Teorias_da_Administração

8/4/2019 Teorias_da_Administrao

1/72

Teoria Geral da AdministraoJader Costa

UNIGRANRIO

Teorias da Administrao

Jader Costa


2/72


UNIGRANRIO

Abordagem clssica da administrao

O final do sculo XIX e incio do XX considerado como o ponto de partida dareflexo sistematizada sobre as organizaes

industriais. Nomes como Frederick WinstonTaylor, Gantt e Gilbreth merecem relevncia nocontexto norte-americano.


3/72


UNIGRANRIO


Essa a poca em que se vivia a transformaoprovocada pela segunda Revoluo Industrial(1860): o ao substitui o ferro como matria-

prima bsica; o petrleo e a energia eltricasubstituem o vapor. A mquina automatizadaentra em cena.


4/72


UNIGRANRIO


Mas, em especial, o conhecimento comeava aser introduzido na vida industrial: novas tcnicasde produo e de trabalho eram exigidas, pois

havia um mercado crescente.Taylor, Gilbreth e Ford eram engenheiros porformao e sua nfase era concentrada na

tarefa, na racionalizao, na reduo dostempos de execuo. Era uma tentativa deentender a organizao a partir da tarefa.


5/72


UNIGRANRIO


Quase simultaneamente, na Europa, em especial naFrana e na Inglaterra, um outro grupo passou a

tambm se preocupar com o desempenhoorganizacional. Seu ponto de partida, porm, eraoutro: o entendimento da organizao a partir dacpula.


6/72


UNIGRANRIO


Evidentemente, dessa tica, o que de fato percebido com mais clareza so coisas comoestruturao ou departamentalizao da

organizao (tambm chamada de anatomia) e seufuncionamento (fisiologia). a chamadaconcepoanatmica, segundo Beatriz Warhlilch.Seu estudioso mais conhecido Henry Fayol.


7/72Teoria Geral da AdministraoJader Costa

UNIGRANRIO


AbordagemClssica da

Administrao

AdministraoCientfica

Teoria

Clssica

nfase nastarefas

nfase na

estrutura

Taylor

Fayol



UNIGRANRIO

Frederick Winslow Taylor desenvolveu aabordagem da administrao cientfica que seapoiava em quatro princpios bsicos:

1. Estudo das tarefas,

2. Seleo das melhores pessoas para a tarefa,

3. Treinamento do pessoal para sua execuo

4. Incentivo monetrio para aqueles que asdesempenham.



UNIGRANRIO

A Organizao Racional do Trabalho:

1. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos.2. Estudo da fadiga humana.

3. Diviso do trabalho e especializao do operrio.

4. Desenho de cargos e de tarefas.5. Incentivos salariais e prmios de produo.

6. Conceito do homo economicus.

7. Condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto etc.

8. Padronizao de mtodos e de mquinas.

9. Superviso funcional.



UNIGRANRIO

Objetivos do estudo de tempos emovimentos

1. Eliminao do desperdcio de esforo humano e de movimentosinteis.

2. Adaptao dos operrios tarefa.

3. Facilidade no treinamento dos operrios, melhoria da eficincia edo rendimento da produo pela especializao das atividades.

4. Distribuio uniforme do trabalho para que no haja perodos defalta ou de excesso de trabalho.

5. Definio de mtodos e estabelecimento de normas para a execuodo trabalho.

6. Estabelecer uma base uniforme para salrios eqitativos e prmiosde produo.



UNIGRANRIO

Princpios de Administrao Cientficapara Taylor:

1. Princpio do planejamento.

2. Princpio do preparo.

3. Princpio do controle.

4. Princpio da execuo.

GR R O



UNIGRANRIO

Princpios de Ford:

1. Princpio de intensificao.

2. Princpio de economicidade.

3. Princpio de produtividade.

UNIGRANRIO



UNIGRANRIO

As condies de trabalho para a AdministraoCientfica:

1. Adequao de ferramentas de trabalho e equipamentos deproduo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempona execuo da tarefa.

2. Arranjo fsico de mquinas e equipamentos para racionalizar o

fluxo da produo.

3. Melhoria do ambiente fsico de trabalho para evitar que rudo,ventilao, iluminao e conforto no trabalho no reduzam aeficincia do trabalhador.

4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, comotransportadores, seguidores, contadores e utenslios para reduzirmovimentos inteis.

UNIGRANRIO



UNIGRANRIO

Apreciao Crtica da AdministraoCientfica:

1. Mecanicismo da Administrao Cientfica.

2. Superespecializao do operrio.

3. Viso microscpica do ser humano.

4. Ausncia de comprovao cientfica.

5. Abordagem incompleta da organizao.

6. Limitao do campo de aplicao.

7. Abordagem prescritiva e normativa.

8. Abordagem de sistema fechado.

9. Pioneirismo na Administrao.

UNIGRANRIO



UNIGRANRIO

Abordagem microscpica e mecanicistada Administrao CientficaSeleo Plano de

Cientfica do incentivoTrabalhador salarial

Lei da CondiesFadiga ambientais

de trabalho

Determinao MaioresEstudo de do mtodo Padro de Superviso Mxima lucros eTempos e de trabalho produo funcional eficincia maioresMovimentos (the best way) salrios

UNIGRANRIO



UNIGRANRIO

preciso nos darmos conta de que a contribuio de

Taylor no se limita a algo pontual, mas a uma sriede noes e prticas que sem as quais possivelmenteno teramos o sistema de produo em massa comohoje conhecemos.

No entanto, o conhecimento sobre motivao ecomportamento humano por parte de Taylor erabastante precrio, demasiadamente modesto e

simplista para ajudar a entender a organizao comoum todo.

UNIGRANRIO



UNIGRANRIO

Taylor entendia que o sucesso do indivduo estavainevitavelmente associado ao sucesso da organizao.Para ele, o que era lgico, racional, seria tambmpsicolgico.

Henri Fayol foi a contrapartida francesa para o Taylornorte-americano. Diferentemente de Taylor, cujaperspectiva era o cho de fbrica, Fayol encarava os

problemas organizacionais da tica do nvel diretivo.

UNIGRANRIO



UNIGRANRIO

Teoria Clssica da Administrao

Os conceitos gerenciais de Fayol, testados no correrdos anos, foram estruturados em uma teoriagerencial de carter abrangente chamada

Administrao industrial e geral, publicada na Franaem 1916. A publicao do livro foi um marco nahistria do pensamento gerencial.

Os elementos bsicos da administrao, identificadospor Fayol, consistem em planejamento, organizao,comando, coordenao e controle.

UNIGRANRIO



UNIGRANRIO

A Obra de Fayol

1. As Funes Bsicas da Empresa.

2. Conceito de Administrao.

3. Proporcionalidade das funes administrativas.

4. Diferena entre administrao e organizao.

5. Princpios Gerais de Administrao para Fayol.

UNIGRANRIO



UNIGRANRIO

As seis funes bsicas da empresasegundo Fayol.

FunesTcnicas

FunesComerciais

FunesFinanceiras

Funes deSegurana

FunesContbeis

FunesAdministrativas

PreverOrganizarComandarCoordenarControlar

UNIGRANRIO



UNIGRANRIO

Princpios Gerais de Administrao paraFayol.

1. Diviso do trabalho.2. Autoridade e responsabilidade.3. Disciplina.4. Unidade de comando.5. Unidade de direo.6. Subordinao dos interesses individuais aos

interesses gerais.7. Remunerao do pessoal.8. Centralizao.9. Cadeia escalar.

10. Ordem.11. Eqidade.12. Estabilidade do pessoal.13. Iniciativa.14. Esprito de equipe.

UNIGRANRIO



UNIGRANRIO

Abordagem prescritiva e normativa daTeoria Clssica:

PrincpiosGerais de

Administrao

Diviso doTrabalho

Especializao

Unidade deComando

Amplitudede Controle

OrganizaoFormal

MximaEficincia

UNIGRANRIO


23/72


UNIGRANRIO

Max Weber, socilogo alemo, cientista polticoe economista, mais conhecido mundialmentepor seus estudos das relaes entre sistemas

religiosos e polticos. Weber estava interessado nos aspectos

referentes organizao formal, isto , os meiosracionais utilizados para dirigir as atividades de

indivduos ocupantes de cargos diferentes,visando atingir um objetivo comum.

UNIGRANRIO


24/72


UNIGRANRIO

Weber teorizou trs tipos bsicos derelaes de autoridade:

1. Autoridade tradicional: apoiada no costume ouprticas passadas.

2. Autoridade carismtica: baseada na devoo,

herosmo ou carter exemplar de um indivduo.3. Autoridade racional-legal: autoridade exercidapara atingir objetivos especficos estabelecidose baseada no direito legal da pessoa ocupante

de determinado cargo de emitir ordens. Aautoridade est vinculada ao cargo e no aoindivduo.

UNIGRANRIO


25/72


UNIGRANRIO

Teoria da Burocracia

Weber descreveu o tipo de organizao quesurgiria como conseqncia do emprego daautoridade racional-legal, e a que ele chamou de

burocracia. A concepo weberiana deburocracia serviu de base para que os socilogosmelhor interpretassem as organizaes.

UNIGRANRIO


26/72


UNIGRANRIO

O que uma burocracia deve ter.

UNIGRANRIO


27/72


UNIGRANRIO

Caractersticas e Disfunes da BurocraciaCaractersticas da Burocracia Disfunes da Burocracia

1. Carter legal das normas

2. Carter formal das comunicaes

3. Diviso do trabalho

4. Impessoalidade no relacionamento

5. Hierarquizao da autoridade

6. Rotinas e procedimentos

7. Competncia tcnica e mrito

8. Especializao da Administrao

9. Profissionalizao

Previsibilidade do Funcionamento Imprevisibilidade do Funcionamento

1. Internalizao das normas

2. Excesso de formalismo e papelrio

3. Resistncia s mudanas

4. Despersonalizao do relacionamento

5. Categorizao do relacionamento

6. Superconformidade

7. Exibio de sinais de autoridade

8. Dificuldades com os clientes

UNIGRANRIO


28/72


UNIGRANRIO

Taylor, Fayol comparados: umasntese.

UNIGRANRIO


29/72


UNIGRANRIO

Teoria das Relaes Humanas

Elton Mayo (1880-1949) conhecido como opai das relaes humanas em virtude de suaspesquisas no campo do comportamento

humano. O ponto essencial de suas descobertasfoi a identificao da relevncia de fatores noeconmicos especialmente os sociais namotivao dos trabalhadores.

UNIGRANRIO


30/72


Experincia de Hawthorne (1927 a 1932)Objetivo inicial: Determinar uma possvel relao

entre a intensidade da iluminaodo ambiente de trabalho e aeficincia dos trabalhadores,medida pelos nveis de produoalcanados

Posteriomente, estendeu-seaos seguintes estudos:

Fadiga; Acidentes; Rotao do pessoal (turnover);

Efeito das condies fsicas detrabalho sobre a produtividadedos empregados;

Conflitos entre empregados eempregadores, apatia, tdio,alcoolismo, dentre outros.

Western Eletric Company

Hawthorne, Chicago - EUA

UNIGRANRIO
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=%28turnover%29&action=edit&redlink=1http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=%28turnover%29&action=edit&redlink=1


31/72


Teoria das Relaes Humanas

A pesquisa desenvolvida por Mayo tinha porobjetivo responder a uma pergunta: Quais osfatores, presentes no ambiente fsico e social deuma pessoa que trabalha em uma organizao,capazes de afetar seu desempenho no trabalhoe sua satisfao pessoal com a tarefa realizada?

O resultado esperado dessa pesquisa tinha um

sentido prtico: o de aprimorar o desempenhoda organizao e, evidentemente, aumentar oestoque de conhecimento existente.

UNIGRANRIO


32/72


Concluses daExperincia de Hawthorne

A empresa composta por diversos grupos informais O comportamento do individuo se apia totalmente no

grupo

O nvel de produo resultante da integrao social As recompensas e sanes sociais influenciam a

motivao

Relaes humanas valorizadas

Importncia do contedo do cargo: a especializao no a maneira mais eficiente de diviso de trabalho

nfase nos aspectos emocionais

UNIGRANRIO


33/72


O incentivo econmico no a nica foramotivadora a que o trabalhador responde; suaproduo influenciada tanto por suas relaes

com os companheiros de trabalho quanto porseus problemas pessoais;

O trabalhador no se comporta como ser

isolado, mas como membro do grupo; O indivduo que alterna diversas tarefasapresenta melhor desempenho.

Mayo e seu grupo colocaram em cheque ospressupostos da Teoria Clssica, estabelecendo

as seguintes proposies:

UNIGRANRIO


34/72


A Civilizao Industrializada e o Homem

(Elton Mayo) Esmagamento do homem Elite organizacional falhas da lgica

organizacional, lgica dos trabalhadores Devolver o sentido de Pertencimento

desintegrao dos grupos primrios (religio,

famlia, etc...) Conflito Social deve ceder lugar cooperaoharmnica entre empregados e patres.

UNIGRANRIO


35/72


Da Teoria Clssica, Tecnicista, para a Teoriadas Relaes Humanas um movimento

pendular.

UNIGRANRIO


36/72


Teoria Estruturalista

Encontrar equilbrio entre os elementos racionaise no racionais do comportamento humanoconstitui um ponto principal da vida, da

sociedade e do pensamento moderno. Constituitambm o problema central da teoriaorganizacional.

UNIGRANRIO


37/72


Teoria Estruturalista

De acordo com o professor Amitai Atzioni, aAbordagem Estruturalista uma sntese daEscola Clssica (ou formal) com a Escola de

Relaes Humanas (ou informal), mas seudilogo foi maior com a abordagem dasRelaes Humanas.

UNIGRANRIO


38/72


Estruturalismo.

UNIGRANRIO


39/72


Hierarquia das Necessidades segundo Maslow

NecessidadesSecundrias

NecessidadesPrimrias

Necessidadesde

Auto-realizao

Estima

Sociais

Segurana

Fisiolgicas

Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participao nas decises

Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes

Amizade dos colegas Interao com clientes Chefe amigvel

Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios Estabilidade no emprego

Intervalos de descanso Conforto fsico Horrio de trabalho razovel

UNIGRANRIO


40/72


Hierarquia de Necessidades

Alimento

Repouso

Abrigo

Sexo

Relacionamento

Amizade

Aceitao

Afeio Compreenso

Considerao

Segurana

Proteocontra:

-Perigo-Doena-Incerteza-Desemprego

Satisfao do ego

Orgulho

Status e prestgio

Auto-respeito

Reconhecimento

Confiana

Progresso

Apreciao

Admiraodos colegas

Auto-realizao

Autodesen-volvimento

Excelnciapessoal

Competncia

Expertise

Fisiolgicas

Segurana

Auto-Realizao

Estima

Sociais

UNIGRANRIO


41/72


A teoria sobre higiene-motivao foi formulada edesenvolvida por Frederick Herzberg a partir doestudo de entrevistas realizadas com 200engenheiros e contadores da indstria dePittsburgh.

UNIGRANRIO


42/72


A hierarquia das necessidades e a teoria dosdois fatores, contrastadas.

UNIGRANRIO


43/72

Teoria Geral da AdministraoJader CostaIdalberto Chiavenato

1. As pessoas so indolentes e

2. Falta-lhes ambio e evitamo trabalho.

3. Resistem s mudanas

4. Sua dependncia as tornaincapazes de autocontrole

e autodisciplina.

Teoria X Teoria Y

Teoria X e Teoria Y

1. As pessoas gostam de atividade.

2. As pessoas no so passivas.

3. Tm motivao e potencial dedesenvolvimento.

4. Aceitam responsabilidade.

5. Tm imaginao e criatividade.

1. A Administrao um processo dedirigir esforos das pessoas

2. As pessoas devem ser persuadidase motivadas.

3. As pessoas devem receberincentivos econmicos comorecompensa.

1. A Administrao um processode dirigir o comportamento daspessoas em direo dos objetivos

organizacionais e pessoais.

2. A tarefa da Administrao criarcondies organizacionaisatravs das quais as pessoaspossam atingir seus objetivospessoais.

UNIGRANRIO


44/72


Variveis Autoritrio Autoritrio Consultivo ParticipativoPrincipais: Coercitivo Benevolente

Processo Centralizado Centralizado Consulta DescentralizadoDecisrio na cpula com pequena permitindo A cpula define

delegao, de delegao e polticas erotina participao controla

resultados

Sistema Muito precrio Precrio Fluxo vertical Eficiente e

de S verticais e Descendentes (descendente bsico paraComunicaes descendentes prevalecem sobre e ascendente) o sucesso dacarregando ordens ascendentes e horizontal empresa

Relaes So vedadas e So toleradas Certa confiana Trabalho emInterpessoais prejudiciais mas a organizao nas pessoas e equipe com

empresa informal uma nas relaes. Formao deameaa grupos.

Participao eenvolvimento

Sistemas Punies e aes Menor arbitrarie- Recompensas Recompensasde disciplinares dade. recompen- materiais e sociais e

Recompensas obedincia cega sas salariais e sociais. Raras materiais.e Punies raras sociais punies.

Os 4 sistemas administrativos de Likert

UNIGRANRIO


45/72


Teoria de Sistemas(Ampliando as Fronteiras da Empresa)

1. Caractersticas dos sistemas.

1. Propsito ou objetivo.2. Globalismo ou totalidade.

2. Tipos de sistemas.1. Quanto sua constituio: concretos ou abstratos.2. Quanto sua natureza: fechados ou abertos.

3. Parmetros dos sistemas.

1. Entrada ou insumo (input).2. Sada, produto ou resultado (output).3. Processamento ou processador (throughput).4. Retroao ou retroalimentao (feedback).5. Ambiente.

UNIGRANRIO


46/72


Exemplo de sistema

Entradas:

Dados Energia Informao

Sadas:

Energia Informao Matria

UNIGRANRIO


47/72


A organizao como um sistema aberto

Nascem, herdam seus traos estruturais.

Morrem, seu tempo de vida limitado.

Tm um ciclo de vida predeterminado.

So concretos o sistema descritoem termos fsicos e qumicos.

So completos. O parasitismo e asimbiose so excepcionais.

A doena definida como um distrbiono processo vital.

So organizados, adquirem sua estruturaem estgios.

Podem ser reorganizados, tm uma vida

ilimitada e podem ser reconstrudos.

No tem ciclo de vida definido.

So abstratos o sistema descritoem termos psicolgicos e sociolgicos.

So incompletos: dependem decooperao com outras organizaes.Suas partes so intercambiveis.

O problema definido como um desvionas normas sociais.

Sistemas Vivos Sistemas Organizados(Organismos) (Organizaes)

UNIGRANRIO


48/72


Apreciao Crtica da Teoria de Sistemas1. Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado.

2. Caractersticas bsicas da anlise sistmica.1. Ponto de vista sistmico.2. Abordagem dinmica.3. Multidimensional e multinivelada.4. Multimotivacional.5. Probabilstica.6. Multidisciplinar.7. Descritiva.8. Multivarivel.9. Adaptativa.

3. Carter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas.

4. O efeito sinrgico das organizaes como sistemas abertos.

5. O homem funcional.

6. Uma nova abordagem organizacional.

7. Ordem e desordem.

UNIGRANRIO


49/72


Teoria da Contingncia(Em Busca da Flexibilidade e da Agilidade)

Origens da Teoria da Contingncia

Pesquisa de Chandler sobre estratgia e estrutura:

Acumulao de recursos.

Racionalizao do uso de recursos.

Continuao do crescimento.

Racionalizao do uso derecursos em expanso.

UNIGRANRIO


50/72


Origens da Teoria da Contingncia

Pesquisa de Burns & Stalker:

a) Organizaes mecansticas:

1. Estrutura burocrtica baseada na divisodo trabalho.

2. Cargos ocupados por especialistas.

3. Decises centralizadas na cpula.

4. Hierarquia rgida e comando nico.

5. Sistema rgido de controle.

6. Predomnio da interao vertical.

7. Amplitude de controle mais estreita.

8. nfase nas regras e procedimentos formais.

9. nfase nos princpios universais da TeoriaClssica.

Pesquisa de Burns & Stalker:

b) Organizaes orgnicas:

Estrutura organizacional flexvel compouca diviso do trabalho.

2. Cargos modificados e redefinidos.

3. Decises descentralizadas e delegadas.

4. Hierarquia flexvel.

5. Tarefas executadas pelo conhecimento.

6. Predomnio da interao lateral.

7. Amplitude de controle mais ampla.

8. Confiabilidade nas comunicaes informais.

9. nfase nos princpios da Teoria dasRelaes Humanas.

UNIGRANRIO

i d d d i


51/72


Propriedades da estrutura mecanstica eorgnica.

Desenho Mecanstico Desenho Orgnico

Coordenao centralizada.

Padres rgidos de interao emcargos bem definidos

Limitada capacidade deprocessamento da informao.

Adequado para tarefas simplese repetitivas.

Adequado paraeficincia da produo.

Elevada interdependncia.

Intensa interao em cargosauto-definidos, flexveis e mutveis.

Capacidade expandida deprocessamento da informao.

Adequado para tarefas nicas ecomplexas.

Adequado para criatividade einovao.

UNIGRANRIO


52/72


Ambiente geral e ambiente de tarefa.

Fornecedores Empresa Clientes

Ambiente de Tarefa

Concorrentes

Entidades Reguladoras

Ambiente Geral

Condies Tecnolgicas

Condies Legais

Condies Polticas

Condies Culturais

Condies Ecolgicas

Condies Econmicas Condies Demogrficas

UNIGRANRIO

H id d h t id d


53/72


Homogeneidade e heterogeneidadeambiental

Concorrentes Homogneos

FornecedoresHomogneos

ClientesHomogneos

Concorrentes Heterogneos

FornecedoresHeterogneos

ClientesHeterogneos

Organizao

Organizao

UNIGRANRIO


54/72


As Organizaes e seus Nveis

Penetrao deforas ambientais

Fronteiras dosnveis do sistema

Nvel Institucional

Nvel Intermedirio

NvelOperacional

Ambiente do Sistema

Entradas do

ambiente

Sadas para

o ambiente

UNIGRANRIO


55/72


Nveis OrganizacionaisAmbiente Externo

Nvel Institucional

o componente estratgico.Formulao de polticas gerais.

Nvel Intermedirio

o componente ttico.Elaborao de planos eprogramas especficos.

Nvel Operacional

o componente tcnico.Execuo de rotinase procedimentos.

Ncleo Tcnico

Lgica deSistema Aberto

Lgica deSistema Fechado

Incerteza

Certeza

Mediao(limitao da

incerteza)

UNIGRANRIO


56/72


Estrutura matricial

Produo Vendas Finanas RH TcnicaA A A A A

Produo Vendas Finanas RH TcnicaB B B B B

Produo Vendas Finanas RH TcnicaC C C C C

reas Funcionais

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de GerenteProduo Vendas Finanas RH Tcnico

Produtos:

Gerente deProduto A

Gerente deProduto B

Gerente deProduto C

UNIGRANRIO


57/72


Idalberto Chiavenato

Organizao em redes

Companhiade Produo(Coria)

Companhiade Design

(Itlia)

Companhia dedistribuio

(Estados Unidos)

Companhiade Produo

(Brasil)

Companhia depropaganda(Inglaterra)

CompanhiaCentral

UNIGRANRIO


58/72


O homem complexo

1. O homem um ser transacional.

2. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos.

3. Os sistemas individuais no so estticos.

UNIGRANRIO


59/72


Modelo Contingencial de Motivao

A motivao

para produzir

funo de:

Fora do desejo dealcanar objetivos

individuais

Relao percebidaentre produtividade ealcance dos objetivos

individuais

Capacidade percebidade influenciar o prprionvel de desempenho

Expectativas

Recompensas

Relao entreExpectativas eRecompensas

Modelo de Vroom

UNIGRANRIO

NOVAS ABORDAGENS


60/72


NOVAS ABORDAGENSDA ADMINISTRAO

MUDANAS RPIDAS E INTENSAS

DESCONTINUIDADE

NO LINEARIDADE

NO CAUSALIDADE

ALEATORIEDADE

UNIGRANRIO

CINCO ONDAS DE SCHUMPETER


61/72


CINCO ONDAS DE SCHUMPETER

ENERGIA VAPOR ELETRICIDADE PETROQUMICA REDES DIGITAISHIDRULICA ESTRADA DE QUMICA AERONUTICA SOFTWARESTXTEIS FERRO MOTOR A ELETRNICA NOVAS MDIASFERRO AO COMBUSTO

1785 1845 1900 1950 1990 2020

1a ONDA 2a ONDA 3a ONDA 4a ONDA 5a ONDA

60 55 50 40 3O

ANOS ANOS ANOS ANOS ANOS

UNIGRANRIO

ELEMENTOS CENTRAIS DA 5a ONDA


62/72


ELEMENTOS CENTRAIS DA 5a ONDA :

INTERNETGLOBALIZAO DOS NEGCIOS

MOBILIDADE DE CAPITALPESSOAS

IDIAS

SIMULTANEIDADE

MLTIPLAS ALTERNATIVAS E ESCOLHAS

PLURALISMO

DESCENTRALIZAO

UNIGRANRIO

ELEMENTOS CENTRAIS DA 5a ONDA


63/72


ELEMENTOS CENTRAIS DA 5a ONDA :

AS ORGANIZAES ORGANIZAM-SEEM TORNO DALGICA DO CLIENTE

ESTABELECEM METAS ELEVADAS

SELECIONAM PENSADORES CRIATIVOS COM UMAVISO ABRANGENTE

ENCORAJAM O EMPREENDIMENTO

SUSTENTAM O APRENDIZADO CONSTANTE

COLABORAM COM OS PARCEIROS

UNIGRANRIO

SOLUES EMERGENTES


64/72


SOLUES EMERGENTES :

MELHORIA CONTNUA

QUALIDADE TOTAL

REENGENHARIA

EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

BENCHMARKING

UNIGRANRIO


65/72


BENCHMARKING :

CONHECER AS OPERAES E AVALIAR SEUS PONTOSFORTES E FRACOS

LOCALIZAR E CONHECER OS CONCORRENTESLDERES NO MERCADO

INCORPORAR O MELHOR ADOTANDO OS PONTOS

FORTES DOS CONCORRENTES

UNIGRANRIO


66/72


A NOVA LGICA DAS ORGANIZAES :

CADEIAS DE COMANDO MAIS CURTASMENOS UNIDADES DE COMANDO

AMPLITUDES DE COMANDO MAIS ABRANGENTES

MENOR CONTROLE EXTERNOS S PESSOAS

STAFF COMO CONSULTOR E NO EXECUTORNFASE NAS EQUIPES DE TRABALHO

INFO-ESTRUTURA

FOCO NO NEGCIO ESSENCIAL

CONSOLIDAO DA ECONOMIA DO CONHECIMENTO

MAIS PARTICIPAO E EMPOWERMENT

ORGANIZAO COMO SISTEMA DE UNIDADES DE NEGCIOSINDENPENDENTES

UNIGRANRIO


67/72


GESTO DO CONHECIMENTO :

O CONHECIMENTO O RECURSO MAIS IMPORTANTE

CONDUZ A NOVAS FORMAS DE TRABALHO ECOMUNICAO

NOVAS ESTRUTURAS E TECNOLOGIA

NOVAS FORMAS DE INTERAO HUMANA

UNIGRANRIO

CAPITAL INTELECTUAL :


68/72


CAPITAL INTELECTUAL :

CONHECIMENTO UM ATIVO INTANGVEL

NO OCUPA ESPAO

MAIS VALOR QUE O CAPITAL FINANCEIRO

CONTITUIDO DE TRS ASPECTOS :1. NOSSOS CLIENTES ;

2. NOSSA ORGANIZAO ;

3. NOSSAS PESSOAS.

UNIGRANRIO


69/72


ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM

CONHECIMENTO NO PODE FICAR AO SABOR DOACASO, NEM DAS OPORTUNIDADES

APRENDIZADO DEVE SER ORGANIZADO E CONTNUOENVOLVENDO TODOS OS MEMBROS DA ORGANIZAOE DEVE SER FEITO NAS ATIVIDADES DO DIA-A-DIA

AS ORGANIZAES ESTO SE TRANSFORMANDO EMCENTROS DE APRENDIZAGEM

UNIGRANRIO



70/72



AS CINCO DISCIPLINAS ( SENGE) :

DOMNIO PESSOAL

MODELOS MENTAIS

VISO COMPARTILHADA

APRENDIZAGEM DE EQUIPESPENSAMENTO SISTMICO

UNIGRANRIO

OS PARADIGMAS DAS NOVAS ORGANIZAES


71/72


OS PARADIGMAS DAS NOVAS ORGANIZAESMODELO DO SC.XX ASPECTOS PROTTIPO DO SEC.XXI

DIVISO DO TRABALHO E ORGANIZAO REDE DE PARCERIAS COM

CADEIA ESCALAR DA HIERARQUIA VALOR AGREGADO

DESENVOLVER A MANEIRA ATUAL MISSO CRIAR MUDANAS COMDE FAZER NEGCIOS VALOR AGREGADO

DOMSTICOS OU REGIONAIS MERCADOS GLOBAIS

CUSTOS VANTAGEM TEMPOCOMPETITIVA

FERRAMENTA PARA TECNOLOGIA FERRAMENTA PARADESENVOLVER A MENTE DESENVOLVER COLABORAO

CARGOS FUNCIONAIS E PROCESSO DE EQUIPES INTERFUNCIONAIS

SEPARADOS TRABALHO DE TRABALHO

HOMOGNEA E PADRONIZADA FORA DE HETEROGNEA E DIVERSIFICADATRABALHO

AUTOCRTICA LIDERANA INSPIRADORA E RENOVADORA

UNIGRANRIO

Apreciao Crtica da Teoria da


72/72

Apreciao Crtica da Teoria daContingncia

1. Relativismo em Administrao.

2. Bipolaridade contnua.

3. nfase no ambiente.

4. nfase na tecnologia.

5. Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto.

6. Carter ecltico e integrativo.

Teorias_da_Administração

Documents

Transcript of Teorias_da_Administração