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Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA FUNÇÃO PÚBLICA E O ALINHAMENTO ENTRE O BSC E O SIADAP Paula Sofia Ribeiro Meira de Oliveira da Vinha Estudo de Caso Mestrado em Gestão Orientador: Prof, Dr. José Azevedo Rodrigues, Prof Associado Convidado, ISCTE, Departamento de Contabilidade Maio de 2009

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tese de mestrado em gestão

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  • Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da Empresa

    A AVALIAO DE DESEMPENHO NA FUNO PBLICA E O ALINHAMENTO ENTRE O BSC E O SIADAP

    Paula Sofia Ribeiro Meira de Oliveira da Vinha

    Estudo de Caso Mestrado em Gesto

    Orientador: Prof, Dr. Jos Azevedo Rodrigues, Prof Associado Convidado, ISCTE, Departamento de

    Contabilidade

    Maio de 2009

  • _________________________________________________________________________

    _________________________________________________________________________ I

    Agradecimentos Ao Professor Dr. Jos Azevedo Rodrigues, por ter aceite sem qualquer reserva, ser meu

    orientador e que com toda a calma, pacincia e tranquilidade necessrias e que lhe so

    prprias, muito me ajudou no sentido de no perder os eixos fundamentais do trabalho, bem

    como pela sua compreenso e apoio em todos os percalos que estiveram associados a

    concretizao da presente tese. E claro, por me ter orientando, com os seus vastos

    conhecimentos cientficos e acadmicos, ao longo de todo o trabalho, e de uma forma que

    se revelou bastante gratificante para o meu enriquecimento pessoal e profissional.

    Dr. Leonor Machado, do Instituto Hidrogrfico, pela incansvel boa disposio e

    disponibilidade, com que sempre me apoiou e com quem a permuta de conhecimentos,

    revelou-se uma experincia nica e interessante, bem como por toda a sua prontido, apoio

    tcnico necessrio, disponibilizao de informao, sugestes, ideias, e sobretudo por ter

    estabelecido a ponte entre mim e o Instituto Hidrogrfico, sem o qual a elaborao do

    presente documento no teria sido vivel.

    Ao Instituto Hidrogrfico por ter aberto as portas e colaborado comigo na concretizao

    deste trabalho, bem como queles que nele trabalham, pelo seu inestimvel contributo.

    Total E&P Angola, empresa com a qual colaboro, por ter tornado possvel a

    concretizao do presente mestrado, quer seja pelo suporte financeiro, quer pela

    compreenso demonstrada aquando dos imprevistos e percalos verificados do decorrer do

    mesmo.

    Aos colegas de mestrado pelo apoio, companheirismo, colaborao e at mesmo amizade

    demonstrada.

    A todos aqueles, amigos, colegas ou meros conhecidos, que de alguma forma e mesmo sem

    o saberem, tornaram possvel este projecto, a concretizao deste desejo e sem os quais o

    mesmo teria sido ainda mais rduo, quer seja pela fonte de inspirao que representaram ou

    motivao em determinados momentos mais difceis.

    E por ltimo, mas no menos importante, minha famlia e em particular ao meu filho

    David, que acreditaram em mim e que to pacientemente toleraram as minhas ausncias,

    pela fora, incentivo e coragem; pela pacincia e tolerncia; pelo incondicional apoio

    psicolgico e emocional, e sobretudo pelo carinho e f que depositaram em mim.

  • A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP _________________________________________________________________________

    _________________________________________________________________________ II

    Resumo A crescente e imparvel globalizao dos mercados, faz ecoar a palavra de ordem

    diferenciao, como algo vital para a sobrevivncia das empresas.

    Neste novo contexto econmico internacional, cuja tendncia advm dos anos 80, nem as

    organizaes pblicas e/ou sem fins lucrativos saem ilesas, da premente necessidade de se

    adaptarem as crescentes e novas exigncias dos mercados.

    Destarte, uma gesto que se desfocalize de aspectos meramente financeiros e orientada

    igualmente para factores de ndole intangvel, primordial para a obteno de vantagens

    competitivas duradouras.

    O presente trabalho visa analisar, stricto sensu, o possvel alinhamento de dois instrumentos

    de gesto, um de monitorizao, outro de avaliao, ou seja, o BSC e o SIADAP,

    respectivamente.

    A presente dissertao pretende igualmente desmitificar alguns esteretipos enraizados s

    ideias que vigoram da e na Funo Pblica, sobretudo no que se refere sua gesto e

    respectivas ferramentas.

    A base do trabalho foi desenvolvida num organismo pblico o Instituto Hidrogrfico ,

    mas antevendo a possvel aplicao alargada a outros organismos pblicos de Portugal.

    Em prossecuo dos fins mencionados, o tema abordado foi aprofundado e investigado a

    partir das mais variadas fontes de informao, desde meros estudos acadmicos, passando

    por bibliografia de referncia na rea e artigos diversos, bem como sites e entrevistas

    realizadas in loco.

    Foi feito um levantamento da realidade do IH, no que se refere s ferramentas de gesto

    existentes, conjectura da sua utilidade e passando pelo alinhamento com a estratgia da

    organizao, fazendo igualmente uma anlise crtica onde foram propostas algumas

    melhorias a implementar.

    Devo fazer um parntesis, sobre a acertada adopo do BSC como ferramenta de controlo

    de gesto pelo IH, em detrimento de outros instrumentos similares como o TDB (Tableau

    de Bord), em que os factores intangveis eram insuficientemente contemplados.

    Palavras-chave: Avaliao de Desempenho, Balanced Scorecard, BSC, Funo Pblica,

    SIADAP.

  • A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP _________________________________________________________________________

    _________________________________________________________________________ III

    Abstract The growing and unstoppable globalization of markets makes the concept of

    differentiation something vital to the survival of each company.

    In this new international economic context, with its trend coming from the 80s, neither

    the governmental entities or the NGOs are coming out unscathed from the urging need to

    adapt to the new or the emerging needs of the markets.

    Thus a management which focuses not only on the mere financial aspects but equally

    oriented to intangible factors is fundamental to achieve long-lasting competitive

    advantages.

    This work seeks to analyze, strictu sensu, the possible alignment of two management tools,

    one designed to monitor and the other to evaluate, namely the BSC and the SIADAP.

    The present thesis also aims to demystify some preconceptions bound to the governmental

    entities, specifically the ones connected to management and related tools.

    The field work was conducted in a governmental entity Instituto Hidrogrfico

    (Portuguese Hydrographic Institute) but foreseeing its applicability to other Portuguese

    governmental entities.

    To achieve the mentioned goals, the subject was deepened and investigated using several

    sources of information, from existing academic studies, relevant reference bibliography and

    articles, and websites and in loco interviews as well.

    A review of the Hydrographic Institute was performed, specifically its management tools,

    their usefulness and the alignment of those with the organizational strategy, as well a

    critical analysis of the areas where recommendations are proposed to improve performance.

    A comment should be made, on the right decision made to adopt the BSC as the control

    tool, in favour of other similar tools, such as the TdB (Tableau de Bord), which gave

    insufficient attention to intangible factors.

    Keyword: Performance Evaluation, Balanced Scorecard, BSC, Governmental Entities,

    SIADAP.

  • A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP _________________________________________________________________________

    _________________________________________________________________________ IV

    NDICE

    Agradecimentos .....................................................................................................................I

    Resumo ................................................................................................................................. II

    Abstract .............................................................................................................................. III

    Lista de Abreviaturas e Siglas ...........................................................................................VI

    INTRODUO .................................................................................................................... 1

    1. Enquadramento........................................................................................................... 1

    2. Motivaes e Objectivos ............................................................................................ 3

    3. Metodologia e Estrutura ............................................................................................. 4

    PARTE I REVISO DA LITERATURA ....................................................................... 5

    CAPTULO I A Avaliao de Desempenho................................................................ 5

    1.1 - Conceito ................................................................................................................. 5

    1.2 - Avaliao de Desempenho (AD) da Administrao Pblica (AP) ........................ 8

    1.3 - SIADAP ............................................................................................................... 10

    CAPTULO II O Balanced Scorecard BSC............................................................ 16

    2.1 - Conceitos e contextualizao ............................................................................... 16

    2.2 - Perspectivas do BSC ............................................................................................ 19

    2.3 - Etapas ................................................................................................................... 21

    2.4 - Dificuldades ......................................................................................................... 22

    2.4 - O Balanced Scorecard (BSC) aplicado ao Sector Pblico .................................. 23

    PARTE II ESTUDO DE CASO ..................................................................................... 27

    CAPTULO I Enquadramento do Instituto Hidrogrfico (IH) .............................. 27

    1.1 - Administrao Pblica (AP) ................................................................................ 27

    1.2 - O Instituto Hidrogrfico (IH) .............................................................................. 28

    1.2.1 - Contexto ........................................................................................................ 28

    1.2.2 - Evoluo........................................................................................................ 29

    1.2.3 - mbito de Actividade ................................................................................... 30

    1.2.4 - Perspectivas................................................................................................... 31

    1.2.5 - Directrio de Competncias para o Instituto Hidrogrfico ........................... 32

    1.2.6 - Organizao Interna ...................................................................................... 33

    1.2.7 - Enquadramento Estratgico .......................................................................... 35

  • A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP _________________________________________________________________________

    _________________________________________________________________________ V

    CAPTULO II Estudo de Caso IH............................................................................. 39

    2.1 Enquadramento do BSC e SIADAP no IH.......................................................... 39

    2.1.1 - SIADAP ........................................................................................................ 39

    2.1.2 BSC............................................................................................................... 41

    2.1.3 - Concluses .................................................................................................... 41

    2.2 - Apreciao Critica................................................................................................ 42

    2.3 - Proposta alternativa.............................................................................................. 44

    CONCLUSES E RECOMENDAES ........................................................................ 47

    1. Concluso ................................................................................................................. 47

    2. Recomendaes de Trabalhos Futuros ..................................................................... 49

    REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................. 50

    1. Livros e Artigos........................................................................................................ 50

    2. Sites .......................................................................................................................... 51

    ANEXO A - BSC do Instituto Hidrogrfico ........................................................................ 52

    ANEXO B - QUAR.............................................................................................................. 58

    ANEXO C - DESPACHO DO VICE-ALMIRANTE DIRECTOR-GERAL N 12/2008 ... 60

    ANEXO D - Lei n. 66-B/2007 de 28 de Dezembro ............................................................ 61

  • A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP _________________________________________________________________________

    _________________________________________________________________________ VI

    Lista de Abreviaturas e Siglas

    AD Avaliao de Desempenho

    AP Administrao Pblica

    BSC Balanced Scorecard

    CEMA Chefe do Estado Maior da Armada

    CCT Conselho Cientfico Tcnico

    EHO - Escola de Hidrografia e Oceanografia

    EMEPC Estrutura de Misso para a Extenso da Plataforma Continental

    FP Funo Pblica

    GPO Gesto do Plano e Oramento

    IH Instituto Hidrogrfico

    INA Instituto Nacional de Administrao

    INAG - Instituto Nacional da gua

    LdE Laboratrio do Estado

    OCAD - rgo Central de Administrao e Direco

    OHI - Organizao Hidrogrfica Internacional

    ONGs Organizao No Governamental

    PALOP Pases Africanos de Lngua Oficial Portuguesa

    QUAR Quadro de Quadro de Avaliao e Responsabilizao

    SIADAP Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho da Administrao Pblica

    SIG - Sistema Integrado de Gesto

    SP Sector Pblico

    SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).

    VALM - Vice Almirante

  • A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP _________________________________________________________________________

    _________________________________________________________________________ 1

    INTRODUO

    1. Enquadramento

    No presente contexto de globalizao, onde se sente uma feroz concorrncia em todos os

    nveis e sectores empresarias, ser dotado de excelentes ferramentas de gesto no somente

    fundamental mas sobretudo imprescindvel para vingar no mercado, bem como o perfeito

    alinhamento entre elas.

    Por outro lado, os fluxos de informao revelam-se cada vez mais importantes, o que se

    reflecte na inegvel necessidade de qualquer organismo pblico ou privado e em qualquer

    sector de actividade, ser detentor de uma estratgia expressa em objectivos por todos

    conhecidos.

    No descurando as diversas definies apresentadas na literatura especializada e de acordo

    com Peter Drucker, a gesto por objectivos poder ser descrita como um processo

    participado, por meio do qual, trabalhadores e gestores de uma organizao, identificam em

    conjunto objectivos colectivos e individuais, definem reas vitais de actuao e resultados a

    alcanar, usando medidas como guias de orientao para as diversas unidades orgnicas,

    estabelecendo as contribuies para cada um dos membros envolvidos.

    Ainda de acordo com o mesmo autor, podemos igualmente definir a gesto por objectivos

    como uma metodologia que assenta na adopo de um sistema de gesto enraizado num

    conjunto de indicadores, cuja prioridade est no cumprimento de metas pr-definidas. Essas

    metas so estabelecidas tendo em considerao os recursos disponveis e o perodo de

    tempo previsto para a sua realizao.

    Neste sentido, e no seguimento da reforma administrativa, o Estado demonstra-se receptivo

    a este tipo de gesto, materializando as ideias de Drucker e de outros pensadores, atravs da

    instituio e implementao, em 2004 e pela Lei n 10/2004, de 22 de Maro, do Sistema

    Integrado de Avaliao do Desempenho (SIADAP).

    Desde logo, e ainda como projecto, o SIADAP suscitou dvidas, por transmitir a ideia de

    ser um sistema inovador mas resgatando antigas intenes, visto que o recurso as chamadas

    quotas para a diferenciao de desempenhos j se encontrava previsto no Decreto-Lei

    n.248/85 de 15 de Julho.

  • A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP _________________________________________________________________________

    _________________________________________________________________________ 2

    Logicamente muitas foram as dificuldades sentidas pelos servios e responsveis

    envolvidos no processo de avaliao de desempenho, sobretudo atendendo ao facto de que

    se tratava de moldar Administrao Pblica, instrumentos provenientes da gesto

    empresarial.

    Dos muitos obstculos aquando da implementao do SIADAP, o verdadeiro cerne da

    discrdia foram as clebres quotas, ou seja a questo das percentagens mximas para a

    atribuio das classificaes mais elevadas em cada organismo.

    Em reaco a uma conjuntura desfavorvel na aplicao do sistema, surge um novo regime

    de avaliao do desempenho na Administrao Pblica, com a Lei n 66-B/2007, de 28 de

    Dezembro.

    A criao e implementao do novo SIADAP pretendia contribuir para a melhoria do

    desempenho e qualidade de servio, bem como para a coerncia e harmonia da aco dos

    servios, dirigentes e demais trabalhadores e ainda para a promoo da sua motivao

    profissional e desenvolvimento de competncias.

    A viabilidade da aplicao de modelos de gesto, oriundos do sector privado, ao sector

    pblico, j uma realidade. Por outro lado, cada vez mais evidente a necessidade da

    adopo desses modelos para que a Administrao Pblica seja capaz de responder as

    exigncias impostas pela evoluo da sociedade, no contexto j descrito. Contudo, h que

    ter o respectivo cuidado e ateno s particularidades que lhe so prprias.

    nesse contexto, que surge o Balanced Scorecard (BSC) no Instituto Hidrogrfico (IH),

    quase como que por consequncia da aplicao do SIADAP.

    A estratgia transforma a misso e os objectivos de uma instituio em bom desempenho

    Peter F. Drucker (1990). Da a importncia do BSC e seu alinhamento com o SIADAP.

    Tendo em considerao que actualmente o IH utiliza o SIADAP como instrumento de

    avaliao de desempenho, e o BSC como instrumento de monitorizao, e que ambos esto

    em fase, digamos, embrionria, surge o interesse do presente trabalho e em torno do qual

    se pretende fazer uma anlise critica dessa realidade.

    Criado pelo Decreto-Lei n. 43177, de 22 de Setembro de 1960, o Instituto Hidrogrfico

    para alm de desenvolver actividades de ndole militar, tem vindo a prestar relevante

  • A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP _________________________________________________________________________

    _________________________________________________________________________ 3

    contributo para o estudo, investigao e divulgao de matrias relacionadas com as

    cincias e tcnicas do mar.

    Nos ltimos anos, o crescimento da sua actividade, tornou-o imprescindvel para o

    desenvolvimento nacional nas reas do conhecimento e, em especial, na cartografia nutica,

    no estudo das mars e das correntes e de outros aspectos prprios da oceanografia. Este

    facto, originou a necessidade de se intensificar os recursos e condies de funcionamento,

    de forma a responder s crescentes solicitaes de interesse pblico e de defesa militar em

    especial, assim como atender aos compromissos internacionais.

    2. Motivaes e Objectivos

    A gesto sempre foi uma das minhas paixes, no fosse trabalhar na rea e estudar

    continuamente, e sempre que possvel, o tema.

    Por outro lado, o complexo mundo das relaes humanas sempre despertou-me enorme

    curiosidade, sobretudo no seio das organizaes, e em especial a avaliao de desempenho.

    Desta forma, foi com bastante agrado que me debrucei sobre o tema, quando surgiu a

    oportunidade de desenvolver um trabalho nesta rea, abordando simultaneamente ambos os

    focos de interesse.

    Os objectivos deste trabalho, passam primeiramente por compreender a problemtica do

    SIADAP e do BSC, no seio do IH, de forma a detectar eventuais falhas e dar algumas

    sugestes baseadas nos conhecimentos adquiridos no decorrer do mestrado, bem como do

    conhecimento emprico sobre o tema e at mesmo pelo que foi observado no IH.

    O meu contributo prende-se com compreenso de uma realidade que talvez possa ser

    extrapolada para outros organismos pblicos, em que passa pela tentativa de compreender

    os motivos que levam a existir duas ferramentas de gesto aparentemente indicadas para o

    caso, mas que no se encontram em perfeito funcionamento e muito menos em sintonia.

    Dessa anlise e compreenso, pretende-se sugerir um modelo alternativo do BSC, que visa

    cobrir de certa forma e dentro de algumas limitaes, de variada ordem, as falhas

    detectadas no BSC que se encontra actualmente em vigor no IH.

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    3. Metodologia e Estrutura

    Considerou-se que a melhor metodologia de investigao seria a de um Estudo de Caso,

    com a aplicao ao IH.

    Quanto ao trabalho de investigao desenvolvido, importa referir que o IH iniciou o

    processo de implementao do BSC em consequncia da imposio, por lei, do SIADAP.

    A metodologia seguida passou por:

    1 Levantamento da situao existente, relativamente existncia de dois instrumentos, um

    de monitorizao outro de avaliao, passando pela anlise de uma realidade em que

    existem dois sistemas, tentado abordar a razo e os reais motivos da existncia de ambos.

    2 Monitorizao do que existe, da sua performance de forma a poder aferir que se existem

    e so ambos necessrios, podem ser coordenados, tentando alinhar ambos entre si e com a

    estratgia do IH. Esse alinhamento passaria por alguns indicadores pessoais do BSC serem

    os do SIADAP, ou seja, compreenderem os seus parmetros de avaliao.

    3 Concluindo com o confronto e a anlise critica do que deveria e o que . Essa apreciao

    critica, termina com algumas sugestes e proposta de melhoria, nomeadamente na

    apresentao de um BSC para o IH em alternativa ao j existente.

    No sentido de fazer uma apreciao crtica real, objectiva, construtiva e clara, visando a

    melhoria e aperfeioamento do funcionamento de ambas as ferramentas, verificou-se o

    confronto com algumas limitao de mbito legal e institucional, o que poderia de alguma

    forma inviabilizar a concluso e objectivo do trabalho.

    Quanto organizao da dissertao, optou-se por dividir o trabalho em duas partes apenas:

    Reviso da Literatura e Estudo de Caso. Sendo que na primeira apresenta-se a introduo

    aos conceitos associados, quer seja ao BSC, quer do SIADAP. Na segunda parte feito o

    enquadramento do IH e o respectivo estudo de caso.

    Por ltimo, so apresentadas propostas de investigao futuras, que decorrem do

    seguimento do impacto do BSC proposto, bem como nas eventuais melhorias e

    desenvolvimentos dos modelos de gesto utilizados no IH.

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    _________________________________________________________________________ 5

    PARTE I REVISO DA LITERATURA

    CAPTULO I A Avaliao de Desempenho

    Era uma vez quatro pessoas que se chamavam toda a gente, algum, qualquer um e

    ningum. Havia um importante trabalho que tinha que ser feito e toda a gente acreditava

    que algum que o iria executar.

    Qualquer um poderia faz-lo, mas ningum o fez. Algum ficou aborrecido com isso,

    porque entendia que a execuo do trabalho era responsabilidade de toda a gente. Este

    pensou que qualquer um o poderia fazer, mas ningum imaginou que toda a gente no o

    faria. Toda a gente culpou algum, quando ningum fez o que qualquer um poderia ter

    feito!. (Autor desconhecido).

    1.1 - Conceito

    A avaliao de desempenho (AD) um conceito em constante mudana e evoluo, que

    actualmente est em voga.

    Pode-se definir desempenho como a eficincia no cumprimento de determinada funo.

    Uma organizao avalia diferentes desempenhos, nomeadamente o financeiro, operacional,

    tcnico, entre tantos outros, mas fundamentalmente o desempenho humano. Essa avaliao

    medida a partir da misso e viso da organizao, assim como atravs da funo e

    objectivos de cada elemento dos recursos humanos.

    Conceptualmente a avaliao de desempenho consiste num processo em que se procura

    identificar, observar, medir e desenvolver o desempenho dos indivduos, tendo como

    principal propsito torn-lo congruente com os objectivos da organizao. (Antnio

    Caetano, 2008: 28)

    A AD tem como objectivo fundamental melhorar a organizao em termos de trabalho e

    qualidade de vida dentro da mesma, atravs de um processo que visa estimular o valor e a

    contribuio de cada pessoa para o negcio da organizao. No decorrer desse processo,

    possvel identificar diversos problemas, tais como inadequao da pessoa funo,

    dissonncias de formao, relacionamentos interpessoais, etc., que devem ser objecto de

    reflexo, desenvolvimento e melhoria do capital humano.

  • A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP _________________________________________________________________________

    _________________________________________________________________________ 6

    Qualquer sistema de avaliao de desempenho tem como principais objectivos formais

    (Antnio Caetano, 2008: 25):

    Alinhar as actividades dos colaboradores com os objectivos estratgicos da organizao.

    Melhorar o desempenho, a produtividade e a motivao Aumentar a sustentabilidade da organizao Dar feedback e aconselhamento aos colaboradores sobre desempenho e carreira. Constituir uma base para decidir sobre incentivos e recompensas Constituir uma base para decidir sobre progresses, promoes, demisses e

    rescises.

    Identificar necessidades de formao. Para se efectuar uma avaliao necessrio comparar o real com o esperado, ou seja, a AD

    analisa o comportamento da pessoa em relao ao cargo que exerce, relativamente aos

    objectivos definidos, em e para determinado perodo temporal.

    Existem diversas formas de avaliao, e mesmo que no esteja definido nenhum mtodo

    cientfico para o fazer, a mesma feita de maneira informal, dada a importncia da mesma

    como uma ferramenta para a gesto.

    Quando devidamente efectuada, de forma sistemtica, organizada e cientifica, a AD

    permite saber se determinado colaborador esta a desenvolver de forma adequada a sua

    funo, bem como eventuais necessidades de formao, seu potencial e simultaneamente

    fornecer informaes que possibilitem promoes, recompensas e outros estmulos

    motivao e consequentemente produtividade.

    Mas para isso fundamental ter medidas e critrios de avaliao adequados, que visam

    diferenciar os diversos nveis de contributo para a organizao.

    Contudo para se poder medir, necessrio escolher indicadores (quantitativos e

    qualitativos) de forma a se poder efectuar comparaes dos vrios graus de desempenho.

    Porm, existem determinadas reas em que mais fcil obter indicadores objectivos e

    quantitativos, tais como comercial, financeira, produo, entre outras. Mas quando estamos

    perante a avaliao subjectiva, nomeadamente a avaliao de clientes, desempenho

    comportamental, etc., torna-se mais complexa e complicada a escolha de indicadores, pois

    temos que optar por objectivos e indicadores qualitativos.

  • A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP _________________________________________________________________________

    _________________________________________________________________________ 7

    Deve-se ainda salientar, que na gesto do desempenho, a medio um elemento

    fundamental, sendo por isso extremamente importante a escolhas dos mtodos e modelos, e

    sobretudo dos indicadores mais adequados, de forma a evitar o enviesamento da avaliao,

    levando a resultados pouco claros, errados, distorcidos, ou mesmo irreais e

    consequentemente de pouca utilidade e de certa forma perigosos, se levados em

    considerao.

    Por outro lado, em determinada etapa necessrio fazer uma anlise custo-benefcio, para

    que os benefcios superem os custos da AD.

    Nas organizaes do sector pblico comum e muito usual, focalizarem-se nas medidas de

    resultados, em detrimento dos meios e dos factores que conduzem ao sucesso.

    Aps a escolha do modelo mais adequado, prossegue a sua implementao na organizao,

    em que todos os trabalhadores e gestores operacionais devem estar envolvidos, e as

    medidas devidamente interligadas com os objectivos organizacionais (Kaplan, et al., 2008).

    Destarte e perante o que j foi dito, ainda importante referir que a AD tem algumas

    limitaes que se prendem com as transformaes dos negcios que ocorrem de forma

    intensa, bem como no facto das estratgias serem mutveis ao longo dos tempos.

    Assim, as organizaes podem manter as suas misses, porm, os mtodos e os meios para

    alcana-las podem e devem ser alterados, de acordo com as necessidades.

    Posto isto, a correcta avaliao de desempenho e a adopo de medidas correctivas permite

    que as organizaes atinjam os seus objectivos, todavia se essa avaliao no for bem

    efectuada pode comprometer e afectar desempenhos futuros.

    Esta eventual falha na avaliao de desempenho, resulta da falha em se definir

    claramente os objectivos e estabelecer tcnicas especficas para alcanar esses mesmos

    objectivos, bem como avalia-los correctamente.

    Concluindo, quer seja focalizada nas pessoas, nos comportamentos, no contexto social ou

    comparao com outros e focada nos resultados, qualquer que seja o sistema de avaliao

    adoptado, a questo critica a medio. Se as medidas de desempenho forem utilizadas de

    forma eficiente e reflectirem todos os stakeholders e objectivos organizacionais, ento

    podero ser um contributo relevante para a pertinncia da deciso.

  • A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP _________________________________________________________________________

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    1.2 - Avaliao de Desempenho (AD) da Administrao Pblica (AP)

    No sector privado, sobretudo nas empresas mais competitivas existe a perfeita noo da

    importncia da avaliao de desempenho como instrumento fundamental para a obteno

    de profissionais mais qualificados e servios com maior qualidade.

    Porm, quando passamos para o sector pblico, somos confrontados com uma realidade

    diferente, um novo mundo que dificulta uma aceitao positiva da modernizao da funo

    pblica.

    O sector da Administrao Pblica (AP) em Portugal sempre foi bastante caracterstico,

    onde qualquer mudana raramente vista com bons olhos e aceite com naturalidade e

    agrado. Existe uma forte resistncia mudana, superior normalidade, o que torna ainda

    mais difcil a mudana e/ou a implementao de melhorias.

    Esta forte e quase inabalvel resistncia mudana, tem por base factores como a

    desmotivao, relaes pouco personalizadas, falta de identificao com a organizao e at

    mesmo puro comodismo enraizado ao longo dos anos no funcionalismo pblico.

    A AP em Portugal dotada particularmente de uma grande burocracia, onde impera a

    deficincia dos seus sistemas de informao, a ausncia de uma avaliao eficaz quer seja

    de pessoas ou das prprias organizaes e notria falta de coordenao entre os servios.

    Estas caractersticas so de certa forma consequncias de rotinas funcionais e culturas

    recalcadas, em detrimento de uma gesto planeada de acordo com os objectivos definidos e

    respectivas responsabilizaes dos resultados atingidos.

    Este contexto, torna a implementao de qualquer sistema ou modelo de avaliao de

    desempenho um verdadeiro campo de batalha, onde as resistncias a enfrentar, associadas

    ao preconceito, receio e cultura, so imensas.

    A Reforma da AP um tema bastante abordado e debatido h muitos anos, no deixando

    por isso de ser ainda bastante controverso. Esta realidade, deve-se grande parte ao facto, de

    se tratar de um processo dinmico em funo da conjuntura e da evoluo da sociedade,

    tendo por isso que se adaptar.

    importante referir que a populao do sector pblico representa uma parte significativa

    da populao empregada (cerca de 1/6), e cujas caractersticas predominantes so: uma

    populao envelhecida, cuja mdia etria ronda os quarenta e poucos anos; muitos no

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    possuem a escolaridade mnima obrigatria; a remunerao mdia superior ao salrio

    mnimo nacional; a antiguidade ronda os 16 anos, etc.

    Perante isto, torna-se evidente a necessidade de reformar a AP, o maior empregador

    nacional e extremamente importante para a economia e seu desenvolvimento. Aliado a isso

    ainda importante referir que a sociedade civil cada vez mais exigente, o que implica de

    alguma forma a modernizao dos mtodos de gesto.

    Quando se fala em reforma na administrao pblica, convm referir o Decreto-Lei n.

    183/96, de 27 de Setembro, que define os princpios a que deve obedecer a elaborao do

    plano e relatrio anual de actividades dos servios e organismos da Administrao Pblica.

    Assim, os objectivos da modernizao da AP consagrados no programa do governo so:

    Facilitar a vida aos cidados e s empresas; Tornar a administrao amiga da economia, ajustando aos recursos financeiros

    sustentveis do pas

    Contribuir para uma ambiente favorvel ao crescimento imperativo, que AP se ajuste aos recursos existentes, melhore a qualidade de servio dos

    recursos humanos e das condies de trabalho, pois sem uma AP motivada e disponvel

    para a mudana, no se consegue alcanar a to desejada mudana, e onde a modernizao

    da AP essencial para o desenvolvimento de Portugal e tem que obrigatoriamente

    contribuir para a consolidao sustentvel das finanas pblicas.

    Foi com base nestes princpios que decorreram as alteraes sentidas nos ltimos tempos, e

    que tiveram, como principais reflexos, uma AP:

    Menos produtora em certos servios e mais reguladora e estabilizadora Mais eficiente e ajustada aos recursos do Pas Mais prxima dos cidados e assegurando eficazmente o exerccio dos seus direitos

    Por outro lado, as muitas alteraes constatadas na AP, nos ltimos tempos, assentam

    fundamentalmente em 5 pilares:

    1. Reestruturao

    2. Mobilidade

    3. Regime de vnculos, carreiras e remuneraes

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    4. Sistema de avaliao de desempenho

    5. Simplificao administrativa (electrnica)

    1.3 - SIADAP

    neste contexto que surge o SIADAP (Sistema integrado de avaliao de desempenho da

    administrao pblica), em 2004, aquando de um processo de reforma da Administrao

    Pblica, lanado pelo XV Governo Constitucional.

    De acordo com a Lei n. 66-B/2007 de 28 de Dezembro, o SIADAP um modelo de

    avaliao global que permite implementar uma cultura de gesto pblica, baseada na

    responsabilizao de dirigentes e outros trabalhadores relativamente prossecuo dos

    objectivos fixados, mediante a avaliao dos resultados. este modelo de avaliao global

    que est a ser implementado em toda a Administrao Pblica e que tem por base trs

    componentes:

    1. Objectivos individuais tendo em vista os objectivos do Servio;

    2. Competncias comportamentais tendo em vista avaliar as caractersticas pessoais

    que diferenciam os nveis de desempenho numa funo;

    3. Atitude pessoal tendo em vista avaliar o empenho pessoal para alcanar nveis

    superiores de desempenho (esforo, interesse e motivao).

    Este sistema foi aprovado durante o Governo de Duro Barroso Lei n 10/2004, de 22 de

    Maro mas s, agora, por iniciativa do actual executivo, est a ser materializado.

    Figura 1: Sequncia da legislao do SIADAP

    Fonte: http://www.dgap.gov.pt

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    O Actual SIADAP suportado pela seguinte legislao:

    Lei n 66-B/2007, de 28 de Dezembro (veio rever e aperfeioar o anterior SIADAP, introduzindo-lhe diversas alteraes, algumas das quais j operacionalizadas outras

    sero somente aplicadas no final do perodo normal do processo avaliativo);

    Portaria n 1633/2007, de 31 de Dezembro (aprovou os modelos de fichas a utilizar no processo avaliativo, respectivas instrues de preenchimento, bem como as listas

    de competncias.

    De acordo com o vigente na Lei n. 66-B/2007, de 28 de Dezembro o sistema integrado de

    gesto e avaliao do desempenho na Administrao Pblica (SIADAP) integra, entre

    outros, o subsistema de Avaliao do Desempenho dos Servios da Administrao Pblica

    (SIADAP 1).

    E segundo as disposies legais estipuladas no seu Artigo 10, a avaliao de desempenho

    de cada servio assenta num Quadro de Avaliao e Responsabilizao (QUAR), sujeito a

    avaliao permanente e actualizado a partir dos sistemas de informao do servio, onde se

    evidenciam:

    A misso do servio; Os objectivos estratgicos plurianuais determinados superiormente; Os objectivos anualmente fixados e, em regra, hierarquizados; Os indicadores de desempenho e respectivas fontes de verificao; Os meios disponveis, sinteticamente referidos; O grau de realizao de resultados obtidos na prossecuo de objectivos; A identificao dos desvios e, sinteticamente, as respectivas causas; A avaliao final do desempenho do servio.

    O QUAR um instrumento de ajuda gesto, concebido para analisar o desempenho, e

    como o prprio nome indica, trata-se de um quadro modelo relativamente a razo de ser e

    de existncia dos servios (misso), dos seus propsitos de aco (objectivos estratgicos),

    da anlise da sua materializao e da explanao sinttica dos desvios apurados no final do

    ciclo de gesto.

    Neste processo crucial para o planeamento e posterior desenvolvimento da avaliao, a

    correcta identificao das ligaes lgicas entre a problemtica, bem como os objectivos e

    os meios colocados disposio da organizao.

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    Para o gestor do servio, o QUAR deve constituir um tableau de bord, atravs do qual

    possvel ver, compreender, avaliar a relevncia dos desvios, decidir e redireccionar a aco

    se for o caso.

    Sintetizando, o QUAR um instrumento pedaggico, que possui as seguintes vantagens:

    Evidencia a estratgia do servio Facilita a evidncia para os vrios nveis de deciso internos das eventuais necessidades de reorientao de actuao, tornando-

    se legvel o desempenho global do servio.

    Divulga interna e externamente os nveis de desempenho A anlise sinttica efectuada aos QUAR dos servios, permite e facilita uma melhor compreenso da

    poltica ministerial. Da perspectiva externa, para o decisor poltico bem como para o

    comum cidado, o QUAR constitui um reporting sinttico e bastante elucidativo.

    Torna visvel a comparao entre meios e os resultados, bem como mais vivel o benchmarking entre servios Nos programas e polticas transversais que

    abrangem uma diversidade de actores institucionais de vrios ministrios, o

    conhecimento mtuo dos QUAR ajudar articulao entre servios de diferentes

    ministrios.

    A concepo do SIADAP assenta numa integrao dos sistemas de gesto e avaliao, de

    forma a permitir um alinhamento coerente dos desempenhos dos servios e daqueles que

    nele trabalham.

    Este sistema de avaliao prev mecanismos de flexibilidade e adaptao bastante vastos,

    de forma a poder ser enquadrado e aplicado s especificidades das vrias administraes:

    estadual, regional e autrquica.

    O SIADAP assenta numa gesto por objectivos, onde os resultados obtidos em relao aos

    objectivos previamente fixados (designadamente objectivos de eficcia, eficincia e

    qualidade), assumem um papel fulcral na avaliao quer dos servios, quer dos dirigentes

    ou dos demais trabalhadores. De forma a se poder efectuar uma medio justa, transparente,

    imparcial e sem arbitrariedade e, sempre que possvel, comparar com padres nacionais e

    internacionais, devem ser criados antecipadamente indicadores para medio dos resultados

    atingidos ou a atingir.

    Esta avaliao de ndole anual, refere-se ao desempenho de um ano civil, e durante o ms

    de Fevereiro que se d inicio ao processo atravs da definio e consonncia dos

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    parmetros da avaliao, ou seja, dos resultados e das competncias, sendo porm a

    avaliao propriamente dita realizada nos meses de Janeiro e Fevereiro do ano seguinte.

    Sobre o Sistema Integrado de Gesto e Avaliao do Desempenho da Administrao

    Pblica, importante ainda referir o Ofcio Circular n.13/GDG/2008 que tem o intuito de

    esclarecer as diversas questes suscitadas no mbito de cada um dos subsistemas: SIADAP

    1, 2 e 3.

    Sendo estes 3 subsistemas distintos, que compe o SIADAP propriamente dito, e que por

    sua vez devem estar articulados com as fases do ciclo de gesto de cada servio:

    1. Servios: Subsistema de Avaliao do Desempenho dos Servios da Administrao

    Pblica SIADAP 1.

    2. Dirigentes: Subsistema de Avaliao do Desempenho dos Dirigentes da

    Administrao Pblica SIADAP 2.

    3. Trabalhadores: Subsistema de Avaliao do Desempenho dos Trabalhadores da

    Administrao Pblica SIADAP 3.

    De acordo com o n. 2 do art. 9, Lei n.66-B/2007 de 28 de Dezembro, estes subsistemas

    funcionam de forma integrada pela coerncia entre objectivos fixados no mbito do

    sistema de planeamento, objectivos do ciclo de gesto do servio, objectivos fixados na

    carta de misso dos dirigentes superiores e objectivos fixados aos demais dirigentes e

    trabalhadores.

    De acordo com informao veiculada pela Direco-Geral da Administrao e do Emprego

    Pblico (DGAEP) e conforme o estipulado no Artigo 6, da Lei n.66-B/2007 de 28 de

    Dezembro, o SIADAP tem essencialmente os seguintes Objectivos Globais:

    Contribuir para a melhoria da gesto da Administrao Pblica em razo das necessidades dos utilizadores e alinhar a actividade dos servios com os objectivos

    das polticas pblicas.

    Desenvolver e consolidar prticas de avaliao e auto-regulao da Administrao Pblica.

    Identificar as necessidades de formao e desenvolvimento profissional adequadas melhoria do desempenho dos servios, dos dirigentes e dos trabalhadores.

    Promover a motivao e o desenvolvimento das competncias e qualificaes dos dirigentes e trabalhadores, favorecendo a formao ao longo da vida.

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    Reconhecer e distinguir servios, dirigentes e trabalhadores pelo seu desempenho e pelos resultados obtidos e estimulando o desenvolvimento de uma cultura de

    excelncia e qualidade.

    Melhorar a arquitectura de processos, gerando valor acrescentado para os utilizadores, numa ptica de tempo, custo e qualidade.

    Melhorar a prestao de informao e a transparncia da aco dos servios da Administrao Pblica.

    Apoiar o processo de decises estratgicas atravs da informao relativa a resultados e custos, designadamente em matria de pertinncia da existncia de

    servios, das suas atribuies, organizao e actividades.

    Como natural, atendendo s caractersticas da FP onde no existia o hbito de prestar

    contas do desempenho, a concretizao do SIADAP est a suscitar crticas e tem-se

    confrontando com diversas dificuldades.

    Se por um lado, qualquer mudana exige sempre esforos adicionais, por outro existe o

    handicap da ausncia de uma cultura de exigncia e rigor, que no , ainda, caracterstica

    da Administrao Pblica Portuguesa.

    Associado a isto, ainda podemos apontar como principais limitaes e dificuldades

    verificadas na sua implementao:

    Preponderncia da avaliao baseada em resultados; Limitao das classificaes superiores por um sistema de quotas; Desconhecimento do processo de avaliao e suas componentes valorativas, por

    parte dos colaboradores;

    Arranque abrupto, complicado e sem a devida preparao dos intervenientes; Falta de envolvimento do topo hierrquico das estruturas organizacionais; Particulares dificuldades na definio de objectivos; Valorizao das componentes subjectivas, pelos avaliadores; entre outras.

    Em forma de concluso, visando reforar na AP uma cultura de avaliao e

    responsabilizao, surge o SIADAP, onde o presente sistema de avaliao dos servios

    pblicos vincada pela publicitao dos objectivos dos servios e dos resultados obtidos,

    intimamente interligada com o ciclo de gesto e com base nos indicadores de desempenho,

    um dos instrumentos fulcrais.

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    Tendo em conta tudo o que foi dito anteriormente e tratando-se de uma inovao, em que se

    pretende obter uma significativa melhoria na qualidade dos servios pblicos, os servios

    que foram institucionalizados, no contexto do Programa de Reestruturao da

    Administrao Central do Estado (PRACE), com competncia relativamente ao

    planeamento, estratgia e avaliao, tero um papel fundamental na introduo e

    desenvolvimento do sistema de avaliao de desempenho em questo.

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    CAPTULO II O Balanced Scorecard BSC

    Na estratgia, decisiva a aplicao. (Napoleo Bonaparte)

    2.1 - Conceitos e contextualizao

    Desenvolvida, em 1992, pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e

    David Norton, o BSC assim como os demais mtodos usuais na gesto, assentam numa

    metodologia que passa por definir em primeiro lugar a estratgia empresarial, a qual ser

    implementada atravs de indicadores de desempenho.

    No primrdio dos estudos que originaram o BSC, na dcada de 90, acreditava-se que os

    mtodos de avaliao de desempenho empresarial baseados meramente em indicadores

    financeiros prejudicavam a capacidades das empresas de criar valor econmico. Tendo por

    isso, inicialmente, como principal objectivo ser uma metodologia de avaliao, de

    vanguarda, relativamente aos tradicionais indicadores contabilsticos. Por outro lado, o

    BSC era visto como um modelo de avaliao de performance empresarial, todavia, como

    consequncia da sua aplicao em diversas empresas, o mesmo foi-se desenvolvendo e

    convergiu para uma metodologia de gesto estratgica

    O seu surgimento est intimamente ligado s limitaes dos tradicionais sistemas de

    avaliao de desempenho, sendo um relevante instrumento da gesto estratgica, que visa

    colmatar alguns problemas do planeamento estratgico, uma vez que o BSC origina

    melhorias em reas criticas, nomeadamente no desenvolvimento de produtos, processos,

    clientes e mercados.

    De acordo com Kaplan, et al. (2008), o Balanced Scorecard reflecte o equilbrio entre

    objectivos de curto e longo prazo, medidas financeiras e no financeiras, entre as

    perspectivas internas e externa de desempenho, bem como entre indicadores de tendncias e

    ocorrncias. Esta panplia de medidas a base de um sistema de medio e gesto

    estratgica, atravs do qual o desempenho organizacional mensurado de forma

    equilibrado sob 4 perspectivas: financeira, do cliente, processos internos e de aprendizagem

    e crescimento. Permitindo assim, um acompanhamento do desempenho financeiro e

    simultaneamente monitorizar a evoluo na criao de capacidades e aquisio de activos

    intangveis fundamentais para o crescimento futuro.

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    Todos estes factores fomentaro o desempenho desejado pelas organizaes, conduzindo

    criao de valor futuro.

    Em sntese, o BSC permite delinear e descrever claramente a estratgia de uma

    organizao, atravs de uma viso balanceada e integrada da mesma, tendo em

    considerao a interligao das diferentes perspectivas, e a sua relao de causa e efeito.

    Desde a sua origem, o BSC tem vindo a ser aplicado em centenas de empresas privadas,

    bem como em organizaes pblicas e at mesmo em ONGs, um pouco por todo o mundo.

    Atingiu de tal forma importncia e internacionalizao, que foi eleito pela conceituada

    revista Harvard Business Review, como uma das prticas de gesto mais importantes e

    revolucionrias dos ltimos 75 anos.

    De tal forma, que a sua utilizao ultrapassa o simples uso de instrumento de medida de

    avaliao de desempenho organizacional, chegando a ser usada igualmente como

    ferramenta de gesto, estabelecer metas individuais e de equipas, planeamento,

    remunerao, alocao de recursos e at mesmo aprendizagem estratgica.

    Ou seja, o BSC no um fim, mas sim uma ferramenta de gesto cujo cerne consiste num

    novo modelo organizacional, conhecido como Organizao Orientada para a Estratgia,

    onde o BSC usado com o objectivo de alinhar as unidades de negcio, as unidades de

    servio compartilhado, as equipas e os indivduos, ao redor das metas organizacionais

    gerais, ou melhor, alinh-los estratgia da empresa.

    No alinhamento do planeamento estratgico com as aces operacionais da empresa, reside

    o objectivo fulcral do BSC, e cujo caminho para o alcanar passa por:

    Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia; Comunicar e associar objectivos e medidas estratgicas; Planear, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; Melhorar o feedback e a aprendizagem estratgica.

    Sendo o BSC um modelo de gesto em plena ascenso, natural que este crescimento tenha

    subjacente bastantes benefcios, nomeadamente:

    Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendncia; Promover a sinergia organizacional; O BSC um instrumento flexvel, e que deve ser monitorizado ininterruptamente;

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    Alinha a organizao com a estratgia; focado e direccionado para as aces; abrangente, ou seja, tem em considerao vastos e diversificados grupos de

    interesse na anlise e execuo da estratgia;

    Elabora um sistema de gesto estratgica, em que vincula a estratgia ao planeamento e oramento;

    uma ferramenta de suporte tomada de deciso, bem como a comunicao da estratgia e o respectivo feedback de seu cumprimento.

    Materializa a viso e o crescimento; Faz a integrao de medidas financeiras e no-financeiras.

    O BSC uma ferramenta que rene elementos-chave que permitem acompanhar o

    cumprimento da estratgia, sendo fundamental no apoio a tomada de decises e que

    materializa a viso e o crescimento da organizao. Como tal, essas medidas devem

    interagir, comunicando temas estratgicos abrangentes como o crescimento da empresa, o

    aumento da produtividade ou a reduo de riscos.

    Basicamente, o BSC apresenta os seguintes componentes:

    Mapa estratgico: descreve a estratgia da empresa atravs de objectivos relacionados entre si e distribudos nas quatro dimenses (perspectivas).

    Objectivo estratgico: o que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso da organizao.

    Indicador: como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance do objectivo. Meta: o nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios. Plano de aco: programas de aco-chave necessrios para se alcanar os

    objectivos.

    um sistema de gesto genrico e lgico, onde so definidas variveis de controlo e metas,

    que devero ser correctamente interpretadas, para que as organizaes obtenham um

    desempenho positivo e um crescimento ao longo do tempo. Sendo esses indicadores

    definidos de acordo com determinados requisitos especficos que visam a procura da

    maximizao dos resultados.

    Em suma, O Balanced Scorecard traduz a misso e a estratgia em objectivos e medidas,

    organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos

  • A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP _________________________________________________________________________

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    internos e da aprendizagem e crescimento, sendo que Os objectivos das quatro

    perspectivas interligam-se uns com os outros numa cadeia de relaes de causa e efeito. O

    desenvolvimento e o alinhamento dos activos intangveis induzem a melhorias no

    desempenho dos processos, que, por sua vez, impulsionam o sucesso para os clientes e

    accionistas (Kaplan, et al., 2004, p.8).

    Segue-se, a ilustrao da representao grfica da estrutura do Balanced Scorecard:

    Figura 2: Desdobramento das perspectivas do BSC. (Adaptado do modelo de Kaplan e Norton)

    Fonte: Kaplan, R. S., e Norton, D. P., (1996a). Using the balanced scorecard as a strategic management

    system. Harvard Business Review, Jan-Feb, 75-85

    2.2 - Perspectivas do BSC

    Na perspectiva do BSC, a estratgia da empresa decomposta de forma lgica e

    estruturada, assentando numa relao de causa e efeito, atendendo ao desempenho e

    factores financeiros.

    Essa estrutura decomposta em objectivos, indicadores, metas e iniciativas, nas 4

    dimenses de negcio:

    Perspectiva Financeira

    Para ter sucesso financeiro,

    como devemos aparecer

    para os nossos investidores?

    Perspectiva Clientes

    Para alcanar a nossa viso

    como devemos ser vistos

    pelos clientes?

    Viso e Estratgia

    Perspectiva Aprendizagem e

    Crescimento Para alcanar a nossa viso como

    sustentar a habilidade de mudar e

    progredir?

    Perspectiva Processos

    Internos

    Para satisfazer os clientes, em

    que processos devemos ser

    excelentes?

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    Financeira

    Esta perspectiva igualmente conhecida como a perspectiva dos accionistas, atendo ao

    facto de que so estes os principais agentes que fazem exigncia aos resultados financeiros

    da organizao, tendo por objectivo obter um retorno sobre o capital investido.

    Segundo Kaplan, et al., as medidas financeiras reflectem o sucesso da estratgia

    organizacional, sendo avaliados por indicadores como o lucro, fluxo de caixa, aumento das

    vendas, valor das aces, retorno do investimento, entre tantos outros.

    Atendendo ao facto de que o BSC deve espelhar a histria da estratgia, esta perspectiva

    fundamental para todo o processo, devendo ser o incio, ou seja, partindo dos objectivos

    financeiros de longo prazo e relacionando-os com as aces que precisam de ser tomadas

    relativamente s demais perspectivas, deve-se alcanar o desempenho econmico a longo

    prazo.

    Clientes

    A perspectiva dos clientes traduz a misso e a estratgia da empresa em objectivos

    concretos para segmentos especficos, de forma a poderem ser comunicados a toda a

    organizao. Permite igualmente identificar e avaliar claramente as propostas de valor

    dirigidas a esses segmentos.

    Nesta perspectiva deve-se identificar o mercado-alvo, bem como as medidas de

    desempenho nestes segmentos, observando-se devidamente os clientes e mercado que se

    deseja competir. Deve igualmente exprimir as expectativas do cliente relativamente aos

    produtos/Servios, atendimento, bem como tudo o resto que possa gerar valor para o

    mesmo e simultaneamente trouxer os resultados esperados na perspectiva financeira, ou

    seja, representa a compreenso das necessidades dos clientes, criando relaes de valor

    agregado.

    Processos internos

    A perspectiva de processos internos engloba os processos de toda a cadeia de valor da

    empresa, no descurando os processos de inovao, de operaes e de ps-venda. Nesta

    anlise feita a identificao dos recursos e capacidades necessrias para o aumento interno

  • A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP _________________________________________________________________________

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    da qualidade. Sendo igualmente e cada vez mais, considerados os estreitos elos existentes

    entre os processos internos da empresa com os de outras companhias colaboradoras.

    Em conformidade com os autores Kaplan e Norton, nesta perspectiva devem estar

    representados os processos nos quais a empresa necessita de ter um conceito de excelncia,

    de modo a fazer face as expectativas que os clientes possuem nas perspectivas anteriores.

    Os objectivos da perspectiva de processos passam por permitir e sustentar a satisfao das

    propostas de valor ao cliente, assim como as expectativas dos accionistas em relao aos

    retornos financeiros. Para isso, fundamental desdobrar os processos-chave, visando

    alcanar os objectivos das duas perspectivas anteriores.

    Aprendizagem e crescimento

    O grande objectivo desta perspectiva fornecer a infra-estrutura necessria para que a

    realizao dos objectivos mais ousados, das demais perspectivas, seja concretizada.

    Devendo este representar objectivos associados capacidade dos sistemas de informao,

    dos funcionrios e motivao; o empowerment e alinhamento.

    A perspectiva de aprendizagem e crescimento deve tornar claro e evidente o que deve ser

    trabalhado nos activos intangveis, sobretudo nos recursos humanos, para que as restantes

    perspectivas sejam resolvidas.

    A capacidade de uma empresa inovar, melhorar e aprender a base para a criao de valor,

    crescimento e melhoria a longo prazo. Assim sendo, e segundo Kaplan e Norton, pode-se

    dizer que esta perspectiva o principal pilar de suporte do processo de inovao,

    competncias e conhecimento das organizaes.

    Perante isso, e apesar de alguns autores realarem mais a importncia de uma perspectiva

    em detrimento das restantes, de salientar que nenhuma das perspectivas representa um

    papel de destaque, pois todas so fundamentais para o equilbrio do eixo da estrutura

    organizacional estratgica disposta no BSC.

    2.3 - Etapas

    Quando se fala do Balanced Scorecard como um Sistema de Gesto Estratgica,

    fundamental compreender a interligao entre as vrias perspectivas do BSC e a Estratgia

  • A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP _________________________________________________________________________

    _________________________________________________________________________ 22

    Organizacional. Sendo para isso, imprescindvel falar das diversas etapas de construo do

    BSC, de forma a melhor entender.

    Posto isto, e de forma bastante sinttica, podemos agrupar esse processo de modelagem em

    4 etapas principais:

    1 Etapa Arquitectura do programa de medio

    Esta etapa tem por principal objectivo promover a compreenso e a anlise critica dos

    vectores do negcio e da viso do futuro, seguindo-se o reaver das directrizes estratgicas e

    sua coerncia com as linhas orientadoras do negcio e respectiva viso de futuro.

    2 Etapa Inter-relacionamento de objectivos estratgicos

    nesta etapa que so alocados s 4 dimenses do BSC os objectivos estratgicos,

    correlacionando-as entre si. Naturalmente, neste processo pode ocorrer omisses na inter-

    ligao, que devero ser rectificadas (eliminadas ou preenchidas) atravs de outras anlises

    do planeamento estratgico da organizao.

    3 Etapa Escolha e elaborao dos indicadores

    A escolha de indicadores especficos tem por finalidade a identificao daqueles que

    melhor comuniquem o sentido da estratgia.

    4 Etapa Elaborao do plano de implementao

    Aps a determinao dos indicadores associados aos diversos objectivos estratgicos,

    segue-se, nesta etapa, a definio de metas, planos de aco e devidos responsveis,

    visando a implementao da estratgia propriamente dita.

    Normalmente da formulao implementao de um BSC, decorre em mdia 16 semanas,

    contudo nem todo o tempo despendido nas actividades do BSC, uma vez que o tempo

    determinado e condicionado pela disponibilidade dos executivos para as reunies,

    entrevistas, workshops e afins.

    2.4 - Dificuldades

    Como todo e qualquer projecto, h inevitavelmente o confronto com algumas dificuldades

    inerentes ao mesmo, ou seja, no caso concreto do BSC, a dificuldade na definio e

  • A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP _________________________________________________________________________

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    implementao da estratgia, est intimamente relacionada com os seus pontos fracos e

    respectivas criticas, nomeadamente:

    No faz a separao da causa e efeito no tempo; Relaes de causa e efeito unidireccionais e demasiado simplista; Inexistncia de mecanismos para validao; Focado muito internamente; Ligao insuficiente entre a estratgia e a operao; Risco de concluses imprecisas, devido a ausncia de um histrico na anlise de

    determinados indicadores;

    Sumariamente, o BSC um meio de promover a estratgia, porm, na prtica, alguns

    utilizadores confundem os fins com os meios, no sendo na realidade, clara o suficiente,

    essa associao entre causa e efeito que o BSC apregoa. Acabando por na maior parte dos

    casos, conformarem-se em colocar a maioria das medidas certas no BSC, sem se fazer a sua

    inter-ligao.

    De uma forma sucinta e clara, podemos dizer que o BSC dispe de forma ordenada, lgica,

    objectiva e inteligente, ideias e conceitos j existentes. Quando aplicado adequadamente os

    seus benefcios so muitos, todavia no deve, nem pode, ser visto de modo algum, como

    uma soluo nica e perfeita para todos os males do planeamento e administrao

    estratgica.

    Relativamente a outros modelos, o BSC tem-se revelado um modelo bastante completo e

    eficiente, sem se mostrar, contudo, complexo e no deixando lacunas entre os elementos de

    cada uma das perspectivas. Estando todas devidamente interligadas numa relao causa-

    efeito, e fazendo a sua inter-ligao com os objectivos estratgicos, constituem a base da

    coerncia do modelo de Kaplan e Norton.

    2.4 - O Balanced Scorecard (BSC) aplicado ao Sector Pblico

    Tradicionalmente o sector pblico sempre foi conduzido por vastas normas legais e sujeito

    a insuficientes e restritos recursos financeiros. Porm, actualmente vive-se numa economia

    globalizada e cada vez mais concorrencial, onde fulcral ser dotado de alguma capacidade

    de adaptao s constantes mudanas, verificadas num contexto, onde at mesmo o sector

    publico acaba por ser pressionado pela iminncia da adopo de novos modelos de gesto,

  • A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP _________________________________________________________________________

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    de forma a fazer face presente realidade, ou seja, ideia de que vital a utilizao de

    modelos de gesto orientados para a estratgia. Esta necessidade emergente e crescente

    tendncia reflecte-se no nmero cada vez maior, de empresas privadas e pblicas que

    aderem ou pensam aderir, aos novos e modernos modelos de gesto.

    A transio de uma gesto na AP fundamentada no poder e/ou na burocracia para uma

    gesto que se adapte s especificidades dos servios pblicos e preocupada em ser capaz de

    responder eficaz e eficientemente s necessidades da sociedade e das politicas pblicas,

    bem como gesto dos recursos e aos mtodos de gesto, afigura-se um processo complexo

    e repleto de handicaps.

    No actual contexto, acredita-se que o BSC um modelo de gesto estratgica com

    potencial para ser aplicado ao sector publico, bem como em organismos sem fins

    lucrativos, no que se refere aos eventuais e significativos contributos na implementao da

    estratgia, reforando ainda a ideia de que pode contribuir igualmente para a comunicao

    da estratgia, permitir o alinhamento das pessoas e at mesmo gerir a performance.

    Estes sectores, o pblico e o de organizaes sem fins lucrativos, assumem cada vez mais e

    maiores responsabilidades, face a um conjunto de stakeholders vasto e diversificado.

    Sendo um dos alicerces do BSC a noo essencial de que as medidas meramente

    financeiras no so suficientes, pois nem sempre conseguem captar o que realmente

    importante, logo, tendo em conta que no Sector pblico o lucro no constitui um objectivo

    primordial, o modelo do BSC apresenta-se como um dos mais adequados, sem contudo

    deixar de ser necessrio fazer alguns ajustes fundamentais, atendendo realidade complexa

    da funo pblica e respectivas particularidades.

    Contudo, frequentemente as organizaes baralham o BSC com um simples conjunto de

    indicadores adaptados informao disponvel, comprometendo desta forma os resultados

    desejados e/ou alcanados, que nem sempre so os esperados.

    A correcta aplicao e utilizao do BSC numa entidade pblica pressupem uma viso

    horizontal de processos estruturados e orientados para o cidado e para as empresas.

    (Jos Maria Pedro, Director do Ncleo de Sistemas de Informao da Inspeco-Geral de

    Finanas, Revista INFORMAO & INFORMTICA, N. 28 2004)

    Se por um lado, no sector privado a gesto possui critrios objectivos e racionais, em que os

    modelos de gesto esto mais orientados para a estratgia, no sector pblico as

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    preocupaes de gesto esto normalmente relacionados com o cumprimento de normas

    legais, ou seja, os riscos de incumprimentos dessas mesmas normas, onde a fixao de

    objectivos abrangente e vaga (por exemplo: cuidados de sade, segurana, apoio social,

    educao, etc.).

    Por outro lado, outra diferena, igualmente importante, o facto de no SP o financiamento

    raramente est associado produo, tal como acontece na maioria das empresas privadas.

    Assim sendo, digamos que, crtico aplicar modelos como o BSC na FP, sem o devido

    cuidado e precauo.

    Outro factor diferenciador o facto de que no sector publico, o objectivo a satisfao dos

    interesses sociais, e onde se desenvolve misses que no podem ser avaliadas nem

    traduzidas em euros, logicamente h que ter em conta as distintas finalidades aquando da

    avaliao de desempenho.

    Essas pequenas grandes nuances do sector pblico relativamente ao privado, sero um

    factor relevante a ter em conta na presente tese aquando do BSC propriamente dito, no

    descurando contudo outras particularidades inerentes ao mesmo e no caso concreto do IH.

    Atendendo a tudo que j foi dito anteriormente bem como ao vitalcio problema de

    alinhamento estratgico que existe nos servios pblicos, devido alterao frequente de

    governos e respectivas politicas, pode-se apontar como principais alteraes a introduzir

    face ao modelo original do BSC, as seguintes (Niven, P. R.,2003):

    A misso movimenta-se para o topo do BSC A perspectiva do cliente troca de posio com a perspectiva financeira, assumindo

    uma posio de destaque na hierarquia do modelo;

    A perspectiva dos processos revista; A perspectiva da aprendizagem/ crescimento constitui as fundaes do BSC.

    Estas diferenas resultam do facto de que as organizaes pblicas no terem por principal

    objectivo (bottom line) a rentabilidade econmica e financeira, que as empresas privadas

    visam alcanar a todo custo e onde toda a sua performance orientada nesse sentido. Sendo

    por isso, que no modelo original do BSC a perspectiva financeira encontra-se no topo,

    servindo de fio condutor s restantes perspectivas, numa relao de causa-efeito.

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    Posto isto e para uma melhor percepo de um BSC adaptado ao sector pblico, segue-se a

    sua ilustrao:

    Figura 3: BSC no Sector Pblico (Adaptado de Niven, P. R. (2003). Balanced Scorecard Step-by-step for

    Government and Nonprofits Agencies)

    de salientar que as organizaes pblicas so sobretudo responsveis perante os seus

    clientes e stakeholders, pelos resultados alcanados em conformidade com a sua misso.

    Em jeito de concluso, importante referir que a estratgia o ponto comum e imutvel

    entre as duas verses do modelo do BSC, o original e o adaptado para funo pblica ou

    organizaes sem fins lucrativos. Isso verifica-se simplesmente porque, realmente a

    estratgia o que est na procedncia do BSC e mantm a sua subsistncia, solidez,

    coerncia e flexibilidade como instrumento de gesto.

    Perspectiva Clientes

    Quem definimos como

    cliente? Como criamos

    valor para o nosso cliente?

    Perspectiva Financeira

    Como acrescentamos valor

    para o cliente, mantendo o

    controlo dos custos?

    Estratgia

    Perspectiva Aprendizagem e

    Crescimento Como nos capacitamos para a

    mudana e crescimento,

    satisfazendo as exigncias que

    nos so colocadas?

    Perspectiva Processos

    Para satisfazer os clientes,

    cumprindo limites

    oramentais, em que processos

    teremos que ser excelentes?

    Misso

  • A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP _________________________________________________________________________

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    PARTE II ESTUDO DE CASO

    CAPTULO I Enquadramento do Instituto Hidrogrfico (IH)

    Embora cada barco seja impulsionado por atletas altamente motivados, a chave do

    sucesso a sincronia entre os remadores (Kaplan, et al., 2006)

    1.1 - Administrao Pblica (AP)

    Dotado de alguma imunidade, o sector pblico sempre esteve de certa forma tranquilo e

    protegido da crescente e renhida concorrncia do mundo empresarial, dado que a sua

    subsistncia de certa forma assegurada pelo estado e cuja misso passa necessariamente

    por servir indiferenciadamente o cidado/utente e no a gerao de lucro.

    No de estranhar, que o sector pblico no tenha acompanhado a evoluo decorrente

    desta realidade, sobretudo no que diz respeito aos modelos de gesto.

    Por outro lado, a AP por si prpria dotada de particulares decorrentes e impostas por leis,

    onde notria a rigidez e burocracia existente. Estas caractersticas so ainda mais

    evidentes e vincadas no caso concreto de Portugal, onde se verifica um forte modelo

    burocrtico.

    Esse modelo burocrtico de gesto possui como principais caractersticas:

    Centralizao do poder, onde a capacidade de deciso e autoridade concentra-se em dirigentes de topo, normalmente alheios realidade dos problemas e das pessoas;

    Hierarquizao das relaes, numa cultura organizacional forte e onde vigora uma comunicao formal e distante, entre todos os nveis;

    Rgida determinao das funes e dos procedimentos, sem que se faa uma reflexo e anlise de forma a se poder modernizar e/ou adaptar.

    Todavia e embora tardiamente, verifica-se nos finais do sc. XX, uma certa evoluo dessa

    viso e desse modelo burocrtico, em que a reforma da administrao pblica passa

    necessariamente por reformular modelos e processos desadequados presente conjuntura,

    atravs de um quadro legal inovador onde impera instrumentos semelhantes aos utilizados

    no sector privado.

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    Ao longo dos tempos tem-se constatado um esforo crescente do estado, atravs de diversos

    diplomas legislativos, em reverter esta situao e de alguma forma alterar a cultura e

    funcionamento da FP (Funo Pblica). Esta evoluo legislativa passa por criar condies

    onde seja possvel proceder-se a uma adequada AD (Avaliao de Desempenho) cujo

    propsito passa necessariamente pela obteno de informao de feedback para o

    desenvolvimento dos recursos humanos bem como base de mecanismos de incentivos.

    Nesse contexto, podemos de certa forma afirmar que a grande nuance entre o sector pblico

    e privado a sua misso. O primeiro visa servir o cidado, ou seja, prestar um servio de

    qualidade, enquanto o segundo procura mais valias materiais, em determinado pblico-alvo

    e no no cidado em geral.

    Para alm disso, existe uma outra agravante, o facto de AP ser um mundo bastante

    complexo onde coexistem diversas subculturas com distintos enquadramentos

    organizacionais e legais, o que dificulta ainda mais a adopo e implementao de um

    adequado sistema de AD, uma vez que este deve ser adaptvel a essas realidades

    especificas, onde no se pode descurar de forma alguma os aspectos legais.

    No caso concreto do IH, esta realidade ainda mais complexa, pois para alm de uma

    entidade pblica, simultaneamente militar, regendo-se por diversa leis num ambiente

    onde coexistem diversas culturas.

    1.2 - O Instituto Hidrogrfico (IH)

    1.2.1 - Contexto

    Face ao exposto anteriormente, na reviso da literatura, notria a necessidade de um

    adequado enquadramento estratgico de forma a garantir, de certa forma, a eficincia e

    eficcia de um modelo de gesto, nomeadamente ao nvel da avaliao de desempenho.

    Neste contexto, igualmente importante, referir que o Instituto Hidrogrfico foi criado pelo

    Decreto-lei n. 43177 de 22 de Setembro de 1960. um rgo Central de Administrao e

    Direco da Marinha, dotado de autonomia administrativa e financeira, que funciona na

    directa dependncia do Chefe do Estado-Maior da Armada, e reconhecido como

    Laboratrio do Estado, sob a tutela do Ministro da Defesa Nacional e com superintendncia

    conjunta do Ministrio da Cincia, Tecnologia e Ensino Superior.

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    1.2.2 - Evoluo

    Sendo Portugal um Pas detentor de uma das maiores costas martimas da Unio Europeia,

    em que as cincias e tecnologias do mar constituem um importante elemento para o seu

    desenvolvimento e onde o actual contexto de globalizao obriga a alteraes profundas

    aos modelos tradicionais de gesto pblica, torna-se evidente a necessidade iminente de

    uma Administrao Pblica orientada para o desenvolvimento e competitividade do pas no

    que se refere a investigao, conhecimentos, tecnologia e infra-estruturas.

    Nesta esfera, o IH criado em Setembro de 1960, herdeiro de uma das maiores e mais

    relevantes tradies de investigao do mar, tendo sido o pioneiro do pas e numa escala

    mundial, na cartografia nutica

    Na dcada de 80, teve de passar por um processo de transformao e adaptao aos desafios

    que se apresentavam, com o surgimento da informtica em solues instaladas em PC, de

    novos sensores e at mesmo de uma nova filosofia de gesto orientada por objectivos.

    Aquando da viragem do sculo, o IH deparou-se com um novo impulso, quando as suas

    capacidades instaladas foram apetrechadas com os mais modernos equipamentos

    disponveis no mercado, assumindo desta forma uma posio de vanguarda em diversos

    domnios, tais como:

    O servio de monitorizao ambiental, cada vez mais prestigiado e com crescente solicitao por agncias oficiais e empresas privadas;

    A modelao oceanogrfica, com assimilao de dados, apoiada numa vasta rede de margrafos, bias-ondgrafo, correntmetros e estaes meteorolgicas;

    A geologia marinha, agora dotada de meios de reflexo ssmica ligeira e sonar lateral;

    A rede GPS diferencial (DGPS) de cobertura da zona martima continental; A produo da CENO Carta Electrnica de Navegao Oficial, fruto de uma

    actividade iniciada em 1998 e merc de um trabalho devidamente planeado e

    sustentado, que culminou num sector de excelncia que hoje oferece um produto de

    qualidade reconhecida internacionalmente. Em 2007, o IH j tinha produzido 41

    clulas, que cobrem cerca 30% das reas martimas nacionais do Continente, Aores

    e Madeira.

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    Actualmente, dedica-se a uma ampla rea de investigao cientifica com aplicaes e

    desenvolvimentos tcnicos bastante diversificados, cujos objectivos passam pela

    investigao, o estudo e a divulgao, nas reas das cincias e tcnicas do mar, da

    oceanografia e das correntes e mars.

    Neste contexto, o factor humano no foi de forma alguma descurado, existindo a constante

    preocupao e investimento na formao, quer seja internamente na Escola de Hidrografia e

    Oceanografia (EHO), ou em prestigiadas universidades estrangeiras atravs de relevantes

    parcerias internacionais com entidades similares.

    1.2.3 - mbito de Actividade

    No mbito das suas actividades, o IH enquanto rgo Central de Administrao e Direco

    (OCAD), assume primordial e prioritariamente o desempenho das misses da Marinha

    conferidas por directiva do Almirante CEMA ou solicitadas pelas diversas unidades da

    corporao.

    Na base da dedicao contnua aos seus recursos humanos, materiais e financeiros na

    produo cartogrfica nutica tradicional e electrnica, bem como na edificao de uma

    rede nacional DGPS, est a segurana na navegao, propsito de sempre nas misses do

    Instituto.

    Outra questo no menos importante que est nas prioridades do IH, o ambiente, no

    fosse o IH possuir como misso ...assegurar actividades relacionadas com as cincias e

    tcnicas do mar.... Com a crescente consciencializao da ameaa da poluio, das

    alteraes climatricas e logicamente da escassez de recursos marinhos, a investigao do

    mar ganha cada vez mais e maior importncia, sendo notrio o empenho por parte do IH na

    participao de actividades de I&D.

    ainda de referir a relevncia que a cooperao com os PALOP assume, quer a nvel de

    formao de tcnicos na EHO, quer dando apoio criao de servios hidrogrficos e de

    balizagem e o estabelecimento de protocolos de cooperao com Angola, Cabo Verde e

    Moambique.

    O IH dotado de uma invulgar versatilidade do objecto das suas actividades,

    contrariamente maioria dos pases que precisam de servios hidrogrficos prprios e que

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    encontram diversas solues nas respectivas marinhas, em departamento do sector da

    defesa ou at mesmo em estruturas civis.

    Esta versatilidade exige um esforo notrio de todos, em que se por um lado a Marinha

    assegura ligeiramente mais que 50% dos efectivos da lotao com pessoal militar, o lado da

    componente humana civil denota sinais alarmantes da sua progressiva diminuio e

    envelhecimento. Nesta esfera, colide a necessidade crescente de requisitos de maior

    qualificao tcnica e cientifica dos executantes.

    1.2.4 - Perspectivas

    Sem dvida nenhuma, o IH ocupa uma posio de liderana no sector das cincias e

    tcnicas do mar, quer em termos de investigao, quer em termos tecnolgicos (Carlos

    Silva Cardoso VALM).

    Por outro lado, como resultado da constante recolha de dados efectuada ao longo de

    dcadas, bem como da sua permanente actualizao, o IH possuidor de uma vasta base de

    dados hidrogrficos, cartogrficos e oceanogrfico, de referncia a nvel mundial e nica

    em Portugal.

    O facto de conseguir responder de forma eficaz, flexvel e sustentada no tempo, s mais

    variadas situaes, algumas at mesmo em reas para as quais no h resposta equivalente a

    nvel nacional, advm incontestavelmente da conjugao da sua capacidade cientifica e

    tecnolgica com as caractersticas de instituio inserida na Marinha.

    Actualmente, pacfico dizer que no IH imperam alguns desafios, muitos deles normais e

    recorrentes na vida das organizaes e de natural preocupao (o ciclo e o contraciclo de

    oportunidades e ameaas, de crescimento e conteno), nomeadamente:

    A preocupao com a nublada conjuntura financeira e oramental, Os constrangimentos em todo o sector de pessoal. Preparao para o grande desafio da Plataforma Continental, projecto estratgico

    para Portugal e, provavelmente, ltima oportunidade de alargamento das nossas

    fronteiras de soberania econmica.

    Todo este contexto e respectivas perspectivas, encontram-se reflectidas nos objectivos do

    IH que constam na Directiva Sectorial Oceanogrfica e Hidrogrfica, onde se reala a viso

    prospectiva de transformar o IH num centro de excelncia e qualidade de Investigao e

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    Desenvolvimento no domnio das Cincias do Mar, bem como a articulao definida entre

    os vrios objectivos, as linhas de aco e os programas/projectos.

    Toda esta articulao faz sobressair a relevncia da valorizao organizacional e do

    recursos humanos para a concretizao dos programas e projectos compreendidos nas

    restantes linhas de aco, potenciando desta forma o desenvolvimento do capital e do

    potencial humano do IH, nos seus variados domnios: a investigao cientifica, os sistemas

    tecnolgicos e logsticos, a formao, a modernizao de infra-estruturas, as misses de

    interesse publico (abrangendo igualmente o apoio Segurana Nacional e cooperao

    internacional) e at mesmo a reengenharia de processos.

    1.2.5 - Directrio de Competncias para o Instituto Hidrogrfico

    Porm, esse desenvolvimento do capital e do potencial humano, obriga a que o IH seja

    dotado de dirigentes e quadros que possuam as competncias necessrias em termos de

    saber, saber-ser, saber-fazer e saber-estar, quer sejam competncias transversais a todo o IH

    ou simplesmente competncias tcnica das diversas Unidades Orgnicas.

    Face ao exposto, o IH visa identificar as suas competncias transversais e especficas

    (dirigentes e funcionrios), assim como elaborar planos de aco.

    Hoje, o IH j tem definidas o core das suas competncias