incompleta do homem, não considerando toda sua complexidade.

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Apreciação crítica da Teoria Contingencial :

1. Relativismo em Administração – Tudo é relativo e tudo depende. Nada é absoluto ou universalmente aplicável.

2. Bipolaridade – os conceitos são utilizados em termos relativos, como em um continuum. Ex: Teoria X e Teoria Y; mecanicista e orgânico etc.

3. Ênfase no ambiente – focaliza a organização de fora para dentro.

4. Ênfase na tecnologia – focaliza a organização como um meio de utilização racional da tecnologia.

5. Incompatibilidade entre sistema fechado e aberto – enorme dificuldade de integrar as abordagens de sistema aberto e fechado (perspectivas contraditórias).

6. Caráter eclético e integrativo – absorve os conceitos das diversas teorias sem que haja um método ou técnica válido, ideal ou ótimo.

TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL A partir da Teoria Comportamental, foi desenvolvida uma abordagem moderna e democrática de desenvolvimento planejado para as organizações que recebeu o nome de “Desenvolvimento Organizacional” (DO). DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: DO: É um esforço integrado de mudança planejada e que envolve a organização como uma totalidade. É um programa educacional de longo prazo, orientado no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação de uma organização, através de uma administração mais colaborativa e efetiva da cultura desta organização com assistência de um agente de mudança ou catalisador, e com o uso de teoria e da tecnologia de ciência do comportamento organizacional. Treinamento individual (visão microscópica) Desenvolvimento Organizacional sistêmico (visão macroscópico) Elementos básicos: 1- orientação a longo prazo 2- totalizante ( não de parte da organização ) 3- realizado conjuntamente entre gerentes de linha e consultores. 4 condições básicas que deram origem ao DO: 1- transformação rápida do ambiente organizacional 2- crescente diversificação e complexidade tecnológica (exigindo integração entre atividades e pessoas especializadas) 3- o aumento do tamanho das organizações ( atividades tradicionais não são suficiente para sustentar o crescimento das organizações ) 4- mudanças no comportamento administrativo (novos conceitos de homem, poder e valores organizacionais).

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Características do DO: 1) Focalização sobre a organização toda. ( todas as partes da empresa trabalhando em conjunto). 2) Orientação sistêmica (ênfase no modo como as partes se relacionam e não em cada parte

isoladamente). 3) Agente de mudança (pessoas que desempenham o papel de estimulador e coordenador das

mudanças). 4) Solução de problemas (utilização de pesquisa-ação). 5) Aprendizagem experimental (aprender com a própria experiência). 6) Processos grupais (relações interpessoais, canais de comunicação, confiança,

responsabilidades). 7) Retroação (dados concretos sobre o comportamento para que as pessoas fundamentem suas

decisões.). 8) Orientação contingencial (não se baseia em uma única maneira de abordar os problemas). 9) Desenvolvimento de equipes (propõe cooperação e integração entre indivíduos e grupos). Os objetivos do DO: 1) Aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros da organização. 2) Confrontar os problemas organizacionais dentro dos grupos e entre os grupos. 3) Autoridade baseada no papel seja aumentada pelo conhecimento e habilidade social. 4) Aumentar as comunicações laterais, verticais e diagonais. 5) Aumentar o nível de entusiasmo e satisfação pessoal na organização. 6) Buscar soluções sinergísticas aos problemas. 7) Aumentar o nível de responsabilidade individual e grupal no planejamento e implementação.

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GRADE GERENCIAL (BLAKE E MOUTON)

Relações 9 5 1 1 5 9 Produção 9,1 - Autoridade ao extremo (exercido sobre os menores movimentos dos subordinados. - Qualquer fator que prejudique a produção é vista como barreira. - Tende a ser impermeável às críticas. - A eficiência operacional resulta da organização das condições de trabalho, de tal forma que o

elemento humano interfira em grau mínimo. 1.9 - A atenção dedicada à necessidade que as pessoas têm de manter boas relações gera um clima

agradável e amistoso na organização e no andamento do trabalho. 1,1 - Isolamento (retira-se do ambiente físico imposto pelo conflito). - Não demonstra atitudes positivas. - Desempenha atividades de maneira passiva. - O esforço mínimo necessário para realizar o trabalho requerido é suficiente para garantir um lugar

na organização. 5.5 - Impossível conciliar os objetivos dos empregados e da organização (não procura solução ótima). - Apoia-se na tradição (regras e regulamentos institucionalizados). - Não toma partido no conflito. - desempenho organizacional adequado é possível mediante o equilíbrio entre a necessidade de

alcançar resultados e a manutenção da satisfação do pessoal em nível aceitável. 9.9 - Não existe conflito inerente entre os objetivos de produção e as necessidades das pessoas. - Consumo mútuos com relação aos objetivos da organização. - Pessoas e produção estão interligados. - O problema não está no conflito, mas na forma de administrá-la. - Os resultados provêm do empenho pessoal: a interdependência através de um “interesse comum”

pelos objetivos da organização produz a relação de confiança e respeito.

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A TEORIA 3D (REDDIN) : - Introduz uma 3º dimensão na grade gerencial : a eficácia. - Também conhecida como “Teoria da eficácia gerencial”.

GERENTE EFICIENTE EFICAZ

Faz as coisas de maneira certa Faz as coisas certas Resolve os problemas Produz alternativas criativas Cuida dos recursos Otimiza a utilização dos recursos Cumpre com seu dever Obtém resultados Reduz custos Aumenta lucros Insumos Resultados Relacionamento Relacionado Integrado Separado Dedicado Tarefas

ESTILOS - EFICAZ + EFICAZ Integrado transigente Executivo dedicado autocrata Autocrata benevolente relacionado missionário Promotor separado desertor burocrata

M T R I P E D A S D B AB - Eficaz + Eficaz

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Fatores de determinação do estilo gerencial mais adequado: 1- Expectativas dos subordinados (estilos da alta administração, tradições e cultura da empresa,

objetivos e estratégias da empresa, estilos do chefe anterior). 2- Tipos de subordinados (nível de qualificação, tecnologia, maturidade, personalidade, educação

etc.). 3- Características do ambiente externo (ambiente sócio-cultural, desenvolvimento do país, mercado

de trabalho). - O gerente deve analisar a situação para saber qual o estilo mais adequado. - Flexibilidade depende do espaço ocupado na grade. - Deve procurar aproximar seu estilo pessoal com o exigido pela situação. Estilo pessoal x Exigido pela situação - Reddin possui todo um processo para determinar o estilo pessoal, o estilo exigido pela situação e o treinamento para aumentar a flexibilidade gerencial.

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ESTUDOS DE CHRIS ARGYRIS :

IMATURIDADE MATURIDADE Passividade Atividade dependência Independência Comportamento uniforme Comportamento variado (conforme situação) Interesses superficiais Interesses profundos Perspectiva limitada no tempo (visão míope) Ampla perspectiva do tempo ( planejamento) Posição subordinada Posição inferior, igual ou superior Falta de consciência e controle do ‘eu’ Consciência e controle do ‘eu’ Comunicação precária Comunicação eficaz Percepção sob ponto de vista único (pessoal) Percepção sob vários pontos de vista. - Os estilos administrativos podem ou não inibir o amadurecimento dos funcionários. - ‘Job Enlargement’ – diversas atividades correlatas e seqüenciais. CURVA DA MATURIDADE : - Teoria mais simplificada quanto ao estilo gerencial e o requerido pela situação. - Resumido no tipo de subordinado (os outros fatores estão correlacionados com este). Relacionamento M3 M2 M4 M1 Tarefa Estilo de acordo com o nível de maturidade dos subordinados: M1 – Determinar

M2 - Persuadir M3 – Compartilhar M4 - Delegar

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EVOLUÇÃO DA TEORIA E PRÁTICA ORGANIZACIONAL

ESTÁGIO FUNDAMENTAÇÃO REFORMULAÇÃO TRANSIÇÃO INTEGRAÇÃO CATEGORIA ESCOLA ABORDAGEM

ESCOLA DE DE DENOMINAÇÃO RELAÇÕES ESTRUTURALISMO SISTEMAS CLÁSSICA HUMANAS ABERTOS ADAPTAÇÃO ADAPTAÇÃO MUTUALIDADE • AMBIENTE DO DA DE IDEOLOGIA HOMEM MÁQUINA INTERESSES • AÇÃO ORGANIZA- À MÁQUINA AO HOMEM HOMEM/MÁQUINA CIONAL CONTIN- (ORGANIZAÇÃO) GENCIAL MANUAIS • LIDERANÇA • NOVAS COMPOSI- • ENTRADAS, PRO- • DINÂMICA DE ÇÕES ESTRUTURAIS CESSAMENTO E SAÍ- ORGANOGRAMAS GRUPO • INFORMÁTICA DA MEIO • ADMINISTRAÇÃO • LIDERANÇA • FEEDBACK CRONOGRAMAS DE CONFLITOS SITUACIONAL • DIFERENCIAÇÃO • MUDANÇA PARTI- • EQÜIFINALIDADE NORMAS/PADRÕES CIPATIVA ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO FORMAL SISTEMA + RESULTANTE FORMAL INFORMAL ORGANIZAÇÃO SOCIAL

INFORMAL

= ORGANIZAÇÃO (SISTEMA FECHADO)

COMPONENTE

ESTRUTURAL

COMPORTAMENTAL

TECNOLÓGICO

ESTRATÉGICO

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NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS

MUDANÇA ORGANIZACIONAL

• Definição: Qualquer alteração significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal

interno ou externo à organização que tenha o apoio e supervisão da administração superior e atinja, integradamente, os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico.

ESTRUTURA ESTRATÉGIA

COMPORTAMENTO TECNOLOGIA

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MODELO INTEGRADO

� - Mudança em qualquer um dos componentes afetará os demais.

� - A organização é hoje percebida como um sistema social e não mais como um sistema mecânico dirigido por normas racionais, como preferiam os clássicos.

� - Quando a organização possui padrões de atividades (importantes para garantir continuidade dos elementos organizacionais) que possibilitem a alteração de seus próprios padrões, então ela possui condições para “aprendizado organizacional”.

� - Não se pode entender o processo de mudança organizacional acabada, enquanto a estrutura social da organização ainda não internalizou o conjunto de alterações.

� - O treinamento voltado para as mudanças estão direcionados mais para os aspectos emocionais e motivacionais que racionais e cognitivos.

• CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS DE MUDANÇA 1) não ocorre a menos que haja um forte motivo 2) a liderança é um fator crítico 3) mudanças num aspecto vão provocar mudanças em outros (sistemas) 4) envolvem tanto os projetos técnicos como os processos humanos 5) alterações de porte alteram o contrato psicológico dos membros da organização 6) envolve administração de conflitos 7) não é um processo ordeiro e controlado • SUGESTÕES PARA EFICÁCIA NOS PROCESSOS DE MUDANÇA 1) suporte da alta administração 2) existência de um propósito de mudança 3) evitar a expectativa de solução para todos os problemas 4) delimitar o alcance dos vários programas de mudança 5) não esperar resultados imediatos 6) objetivos da mudança congruentes com os valores internos 7) controle permanente sobre o processo de mudança

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• FATORES GERADORES DE RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS 1) a natureza da mudança não é do conhecimento das pessoas 2) a percepção da mudança varia de pessoa para pessoa 3) as mudanças nos aspectos materiais também atingem as relações sociais 4) obrigação de mudar (imposto de cima para baixo) 5) resistência maior quanto mais atingir a estrutura informal 6) incapacidade para o novo trabalho 7) alterações que ferem hábitos e costumes (cultura interna) 8) estudos anteriores de resultados negativos 9) medo da perda de status quo ou do emprego 10) a má comunicação dos procedimentos que gera boatos • TENDÊNCIAS FUTURAS 1) estrutura organizacional entendida como configuração temporária da estratégia 2) aplicações crescentes de recursos para obtenção de informações por toda a organização 3) organização mais achatada e ágil 4) atividades realizadas em equipes e entre equipes 5) maior partilha de informações (e vinculação) entre as empresas 6) papel da cúpula será mais de formulação e divulgação de estratégias 7) afrouxamento nos vínculos do empregado com a empresa

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EMPOWERMENT

É um método de gerenciamento dotado de fatores que concedem mais autoridade e autonomia aos membros da organização, o que permite um maior desempenho e, consequentemente, o alcance de objetivos previamente definidos. Conceito de ‘Empowerment’ – Teoria de administração de recursos humanos que sustenta que a motivação individual aumenta e os resultados melhoram quando são dadas às pessoas oportunidades de participar com maior envolvimento e poder decisório no seu trabalho e nas metas a elas pertinentes. Não é simplesmente dar poder às pessoas, mas liberá-las para que possam fazer uso do poder, dos conhecimentos, das habilidades e da motivação que já possuem. Forças econômicas – 1- mudanças rápidas. 2- competição intensa. 3- exigências do cliente Aspirações humanas – 1- mais independência. 2- maiores recompensas para o desempenho. Mudança na filosofia gerencial: comandar + controlar ambiente de responsabilidade. Condições para o empowerment ser eficaz: 1- compartilhamento de informações. 2- autonomia através de limites (compreensão de como influenciam os resultados). 3- substituir a hierarquia por equipes auto-gerenciáveis (torná-los menos dependentes). Pontos negativos – lento e caro. Condições tecnológicas propícias (comunicação). Vantagens: redução de custos, satisfação psicológica, capacidade de resposta aos clientes, tomada de decisões rápidas, novas tecnologias. Como fazer o Empowerment fracassar: 1- fixar metas erradas. 2- utilizar as medidas de avaliação erradas. 3- não treinar as pessoas. Conseqüências do Empowerment: Downsizing, redução de níveis hierárquicos, gestão pela qualidade total, qualidade voltada para o mercado, delegação ampliada, equipes interfuncionais. Princípios do Empowerment: 1- estabelecer com os funcionários quais são as suas responsabilidades. 2- conceder responsabilidades aos funcionários. 3- estabelecimentos de padrões. 4- treinamento, conhecimento e informação. 5- feedback aos funcionários. 6- reconhecimento do trabalho desenvolvido. 7- confiar nas pessoas. 8- aceitar uma margem de erro. 9- tratamento com dignidade e respeito.

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REENGENHARIA DE PROCESSOS Para entender a reengenharia é preciso entender a evolução das condições ambientais e o conseqüente impacto sobre as organizações. No período inicial de crescimento industrial, a ênfase era na “produção em massa”, com o objetivo de ofertar produtos a custo baixo. Para as mercadorias com preços acessíveis, sempre haveria demanda. A divisão do trabalho (especialização) defendida pelo Adam Smith em “Riqueza das Nações”, no séc. VII, influenciou decisivamente os primeiros estudos sobre a administração. É só lembrarmos dos modelos de estruturação das empresas apresentados pela abordagem Clássica e a teoria da burocracia. Vantagens da forma piramidal (Era Industrial / Demanda > Oferta) � Aumento da produtividade decorrente da especialização � Possibilidade ampla de controle garantida pela cadeia burocrática de comando � Mão de obra barata pelo excesso de especialização, não exigindo maior nível de instrução � Capacidade de crescimento, através da adição de novos trabalhadores na base da pirâmide, com

preenchimento subsequente dos níveis gerenciais de controle. Assim, na fase de estabilidade ambiental e crescimento industrial, a demanda por mercadorias era superior a oferta. Tal quadro viria a se reverter com o aumento da competitividade e o avanço tecnológico. Atualmente, as ofertas superam as demandas (O>D) devido a grande capacidade de produção e aumento no número de organizações. O desafio maior deixa de ser a capacidade de produção em larga escala, a custo unitário baixo, mas a capacidade de distribuir e vender a produção. Naturalmente, essa reversão provocou uma mudança de paradigma. Estruturas tradicionais e burocráticas são lentas e dispendiosas para atuarem em ambientes dinâmicos, dando respostas rápidas e satisfazendo as necessidades dos clientes, cada vez mais exigentes. A especialização e fragmentação do trabalho criou inúmeros “feudos” de poder nas organizações, cada qual enxergando apenas o seu espaço de atuação. O resultado é a alienação e a falta de motivação e comprometimento com os objetivos globais da organização. Com o aumento do tamanho das organizações, o princípio da especialização define uma configuração piramidal, elevando a distância entre a cúpula e a base. A conseqüência é a deficiência no sistema de comunicação e a lentidão provocada pelo “labirinto das autorizações”. A adição de trabalhadores na base da pirâmide é acompanhado pelo preenchimento dos níveis gerenciais acima. O aumento no nº de supervisores e gerentes intermediários eleva a despesa com as atividades de controle que, por sua vez, não agregam valor ao negócio (ou cliente).

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Expansão piramidal 1 unidade está para 10 funcionários + 1 supervisor assim como 10 unidades estão para 100 funcionários + 10 supervisores + 1 gerente + 3 subgerentes + 18 técnicos + 22 auditores + 19 planejadores + 23 fiscais de expedição. Com as mudanças freqüentes e ininterruptas no ambiente de negócios, as organizações lutam para sobreviver e se adaptar. As estruturas tradicionais, pesadas e lentas, não garantem a velocidade e qualidade requerida para os tempos atuais. A solução aponta para estruturas mais flexíveis e ágeis. O paradigma burocrático cede lugar para outra forma de organização do trabalho, centrado em processos e não em tarefas (especializadas). O processo é um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada que cria uma saída de valor para o cliente. Fatores de mudança paradigmática clientes concorrência mudanças exigem flexibilidade e rapidez de resposta O paradigma burocrático não atende a realidade atual. Qualquer alteração ou reforma nessa estrutura significa apenas a insistência em manter um modelo de gestão ultrapassado. A reengenharia sugere uma revolução na estrutura das organizações, começando do “zero”.

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Desvantagens da forma piramidal (Era Pós-Industrial / Oferta > Demanda) � nº grande de pessoas nos níveis intermediários (morosidade no processo sem valor agregado) � distância entre o alto escalão e os usuários dos produtos e serviços � inexistência de alguém responsável por todo o processo � erros inevitáveis com tantas pessoas atuando no processo.

A maioria dos gerentes e executivos sabem pensar de forma dedutiva, quer dizer, são exímios em definir um ou mais problemas para, em seguida, avaliar e procurar diferentes soluções para eles. Porém, a utilização da tecnologia da informação, requer o pensamento indutivo, isto é, a capacidade de primeiro reconhecer uma solução eficaz para depois procurar os problemas por ela solucionáveis. Pergunta dedutiva

Como podemos aproveitar essas novas capacidades tecnológicas para melhorar ou otimizar o que fazemos atualmente?

Pergunta indutiva

Como podemos aproveitar a tecnologia para fazermos aquilo que ainda não estamos fazendo?

As pessoas olham para dentro de seu departamento e para cima, em direção ao chefe, mas nunca em direção ao cliente. Atividades devem ser orientadas para os processos e não para as tarefas. Reformulação das partes x Redefinição dos processos Consertadas x Reinventadas As empresas não podem ser consertadas e sim reinventadas

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REENGENHARIA

• O repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar

drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos,

qualidade, atendimento e velocidade. (Michael Hammer e James Champy)

• É a adoção de uma coisa inovadora tanto na execução quanto nos resultados de um processo,

levando a uma mudança importante e radical. (Thomas H. Davenport -1993)

• É um processo de reforma radical que vai além dos limites de desempenho incremental ou

evolucionário de processos de negócio. (Lon Roberts - 1994)

• palavras - chaves: fundamental ( por que fazer ), radical, drástica e processos. • Condição: desenvolvimento tecnológico (sistemas de comunicação). • Condições ambientais: cliente, concorrência e mudanças permanentes. Burocracia é a cola para os processos fragmentados (garante a coesão), Com a reengenharia as empresas conseguirão sobreviver sem a burocracia.

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CARACTERÍSTICAS DOS NOVOS PROCESSOS: 1. combinação de vários serviços - uma pessoa cuida de todo o processo (trabalhador de caso ou case worker). 2. autonomia dos trabalhadores (substituem parte da função dos gerentes). - redução da especialização vertical (compressão vertical = decisão + execução). 3. etapas do processo na ordem natural - seqüência não linear (realizado simultâneamente). 4. processo de múltiplas versões (segmentação de mercado) - múltiplas versões do mesmo projeto para atender casos de complexidades diferentes. 5. trabalho realizado onde faz mais sentido - reorganização do trabalho através das froteiras organizacionais (ex: delegar atribuições aos

fornecedores). 6. redução de verificações e controles - possilibilidade limitada de abusos e economia com processo de controle. 7. redução das reconciliações - redução dos pontos de contato: Depto. de compras - pedido de compras, Recepção - formulário de

recebimento, Contas a pagar - fatura. Repasse do controle dos estoques para o fornecedor. 8. gerente de caso: informa sobre todo o processo. 9. operações centralizadas/descentralizadas híbridas. - organização desfrutando da economia de escala propiciada pela centralização e mantendo unidades individuais autônomas, através da tecnologia da informação (banco de dados compartilhado).

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ALTERAÇÕES APÓS A REENGENHARIA VARIÁVEIS

ANTES

DEPOIS

grupos unidades funcionais equipe de processos

atividades tarefas simples trabalhos multidimensionais

funcionários controlados autorizados

desenvolvimento treinamento educação

avaliação atividade resultados

promoção desempenho habilidade

referência chefe cliente

gerentes supervisores instrutores

estruturas hierárquicas niveladas

executivos controladores do resultado líderes

VANTAGENS DA ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS

1. Redução de custos

eliminação de erros nos processos

2. Rapidez no atendimento

processos bem estruturados cumprem ciclos de menor tempo

3. Motivação dos empregados

o sentimento de equipe se fortalece com a participação de todos

4. Maior controle dos processos

a participação de todos e a existência de uma gerência de processos facilita o acompanhamento das atividades dentro de cada processo

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QUALIDADE TOTAL A partir dos anos 90 intensificaram os programas de qualidade nas organizações brasileiras. Considerado mais uma tecnologia gerencial (ou modismo) a serviço dos processos de mudança. Na verdade, a filosofia da qualidade é bem mais antiga e foi implementada nas empresas japonesas durante muitas décadas. Após a 2ª gerra mundial, o Japão estava destruída. Além de possuir um território pequeno e com poucos recursos naturais, seus produtos não gozavam de prestígio junto ao comércio internacional. O plano de reconstrução era um grande desafio, até que alguns teóricos americanos como Deming, Juran e Feigenbaum participaram de várias palestras e debates com os empresários japoneses, estimulando-os a adotarem a filosofia da qualidade. O movimento pela qualidade foi grande, envolvendo o Imperador, a associação de empresas (JUSE) e o governo, através do equivalente ao Ministério da Indústria e Comércio no Brasil (MITI). Os conhecimentos foram apresentados em outros países, mas apenas os japoneses abraçaram a causa e disseminaram os conceitos por todo o país: educação em todos os níveis e treinamentos em todas as organizações. Nas empresas houve formação de grupos que se reuniam espontaneamente para discutir melhorias nos produtos e processos. Todo apoio era dado a estas reuniões, consideradas importantes fontes de sugestões que geralmente eram aceitas. Era a realização da administração participativa, motivando os funcionários em todos os níveis. Mais que o envolvimento, o comprometimento com os resultados da organização. Estes grupos informais legitimamente constituídos eram conhecidos como “Círculo de Controle de Qualidade” ou “CCQ”. Para a indústria japonesa não poderia haver pontos de estrangulamento no processo produtivo. Não adianta um material ser resistente se uma parte dele for facilmente rompido. Assim, foi desenvolvido uma complexa engenharia da confiabilidade. Os produtos deveriam possuir o menor número possível de partes pressupondo a menor quantidade de peças para quebrar. E, para soldagens das partes, somente os funcionários mais experientes estavam autorizados a fazê-las. Realmente os produtos se rompem nas partes mais fracas, é preciso muita atenção nestes pontos críticos. Mas não adianta estar atento ao seu processo produtivo e receber peças defeituosas ou de baixa resistência de outros fabricantes. Pensando nisso, as empresas japonesas promovem uma criteriosa seleção de fornecedores. Estes são convidados a assistir e acompanhar os procedimentos interno. O importante é trabalharem juntos, por muito tempo, em um clima de colaboração e confiança. É comum encontrarmos funcionários da empresa fornecedora opinando nos círculos de controle de qualidade desta.

GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL

ENVOLVIMENTO DA ALTA DIREÇÃO VALORIZAÇÃO DA QUALIDADE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ÊNFASE NO CLIENTE PARTICIPAÇÃO TRABALHO EM EQUIPE MISSÃO/ESTRATÉGICA APRIMORAMENTO CONTÍNUO

PREMIAÇÃO/RECONHECIMENTO CONTROLE ESTATÍSTICO MELHORIA DOS PROCESSOS ENVOLVE TODOS OS ESCALÕES REALINHAMENTO CULTURAL ESTAÇÃO DE TRABALHO INFORMAÇÕES EM TODOS OS NÍVEIS PADRONIZAÇÃO

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PRINCÍPIOS DA QUALIDADE (DEMING) 1. estabelecer constância de propósitos;

2. adotar novas filosofias;

3. adotar a qualidade desde o primeiro estágio da fabricação;

4. desenvolver um único fornecedor, baseado na lealdade e confiança;

5. melhorar constantemente o sistema de produção;

6. instituir treinamento no local de trabalho;

7. instituir liderança legítima, mais que chefia formal;

8. eliminar o medo do funcionário;

9. eliminar barreiras entre os departamentos para trabalharem em equipe;

10. eliminar metas que preconizam nível zero de falhas;

11. eliminar quotas na linha de produção, substituindo-os pela liderança;

12. eliminar sistemas de avaliações numéricas, bem como administração por objetivos;

13. instituir programas de educação e auto-aprimoramento e

14. engajar todos no processo de realizar a transformação.

PROCESSOS COM COMPORTAMENTO CÍCLICO

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CICLO DO PDCA Plan = planejar (orientar para os objetivos.) Do = executar, fazer (ação ou execução do planejado) Check = Verificar, Checar (verificação dos resultados até então obtidos com as ações planejadas e executadas.) Act = ação corretiva, implementar, agir ( implementação final do idealizado como mudança, após as considerações sobre eventuais acertos e erros.) A organização deve mover o círculo do PDCA para o aprimoramento contínuo (KAISEN). Filosofia Kaizen = Melhoria contínua ( o objetivo é colocar a organização nos trilhos da melhoria contínua, produzindo mudanças ininterruptas e a longo prazo.) Ao contrário da Reengenharia, que preconiza mudanças drásticas e radicais, os programas de qualidade utilizam a estratégia de mudanças graduais e incrementais, reconhecendo o longo período de aculturação (mudança cultural e comportamental). O Kaisen é a própria essência da qualidade, refletindo a estratégia de nenhum dia passar sem que algum melhoramento tenha sido feito. Os 5 “S” do Kaisen são cinco palavras japonesas que começam com S e significam: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. Fazem parte da administração visual, onde os cartazes apresentam as etapas para que sejam afixados nas áreas de trabalho. 1ª etapa: SEIRI = eliminação do desnecessário. 2ª etapa: SEITON = colocar em ordem. 3ª etapa: SEISO = limpeza. 4ª etapa: SEIKETSU = perfeição. 5ª etapa: SHITSUKE = disciplina.

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FERRAMENTAS DE CONTROLE DA QUALIDADE

Folha de Verificação

Permite acompanhar a freqüência com que certos eventos se verificam, com vistas à priorização dos pontos do processo que sofrerão análises corretivas.

Diagrama (curva) de Pareto Curva ABC

Permite determinar a prioridade de tratamento de situações-problema. Atenção especial para eventos mais importantes.

Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Ishikawa Espinha de Peixe

Representa a relação entre um efeito percebido e todas as possibilidades de causa que podem estar contribuindo para esse efeito.

Histograma (gráfico de barras)

Apresenta a distribuição relativa a uma série de medições.

Diagrama de Dispersão

Estudo de possíveis relações de causa e efeito entre duas variáveis.

Gráficos de Controle

Possibilita o acompanhamento do processo produtivo com base em limites inferiores e superiores de tolerância estatisticamente determinados.

Diagama de linha de tempo

Demonstra as oscilações relativas a certas variáveis ao longo do tempo.

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GERÊNCIA TRADICIONAL

GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL

As necessidades dos produtos e dos serviços são definidas por especialistas.

Foco no cliente: os usuários dos produtos e serviços definem o que querem..

Erros e desperdícios tolerados se não excederem os limites-padrão.

Não há tolerância para erros, desperdícios e trabalhos que não agreguem valor aos produtos e serviços.

Produtos e serviços inspecionados para que se descubram problemas que serão em seguida “consertados”.

Prevenção dos problemas.

Grande parte das decisões baseadas em pressupostos e intuições.

Decisões baseadas em fatos, a partir de dados concretos e procedimentos científicos.

Planejamento em curto prazo, baseado no ciclo orçamentário.

Planejamento em longo prazo, baseado em melhorar o desempenho da missão.

Produtos ou serviços definidos de forma seqüencial por departamentos isolados.

Planejamento simultâneo do ciclo vital completo do produto ou serviço, feito por equipes multifuncionais.

Controle e melhoria realizados individualmente por gerentes e especialistas.

Trabalho em equipe, incluindo gerentes, especialistas, funcionários, fornecedores, clientes e instituições coligadas.

Melhoria baseada em progressos únicos, como computadores e automação.

Melhoria contínua da forma como cada aspecto do trabalho é feito.

Estrutura vertical e centralizada, baseada no controle.

Estrutura horizontal e descentralizada, baseada na maximização do valor agregado aos produtos e serviços.

Contratos de curto prazo, realizados com base no preço.

Parceria com fornecedores com obrigações em longo prazo entre comprador e vendedor, baseados na qualidade e na melhoria contínua.

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MELHORIA CONTÍNUA

REENGENHARIA

Ponto de vista

Atividades, etapas e fluxos Processos de Negócios

Argumento Ë sempre possível fazer melhor É necessário começar de novo Papel da tecnologia Auxiliar Essencial

Drive Force Bottom-up Top-down

Fonte de resultados Numerosos esforços de

melhoramentos Novo desenho do trabalho

Grau de mudança

Incremental e contínua Ordem de grandeza

Motivo da adoção Reconhecimento da necessidade

Obrigatória para atingir resultados

Abordagem Evolutiva Revolucionária

Estratégia Baseada nos processos atuais Questionamento de todas as premissas

Esforço Contínuo Periódico

Organização Modificada Nova Estrutura

Fonte de solução Nível operacional Grupo de alto nível

Principal impacto Como fazer O que fazer

Ponto de partida Processo existente Estaca Zero

Grau de risco Moderado Alto

Habilitador principal

Controle Estatístico Tecnologia de Informação

Argumento de venda Exigência para não ficar de fora Diferencial competitivo