TEORIA GERAL DE SISTEMAS - drb-m.org

A teoria geral de sistemas (também conhecida pela sigla, T.G.S.) surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968.

A T.G.S. não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicação na realidade empírica. Os pressupostos básicos da T.G.S. são:

Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais;

Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;

TEORIA GERAL DE SISTEMAS

07/09/2016Dimensões humanas e sistemas de relações

no Séc. XXI (DHSR) 1

Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos não físicos do conhecimento científico, especialmente as ciências sociais;

Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência;



Isso pode levar a uma integração muito necessária da educação científica.

A importância da TGS é significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto é a identificação do maior número de variáveis possíveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organização. Outro fator também de significativa importância é o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo.



Teoria dos sistemas começou a ser aplicada na administração principalmente em função da necessidade de uma síntese e uma maior integração das teorias anteriores (Científicas e Relações Humanas, Estruturalista e Comportamental oriundas das Ciências Sociais) e da intensificação do uso da cibernética e da tecnologia da informação nas empresas.

Os sistemas vivos, sejam indivíduos ou organizações, são analisados como “sistema abertos”, mantendo um continuo intercâmbio de matéria/energia/informação com o ambiente. A Teoria de Sistema permite reconceituar os fenômenos em uma abordagem global, permitindo a inter-relação e integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes.



Tipos de sistemasHá uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classificá-los, de acordo com certas características básicas.

Quanto a sua constituição:Físicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e coisas reais(equipamento, objetos, hardware);Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipóteses e ideias que muitasvezes só existem no pensamento das pessoas (conceitos, planos, ideias, software).



Na realidade, há uma complementaridade entre sistemas físicos e abstratos: os sistemas físicos precisam de um sistema abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema físico.Quanto a sua natureza:

Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim não recebemnenhuma influencia do ambiente e por outro lado não influenciam. Não recebem nenhum recurso externoe nada produzem que seja enviado para fora.

Ex: A matemática é um sistema fechado, pois não sofrerá nenhuma influência do meioambiente, sempre 1+1 será 2.



Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, por meio deentradas e saídas.

Os sistemas abertos trocam matéria, energia e informação regularmente com o meio ambiente. São eminentemente adaptativos, isto é, para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condições do meio.



Tipos de sistemasHá uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classificá-los, de acordo com certas características básicas.

Quanto a sua constituição:

Físicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e coisas reais(equipamento, objetos, hardware);

Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipóteses e ideias que muitas vezes só existem no pensamento das pessoas (conceitos, planos, ideias, software).



Na realidade, há uma complementaridade entre sistemas físicos e abstratos: os sistemas físicos precisam de um sistema abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema físico.Quanto a sua natureza:

Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim não recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado não influenciam. Não recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora.

Ex: A matemática é um sistema fechado, pois não sofrerá nenhuma influência do meio ambiente, sempre 1+1 será 2.



Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, por meio de entradas e saídas. Os sistemas abertos trocam matéria, energia e informação regularmente com o meio ambiente. São eminentemente adaptativos, isto é, para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condições do meio.



A organização como um sistema abertoAs organizações são por definição sistemas abertos, pois não podem ser adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas variáveis internas e externas, que afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizações têm seis funções primárias ou principais, que mantêm estreita relação entre si, mas que podem ser estudadas individualmente.

Funções primárias das organizações:a) Ingestão: as organizações adquirem ou compram materiais para processá-los de alguma maneira. Para assistirem outras funções, como os organismos vivos que ingerem alimentos para suprirem outras funções e manter a energia.



b) Processamento: no animal, a comida é transformada em energia e suprimento das células. Na organização, a produção é equivalente a esse ciclo animal. Os materiais são processados havendo certa relação entre entradas e saídas no qual o excesso é o equivalente a energia necessária para a sobrevivência da organização (transformação em produtos).



c) Reação ao ambiente: o animal reage frente as mudanças ambientais para sua sobrevivência. Ele deve adaptar-se as mudanças. As organizações também reagem ao ambiente, mudando seus materiais, consumidores, empregados e recursos financeiros. As alterações podem efetuar-se nos produtos, no processo ou na estrutura. (As mudanças ocorrem face ao que o mercado demanda).

d) os participantes da organização são supridos, não só do significado de suas funções, mas também de dados de compras, produção, vendas ou contabilidade, e são recompensados principalmente sob a forma de salários e benefícios.



e) Regeneração das partes: as partes do organismo perdem sua eficiência, adoecem ou morrem e devem ser regenerados ou recolocados no sentido de sobreviver no conjunto. Os membros das organizações também podem adoecer, aposentar-se, desligar-se da firma ou então morrer. As máquinas podem tornar-se obsoletas. Ambos os homens e máquinas devem ser mantidos ou recolocados – manutenção e substituição.

f) Organização: administração e decisão sobre as funções;



PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES

a) Comportamento probabilístico: as organizações são sempre afetadas pelas variáveis externas. O ambiente é potencialmente sem fronteiras e inclui variáveis desconhecidas e incontroladas. Por outro lado as consequências dos sistemas sociais são probabilísticas e não-determinadas. O comportamento humano nunca é totalmente previsível. As pessoas são complexas, respondendo a muitas variáveis. Por esta razão a administração não pode esperar que os consumidores, fornecedores, tenham um comportamento previsível e de acordo com suas expectativas. – sistema social num ambiente sem fronteiras, complexo e nem sempre previsível;



b) Parte de uma sociedade maior: as organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas são complexos de elementos colocados em interação. Essas interações entre os elementos produzem um todo que não pode ser compreendido pela simples investigação das várias partes tomadas isoladamente. – ajuste constante entre grupos internos e externos, como estudado mais propriamente na Sociologia, Antropologia ou Economia (econômico e cultural);



c) Interdependência entre as partes: uma organização não é um sistema mecânico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras. Em face da diferenciação das partes provocadas pela divisão do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de integração e de trabalho. As interações internas e externas do sistema refletem diferentes escalões de controle e da autonomia. Uma variedade de subsistema deve cumprir a função do sistema e as suas atividades devem ser coordenadas. – divisão de trabalho, coordenação, integração e controle;



d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia(auto regulação) garante a rotina e a permanência do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, à mudança e à inovação. Rotina e ruptura. Estabilidade e mudança. Ambos os processos precisam ser levados a cabo pela organização para garantir a sua viabilidade. – tendência a estabilidade e equilíbrio X tendência ao atendimento de novos padrões;

e) Fronteiras ou limites: é a linha imaginária que serve para marcar o que está dentro e o que está fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente. –fronteiras permeáveis- sobreposições e intercâmbios com os sistemas do ambiente;



f) Morfogênese – capacidade de se modificar, de determinar o crescimento e as formas da organização, de se corrigir e de obter novos e melhores resultados;

g) Resiliência - capacidade de o sistema superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo. As organizações, como sistemas abertos, apresentam a capacidade de enfrentar e superar perturbações externas provocadas pela sociedade sem que desapareça seu potencial de auto-organização;

h) Sinergia - esforço simultâneo de vários órgãos que provoca um resultado ampliado. A soma das partes é maior do que o todo (2 + 2 = 5 ou mais);



i) Entropia - consequência da falta de relacionamento entre as partes de um sistema, o que provoca perdas e desperdícios. É um processo inverso a sinergia, a soma das partes é menor que o todo (2 + 2 = 3). A entropia leva o sistema à perda de energia, decomposição e desintegração.

Referências:CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª Edição, Ed. Makron Books.REZENDE, Denis Alcies; ABREU, Aline França de. Tecnologia da Informação Aplicada a Sistemas de Informação Empresariais. 3ª Edição, Editora Atlas.BUCKLEY, WALTER, A Sociologia e a Moderna Teoria dos Sistemas.



Organizações que Aprendem



Sumário

I. Conceitos básicos.

II. As cinco disciplinas da aprendizagem.

III. Destaques de A Quinta Disciplina.

IV. Oito barreiras do aprendizado.

V. Construção da Organização que Aprende.

APÊNDICE:

Os ‘novos’ papéis do Líder nas Organizações.



Aprendizagem Organizacional

É o processo permanente de criação edisseminação do conhecimento organizacional,visando a adaptação contínua da empresa àsmudanças no seu ambiente externo, atravésde metodologias que facilitem a conversão doconhecimento tácito em conhecimentoexplícito.



CONCEITOS CENTRAIS

As organizações que aprendem são “organizações onde as

pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar o

futuro que desejam, onde se estimulam padrões de

pensamento novos e abrangentes (sistêmicos), onde a

aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas

aprendem continuamente a aprender juntas."

Assim, “aprender não significaria estritamente adquirir mais

conhecimento, mas sim expandir a capacidade de produzir os

resultados desejados para a vida.”

PETER SENGE

VOCÊ CONHECE ALGUMA ORGANIZAÇÃO QUE

APRENDE ?VOCÊ JÁ INTEGROU ALGUMA ORGANIZAÇÃO

QUE APRENDE ?

VOCÊ SE CONSIDERA UM (BOM) APRENDIZ?

POR QUE ?

VOCÊ CONHECE ALGUMA PESSOA INTELIGENTE E

QUE NÃO OBTÉM RECONHECIMENTO ?



As cinco disciplinas do aprendizado organizacional

1. Domínio pessoal

2. Modelos mentais

3. Visão compartilhada

4. Aprendizagem em equipe

5. Pensamento sistêmico



DOMÍNIO PESSOALA disciplina 'domínio pessoal tem a ver com a atitude pessoal diante da vida,

substituindo-se a atitude reativa pela criadora.

Isso implica duas iniciativas: o esclarecimento do que realmente é importante para a pessoa e o aprendizado contínuo de como ver a realidade do momento.

O resultado 'natural' desse processo leva as pessoas à reformularem sua visão pessoal de mundo.

Então, a força motriz (do aprendizado) não é mais a reação ao que não se quer, mas sim a ação criativa na direção do que se pretende.

Realidade,

medos,

coisas e

situações

indesejadas,

reação.

Tensão criativa: surge da diferença entre o que se tem e o que se deseja

Visão,

futuro,

aspirações,

desejos,

criação.

QUEM RECEIA FICAR SEM EMPREGO ?

QUEM CONTINUA SEUS ESTUDOS SÓ PARA NÃO FICAR SEM EMPREGO ?



MODELOS MENTAISSão as imagens internas pessoais sobre o

funcionamento do mundo (paradigmas) e

determinam o modo de avaliar e agir.

O domínio dessa disciplina se realiza pela

capacidade de trazer à tona os modelos,

esclarecer as premissas em que eles se

baseiam, testar sua validade para, então,

aperfeiçoá-los.

Desse modo, a mudança de comportamento

se dá pela mudança dos modelos mentais.

Modelos mentais comuns às pessoas de um

dado grupo constituem-se base para sua

cultura (“jeito de viver” do grupo).

Veja duas ilustrações sobre os modelos

mentais das sociedades indígenas.

1.Conta-se que um velho índio norte-

americano foi interrogado sobre a posse das

terras que a sua tribo ocupava, ao que ele

teria respondido: “A terra não é do homem, o

homem que é da terra.”

2. No Brasil, o indianista Orlando Vilas Boas

contou que enquanto tomava banho em um

rio com toda uma tribo do alto Xingu,

percebeu a ausência de um menino. Ao

reencontrá-lo, logo questionou sobre o que

havia acontecido. O menino respondeu que

havia ido urinar na mata. Então, Vilas Boas lhe

perguntou porque ele não havia urinado no

rio mesmo. O menino respondeu que se

urinasse ali ele sujaria as águas !

Cite outros exemplos de modelos mentais:

1. Machismo / Feminismo

2. Racismos e outros tipos de discriminações



VISÃO COMPARTILHADA"... a resposta à pergunta: O que

queremos criar ?, assim como as

visões pessoais são retratos ou

imagens que as pessoas têm na

mente e no coração, as visões

compartilhadas são imagens que

pertencem às pessoas que fazem

parte de uma organização.”

Correlacionando com o estudo sobre

a Administração Estratégica, esta

disciplina nos leva a relembrar os

conceitos de Visão, Missão, Valores,

Cultura Organizacional, etc.

<OBJETIVOS COMUNS>

O Reverendo Martin Luther King

iniciou seu célebre discurso de 28 de

agosto de 1963 sobre a visão que ele

tinha de uma nação americana com

a expressão: “I have a dream that

one day this nation will …”



APRENDIZAGEM EM EQUIPEDisciplina relacionada ao processo de alinhar e de desenvolver a capacidade coletiva de se criar os resultados definidos pela equipe.

Segundo Peter Senge, isso não exige o sacrifício das visões pessoais,

apenas o seu alinhamento, que, quando ocorre, torna as pessoas

capazes de gerar e de desfrutar sinergia.

A maioria das ações organizacionais tem exigido cada vez mais

trabalho coletivo, devido sua crescente complexidade. Daí a

importância dessa disciplina, seja para transcender as limitações e

as competências individuais, mediante sinergia e diversidade, seja

para implementar o trabalho de outras equipes.

OU, POR QUE AS EQUIPES DEVERIAM

SER CAPAZES DE APRENDER ?

POR QUE SER CAPAZ DE

APRENDER EM EQUIPE É

IMPORTANTE ?



PENSAMENTO SISTÊMICO“A medida que o mundo se torna cada vez mais complexo e interdependente, a capacidade de pensar sistemicamente, de analisar os campos de força e seus efeitos causais, abandonando a lógica causal simples, em favor de modelos mentais mais complexos, torna-se um fator crítico para a aprendizagem. Esta capacidade tem que ser desenvolvida não apenas pelo líder, mas também por todas as pessoas que participam da organização.” (Fleury e Fleury, 1997:32)

O pensamento sistêmico é a disciplina específica que proporciona aos indivíduos,

e à Organização como um todo, a capacidade de identificar e entender como as

forças e os elementos estruturais de um sistema interagem para produzir os

diversos fenômenos com os quais se deparam. (É como ver as árvores e a

floresta!)

A partir dessa compreensão, seria possível entender como nossas próprias ações

têm contribuído para aqueles fenômenos, tanto os desejáveis quanto os

indesejáveis.

Também seria possível identificar os pontos de alavancagem para as ações

efetivas de correção ou de reforço.07/09/2016

Dimensões humanas e sistemas de relações no Séc. XXI (DHSR)

30

EVENTOS

TENDÊNCIAS e

PADRÕES

ESTRUTURA

Recursos / Cultura / Legislação /

Informações Financeiras / Demografia /

Tecnologia / Política / Regulamentação /

Ecologia / Limites / Distribuição de Poder /

etc.

O ICEBERG



Pensamento Sistêmico: arquétipos e elementos estruturais dos sistemas.

Em sistemas complexos, causa e

efeito frequentemente estão

separados no tempo e no

espaço, e estão dispostos em

círculos de causalidade.

Esses círculos são compostos

por alguns elementos estruturais

(denominados ‘de reforço’ e

outros denominados ‘de

atenuação’) que interagem e

podem dar origem a um dos dez

arquétipos de sistemas

identificados por Senge:

1. equilíbrio com defasagem,

2. limites ao crescimento,

3. transferência de responsabilidade,

4. transferência de responsabilidade para

o interventor,

5. metas declinantes,

6. escalada,

7. sucesso para os bem-sucedidos,

8. tragédia dos comuns,

9. consertos que estragam,

10. crescimento e sub-investimento.

Corrida armamentista, violência Oriente Médio, guerra de preços etc.

Prova de Inglês do Inst. Rio Branco

O talento de Oscar NiemayerO fracasso do arquiteto“Fulaninho”“Colocar uma moeda no lugar do fusível”Sub-investimento naquilo que sustenta o crescimento

Regulando temperatura da água do chuveiroO crescimento de um pequeno negócio que esbarra na pouca capacidade gerencialFirmas de consultoria que afirmam “ter a solução”



Pensamento Sistêmico: exemplo dos círculos de causalidade

Um bom exemplo do

arquétipo da ‘escalada’ é a

“guerra de preços” que as

operadoras de telefonia fixa

se envolveram após a

privatização no Brasil.

Diariamente, somos

bombardeados por

campanhas publicitárias que

anunciam a redução dos

preços praticados, o que

mina progressivamente as

margens de lucro de todas as

empresas.

EMBRATEL

reduz preço

EMBRATEL atrai

clientes da OI

CONCORRENTE

perde mercado e

receita

OI reduz mais

o preçoOI atrai

clientes da

EMBRATEL



Destaques de

A Quinta Disciplina



Breves destaques1. Como as mudanças são cada vez mais frequentes, uma das competências

mais duradouras tornou-se aprender a aprender.

2. A construção da Organização que Aprende, dada a predominância do paradigma Taylorista / Fordista de organização do trabalho no Ocidente, requer um autêntico esforço de mudança (sobretudo cultural), leva tempo e implica lidar com todas as cinco disciplinas apresentadas.

3. As três primeiras disciplinas - Domínio Pessoal, Modelos Mentais e Visão Compartilhada - dizem respeito à aprendizagem em nível individual, enquanto as duas outras - Aprendizagem em Equipe e Pensamento Sistêmico - referem-se à aprendizagem em nível coletivo.

4. A disciplina Pensamento Sistêmico faz a integração das outras disciplinas e (re)lembra as Organizações que elas estão inseridas num contexto social-econômico-tecnológico dinâmico, que transcende as fronteiras organizacionais, mas também enfatiza que essas mesmas Organizações são sujeitos ativos na definição do seu próprio destino.



Breves destaques(continuação)

5. O domínio de cada disciplina tem três níveis:

a)Adoção de ‘novas’ práticas.

b)Compreensão dos princípios que regem aquelas práticas.

c)Essências, isto é, o ‘estado de ser’ que os indivíduos ou grupos experimentam enquanto avançam no domínio das disciplinas.

6. Esse domínio das disciplinas não ocorre de uma única vez, mas percorre três etapas:

a)COGNITIVA – primeiro contato com o ‘novo’ e se reflete, também, num novo vocabulário, na tentativa de mudar o comportamento.

b)NOVAS REGRAS – à medida que os ‘velhos’ pressupostos se afrouxam devido às ‘novas idéias’ experimentadas, as pessoas começam a ‘testar’ regras de ações novas baseadas nos novos pressupostos.

c)VALORES E PRESSUPOSTOS OPERANTES – as pessoas conseguem reunir as regras que refletem novos valores de ação e pressupostos operantes, inclusive em situações de estresse e de ambigüidade. Nessa etapa, ocorre a apreensão do ‘novo’ pelas pessoas, tornando-o parte de si.



Breves destaques:Correlacionando as 5 Disciplinas e os 3 Níveis de Domínio

NÍVEIS DE

DOMÍNIODomínio Pessoal

Modelos Mentais

Práticas

Esclarecer a visão pessoal,

manter a tensão criativa

focalizando resultados, vendo

a realidade atual e fazendo

escolhas

Distinguir dados da

abstração baseada em

dados, testar

pressupostos, coluna da

esquerda.

Princípios

Visão Pessoal, tensão criativa,

tensão emocional,

subconsciente.

Teoria esposada, teoria

em uso, escada de

inferência, equilibrar

indagação e

argumentação.

Essência

Ser, conectividade e

interconectivida-de

Amor pela verdade,

abertura.



Breves destaques:Correlacionando as 5 Disciplinas e os 3 Níveis de Domínio

NÍVEIS DE

DOMÍNIOVisão Compartilhada

Aprendizagem

EquipeVisão Sistêmica

Práticas

Processo de

visualização,

compartilhar visões

pessoais, ouvir os

outros, respeitar a

liberdade de escolha,

reconhecer a realidade

atual.

Suspender os

pressupostos,

agir como

colegas,

revelar as

defensivas,

praticar.

Arquétipos de

sistema e

simulações

Princípios

Visão compartilhada

como “holograma”,

comprometimento versus

aceitação.

Diálogos,

discussão e

rotinas

defensivas.

Estrutura influencia

o comportamento,

resistência à política,

e alavancagem

Essência

Propósito comum,

parceria.

Inteligência

coletiva,

alinhamento.

Holismo

Interconectividade



Oito barreiras do aprendizado

Compiladas por Carlos José Corrêa em

Simulação de Cenários – A sexta disciplina.

Tese de Doutorado, disponível na Biblioteca do CEFET / RJ.



“Eu sou meu cargo”“Um repórter, passeando por uma construção, fez perguntas às pessoas que encontrava pelo caminho. Ao primeiro, um homem com uma caneta e uma prancheta na mão, perguntou o que ele estava fazendo:

_ Sou o almoxarife da obra. No momento estou conferindo o material que está saindo.

O repórter andou mais um pouco e encontrou um outro homem que abria sacos de cimento, e também perguntou-lhe o que fazia:

_Sou o responsável pelo concreto. Estou preparando o cimento para colocar na betoneira.

Continuando sua caminhada, o repórter finalmente encontrou um homem que carregava um simples balde d’água __ O que está fazendo? __ perguntou a ele também.

O homem respondeu, então, com os olhos brilhando e a alegria de quem tem um objetivo:

_ Estou construindo uma escola.”

O que há de errado ?

Identificação estreita e restrita da

pessoa / do profissional com o seu

cargo / sua função.

Conseqüente perda do contexto e

dos objetivos do Negócio em

detrimento ao contexto e objetivos da

atividade / processo.



“O inimigo está lá fora”“Todo marinheiro sabe que, quando tem que fazer um reparo

em alto mar, deve amarrar as ferramentas de trabalho para

evitar que uma onda repentina possa levá-las embora. Amir

Klinck não as amarrou quando fazia um pequeno conserto no

seu barco, o Paraty, numa travessia solitária do Atlântico.

Uma vaga mais forte o surpreendeu e tomou-lhe algumas

ferramentas importantes. Sua primeira reação foi procurar

alguém a quem pudesse culpar pela mau sucedido ...”


Culpar os outros pelos nossos

próprios erros (mecanismo de defesa).

Enquanto não reconhecemos os

erros, fica difícil / impossível corrigí-los

ou eliminá-los.



“A ilusão de assumir o controle”

“Um estatístico, com medo de viajar em um avião em

que um terrorista levasse uma bomba, passou a levar

uma ele mesmo. Como a probabilidade de que duas

bombas fossem transportadas em um mesmo avião

era infinitamente menor do que a de uma bomba só,

ele passou a sentir-se seguro ...”


Nem todos os fatores são

controláveis.

Não deixe que lições já aprendidas o

impeçam de continuar aprendendo.

A situação / problema de hoje não é

necessariamente igual ao de ontem.



“A fixação em eventos”

João descasca uma banana e, após comê-la, joga a casca no

chão.

Em seguida, Joaquim que passava pela calçada conversando

com Manoel, pega a casca de banana e a joga na lata do lixo.

Manoel, então, pergunta a Joaquim _ Por que fizeste isso?

Ao que Joaquim respondeu todo satisfeito _ Para resolver o

pequeno problema, pois alguém poderia se machucar.


Eventos são meras

manifestações (fotos) de

fenômenos ou forças motrizes

(histórias).

Não se deve agir apenas sobre

os sintomas dos problemas, mas

também nas suas causas raízes.



“A parábola do sapo escaldado”

“Se você colocar um sapo dentro de uma panela de água

fervendo, ele tentará sair imediatamente.

Se você o colocar em água à temperatura ambiente, e não o

assustar, ele ficará quieto.

Se você aumentar gradativamente a temperatura da água, ...

Embora não haja nada que o prenda, o sapo ficará na panela,

sendo escaldado.”


Pouca (ou nenhuma) capacidade

de perceber e de reagir às mudanças

no ambiente.

“Deixa como está para ver como é

que fica” (comodismo).



“A ilusão de aprender por experiência”

“Aqui se aprende a morrer pela

pátria.”Academia Militar das

Agulhas Negras.


Não se pode aprender a morrer,

morrendo !

Não se pode aprender a dirigir,

batendo de frente nos postes !

Há situações que não deveriam

ocorrer nem uma vez.

Tentativa e erro não deve ser o único

modo de aprender.



“O mito da equipe administrativa”Olhando para a sala de reunião

da Alta Direção de uma

empresa, poderíamos

pensar: “Na soma da idade

deles estão séculos de

experiência.”


A experiência é importante e

até desejada, mas não pode

atrapalhar / impedir novas

soluções ou abordagens para os

problemas (mesmo os mais

antigos).

A equipe administrativa pode se

ver como “infalível”.

Se algo der errado, procura-se

um culpado e restaura-se a

credibilidade dos membros da

equipe que foram mantidos.

“Admitir não saber é perigoso.

Perguntar, pior ainda.”



“O medo do insucesso”“Em time que está

ganhando não se

mexe.”

Dito popular


O medo do desconhecido.

A organização / pessoa

pára de se renovar.

Opção pelo fracasso certo

da ‘velha receita’ em lugar

do insucesso incerto da

mudança.

“Mude antes que você

seja obrigado a fazê-

lo.”

Jack Welch



Construindo a

Organização que Aprende

Notas sobre o artigo de

David A. Garvin



A definição de Garvin para aOrganização que Aprende

“A organização que aprende é a que dispõe de habilidades para

criar, adquirir e transferir conhecimentos, e é capaz de

modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos

conhecimentos e idéias.”

Algumas organizações são hábeis em criar ou adquirir

conhecimentos, mas isso é apenas parte do trabalho.

Para ser uma Organização que Aprende é preciso ser eficiente em

todos aqueles aspectos e não se pode deixar esse trabalho de

construção por conta do acaso.

Assim, as Organizações que Aprendem são (mais) fruto da ação e da

intenção humana – Gestão – do que do acaso.07/09/2016


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Os blocos de construção da OABlocos Ferramentas úteis

1. Solução sistemática de

problemas

MASP

2. Experimentação de novas

abordagens

Planejamento de Experimentos,

Joint Venture

3. Aprendizado com a própria

experiência

Memória Organizacional, Ações

Corretivas e Preventivas,

Auditorias

4. Aprendizado com os outros Benchmarking, Joint Venture

5. Transferência de

conhecimento

Análise Crítica (estruturada,

formal e participativa), Trabalho

em Equipe, Círculos da

Qualidade.



Primeiros passos para a construção da OA

1. Criar ambiente (psicológico, cultural e estrutural)propício ao aprendizado.

2. Estimular o intercâmbio de idéias, de dentro e de fora da Organização, (eliminando as barreiras para a comunicação, inclusive o preconceito).

3. Criar oportunidades de aprendizado, tais como workshops de análises estratégicas, seminários tecnológicos, auditorias, benchmarking, missões / expedições, etc.



Auto-avaliação do

aprendizado



Questionário1. Se as Organizações aprendem

através de seus colaboradores,

como se justifica a necessidade da

aprendizagem coletiva?

2. O que mais chamou sua atenção no

trabalho de Peter Senge ? Comente.

3. Se você integrasse uma equipe

responsável por implantar esses

conceitos em uma empresa, quais

dificuldades você esperaria

encontrar ? Por que ? Como você as

trataria ?

4. Segundo Garvin, qual seria a

principal dificuldade para se

construir uma Organização que

Aprende?

5. O que Garvin sugere para

contornar essa dificuldade?

6. Quais são as cinco habilidade que

Garvin apresenta como básicas

para construir tal Organização?

7. Qual dessas habilidades você

destacaria? Por que?

8. Qual importância você atribuiria à

Mensuração do Aprendizado ?



Os “novos” papéis do Líder nas Organizações

APÊNDICE



PROJETISTAProjeta a Organização que terá

condição de competir

autonomamente,

estabelecendo a Visão, os

Valores e Propósitos, a Missão

e o ambiente em que tal

Organização será construída

por todos.

Projetar a organização como um

todo inclui aspectos

intangíveis, inclusive os valores

mais sutis que unem as coisas.

As cinco disciplinas devem ser consideradas no Projeto da Organização. Eis dois exemplos disso:

“O desenvolvimento da visão compartilhada é importante desde cedo porque fomenta a orientação de longo prazo e o imperativo da aprendizagem”.

No âmbito do domínio pessoal, “o mais importante é o comportamento visível das pessoas em posições de liderança, no compartilhamento de visões pessoais e na demonstração de seu compromisso com a verdade”.



REGENTECoordena o trabalho das pessoas de

modo a integrar o fluxo das ações com o Projeto da Organização.

O trabalho de construir a Organização projetada requer a atuação de muitas pessoas com diferentes personalidades, desejos e possibilidades.

“Ser o regente de uma visão (a Organização projetada) muda o relacionamento do Líder com a visão pessoal. Ela deixa de ser uma posse como ‘em minha visão’, e passa a ser um chamado”.

Ilustrando ...

“Isto é a verdadeira alegria na vida,

ser usado para um propósito

reconhecido por você mesmo

como grandioso... Ser uma força

da natureza, e não um mísero

punhado de aflições e

ressentimentos reclamando que o

mundo não quer se dedicar a

fazê-lo feliz”.

Bernard Shaw, em SENGE.

Um Maestro reúne a

competência para

tocar qualquer

instrumento da

Orquestra?

Uma vez composta

a música, qual é o

papel do Maestro?



Por que seria necessário ao Líder agir como Professor ?!

Porque a REALIDADE, para a maioria das pessoas, “significa

pressões que devem aparecer, crises às quais se deve reagir, e

limitações que devem ser aceitas”.

Por esse raciocínio, “visão (da realidade) é, na melhor das

hipóteses, um sonho inútil e, na pior das hipóteses, uma desilusão

cínica – mas não um fim que se possa alcançar”.

PROFESSORNo papel de PROFESSOR, o Líder ajuda as pessoas a concretizar

uma visão de realidade, como a do artista, que vê a realidade

como uma oportunidade de criar ao invés de uma fonte de

limitação.



Para saber mais ...



Fontes de consulta

SENGE. A quinta disciplina. Editora Best Seller.

CORRÊA, Carlos José. Simulação de cenários alternativos: a

sexta disciplina. Tese de doutorado, (disponível no CEFET /

RJ).

GARVIN. Construindo a organização que aprende.

HBR. Aprendizagem organizacional. Editora Campus.



ÉTICA PROFISSIONAL



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ÉTICA PROFISSIONAL:

Conjunto de normas de conduta que deverão ser

postas em prática no exercício de qualquer

profissão. A ética profissional estuda e regula o

relacionamento do profissional com sua clientela,

visando a dignidade humana e a construção do

bem-estar no contexto sociocultural onde exerce sua profissão.



PROFISSÃO: do latim professio,

professionis = ato de professar

Modalidade de trabalho habitual e

especializado de uma pessoa

PROFISSIONALISMO

Procedimento técnico segundo as

exigências de excelência de uma

profissão



PROFISSIONALISMOHabilidades, capacidades, aptidões

Competência profissional Compromisso e comprometimentos social

Conhecimento técnico e científico Qualidade, dedicação e eficácia

Respeitabilidade às leis Preservação da segurança

Avaliação e prevenção de riscos potenciais Valorização profissional

Assumir-se nominalmente pelos seus



• Necessidade de dominar sua área e outras• Atitudes• Idiomas (inglês e espanhol)• Informática• Cultura geral• Capacidade de trabalhar em equipe• Empatia• Curiosidade intelectual• Planejamento• Além do diploma



“A dimensão ética é, essencialmente, a projeção social, comunitária e solidária da vida humana.

A Ética revela que a responsabilidade que cada um tem frente a si mesmo e à sua própria consciência, tem-na, no fundo, frente a todos os demais.”



“O compromisso é, em verdade, duplo e simultâneo: com si mesmo e com os outros. E isto se torna particularmente manifesto nas atividades acadêmicas ou profissionais, pois nelas, de múltiplas formas, estão essencialmente englobados outros seres humanos, seja em termos individuais ou sociais.”



Ética e Individualismo

• Tendência do ser humano: defender, em primeiro lugar, seus próprios interesses.

• Consciência de grupo: tem surgido, quase sempre, mais por interesse de defesa do que por altruísmo.



De qualquer forma...

• “... A conduta humana pode sofrer os efeitos da ambiência institucional, mas não pode excluir a vontade ética; a ação, mesmo em

nome da instituição, será sempre uma ação humana, com responsabilidade perante a

Ética!”



ÉTICA PROFISSIONAL

• Conjunto de valores, princípios e ideais que regem o desempenho de toda profissão, bem como de cada profissão, especificamente.

• VIRTUDES profissionais fundamentais:

– Responsabilidade

– Lealdade

– Iniciativa



Outras “Qualidades” Éticas

Honestidade Sigilo Competência Prudência Coragem Perseverança Compreensão Humildade Imparcialidade Otimismo



CÓDIGOS DE ÉTICA

• Na busca de consolidar uma imagem diante da sociedade, alguns grupos profissionais e, mesmo, organizacionais, elaboram Códigos de Ética.



http://www.portalhoje.com/saiba-como-obter-o-registro-profissional-de-publicitario/1442088/garoto-propaganda02

Os Códigos de Ética sintetizam os princípios que devem nortear a conduta dos integrantes de um grupo (organização) face às metas que devem ser alcançadas.



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E quando este “Código de Ética” conflita com os princípios éticos que regem os valores e a vida humana??

Ser ético é praticar atos em benefício de você e dos outros, mesmo sabendo que não está sendo observado por alguém.



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Funções Mentais Superiores

Base para o Estudo do Comportamento Humano

• Percepção

• Atenção

• Memória

• Linguagem

• Pensamento

• Emoção



Características Particulares do Estímulo

• Intensidade

• Dimensões• Cor

• Freqüência, Freqüência,Freqüência, Freqüência

• Forma

• Mobilidade



• Experiências Anteriores

• Formação do Indivíduo

• Motivos

• Pressuposições a Respeito do Estímulo

• Situações

Estado Psicológico



Fatores em Quem Percebe:

Atitudes / Motivações

Interesses / Experiências

Expectativas

Fatores na Situação

Tempo

Local de Trabalho

Situação Social

Fatores no Alvo

Novidade/ Movimento

Som/ Tamanho/ Fundo

Proximidade

Percepção



Percepção da Pessoa: Julgando os Outros

• Teoria da Atribuição: quando observamos

o comportamento de um indivíduo,

tentamos determinar se ele foi causado

interna ou externamente. Depende de 3

fatores:

• Distinção: o indivíduo demonstra

comportamentos diferentes em situações

diferentes?

• Consenso: todos que são confrontados por

uma situação parecida respondem da

mesma forma.

• Coerência: nas ações da pessoa07/09/2016


78

Atalhos

• Percepção Seletiva: qualquer característica que faz

uma pessoa (ou objeto ou evento) sobressair

aumentará a probabilidade de que ele seja percebida

• Efeito de Halo: quando temos a impressão geral de um

indivíduo com base em uma única característica, como

inteligência, sociabilidade ou aparência.

• Efeitos de Contraste: não avaliamos uma pessoa

isoladamente

• Projeção: tendência a atribuir nos outros as próprias

características

• Estereótipo: julgamento de uma pessoa com base na percepção do grupo do qual ele faz parte.



Fenômenos da Percepção

• Constância Perceptiva

Ilusão construída pelo cérebro que permite admitir que os objetos possuem sempre as mesmas características.



Fenômenos da Percepção

Organização Perceptiva

• Figura - Fundo

• Principio do Agrupamento

• Lei da boa forma



Agrupamento

Proximidade Semelhança Continuidade



Lei da Boa Forma



Profundidade



Ilusões Perceptivas

O observador não consegue isolar as variáveis particulares a serem consideradas



Experiências anteriores: a cartola é mais alta do que larga?



duas diagonais iguais num paralelogramo,dividido em duas partes

desiguais, parecerão visualmente uma maior que a outra.



Atenção

• Mecanismo que permite a fixação em alguns

estímulos, internos ou externos , organizando as

informações significativas para possibilitar algum tipo

de ação. Não há percepção sem atenção

• Obtenção e Permanência dependem das

características do estímulo: Intensidade, Novidade,

Repetição



Memória

A faculdade de reproduzir conteúdos inconscientes

• Memorização e Recuperação do material armazenado

• Falhas de recuperação

• Enriquecimento da Memória



Linguagem e Pensamento

• Linguagem: todo sistema de

signos que serve de meio de

comunicação entre indivíduos e

pode ser percebido pelos

órgãos dos sentidos



Linguagem e Pensamento

• Pensamento:compreende as atividades

mentais, como raciocinar, resolver

problemas e formar conceitos.

Evolução do Pensamento (Piaget):

• Concreto Abstrato

• Real Imaginário

• Análise Síntese

• Racional Emocional



Emoção

• Um complexo estado de sentimentos, com componentes somáticos, psíquicos e comportamentais, relacionados ao afeto e ao humor.

Atua sobre:

• Sensação

• Percepção

• Memória

• Pensamento

• Linguagem



102

HUMANIZA HC-FMUSP

Izabel Cristina Rios

[email protected]

Caminhos da Humanização na Saúde



103

Objetivos desta exposição

Apresentar conceito e história da humanização

Expor sua abrangência

Informar sobre estratégias, metodologias e ferramentas

para a humanização dos serviços



Século XX - Grandes avanços científicos e tecnológicos



Cultura do Narcisismo

Sociedade do Espetáculo

Perda de suportes sociais e éticos

Supremacia do Eu – o outro como meio

Competitividade – o outro como ameaça

Culto ao corpo – rendimento e estética

Exibicionismo e captura pela imagem

Consumismo e hedonismo ingênuo

Velocidade, excesso e superficialidade

Medicalização do mal estar com a vida

Bozzetto



Bozzetto

A violência como modo de resolver conflitos



Bozzetto

Subjetividades Contemporâneas



108

Humanização - História

Década de 1960-70, críticas:

Ao tecnicismo do modelo biomédico

À organização científica do trabalho



109


Década de 1980-90, movimentos:

Humanização do parto e nascimento

Luta antimanicomial e pela cidadania

Ações humanizadoras do ambiente hospitalar



110


E correntes conceituais:

Compreensive Care

Humans Rights and Health

Bioética das Relações Humanas

Humanização das Práticas de Saúde



111

Humanização - Conceito

Humanização é o nome que se atribui a vários movimentos

político-ocupacionais e de contra-cultura que têm em

comum a crítica ao tecnicismo e a proposta de

desenvolvimento de intersubjetividade nas práticas de

saúde.



112


Nos anos 2000, políticas públicas

PNHAH (MS – 2000) – subjetividades, ambiência e

relacionamentos

PNH (MS – 2002) – gestão dos processos de trabalho



113

Humanização – Valores e Princípios

Valorização da vida

Compromisso com a qualidade do trabalho

Valorização dos profissionais, e educação permanente

Valorização da subjetividade das pessoas

Fortalecimento do trabalho em equipe

Estímulo à participação, autonomia e responsabilidade

Promoção de ambiência acolhedora



114

Humanização - Abrangência

Atenção à saúde

“Bons cuidados têm a ver com as pessoas.” WHO –Relatório Mundial de Saúde 2008

Principais conceitos

Modelo biopsicossocial de atenção

Tecnologia do Cuidado

Ambiência e hospitalidade



115


Atenção à saúde

Exemplos de ações

Relação profissional-paciente com integralidade e equidade

Programas de intervenção lúdica

Acolhimento com avaliação de risco



116


Atenção à saúde

Resultados observados

Diminuição de consultas e exames desnecessários

Redução do tempo de internação

Aumento da satisfação do usuário



117


Atenção à saúde

Alguns instrumentos de avaliação

Pesquisa de satisfação do usuário

Matriz de Indicadores da PNH

Exemplos de indicadores da PNH

% de pacientes que sabem informar o nome dos profissionais de sua equipe de referência

Tempo médio de permanência hospitalar

% de aumento do grau de satisfação dos usuários



118


Na valorização do profissional da saúde

“O que debilita mais rapidamente do que trabalhar, pensar, sentir sem uma necessidade interna, sem uma profunda

escolha pessoal, sem alegria, como um autômato do dever ? Chega a ser uma receita para a decadência e

até mesmo para a imbecilidade.” Nietzsche


Educação Permanente

Saúde ocupacional

Gestão por competência



119



Exemplos de ações

Plano de desenvolvimento profissional

Programas de cuidado ao cuidador



120




Redução do absenteísmo

Melhora da qualificação profissional

Aumento da motivação

Aumento da satisfação do profissional



121




Pesquisa de estresse e fatores psicossociais do trabalho

Pesquisa de satisfação do profissional




122




% de horas em atividades de educação/horas de trabalho

Incentivos com base em avaliação de desempenho

% de aumento do grau de satisfação dos trabalhadores



123


Vida Institucional

“Não são as coisas em si mesmas que perturbam os homens, mas os juízos que eles fazem sobre as coisas.” Epiteto do

século I D.C.


Cultura Institucional

Gestão participativa

Interdisciplinaridade



124


Vida Institucional

Exemplos de ações

Oficinas de humanização

Desenvolvimento de lideranças

Organização de processos de trabalho em equipe



125


Vida Institucional


Relações mais apoiadas em valores humanísticos e ética

Diminuição do controle e aumento da confiança

Redução dos conflitos nas relações com usuários

Aumento do envolvimento com o trabalho



126


Vida Institucional


Pesquisa de clima institucional




127


Vida Institucional


Grupo de Trabalho de Humanização com plano de ação e avaliação de resultados

Contratos de gestão elaborados e implantados

% de pacientes internados que têm plano terapêutico feito por equipe interdisciplinar



128

Humanização - Estratégia

Grupo de Trabalho de Humanização (GTH)

Formado por pessoas de áreas estratégicas dedesenvolvimento (RH, qualidade, planejamento,comunicação, ensino)

Apoio efetivo da alta direção

Adequado à instituição

Capacitado para a humanização

Plano de trabalho incluso no Planejamento Estratégico



129

Humanização – Ações do GTH

Estudo das representações da humanização

Divulgação interna da política de humanização

Desenvolvimento de lideranças para valores

Mapeamento diagnóstico das áreas

Proposição de ações nas áreas e assessoria

Monitoramento por meio de indicadores de

humanização (próprios ou da PNH)

Promoção da Educação Permanente



REDE HUMANIZA HC-FMUSP

Grupo de Trabalho de Coordenação

Profa. Dra. Linamara Rizzo Battistella

Dra. Izabel Cristina Rios

Dr. Fabio Pacheco M. S. Castro

Polyanna Costa Lucinda

Valéria Pereira de Souza

Grupos de Trabalho dos Institutos e Hospitais Auxiliares



131

Humanização - Conceito

Processo de transformação da cultura institucional dentro

de valores humanísticos que muda a forma de fazer a

atenção e a gestão das práticas de saúde, pelo

desenvolvimento de relações mais éticas, justas e

solidárias, que aumentam a qualidade e a satisfação

com o trabalho na área da saúde.



Objetivos - Humaniza HCFMUSP

Constituir-se como rede colaborativa para a

humanização das práticas e seu ensino

Desenvolver a cultura da humanização

Desenvolver assistência que valoriza a qualidade do

cuidado do ponto de vista técnico, e reconhece direitos,

subjetividades e valores

Valorizar o profissional da saúde

Estimular gestões inclusivas capazes de direcionar

ações de impacto sobre o capital humano



Pesquisa de Clima Institucional

24%

88%

70%

26%

88%

69%

18%

86%

65%

Reconhecimento ou

valorização individual

As pessoas são bem recebidas

Há Cooperação entre as

pessoas

2005

2007

FMUSP-HC07/09/2016Dimensões humanas e sistemas de relações


Pesquisa de Clima Institucional

41%

71%

43%

73%

36%

69%

Recebo do superior retornos

sobre o trabalho que realizo

O superior transmite as inform.

de forma clara e objetiva

2005

2007

FMUSP-HC 2007



Pesquisa de Satisfação do Usuário

Somatória (Ótimo + Bom)07/09/2016


135

Pesquisa de Satisfação do Usuário



Estratégias do Humaniza HCFMUSP

Consolidar a presença da humanização como tema e como

ação no HC-FMUSP

Desenvolver a perspectiva da humanização proposta pela

PNH, particularmente junto à alta direção

Articular a humanização a projetos macro-institucionais

sensíveis ao tema



Estratégias do Humaniza HCFMUSP

Fazer diagnósticos de situação e propor iniciativas de

humanização

Desenvolver indicadores de resultados e incentivo ao

trabalho humanizado

Divulgar, debater e aprofundar idéias e proposições

relativas à humanização



Ações do Humaniza HCFMUSP2007-2010

Gerenciamento dos relatórios de indicadores dos Institutos

Estudo e divulgação da pesquisa de clima junto à alta direção do

HC

Discussão das idéias da humanização junto à alta direção

Planejamento, coordenação e desenvolvimento do Congresso de

Humanização 2009

Parceria com o Núcleo de Desenvolvimento de Pessoas

Assessoria ao Projeto Zona Oeste

Fortalecimento dos subcomitês do Humaniza HC-FMUSP

Construção da Rede de Ensino de Humanidades e Humanização



Caminhos da Humanização na Saúde

DAS UTOPIAS

Se as coisas são inatingíveis... ora!Não é motivo para não querê-las...Que tristes os caminhos, se não foraA presença distante das estrelas!

Mário Quintana - Espelho Mágico



Percepção no Consumo



Fatores que influenciam o consumo

Fatores de Internos de natureza psicológica:

• Necessidades

• Desejos

• Percepção

• Aprendizagem

• Motivação

• Atitudes

• Personalidade



O QUE É PERCEPÇÃO PARA VOCÊS?



• No dia-a-dia, não estamos conscientes dos processosque determinam nossa percepção.

• Nós raramente paramos para analisar as sensaçõesque nos chegam e como as interpretamos, secorrespondem à percepção da visão, audição ou tato.

• Sabemos apenas que enxergamos, ouvimos erespondemos a situações em contextos significativos.

• Esta é uma característica humana em relação a tudoque é familiar no meio ambiente.

Percepção



• Dessa maneira, costumamos organizar coisas emnossa mente a partir de uma forma, uma figura, umamelodia, ou uma cena que estrutura o todosignificativo.

• Não vemos primeiro as partes e depois o todo.Qualquer que seja a percepção ela é uma experiênciaunificada.

• Se olharmos um rosto, por exemplo, não enxergamosprimeiro o nariz, depois a boca e depois os olhos.

• Não enxergamos suas partes, mas percebemos orosto todo que reconhecemos como de pessoa amigaou não.

Percepção



• Segundo Sternberg (2000) a percepção é o conjuntode processos psicológicos pelos quais as pessoasreconhecem, organizam, sintetizam e conferemsignificação às sensações recebidas por meio dosestímulos ambientais captados pelos órgãos dossentidos (visão, audição, gustação, tato e olfato).

• Não é uma recepção passiva, é ativo pois depende doenvolvimento do individuo para ter o resultado finalque é o significado;

Percepção



• Percepção é um processo psicológico de atribuição designificação aos estímulos sensoriais, direcionadotanto para o sistema de crenças e valores do individuoquanto por sua codificação dada pela cultura e pelocontexto situacional;

• O profissional de marketing deve conhecer de formadetalhada os estímulos ambientais que interferem nocomportamento de compra a fim de influenciar natomada de decisão do consumidor;

Percepção



• O manejo dos estímulos sensoriais é de fundamentalimportância no processo de despertar a necessidade ea motivação da compra;

• Chamar a atenção para seu produto é crucial nabatalha pela mente do consumidor;

Percepção



• A percepção humana possui dispositivos queproporcionam a seleção das informações baseada emcritérios de relevância e de interesse, chamados defiltros perceptivos.

• Alguns filtros:

- Atenção seletiva = capacidade de selecionar as informaçõesque chegam; Marketing pode explorar formato, tamanho, cor eposição dos produtos;

- Distorção seletiva = interpretar as informações dando umsignificado pessoal mediante a crenças e valores;

- Retenção seletiva = armazena estímulos sensoriais quereforçam o sistema de crenças e valores;

Percepção- como percebemos?



Percepção- organização dos estímulos

• Os estímulos do meio ambiente são percebidos deacordo com a sua freqüência (peças publicitárias sãomostradas várias vezes num intervalo de tempo) eintensidade (nos intervalos comerciais de TV o somaumenta) a fim de que o estímulo seja percebido.

• a) por similaridade: tendemos organizar estímulossemelhantes pertencentes à mesma categoria. É ocaso de comprarmos um produto de qualidadeinferior devido a semelhança de embalagem com umproduto superior;



Percepção- organização dos estímulos

b) por proximidade: tendemos a perceber coisas eobjetos que se encontram próximos, formando umconjunto. Produto de marca conhecida ajuda a venderoutro com a mesma marca quando colocamospróximos;

c) por continuidade: consumidores tendem a perceberos objetos com um todo, tendemos a darcontinuidade ao que está incompleto;



Percepção- banalização dos estímulos

• Banalização do estímulo: uma estimulação contínuada mesma fonte resulta numa diminuição dapercepção.

• Hoje o cliente está tão exposto aos padrõesrepetitivos dos anúncios, que não presta mais atençãoo que leva o anunciante a aumentar o número derepetições num círculo vicioso.



• Um dos efeitos da apresentação de estímulos antagônicos;

• É um estado mental de desconforto e ansiedade produzido

pela presença de opções excludentes e até contrastantes;

• Resultado inevitável de uma decisão, implica em escolhas;

• O uso de estímulos sensoriais leva a construção da

percepção do produto;

Percepção- dissonância cognitiva



• É preciso que o cliente esteja plenamente satisfeito econsciente dos benefícios do produto/serviço:– Disponibilizar ampla informação relevante sobre o

produto/serviço e seus benefícios

• Cuidar dos benefícios ofertados;

• Realizar pesquisa de satisfação para verificar se existemotivo real de insatisfação;

Percepção e a compra



Percepção de si mesmo: Auto-conceito

• Refere-se a imagemque o consumidor temde ser próprio.

• A diferença entre o eureal e o ideal leva acomprascompensatórias.



- Auto-imagem real: refere-se à

imagem que os indivíduos têm de

si mesmos;

- Auto-imagem ideal: é a forma que

gostaria de se ver;

- Auto-imagem social: é a forma em

que acreditam que são percebidos

pelos outros;

- Auto-imagem social ideal: é como

gostariam que os outros os

vissem. Não sei se aquele é realmente seu rosto ou é outra máscara...

Percepção de si mesmo: Auto-conceito



Treinando a percepção

O que vocês percebem?



Fases da Percepção

• Exposição a uma informação;

• Atenção a informação;

• Decodificação.



Características da percepção

• Subjetividade;

• Seletividade;

• Simplificadora;

• Limitada no Tempo;

• Cumulativa.



Características dos estímulos à percepção

• Intensidade

– As pessoas tendem a selecionar estímulos de maiorintensidade, como clarão forte, som agudo, etc.



Tamanho

• Prestamos mais atenção em anúncios maiores



Forma

• Formas e contornos bem definidos são melhores percebidos



Cor – objetos coloridos atraem mais atenção



Mobilidade

• Anúncios móveis são mais percebidos do que osestáticos.



Contraste

• Quando o anúncio trabalha com as ausências para impactar o expectador.



Localização

• Páginas impares são mais caras;

• Canto superior esquerdo de revistas;

• Pontas de gôndola versus prateleiras;

• Horários da TV;

• Ordem de seqüência na “janela”.



Insólito – características fora do comum



Níveis de processamento das informações externas

• Sensação

– Registro dos estímulos recebidos pelos órgãos sensoriais –somente sentimos desvios e discrepâncias.

• Organização

– É a capacidade de classificar e categorizar os estímulosrecebidos por semelhanças, tendo por base informaçõesgravadas na memória.

• Interpretação

– A tendência é para interpretar (perceber) o mundo comoqueremos que ele seja.



Formas de organização da percepção

• Figura

– Elemento central

• Fundo

– Elemento difuso



Formas de organização da percepção -Grupamento

• Quando os estímulos são vários e não imediatamenteorganizados em figura – há necessidade de organizá-los



Formas de organização da percepção -Continuidade

• Necessidade de completar uma figura ou idéia.



Formas de organização da percepção -Estímulos ambíguos

• Implica em diferentes tipos de leitura e a interpretação se faz em função das expectativas.



Vieses perceptuais

• Distorções entre o que o produto é, o que ofabricante quer que seja e o que o clientepercebe como tal.

• As diferenças percebidas entre produtosexistem mais em função da receptividadedos consumidores às ações de marketing doque a diferenças concretas.



Vieses perceptuais

• Exposição seletiva– Os consumidores escolhem os estímulos aos quais

querem ser expostos;

• Atenção seletiva– Apenas os estímulos relacionados a interesses

específicos chamam e prendem a atenção doconsumidor;

• Interpretação seletiva– Consumidores interpretam os estímulos de acordo com

seu mapa de experiência e as suas crenças.



• Reativa negativa – aparente concordânciacom o estímulo recebido = relação deenvolvimento;

• Reativa positiva – concorda de fato com oestímulo recebido = relação decomprometimento

• Oscilantes – transitam nos dois universos

Formas de respostas a estímulos recebidos:



Referências bibliográficas

DIAS, Sérgio Roberto. Gestão de Marketing. SãoPaulo: Saraiva, 2003. Cap. 3

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. SãoPaulo: Atlas, 1998. Cap. 6

ROCHA, Angela. Marketing: teoria e prática no Brasil.São Paulo: Atlas, 1999. Cap. 3



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