Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013

TERCEIRIZAR OU NÃO, QUAL A MELHOR OPÇÃO? MÉTODOS E INSTRUMENTOS

PARA FACILITAR A TOMADA DE DECISÃO

Luiz Patrício Cintra do Prado Filho Hélio Janny Teixeira

Maria Odeth Pereira de Almeida Teixeira

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Painel 01/002 Experiências e metodologias para a qualidade do gasto público

TERCEIRIZAR OU NÃO, QUAL A MELHOR OPÇÃO? MÉTODOS E INSTRUMENTOS PARA FACILITAR A TOMADA DE DECISÃO

Luiz Patrício Cintra do Prado Filho

Hélio Janny Teixeira Maria Odeth Pereira de Almeida Teixeira

RESUMO Contratar um serviço ou fazê-lo diretamente é uma escolha à qual os gestores públicos estão expostos com elevada frequência. A questão é: quais fatores considerar para a tomada de decisão? Refletir sobre o que deve e o que não deve ser terceirizado, se há ou não maturidade para a delegar determinada atividade a terceiros, e como modelar a contratação, são alguns dos temas abordados neste trabalho. Baseado em experiências reais e evitando as posições pré-concebidas que não considerem as organizações como feixes de contratos, enxergando somente os extremos – de que terceirizar é um mal em si ou, ao contrário, de que a iniciativa privada sempre faz melhor – busca-se discutir as lacunas e distorções dos métodos e instrumentos que têm sido utilizados na administração pública e identificar as melhores soluções. Apresenta a experiência dos autores em projetos realizados pela Fundação Instituto de Administração, a qual tem apoiado a gestão e aprimoramento de modelos de terceirização aplicados a administração pública brasileira.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO................................................................................................... 04

AS ORGANIZAÇÕES ENTENDIDAS COMO UM FEIXE DE CONTRATOS.... 06

AS POSSIBILIDADES DE TERCEIRIZAÇÃO NO SETOR PÚBLICO.............. 10

DECIDINDO QUAIS ATIVIDADES SÃO REALIZADAS DIRETAMENTE E QUAIS PODEM SER TERCEIRIZADAS........................................................

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MODELANDO E DEFININDO A FORMA DE CONTRATAÇÃO DE UM SERVIÇO A SER TERCEIRIZADO...................................................................

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CONCLUSÕES.................................................................................................. 27

REFERÊNCIAS................................................................................................. 29

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INTRODUÇÃO

Recentemente, Lucy Kellaway – colunista do “Financial Times” –

propôs a seguinte questão aos seus leitores: “Alguém se importaria se eu

terceirizasse esta coluna?” (Kellaway, Fev 2013). Partindo de uma situação

limite, na qual um desenvolvedor de software de uma empresa americana

“terceirizou” suas funções paraum chinês como forma de não precisar mais se

dedicar tão intensamente ao seu trabalho, Kellaway comenta e discute o fato

da terceirização de tarefas e serviços estarem cada vez mais presentes nas

organizações e em nossas vidas. E, ao responder sua própria pergunta,

argumenta: “Não faria muito sentido importar-se. Na verdade, a única resposta

lógica, não sentimental, seria não se importar”. Entende que contratação de

um“outro” para a execução de um serviço (assim como o fornecimento de

bens) é a base das relações econômicas em uma sociedade capitalista e é a

“graxa que faz as engrenagens das organizações rodarem com mais

suavidade”, não devendo ser rejeitada genericamente.

De fato, ao olharmos para o nosso próprio cotidiano podemos

perceber que nós mesmos, de modo cada vez mais intenso, lançamos mão do

recurso de contratar terceiros para realizar atividades que poderíamos executar

diretamente, como forma de termos maior disponibilidade de tempo e poder

alocá-lo em outras ações que julgamos mais relevantes. Nos dias de hoje é

comum encontrarmos pais que contratam profissionais para organizar a festa

de aniversário de seus filhos pequenos, quando as mesmas não são feitas na

própria escola; donos de animais de estimação chamam o pet shop para

buscá-lo em casa para o banho; serviços de encanador e pequenos consertos

já embutidos em seguros de automóveis; ou mesmo a maior frequência em que

se decide comer fora de casa ou pedir os serviços de delivery de um

restaurante próximo para não cozinhar. Nossos avós, ou mesmo nossos pais,

achariam impensável “terceirizar” a festa de nossos filhos pequenos, deixando

de fazer o bolo e os doces, de enfeitar a casa e convidar a família!

Mas o que nos leva a contratar um “outro” para fazer coisas que nós

mesmos poderíamos fazer? Menor disponibilidade de tempo para os afazeres

domésticos? Comodidade? Disponibilidade de recursos?

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Se observarmos a questão do ponto de vista de uma pessoa ou

indivíduo, a decisão é fundamentada na percepção do benefício a ser auferido -

pelo tempo que se espera ganhar, pelo resultado esperado ou diferencial de

qualidade do serviço a ser prestado, ou até mesmo por motivações mais

subjetivas, como a de mostrar aos outros que você pode fazê-lo. Também

influencia nossa decisão a disponibilidade dos recursos necessários para a

contratação do serviço em questão e a existência de pessoas ou organizações

dispostas a prestá-lo de forma acessível.

E para as organizações, quais são os fatores que as levam a

terceirizar uma atividade ou processo de trabalho que poderiam realizar

diretamente? Um raciocínio simplificado indicaria como fatores a redução dos

custos, a maior agilidade e flexibilidade, e a melhoria da qualidade dos serviços

ou produtos por ela gerados. Enquanto que para o setor privado é a

possibilidade de ampliar sua participação no mercado e seus resultados

financeiros que as motiva, para as organizações públicas é a possibilidade de

cumprir sua missão com maior eficácia e eficiência. Mas estes elementos

(custo, qualidade e tempo) são relevantes para quase a totalidade das

decisões a serem tomadas pelos gestores, e não só para optar entre terceirizar

ou não. Apenas enumerá-los não instrumentaliza o processo de análise que

levará à decisão de contratar um fornecedor de serviços ou executar

diretamente.

Este trabalho apresenta uma reflexão sobre este tema, ao mesmo

tempo em que oferece um modelo de análise que apoia a avaliação da

oportunidade de terceirizar e um método para melhor especificar e conduzir o

processo de contratação do fornecedor.

O tema da terceirização é oportuno num momento em que diferentes

entes da administração pública brasileira promovem um importante esforço na

busca de uma melhor gestão do gasto público. Diferentemente do passado

recente, quando pressionados pelo agravamento do déficit nas contas públicas

e pelo elevado grau de endividamento, o principal foco das iniciativas era a

simples redução de despesas como forma de obtenção de um equilíbrio fiscal,

a atenção tem migrado para a conquista de um novo patamar na qualidade do

gasto público.

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AS ORGANIZAÇÕES ENTENDIDAS COMO UM FEIXE DE CONTRATOS

O pensamento desenvolvido por um segmento de economistas,

ligado ao campo da microeconomia e que ficou conhecido como Nova

Economia Institucional – NEI, é bastante útil para o estudo da terceirização.

Não se trata de assunto novo, uma vez que o artigo considerado seminal foi

publicado por Ronald Coase1 em 1937, e suas ideias hibernaram até 1970,

quando ganhou o prêmio Nobel de Economia em 1991, assim como Oliver

Williamson, também intelectual importante e seu discípulo no tema, premiado

em 2009(Teixeira, Bassotti, & Santos, 2013).

A partir de um instigante convite à reflexão feita por Coase, para que

os economistas passassem a estudar o mundo real ao invés de brincar com

modelos afastados da realidade, considerando o fato de que as instituições são

importantes e devem fazer parte da teoria econômica, vários pesquisadores

passaram a investigar o tema e produzir contribuições significativas. Foi

construido um modelo de análise baseado na crença de que a relação dos

atores econômicos em nossa sociedade não pode ser explicada apenas pelo

estudo dos mercados, mas principalmente pelo custo de transação.Uma

transação ocorre sempre que um bem ou serviço é transferido através de uma

interface. Um estágio da atividade termina e outro é iniciado. Se as transações

são organizadas dentro da firma (hierarquicamente) ou entre firmas autônomas

(através do mercado) é uma decisão variável. Cada modalidade é adotada

dependendo dos custos de transação associados a elas.

A relação entre os agentes não é pautada exclusivamente pelas

condições de mercado (oferta e procura), mas pelo posicionamento em cada

polo que busca ganhos em seus custos de transação, os quais são decorrentes

da interação de diferentes fatores. De um lado, e menos dinâmico, está o

ambiente cultural, a tradição e o contexto legal existente, bem como os marcos

regulatórios promovidos pelo Estado. De outro, as condições e regramentos

1Ronald Coase desenvolveu trabalhos sobre a natureza das empresas. Contribuiu para a

criação de uma teoria geral da estrutura das instituições, mostrando o importante papel dos custos de transação na definição das empresas. Também analisou a "economia da propriedade" e a "economia do direito". Dentre as suas obras destaca-se o artigo “The nature of firm” (1937),no qual procurou responder ao questionamento sobre a origem do crescimento das firmas. Foi agraciado comPremio Nobel da Economia, em 1991, pela descoberta e definição rigorosa clarificação do significado dos custos de transação e direitos de propriedade para a estrutura institucional e funcionamento da economia.

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pelas quais se dá a relação contratual entre os atores econômicos movidos

pela racionalidade limitada e oportunismo.As instituições atuam neste contexto

com propósito principal economizar nos custos de transação, como bem

depreendeu e descreveu Williamson na obra “As Instituições Econômicas do

Capitalismo” (Williamson, 1987).

A Nova Economia Institucional – NEI enxerga as organizações como

feixes de contratos, internos ou externos.Ao estudar o custo da transação,

estuda-se também a forma pela qual os contratos ou compromissos entre os

atores são estabelecidos. Assim, questões como a teoria dos contratos e da

governança institucional estão no centro da atenção. Sua contribuição permite

ir além da visão tradicional sobre a questão da terceirização: coloca luz sobre

as relações contratuais complexas que cada vez mais caracterizam as redes

das corporações modernas.

Figura 1 – Caracterização da Contratação

Adaptado de Zylberztajn(Zylberstain, 1995)

Enxergar as organizações como feixes de contratos significa

entender como são estabelecidas as relações de uma organização com outros

atores econômicos, sejam elas formalizadas ou não. Estes podem ser verticais

quando se referem à forma de regulação das relações dos atores internos

• Oportunismo• Racionalidade Limitada

AMBIENTE INSTITUCIONAL

PRESSUPOSTOS COMPORTAMENTAIS

• Aparato Legal• Tradição• Cultura

• Especificidade• Risco• Frequência

CONTRATOSCARACTERÍSTICAS

BÁSICAS DAS TRANSAÇÕES

FORMAS RESULTANTES DE GOVERNANÇA

MINIMIZADORAS DE CUSTOS DE TRANSAÇÃO

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como os sócios, os empregados ou servidores. Ou horizontais quando refletem

as relações estabelecidas com agentes externos, como os fornecedores de

bens ou serviços, ou mesmo outras organizações parceiras.

A decisão de fazer (fabricar internamente, com recursos técnicos e

humanos próprios) ou comprar (contratar serviços de terceiros, no mercado) é

uma antiga questão gerencial (Teixeira, Salomão, & Teixeira, 2010). Em

princípio, nas organizações em geral, públicas ou privadas, a decisão de fazer

ou comprar tende a pautar-se preponderantemente pela racionalidade

econômica, que inclui aspectos de custos, qualidade e disponibilidade dos bens

fabricados e serviços prestados pelo mercado (risco de desabastecimento).

Havendo disponibilidade de bens ou serviços no mercado, em volumes

confortáveis, com qualidade igual ou superior ao que a organização é capaz de

produzir, e a preços mais vantajosos que os custos de produção própria, a

opção pela contratação externa é clara, pois melhora os resultados da

organização.

Em seu trabalho, Williamson (1987) trata a questão de fazer ou

comprar como uma questão econômica da maior importância. Por entender as

organizações como “feixe de contratos”, prefere transferir a discricionariedade

da decisão para os administradores, que deveriam, então, pautar-se pelo

critério do custo da transação. As naturezas da transação e do objeto envolvido

devem ser criteriosamente analisadas, optando-se, ao final, pelo menor custo

global. A abordagem proposta sustenta que qualquer operação de

fornecimento (que seja ou possa ser tratada como um contrato –

problemofcontracting) pode ser frutiferamente examinada em termos de custo

da transação.

Posto desta forma, a decisão por terceirizar ou nãouma atividade ou

processo de trabalho não deve ser realizada a partir de uma visão reducionista,

entendendo-a como simples celebração de contratos com fornecedores de

serviços. A terceirização deve ser vista de forma mais ampla, como a

oportunidade de dispor de outro ator econômico em sua cadeia produtiva,

regulado por um conjunto de regras e formas de relacionamento, com o fim de

reduzir os custos de transação e promover de forma sustentada o

desenvolvimento de sua operação, harmonizando seus processos de trabalho

e o conjunto das demais contratações internas e externas celebradas.

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A certificação de fornecedores ou de qualidade como a ISO 9000

ilustram exemplos de regras ou condicionantes que podem ser introduzidas no

estabelecimento de um modelo de regulação das contratações externas. O

Governo do Estado de Minas Gerais avançou neste campo quando

estabeleceu o Programa de Certificação em Boa Gestão – PCBG (instituído

pela Resolução SEPLAG No028/2010) criando uma sistemática de certificação

da qualidade de gestão para as OSCIPsque lhe prestavam serviços mediante

Termos de Parcerias,de modo a ter instrumentos que lhe possibilitasse não

somente a avaliação da conformidade com os resultados pactuados, mas,

principalmente, de uma sistemática consistente de monitoramento dos

mecanismos de gestão através dos quais estas organizações alcançam os

objetivos(Torres, Ribeiro, & Neves, 2010).

A escolha entre fazer diretamente ou contratar um ente externo deve

considerar o conjunto de alternativas ou modelos pelos quais as organizações

podem transacionar através do mercado (transação externa ou horizontal), as

quais são inúmeras. Para atender a necessidade de transportar pessoas ou

bens, por exemplo, pode-se optar entre alugar um veículo com motorista,

alugá-los sem motoristas e manter em seu quadro de empregados um conjunto

de profissionais com esta habilitação, ou ainda, ao invés de alugar os veículos,

os adquirir por meio de compra direta ou leasing. Pode-se não manter um

quadro de motoristas, mas estabelecer que seja função dos demais

empregados ou servidores conduzir os veículos da organização. Quem sabe,

nenhuma destas opções e simplesmente manter um contrato com uma

cooperativa de taxis? Para a escolha da melhor solução, cada um dos arranjos

sugeridos acima como forma de atendimento da necessidade de se transportar

bens e pessoas, deverá ser examinado, seja do ponto de vista do custo de

transação, como também do melhor modelo de contratação.

A variedade de alternativas ou modelos possíveis para transaciona

ratravés do mercado reforça o significado do tema abordado por este

trabalho: discutir métodos e instrumentos que apoiem a tomada de decisão

entre terceirizar ou não, e sobre qual a melhor forma de fazê-lo, se esta for a

opção. Procura amparo no movimento realizado pela administração pública

brasileira, que tem intensificado, nos últimos anos, o uso da terceirização, já

tendo experimentado diferentes caminhos ou arranjos. O quadro abaixo

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ilustra um fragmento destas experiências, que vão deste a simples contratação

de um fornecedor para prestação de serviços de limpeza ou vigilância, até

soluções complexas com a celebração de uma PPP:

Figura 2 – Exemplos de Modelos de Terceirização

A POSSIBILIDADE DE TERCEIRIZAÇÃO NO SETOR PÚBLICO

Antes de avançar na apresentação de métodos e instrumentos que

podem nos apoiar na avaliação da oportunidade de promover ou não a

terceirização de atividades e processos de trabalho, é relevante tratarmos de

um tema que sempre surge quando se discute a terceirização no setor público:

existe de fato a possibilidade ou risco de se delegar funções do Estadoa

terceiros? Como interpretar a restrição de não terceirizar as atividades fim?

MODALIDADE DE

CONTRATAÇÃOATIVIDADE DESCRIÇÃO

Regulação da contratação de

serviços comunsServiços diversos

Por meio de Cadernos Técnicos são estabelecidos modelos de

contratação e preços de referência para contratação de 18

di ferentes tipos de serviços terceirizados de natureza comum

para a adminis tração direta e indireta do Governo do Estado

de São Paulo (CADTERC).

Concessão Aeroportos

Em fevereiro de 2012 o Governo Federal fina l izou a l ici tação

para a concessão dos 3 primeiros aeroportos bras i lei ros

(Guarulhos , Viracopos , e o Aeroporto de Bras íl ia ) a ser

adminis trado pela iniciativa privada, os quais transportam

30% dos passageiros e 57% da carga aérea do Bras i l .

Organização Socia l - OS Logís tica hospita lar

O Governo do Estado de São Paulo inaugurou em janeiro de

2010 o Centro de Armazenamento e Dis tribuição de Insumos de

Saúde (CEADIS) que tem por função atuar no armazenamento e

dis tribuição de insumos médico-hospita lares das unidades de

saúde da rede públ ica , com economicidade (s is tema kanban ). A

melhor gestão dos recursos poss ibi l i tou ganhos s igni ficativos .

Parceria Públ ico-Privada - PPP Complexo Penitenciário

Em janeiro de 2013 foi anunciada pelo Governo do Estado de

Minas a inauguração do primeiro de complexo penitenciário

do Bras i l construído e adminis trado pela iniciativa privada,

resultado de um modelo inédito de Parceria Públ ico-Privada -

PPP. O consórcio va i adminis trar o pres ídio pelos próximos 25

anos e va i receber uma remuneração fixa por cada preso.

Parceria Públ ico-Privada - PPP Hospita l

O Hospita l do Subúrbio (HS), a primeira unidade hospita lar

públ ica do Bras i l viabi l i zada por meio de Parceria Públ ico-

Privada (PPP), iniciou o atendimento à população baiana em

setembro de 2010. A construção da unidade foi rea l izada pelo

Estado, cabendo ao parceiro privado equipá-lo e adminis trá-

lo.

Empresa subs idiária

Fornecimento e

gerenciamento de porta l de

compras eletrônicas

Empresa criada pela Petrobrás , com participação acionária da

SAP e Accenture, para fornecer e gerenciar o porta l de compras

eletrônicas PETRONECT para a Petrobras .

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Preliminarmente, reiteramos que osautores não são a favor ou

contra a terceirização em si. Não comungamos das posições extremadas na

qual terceirizar é um mal em si ou, ao contrário, de que a iniciativa privada faz

sempre melhor. Mas também não podemos acatar como verdadeiros os

entendimentos excessivamente restritivos, os quais são, muitas vezes, movidos

por posições pré-concebidas.Trata-se sim de considerar a posição de inúmeros

juristas de renome (alguns dos quais citados no artigo), os quais já vêm

defendendo a adoção de uma lógica administrativa que privilegie critérios da

“boa gestão”, relativizando, ou melhor, recolocando em suas fronteiras originais

e verdadeiras, as atividades denominadas “privativas do Estado”.

É ilustrativa a consideração de Marques Neto a respeito da distinção

entre atividade meio e atividade fim, reproduzida abaixo, a qual entende queo

campo do Direito, muitas vezes, tenta classificar alguns termos com o intuito de

torná-los mais didáticos, porém às vezes são gerados “efeitos colaterais”, pois

adquirem vida própria, tornando-se verdades inquestionáveis. Para o autor

esse fato é, claramente, o que ocorre com a distinção entre atividade-meio e

atividade-fim, esclarecendo que a classificação confusa surge da Justiça

Trabalhista, com a Súmula TST 331:

No mundo hodierno, pautado pela especialização e sinergia das atividades econômicas e, de outro lado, pela sofisticação tecnológica, coloca-se praticamente impossível distinguir o seja e o que não seja atividade-meio ... .Justiça seja feita, a confusão parece ter sido estabelecida não por nós, administrativistas. Foi-nos emprestada da Justiça Trabalhista. Com efeito, tentando equacionar os crescentes problemas surgidos com a chamada "terceirização de mão de obra", o Tribunal Superior do Trabalho editou o Enunciado n. 331 em que normatizou o tema, consagrando a distinção (que parece hoje desprovida de conteúdo jurídico) para dizer que não estabelece vínculo empregatício a contratação de serviços especializados ligados à atividade-meio do tomador. Por agora, impende demonstrar o quão imprópria é a distinção por atividade. (Marques Neto, 2000)

Ao estudarmos a literatura e os esforços para conceituar atividade-

fim e atividade-meio podemos notar que os mesmos são inconclusivos, e

muitas vezes abarcam conceitos vazios e imprecisos do ponto de vista da

teoria da administração. Alguns autores esclarecem ser a atividade meio

aquela que não está relacionada à missão e objetivos estratégicos da

organização, denominadas também como “atividades acessórias”. Para tais,

têm-se exemplos claros e consagrados pela legislação, como segurança,

limpeza e conservação e manutenção predial. A questão torna-se mais

12

complexa quando se busca a categorização das atividades fim. É certo que a

definição da fronteira entre atividade-fim e atividade-meio não é nada precisa,

em especial na atualidade, dada a crescente complexidade dos projetos e

processos de trabalho existentes nas organizações públicas e privadas.

O próprio TCU, em acórdão de 2011, relativo a contratos celebrados

por empresas estatais,promove algumas tentativas de conceituar atividade-fim,

quando avalia a possibilidade de terceirização, com destaque para os trechos a

seguir: “constitui a área de competência legal ou a missão institucional da

empresa” (TCU, 2011, p. 3); “atividades dos principais atores dos

macroprocessos decisórios da empresa (...) e aquelas que, independentemente

da complexidade em sua execução, interferem diretamente, positiva ou

negativamente, nas atividades estratégicas” (TCU, 2011, p. 21). Mas não

consegue estabelecer uma fronteira clara e inequívoca, que independa de

interpretação.

O próprio TCU, em outros trechos do documento considera que há

certo grau de subjetivismo nessas definições, demandando um olhar caso a

caso, e que cabe à própria empresa definir o que é atividade-fim ou atividade-

meio em seus processos:

a definição de atividade-fim possui certo grau de subjetivismo, podendo gerar questionamentos por parte dos gestores (TCU, 2011, p. 4).

seria a própria empresa a mais habilitada para definir materialmente o que venha a ser atividade-meio ou fim em seus processos (TCU, 2011, p. 21).

Também são bastante esclarecedores os comentários do Ex-

Ministro do Trabalho e Ex-Presidente do Tribunal Superior do Trabalho Almir

Pazzianotto Pinto, em entrevista,a respeito do processo de votação da Súmula

331, ao tornar público sua avaliação do mesmo. Para ele a terceirização é um

fenômeno que não pode ser ignorado, e vem conseguindo vencer as

resistências impostas por instituições e pessoas que se recusam a entender

que no sistema produtivo há lugar para outro tipo de contrato além do clássico

contrato bilateral de trabalho.

O TST se debruçou sobre o tema e verificou que o Enunciado 256 estava superado pela Constituição e decidiu aprovar um novo enunciado. Havia resistências no próprio TST, onde os ministros se dividiam. Chegamos, então, ao Enunciado 331, que é uma espécie de

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solução de compromisso. Ele continua dizendo que a contratação por empresa interposta é ilegal, mas abriu exceções. Estabeleceu que a contratação não gera vínculo de emprego em relação aos órgãos da administração pública e que as atividades de vigilância e limpeza, bem como de serviços especializados ligados a atividade-meio, não geram vínculo em relação ao tomador.

O que restou de duvidoso no Enunciado 331, até hoje motivo de dores de cabeça, é como separar atividade meio e atividade-fim. Nós já sabemos que a limpeza, a vigilância, a cozinha, a obra de reparação civil de um prédio constituem atividade-meio, mas e no hospital que opera coração, por exemplo, a anestesia é atividade fim ou meio? E a análise clínica de algumas especialidades? (Pazzianotto Pinto)

DECIDINDO QUAIS ATIVIDADES SÃO REALIZADAS DIRETAMENTE E QUAIS

PODEM SER TERCEIRIZADAS

O fluxo decisório apresentado a seguir registra um sequenciamento

de passos que são recomendados para a condução de um processo de tomada

de decisão e de contratação de serviços terceirizados. Traduz e consolida

nossa experiência na condução de projetos de consultoria para o setor público

que tinham como objeto a avaliação da oportunidade de se contratar serviços

de terceiros e posteriormente de modelagem da forma de licitação e

contratação. Os seis primeiros passos são detalhados nesta seção, a qual

discute métodos e instrumentos passíveis de serem aplicados para a correta

avaliação da oportunidade de se promover a terceirização de um processo de

trabalho específico ou segmento deste. Os passos seguintes serão abordados

na próxima seção, voltada a apresentar o processo de modelagem desta

contratação.

Para Jordi Mas Sabaté (Sabaté, 2004), a reflexão necessária à

decisão de se contratar externamente um serviço pela administração pública

deve ser sempre tomada de modo meditado, ponderando consequências e o

impacto gerado, pois se convive com um inevitável grau de incertezas sempre

presentes. Entende que o raciocínio aplicado pelo setor privado para a

determinação das atividades que podem e devam ser terceirizadas é focado

quase que exclusivamente em eficiência e eficácia, e não podem ser

transpostos para a área pública sem a adequada mediação. Ressalta a

necessidade de que elementos como a sua filosofia, os valores, a legalidade e

a legitimidade devam ser consideradas.

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No fluxo proposto, que compreende a tomada de decisão, a

contratação e a avaliação de resultados, é sugerido um caminho lógico com os

seguintes passos: Determinação da possibilidade de terceirizar;Entendimento

da motivação ou do incentivo para terceirizar; Determinação da vocação dos

serviços para terceirização; Desenho ou modelagem da forma de terceirização

e estabelecimento das condições para contratação; Contratação do fornecedor;

Prestação do Serviço; e Controle e avaliação da terceirização. O fluxo na

próxima página ilustra o caminho sugerido.

Figura 3 – Fluxo de Planejamento, Contratação eGestão de Serviços Terceirizados

(Fonte adaptado Sabaté, 2004)

OPERACIONALIZAÇÃO E AVALIAÇÃO

TOMADA DE DECISÃO

MODELAGEM E CONTRATAÇÃO

Entendimento da Situação

É uma função passível de

terceirização?

Não se realiza a

terceirização - Gestão

Direta

Não

Sim

Há motivação para

terceirizar?

Não se realiza a

terceirização - Gestão

Direta

Não

Sim

Determinação da vocação da

atividade ser terceirizada

A terceirização é

aconselhável?

Não se realiza a

terceirização - Gestão

Direta

Aplicação de

critérios

analise

Critérios para decisão

sobre a terceirização

Não

Desenho da forma de

terceirização

Contratação do fornecedor

Prestação dos serviçosAvaliação e Controle

Foi identificada não

conformidades?

Sim

Não

Aplicação de Ações de

Correção

Sim

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Os três primeiros passos compreendem o levantamento de dados

para o correto entendimento da situação a fim de reunir as informações que

possibilitem identificar se o processo de trabalho ou segmento de processoem

análise é passível de terceirização e se há ou não a motivação para que se

inicie o processo de estudo e tomada de decisão quanto à conveniência de

contratar um prestador de serviços para realizá-lo.

A verificação da possibilidade de uma atividade ser passível de

terceirização no setor público deve considerar três pontos:

a) Se as atividades em análise são classificadas como funções

privativas e, portanto,são indelegáveis. A função do poder de

polícia ou de poder concedente são alguns exemplos.

b) Se existem restrições legais a sua terceirização em razão de se

caracterizarem como atividades fim (impedidas pela Súmula 331

do TST) ou estarem vedadas por outros dispositivos legais.

c) Se as atividades em análise para terceirizaçãorepresentam

funções estratégicas para o órgão, caracterizando a contratação

de agentes externos para sua execuçãocomo geradora de um

risco para o desempenho de sua função institucional. Um exemplo

desta última situação é a classificação dada a alguns serviços

pela Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação - SLTI do

Ministério do Planejamento, através da Instrução Normativa 04, a

qual define algumas situações para as quais não é aceitável a

terceirização (SLTI/MP, 2010).

Deve-se ter atenção em não se confundir uma função exclusiva do

poder público com todos os processos ou segmentos de processo que

integram o fluxo de atividades necessário à sua execução. Preservada a

competência exclusiva do Estado, processos, segmentos do processo ou

simples atividades que integram sua cadeia de valor podem ser objeto de

contratação externa.

É função exclusiva do poder público, por exemplo, a fiscalização e

aplicação de multas no trânsito. Entretanto, um grande número de executivos

municipais contrata externamente os serviços de apoio à fiscalização por meio

da instalação de radares. Em nenhum momento estas Prefeituras transferem a

terceiros a competência de aplicar penalidades ou multar. Apenas contrataram

16

recursos técnicos dos quais não dispõem, para potencializar a obtenção de

informações e a verificação da regularidade. Da mesma forma, quando um

perito externo emite um laudo para um processo do judiciário, ele participa do

mesmo e ajuda a instruí-lo, sem, entretanto, usurpar competências exclusivas

do estado para ele.

A motivação para estudar a possibilidade de terceirização nasce de

duas questões principais:

a) Da existência de capacidade na organização para desenvolver

autonomamente os serviços em análise ou se necessita concorrer

com o apoio de terceiros. A avaliação não deve se restringir a

simples disponibilidade de servidores ou funcionários, mas deve

considerar também as competências existentes na organização.

Deve ser avaliado o domínio dos conhecimentos e habilidades

requeridas (inclusive metodologias), assim como os

equipamentos, instalações e demais recursos demandados.

b) Da relação de custo – benefício decorrente da confrontação do

custo da contratação dos serviços junto a terceiros e dos

resultados auferidos com a mesma.Se a atividade pode ser

desenvolvida com menor custo por atores externos do que os

internos ou se há um diferencial de qualidade que torne sua

terceirização desejável, entende-se que há uma motivação para

que a mesma possa ser terceirizada.

Deve-se ter a atenção de considerar nesta análise os custos de toda

a cadeia produtiva relacionada à sua execução (custo total). Quando os

processos de trabalho são executados diretamente, os custos incorridos não se

restringem aqueles que podem ser contabilizados a partir dos recursos

aplicados diretamente em sua produção, pois também podem ocorrer despesas

com armazenagem, transportes, instalações, comunicação, amortização de

equipamentos, suporte administrativo, e, muito importante, mas

frequentemente subestimado ou relegado, no gerenciamento das equipes

envolvidas.

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Ressalta-se que também deve ser considerado o custo de

oportunidade: as equipes técnicas ou os recursos materiais que estarão sendo

absorvidos em uma determinada atividade poderiam estar sendo aplicados em

outras atividades de maior relevância e consequentemente gerar maior

resultado para a organização? É comum encontrarmos situações nas quais a

atenção e as responsabilidades de um grupo de servidores estão divididas

entre atividades críticas, nas quais seus conhecimentos e habilidades são

essenciais, e outras repetitivas e de baixa complexidade ao mesmo tempo em

que o excesso de trabalho ocasiona morosidade e perda de foco. Há neste

caso um custo incorrido pelo não atendimento em tempo (ou pelo simples

adiamento) de atividades essenciais para o sucesso da organização. Em áreas

como as de saúde, segurança ou de meio ambiente, nas quais a

tempestividade é fator crítico para se evitar a perda de uma vida, um crime ou

mesmo uma degradação ambiental, a avaliação dos possíveis ganhos com a

terceirização de um serviço deve considerar os ganhos de desempenho

decorrentes de uma melhor alocação dos meios existentes na organização.

Estabelecida a possibilidade e a motivação, o próximo passo é o

estudo da vocação de um processo ou segmento de processo ser terceirizado.

Isto significa definir e aplicar os balizadores que apoiam a definição de

prioridades para terceirização em função da facilidade de implementá-la

internamente. Devem ser analisadas a conveniência e a oportunidade de

terceirização de cada um dos processos de trabalho que se deseja terceirizar

com vista a subsidiar a definição das prioridades, oferecendo elementos

contributivos ao estabelecimento de um plano de trabalho com um horizonte

temporal estabelecido.

A identificação da vocação para a terceirização pode ser realizada

por meio das seguintes etapas:

a) Identificação de critérios para a avaliação da vocação e respectiva

importância relativa

Os valores e prioridades da organização a serem considerados no

processo de avaliação devem ser refletidos em critérios objetivos

e previamente estabelecidos, os quais devem ser construídos e

avaliados pelos gestores. Em experiência prática conduzida pela

FIA,adotou-se um modelo de análise multicritério conhecido como

18

AHP – Processo de Análise Hierárquica, que integra e alinha a

visão dos múltiplos gestores envolvidos no processo decisório,

com objetivo de estabelecer a importância relativa dos critérios

que foram definidos, fixando o peso individual de cada um deles.

Ressalta-se que estes critérios diferem de organização para

organização e em função do tempo, pois registram o momento

vivenciado por cada organização vista individualmente.

b) Avaliação dos processos ou segmentos de processo que se

deseja terceirizar em relação aos critérios definidos

A partir da descrição de critérios e das métricas de avaliação já

estabelecidos, os gestores dos processos ou segmentos de

processos devem proceder à avaliação individual de cada um

deles, a fim de reconhecer o posicionamento dos mesmos frente

às variáveis estabelecidas.

c) Determinação da vocação relativa dos serviços para a

terceirização a partir do algoritmo que pondera a avaliação com

os pesos dos critérios.

Finalmente, deve-se consolidar a avaliação com o objetivo de

estabelecer as prioridades, agrupando os processos e segmentos

de processos nas categorias de alta, média ou baixa vocação

para serem terceirizados. Este trabalho é realizado através da

aplicação de algoritmo matemático que pondera as avaliações

com os pesos representativos da importância relativa dos

critérios, que já foram definidos.

Para o estabelecimento dos critérios, propõem-se quatro dimensões

para as quais se definem das variáveis que integrarão o modelo:

A ótica da QUALIDADE refere-se não só aos atributos do serviço

entregue e do processo para sua consolidação, mas também ao

fato de poder disponibilizá-lo ao cliente, ou seja, à viabilidade de

atendimento de acordo com as suas necessidades;

A ótica do CUSTO refere-se não só ao custo do serviço

propriamente dito (custo interno x custo do mercado fornecedor),

mas também ao custo de impactos decorrentes da terceirização

19

(impactos em outros processos de trabalho, demanda investimentos

específicos, de superação de resistência cultural, etc.);

A ótica do CONTROLE DE RISCOS refere-se à preocupação em

evitar descontinuidade do fornecimento, com a confidencialidade

de informações, desgaste para imagem, riscos financeiros, riscos

aos padrões de segurança da empresa etc., ou seja, evitar não

conformidade nos processos envolvidos.

Finalmente, a ótica da OPORTUNIDADE refere-se às condições

que podem ser criadas para que se gerem melhores condições

internas para criação de valor, e que permitam, por exemplo, que

os esforços internos se concentrem no fortalecimento de

competências em suas atividades centrais, ou de aprendizado

com os fornecedores, etc.

Na experiência concreta em que foi desenvolvida, e da qual decorrem o

modelo, os métodos e instrumentos para apoiar a decisão e implementação da

terceirização de serviços, propostos neste trabalho, foram aplicados os

seguintes critérios e subcritérios de avaliação da vocação para terceirização:

I. Nível de estruturação do serviço

II. Grau de desenvolvimento do mercado fornecedor

Qualidade

Inovação tecnológica

III. Capacidade Interna de Realização do Serviço

Disponibilidade de mão de obra

Tecnologia, infraestrutura

IV. Impacto organizacional

Impacto nos processos de trabalho

Complexidade das interfaces

V. Resistência Cultural

A Tabela 1 apresentada a seguir registra, como ilustração, o

detalhamento e a métrica estabelecida para o primeiro critério - “nível de

estruturação do serviço”.

Após a análise e atribuição de notas a cada serviço em análise, ou

processos ou segmentos de processos, quanto aos critérios selecionados, de

acordo com as métricas estabelecidas (e correspondentes ponderações),

20

chegou-se a uma nota de “vocação para terceirização” para cada serviço.

Como última etapa do modelo, foram criadas linhas de corte para definir as

categorias alta, média e baixa vocação para terceirização, nas quais os

serviços foram enquadrados pela ordem decrescente das notas da vocação.

A descrição das categorias está apresentada na figura a seguir:

Figura 4 – Gradiente para classificação da vocação para terceirização

21

Tabela 1 – Exemplo de critério e métricas aplicado a um caso prático

CRITÉRIO Subcritério Descrição do critério /

subcritério Pergunta ao avaliar

um serviço MÉTRICAS

Nível de Estruturação do Serviço

Este critério visa avaliar o serviço quanto ao esforço

necessário para sua formatação em termos de

especificação, mensuração,

mecanismos de controle, necessários para

descrevê-lo como uma referência de serviço

passível de ser terceirizado

Qual o esforço necessário para

viabilizar a estruturação

requerida para garantir a

especificação, mensuração e

controle de qualidade desse

serviço?

BAIXO MODERADO SIGNIFICATIVO EXTREMO

O serviço já está totalmente

preparado para a terceirização, com

todas as especificações,

formas de mensuração e

mecanismos de controle,descrito como um serviço

O serviço está parcialmente estruturado e exige pouco esforçopara

torná-lo apto a terceirização

O serviço não está estruturado e

exige muito esforço para

torná-lo adequado à terceirização

A atividade é tão particular que dificilmente poderá ser

descrita como serviço (eventual,

varia caso a caso, etc.) que

sua estruturaçãoé muito difícil,

tornando complexos sua a descrição e seu

dimensionamento

22

MODELANDO E DEFININDO A FORMA DE CONTRATAÇÃO DE UM SERVIÇO A

SER TERCEIRIZADO

Quando a decisão relativa à terceirização de um processo ou segmento

de processo é favorável, o próximo passo no Fluxo de Planejamento, Contratação

Gestão de Serviços Terceirizados (Figura 3) é o de modelagem da forma de

contratação destes processos ou atividades no formato de um serviço.

A figura abaixo apresenta as etapas e os focos de atenção a serem

observados em cada um dos momentos que se seguem.

Inicia-se por uma boa caracterização do serviço as ser contratado, o qual

deve estar referenciado às reais necessidades de seus clientes finais. O erro mais

comum é aceitar as especificações históricas e desconsiderar as especificidades da

solução a ser contratada. Deve-se conhecer a forma pela qual o serviço se relaciona

com a cadeia de valor da organização e qual impacto pode têm nesta, quais os

volumes utilizados, como os processos estão organizados atualmente, deficiências

vivenciadas, entre outros elementos. Também deve ser considerado se as

estratégias da organização e os cenários projetados influenciarão de algum modo no

processo de contratação desejado.

O levantamento de dados e informações relativos aos elementos

condicionantes do processo de contratação deve ser executado ainda nas fases

iniciais da modelagem, pois eles irão influenciar os próximos passos. Deve-se

buscar:

a) Conhecer se existem e quais são os fatores restritivos previsto no

contexto legal e normativo (legislação, regulamentos dos conselhos

profissionais, acordos coletivos, normas das agencias reguladoras, ou

mesmo as normas internas da organização);

b) Entender como está organizado o mercado fornecedor, reconhecendo

se é robusto ou apresenta deficiências, as alternativas disponíveisna

forma de fornecimento, distribuição regional dos fornecedores, etc...;

c) Entender os padrões e processos atualmente utilizados pela

organização para supervisão e gestão de serviços, em especial quanto

a sistemas de informação envolvidos, mecanismos de medição e

pagamento e mecanismos de gestão da qualidade;

23

d) Identificação do conjunto de insumos que o fornecedor deverá utilizar

no processo de fornecimento do serviço, tanto relacionado ao perfil dos

profissionais a serem alocados, como dos materiais, equipamentos e

instalações que serão utilizados.

Recomenda-se que também seja desenvolvida uma pesquisa interna e

externa para identificação de boas práticas (métodos e tecnologias aplicadas à

prestação do serviço e de formas de contratação) com o objetivo de possibilitar a

incorporação destas soluções quando da efetivação da contratação.

Figura 5 – O processo de modelagem da contratação de um serviço

A modelagem da forma de contratação compreende a determinação de

todos os elementos que são críticos na definição da forma de contratação. O rol de

perguntas apresentado na Figura 5, acima, relaciona apenas as mais frequentes e

não exaure o conjunto de questões a serem observadas. Das enunciadas, duas

devem ser tratadas com maior ênfase: a especificação do serviço a ser contratado e

o estabelecimento da forma de licitação/contratação.

24

Quando da especificação dos serviços, um erro comumente incorrido está

no não reconhecimento adequado das características dos serviços a serem

contratados, confundindo-o com o fornecimento da mão de obra requerida para sua

execução. Um exemplo clássico refere-se aos serviços de limpeza: ao invés de ser

estipulada como obrigação da contratada a limpeza de uma determinada área, o

objeto contratual é caracterizado como o de fornecimento de um determinado

número de profissionais para a execução desta tarefa.

Este erro é um dos aspectos que comumente conduz à contestação ou à

restrição a possibilidade de terceirização no setor público. A terceirização de mão de

obra é substantivamente distinta da terceirização de serviços e não devem ser

confundidas. Enquanto a primeira compreende a celebração de contratos para a

simples disponibilização de pessoas que irão atuar sobre o comando das equipes

dos órgãos contratantes, a segunda refere-se à contratação de um serviço com

resultado previamente especificado, sendo do fornecedor a responsabilidade de

garantir todos os insumos ou recursos requeridos (e não apenas as equipes

profissionais) e o gerenciamento de responsabilidade do contratado O pagamento

associado à entrega destes resultados.

Figura 6 - Quadro comparativo da terceirização de mão de obra com a terceirização de serviços

O segundo elemento, relacionada à determinação da forma de licitação e

contratação, trata de decisões ou posicionamentos a serem adotados pela

organização que terão impacto direto no sucesso da contratação. Temas como

comprar centralmente ou de forma descentralizada, registro de preço ou compra

firme, dividir ou não em lotes o objeto contratado, utilizar o pregão eletrônico ou as

modalidades tradicionais de licitação, permitir ou não consórcios, são algumas

destas questões.

TERCEIRIZAÇÃO DE MÃO DE

OBRATERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS

Objeto contratado Volume de horas homem Benefício resultante de um serviço

Forma de pagamento Medição - Fornecimento Medição - Resultado

Responsabi l idade gestão Do contratante Do contratado

Metodologia/Forma de

Trabalho Responsabi l idade do contratante Fornecido pelo contratado

Local de trabalho Insta lações do contratante Variável (aquela que for melhor para o

resultado/custo)

25

A identificação e análise das características dos itens ou famílias de itens

que serão objeto de contratação irá apoiar o aprimoramento do modelo de compras.

Orientado pelos conceitos de stratégicsoourcing, esta análise pode utilizar como

referência a matriz construída por Kraljic (Kraljic, 1983), na qual as estratégias de

suprimentos em uma organização devem estar orientadas por dois fatores: o nível

de importância estratégica das compras (ou sua relevância na agregação de valor

para a organização) e a complexidade do fornecimento (riscos, baixa

competitividade do mercado, dificuldade em substituição de produtos entre outros

fatores a serem analisados). A combinação dos dois fatores resulta em uma matriz

com quatro quadrantes, conforme apresentado a seguir:

Figura 7 – Matriz de classificação de itens de compras (Kraljic 1983)

Cada um dos quatro quadrantes representa uma categoria de produtos,

os quais demandam ações de natureza específica:

a) Os itens não críticos são aqueles no qual o foco predominante é o

tático e transacional, com a busca do fortalecimento do ambiente

concorrencial. Opta-se, normalmente, por modelos de aquisição

descentralizados e focados na eficiência do processo operacional de

compra e na busca de menor preço. Para o setor público este modelo é

bem ajustado a soluções de pregão eletrônico, baseados em

especificações padronizadas de produtos e adoção de preços de

referência para orientarem as diversas unidades compradoras.

ITENS NÃO CRÍTICOS

• Commodities

• Facilidade para localizar produtos substitutos

• Vários fornecedores disponíveis

• Impacto financeiro limitado

ITENS DE GARGALO

• Especificações restritivas

• Critica expertise técnica, de conhecimento ou tecnológica

• Poucos fornecedores

• Dificuldade para substituição do produto

ITENS DE ALAVANCAGEM

• Grande volume de aquisição ou custo unitário elevado

• Itens substitutos disponíveis

• Substituição por itens equivalentes viável

ITENS ESTRATÉGICOS

• Especificações restritivas e relevantes para o processo produtivo

• Especialidade no fornecimento

• Poucos fornecedores

• Dificuldade para substituição do produto

Complexidade e Risco de Fornecimento

Imp

acto

Fin

ance

iro

26

b) Os itens de alavancagem são aqueles para os quais se deve buscar o

aproveitamento do poder de compra. As experiências de compras

compartilhadas exemplificam e caracterizam este agrupamento. Deve-

se proceder a seleção de fornecedores com base nas exigências dos

volumes e condições de fornecimento, com negociações orientadas à

obtenção de preços mais competitivos. Dado os volumes de gastos do

setor público, as oportunidades de se explorar este modelo de compra

são amplas, devendo, portanto, buscar dentre os itens comprados,

aqueles que representam os montantes mais significativos e estudar os

melhores modelos de aquisição.

c) Os itens de gargalo são aqueles que são críticos do ponto de vista da

complexidade de fornecimento, mas não representam montantes

significativos. Normalmente o mercado não é concorrencial ou

apresenta condições técnicas peculiares. Para eles o modelo de

compra pode ser descentralizado, mas deve buscar um relacionamento

melhor e mais estável com o mercado fornecedor (às vezes com

contratações de fornecimento de médio e longo prazo). Devem-se

estabelecer estoques de segurança e ter planos de contingenciamento.

d) Os itens estratégicos são aqueles de maior relevância: demandam

dados acurados do mercado e das necessidades da organização,

analises de risco e estabelecimento do modelo logístico de

contratação. Normalmente envolve mercados não concorrenciais e

demandam uma inteligência competitiva da organização. A

especialização e a complexidade tecnológica fazem com que a relação

com o mercado fornecedor seja crítica e estratégica. Para o setor

público, este segmento reúne um grande número de oportunidades de

ganhos, não apenas para comprar com preços menores, mas para

idealizar modelos logísticos que orientem ganhos e ampliem a

efetividade das políticas públicas.

A última etapa do processo de modelagem é a da preparação dos

instrumentos gerenciais que irão sustentar o processo de contratação e as

atividades de gestão e avaliação dos serviços uma vez contratados. Termo de

Referência, requisitos a serem exigidos do fornecedor no processo licitatório,

acordo de nível de serviços, instrumentos de medição e aferição da qualidade dos

27

serviços prestados são alguns dos exemplos. Outra preocupação nesta etapa é de

identificar se será necessária a adequação de processos de trabalho da

organização para compatibilizá-los ao formato da terceirização ou de capacitar os

atores envolvidos. Toda a preparação do processo de mudança decorrente da

terceirização dever ser realizada.

CONCLUSÕES

A tomada de decisão quanto à terceirização deve ser encarada como uma

decisão de gestão, superando visões ideológicas, associando as melhores práticas

de administração em busca de melhoria do desempenho, redução de custos globais

e aprimoramento.

Para tanto, se deve considerar que se trata um processo com várias

etapas. O resultado positivo, ou seja, o processo que trouxe os benefícios esperados

decorre de decisões acertadas em todas as suas fases. O resultado negativo, ou

seja, não trouxe os benefícios esperados em nível suficiente, pode decorrer não

necessariamente da decisão equivocada de terceirizar, mas da forma como foi feita

em algum momento. Assim, como em várias outras situações, a terceirização pode

ser erroneamente avaliada como ruim pelos resultados, mas que decorre da forma

como foi implementada, e não pela sua natureza mesma.

O modelo proposto traz à tona fatores críticos que mostram o “caminho

das pedras” para facilitar o processo de terceirização em uma determinada

organização. A identificação de critérios para avaliação da vocação para

terceirização de serviços e sua ponderação reflete os valores da organização e suas

condições pra gestão do seu feixe de contratos. O modelo proposto contribui

fortemente para que processo de terceirização traga os benefícios esperados em

cada caso, porque explicita os eventuais pontos críticos na sua implementação e

assim possibilita a sua superação de forma mais previsível e, portanto, planejada.

Neste contexto, para uma melhor gestão da qualidade do gasto público,

mediante uma combinação e balanceamento adequado de contratos internos (corpo

de servidores) e externos (terceirizações) entende-se como recomendável:

1. Diversamente do que ocorre na esfera privada, na qual vigora o

princípio da autonomia da vontade, a administração pública exerce

função regida por disposições normativas, além de estar submetida a

28

uma série de controles que acarretam impactos no campo da

terceirização.Portanto, a terceirização deve ser tratada de forma

distinta na administração privada e na pública, embora a justificativa

para sua aplicação seja a mesma em ambos os setores: proporcionar

ganho em eficiência e economicidade.

2. Não podemos fechar os olhos e nos manter estagnados, aceitando o

descompasso existente entre as demandas sociais e a capacidade de

resposta do Estado. Os arranjos organizacionais estão cada vez mais

complexos e a terceirização cada vez mais presente. É preciso estudar

e apostar em soluções modernizadoras que ampliem a capacidade de

atuação e de atendimento a demandas. Não se trata de um incentivo a

terceirização, mas da reflexão cuidadosa e da busca das melhores

alternativas.

3. Desenvolver competências no sentido de criar uma inteligência para

gerir o conjunto de contratualizações a partir de um olhar estratégico. A

governança institucional defendia por Willamson (1987) indica que o

Estado deve definir políticas de meios (humanos, materiais, financeiros

e informacionais) com vista a desenvolver sua capacidade de gerir com

qualidade os processos de compras e contratações de serviços.

4. O princípio da eficiência foi introduzido pela Emenda Constitucional No

19/88 como um dos princípios a serem seguidos por todos os dos

Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.

Expressa a intensão de que os gestores públicos envidem esforços,

claramente, no sentido do melhor uso dos recursos públicos, ampliando

a oferta de serviços e buscando a novos patamares de qualidade

destes.A terceirização é uma alternativa e deve ser estudada.

5. O “Fluxo de Planejamento, Contratação e Gestão de Serviços

Terceirizados” apresentado é um guia que pode apoiar a adoção a

identificação da melhor alternativa: se o interesse público será mais

bem atendido por meio da promoção de concursos para contratação de

empregados ou por meio da terceirização do serviço. Deve-se verificar

a possibilidade (com atenção a legalidade), se há motivação e se os

processos são vocacionados a serem terceirizados.

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REFERÊNCIAS

Kellaway, L. (Fev 2013). Alguém se importaria se eu terceirizasse esta coluna? Jornal o Valor, disponível em http://www.valor.com.br/financas/2993812/alguem-se-importaria-se-eu-terceirizasse-esta-coluna.

Kraljic, P. (1983). Purchasing must become supply management. Harvard Busines Review v 61.

Marques Neto, F. d. (2000). A contratação de empresas para suporte da função reuladora e a "indelegabilidade do poder de polícia". São Paulo: Revista Trimestral de Direito Público - Ed Empresarial.

Neto, F. d. (2000). A contratação de empresas para suporte da função reuladora e a "indelegabilidade do poder de polícia". São Paulo: Revista Trimestral de Direito Público - Ed Empresarial.

Pazzianotto Pinto, A. (s.d.). Entrevista com Almir Pazzianotto Pinto para SEAC SP. disponível em http://www.seac-sp.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id=226:en.

Sabaté, J. M. (2004). Un nuevo modelo de externalización (tercerización/outsourcing) em la administración pública. IX Congresso Internacional do CLAD.

SLTI/MP. (2010). IN 04 (alterada pela IN 02 de 2012).

TCU, B. T. (2011). Relatório de Auditoria. TC 023.627/2007-5. Disponível em: http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/ Arquivos/dest/download/110214_acordao_tcu.pdf.

Teixeira, H. J., Bassotti, I. M., & Santos, T. S. (2013). A Gestão de Pessoas na Administração Pública. São Paulo: Fundação Instituto de Administração.

Teixeira, H. J., Salomão, S. M., & Teixeira, C. J. (2010). Fundamentos de Administração - A busca do essencial. São Paulo: Elsevier.

Torres, M. C., Ribeiro, E. D., & Neves, F. S. (2010). Um modelo de certificação para o terceirio setor.Brasília: III Congresso CONSAD.

Williamson, O. E. (1987). The Economic Institutions of Capitalism - Firms, Markets, Relational Contracting.New York: The Free Press.

Zylberstain, D. (1995). Estruturas de Governança e Coordenação do Agribusiness: uma aplicação da nova economia das Instituições. Tese (Livre Docência). São Paulo: Departamento de Administração, Economia e Contabilidade da Universidade de São Paulo.

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AUTORIA

Luiz Patrício Cintra do Prado Filho – Pesquisador e Gerente de Projetos na Fundação Instituto de Administração (FIA).

Endereço eletrônico: lpatricio@fia.com.br Hélio Janny Teixeira – Doutore Livre Docente pela FEA-USP e professor na mesma instituição .

Endereço eletrônico: Janny@usp.br Maria Odeth Pereira de Almeida Teixeira – Pesquisadora e Gerente de Projetos na Fundação Instituto de Administração (FIA).

Endereço eletrônico: modeth@fia.com.br