UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS DA SAÚDE

KATYA ALEXANDRINA MATOS BARRETO MOTTA

Análise do um Programa Desenvolvimento de Enfermeiros Gerentes em um Hospital Público na Perspectiva da Pesquisa Ação

Goiânia 2010

KATYA ALEXANDRINA MATOS BARRETO MOTTA

Análise do um Programa Desenvolvimento de Enfermeiros Gerentes em um Hospital Público na Perspectiva da Pesquisa Ação

Tese de Doutorado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciências da Saúde da Universidade Federal de Goiás, como requisito parcial, para obtenção do Título de Doutora em Ciências da Saúde.

Orientadora: Profa. Dra. Denize Bouttelet Munari

Goiânia

2010

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Programa de Pós-Graduação em Ciências da Saúde da Universidade Federal de Goiás

BANCA EXAMINADORA DA TESE DE DOUTORADO

Aluna: Kátya Alexandrina Matos Barreto Motta

Orientadora: Profa. Dra. Denize Bouttelet Munari

Membros:

1. Prof. Dra. Denize Bouttelet Munari - Universidade Federal de Goiás – presidente da banca

2. Prof. Dra. Maria Regina Lourenço Jabur - Escola de Enfermagem de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo

3. Prof. Dra. Sebastião Benício da Costa Neto – Pontifícia Universidade Católica de Goiás 4. Prof. Dr. Marcelo Medeiros – Universidade Federal de Goiás

5. Prof. Dra. Ana Lúcia Bezerra Queiroz - Universidade Federal de Goiás

Data: 18/05/ 2010

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Dedico este trabalho...

À minha família, em especial a minha mãe, ao Paulo e a Larissa. Acreditando sempre na capacidade Ser Humano de ter fé, esperança e amor, pois é compreendendo que se é compreendido, consolando que se é consolado, amando que se é amado, é doando que se recebe, é perdoando que se é perdoado. É morrendo, que se vive.

iv

Seja paciente com relação a tudo que não está solucionado no seu coração e tente amar as perguntas nelas mesmas (...) não procure agora as respostas que não podem ser dadas a voce, porque não seria capaz de vivê-las. O importante é viver tudo. Viver é a questão agora. Talvez, então, aos poucos, sem perceber, voce viva e encontre num dia distante a resposta (Rainer Maria Rilke).

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AGRADECIMENTOS

Agradeço à coordenação e a equipe do Programa de Pós Graduação em Ciências da

Saúde da Universidade Federal de Goiás;

Agradeço à todos os participantes da pesquisa.

Agradeço à minha companheira de pesquisa ação, Fernanda Costa Nunes por me

socorrer sempre que precisei.

Agradeço aos professores doutores da minha banca Maria Regina Lourenço Jabur,

Marcelo Medeiros, Ana Lúcia Queiroz Bezerra e, em especial ao Sebastião

Benício da Costa Neto por ter sido uma pessoa presente da minha caminhada na

conquista desta tese;

Agradeço à minha orientadora, Profa. Dra. Denize Bouttelet Munari por me

acompanhar lado a lado em meu percurso até aqui, pela presença em meus

momentos de dúvidas, de erros, de incertezas, de desarmor. Obrigada por sua

capacidade de perdoar e me mostrar a luz.

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SUMÁRIO

RESUMO ..................................................................................................... ABSTRACT .................................................................................................. 1. APRESENTAÇÃO ................................................................................... 2. INTRODUÇÃO ......................................................................................... 3. FUNDAMENTOS TEÓRICOS .................................................................. 3.1 O TRABALHO DO ENFERMEIRO GERENTE NO CONTEXTO HOSPITALAR ............................................................................................ 3.1.1 A Gestão Hospitalar: perspectivas, tendências e desafios ............... 3.1.2 O enfermeiro como gestor no contexto hospitalar: tendências e desafios ..................................................................................................... 3.2. A PESQUISA AÇÃO NA PERSPECTIVA DE KURT LEWIN ............. 3.2.1 Os Pressupostos Teóricos da Dinâmica de Grupo ............................ 3.2.2 Os Aspectos Presentes do Campo da Dinâmica Grupal ................... 4. OBJETIVOS ........................................................................................... 5. METODOLOGIA .................................................................................... 6. RESULTADOS/ ARTIGOS .................................................................... 6.1 Artigo Um - O Processo de Capacitação de Enfermeiros Gerentes Mediado pela Pesquisa Ação .................................................................... 6.2 Artigo Dois - Os Pontos Críticos das Atividades dos Enfermeiros-Gestor no Hospital Público ........................................................................ 6.3 Artigo Três - Análise do Desenvolvimento Gerencial de Enfermeiros À Luz de Bion ............................................................................................ 6.4 Artigo Quatro - Indicativos de Competências Comportamentais do Enfermeiro Gerente em um Hospital Público ............................................. 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................... 8. REFERÊNCIAS ....................................................................................... 9. APÊNDICES ........................................................................................... 9.1 APÊNDICE I - Termo de Consentimento Livre Esclarecido ................. 9.2 APÊNDICE II - Parecer do Comitê de Ética .........................................

vii ix 11 13 17 17 17 22 29 30 32 36 37 42 43 65 92 119 135 141 150 151 154

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RESUMO

Este estudo foi construído tendo como base teórica dois eixos centrais. O primeiro

deles explora o trabalho do enfermeiro gerente no contexto hospital. O segundo

explora os fundamentos da pesquisa ação na perspectiva de Kurt Lewin,

demonstrando os aspectos que sustentam a intervenção grupal, bem como a

condução da pesquisa. Pesquisa descritiva, de abordagem qualitativa,

fundamentada na pesquisa ação, desenvolvida a partir de uma ação, na qual

pesquisadores e participantes apresentam-se envolvidos de modo cooperativo e

participativo. O estudo foi realizado no período de agosto/2007 a junho/2008 em

um hospital público. Foram participantes do estudo 24 enfermeiros. Os resultados

deste trabalho foram consolidados em quatro artigos que exploram: 1. O processo

de capacitação de enfermeiros gerentes mediado pela pesquisa ação; 2. Os

pontos críticos das atividades dos enfermeiros-gestor no hospital público; 3.

Análise do desenvolvimento gerencial de enfermeiros à luz de Bion, e. 4.

Indicativos de competências comportamentais do enfermeiro gerente em um

hospital público. Os resultados demonstram um cenário com diversos pontos

críticos os quais emergem no ambiente de trabalho do enfermeiro gerente na

realização de suas atribuições. Os enfermeiros gerentes foram capazes de

elaborar um diagnóstico sobre eles mesmos, mapeando seus pontos fortes, como

também os pontos a serem desenvolvidos, ao mesmo tempo em que revelaram

várias dificuldades para gerenciar as suas unidades como pressão, cobrança,

sobrecarga, escassez de recursos materiais e tecnológicos, potencial humano,

falta de autonomia, de tempo para planejar as ações, excesso de trabalho entre

outros aspectos. Por isso percebemos que a pesquisa ação se constitui como

ferramenta eficaz na medida em que fez a mediação entre o aprendizado teórico

e vivencial acerca dos desafios de gerenciar as unidades, as quais os enfermeiros

são responsáveis.

Descritores: Administração em serviços de saúde. Serviço hospitalar de

enfermagem. Formação de recursos humanos de enfermagem no hospital.

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ABSTRACT

This study was made based on the theory of two main central axes. The first one

explores the work of the head nurse in the context of a hospital. The second one

explores the fundaments of the action research in the perspective of Kurt Lewin,

showing the aspects that support the group intervention, as well as the conduction

of the research. A descriptive research, with a qualitative approach, based on the

action research, developed from an action in which researchers and participants

got involved in a cooperative and participative way. The study was made between

August/2007 and June/2008 in Goiânia/GO, there were 24 head nurses

participants. The results of this work were consolidated in four articles that

explored: 1. The head nurses capacitating process mediated by the action

research; 2. The critical points of the nurses-administrators in the public hospital;

3. Analysis of the managing development of nurses according to Bion, and 4.

Indicatives of behavior competences of the nurse manager in a public hospital.

The results demonstrate a scenario with adverse critical points which come up in

the work environment of the head nurse when performing his/her duties. The head

nurses were capable of elaborating a diagnosis about themselves, mapping out

their strong points, and the points to be developed as well, at the same time that

they revealed a lot of difficulty to manage their units such as pressure, work

overload, lack of technological and material resources, man power, lack of

autonomy and time to plan the actions, excess work, among other things. Because

of that we realize that the action research is an efficient tool as it mediated the

theoretical and living learning about the challenges it is to manage the units which

the nurses are responsible.

Describers: Health service administration. Nursing hospital service. Constitution

of nursing human resources at the hospital.

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1 APRESENTAÇÃO

Este trabalho apresenta o processo de análise de um programa de

desenvolvimento de competências gerenciais de enfermagem, baseado no

método da pesquisa ação, o qual se constitui no referencial teórico e

metodológico da investigação, considerando suas origens nos trabalhos de Kurt

Lewin, mas também no nascimento da dinâmica de grupo. O pressuposto básico

que orienta essa perspectica consiste na sinergia do grupo como a força

impulsora para o desenvolvimento das competências grupais.

O envolvimento com os gerentes enfermeiros do Hospital das Clínicas (HC)

da Universidade Federal de Goiás (UFG) por meio de uma Oficina de

Sensibilização da Prática Gerencial, realizada em 2006, foi a motivação para a

elaboração da presente tese de doutoramento, apresentada ao Programa de

Pós-Graduação em Ciências da Saúde da Universidade Federal de Goiás.

Ao convivermos com o referido grupo foi possível perceber sua energia,

bem como e seu interesse na busca da qualificação profissional, o que levou a

proposição de uma ação conjunta entre o Núcleo de Pesquisa em Gestão de

Grupos, Serviços de Formação de Recursos Humanos em Saúde e Enfermagem

da Faculdade de Enfermagem da UFG (NUPEGS-RH/FEN), mas também a

Diretoria de Enfermagem do HC/UFG com a intenção de propor o

desenvolvimento de competências gerenciais desses profissionais.

Esse empreendimento articulou a potencialidade e o desejo do grupo em se

qualificar e a intenção da pesquisadora em realizar o Doutorado nessa área,

especialmente tendo em vista os resultados de uma pesquisa anterior realizada

na mesma instituição, a qual apresenta a análise do perfil dos gerentes da

instituição (MOTTA, 2006; MOTTA; MENDONÇA, 2009).

Assim, a construção deste trabalho foi focada na necessidade do grupo de

enfermeiros do HC/UFG, em busca da qualificação como gerentes,

coordenadores da equipe de enfermagem da referida instituição, bem como para

garantir o alcance da visão e missão institucional.

A tese foi organizada e apresentada no formato de apresentação de artigos,

10

sendo iniciada por uma introdução que traz, a justificativa e relevância do tema,

por uma fundamentação teórica a qual aborda o trabalho do enfermeiro gerente

no contexto hospitalar e a pesquisa ação na perspectiva de Kurt Lewin. Em

seguida, apresentamos a metodologia que discorre sobre as bases teóricas da

pesquisa, sua condução, os resultados expressos por meio de quatros artigos,

elaborados a partir da investigação. Finalmente, a tese é fechada pelas

considerações finais que trazem a síntese dos aspectos apontados pelo estudo,

seguidas das referências e dos apêndices.

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1 INTRODUÇÃO

A necessidade de investimento na profissionalização dos enfermeiros

gerentes para o cumprimento de sua tarefa como gestor, em particular, no

contexto hospitalar é colocada como uma missão tanto das intituições

formadoras quanto dos serviços prestados na assistência à saúde (TREVIZAN;

MENDES; SHINYASHIKI; GRAY, 2006; RESCK; GOMES, 2008; FERREIRA;

KURCGANT, 2009; MARTIN; KOBAYASHI; AYOUB; et al., 2010).

Na atualidade, as instituições hospitalares têm enfrentado vários desafios

para garantir resultados almejados, entre eles, a reestruturação dos processos

de gestão do trabalho, a qualificação dos profissionais para o gerenciamento, a

liderança e o processo decisório (ARTMANN; URIBE RIVERA, 2003; VECINA

NETO; MALIK, 2007). Essas questões surgem como desafios quando se

pretende trabalhar com modelos mais arrojados de administração hospitalar,

como por exemplo, a gestão estratégica, a qual exige participação e

envolvimento dos profissionais na concepção do projeto de gestão, investimento

na mudança da cultura organizacional, focada, sobretudo na força da gestão

participativa (ARTMANN; URIBE RIVERA, 2003).

Nem sempre as organizações encontram gerentes com perfil desejado;

assim optam por investir na formação de seus trabalhadores que ocupam cargos

de comandos, incentivando, mas também implementando programas de

capacitação continuada. Esses programas possibilitam também a adequação do

estilo de liderança às características da organização e ao grupo de

trabalhadores, viabilizando uma liderança mais efetiva (GROSSMAN, 2007;

BASSANELLI; JERICÓ, 2005; MOSCOVICI, 2001; SHIGUNOV NETO;

TEIXEIRA, 2006).

Para que a liderança possa ser aprendida no contexto organizacional é

fundamental que isso seja parte de um projeto da organização como um todo,

voltado para a aprendizagem organizacional, o qual supõe um constante

aprender a aprender (ARTMANN; URIBE RIVERA, 2003). As instituições que

implementam esses projetos optam por um modelo de gestão estratégica, as

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quais elaboram seu processo de desenvolvimento focando, principalmente, na

mudança da cultura organizacional, na gestão do conhecimento e nos processos

de comunicação (MEYER; BECKER; VANDENBERGHE, 2004; BORGES;

YAMAMOTO, 2004; BEZERRA, 2004; ROCHA; TREVIZAN, 2009; ). Os gestores

que trabalham nessas organizações são os articuladores das estratégias macro,

como também micro da incorporação de políticas de diretrizes, para que elas

atendam às exigências dos usuários, da instituição e dos trabalhadores

(SHINYASHIKI; TREVIZAN; MENDES, 2003; NARAYANASAMY;

NARAYANASAMY; 2007).

As organizações de saúde buscam vantagens competitivas, imprimindo um

ritmo de transformações significativas, procurando estimular os gerentes para

que apresentem ações efetivas e potencializem a produção nas unidades em que

atuam (TAMAYO; LIMA; SILVA, 2004; PROCHNOW et al., 2007; ROCHA;

TREVIZAN, 2009). Estas organizações apresentam um cenário com uma rede

complexa, dinâmica e dialética nas interações entre organização, gerente e

usuário.

Para o alcance dos objetivos traçados pela organização, os enfermeiros

gerentes tendem a introduzir os fundamentos de gestão com predomínio da

distribuição plural nas relações entre chefia, organização e trabalhadores

(MILLER; RILEY; DAVIS, 2009; TREVIZAN et a., 2009). Tal postura expressa um

salto qualitativo em tecnologia de conhecimento que ocasiona transformações,

afetando as relações e a qualidade da força de trabalho (JOWETT; CHAUNDY,

2004).

Na tentativa de atender tanto a dimensão organizacional como a dimensão

do trabalhador, os gestores enfermeiros se aproximam de modelos de

gerenciamento flexíveis, além de interativos (ISLAM; ZYPHUR, 2005;

PROCHNOW et al., 2007; MILLER; RILEY; DAVIS, 2009; RESCK; GOMES,

2008; FERREIRA; KURCGANT, 2009; ROCHA; TREVIZAN, 2009). Esses

modelos indicam tendências de redução dos níveis hierárquicos, descentralidade

do trabalho mercantil, ênfase na responsabilidade social, abertura para

compartilhar as decisões, procedimentos com padrões simples, minimização de

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controle sobre sua unidade. Esse tipo de gestão adota premissas que permitem a

autonomia, como também a mobilização de todos que atuam na unidade,

atenuando a dicotomia e a desigualdade da estratificação hierárquica da

administração tradicional no capitalismo (ROCHA; TREVIZAN, 2009; TREVIZAN

et al., 2009).

Entretanto, o ideal segundo Tamayo, Lima e Silva (2004) consiste em que o

gerente adquira as competências necessárias ao cargo que ocupa para conduzir

o processo de gestão, implantar estratégias eficazes, viabilizar recursos para

assegurar os resultados, bem como obter da força de trabalho a máxima

produtividade, concretizando os resultados esperados pela organização. Esses

elementos são necessários, pois o comportamento do trabalhador é susceptível

às variáveis extrínsecas os quais compõem as diretrizes organizacionais, entre

elas, o próprio ambiente, pois constituem a peça chave para propiciar apoio

social e logístico adequado ao desempenho eficaz.

Assim, é primordial que as competências do gerente de enfermagem sejam

desenvolvidas para que enfermeiros possam estabelecer diretrizes estratégicas,

as quais minimizem as interferências das variáveis individuais e organizacionais,

ajustando a sua unidade de trabalho no hospital para cumprir a missão

institucional (MACHADO; KURCGANT, 2004; PERES; CIAMPONE, 2006;

JERICÓ; PERES; KURCGANT, 2008; MOTTA; MUNARI; NUNES, 2009;

ROCHA; TREVIZAN, 2009).

O desenvolvimento das competências gerenciais dos enfermeiros consolida

a interdependência de papéis entre os gerentes, bem como dos trabalhadores

das unidades, com uma zona de interação com atribuições e responsabilidades

conjuntas, oferecendo um significado social ao trabalhador no desempenho de

seu papel no contexto laboral onde atua (PERES; CIAMPONE, 2006; JERICÓ;

PERES; KURCGANT, 2008; ROCHA; TREVIZAN, 2009; TREVIZAN et al., 2009).

As novas tendências de gestão capitalistas trazem uma concepção humanizada

do poder, minimizando os conflitos com enfoque no potencial humano, o que

permite ao trabalhador agir, mas também pensar como ser humano,

possibilitando a construção de sua identidade social (ABRAHÃO, 2008).

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A partir dessa perspectiva, este trabalho tem como objeto de estudo a

análise do processo de desenvolvimento de um projeto de capacitação de

competências gerenciais de enfermeiros, baseado no método da pesquisa ação.

Considerando a posição estratégica de liderança da equipe pelos enfermeiros, os

quais atuam na gestão dos serviços de enfermagem nos hospitais, é fundamental

por parte desses profissionais, a busca de competências específicas para a

construção de uma gestão sistêmica que se propõe a trabalhar com processos

integrados e interdependentes, compatível com as demandas das organizações

hospitalares (MEYER; BECKER; VANDENBERGHE, 2004; BASSANELLI;

JERICÓ, 2005; SHIGUNOV NETO; TEIXEIRA, 2006).

A partir da delimitação do objeto de estudo e da sua proposição na

perspectiva da pesquisa ação, vale a pena o esclarecimento de que, para fins do

presente estudo, a pesquisa ação é tomada como referencial teórico e

metodológico. É ao mesmo tempo uma técnica de intervenção no trabalho com

grupo e a base teórica para a compreensão dos processos grupais, a qual se

compõe pelo funcionamento, pelo conteúdo e pela estrutura grupal. A pesquisa

ação orienta tanto a pesquisa que nortearam a presente investigação foram: que

intervenção como a análise do processo grupal.

Pretendemos com este trabalho de pesquisa ação, apresentar o processo

analítico do desenvolvimento do grupo de enfermeiros, bem como demonstrar o

alcance dessa metodologia, enquanto um referencial com potencial para

alavancar os processos de mudanças. Por essa razão, as questões de pesquisa,

as quais nortearam a presente investigação foram: que processos de mudança

ou apreensão do papel do gerente a pesquisa ação consegue viabilizar? Como

ocorre o funcionamento e o desenvolvimento do grupo?.

A seguir apresentamos os objetivos desta pesquisa.

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3 OBJETIVOS

Geral

Analisar um Programa Desenvolvimento de Enfermeiros Gerentes em um

Hospital Público na Perspectiva da Pesquisa Ação

Específicos:

1. Descrever o processo da pesquisa-ação como tecnologia na capacitação

de enfermeiros gerentes em busca de melhor desempenho;

2. Apontar os pontos críticos do contexto laboral enfermeiro-gestor que

exerce diversas funções nas áreas administrativas, técnicas e relacionais;

3. Analisar o processo grupal, vivido por enfermeiros gerentes durante um

Programa de Desenvolvimento Gerencial, à luz da teoria de Bion; e

4. Identificar as competências comportamentais adequadas que orientam as

ações gerenciais e a garantia do padrão de Excelência nas unidades de

enfermagem, segundo as recomendações das Diretrizes Curriculares Nacionais do

Curso de Graduação em Enfermagem, conforme a visão do grupo de enfermeiros

pesquisados.

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4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Construímos a fundamentação teórica tendo como base dois eixos

centrais. O primeiro deles explora o trabalho do enfermeiro gerente no contexto

hospitalar, ressaltando as instituições públicas. Abordamos ainda os aspectos da

gestão hospitalar, as tendências e os desafios do enfermeiro que ocupa o cargo

gerencial.

A segunda parte explora os fundamentos da pesquisa ação na perspectiva

de Kurt Lewin, demonstrando os aspectos que oferece sustentação a intervenção

grupal e a condução da pesquisa.

4.1 O TRABALHO DO ENFERMEIRO GERENTE NO CONTEXTO HOSPITALAR 4.1.1 A Gestão Hospitalar: perspectivas, tendências e desafios

O trabalho em hospital originou-se da vocação religiosa, além de

humanitária, por meio da caridade ou da penitência, em busca da compensação

de ordem moral, espiritual por meio do tempo, como também o esforço

despendidos às atividades filantrópicas. Atualmente, a prática hospitalar encontra-

se centrada em duas vertentes paradoxais: uma que segue a religião com os

efeitos da caridade e outra que segue as regras da organização de trabalho na

sociedade capitalista (FOUCAULT, 1977; PITTA, 1999; ARTMANN; URIBE, 2003;

TORRES; HORTALE; SCHALL, 2003; VECINA-NETO; MALIK, 2007). Os hospitais congregam profissionais, saberes, biotecnologias, bem como

infra-estrutura diversificada. Sua configuração é peculiar, como também

caracterizada por uma divisão de trabalho específica. Atuam, nesse espaço,

diferentes modelos de ação sustentadas nas competências, no saber-fazer e nas

múltiplas estratégias vinculadas a área de atuação de cada profissional (MOURA;

ISSY; CÉSAR, 2003; VECINA-NETO; MALIK, 2007).

O funcionamento do hospital é rico em processos produtivos, sendo

susceptível às mudanças do sistema de saúde, sofrendo interferência direta da

política, mas também da ordem econômica. Para o funcionamento de seus

serviços internos são necessárias articulações eficientes e ágeis de diferentes

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profissionais, os quais buscam assegurar a qualidade dos serviços prestados.

Para Martinez, Paraguay e Latorre (2004), as organizações hospitalares

constituem espaços sociais heterogêneos, os quais diversos grupos, com

diferentes interesses convivem, interativamente.

O processo de trabalho no hospital apresenta especificidades que o

distingue do trabalho em outros setores da economia, pois seu produto final

consiste em um serviço resultante da ação compartilhada de vários profissionais

(MOURA; ISSY; CÉSAR, 2003; VECINA-NETO; MALIK, 2007).

O hospital é classificado como organização do sistema de cuidado à saúde

que impõe seu poder normativo, sua estrutura funcional e seu sistema hierárquico

para assegurar sua produção. A administração hospitalar se depara, atualmente,

com o mundo dos negócios, o qual exige dos trabalhadores o desempenho e a

produtividade para justificar a lógica da mais valia (VECINA-NETO; MALIK, 2007).

É um local de geração de renda e, sobre o ponto de vista do usuário, não existe

um manual de regras ou mesmo de deveres ou direitos de como se comportar,

embora esteja claro para o usuário que, nesse contexto, ele está sujeito à cultura

organizacional (PROCHNOW; LEITE; TREVIZAN, 2006; ZAGONEL, 2006).

No que diz respeito aos hospitais públicos em particular, os gestores se

deparam com questões complexas ao tentarem gerir uma instituição hospitalar ue

tende a condicionar sua estrutura, como também o funcionamento administrativo

em direção aos objetivos voltados para políticas atuais e poder constituído por

quem ocupa o cargo. A procura por cumprir as normas, as regras e alcançarem

os objetivos fazem com que ela organize os processos de trabalho conforme os

padrões das gestões administrativas atuais (FARIAS; VAITSMAN, 2002;

HERNANDEZ; MELO, 2003; MARTINEZ; PARAGUAY; LATORRE, 2004;

VAITSMAN; FARIAS; MATOS et al., 2006; OLIVEIRA, 2007). Portanto a administração pública tem características singulares que

requerem atenção específica, tais como: sempre é parte de uma administração

maior, tem autonomia limitada, adquire a maior parte dos seus produtos mediante

licitação, busca contratar seu pessoal efetivo por meio de concurso. Por outro

lado, eles convivem com profissionais com vínculos empregatícios diversificados,

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tais como, voluntários cedidos do Estado e do Município (BARBIERI; HORTALE,

2005; COELHO, 2006; ABRAHÃO, 2008).

De modo geral, todas as ações realizadas nesse contexto são submetidas à

legislação prevista para o setor público. Há um forte controle e fiscalização na

aplicação de qualquer recurso, sendo a esfera federal que define os mecanismos

de repasse financeiro, além de suas próprias prioridades assistenciais,

indicadores e metas (BRAVO, 2006; VECINA NETO; MALIK, 2007).

Na atualidade, novas diretrizes na administração pública orientam melhorias

para ampliar a capacidade do Estado em formular e implementar políticas

públicas que visem um padrão de excelência e humanização nos serviços aos

usuários internos, além de externos (BRAVO, 2006).

Estudiosos como, Nascimento, Cocco e Lopes (2003); Barbieri e Hortale

(2005); Coelho (2006); Lima, Faveret e Grabois (2006), consideram que o

movimento da administração nas instituições públicas deve ser direcionado à

implementação de estratégias integradas à criação, bem como a valorização da

aprendizagem dos trabalhadores, com vistas a gerar ações criativas as quais

levem a instituição a uma melhor performance, ocupando uma posição no

mercado que atendam às demandas sociais. Portanto, para entender as práticas

do gerenciamento público é preciso compreendê-las dentro do cenário político e

econômico vigente.

Barbieri e Hortale (2005) e Bravo (2006) apontam que a administração

pública federal encontra dificuldades de diferentes naturezas para obter o fluxo

normal de funcionamento, tais como: o sistema que formula e implementa

políticas públicas nem sempre consegue atender aos grupos prioritários. Além

disso, a gestão nem sempre possui o diagnóstico de sua própria situação atual

para analisar a ordem de distribuição de recursos, o respeito às obrigações

tributárias, a necessidade de maximização do uso de recursos ociosos,

subutilizados e eliminação de perda, como também a busca da melhoria da

qualidade e da oferta dos serviços a menores custos, gerenciamento da execução

do gasto público e registro de controles burocráticos e dependência do ambiente

político.

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Bravo (2006) enfatiza que a gestão organizacional no sistema de saúde

pública federal necessita reduzir a burocracia, modernizar a administração

pública, atualizar os processos de gestão com implementação de ferramentas

tecnológicas e diretrizes integradas, como também sistêmicas. Ainda, deve

realizar transferência de conhecimento, facultando aos trabalhadores acesso às

informações técnicas a fim de que possam elaborar estratégias, além de ações

eficazes, bem como viabilizar o uso de ferramentas mais produtivas, as quais

auxiliem os trabalhadores na execução de suas atividades laborais. Por último,

aponta que o sistema de saúde necessita investir em biotecnologia e em novas

formas de organizações de serviços.

Pierantoni (2002), ao discutir a gestão pública no campo da saúde, sinaliza

que essa área sofre influências da composição de forças políticas, pois, por

vezes, alteram a dinâmica organizacional, adotando novas linhas de trabalho,

mudando o quadro funcional, contratando outros profissionais para assumirem os

cargos de liderança, o que pode acarretar rotatividade. A pessoa indicada ao

cargo de comando, geralmente, exerce uma função de confiança. Essa, nem

sempre acumula competência esperada para o cargo de gestor. O autor evidencia

ainda, que há uma tradição no setor público em promover reformas

administrativas desencadeadas, geralmente no começo de um novo governo

(PIERANTONI, 2002).

A despeito dessa característica, própria dos serviços públicos, a qual por

vezes interfere no processo de desenvolvimento da organização, causando

descontinuidade de projetos e ações, consideramos que a inovação deve ser uma

meta das organizações de saúde, bem como de seus profissionais. No entanto,

essa não pode comprometer a articulação do que estava funcionando e

produzindo resultados (IRIGOIN BARRENNE; VARGAS ZUNIGA, 2004).

Gadelha, Quental e Fialho (2003) ressaltam que no sistema de saúde

confluem fortes interesses, advindos tanto das estratégias das organizações de

saúde quanto da pressão da sociedade civil por prestação de serviços os quais

atendam às demandas externas e às diferentes categorias profissionais

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envolvidas, trabalhando nas unidades setoriais da instituição representadas pelos

usuários internos.

A questão é, administrar uma estrutura pública exige que as diretrizes

estejam ligadas ao compromisso com a saúde do usuário, com a qualidade de

serviço prestado e com os trabalhadores das unidades. Lima-Gonçalves (2002),

Lima; Faveret; Grabois (2006), Vaitsman; Farias; Matos et al., 2006 e Vecina Neto

(2007) recomendam que as organizações adotem os pressupostos da gestão

sistêmica. Nesse contexto é fundamental ter flexibilidade, descentralizar os

processos de trabalho, como também a tomada de decisão, além de acompanhar

os resultados em busca de padrões de qualidade.

Esse modelo de gestão é mais plural, pois busca a autonomia, identificando,

bem como utilizando instrumentos efetivos no intuito de assegurar os

compromissos firmados com a comunidade interna, mas também a externa.

Entretanto, os gestores desses serviços têm também a missão de se contrapor ao

modelo administrativo centralizado, hierarquizado e burocrático, ainda comum em

muitas organizações (LIMA-GONÇALVES, 2002; LIMA; FAVERET; GRABOIS,

2006; VAITSMAN; FARIAS; MATOS et al., 2006; VECINA NETO 2007).

Barbieri e Hortale (2005) apontam que, no contexto hospitalar público, o

desempenho gerencial de qualidade é um desafio, em função da dificuldade de se

realizar um planejamento tático de suas ações. Segundo os referidos autores a

baixa eficácia gerencial é relacionada aos seguintes aspectos: não há

parâmetros, bem como indicadores de qualidade a serem seguidos, não são

conhecidos os resultados, as reuniões são informativas, com pouca discussão e

avaliação dos processos em andamento. Assim também, as ferramentas de

captação de informações de satisfação do usuário são informais e assistemáticas,

portanto pouco consideradas.

Em suma, a gestão hospitalar apresenta vários desafios a serem superados

para conseguir alinhar pessoas, organização, comunidade interna e externa,

governo, diversas categorias profissionais e ainda, garantir a distribuição de forma

equitativa, como também adequada, assegurando assistência à saúde (LIMA-

GONÇALVES, 2002; LIMA; FAVERET; GRABOIS, 2006; VAITSMAN, 2006;

21

ABRAHÃO, 2008; ANUNCIAÇÃO; ZOBOLI, 2008; FERREIRA; KURCGANT,

2009; ROCHA; TREVIZAN, 2009). Vecina Neto (2007) aponta que modelos de

gestão baseados em uma perspectiva sistêmica, possivelmente sejam eficientes

no enfrentamento dos desafios do trabalho em saúde, em particular, na esfera

pública.

4.1.2 O Enfermeiro Gerente: tendências e desafios

De acordo com Motta (1995, p.26), pesquisador da área de gestão

organizacional é a “arte de pensar, de decidir e de agir; é a arte de fazer

acontecer, de obter resultados”. Por ser assim o espaço interno das organizações

possibilita verificar os estilos de gerenciamento e as relações que se configuram

no ambiente de trabalho. O gerente é quem planeja as atividades a serem

executadas, toma as atitudes e adota políticas que influem nas unidades de

trabalho. A forma como ele pensa e age influencia objetivamente o

comportamento do trabalhador na organização - suas ações induzem o clima,

direcionando-o para que seja favorável ou desfavorável. Enquanto que, para Moscovici (2001; 2008), o gerente deve propiciar

condições para instalar a sinergia grupal, criando um clima que favoreça os

trabalhadores, de modo que, eles se esforcem, bem como se dediquem mais às

suas atividades, assim demonstrem comprometimento tanto com a organização

quanto com o objeto de trabalho no qual atuam. Além disso, essa pesquisadora

destaca: o gerente deve ser capaz de integrar e engajar os trabalhadores de sua

equipe em sua logística gerencial, buscando uma posição de respeito perante o

grupo, direcionando seus esforços para conquistar a legitimidade para sua

atuação. Para a autora, o comportamento gerencial deve também centrar as

atenções nas relações interpessoais, verificar como ocorre o contato, o vínculo

entre os trabalhadores, mas também quais são suas expectativas, satisfações e

percepções.

Na área da enfermagem, para estudiosos como Chemers (2000),

Vasconcelos e Cyrino (2000), Cremer e Knippenberg (2002), Sampaio (2002),

Hinzs e Nickell (2004), Jumaa (2005), Ferreira e Kurcgant (2009) e Rocha e

22

Trevizan (2009) a gestão consiste em uma composição específica em que

prevalecem as relações e os jogos de papéis, que atuam sobre os pressupostos

de uma ideologia política legitimada pelas regras e normas estabelecidas em uma

organização. Na atualidade, se observa o interesse dos enfermeiros gerentes em

desenvolver o seu papel gerencial, para atuar com mais eficácia, haja vista a

necessidade em se buscar modelos que articulem os vários interesses

organizacionais.

O gerente enfermeiro deve adotar o modelo de gestão sistêmica o qual

orienta para o futuro, sendo mais flexível, dinâmico e disposto a assumir riscos.

Conseguindo ter uma visão integrada, mas também ampla dos processos que

ocorrem tanto em seu departamento como interdepartamental. Além de estar

ciente da necessidade de alinhar os grupos de trabalhos que coordena para o

alcance dos propósitos estabelecidos pela instituição (TREVIZAN et al., 2003;

2006; 2007; 2009; THOFERN; LEOPARDI, 2006; SANTOS; OLIVEIRA; CASTRO,

2006; ROCHA; TREVIZAN; 2009).

Esse “novo papel” do enfermeiro impõe também uma série de desafios. Na

visão de Mendes e Marziale (2006a; 2006b), a prioridade do enfermeiro gerente

da administração pública de saúde encontra-se centrado na área-meio, operando

a engrenagem do sistema nas unidades de saúde, viabilizando o fluxo dos

processos implantados. Seu modo de atuar pode emperrar ou facilitar o

andamento das atividades no hospital. Porém, estar à frente do funcionamento

das unidades de saúde pode gerar um acirramento de tensão na sua relação com

outros especialistas que atuam no contexto hospitalar, principalmente os da área

médica.

Nesse sentido, Gonzáles et al. (2003) evidenciam a necessidade de todos os

enfermeiros gestores que coordenam serviços de saúde compartilharem alguns

objetivos comuns, tais como: 1. priorizar o cuidado na atenção ao usuário; 2.

garantir a qualidade do cuidado apropriado, efetivo e benéfico para quem o utiliza;

3. reduzir a permanência do usuário na instituição; 4. utilizar os recursos de forma

comedida, tomando-se as decisões com base nos dados; e 5. controlar e

equilibrar os custos das unidades.

23

Esses objetivos parecem exigir desse profissional articulação das dimensões

técnica, administrativa e humana (GONZÁLES et al., 2003, MARTINEZ;

PARAGUAY; LATORRE, 2004; MENDES; MARZIALE, 2006a; 2006b; BEZERRA,

2003; PROCHNOW et al., 2007; TREVIZAN et al., 2003; 2006; 2007; 2009;

MUNARI et al., 2008). Nesse sentido, parece relevante que ele tenha uma visão

holística do processo para garantir a atenção à saúde dentro dos padrões de

custos e qualidade esperados. Esses mesmos pesquisadores apontam que as

implementações de programas de educação continuada na organização

favorecem o desenvolvimento das competências apropriadas a cada trabalhador

da saúde de modo geral e, em particular, do enfermeiro gerente.

Segundo Miller e Riley (2009) e Ruby e Rouse (2009), o exercício da

gerência de enfermagem situa-se no ponto central dos processos do hospital, se

estabelece no cruzamento vertical, mas também horizontal de informações entre

a alta administração e os trabalhadores de linha de frente. Para esses autores, o

enfermeiro deve fornecer o apoio sócio-técnico a unidade que gerencia,

corroborando com as pesquisas dos autores em outras áreas, como por exemplo,

Motta (1995) e Moscovici (2001; 2008).

Ademais, o gerente deve minimizar os conflitos oriundos das relações no

trabalho, os quais possam vir a impedir o trabalhador de alcançar o nível de

produtividade esperado. O intuito é mediar as relações de trabalho, valorizando a

opinião da equipe com o ensejo de que os trabalhadores, ao se sentirem

valorizados, possam assumir suas tarefas com mais dedicação, interesse e

envolvimento, bem como sendo mais responsável com o exercício de suas

funções, demonstrando compromisso para com a organização (AZEVEDO, 2002;

LEITE; PORSSE, 2003; AGUIAR; COSTA; WEIRICH; BEZERRA, 2005;

LOURENÇO; SHINYASHIKI; TREVIZAN, 2005; OLIVEIRA; 2007; ROSSI; SILVA,

2005; CONSTANTINO; SANNA, 2006; MATOS; PIRES, 2006; SANTOS;

OLIVEIRA; CASTRO, 2006; REIS; ANTONELLO, 2006).

Prochnow, Leite e Trevizan (2006) destacam que o enfermeiro, que gerencia

no contexto hospitalar, encontra seu saber fazer imerso em contradições, os quais

24

são oriundas da própria profissão e relacionadas com a racionalidade técnica,

como também socioeconômica.

Por isso, essas contradições parecem comprometer o tempo desse

profissional cada vez mais focalizado nas atividades burocráticas, distanciando-se

da assistência ao paciente e até perdendo o contato direto com ele (TREVIZAN et

al., 2003; 2006; 2007; 2009; JUMAA, 2005; MACHADO; KURCGANT, 2004;

PROCHNOW et al., 2007; MILLER; RILLER; DAVIS, 2009).

Assim, a visão sistêmica pode ser uma aliada do serviço administrativo do

enfermeiro gerente, pois lhe permite complementaridade, bem como a interação,

e não apenas o tráfego de influência, submissão aos jogos de poder, mas

também de adaptações de dependência. Nessa perspectiva, o papel do

enfermeiro gestor deve estar amparado na sua autodeterminação para ajustar

princípios e medidas administrativas à solução de problemas específicos de sua

área (TREVIZAN et al., 2006).

Isso requer desse profissional compromisso com o desenvolvimento de

competências e habilidades que vão além da sua capacidade técnica, além de

científica, que expressem comportamento confiável, coerente com os valores

organizacionais e os com os seus, congruente em suas idéias, discursos e ações

práticas. Ademais, sua liderança deve ser pautada nos valores éticos,

impulsionando o trabalho em equipe para contribuir com a transformação do ser

humano (KING; FOWLER; ZEITHAML, 2002; SPAGNOL; FERRAZ, 2002;

NAVES; COLETA, 2003; SHINYASHIKI; TREVIZAN; MENDES, 2003; HIGA;

TREVIZAN, 2005; PERES, 2006; PERES; CIAMPONE, 2006; SILVA; SENA,

2006; BECKER; CUNHA, 2007; TREVIZAN et al., 2006; 2007; 2009; HAUSSMAN;

PEDUZZI, 2009).

No entanto, no cotidiano laboral do enfermeiro, algumas dificuldades

parecem comuns, tais como o abuso da autoridade de sua gerência imediata, não

aceitação do enfermeiro como gerente da equipe, excesso de faltas e licença dos

funcionários, interferências de outras gerencias em sua unidade, excesso de

reuniões, corporativismo médico, regalias para alguns trabalhadores que fazem

parte de sua equipe, falta de respeito e desvalorização de seu trabalho, foram

25

alguns pontos apontados por Bertoncello e Franco (2001); Fernandes, Spagnol,

Trevizan et al. (2003); Peres (2006); Peres e Ciampone (2006); Silva e Sena

(2006); Haussman e Peduzzi (2009).

Segundo Simões e Fávero (2003), os enfermeiros gerentes vivenciam

momentos de incertezas, medos e inseguranças que são oriundos da adoção de

uma postura gerencial mais efetiva, tais como: assumir ou não os riscos

pertinentes à função; definir quais idéias novas implementar em seu setor;

conduzir de forma firme, mas também decidida a unidade, como fazer cumprir as

normas da organização, entre outras.

Além disso, Bravo (2006) elenca alguns fatores tais como, a falta de

autonomia para interferir na formação dos trabalhadores que formam sua equipe;

comunicação falha, informal, tendenciosa e pouco transparente; pouca

receptividade das outras categorias em aceitar o enfermeiro gestor, além do forte

sentimento de proteção, bem como corporativismo dos profissionais em relação a

sua gestão, como aspectos dificultadores do seu trabalho. A pesquisa de Netto e

Ramos (2004) mostra elementos de tensões, mas também conflitos contidos na

organização do trabalho, no próprio objeto de trabalho, na forma como a força de

trabalho se configura e, principalmente, nas relações articuladas no espaço de

convivência do enfermeiro.

Muitas vezes, a interação conflituosa entre diferentes grupos funcionais no

interior de uma organização são tensões que refletem a dissonância (parcial)

entre os objetivos organizacionais, os interesses dos grupos, mas também

indivíduos que dela fazem parte. Esse processo aguça a dissonância entre os

valores organizacionais e individuais, o que, por sua vez, afetam o

comportamento do trabalhador (CHEMERS, 2000; VASCONCELOS; CYRINO,

2000; CREMER; KNIPPENBERG, 2002; SAMPAIO; 2002; HINZS; NICKELL,

2004).

As ações gerenciais competentes são aquelas que buscam romper com os

paradigmas existentes, adotando modelos administrativos mais flexíveis,

descentralizados, favorecendo a autonomia, aperfeiçoamento contínuo,

26

reestruturação tecnológica da logística, desenvolvimentos de pessoal, entre

outras (RESCK; GOMES, 2008; ROCHA; TREVIZAN, 2009)

Assim, é indiscutível a importância em se adotar projetos de capacitação

gerencial para que os enfermeiros possam assumir seu papel de gerente com

efetividade, suprindo as demandas dos serviços, adotando estratégias

participativas em prol do desenvolvimento das pessoas, para garantir mudanças

nos modos de pensar, mas também executar a gestão hospitalar. Cabe também

ao enfermeiro gerente investir na sua formação em busca de mudanças

atitudinais que resultem no cumprimento dessas estratégias, no alcance de

excelentes índices de desempenho, no desenvolvimento de competências para

mobilizar sua equipe, criando ambiente que estimule a participação, bem como

favoreça a inovação e a expressão de ideias (PERES; CIAMPONE, 2006;

FERREIRA; KURCGANT, 2010).

Estudiosos como Cremer e Knippenberg (2002), Machado e Kurcgant

(2004), Simões e Fávero (2005), Rocha e Trevizan (2009) ressaltam que a marca

da liderança moderna é adoção de modelos de trabalho em equipe, enfatizando

as competências individuais, bem como diluindo a centralização do poder. Tais

modelos possibilitam a construção de uma equipe integrada e consciente da

importância de suas ações para a resultante geral da organização.

Outro modelo de competência discutido pela área da enfermagem são as

indicadas pelas Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em

Enfermagem. As competências delineadas nas diretrizes têm sido adotadas como

essenciais aos enfermeiros que desejam alcançar um modelo gerencial

competente, quais sejam os indicadores a atenção à saúde, tomada de decisão,

comunicação, liderança, administração e gerenciamento e educação permanente,

conforme descritos a seguir (BRASIL, 2001):

1. Atenção à saúde - desenvolver ações de prevenção, promoção, proteção

e reabilitação da saúde. Garantir alto padrão de qualidade dos serviços,

resolubilidade das ações nosprincípios da ética/bioética.

2. Tomada de decisões - capacidade de tomar decisões apropriadas, eficácia

e custo-efetividade, da força de trabalho, de medicamentos, de equipamentos, de

27

procedimentos e de práticas. Ter habilidades para avaliar, sistematizar e decidir

com bom senso.

3. Comunicação - garantir acessibilidade, mas também confidencialidade das

informações a eles confiadas, na interação profissional. Assegurar canais de

comunicação. Dominar as tecnologias de comunicação e informação.

4. Liderança - assumir posições de liderança, sempre tendo em vista o bem

estar da comunidade. A liderança envolve compromisso, responsabilidade,

empatia, habilidade para tomada de decisões, comunicação e gerenciamento de

forma efetiva e eficaz.

5. Administração e gerenciamento - fazer o gerenciamento, além da

administração tanto da força de trabalho, dos recursos físicos, como também

materiais e de informação, da mesma forma que devem estar aptos a serem

gestores, empregadores ou lideranças na equipe de saúde.

6. Educação permanente - aprender continuamente, obtendo formação

teórica e prática. Ser responsável e compromissado com a educação e o

treinamento/estágios das futuras gerações de profissionais, não apenas

transmitindo conhecimentos, mas proporcionando condições para que haja

beneficio mútuo entre os futuros profissionais e os profissionais do serviço.

Assim, nesse tópico destacamos a problemática relacionada ao trabalho do

enfermeiro como gestor no contexto hospitalar, sem a intenção de esgotar a

temática, trazendo um panorama geral que sustenta o estudo como um todo.

Outros aspectos são tratados, especificamente, nos artigos que são apresentados

como resultados da pesquisa, que abordam questões singulares da complexidade

da ação do enfermeiro como gestor.

28

4.2 A PESQUISA AÇÃO NA PERSPECTIVA DE KURT LEWIN 4.2.1 Os Pressupostos Teóricos da Dinâmica de Grupo

O modelo de intervenção grupal aplicado neste estudo tem como referência

os estudos de Lewin (1948, 1973) com os pressupostos de campo da dinâmica de

pequeno grupo. Esse autor compreendia que a psicologia dos grupos era ao

mesmo tempo dinâmica, gestáltica, articulada e definida por referência, constante

ao meio social no qual se integram ou desintegram os grupos. Seus estudos

mostram que a dinâmica de grupo só pode ser estudada à luz dos fenômenos

sociais nos quais está inserido.

Kurt Lewin constrói seu próprio método de trabalho, que o denomina de

pesquisa ação. Seu trajeto como pesquisador caminhou para a formulação de

pressupostos teóricos sobre os grupos, aplicando em seu próprio grupo de

trabalho sua teoria. Seus questionamentos circulavam em torno de reflexões

como: que estruturas, que clima de grupo, que dinâmica, que tipo de liderança

permite a um grupo atingir relações autênticas e apresentar resultados criativos,

tanto intra como inter grupais?

Para Lewin (1948, 1973) o campo social é constituído por grupos, bem como

por indivíduos que circulam e que convivem no mesmo espaço, entretanto nem

sempre possuindo ações integradas entre si. O campo social é uma gestalt, um

todo irredutível. Como expõe o próprio Lewin (1948, p.35) “tal análise precisa ser

gestáltico-teórica, porque a situação social, como a psicológica, constitui um todo

dinâmico. Isto significa que uma alteração de uma de suas partes implica

alteração das outras partes”. Assim, considera que nesse campo coexistem, em

graus de interação recíproca, forças impulsoras e restritivas.

Segundo Moscovici (1965), a concepção teórica de Lewin (1948) demonstra

que existem várias forças atuando em diversas direções, em quantidades

variáveis e em graus diferentes. Em seu esquema de campo de forças está

contida toda a situação psicossocial que envolve o indivíduo, bem como seu meio

social. As forças atuantes podem ser internas ou externas, assim a presença de

29

todos esses componentes mantém o comportamento do indivíduo em um estado

de equilíbrio. As forças que atuam nesse equilíbrio são de dois tipos: 1. as

impulsoras elevam o nível de atividade do indivíduo com o grupo; 2. as restritivas

diminuem o nível de atividade do indivíduo com o grupo. O campo de força que

atua no ambiente pode favorecer ou restringir os processos grupais e as ações

individuais. O ambiente, o grupo e o indivíduo estão interligados de tal modo que

ao alterar-se um dos elementos se transforma a configuração de todos.

Segundo os pressupostos teóricos de Lewin (1948), o campo social de um

pequeno grupo se constitui por uma totalidade dinâmica, pelo eu íntimo e pelo eu

social. É constituído pela soma de todos os elementos que estão inseridos no

ambiente e formam um conjunto interdependente que não pode ser compreendido

separadamente, sendo impossível fazer um recorte vertical, mas somente circular,

pois todos os aspectos estão interligados. Nesse espaço de convivência de um

pequeno grupo observa-se que algumas pessoas são abertas ao contato com o

outro, comunicativas, como também extrovertidas. Outras são fechadas em si

mesmo, preocupadas em defender-se, são as introvertidas, que têm toda sua

personalidade absorvida pelo eu íntimo – que é formado pelos valores individuais

de cada um e enquanto o eu social engloba os sistemas de valores que são

partilhados por todos os membros de um grupo.

Tudo isso significa afirmar que o comportamento do indivíduo deriva de uma

totalidade de fatos coexistentes, além disso sua dinâmica pessoal consiste no

conjunto das interações as quais ocorrem no interior do meio social em que o

mesmo circula. O ambiente social influencia, bem como recebe influências das

atitudes coletivas, favorecendo, ou ao contrário, inibindo o comportamento

manifesto de cada pessoa. Todos esses padrões existentes no ambiente formam

um conjunto interdependente de fatores influenciadores do comportamento dos

indivíduos de forma integrada. A seguir apresentamos as hipóteses de Lewin

(1948, 1973) e Mailhoit (1981) sobre o pequeno grupo:

1. É o terreno sobre o qual o indivíduo se mantém, o qual pode ser frágil,

firme, móvel, fluido ou elástico. Se o indivíduo não se integra ou mesmo não

30

define sua participação social, será caracterizado pela instabilidade e

ambiguidade;

2. É, para o indivíduo, um instrumento que utiliza o grupo e as relações que

mantém para satisfazer suas necessidades pessoais ou aspirações sociais;

3. É uma realidade da qual o indivíduo faz parte, mesmo àqueles que se

sentem ignorados, isolados ou rejeitados. Toda vez que um grupo se modifica,

seja pelo processo de crescimento, separação, integração, regressão ou

desintegração, há sempre um impacto social sobre cada membro que o constitui.

Ninguém escapa totalmente;

4. É um dos elementos ou o determinante do espaço vital do indivíduo.

Lewin (1948) assinala que uma das bases para a integração grupal é a

ausência de bloqueios, ruídos e filtragens, que ele considera como distâncias

psicológicas, mas também sociais as quais irão perturbar ou distorcer o processo

da comunicação entre os membros do grupo. Afirma que somente em um clima

de confiança, evoluindo para uma comunicação aberta, acontece a coesão, bem

como a solidariedade entre os membros, contribuindo significativamente para uma

crescente produtividade e criatividade.

A comunicação humana acontece de forma autêntica quando há integração

no interior de um grupo. Se essa for aberta, solidária, positiva e confiável, a

criatividade flui e as relações serão duradouras. Na comunicação adequada há

um encontro psicológico, um diálogo, bem como trocas entre os membros, assim

para alcançá-la é preciso que: 1. se estabeleça um contato psicológico profundo;

2. haja integração entre a comunicação verbal e não-verbal; 3. os contatos entre

as pessoas ocorram para além das máscaras, dos personagens, dos status, das

funções e das posições ocupadas; e, 4. exista o aprendizado da autenticidade

interpessoal. Duas condições se fazem necessárias para que o grupo alcance a

autenticidade: a) o desejo dos membros do grupo de questionar e buscar um

processo de comunicação adequada; b) um clima de aprendizado favorável ao

crescimento e ao aperfeiçoamento humano (LEWIN, 1948, 1973; MAILHOIT,

1981).

31

O grupo exige cuidados próprios e específicos, por isso o coordenador

assume o papel de mediador para conquistar os objetivos traçados. Seu papel é

atuar como um facilitador que fortalece o grupo, propiciando que se instale a

coesividade – a sinergia – elemento essencial na força impulsionadora do

desenvolvimento grupal. Para que haja o alcance da coesão grupal é preciso,

também conduzir os grupos na metodologia de laboratório, sendo necessário que

o coordenador aplique dois princípios teóricos: o contrato psicológico e o ciclo de

atividade vivencial. Assim, o coordenador assegura a práxis da educação,

respeita o indivíduo em suas dimensões, mas também busca compreender o

processo sócio-histórico no qual o grupo está inserido (MOSCOVICI, 1965;

MAILHIOT, 1981; MOTTA; MUNARI, 2006; MOTTA; MUNARI; LEAL; NUNES;

MEDEIROS, 2007).

O grupo é mais que um conjunto de indivíduos, se articulando de tal modo

que, o bem estar grupal vem em primeiro lugar. Para Bion (1975), prevalece no

funcionamento do campo grupal a dimensão subjetiva, que são fantasias grupais

de dependência, luta, fuga e união, também denominados como supostos básicos

(BION, 1975; FERNANDES, 2003; ZIMERMAN, 2004; MOTTA; MUNARI; LEAL;

NUNES; MEDEIROS, 2007).

Segundo Bion (1975), a fase da dependência é uma forma de funcionamento

primitivo do universo grupal, pois ele se identifica, bem como introjeta a figura do

coordenador como um líder a ser seguido, do qual aguarda instruções de como se

comportar. A fase da luta se caracteriza pelas ações que os participantes têm, ao

atacar a quem percebem como sendo o responsável pelo conflito no qual se

encontram, sendo comum momentos de tensões, agressões e confrontos.

Enquanto a fuga ocorre quando os membros evitam o conflito, observada pela

falta aos encontros, mas também das vivências de confrontos e discussões.

Finalmente, a fase da união corresponde à crença coletiva, além de inconsciente

de que os problemas e necessidades do grupo, serão solucionados.

32

4.2.2 Os Aspectos Presentes do Campo da Dinâmica Grupal

Lane e Codo (2001) e Andaló (2006) evidenciam a importância de se

considerar as configurações sociais e o contexto sócio-histórico no trabalho com

grupos. Elas enfatizam ser imprescindível a compreensão do sistema social em

que o grupo e os participantes se encontram inseridos. Para Andaló (2006), o

grande desafio epistemológico é conhecer toda a dimensão do processo grupal.

Pois os grupos são mediadores entre as singularidades do indivíduo e a

“totalidade social” (idem, p. 68). Cada participante traz não só a sua própria

história, como também a cultura do contexto na qual vive.

Explorar o conceito do processo de um pequeno grupo é muito relevante,

pois ele considera o grupo como espaço de encontro de potencialidade. Dessa

forma, inscrevemos esta pesquisa junto à concepção de Lewin (1948; 1973),

Mailhiot (1981), Lane e Coda (2001), Andaló (2006) e Motta e Munari (2006) que

pensam o grupo, mas também buscam conhecê-lo historicamente, denominando

o processo grupal como um conceito amplo o qual permite capturar a dialética do

indivíduo e do grupo. Como afirma Lane e Codo (2001, p.17) “quando o indivíduo

e grupo se tornam agentes da história social, membros indissociáveis da

totalidade histórica que os produziu e a qual eles transformam por suas atividades

também indissociáveis”. Então, quando esses autores se referem ao termo

processo grupal, a intenção é denominar todos os fenômenos grupais interligados

às forças sociais contínuas que influenciam e são influenciados por esse objeto

de estudo que é o grupo.

Dentro dos aspectos inseridos no processo de um pequeno grupo existem as

propriedades grupais que são: o funcionamento, o conteúdo e a estrutura como

definidos a seguir (LEWIN, 1948; 1973; MAILHIOT, 1981; LANE; CODA, 2001;

ANDALÓ, 2006; MOTTA; MUNARI, 2006; MOTTA; MUNARI; LEAL; NUNES;

MEDEIROS, 2007):

1. A estrutura refere-se aos aspectos espaços-temporais. Considera-se

como a estrutura desde o local específico onde se cumprem as regras do contrato

até o contrato psicológico que define os objetivos, o número aceito de freqüência,

a durabilidade, as regras sociais, os detalhes práticos (a disposição dos lugares, o

33

formato da sala e outros), o sigilo, a participação, o tempo das sessões, o

calendário, o horário, a agenda, os próprios participantes, a coordenação, o

investimento financeiro e as responsabilidades. Para Zimerman (2000) o

enquadre grupal deve ser a combinação de todos esses elementos citados acima.

O autor ressalta, também que, os limites, mas também o reconhecimento das

limitações constituem a peça chave para que o funcionamento seja em direção ao

desenvolvimento de grupo.

2. O funcionamento são os aspectos dinâmicos ativados dentro do grupo, os

quais influenciam no campo grupal: comunicação, tomada de decisão, liderança,

inovação, motivação, objetivo e relacionamento interpessoal. A interação permite

o conhecimento mútuo, mas também a identificação de alguns pontos comuns

que servem de base para a elaboração de normas, bem como para a construção

da cultura. A capacidade dos membros do grupo de acolher os outros e as

identificações, bem como as pulsões amorosas, agressivas, os desejos e as

projeções oferecem a base para que o grupo construa sua coesão grupal,

estabelecendo entre todos os participantes o sentimento de pertencer a um

determinado grupo.

3. O conteúdo se refere à finalidade para a qual foi constituído o grupo,

sendo composta pelo significado, mensagem e informação que são transmitidas

dentro do grupo. Cada membro traz seus conhecimentos, valores, filosofia,

orientação de vida. Dentre todos esses aspectos grupais citados acima, esta

pesquisa destaca como objeto de estudo a possibilidade de criar uma sinergia no

campo grupal, e esse elo tende a atuar como a força que leva ao aprendizado das

competências necessárias ao cargo de gerente de enfermagem.

A estrutura grupal tende a permanecer estática, assim, na medida em que

ocorrem os encontros grupais, apresentam-se os conteúdos para ser trabalhados

e produzidos. O grupo estabelece um bioritmo próprio e forma a sua cultura com

os seus valores, princípios, mitos, tabus, clima, bem como são ativados os

aspectos do funcionamento, configurando as relações entre os membros do

grupo. Institui-se o (s) líder (es), se estabelecem o estilo de comunicação, mas

também as tomadas de decisões, transparecem as percepções de cada membro,

34

a criatividade e os objetivos são esclarecidos. Como também, se instalam as

identificações entre os membros e o coordenador. Emergem a ilusão grupal, os

desejos, as aspirações e as necessidades de cada participante (MAILHIOT, 1981;

ANDALÓ, 2006; MOTTA; MUNARI, 2006; MOTTA; MUNARI; LEAL; NUNES;

MEDEIROS, 2007).

O processo de desenvolvimento grupal não tem origem em uma mente

individual, mas emerge do coletivo, sendo o seu significado construído na relação

entre as pessoas. Conhecer a si e ao outro estimula o outro a perseguir seus

sonhos, a delinear seus projetos, a descobrir potencialidades, possibilitando

compreender os entendimentos e os desentendimentos do seu espaço de

convívio. No mesmo processo de desenvolvimento do eu é que se constrói a

relação com o outro social (ENRIQUEZ, 1997; MOTTA; MUNARI, 2006; MOTTA

et al., 2007).

Os participantes estimulados a apreenderam seu contexto social na

perspectiva grupal, conseguem ter atitudes de mudanças com ações conscientes,

competentes, bem como efetivas. Godoy e Munari (2006) demonstram que os

grupos são utilizados como recurso de desenvolvimento de equipe e de

fortalecimento das relações interpessoais. O encontro grupal proporciona troca de

experiências, oferece suporte social, possibilita reflexões, como também permite

transformações dos participantes.

35

5 METODOLOGIA

Pesquisa descritiva, de abordagem qualitativa, fundamentada na pesquisa

ação, definida como um método de base empírica, organizada, mas também

desenvolvida a partir de uma ação, na qual pesquisadores e participantes

apresentam-se envolvidos de modo cooperativo ou participativo (LEWIN, 1948,

1973; THIOLLENT, 2007). As ações desenvolvidas, a partir de então, favorecem o

processo de mudança construída, bem como desejada coletivamente, oportunizando

conhecimento, treino de habilidades e reflexão, visando à transformação das

atitudes (THIOLLENT, 2007; LIMA, 2005).

O estudo foi realizado no período de agosto/2007 a junho/2008 em um hospital

público, localizado em Goiânia/GO que presta atendimento exclusivamente no

âmbito do Sistema Único de Saúde, considerado referência no Estado em diversas

especialidades médicas. Possui 306 leitos distribuídos nas unidades de internação

(maternidade, pediatria, ortopedia, terapia intensiva, medicina tropical, clínica

médica, cirúrgica e UTI), além dos leitos destinados ao atendimento de

urgência/emergência (pronto socorro adulto e pediátrico). A taxa mensal de

internação em media 925 (novecentos e vinte e cinco) usuários e, no ambulatório é

de 29.000 (vinte e nove mil) atendimentos. A composição do quadro de pessoal de

enfermagem disponível no serviço conta com 168 enfermeiros, 531 técnicos de

enfermagem e 125 auxiliares de enfermagem.

Foram participantes do estudo 24 enfermeiros gerentes vinculados à Diretoria

de Enfermagem que desempenham atividades na coordenação das diversas

unidades do hospital e suas assessorias. Para a composição do grupo, os

pesquisadores compareceram em uma reunião da diretoria de enfermagem junto

esse grupo de gerentes de unidade.

Nessa ocasião foram esclarecidos os objetivos da pesquisa, como também as

condições para inclusão e participação na mesma, a saber: ter no mínimo um ano

na função de gerente, ter disponibilidade de acompanhar o cronograma definido

para o processo investigativo e ainda concordar com o método de trabalho focado

na intervenção grupal. Embora o convite fosse livre aos gerentes interessados,

36

alguns participantes integraram o grupo em função da convocação da Diretoria de

Enfermagem. Mesmo considerando esse aspecto, alguns não se dispuseram a

participar da intervenção.

A pesquisa foi autorizada pela Diretoria do hospital e o projeto que originou à

investigação foi aprovado pelo Comitê de Ética em Pesquisa Médica e Animal,

protocolo no 099/07. Na reunião inicial, após a concordância da participação, os

gerentes assinaram o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido.

Os procedimentos adotados na condução da investigação seguiram as etapas

previstas para o processo da pesquisa ação definidos por Thiollent (2007), para a

condução do grupo e foi mediada pelo ciclo de aprendizado vivencial (KOLB;

RUBIN; MCINTYRE, 1978; GRAMIGNA, 1995; MOTTA; MUNARI, 2006;

MOSCOVICI, 2008). A fase exploratória ou diagnóstica teve inicio no primeiro

encontro momento em que foram discutidos os objetivos do estudo, sua articulação

aos interesses dos gerentes e do levantamento das necessidades para a

composição do plano de intervenção grupal. Nesse momento, foi construído o

contrato psicológico, para se operacionalizar os encontros, definindo datas, local,

horário, dias da semana e regras de participação.

A fase intermediária consistiu no trabalho dos temas de interesse do grupo e a

análise dos processos vividos pelo grupo, congregando os encontros do grupo

mediados pelo ciclo aprendizado vivencial. A fase final correspondeu aos últimos

encontros em que o grupo avaliou o seu processo de desenvolvimento.

Assim, a pesquisa foi delineada dentro de um processo de qualificação dos

enfermeiros, o qual foi concebido a partir dos temas e interesse do grupo

relacionados ao processo gerencial, ao mesmo tempo em que o grupo analisava o

seu próprio processo de desenvolvimento, em uma perspectiva do ciclo de

aprendizado vivencial (CAV). Esse modelo tem sua origem com o psicólogo

americano David Kolb, em 1978, cuja contribuição permite o entendimento de que a

construção e transferência de conhecimento é mais ampla do que mera reprodução

de aprendizado (KOLB; RUBIN; MCINTYRE, 1978; GRAMIGNA, 1995; MOTTA;

MUNARI, 2006; MOSCOVICI, 2008). O esquema que ilustra esse processo é

37

apresentado a seguir, tendo sido adaptado das contribuições dos autores acima

relacionados.

Figura 1. Ciclo de Atividade Vivencial (CAV)

Fonte: Modelo adaptado de Kolb, Rubin e Mcintyre (1978); Gramigna (1995);

Moscovici (2008).

O CAV ocorre quando uma pessoa se envolve em uma atividade que mobiliza,

mas também aquece o grupo para vivenciar determinada situação, sentimentos,

emoções e palavras, permitindo sua análise, aprendizado com a experiência, que

associada ao cognitivo e favorece a aprendizagem do ser humano. Nessa fase o

grupo pode perceber que as situações como sendo ameaçadas não se permitindo

abrir-se para o novo ou pode perceber como um desafio, se predispondo a se

integrar, sendo receptivo ao processo de mudança.

A partir daí o grupo passa a segunda fase, em que faz análise crítica do vivido,

focando no seu desempenho, bem como nos papéis de cada um. Nesse momento é

fundamental a identificação de situações, cenas, passagens, relatos, que chamam a

atenção, provocam algum impacto emocional e/ou estímulo intelectual. É nessa fase

que o participante toma consciência de seus sentimentos, de suas reações frente a

NEGAÇÃO

REFORMULAÇÃO

BUSCA DE MUDANÇA

RESISTÊNCIAA MUDANÇA

DESAFÍO

FECHAMENTO

ENVOLVIMENTOAMEAÇA

FEED-BACK

CONSCIENTIZAÇÃO

ATIVIDADE

ANÁLISE

CONCEITUAÇÃO

CONEXÃO

VIVÊNCIA

MAPA COGNITIVO

CORRELAÇÃO COM O REAL

PROCESSO DIAGNÓSTICO

DEFENSIVIDADE

EXPERIMENTAÇÃO/RISCOS

38

determinadas situações, podendo ser reações de defensividade, de abertura, além

de feedback críticos e/ ou pro ativos.

O próximo passo no processo é a conceituação ou mapa cognitivo, momento

em que o participante compara o que vivenciou com a sua realidade, traçando

paralelos entre as vivências relatadas pelo grupo e a vida real. Assim, as reações

podem ser de negar o processo vivenciado ou oportunizar a si mesmo

reformulações em seu modo de perceber e agir em sua realidade.

A conexão fecha o ciclo, pois favorece a reflexão sobre o compromisso pessoal

com mudanças que os participantes podem fazer individualmente ou no grupo,

buscando transformar seu comportamento em atitudes mais eficazes ou mostrando

resistência ao novo. Essa etapa permite ao grupo traçar um plano de ação,

individual ou coletivo, para colocar em prática os conceitos adquiridos a partir da

atividade, sedimentando os insights ocasionados por meio da reflexão crítica da

experiência vivenciada, permitindo correr riscos em busca de melhoria contínua em

seu processo de vida (KOLB; RUBIN; MCINTYRE, 1978; GRAMIGNA, 1995;

MOTTA; MUNARI, 2006; MOSCOVICI, 2008).

Em suma, essa divisão do CAV que foi apresentada tem caráter didático, para

compreensão do processo como um todo, para sinalizar a importância de uma

condução adequada, bem como sistêmica, permitindo que o grupo exponha

livremente suas idéias, percepções e, por meio de perguntas, direcionar o foco da

aprendizagem para os conceitos que se pretende problematizar, abordar ou ainda

consolidar (KOLB; RUBIN; MCINTYRE, 1978; GRAMIGNA, 1995; MOTTA; MUNARI,

2006; MOSCOVICI, 2008).

A condução dos encontros foi feita por duas pesquisadoras, em sistema de co-

coordenação, especialistas em gestão de grupos. Os registros dos dados foram

feitos por meio de anotações no diário de campo dos acontecimentos vivenciados,

processamento relatado pelo grupo de forma detalhada, dos painéis apresentados,

como também gravação em fita cassete. Além disso, as pesquisadoras tinham

reuniões programadas com a orientadora, no sentido de analisar conjuntamente os

rumos da pesquisa e escolher as ações necessárias para prosseguir a proposta do

estudo.

39

Após a transcrição das gravações das sessões conjugadas com as anotações

do diário de campo, os registros dos encontros foram submetidos a uma leitura

exaustiva, com a finalidade de destacar como ocorreu o processo grupal dos

enfermeiros gerentes que participaram desta pesquisa ação. Analisamos os dados

apoiando na perspectiva da investigação qualitativa que considera o valor do

significado expresso nas falas, como também o movimento do grupo envolvido, o

qual permite a descrição analítica do processo, bem como de interpretações

fidedignas dos fatos. Realizamos as análises conjugando as anotações do diário de

campo, os comportamentos observados, os sentimentos expressos e os latentes ou

manifestos, identificando as situações do grupo.

40

6 RESULTADOS/ ARTIGOS

Os resultados deste trabalho foram consolidados em quatro artigos, os

quais são apresentados a seguir. Considerando as normas do Programa de Pós

Graduação em Ciências da Saúde da Universidade Federal de Goiás, como

também apresentados segundo as normas dos periódicos selecionados para

divulgação e, por essa razão, possuem formatação distinta do restante da tese,

por estarem de acordo com as normas específicas de cada revista.

Também, tendo em vista as normas do programa que exige para

solicitação da defesa o encaminhamento prévio de, no mínimo, dois artigos, para

publicação, dos quatro artigos que compõe os resultados um já foi publicado e os

outros três foram submetidos à apreciação dos períodicos.

1. MOTTA, K. A. M. B.; MUNARI, D. B.; NUNES, F. C. O processo de

capacitação de enfermeiros gerentes mediado pela pesquisa ação. Revista Eletrônica de Enfermagem, submetido em fevereiro de 2010. As normas do

periódico estão disponível em:

http://revistas.ufg.br/index.php/fen/about/submissions#authorGuidelines.

2. MOTTA, K. A. M. B.; MUNARI, D. B.; NUNES, F. C. Os pontos críticos

das atividades dos enfermeiros-gestor no hospital público. Revista Eletrônica de Psicologia e Políticas Públicas, v. 1, n. 01, p. 73-89, 2009. Artigo publicado em

2009.

3. MOTTA, K. A. M. B.; MUNARI, D. B.; NUNES, F. C. Análise do

desenvolvimento gerencial de enfermeiros à luz de Bion. Psicologia em Estudo,

submetido em novembro de 2009. As normas do periódico estão disponível em:

http://www.scielo.br/revistas/pe/pinstruc.htm.

4. MOTTA, K. A. M. B.; MUNARI, D. B.; NUNES, F. C.; BEZERRA, A.L.Q.

Indicativos de competências comportamentais do enfermeiro gerente em um

hospital público. O artigo será submetido em seguida a apresentação ao texto da

tese a Acta Paulista de Enfermagem. As normas do periódico estão disponível

em: http://www.unifesp.br/denf/acta/.

41

6.1 ARTIGO UM O processo de capacitação de enfermeiros gerentes mediado pela pesquisa

ação

The process of nurse manager capacitation mediated by action research

El proceso de capacitación de enfermeros gerentes mediado por la pesquisa acción

Resumo: o enfermeiro gerente ocupa posição estratégica no contexto hospitalar, sua

qualificação tem reflexos na qualidade dos serviços prestados. Essa pesquisa teve

como objetivo descrever e analisar um processo de capacitação de enfermeiros

gerentes na perspectiva da pesquisa ação. Trata-se de um estudo descritivo, realizado

em hospital de grande porte em Goiânia/GO, entre agosto/2007 e junho/2008. Os

dados foram coletados ao longo de uma intervenção junto aos enfermeiros que durou

80 horas, norteado pelos princípios da pesquisa ação, aplicando o ciclo vivencial de

aprendizagem, tendo como meta o desenvolvimento de competências gerenciais. Os

dados foram registrados por meio de diário de campo, gravações de áudio e analisados

descritivamente. Nos resultados destacamos pontos chaves, que consolidam os

principais movimentos do grupo no decorrer da investigação. Os dados revelaram que

o grupo produziu reflexões profundas sobre sua postura como gerente, a partir de

diagnóstico sobre ele mesmo, mapeando pontos fortes e os a desenvolver, sinalizando

o potencial em direção à mudança, mas não efetivou processo de transformação. A

pesquisa ação mostrou-se como ferramenta eficiente no processo de qualificação dos

enfermeiros gerentes, pois possibilitou avançar para além da dimensão cognitiva que

envolve o aprendizado gerencial, por permitir o alcance também do nível emocional e

cognitivo.

Descritores: Administração em serviços de saúde; serviço hospitalar de enfermagem;

formação de recursos humanos de enfermagem no hospital.

Abstract: The nurse manager holds strategic position in the hospital context, his/her

qualification results in the quality of the services. This research aimed to describe and

analyze the process of capacitating nurse managers in the perspective of the action

research. It is a descriptive study held at a big hospital in Goiânia/GO, between

august/2007 and June/2008. The data was collected during an intervention with the

nurses which took 80 hours, led by the principles of action research, applying living

cycle of learning that has as target the development of managerial competences. The

data was registered by means of field diary, audio recordings and analysed

42

descriptively. The results highlight the key points that consolidate the main moves of

the group during the investigation. The data revealed that the group came up with

deep considerations about their attitude as managers, from the diagnosis of

themselves, mapping out the strong points and the ones to be developed, signalizing

the potential towards to change, but hasn’t put into effect the process of

transformation. The action research revealed itself as an efficient tool in the process

off qualification of nurse managers. It made possible to go beyond the cognitive

dimension that involves the managerial learning, for permitting the reaching of the

emotional level and the cognitive level as well.

Describers: Health service administration; nursing hospital service; constitution of

nursing human resources at the hospital.

Resumen: el enfermero gerente ocupa una posición estratégica em el contexto

hospitalario, su calificación tiene reflejos en la calidad de los servicios prestados. Esa

pesquisa tuvo como objetivo describir y analizar un proceso de capacitación de

enfermeros gerentes en la perspectiva de la pesquisa acción. Se trata de un estudio

descriptivo, realizado en un hospital de gran porte en Goiânia/GO, entre agosto de

2007 y junio de 2008. Los datos han sido colectados a lo largo de una intervención

junto a los enfermeros que se ha extendido por 80 horas, orientados por los principios

de la pesquisa acción, aplicándoles el ciclo vivencial de aprendizaje, teniendo como

meta el desarrollo de competencias gerenciales. Los datos fueron registrados por

médio de diário de campo, grabaciones de audio y analizados descriptivamente. En los

resultados señalamos puntos claves, que consolidan los principales movimientos del

grupo a lo largo de la investigación. Los datos también han revelado que el grupo

produjo reflexiones profundas acerca de su postura como gerente, a partir de um auto

diagnóstico, levantando el mapa de puntos fuertes para desarrollarlos, señalizando el

potencial hacia el cambio, pero no ha efectivado el proceso de transformación. La

pesquisa acción se ha mostrado como herramienta eficiente en el proceso de

calificación de los enfermeros gerentes, pues ha posibilitado avanzar más allá de la

dimensión cognitiva que se relaciona com el aprendizaje gerencial, por permitir el

alcance también del nível emocional y cognitivo.

Descriptores: administración en servicios de salud; servicio hospitalario de

enfermería; formación de recursos humanos de enfermería en el hospital.

INTRODUÇÃO

Considerando a posição estratégica dos enfermeiros que atuam na gestão dos

serviços de enfermagem nos hospitais, é fundamental por parte desses profissionais, a

43

busca de competências específicas para a construção de um sistema de gestão

compatível com as demandas das organizações hospitalares e com as tendências da

política de saúde (1-5).

Para o alcance dos objetivos traçados pela organização, os enfermeiros gestores

tendem a introduzir os fundamentos de gestão com predomínio da distribuição plural

nas relações entre chefia, organização e trabalhadores(5-6).

Para se explicar as relações contemporâneas do contexto de trabalho é preciso

utilizar uma teoria ampla, pois o cenário atual do processo de gestão se configura

como uma rede complexa, dinâmica e dialética nas interações entre organização,

gerente e usuário. As organizações de saúde buscam vantagens competitivas,

imprimindo um ritmo de transformações significativas, procurando estimular os

gerentes para que apresentem ações efetivas e potencializem a produção nas

unidades em que atuam (5-7).

Além disto, as instituições de saúde possuem interesses, agem e são

pressionadas pelos meios sociais, políticos e ideológicos a regularem o seu modelo

administrativo ao sistema vigente. E as decisões tomadas dentro das organizacionais

afetam os trabalhadores que por sua vez, possuem desejos, expectativas,

necessidades que nem sempre coincidem com as normativas implementadas nos

processos e nas relações de trabalho (8). Por essa razão é fundamental que os

gestores do setor saúde busquem a qualificação profissional para melhorar seu

desempenho no diagnóstico das necessidades dos serviços, em particular, os

enfermeiros que tem sob sua responsabilidade cerca de 70% da força de trabalho de

um hospital (2,4).

Assim, a justificativa do presente trabalho é fundamentada na necessidade de

investimento na formação de competência dos gerentes enfermeiros para o

cumprimento de sua tarefa como gestor, em particular, no contexto hospitalar. Trata-

se de um grupo de gerentes enfermeiros de um hospital público de grande porte que,

a partir de uma Oficina de Sensibilização da Prática Gerencial realizada em 2006,

mostrou-se motivado a investir na sua capacitação para a gerência de forma mais

sistematizada para garantir o alcance dos objetivos e da missão institucional.

A partir dessa perspectiva, este trabalho tem como objeto de estudo o processo

de capacitação de enfermeiros gerentes, fundamentado no método da pesquisa ação.

Para tanto, parte-se do pressuposto básico de que a sinergia do grupo é a força

impulsora para o desenvolvimento dos grupos e da gestão dos mesmos (9-11). O

modelo de intervenção grupal aplicado neste estudo tem como referência os estudos

de Lewin (9) com os pressupostos da teoria de campo e da dinâmica dos pequenos

44

grupos.

A concepção teórica de Lewin(9) demonstra que existem várias forças atuando

em diversas direções, em quantidades variáveis e em graus diferentes. Em seu

esquema, no campo de forças está contida toda a situação psicossocial que envolve o

indivíduo e seu meio social. As forças atuantes podem ser internas ou externas, e a

presença de todos estes componentes mantém o comportamento do indivíduo em um

estado de equilíbrio. As forças que atuam neste equilíbrio são de dois tipos: 1. As

impulsoras elevam o nível de atividade do indivíduo com o grupo; 2. As restritivas

diminuem o nível de atividade do indivíduo com o grupo. O campo de força que atua

no ambiente pode favorecer ou restringir os processos grupais e as ações individuais.

O ambiente, o grupo e o indivíduo estão interligados de tal modo que ao se alterar

um dos elementos se transforma a configuração de todos (9-11) .

Tudo isso significa dizer que o comportamento do indivíduo deriva de uma

totalidade de fatos coexistentes e que sua dinâmica pessoal é o conjunto das

interações que ocorrem no interior do meio social em que o mesmo circula. O

ambiente social influencia e recebe influências das atitudes coletivas, favorecendo,

ou, ao contrário, inibindo o comportamento manifesto de cada pessoa. Todos esses

padrões existentes no ambiente formam um conjunto interdependente de fatores que

influenciam o comportamento dos indivíduos de forma integrada todos (9-11) .

A partir dessas colocações, foi objetivo dessa investigação descrever o processo

da pesquisa-ação como tecnologia na capacitação de enfermeiros gerentes em busca

de melhor desempenho.

METODOLOGIA

Trata-se de uma pesquisa descritiva, de abordagem qualitativa, fundamentada

na pesquisa ação, definida como um método de base empírica, organizada e

desenvolvida a partir de uma ação, na qual pesquisadores e participantes

apresentam-se envolvidos de modo cooperativo ou participativo (12). As ações

desenvolvidas, a partir de então, favorecem o processo de mudança construída e

desejada coletivamente, oportunizando conhecimento, treino de habilidades e

reflexão, visando à transformação das atitudes(12-13).

O estudo foi realizado no período de agosto/2007 a junho/2008. agosto a dezembro

de 2007, em um hospital de grande porte do município de Goiânia/GO, que presta

atendimento exclusivamente público no âmbito do Sistema Único de Saúde, sendo

considerado referência no Estado, nas diversas especialidades médicas. Possui 306 leitos

hospitalares distribuídos nas unidades de internação (maternidade, pediatria, ortopedia,

terapia intensiva, medicina tropical, clínica médica, cirúrgica e UTIs), além dos leitos

45

destinados ao atendimento de urgência/emergência (pronto socorro adulto e pediátrico).

São atendidos mensalmente no hospital, em regime de internação, 925 (novecentos e

vinte e cinco) usuários em média, e, no ambulatório, 29.000 (vinte e nove mil) pessoas.

O hospital conta com 137 enfermeiros, 500 técnicos e 116 auxiliares de enfermagem em

seu quadro de pessoal, perfazendo mais de 50% da força de trabalho da instituição.

Foram participantes do estudo 24 enfermeiros gerentes vinculados a Diretoria de

Enfermagem que desempenham atividades na coordenação das diversas unidades do

hospital, mas também suas assessorias. Para a composição do grupo, os pesquisadores

compareceram em uma reunião da diretoria de enfermagem junto com o grupo de

gerentes de unidade.

Nessa ocasião foram esclarecidos os objetivos da pesquisa e as condições para

inclusão e participação na mesma, a saber: ter no mínimo um ano na função de gerente,

ter disponibilidade de acompanhar o cronograma definido para o processo investigativo e

ainda concordar com o método de trabalho focado na intervenção grupal. Embora o

convite fosse livre aos gerentes interessados, alguns participantes integraram o grupo

em função da convocação da Diretoria de Enfermagem. Mesmo considerando esse

aspecto, alguns não se dispuseram a participar da intervenção.

A pesquisa foi autorizada pela Diretoria do hospital e o projeto que deu origem à

investigação foi aprovado pelo Comitê de Ética Pesquisa Médica e Animal, protocolo no

099/07. Na reunião inicial, após a concordância da participação, os gerentes assinaram o

Termo de Consentimento Livre e Esclarecido.

Os procedimentos adotados na condução da investigação seguiram as etapas

previstas para o processo da pesquisa ação(12) e a condução do grupo foi mediada pelo

ciclo de aprendizado vivencial(11, 14-16). A fase exploratória ou diagnóstica teve inicio

no primeiro encontro momento em que foram discutidos os objetivos do estudo, sua

articulação aos interesses dos gerentes e do levantamento das necessidades para a

composição do plano de intervenção grupal. Nesse momento, foi construído o contrato

psicológico, para se operacionalizar os encontros, definindo datas, local, horário, dias da

semana e regras de participação.

A fase intermediária consistiu no trabalho dos temas de interesse do grupo e a

análise dos processos vividos pelo grupo, congregando os encontros do grupo mediados

pelo ciclo aprendizado vivencial. A fase final correspondeu aos últimos encontros em que

o grupo avaliou o seu processo de desenvolvimento.

46

Assim, a pesquisa foi delineada articulando o processo de qualificação dos

enfermeiros, que foi concebido a partir dos temas e interesse do grupo relacionados ao

processo gerencial, ao mesmo tempo em que o grupo analisava o seu próprio processo

de desenvolvimento, em uma perspectiva do ciclo de aprendizado vivencial (CAV). Esse

modelo tem sua origem com o psicólogo americano David Kolb, em 1978, cuja

contribuição permite o entendimento de que a construção e transferência de

conhecimento é mais ampla do que mera reprodução de aprendizado (11,14-16). O esquema

que ilustra esse processo é apresentado a seguir, tendo sido adaptado das contribuições

dos autores acima relacionados.

Figura 1. Ciclo de Atividade Vivencial (CAV)

Fonte: Modelo adaptado de Kolb, Rubin e Mcintyre (14); Castilho (15); Gramigna (16);

Moscovici (11).

O CAV ocorre quando uma pessoa se envolve em uma atividade que mobiliza e

aquece o grupo para vivenciar determinada situação, sentimentos, emoções e palavras,

permitindo sua análise e aprendizado com a experiência, que associada ao cognitivo

favorece a aprendizagem do ser humano. Nessa fase o grupo pode perceber que as

situações como sendo ameaçadas não se permitindo abrir-se para o novo ou pode

perceber como um desafio, se predispondo a se integrar, sendo receptivo ao processo de

mudança.

A partir daí o grupo passa a segunda fase, em que faz análise crítica do vivido,

focando no seu desempenho e nos papéis de cada um. Nesse momento é fundamental a

identificação de situações, cenas, passagens, relatos, que chamam a atenção, provocam

algum impacto emocional e/ou estímulo intelectual. É nessa fase que o participante toma

consciência de seus sentimentos e de suas reações frente a determinadas situações,

NEG AÇÃO

REFORMULAÇÃO

BUSCA DE MUDANÇA

RESISTÊNCIAA MUDANÇA

DESAFÍO

FECHAM ENTO

ENVOLVIMENTOAM EAÇA

FEED-BACK

CONSCIENTIZAÇÃO

ATIVIDADE

ANÁLISE

CONCEITUAÇÃO

CONEXÃO

VIVÊNCIA

M APA COGNITIVO

CORRELAÇÃO COM O REAL

PROCESSO DIAGNÓSTICO

DEFENSIVIDADE

EXPERIMENTAÇÃO/RISCOS

47

podendo ser reações de defensividade, de abertura e de feedback críticos e/ ou pro

ativos.

O próximo passo no processo é a conceituação ou mapa cognitivo, momento em

que o participante compara o que vivenciou com a sua realidade, traçando paralelos

entre as vivências relatadas pelo grupo e a vida real. E suas reações podem ser de negar

o processo vivenciado ou oportunizar a si mesmo reformulações em seu modo de

perceber e agir em sua realidade.

A conexão fecha o ciclo, pois favorece a reflexão sobre o compromisso pessoal

com mudanças que os participantes podem fazer individualmente ou no grupo, buscando

transformar seu comportamento em atitudes mais eficazes ou mostrando resistência ao

novo. Essa etapa permite ao grupo traçar um plano de ação, individual ou coletivo, para

colocar em prática os conceitos adquiridos a partir da atividade, sedimentando os

insights ocasionados por meio da reflexão crítica da experiência vivenciada (11, 14-16),

permitindo correr riscos em busca de melhoria contínua em seu processo de vida.

Em suma, essa divisão do CAV que foi apresentada tem caráter didático, para

compreensão do processo como um todo e, para sinalizar a importância de uma

condução adequada e sistêmica, permitindo que o grupo exponha livremente suas idéias

e percepções e, por meio de perguntas, direcione o foco da aprendizagem para os

conceitos que se pretende problematizar, abordar ou ainda consolidar.

A condução dos encontros foi feita por duas pesquisadoras, em sistema de co-

coordenação, especialistas em gestão de grupos. Os registros dos dados foram feitos por

meio de anotações no diário de campo dos acontecimentos vivenciados e processamento

relatado pelo grupo de forma detalhada, dos painéis apresentados e gravação em fita

cassete. Além disso, as pesquisadoras tinham reuniões programadas com a orientadora,

no sentido de analisar conjuntamente os rumos da pesquisa e escolher as ações

necessárias para dar continuidade a proposta do estudo.

Após a transcrição das gravações das sessões conjugadas com as anotações do

diário de campo, os registros dos encontros foram submetidos a uma leitura exaustiva,

com a finalidade de destacar como ocorreu o processo grupal dos enfermeiros gerentes

que, participaram desta pesquisa ação. A análise dos dados foi apoiada na perspectiva da

investigação qualitativa que, considerando o valor do significado expresso nas falas e

movimento do grupo envolvido, permite a descrição analítica do processo e de

interpretações fidedignas dos fatos. Foram realizadas análises conjugadas das anotações

do diário de campo, comportamentos observados, sentimentos expressos, latentes ou

manifestos, identificando as situações do grupo.

48

Para identificação das falas dos participantes utilizou-se o termo Gestor seguido

pelo número que o identifica, preservando assim a identidade dos mesmos.

APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS E DISCUSSÃO

Dos 24 gerentes que participaram do estudo, 50% já tinha ocupado cargo gerencial

antes de assumir o cargo atual, sendo 93% do sexo feminino, com a média de idade de

44 anos. O tempo mínimo de trabalho na instituição é de 5 anos e o tempo máximo de

33 anos. A maioria possui pelo menos um curso de pós-graduação em nível de

especialização em diversas especialidades (Enfermagem em Saúde Pública,

Gerenciamento de Serviço de Saúde e Serviço Hospitalar, Enfermagem Médico Cirúrgica

e Enfermagem em Terapia Intensiva). Uma minoria também já cursou mestrado.

Para apresentar os resultados foram destacados, em cada etapa da pesquisa ação,

alguns pontos chaves denominados de episódios, que consolidam os principais

movimentos do grupo no decorrer da investigação.

Etapa exploratória/diagnóstico: A nucleação do grupo e a definição dos rumos

da investigação

Os encontros iniciais marcaram a nucleação e a percepção do grupo sobre si

mesmo e, a definição dos rumos da investigação, haja vista que esse é um dos quesitos

da pesquisa ação, pois o objetivo da mesma é definido em comum acordo com o grupo

estudado na pesquisa (12).

O grupo começou o trabalho disposto e interessado em dar continuidade ao

processo de sensibilização realizada um ano antes. De modo geral, mostravam-se

dispostos e comprometidos com a proposta de, durante o curso, desenvolver técnicas

para o gerenciamento das unidades, por meio do processo de apreensão do

conhecimento discutido, análise crítica do mesmo e aplicação imediata na prática, por

meio de planejamento a ser elaborado e implementado durante os vinte encontros.

Episódio um - o primeiro encontro foi dedicado à construção do contrato de

convivência grupal. A maior parte do tempo ocorreu em função da discussão sobre as

datas e os horários, principalmente, sobre qual o melhor dia da semana e o turno mais

adequado, manhã ou tarde, para a realização dos encontros. Após a construção das

regras de convivência o contrato foi apresentado a todos, sendo submetido a uma

análise e a aprovação grupal. Para Motta e Munari (16) o contrato de convivência deve ser

construído e validado por todo o grupo. Os assuntos tratados nesse devem ser de

consentimento de todos os membros, para que haja o comprometimento com as regras

durante os encontros.

49

O conteúdo do contrato expressou à época as espectativas do grupo com relação ao

processo que iria vivenciar pelo tempo previsto para o desenvolvimento do curso de

capacitação, como ilustrado no quadro 1.

Quadro 01: Elementos presentes no contrato de convivência construído pelo grupo.

Goiânia, 2009.

Sobre o contrato, os participantes apresentaram várias expectativas, como:

integração, união, dedicação e a participação de todos nas atividades, bem como

buscam conhecimento sobre o cargo de um gerente, e ainda, levantaram várias

perguntas que gostariam de obter respostas, principalmente, relacionadas à aquisição

da competência gerencial.

O que esperamos que ocorra no curso:

Muita discussão; alegria; aprendizado; amor; solidariedade; organização;

comprometimento com o grupo que ficou; ir até o fim; muita felicidade; amizade;

respeito; lanche; presença de todos; maturidade; alguém responsável pelo lanche;

bom humor; união sincera; integração; que o conteúdo teórico seja repassado ao

grupo, como também o material didático; o certificado do curso seja entregue no

dia; dinamismo no curso; objetividade; sucesso; filme com pipoca e guaraná;

crescimento profissional; sigilo ético; celular no silencioso.

O que não esperamos que ocorra durante o curso

Que ninguém desista; não tenham faltas desnecessárias; fofoca; tarefas de casa;

que não seja desviado o tema central de discussão; choro excessivo;

dramatização; sensacionalismo; exibicionismo; murro de lamentações; falsidade;

tristeza; intolerância; falas desnecessárias; pessimismo; desânimo; atrasos (zero

tolerância); quebra de contrato; conversas paralelas; celular ligado; atender

celular na sala; impaciência.

Que perguntas gerenciais queremos que sejam respondidas?

Construir estratégias conjuntas de gerenciar a equipe, administrar as escalas de

serviço, entre outros; Elaborar programas de motivação, para estimular o

comprometimento da equipe com a instituição, com a unidade e com o usuário;

Melhorar os processos de comunicação intra e inter setores.

50

A coordenação, assim, priorizou uma atividade em que o contrato pudesse ser

discutido de forma circular, interativa e integrada. Os teóricos que discutem sobre o

tema(11-16) sinalizam a necessidade de construir um contrato, assegurando o respeito e

delimitando os limites de convivência entre todos, considerando que a proposta da

investigação foi de 20 encontros de 04 horas.

Ao ler o contrato, percebemos nas entrelinhas que, prevalece a idéia do controle.

Embora falem de alegria, momento de descontração, situações lúdicas e aprendizado, o

grupo demonstra no primeiro encontro suas polaridades, seu lado impulsor e restritivo:

querem alegria, mas também não querem lidar com o desânimo e o pessimismo. Esse

movimento ilustra fenômenos comuns aos grupos humanos que convivem com

momentos de polaridades extremas, sempre em busca do equilíbrio de suas forças

restritivas e impulsoras (9;11).

Episódio dois – após o fechamento inicial do contrato, o grupo foi chamado a

desenvolver uma atividade coletiva que envolvia a todos, embora cada participante

pudesse manter a sua individualidade. A tarefa tratava da construção de um painel que

pudesse retratar a visão do grupo naquele momento. O trabalho final resultou em um

processo riquíssimo em detalhes, cores, imagens e ícones que, representam a vida, a

alegria, os sentimentos de participação e de estarem juntos. As imagens mais

significativas foram o sol, luz, vida, natureza, amarelão, barquinho, cores do Brasil,

bando de pássaro, janela com paisagens, diversas flores, ícones de energia, rabiscos

coloridas, meninas, meninos, palhaço, círculo colorido, arco-íris, entre outros. A análise

do material projetivo produzido sinalizou um grupo que se mostrou como uma terra

fértil, um grupo vivo(9;11).

Essa atividade demonstra o quanto o grupo precisava de estímulos, incentivos, de

energia, de convivência e da presença do outro, para continuar firme e não desistir das

suas atribuições gerenciais. As falas que acompanhavam a elaboração do material

remetiam à idéia de que a gerência não era tarefa fácil, em razão das responsabilidades

diárias de lidar com a sistematização dos processos nas unidades, assegurar a qualidade

e a humanização da saúde. Nesse momento o grupo demonstra as suas forças

impulsoras, o seu potencial de superar os aspectos restritivos coexistentes do ambiente

laboral (9;11;16).

Episódio três - outro episódio que ilustra a etapa de nucleação do grupo foi

relacionada à atividade de preenchimento de si mesmo, em que solicitamos uma imersão

no contexto intrapessoal: desenhar o contorno do corpo no papel e preencher por meio

de recortes de revistas ou desenhos.

51

No processamento da atividade, o grupo mostra seus sonhos, desejos e

expectativas de vida pessoal, familiar e profissional. Gostariam de trabalhar menos, de

serem mais respeitado como profissionais na área em que atuam, gostariam de viajar

mais, de cuidar de si, investir na beleza física, ser mais elegante, de passar mais tempo

com a família, de ter menos responsabilidades e preocupações no cargo gerencial, de

ganhar um salário melhor. Nessa projeção, o grupo manifesta sua insatisfação com

alguns aspectos da sua vida atual, requisitam para si mesmo mais tempo para se dedicar

a família e a si mesmo. Por outro lado, mostra suas expectativas, desejos e idealizações

de se manter no cargo de gestor, mas não arcar com as responsabilidades que a função

acarreta, de modo a ter uma vida profissional menos estressante.

A reflexão sobre a atividade leva o grupo a perceber que apresenta muitas

demandas que destoam de sua vida atual e a ver que está longe de conquistar algumas

delas, como descansar, ter mais lazer ou mesmo se envolver em atividades profissionais

e pessoais mais prazerosas, tais como curtir música, ter saúde, ver o mar, o sol e de

andar sem ter pressa.

Por outro lado, a realidade laboral dos enfermeiros gerentes trazida à discussão

mostra um cotidiano carregado de situações reativas que, normalmente, não estavam

previstas, o que acarreta por parte dos mesmos a necessidade de resolução imediata.

Acrescido a isso, a direção da instituição e as unidades dependem dos serviços prestados

e cobram resolutividade, em um prazo mínimo, o que torna a situação um circulo vicioso

de cobrança, stress e tensão, diárias. Um exemplo trazido pelo grupo foi a quebra de um

equipamento do setor. Nesse caso, o enfermeiro gestor da unidade é quem deve

assegurar o imediato reparo/troca para garantir o funcionamento da unidade, não

importando o que seja necessário para isso. Percebemos pelos relatos que, no campo de

atuação dos participantes da pesquisa estão presentes mais forças que restringem suas

intervenções do que valorizam suas realizações(9-11;16).

Assim, o enfermeiro gerente utiliza de várias estratégias para alcançar o objetivo de

manter a unidade funcionando a qualquer custo, nem que, para isso ele precise fazer

algumas escolhas. Nesse contexto, cada unidade estabelece sua própria ética e segue a

sua diretriz com seu lema de “Defender sua Unidade a qualquer custo”, nem que, para

isso, tenha que negar os equipamentos reservas, não ceder trabalhadores da sua

unidade, ainda que, sua equipe esteja equilibrada, no momento.

Esse comportamento atitudinal, observado durante a discussão, demonstra que o

enfermeiro gerente vivencia a situação, todavia ao tomar consciência da realidade, fica

na defensiva, não se mostrando colaborativo. Contraditoriamente, durante a fase

diagnóstica da pesquisa vivencia o CAV, buscando o sonho da colaboração, do trabalho

52

mais leve e da parceria ali no grupo, mas não abre mão para fazer uma parceria na

prática, com outro colega de outra unidade, pois não confia que terá suporte dos outros

quando apresentar.

Nesse sentido, apesar de se deparar com a contradição, o grupo mantém seu ponto

de vista, mostrando o quanto é difícil e complexa a tarefa de mudança de atitude na

ação gerencial, inclusive porque ela envolve além da dimensão técnica da função,

aspectos éticos, relacionais e valores pessoais(1;5-6;11;17-18).

Além disso, na complexidade das instituições hospitalares os enfermeiros gerentes

assumem vários papéis e convivem com o jogo de poder presentes em toda organização (11;19). Isso ocorre, particularmente, em organizações hospitalares públicas, onde a

autonomia dos gestores para tomar decisões, encaminhar prioridades e aproximar de

metas estabelecidas podem estar comprometidas. Para Souza e Rates(20) estes,

geralmente, possuem desenhos de gestão centralizadora e vertical que “não estimulam a

capacidade de construir um pensar e agir coletivo com cada uma das pessoas envolvidas

e inseridas no processo social, político e subjetivo. Tendem a trabalhar com os interesses

individuais e desconsideram os desejos, desautorizam iniciativas não previsíveis”.

Assim, os aspectos observados no discurso dos gerentes, nessa etapa da nucleação

do grupo, passaram a pontuar a mesma temática. Era focado em reclamações sobre o

cotidiano de trabalho.

O grupo foi percebendo que, os encontros oportunizavam momentos terapêuticos e

lúdicos, oferecendo suporte ao grupo, para expor suas dificuldades e vivências

profissionais. Por outro lado, o grupo começou a se afastar da proposta inicial da

investigação de investir no estudo das questões relativas à gestão, ao se deparar com a

realidade. Parece que ao perceber que o modelo organizacional limita e compromete sua

autonomia, mostrando que suas ações são paliativas, limitadas ao “apagar o fogo como

bombeiros”, todo o foco do grupo voltou-se para negar os aspectos restritivos do

trabalho e aproveitar o momento de “recreio” que o curso proporcionava.

Esse movimento fecha a etapa diagnóstica e de nucleação, indicando que

tínhamos pela frente, a difícil tarefa e o desafio de resgatar o grupo da fuga, caminho

escolhido pela angustia de não conseguir pensar em soluções diante da complexidade e

do “lado sombra” da dinâmica organizacional, a qual está inserido (9-11, 19).

Etapa intermediária: análise do processo vivenciado pelo grupo a partir do caminho

escolhido

Episódio quatro – diante do movimento do grupo, a coordenação buscou aplicar

técnicas com conteúdos que levassem a reflexão sobre os aspectos que envolviam a

53

situação de impasse diante da proposta inicial. A primeira delas integrou a discussão

sobre comunicação e aplicação de técnica específica para lidar com essa questão.

A técnica escolhida, nesse caso, colocava o grupo em duplas e solicitava uma

determinada tarefa. Porém, um par da dupla recebia um comando por escrito indicando a

sua posição diante da tarefa, tais como: fique em silêncio; critique tudo; converse e não

deixe o colega falar nada; faça de conta de que não liga para o que o colega fala; fique

no celular; mude de assunto toda vez que o colega fala.

Essa atividade levou os gerentes a vivenciarem situações, muito semelhantes as do

dia a dia, em que não são ouvidos, em que buscam se comunicar, mas não são

entendidos. A vivencia suscitou a percepção e a discussão de que eles precisavam

melhorar a comunicação com seus subordinados e entre os outros setores. Diante da

situação experimentada o grupo percebeu que é necessário sintonizar-se com o outro,

respeitar, para ser respeitado.

Esse aspecto tem sido amplamente discutido por pesquisadores que estudam as

tendências da gestão no contexto hospitalar(1-6; 17-20) e que sinalizam que é fundamental

a necessidade de adoção de modelos de gestão mais adequados a vida contemporânea e

aos pressupostos da política nacional de saúde(20). Segundo Campos e Rates(20) modelos

baseados na co-gestão desenvolvem “mais capacidade reflexiva, mais capacidade de

interferir sobre os fatores estruturados externos e internos (culturais, familiares, de

personalidade e de caráter)”.

A discussão conduziu a reflexão de que na comunicação escrita o processo é ainda

mais complexo, principalmente, quando a normativa indica o cumprimento de regras

impostas, mas na prática o procedimento informal é outro, exigindo então, mudanças de

comportamentos. Durante o processamento observamos que as reflexões dos

enfermeiros pesquisados perpassam por: será que estamos falando a mesma língua?

Durante a discussão observamos que, embora todos recebam a mesma normativa,

cada enfermeiro interpreta o cumprimento da mesma sob um ponto de vista diferente.

Por essa razão, cada um utiliza uma estratégia, alguns não cumprem e não dão

prosseguimento a normativa, engavetando o formulário e aguardando a cobrança para

encaminhar ou atrasar, ou ainda demorando a enviar os dados solicitados. Outros

perdem os formulários ou preenchem os dados errados. Em algumas normativas não

chegam às unidades, outras unidades agilizam a normativa, enfim, não existe um

procedimento comum adotado.

Essas situações conduziram o grupo a perceber que se a comunicação é falha, e

muitas vezes, é prejudicada por falta de agilidade e de quebras no fluxo. Assim como

alguns são prejudicados nessa situação, os outros também o são. Além disso, o grupo

54

percebeu o quanto essas cenas vivenciadas refletem o cotidiano do hospital, ressaltando

as forças restritivas que impedem que o grupo funcione como uma totalidade

dinâmica(10-11) e, mantém o comportamento do enfermeiro sempre em defensiva, diante

da ameaça de se mostrar incompetente (2;5).

Episódio cinco – com a abertura do grupo para perceber o seu modo de

funcionamento e, portanto, de ter espaço para olhar para a dinâmica de suas relações foi

proposta uma outra atividade em que o grupo precisava construir algo junto, nesse caso,

o boneco de um homem. O grupo recebeu a tarefa de realizar conjuntamente a

construção do boneco, porém, foi dividido em três subgrupos no primeiro momento, pois

cada um tinha a tarefa inicial de construir partes do mesmo. A construção é orientada

para ser feita em três fases: planejamento, execução e montagem, sendo que os grupos

recebem as instruções por escrito de cada detalhe na construção e o material necessário.

A partir de então, a coordenação não dá nenhuma outra instrução. A tarefa foi

realizada em um clima lúdico, descontraído e alegre, bem como com muito capricho,

dedicação e interesse. Cada grupo demonstrou muito envolvimento em sua própria

tarefa. Ao término da atividade foi solicitado ao grupo que juntasse as partes para

montar o produto final. Ao analisar o resultado do trabalho coletivo, o grupo avaliou que,

apesar de gostar do boneco construído, ressaltou alguns detalhes, tais como: cada

sapato era de um jeito (cores, tamanho e estilo diferente), os ombros destoavam em

tamanho, a calça tinha um cós largo demais para a cintura muito fina e para o tamanho

da camisa. A calça tinha cada perna pintada de cor diferente.

No processamento do CAV(11;14-15), o grupo constatou que faltou planejamento,

comunicação, delegação de tarefas, identificação de recursos e integração entre os

grupos. Concluiu que, para realizar o boneco a contento, deveriam ter primeiramente, na

etapa do planejamento, identificado os recursos materiais, os potenciais das pessoas e o

tempo disponível. Depois, planejar o que cada grupo iria realizar e como iria confeccionar

cada parte. Percebeu ainda, que era essencial a comunicação antes e durante o processo

de construção entre os grupos.

Ocorreu que, no inicio da tarefa os subgrupos não se ativeram à leitura das

instruções de modo detalhado. Aliás, na euforia de realizar tudo rapidamente, iniciar e

terminar logo, “já que temos que fazer, fazemos logo!”, não se deram conta da

complexidade das instruções que levariam a um resultado mais satisfatório. No registro

da observação desse dia, anotamos que, em alguns momentos, os grupos tiveram que

refazer algumas partes, desperdiçaram tempo ajustando as peças que não se

encaixavam nas medidas, sobrecarregaram de trabalho uns e outros não, pois enquanto

uns trabalhavam, outros ficavam sem fazer nada, somente observando. Ficaram

55

preocupados em terminar logo, para ficar livre da tarefa, mesmo tendo ainda tempo

previsto para a mesma.

Essa atividade levou o grupo a perceber que o resultado do trabalho reflete o que

acontece no dia a dia no hospital. O enfermeiro gerente, por estar adaptado a um ritmo

acelerado de execução de atividades, não se organiza para realizar um planejamento.

Outro ponto destacado foi que, embora nos subgrupos o clima lúdico tenha predominado

durante a elaboração da tarefa, esse não foi compartilhado com os outros, pois não

houve integração entre os subgrupos. Essa falta de interação na atividade reflete

também o que ocorre no contexto laboral dos gerentes enfermeiros, pois em geral, não

ocorre integração entre as unidades de trabalho do hospital por várias questões, tais

como tempo, distância, diversidade na assistência ao usuário, entre outros (2;5-6).

Assim, todo o desejo do enfermeiro gerente, expresso no inicio da nucleação do

grupo de ter uma vida mais leve e um trabalho não tão sobrecarregado, não será

atingido, a menos que este reflita sobre como está conduzindo o seu trabalho. A forma

como os processos são conduzidos gera desperdício de tempo, desgaste físico, por vezes,

desperdício de material e planejamento ineficiente. Além disso, de modo geral, estes são

surpreendidos pelas questões que não estavam previstas e que, precisam ser

encaminhadas ou resolvidas, gerando conflitos sem fim no dia a dia.

Essa vivencia levou o grupo ao cansaço e estresse. Mediante a essa realidade o

grupo expressou desejo de não atrair “mais” responsabilidades para si mesmo, sem

perceber que, caso optasse por se apropriar de fundamentos e conhecimentos, poderia

melhorar o seu desempenho e, por conseguinte, a sua vida no trabalho.

Episódio seis – em determinado momento do processo, a coordenação percebendo

a dificuldade do grupo em manter a proposta inicial de construir estratégias focadas na

gestão, fez um mapeamento e análise dos movimentos que percebia no comportamento

dos enfermeiros gerentes e apresentou-o ao próprio grupo. O quadro abaixo apresenta

elementos chaves consolidados com a intenção de propor uma leitura e reflexão sobre o

processo de desenvolvimento do grupo e a proposta inicial da pesquisa.

Quadro 02: Mapeamento dos movimentos observados no processo grupal. Goiânia,

2009.

O grupo no curso se posiciona:

“Aqui é recreio”

“Às vezes deixo de fazer milhares de coisas lá fora para está aqui.

Meu compromisso em está aqui é muito grande, está aqui também é

alívio”

56

“Aqui é lugar de pensar e refletir”

“Aqui é espaço para cada um avaliar a si mesmo e as suas ações”

“Travamos discussões produtivas”

“As atividades são realizadas em clima lúdico”

“Há empenho e capricham nas tarefas propostas”

“O grupo cuida de si, prepara super lanches, traz alimentos e

doces, serve café na sala, cuida um do outro e se preocupa com os

colegas”

“Fazem reflexões com profundidade”

Reflexões a partir da fala grupal:

“É difícil pensar e realizar algo que você pensou, pois isso gera

responsabilidades para você mesmo”

“É melhor executar algo do jeito que o outro mandou, pois isso

evita que eu tenha que pensar, além de que assim é possível jogar a

responsabilidade para o outro”

“É melhor quando você apenas obedece e se exime de responder

por algo”

“O grupo é tarefeiro”

“Somos pessimistas, necessitamos estímulo”

“Será tenho competências para assumir essa responsabilidade tão

grande que é ser gerente?”

“Preciso melhorar a auto-estima”

“Tenho dificuldade de ouvir o outro”

“Não tenho paciência, estou cansado, desmotivado”

“O grupo manifesta a todo tempo desejo de evitar o sofrimento,

dores e preocupações, a qualquer custo”

Esse quadro foi apresentado ao grupo, ao mesmo tempo em que retomamos a

proposta inicial da investigação. Durante o CAV(9-11) , o grupo reconhece que a leitura é

uma “fotografia” do vivido até o momento. Retoma a idéia de que o curso é “recreio”,

por ser um espaço em que pode manifestar suas emoções e obter suporte especializado,

em ambiente que favorece a reconstrução da autoestima, a recomposição da confiança e

da capacidade gerencial, para continuar lidando com a correria do hospital.

Assim, o momento considerado “recreio” equivale ao distanciamento necessário do

ambiente de trabalho para refletir sobre si e descansar do clima de cobrança, pressão e

57

tensão por parte da instituição, do usuário, das categorias que atuam no hospital, da

comunidade e do governo federal.

Reconhecendo ainda sua dinâmica, o grupo faz imersões refletindo sobre sua

postura gerencial. Assim, retoma temas como: usar a autoridade com a equipe; retomar

o compromisso com as atividades; assegurar que a escala de trabalho seja cumprida;

atender as demandas individuais; melhorar as competências gerenciais; ser mais

flexível; parar de agir sem pensar, sendo menos impulsivo; ter coragem e agir com mais

firmeza; ter jogo de cintura, entre outros.

Ao se dispor a pensar nesses aspectos o grupo expandiu sua visão gerencial a

ponto de perceber que, não existe um perfil gerencial ideal, nem receitas prontas, como

também não dá para enquadrar o comportamento de todos num mesmo padrão. O grupo

apreendeu finalmente que, é preciso que cada um amplie o conhecimento sobre si e

possa construir as suas próprias competências.

Essa construção é um processo sempre em desenvolvimento que perpassa pela

trajetória de tomar consciência e buscar mudar atitudes. Nesse sentido, o trabalho

realizado durante a investigação parecia fazer sentido e tomar contornos mais claros do

seu alcance, pois esse processo de tomada de consciência é justamente o objetivo maior

de uma pesquisa ação (9-13;15).

As idas e vindas do grupo em torno de sua tarefa no contexto da investigação

tornou-se um grande desafio aos pesquisadores, que tiveram o cuidado de não

“atropelar” o grupo em detrimento da proposta inicial da investigação. Nesse momento,

também tomávamos consciência de que esse era o caminho possível para o grupo.

A construção de novos modelos de gestão passa, necessariamente, por uma ampla

mudança na forma de pensar e agir das pessoas que ocupam cargos e funções chaves

nesse processo, pois nela se inscrevem grandes desafios humanos(1;3;6-8;18-20). Estes

estão relacionados a rever aspectos que envolvem a formação técnica do gestor, mas

também a formação humana, de valores, de crenças e de atitudes diante do poder que

tem a mão no momento em que ocupa o lugar na direção das atividades em um

serviço(1; 6; 20).

Assim, em tempos da larga expansão da Política Nacional de Humanização do

Ministério da Saúde, dos seus pressupostos como fundamentos do Sistema Único de

Saúde(SUS) e dos constantes desafios a que ela nos impõe, os gerentes enfermeiros têm

a missão relevante de buscar se apropriar de conhecimentos, habilidades e atitudes que

sejam capazes de transformarem essas propostas da política em suas ações cotidianas(1;

18; 20).

Etapa Final: avaliação o processo vivido

58

Epílogo – Os últimos encontros foram destinados ao fechamento do trabalho e do

balanço da produção e convivência em torno das 80 horas do curso. Os temas mais

presentes giravam em torno da idéia de que o gerente precisava ocupar o lugar dele,

assumindo suas responsabilidades na gestão da equipe, sendo o representante da

unidade. O grupo parece recuperar a idéia da importância do sentimento de pertença(9-10;

16) , fundamental a sobrevivência de qualquer grupo humano, o que tinha sentindo

particular, já que se tratava da fala daqueles que eram responsáveis pelos serviços.

Considerando a importância da percepção do coordenador, no caso os enfermeiros

gerentes, acerca da sua equipe, o grupo estudado se mostrava sensibilizado a ter mais

olhos e ouvidos as pessoas que compõe sua equipe de trabalho, como sujeitos que

possuem expectativas, motivações, necessidades, desejos e demandas diferenciadas, e

que, portanto, exigiam formas diferentes de tratamento. Foi essencial ao grupo o

aprendizado de que o gerente precisa usar da sua autoridade, sem autoritarismo,

dosando bom senso e assertividade(6-8;11; 14-16; 19).

Outro aprendizado relevante do grupo foi em torno da conscientização de que como

gerente da equipe, deve promover um ambiente favorável para o desenvolvimento do

trabalho, oportunizando o espírito em equipe, a integração, a colaboração e a

participação de todos nos serviços oferecidos pelo seu setor. Parece ter ficado clara a

importância de seguir as tendências atuais da gestão em serviços de saúde, inscritas na

filosofia do SUS(8; 18;20), mesmo convivendo com a dicotomia de ser a gerente efetiva da

assistência, mas ter que lidar com a hegemonia médica e “com o corpo administrativo do

hospital que detém os recursos estratégico da vida da organização” (20).

Além disso, muito foi discutido sobre a importância da ação do enfermeiro gerente

na gestão dos processos de sistematização da assistência e de educação continuada da

sua equipe, na qual desempenha papel singular ensinando, acompanhando e cobrando a

execução eficiente dos procedimentos e protocolos adotados pela organização, com

vistas a busca da excelência e melhoria da qualidade(17). Para esse processo, o grupo

reconhece a importância de adotar uma postura competente, sendo mais flexível para

perceber as necessidades de seus colaboradores, bem como as contribuições das

experiências destes, além de estar aberto para a convivência com os pares que não

fazem parte do mesmo grupo que ele(6;17;19).

Talvez a lição mais significativa para o grupo sobre sua participação no curso e na

investigação foi a certeza de que, o gerente precisa assumir as atribuições que são

inerentes ao seu cargo, participando efetivamente das discussões e encaminhamentos

das situações ocorridas em seu contexto de trabalho. Assim, deve estar ciente do que

ocorre em sua unidade, facilitar o processo de comunicação organizacional e

59

demonstrando compromisso e comprometimento com o que foi decidido em conjunto. E,

finalmente, deve chamar sua equipe para participar ativamente, adotando uma postura

gerencial transparente, evitando privilegiar uns em detrimento de outros, sendo justo,

dando exemplo com atitudes éticas(1;5;8;18;20). Quando necessário, pode e deve dizer não,

sem agredir os outros, utilizando sua autoridade na medida da razão e não da

emoção(19).

Considerações finais

Retomando o objetivo deste estudo de descrever o processo da pesquisa-ação

como tecnologia na qualificação de gerentes enfermeiros em busca de melhor

desempenho, temos clareza da relevância da experiência para o grupo participante, para

os pesquisadores e para a própria instituição envolvida.

O grupo de enfermeiros investigado conseguiu produzir reflexões profundas sobre a

sua postura como gerente, pois teve condições de comparar o seu perfil com os

requisitos de uma postura mais adequada ao cargo gerencial, culminando na certeza de

que precisavam mudar. Os enfermeiros gerentes foram capazes de elaborar um

diagnóstico sobre eles mesmos, mapeando seus pontos fortes e os seus pontos a

desenvolver, verticalizando em todas as dimensões da sua atuação profissional.

Durante a pesquisa, o grupo não conseguiu articular nenhuma ação em direção a

mudança efetiva, tais como elaborar um plano de ação para a unidade, adotar um

programa de motivação para implementar em sua unidade ou mesmo assegurar um

padrão de gestão. Porém, sinalizou ao longo da atividade que estava mais claro onde, e

agora, como, poderiam agir, já que dispunham de elementos teóricos mais consistentes.

O grupo permitiu-se ser um grupo potencial, em direção à mudança, sem, no

entanto, alçar vôos mais ousados na tentativa de efetivar o processo de transformar a si

mesmo. O discurso da mudança é presente, mas forças restritivas não permitem que

grandes avanços sejam concretizados. Talvez a mais poderosa delas, seja o fato de que

toda mudança envolve perdas e ganhos, além de exigir muito desprendimento pessoal.

Aparentemente, as relações de poder são delicadas, como o são na maioria das

organizações de saúde, em particular nas públicas. A mudança faz parte do discurso

organizacional, porém efetivá-la exige mais investimento e certamente o envolvimento

da organização como um todo e não apenas dos enfermeiros gerentes. Esses se

mostram guerreiros incansáveis na garantia da vida daqueles que estão delegados aos

seus cuidados, porém para assegurar esse objetivo, os enfermeiros utilizam como

estratégia de enfrentamento a disputa e competição o que gera o cansaço e a fadiga.

A tendência do grupo foi ficar mais na nucleação e vivenciando em sua realidade

mais situações restritivas do que impulsoras no hospital em que atuam, encontrando

60

dificuldade de lidar com as cobranças e pressões no hospital. A tendência desse grupo é

trabalhar desintegrado, cada um por si.

Ao finalizar o estudo acreditamos que, o grupo investigado precisa se fortalecer

como grupo, aprender a confiar, colaborar e trabalhar em grupo. Assim, será possível a

coesão que favorece a harmonia, a integração e a interação, que são elementos

importantes que devem estar presentes, para que ocorram mudanças efetivas.

Destacamos nesse sentido, que o grupo foi valente ao se enfrentar nesse espelho em

torno das 80 horas de trabalho, mesmo que houvesse em determinados momentos um

esvaziamento em razão do próprio desgaste das tarefas a que se submeteu.

De qualquer forma, o grupo concluiu o trabalho tendo mais clareza de suas

limitações e potencialidades. Nos encontros finais, vários depoimentos mostrando

esforços isolados no sentido de implementar o aprendizado à prática, pareciam uma luz

de que o investimento, de certa forma, se concretizava em ações pontuais. Basta agora,

retomar o fôlego e fazer novos empreendimentos em direção a transformação do modelo

de gestão, que precisará necessariamente, contar também com uma mudança na cultura

organizacional.

Finalmente, ressaltamos que a pesquisa ação mostrou-se uma poderosa ferramenta

no processo de qualificação dos enfermeiros gerentes, pois possibilitou avançar para

além da dimensão cognitiva que envolve o aprendizado gerencial. O CAV, nesse sentido,

foi fundamental para mobilizar as forças impulsoras e restritivas do grupo, mostrando ao

vivo e a cores aos profissionais suas limitações e fortalezas. Por trabalhar no nível

emocional e cognitivo, o CAV torna o aprendizado significativo e transformador.

Assim, a despeito do objetivo inicial traçado para a investigação e a avaliação do

seu processo final, temos clareza de que nenhum dos participantes, enfermeiros e

pesquisadores, não saíram do processo da mesma forma que entraram para ele, mesmo

que pese aqui a dimensão da subjetividade do significado do processo para cada um dos

envolvidos.

Embora o objetivo inicial da proposta, de implementar mudanças no processo

gerencial a partir do aprendizado no curso fosse alterado em função do movimento do

grupo no decorrer da investigação, o grupo chegou ao destino final da pesquisa com

consciência de que a necessidade do momento era viver o aqui e agora, para poder

pensar no que deseja para o futuro.

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6.2 ARTIGO DOIS

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6.3 ARTIGO TRÊS

Análise do desenvolvimento gerencial de enfermeiros à luz de Bion

Analysis of management development for nurses using the Bion theory

Análisis del desarrollo de la gestión de las enfermeras por la teoria de Bion

Desenvolvimento gerencial de enfermeiros

Development of the nurses management system

Desarrollo de la gestión de las enfermeras

91

RESUMO

Trata-se de intervenção de desenvolvimento de competências de enfermeiros gerentes, tendo

como objetivo analisar processo grupal vivido por estes à luz dos pressupostos da teoria de

Bion. Pesquisa ação, realizada em hospital público, com 24 enfermeiros gerentes, entre

agosto/2007 a junho/2008, cujos dados foram coletados por registros escritos, gravados de 80

horas de intervenção, analisando-se fenômenos latentes e manifestos na perspectiva bioniana.

Os resultados mostram que o grupo vivenciou, predominantemente, dependência,

caracterizada por necessidade em permanecer na zona de conforto de aguardar comando da

coordenação, apresentando dificuldade em assumir, enfrentar conflitos grupais decorrentes da

necessidade em assumir compromissos e responsabilidades para desenvolvimento técnico e

relacional. A união foi evidenciada no momento em que o grupo conseguiu reconhecer seus

limites, perceber seu funcionamento e despertar para potencialidades. Concluiu-se que tais

intervenções auxiliam enfermeiros a refletir sobre seu cotidiano na gerencia de serviços com

vistas a mudanças e melhoria na gestão hospitalar.

Palavras-Chave: Recursos humanos de enfermagem no hospital; desenvolvimento de

pessoal; educação continuada.

92

ABSTRACT

An intervention for skill development of manager nurses was conducted with the purpose of

analyzing their group experience drawing on Bion’s theory. An intervention study using an

action research approach was carried out including 24 manager nurses in a public hospital

between August 2007 and June 2008. Data were collected from nursing records and tapings

of 80 hours of intervention and latent and manifest behaviors were analyzed from the Bionian

perspective. It was showed that the group of nurses experienced mostly dependence. This

behavior was characterized by a need to remain in a comfort zone and wait for the

supervisor’s orders. They had difficulty to face and handle group conflicts arising from a need

to take on commitments and take responsibility for their professional and relational

development. Group cohesion was evidenced when they managed to recognize their

limitations, perceive their attitudes, and awaken their potentialities. In conclusion, these

interventions can help nurses to reflect on their daily managing practices focusing on changes

and improved hospital management.

Key words: nursing human resources in hospital; staff development; continuing

education

93

RESUMEN

Se trata de la intervención para desarrollar las habilidades de los administradores de

enfermería, y para analizar el proceso de grupo experimentado por elles en la luz de los

supuestos de la teoría de Bion. La investigación-acción, hecha en un hospital público con 24

gerentes de las enfermeras, entre Agosto/2007 a Junio/2008, cuyos datos fueron recolectados

a través de registros escritos, grabados con 80 horas de intervención mediante el análisis de

fenómenos manifiestos y latentes desde la perspectiva Bionian. Los resultados muestran que

el grupo experimentó su mayor parte la dependencia, que se caracteriza por la necesidad de

permanecer en la comodidad de esperar o encargado de coordinar, presentando dificultades

para hacer frente, frente a los conflictos derivados de la necesidad de grupo de asumir la

responsabilidad y la responsabilidad para el desarrollo técnico y relacional. La unión fue

evidente en el momento del grupo logró reconocer sus límites de darse cuenta de su

funcionamiento y despertar a su potencial. Se concluye que estas intervenciones ayudan a las

enfermeras a reflexionar sobre su vida diaria como la gestión de servicios con miras a

cambios y mejoras en la gestión hospitalaria.

Palabras clave: Personal de enfermería en el hospital, el desarrollo personal, educación

continua.

94

No contexto do modelo hospitalar os enfermeiros gerentes devem atuar como

catalizadores para garantia da excelência da qualidade na prestação de serviços, assegurando

atenção à saúde, estando atentos aos desafios permanentes que emergem da complexidade do

trabalho no contexto da saúde nas unidades hospitalares (OPAS, 2004; Rossi & Silva, 2005;

Mota, Martins & Veras, 2006; Saar & Trevizan, 2007). Autores como Martins (2001), Jerico

e Castilho (2004) e Oliveira (2007) apontam que a configuração do cenário hospitalar pode

ser comparada a uma teia interativa, um sistema em rede.

Os enfermeiros gerentes que atuam nas unidades hospitalares estão diante de volume

vertiginoso de informações que lhes chegam das mais variadas áreas da organização. Se, por

um lado, esse conteúdo é necessário e útil no planejamento de suas atividades cotidianas, é

também capaz de gerar mais tensão, sobrecarga com encargos administrativos, reuniões,

logísticas, negociações, entre outros (Backes, Koerich & Erdmann, 2007; Resck & Gomes,

2008).

Para gerenciar a complexidade do contexto hospitalar, esses profissionais necessitam de

constante atualização do seu saber e fazer, haja vista as limitações da própria formação

acadêmica e das constantes mudanças no cenário organizacional e das políticas de saúde

(Oliveira, 2007; Saar & Trevizan, 2007; Resck & Gomes, 2008; Rocha & Trevizan, 2009).

Considerando a relevância dessa temática foi que nos propusemos a desenvolver a

presente investigação, que teve a intenção de compreender como o enfermeiro gerente se

comporta diante do desafio do aprendizado de competências gerenciais.

A proposta teve inicio a partir do interesse da Diretoria de Enfermagem e dos

enfermeiros gerentes de um hospital público em apresentarem melhores índices de

desempenho, aperfeiçoamento e ampliação de métodos sobre o processo gerencial. Essa

iniciativa mobilizou esse grupo para buscar melhor qualificação, com vistas a gestão de alto

95

desempenho, levando-o a aderir a um Programa de Desenvolvimento Gerencial, que se

constitui o alvo desta investigação. O referido programa foi concebido a partir do Modelo de

Educação de Laboratório (Moscovici, 2008), que integra as dimensões cognitivas e

emocionais no processo de aprendizagem.

O conteúdo desse Programa abrangeu as questões referentes as funções assumidas pelos

enfermeiros gerentes que trabalham em um hospital público com o intuito de oferecer suporte

a sua atuação em busca de alcançar os objetivos de sua unidade. Para análise dessa

intervenção, observamos o processo vivido pelo grupo, focalizando-o com base na teoria

bioniania (Bion, 1975, 2006; Rezende, 2007; Ávila, 2009).

Para Bion (1975, 2006), o grupo tende a adquirir uma mentalidade única, estabelecendo

uma unanimidade de pensamento e objetivo, e esse núcleo transcende aos indivíduos e

institui-se uma entidade à parte, unificando os membros. À luz da teoria bioniana, o grupo se

processa em dois níveis simultâneos, com foco nas tarefas e nas interações sociais. No

primeiro nível opera na tarefa em busca de conquistar o objetivo proposto. Os participantes

são compelidos a cooperar uns com os outros para alcance do que se propõe a fazer. Suas

ações estão direcionadas para aspectos racionais e conscientes (Bion, 1975, 2006; Zimerman,

2004, Ávila, 2009). No segundo nível, o grupo encontra-se envolvido com fenômenos que

emergem das relações, passando a ter existência própria, cada participante perde sua

individualidade (Rezende, 2007; Ávila, 2009).

Nesse sentido, o grupo é mais que um conjunto de indivíduos, se articulando de tal

modo que, o bem estar grupal vem em primeiro lugar. Para Bion (1975), no segundo nível,

prevalece no funcionamento do campo grupal a dimensão subjetiva, que são fantasias grupais

de dependência, luta, fuga e união, também denominados como supostos básicos (Bion, 1975;

Fernandes, 2003; Zimerman, 2004; Motta, Munari, Leal, Nunes & Medeiros, 2007).

96

De modo geral, podemos descrever a dependência como funcionamento primitivo do

universo grupal, pois o grupo se identifica e introjeta a figura do coordenador como um líder

a ser seguido, do qual aguarda instruções de como se comportar; a luta é caracterizada pelas

ações que os participantes têm, ao atacar a quem percebem como sendo o responsável pelo

conflito no qual se encontram, sendo comum momentos de tensões, agressões e confrontos. Já

a fuga ocorre quando os membros evitam o conflito, observada pela falta aos encontros e as

vivencias de confrontos e discussões. Finamente, a união corresponde à crença coletiva e

inconsciente de que os problemas e necessidades do grupo, serão solucionados (Bion, 1975).

Necessariamente, não existe uma ordem, nem frequencia, para que esses pressupostos se

estabeleçam, porém estão presentes no grupo sempre de forma circular. As emoções básicas

de amor e ódio, afeto e exclusão, decisão e insegurança sempre estão presentes em todas essas

fases da vida de um grupo, em qualquer situação. O que vai caracterizar cada uma delas é a

forma como esses sentimentos vêm combinados e estruturados, pois essas modalidades de

suposto básico não se contrapõem, podem existir em um mesmo grupo, alternando os

movimentos (Bion, 1975, 2006; Anzieu, 1983; Zimerman, 2004; Ávila, 2009).

Com base no exposto, o objetivo do presente estudo foi analisar o processo grupal,

vivido por enfermeiros gerentes durante um Programa de Desenvolvimento Gerencial, à luz

da teoria de Bion.

TRAJETÓRIA METODOLÓGICA

97

Trata-se de um estudo descritivo, de abordagem qualitativa, organizado a partir do

registro do processo vivenciado por grupo de enfermeiros participantes de um Programa de

Desenvolvimento Gerencial que possibilita a apreensão da dimensão objetiva e subjetiva do

objeto estudado e o método da pesquisa-ação que prevê uma ampla interação entre

pesquisador e participante (Moscovici, 2008).

A associação entre a pesquisa e a ação acontece de forma recíproca entre os

participantes e as questões coletivas são esclarecidas a partir da busca de soluções para

situação-problema vivenciada. A compreensão da capacidade de produção do grupo e de sua

dinâmica sócio-afetiva, bem como da estratégia do coordenador e o comportamento

individual de cada membro se somam em um conjunto que vai influenciar e sofrer influências

do grupo (Lewin, 1973; Moscovici, 2008)

A investigação foi realizada em um complexo hospitalar localizado em Goiânia/GO,

que é ao mesmo tempo, um espaço transdisciplinar, uma entidade universitária, pública e de

saúde, estruturada como organização para atingir a sua visão e missão institucional. O período

da coleta de dados ocorreu entre os meses de outubro de 2007 a junho de 2008, por meio de

20 encontros de quatro horas, totalizando 80 horas de coleta de dados.

Na fase exploratória, foi elaborado um diagnóstico da situação, com base em reuniões

com a Diretora de Enfermagem do Hospital, suas assessorias e nos resultados da primeira

oficina de sensibilização realizada em 2006, em que o grupo de gerentes solicitou que o

trabalho tivesse continuidade. Também foram programadas visitas as unidades gerenciadas

pelos enfermeiros, momento em que era feita a apresentação da pesquisa, seus objetivos e em

que solicitamos a assinatura do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido. Aderiram

espontaneamente ao programa, 24 gerentes dentre os 27 que ocupavam cargos gerenciais na

época subordinados a Diretoria de Enfermagem do hospital estudado.

98

A etapa intermediária foi iniciada pela elaboração de um guia para a condução dos

encontros, cujo planejamento criterioso era baseado nas necessidades do grupo. O

estabelecimento do contrato psicológico marcou, junto aos participantes, a operacionalização

do programa e dos detalhes para a convivência, incluindo período, local, horário, regras e

procedimentos de participação. A partir daí, os encontros sistemáticos foram conduzidos por

duas pesquisadoras em sistema de co-coordenação, especialistas na área de gestão de grupos.

Os registros dos dados foram feitos por meio das anotações no diário de campo das

coordenadoras, do processamento grupal de forma detalhada e de gravação em fita cassete.

A análise dos dados foi apoiada na perspectiva da investigação qualitativa que,

considerando o valor do significado expresso nas falas e da dinâmica do grupo envolvido,

permite a descrição analítica do processo e de interpretações fidedignas dos fatos. Após a

transcrição dos dados gravados, realizamos uma análise conjugada das anotações do diário de

campo sobre os comportamentos observados tanto os sentimentos manifestos como os

latentes, identificando as situações vividas pelo grupo e articuladas no referencial teórico que

dá base ao estudo. Para identificação das falas dos participantes utilizou-se a letra G seguido

pelo número que o identifica, preservando assim a identidade dos mesmos.

Para a realizaçao da pesquisa, o projeto que deu origem a mesma foi analisado e

aprovado pelo Comitê de Ética em Pesquisa Médica e Animal do Hospital das Clínicas da

Universidade Federal de Goiás – Protocolo N. 099/07.

APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Participaram do estudo 24 enfermeiros gerentes, sendo 03 do sexo masculino e 21 do

sexo feminino e 50% deles já tinham ocupado cargo gerencial antes de assumir a atual

gerência. A média de idade entre os participantes foi de 44 anos e o tempo mínimo de

trabalho na instituição é de 5 anos e o tempo máximo de 33 anos. A maioria possui pelo

99

menos um curso de pós-graduação em nível de especialização em diversas especialidades.

Uma minoria também já cursou mestrado.

Para analisar o material organizado utilizarmos como guia a concepção teórica de Bion

(1975) referente aos supostos básicos, identificando no processo do grupo os movimentos

presentes e iniciamos por aquele mais presente na vida do grupo, que é também indicado pelo

autor como a primeira fase de um grupo no seu início.

Vivenciando a Dependência

A análise dos relatos do grupo e das anotações do diário de campo revela que, o suposto

básico mais vivenciado pelos enfermeiros gerentes foi a dependência, demonstrando a

necessidade da busca por um colo afetivo, de afiliação e de proteção. Nas situações

vivenciadas pelo grupo prevaleceu o desejo de ter um guia que apóia e orienta o caminho a

ser seguido.

A teoria de Bion (1975, 2006) sustenta que o movimento de dependência é um

mecanismo de defesa que o grupo utiliza para evitar entrar em contato com as situações que

lhe causa desconforto (Zimerman, 2004; Rezende, 2007; Moscovici, 2008). O grupo

vivenciou a dependência expressa em situações de identificações com a co-coordenação do

grupo, cuidado com o outro, descontração e busca por apoio e proteção para tomar as

decisões. Essas situações são formas de proteção que grupo lança mão para lidar com as

atividades que lhe são atribuídas.

O grupo estudado vivenciou a polaridade entre se permitir ser dependente ou buscar a

sua autonomia, assumindo responsabilidades por suas ações. Se por um lado queriam o

comando, por outro, as dificuldades que lhe são comuns no cotidiano laboral e levam a

situações de conflitos, de competição, imposição de regras e normativas levam o grupo a

desejar ser conduzido, orientado e protegido. A seguir o texto apresenta cada situação

100

vivenciada pelo grupo, os relatos que emergiram das situações e a análise fundamentada na

teoria bioniana (Bion, 1975, 2006; Rezende, 2007. As situações são apresentadas na mesma

ordem citada no parágrafo acima.

As situações de identificação com as coordenadoras do grupo, segundo Bion (1975)

e Zimernan (2004), são reconhecidas como aquelas em que o grupo vive a ilusão de que se

encontra interligado por um elo que os fortalece e os torna invencíveis, emergem as fantasias

de quem estão amparados por um líder maior. Esses momentos foram retratados quando

utilizamos atividades com materiais projetivos, tais como cera, massa de modelar, pintura

com tinta e argila. Motta e Munari (2006) destacam que esse tipo de exercício não estruturado

mobiliza imagens subjetivas. Assim, cada membro vivencia momentos intrapessoais e

durante o processamento da atividade, a fala de cada participante é mais curta, pois suscita

emoções profundas e intensas. Por outro lado, o grupo apresenta por meio da construção de

símbolos coloridos, exuberantes e fortes, para se referir ao seu sentimento de pertencer,

participar e trabalhar no grupo, conforme ilustram os relatos a seguir:

“Todo dia tem sol [...] buscando luz, grupo iluminado” (G 01).

“Flores lindas, grupo unido, decidindo em conjunto” (G 06).

“Arco-íris, buscar soluções em grupos [...] iluminar nossas cabeças para acharmos

soluções” (G 07).

“Energia intrínseca, trabalhar satisfeitos e integrados (...)” (G 09).

“Círculo colorido, sensação de proteção” (G 10).

“Canal de ligação, receber orientação para atingir o objetivo” (G 13).

“Árvores frutíferas, em conjunto o grupo produz soluções” (G 14).

As falas dos gerentes sinalizam a vivencia de momentos intensos de bem estar e

fortalecimento ao construírem elementos, tais como os citados, indicando necessidade de

101

proteção, da presença do pai que oriente e indique o caminho. De modo geral as falas

remetem, também, a idéia de que a responsabilidade pode ser dividida, assim como também,

as consequências das ações, sinalizando a importância de se permitir a convivência com as

diferenças. O círculo e as árvores frutíferas indicam a possibilidade de busca da solução

grupal. Assim, o gerente não precisa se expor e confrontar diretamente as pessoas com quem

convive, pois a decisão é grupal.

Nessa fase, o grupo se mantém na individualidade, expressa sentimentos de alegria e de

proteção que o identifica com a coordenação, que ocupa o lugar do líder. Esse movimento

mostra a fragilidade emocional dos participantes, e, aciona o seu imaginário grupal de obter

um colo protetor inexorável (Bion, 1975; Zimerman, 2004; Andaló, 2006; Ávila, 2009).

Nesse movimento, é importante que o coordenador conduza o grupo em direção a reflexão e a

busca de sua maturidade, oportunizando a desconstrução dos mitos e das fantasias do grupo

de que existe um agente externo que vai salvá-lo; o grupo tende a despertar a sua própria

capacidade de cuidar de si mesmo.

As situações que revelam o cuidado com o outro e descontração, segundo Motta et

al. (2007) representam o desejo do grupo de ser amado, socializado e aceito. É uma maneira

encontrada pelo grupo para manifestar sua capacidade de doar sensibilidade, amor e

acolhimento, como também de receber doações.

“O curso é recreio, momento em que desestressa, dialoga, conversar é bom […]. Eu

trouxe problemas com os funcionários, faltas e atestados, mas aqui gosto de agir sem

medo, converso e não tenho que resolver os problemas, os protocolos […]” (G 02).

“V. trouxe torta de cupuaçu, tortelete de morangos, gelatina colorida, pudim, salgados,

bolo de trigo integral com avelã, nozes e passas […].” (G 03).

“O grupo quer colo, estamos nos momentos de dependência” (G 05).

102

“S. compareceu e trouxe leite com chocolate e bala” (G 08).

“Que gentil, voce vai servir café para todos?” (G 10).

“M. trouxe melancia e, tem no café da manhã achocolatado, bis e suco” (G 12).

O comportamento de alimentar uns aos outros nutre tanto a dimensão intelectual como a

espiritual. A presença de alimentos em atividades grupais é representada, pelo desejo de cada

participante de ter suas necessidades supridas. A situação de ‘alimentar’ e ‘cuidar’ do outro

esteve presente nos encontros do grupo pesquisado, como observado nas falas. No entanto, o

alimento seja teórico ou comestível, não deve ser oferecido além da necessidade de cada um,

pois a proteção excessiva estimula o grupo a permanecer na dependência (Bion, 1975;

Anzieu, 1983; Motta & Munari, 2006; Rezende, 2007; Ávila, 2009).

Além dessas situações relatadas, eram comuns também os abraços, troca de mimos,

fazer massagens, servir uns aos outros, entre outros. Esses comportamentos demonstram

necessidades de atenção, de valorização, de afeto e de associação. Porém, nutrir as

necessidades do grupo em excesso, pode ajudar o grupo a manter-se na dependência (Motta et

al., 2007).

A busca pelo lúdico era comum em muitas atividades propostas, mesmo naquelas em

que se enfatizava a necessidade de comprometimento com as tarefas, para alcançar um

desempenho mais eficaz. Nesse movimento, o grupo evita assumir as responsabilidades do

comando, procurando não se envolver com sua realidade de trabalho. O próprio grupo

denominava os encontros de ‘recreio’, era um momento em que conseguia sair da tensão e

turbulência diária de ocupar o cargo de gestor de enfermagem. Segundo Bion (1975), essa

sensação de estar protegido tende a fixar o grupo no processo de dependência.

As situações de busca de segurança e de apoio para tomar as decisões também

mostram a tendência do grupo de ser obediente e vinculado a um chefe. A expectativa do

103

grupo é ter quem o direcione, decida e oriente. Assim sendo, o coordenador responde a uma

fantasia do grupo de que existe um responsável por ele e de que alguém vai resolver sua

situação. No caso do grupo pesquisado, este chegava aos encontros com inúmeras

reclamações das situações diárias do seu trabalho, tais como ter que: fazer as escalas de

trabalho, alinhar os interesses das diversas categorias nas unidades e manter o ambiente de

trabalho favorável para oferecer a atenção e a qualidade da saúde.

Os relatos abaixo mostram os desconfortos e as preocupações apontados pelos

enfermeiros gerentes quando percebem a quantidade de atividades inerentes ao cargo de

comando e a vontade de permanecer oculto no comando do outro:

“O que nós precisamos é desenvolver habilidades gerenciais, como cobrar, como

encaminhar as normas. Apreender a forma de conduzir de normas. As normas já

existem, a dificuldade do gerente é enfrentar as normas – colocá-las na prática, aplicar

ao funcionário, nas situações. O gerente gosta mais de agir conforme lhe manda do que

pensar as soluções” (G 12).

“Vou parar de agir sem pensar, de ser impulsiva, vou contar até 03, vou tentar ouvir,

ser boazinha. Eu tenho que saber como trabalhar, o que eu devo parar, só de pensar eu

perco a paciência. Achei difícil mudar atitudes. Queremos as soluções prontas, assim

executar, afinal, diminui a minha culpa. A decisão final não foi minha” (G 13).

Nessas situações, o grupo tende a ficar reticente de arriscar e, normalmente, aguarda as

instruções de quem o conduz e cumprem a tarefa conforme foi solicitado. O grupo revela o

desejo de ter um líder para determinar o que deve ser feito (Bion, 1975, 2006).

O contexto de trabalho desses gerentes, muitas vezes acumulando funções, os pressiona

a assumir uma atitude competente, que nem sempre é fácil ser sustentada, como exposto no

trecho seguinte:

104

“Os outros setores não colaboram, não temos autonomia, pois somos funcionários

públicos. A gente não tem respaldo da lei para tomar atitudes em relação aos

funcionários, tipo: transferir de setor, mudar horário, mexer nas atividades que ele

executa. Os funcionários são rebeldes, comportamentos transviados. Desgasta o

gerente. É melhor quando a normativa vem pronta de cima para baixo. É melhor

executar algo do jeito que o outro mandou evita que você pense e também, é possível

jogar a responsabilidade para o outro, é melhor quando você obedece, se exime de

responder por algo” (G 05).

Esse exemplo mostra a tendência do grupo em buscar conforto nas atividades do grupo,

sem se comprometer com as decisões, pois as inúmeras dificuldades do cotidiano o desafiam

e desanimam de se manter nesse papel.

Em uma das atividades propostas para ser feita em subgrupo, onde seria necessária a

articulação, parceria, planejamento, delegação e acompanhamento para a realização de um

boneco, o grupo faz um paralelo com o seu dia a dia. Assim, manifesta o desejo de ter alguém

na sua prática que assumisse a frente dos projetos a serem implantados na unidade, que lhe

dissesse o quê e como deve ser feito, que assumisse suas responsabilidades:

“A gente não quer mudar, é melhor receber as normas prontas, assim só executamos,

sem ter de ser responsável pelas conseqüências” (G 06).

“Cumpro a tarefa, não interessa o que vai dar, a gente faz, eu sabia que alguma coisa

tava com defeito, ma não fiz nada (culpa), cada um no seu canto, tem setores que são

mais isolados, alguns são mais ligados (...)” (G 11).

Esse comportamento do grupo confirma a ilusão que o participante tem, de que é mais

fácil ser direcionado, assim não precisa tomar decisões, encaminhar soluções e, nem mesmo,

responsabilizar-se por suas ações, pelas consequências e por possíveis erros. Assim, o grupo

105

busca bem estar, mas demonstra desconforto ao reconhecer que necessita de habilidades

inerentes ao cargo, no contexto de um hospital público (Resck & Gomes, 2008; Rocha &

Trevizan, 2009). Ademais, nesses momentos, o grupo demonstra o quanto é difícil, dolorido e

sofrido crescer, assumir suas próprias posições e arcar com as responsabilidades e

consequências (Bion, 1975).

“Não queremos crescer (…) é difícil crescer, dolorido, sofrido. Para isto, é preciso

tomar decisões, encaminhar soluções - gostaria de receber as soluções prontas (...)” (G

14).

Mesmo ciente de que o grupo era mediado por um contrato em que eram previstas

estratégias que auxiliassem o desenvolvimento de uma forma mais assertiva para a atividade

da gerência, o grupo manifestava mais prazer em viver momentos mais lúdicos do que ter que

realizar atividades que exigiam o cumprimento de normas, regras, tomada de decisão,

evitando assim sair da dependência.

Vivenciando Luta e Fuga

Para Bion (1975, 2006), Rezende (2007) e Ávila (2009), os pressupostos de luta e fuga

fazem parte do mesmo pressuposto básico, pois são comportamentos que emergem quando

existem conflitos, velados ou não na dinâmica do campo grupal. O movimento de fuga refere-

se ao movimento que o participante se ausenta física ou psicologicamente para não explicitar

os conflitos que possam emergir das diferenças, pois cada um deles possui um processo sócio

histórico singular (Zimerman, 2004). Já o movimento de luta é expresso por situações de

confronto, cobranças, competição e busca por garantir espaço (Bion, 1975; Zimerman, 2004).

O grupo analisado manifestou poucos momentos de luta-fuga explícitos, pois

verbalizava que não reconhecia a presença de competição, nem de conflitos. Para Zimerman

(2004), toda convivência humana ocasiona conflitos, gerados das diferenças de valores,

106

princípios, interesses, desejos e aspirações das pessoas. Mesmo assim, da análise feita no

processo do grupo observamos que prevaleceu o movimento de fuga ao de luta, até porque o

grupo, de modo geral, evitou expressar críticas abertas, ocorrendo mais os momentos de luta

velada, latentes e sem exposição direta de sentimentos.

Vivenciando a Fuga

O movimento de fuga foi expresso por duas situações mais comuns. A primeira foi à

ausência (desistência, faltas ou atrasos), de alguns membros que desistiram nos seis últimos

encontros ou que faltavam ou chegavam atrasados. Observamos que esses movimentos

coincidiram com a presença de situações que geravam polêmicas e tensões, tais como as

discussões advindas das diferentes concepções teóricas sobre a melhor forma de organizar os

processos de trabalho no hospital (como planejar, elaborar e aplicar as ações), da diversidade

de princípio e visão de mundo e da experiência profissional de cada gerente. Assim, eles

evitavam vivenciar momentos de desconforto (Bion, 1975).

A segunda situação mais comum de fuga foi observada ao se evitar

exposição/participação, quando o participante não emite opiniões para não divergir dos

outros, se exclui do convívio da tarefa e do social para manter a harmonia entre todos, como

visto nos relatos abaixo:

“Sentimento de exclusão [...] pegaram minha bala e me abandonaram, nesses em

momentos em que aparecem disputa, eu não brigo, não vou atrás” (G 08).

“Cedi a minha bala, toma pode levar, não fiz nada, eu me anulo em situações de

disputas, competição” (G 11).

“Senti lesada, pegaram minha bala e não voltaram para me salvar, não sabia o que

estava acontecendo. Entendi logo o jogo, mas fiquei quieta, não sai negociando para

garantir minha sobrevivência” (G 16).

107

Ao evitar o conflito, o participante não consegue expor o que pensa e sente sobre o

outro, como também, não favorece as situações de receber feedback sobre o seu

comportamento, condição essencial para a integração grupal (Bion, 1975, Zimerman, 2004).

O grupo vivenciou o movimento de fuga de forma latente, não se permitiu vivenciar situações

que favorecessem as manifestações dos conflitos, sejam diretos ou indiretos com os outros

participantes, evitavam explicitar tensões, competições e turbulências que vivenciam entre si

no cotidiano do trabalho. Esse movimento favorece que fantasias sejam criadas, bem como

barreiras na comunicação sejam estabelecidas (Bion, 1975; Lewin, 1973).

Vivenciando a Luta

A luta, quando vivida pelo grupo, foi caracterizada por cobranças, confronto direto e

busca de espaço. As situações de cobranças surgiram do questionamento quanto aos atrasos,

as saídas adiantadas, as ausências físicas e psicológicas dos colegas, ou seja, o não

comprometimento com o contrato psicológico firmado por todos. O comentário a seguir

ilustra esses momentos do grupo:

“As pessoas não participam [...] e quando algo é resolvido vem reclamar. Não

participa, fica de longe, coloca a cabeça na terra e quando algo é decidido e

encaminhado e não está conforme seu conforto a pessoa reclama, dificulta, conflitua.

Temos que estar lá, opinar [...] Só chega atrasado [...] sai mais cedo [...] não gostei do

atraso de hoje para começar” (G 13).

Nesse relato, o grupo manifesta cobrança de não participação, dos atrasos e do

descompromisso. A fala enfática provoca o grupo para assumir sua responsabilidade para o

que se comprometeu a fazer e as consequências de não assumir seus atos. O grupo reflete

sobre suas ações, todavia não consegue articular nenhuma estratégia efetiva para mudar a

situação.

108

As situações de confronto direto entre os participantes foram comuns quando o grupo se

via diante de impasses provocados por seu movimento no cumprimento da tarefa, como

ilustrado nas falas abaixo:

“A gente sempre joga a culpa no outro, não assume, jogos de desculpas para o outro.

A gente sai do assunto, rodeia e não toca no que deveria fazer. Estamos discutindo os

sintomas, e tomando remédios paliativos [...] fico protegido pelo meu grupo e ataco as

ações realizadas pelos outros grupos [...] Não aceitamos as critica do outro por que

achamos o nosso modo de fazer o melhor, não estamos abertos a criticas, e nem as

contribuições e melhorias que os outros possam fazer em nossos projetos e idéias. Será

que estou aberto às críticas?” (G 13).

“Dentro de nós existe o bom e o mau [...] vamos revidar? retaliar? competir? atacar o

outro? ou podemos nos unir, colaborar, ajudar, auxiliar, assim todos ganham” (G 08).

Segundo a teoria bioniana, não é possível eliminar o conflito, assim é necessário

apreender a lidar com as diferenças que emergem no grupo, convivendo e respeitando o jeito

de cada um (Mota, Martins & Veras, 2006; Ávila, 2009; Rocha & Trevizan, 2009).

As situações que revelaram a luta basicamente se estabeleceram pela busca ou defesa de

espaço. Transparece nas relações intergrupais a dificuldade de aceitar a possibilidade de troca

ou de ceder, quer seja no ponto de vista, quer seja nas coisas que se conquista no ambiente de

trabalho, como ilustrado abaixo:

“Eu cedo o que é meu, mas fico esperando o que vou receber em troca. Eu procuro

garantir o meu pirulito (aliás, consegui dois pirulitos) e guardei para ninguém ver,

assim quando eu precisar terei mais de um. Não divido, brigo somente pelo meu setor

e guardo tudo que conseguir pensando que no futuro posso precisar, eu e minha

equipe” (G 13).

109

Essa fala aponta o movimento dos gerentes de defesa de seu espaço de trabalho, na

lógica de preservar o que é da sua responsabilidade, independente do significado disto para a

instituição como um todo. Esse comportamento era repetido quando se discutia a garantia do

andamento básico de cada setor, mesmo que para isso, o gerente tivesse que sonegar o

empréstimo de equipamentos, não ceder trabalhadores, não dividir informações, entre outros.

Ao se fixar nos movimentos de luta e fuga o grupo não consegue constituir uma matriz

grupal coesa. Nesses momentos transparece a sensação de dispersão, desconfiança e

competição. O coordenador deve intervir, esclarecendo os princípios teóricos do trabalho em

grupo, que é o desafio de lidar com diversidades e estabelecer parcerias e cooperação em

busca do desenvolvimento coletivo (Bion, 1975; Zimerman, 2004).

Vivenciando a União

No movimento de união observamos que o grupo vivenciou situações que o permitiram

crescer, estreitar os laços de amizade, conhecer e respeitar os diferentes, ouvir sugestões e os

problemas dos outros, compartilharem novas maneiras e alternativas para resolver os eventos

do seu cotidiano laboral. Segundo Andaló (2006), os participantes quando vivenciam a fase

de união são incentivados a buscar sua complementaridade, tornando-se parte, compondo

uma totalidade ímpar e especial. O grupo vivenciou o ‘mito da homogeneidade’ e, em alguns

momentos, revelou a fantasia de ser homogêneo, integrado e indissolúvel, como segue os

relatos:

“Acho que o grupo cresceu [...] uma boa relação [...] ás vezes dispersava [...] mas, era

um grupo homogêneo [...] que pode trazer as pessoas, trabalhar satisfeitos e

integrados” (G 01).

“No curso a gente compartilha e aprende com o outro, anseia por outro encontro.

Tenho feito reflexões, estou tentando mudar, o curso me estimula, me motiva e ainda,

110

busca agir de forma diferente com minha equipe. Cresci muito, levei as experiências

daqui para o meu dia-a-dia. E nas reflexões que começamos a perceber o que tem que

mudar. Ninguém vai sair deste curso como entrou. Eu não tenho saído ” (G 09).

“Houve muito exercício na minha vida pessoal, em ver a mesma cosia sob vários

ângulos, poder refletir tanto nas relações pessoais como relações de trabalho,

ampliando e avaliando a qualidade da assistência” (G 10).

“(...) sentir o entrosamento. Vi o outro como igual (...) mesmo objetivo (...) compasso.

Senti muito forte a noção de grupo” (G 14).

Os participantes vivenciaram, em várias situações, sentimentos que lhes permitiram

perceber a força do grupo e sua capacidade de canalizar as energias para buscar o seu

desenvolvimento como gestor de uma unidade de saúde. Fazem parte da vivencia de união os

momentos em que compartilham suas vivencias, experiências e habilidades, e percebem

alternativas e histórias de conquistas que pode servir de modelos a ser seguidos.

Observamos ainda, que os participantes refletiram sobre a possibilidade de fazer

mudanças em seu estilo gerencial em prol de obter sucesso em seus empreendimentos na

unidade em que atua. Nessas situações, o grupo mostra o quanto é capaz de desenvolver seus

potenciais para agir com eficácia, demonstrando que é capaz de se integrar e canalizar suas

forças em prol dos resultados almejados em suas unidades de trabalho.

A partir da análise feita no processo vivido pelo grupo estudado percebemos que a

convivência grupal leva a participação significativa e a construção da mentalidade grupal

(Zimerman, 2004; Motta et al., 2007; Rezende, 2007; Ávila, 2009). Nesta via de análise,

podemos enfatizar que os grupos dentro das organizações devem direcionar suas energias

para integrar a todos em busca de bons resultados. Ressaltamos, também, que as equipes não

nascem maduras e produtivas. De certa forma, talvez nunca o sejam.

111

Uma equipe que funcione é sempre uma busca, uma aproximação. Em nossa percepção

o grupo estudado encontra-se em processo de desenvolver as competências gerenciais,

vivenciando as contradições e as polaridades entre buscar a autonomia e interdependência

como gerente da sua unidade, e ao mesmo tempo, ter alguém no comando que mande,

determine e defina o que será feito, o eximindo de lidar com os atributos desfavoráveis

oriundos do seu cargo de comando (Zimerman, 2004; Moscovici, 2008).

A observação e análise do processo desse grupo, na perspectiva dos conceitos bionianos

nos levam a contextualizar que esse tipo de trabalho é fundamental no processo de

desenvolvimento do estilo gerencial desses profissionais, principalmente, por entendermos

que o grupo se desenvolve quando rompe com a postura de dependência, entra em contato

com as diferenças, aprende a lidar, a negociar e a conduzir suas ações primando por assumir

as responsabilidades e as atribuições (Moscovici, 2008). São momentos que ocasionam

desconfortos, todavia esses gerentes passaram a experienciar momentos em que conseguiram

balizar as situações turbulentas que emergem de seu trabalho na assistência da saúde. Nem

sempre estes conseguem alcançar o idealizado. Em contrapartida, ajusta e sintoniza os

resultados para equilibrar os interesses de todos os envolvidos (Zimerman, 2004; Motta &

Munari, 2006).

O investimento nesse tipo de trabalho de desenvolvimento gerencial oportuniza que o

grupo vivencie atividades que fortaleçam sua auto-estima, respeito e capacidade de ação para

conseguir excelente desempenho como gestor (Mota, Martins & Veras, 2006; Rocha &

Trevizan, 2009). Participar do processo grupal com seus pares pode vir a fortalecer os

participantes, qualificando-os para pensar e agir, conseguindo conduzir sua equipe com

maestria (Rossi & Silva, 2005; Oliveira, 2007; Saar & Trevizan, 2007; Moscovici, 2008;

Resck & Gomes, 2008).

112

Rossi e Silva (2005), Thofehrn e Leopardi (2006) apontam que, quem ocupa o cargo

gerencial encontra-se susceptível às cobranças da comunidade interna e externa por cuidados

assistenciais de qualidade. Desse modo, os enfermeiros gerentes precisam apreender a lidar

com as interferências diárias em sua área. Jericó e Castilho (2004) e Saar e Trevizan (2007)

enfatizam que o trabalhador que ocupa o cargo de chefe precisa se mostrar competente para

fazer o seu setor funcionar a contento.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Tendo em vista o objetivo deste trabalho de analisar o processo grupal foi possível

observar que o movimento mais experimentado pelo grupo foi o suposto de dependência. Este

foi marcado pelo desejo permanente de ter alguém que guiasse, protegesse, alimentasse e

desse segurança ao grupo. Essa necessidade de proteção reflete a vivencia dos gerentes diante

das dificuldades que encontram em seu cotidiano laboral, de cumprir atividades rotineiras e

administrativas, negociar as escalas, comparecerem em reuniões, encaminhar normativas,

acompanhar a assistência à saúde, garantir os recursos mínimos para a execução dos

procedimentos e analisar os resultados da unidade pela qual são responsáveis.

O grupo transformou os encontros em momentos de integração, de apoio, de

interatividade. Nesses casos, o papel da coordenação foi construir uma unidade grupal,

permitindo que o grupo constituísse um núcleo forte, ao mesmo tempo em que chamava a

reflexão para a necessidade de dependência externa. Nesse caso, coube ao coordenador a

tarefa de ajudar o grupo a perceber suas fragilidades e potencialidades na condução do cargo

de gerente, auxiliando a conscientização dessa importante tarefa.

No entanto, permanecendo na dependência, o grupo ficou mais centrado em resolver as

ações pontuais e reativas, do que em elaborar estratégias alternativas que pudessem promover

alterações significativas em seu âmbito de trabalho, pois aguardavam instruções do

113

coordenador, exercitando pouco a autonomia, desvelando ser este um mecanismo reativo ao

seu cotidiano como gestor nas unidades de saúde no contexto hospitalar.

Os movimentos de fuga foram caracterizados por situações de não comparecimento aos

encontros, atrasos e afastamentos demonstrando que o grupo, em processo de

desenvolvimento, necessitava de estar mais fortalecido para lidar com suas fragilidades

emocionais em busca do seu amadurecimento.

Os movimentos de luta foram difíceis para o grupo. Embora, a teoria demonstre a

necessidade de um grupo vivenciar essas situações para superar as situações de fuga, discutir

as diferenças, em prol da boa convivência entre todos, verificamos que foi dolorido para o

grupo compreender que para se desenvolver plenamente é indispensável a disponibilidade

para aperfeiçoar o contato interpessoal e compreender que pode divergir, contestar,

questionar, criticar e continuar juntos. Embora, o grupo pesquisado tenha tido receios de

enfrentar ocasiões de tensões, percebeu a relevância de se respeitar, bem como a força que

emerge de um grupo fortalecido.

O movimento de união, embora vivido de forma menos intensa, se tornou um

movimento fundamental na percepção do grupo pesquisado sobre a sua capacidade, talento e

força para gerenciar o trabalho de coordenação das equipes de enfermagem e das unidades de

saúde. As oportunidades em que houve reflexão sobre a necessidade e importância estratégica

da tomada de decisões com segurança e conhecimento, fortaleceram o grupo.

A literatura especializada na área da enfermagem aponta que há pouco investimento na

formação do enfermeiro para o desenvolvimento de atitudes e habilidades para a gestão de

pessoas. Nesse sentido a realização da presente investigação na perspectiva da pesquisa ação

mostrou que, o investimento em atividades de capacitação na perspectiva da dinâmica grupal,

que estimulam o desenvolvimento técnico e relacional se mostra como alternativa viável na

114

formação de profissionais mais competentes e conscientes de suas responsabilidades na

condução de equipes de trabalho no contexto das organizações de saúde.

REFERÊNCIAS Andaló, C. (2006). Mediação grupal. São Paulo: Ágora. Anzieu, D. (1983). O Grupo e o inconsciente. São Paulo: Casa do Psicólogo. Ávila, L. A. (2009). O Eu é plural: grupos: a perspectiva psicanalítica. Vínculo, 6(1), 39-52 Recuperado em 29 de novembro de http://scielo.bvs-psi.org.br/scielo.php?pid=S1806-24902009000100005&script=sci_arttext. Backes, D. S.; Koerich, M. S. & Erdmann, A. L. (2007). Humanizando o cuidado pela valorização do ser humano: re-significação de valores e princípios pelos profissionais da saúde. Rev Lat Am Enfermagem, 15(1), 34-41 Recuperado em 29 de novembro de 2009 de http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-11692007000100006&tlng=en&lng=en&nrm=iso. Bion, W. R. (1975.). Experiência com grupos. São Paulo: EDUSP. Bion, W. R. (2006). Atenção e interpretação. Rio de Janeiro: Imago. Jerico, M. C. & Castilho, V. (2004). O investimento financeiro em recursos humanos: uma experiência em hospital. Rev Lat Am Enfermagem, 12(5), 707-712 Recuperado em 29 de novembro de 2009 de http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-11692004000500002. Lewin, K. (1973). Princípios de psicologia topológica. São Paulo: Cultrix. Martins, M.C.F. (2001). Humanização das relações assistenciais de saúde: a formação do profissional de saúde. São Paulo: Casa do Psicólogo. Moscovici, F. (2008). Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: José Olympio. Mota, R. A.; Martins, C. G. M. & Veras, R. M. (2006). Papel dos profissionais de saúde na política de humanização hospitalar. Psicol. estud., 11 (2), 323-330 Recuperado em 29 de novembro de 2009 de http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-73722006000200011&lng=pt&nrm=iso&tlng=pt. Motta, K. A. M. B.; Munari, D. B. (2006). Um olhar para a dinâmica da coordenação de grupo. Revista Eletrônica de Enfermagem, 8(1), 150-261 Recuperado em 29 de novembro de 2009 de http://www.revistas.ufg.br/index.php/fen/article/viewArticle/931/1127. Motta, K. A. M. B.; Munari, D. B.; Leal, M. L.; Nunes, F. C. & Medeiros, M. (2007). As trilhas essenciais que fundamentam o processo e o desenvolvimento da dinâmica grupal. Revista Eletrônica de Enfermagem, 8(3), 229-241 Recuperado em 29 de novembro de

115

http://www.fen.ufg.br/revista/v9/n1/pdf/v9n1a18.pdf. OPAS/ Organização Pan-Americana da Saúde (2004). A transformação da gestão de hospitais na América Latina e Caribe. Brasília: OPAS/ OMS. Oliveira, C. L. C. (2007). Autonomia versus controle dos trabalhadores: a gestão do poder no hospital. Revista Ciência & Saúde Coletiva, 4(2), 315-329 Recuperado em 29 de novembro de 2009 de http://www.scielosp.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-81231999000200007&lng=pt. Rossi, F. R. & Silva, M. A. D. (2005). Fundamentos para processos gerenciais na prática do cuidado. Revista Escola de Enfermagem USP, 39(4), 460-468 Recuperado em 29 de novembro de 2009 de http://www.scielo.br/pdf/reeusp/v39n4/12.pdf. Resck, Z. M. R. & Gomes, E. L. R. (2008). A formação e a prática gerencial do enfermeiro: caminhos para a práxis transformadora. Rev Lat Am Enfermagem, 16(1), 71-77 Recuperado em 29 de novembro de http://www.scielo.br/pdf/rlae/v16n1/pt_11.pdf. Rezende, A. M. (2007). De Freud a nossos dias: a original contribuição de Bion. Rev. psicanal, 14(1), 37-55 Recuperado em 29 de novembro de 2009 de http://bases.bireme.br/cgi-bin/wxislind.exe/iah/online/?IsisScript=iah/iah.xis&src=google&base=LILACS&lang=p&nextAction=lnk&exprSearch=477239&indexSearch=ID. Rocha, E. S. B. & Trevizan, M. A. (2009). Gerenciamento da qualidade em um serviço de enfermagem hospitalar. Rev Lat Am Enfermagem, 17(2), 240-245 Recuperado em 29 de novembro de 2009 de http://www.scielo.br/pdf/rlae/v17n2/pt_16.pdf. Saar, S. R. C. & Trevizan, M. A. (2007). Papéis profissionais de uma equipe de saúde: visão de seus integrantes. Rev Lat Am Enfermagem, 15(1), 106-112 Recuperado em 29 de novembro de 2009 de http://www.scielo.br/pdf/rlae/v15n1/pt_v15n1a16.pdf. Thofehrn, M. B. & Leopardi, M. T. (2006). Teoria dos vínculos profissionais: um novo modo de gestão em enfermagem. Texto & contexto enfermagem, 15(3), 409-417 Recuperado em 29 de novembro de http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=71415304. Zimerman, D. E. (2004). Bion da teoria à prática. (2a ed.). Porto Alegre: Artmed.

116

6.4 ARTIGO QUATRO

Indicativos de Competências Comportamentais de Enfermeiros Gerentes de um Hospital Público Indicativos de Competências Comportamentais de Enfermeiros Gerentes de um Hospital Público Indicativos de Competências Comportamentais de Enfermeiros Gerentes de um Hospital Público

Resumo: Objetivo: identificar por meio da fala de enfermeiros gerentes,

participantes de curso de desenvolvimento gerencial, indicadores recomendados

pelas Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em Enfermagem

como comportamentos esperados nas ações gerenciais. Metodologia: Pesquisa

descritiva de abordagem qualitativa, realizado em hospital público em Goiânia/GO,

entre agosto/2007 e junho/2008. Os dados foram extraídos dos registros de diário de

campo e gravações do processo de capacitação gerencial, tendo como guia os

indicadores de competência das diretrizes curriculares e discutidos a luz do

referencial teórico. Resultados: Os dados mostraram que os enfermeiros

reconhecem no processo de capacitação elementos pertinentes a todos indicadores

presentes nas diretrizes, embora sinalizem obstáculos inerentes à complexidade de

trabalhar em uma estrutura burocrática. Conclusão: Os indicativos encontrados

parecem em consonância com as Diretrizes Curriculares que dão luz ao processo de

formação dos enfermeiros. Porém destaca-se que alguns deles aparecem muito

mais como algo que faz parte do desejo do grupo alcançá-los em um tempo futuro.

Palavras-Chave: Competência do enfermeiro. Administração dos serviços de

saúde. Enfermagem formação de recursos humanos.

INTRODUÇÃO

As transformações ocorridas, mundialmente, e o impacto das inovações

tecnológicas tem produzido mudanças no âmbito das organizações de saúde que

afetam sua estrutura, cultura e processos, fazendo com que os indivíduos que

integram essas empresas busquem diferentes formas de atuar, incorporando novos

117

valores que atendam as atuais demandas sociais, ofertando serviços mais eficientes

e de qualidade (1-2).

Neste cenário encontram-se também os hospitais de ensino que precisam

consolidar projetos políticos pedagógicos relacionados à educação e saúde nas

diversas áreas do conhecimento, bem como atender as expectativas da associação

de acadêmicos, docentes, profissionais e comunidade. Por isso são considerados

organizações de alta complexidade e demandam profissionais com perfil

diferenciado, cujo desempenho seja baseado na interdisciplinaridade, nas

competências técnicas específicas e o adicional de competências gerenciais. Esses

devem ainda valorizar a sistematização dos processos de trabalho, a participação

coletiva no processo de tomada de decisões, bem como o cumprimento da missão

organizacional que preserve entre outras coisas a sustentabilidade financeira e

responsabilidade social (1-2-4).

Essas organizações convivem com a dicotomia entre os estilos de gestão, que

se por um lado é orientada por diretrizes que entendem o hospital como entidade

social comprometida com a comunidade, por outro é desafiada por escassez de

recursos, falta de um padrão de qualidade nos processos de trabalho, por

convergências e divergências entre as políticas públicas e atuações da equipe

multidisciplinar(1, 5-6).

Nesse contexto, o enfermeiro tem se destacado, haja vista que seu processo

de trabalho contempla, além da dimensão dos cuidados a indivíduos e grupos, a

dimensão educativa na formação profissional como a educação

permanente/continuada e de educação em saúde. Também se destaca na dimensão

política, administrativa e gerencial, que envolve coordenação, organização do

trabalho de enfermagem e participação na gestão da assistência em saúde.

Finalmente, tem se revelado na dimensão investigativa, produzindo conhecimentos

para fundamentar e orientar processos de cuidar, gerenciar e educar em saúde (3, 7-

8). No processo gerencial, os enfermeiros são profissionais que garantem o fluxo dos

processos de trabalho nas unidades de saúde, direcionando seu funcionamento

para alcançar excelência na qualidade da organização do serviço e condições

adequadas na atenção à saúde(4, 7, 9-11).

118

Para alcance de ações gerenciais competentes, os enfermeiros necessitam

romper paradigmas existentes, propiciando um ambiente de trabalho baseado em

modelos administrativos mais flexíveis, descentralizados, que valorizam o

conhecimento e que permitam às pessoas adotarem uma postura critico reflexiva e

de autonomia na resolução de problemas que envolvam questões diversas da

prática em saúde( 3, 7, 9-11).

Para esse alcance é importante a adoção de projetos de capacitação gerencial

para que os enfermeiros possam assumir seu papel de gerente com efetividade,

suprindo demandas dos serviços, adotando estratégias participativas em prol do

desenvolvimento das pessoas, garantindo mudanças nos modos de pensar e

executar a gestão hospitalar. Cabe também ao enfermeiro gerente investir na sua

formação em busca de mudanças atitudinais que resultem no cumprimento dessas

estratégias, melhorando índices de desempenho e desenvolvendo competências

para mobilizar sua equipe, criando ambiente que estimule participação, favorecendo

inovação e expressão de idéias (9,11).

O desenvolvimento de competências pode garantir ao profissional qualificação

para assegurar sustentabilidade da instituição, tanto na operacionalização dos

custos como no alcance da excelência no atendimento(3,7,9,11). Para fins deste

trabalho entende-se competência como termo utilizado no ambiente organizacional

para designar conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que

trabalhadores, grupos e instituições adquirem, que os qualificam para agir com

efetividade em determinados contextos (11-14). Na aplicação do conceito de competência no contexto do trabalho do

enfermeiro equivale dizer que os conhecimentos se referem aos saberes adquiridos

em sua formação acadêmica ou em outros processos formais e informais. A

habilidade representa o ato de saber fazer, caracterizado pelos talentos e pelo uso

de técnicas provenientes da experiência e da vivencia dos enfermeiros na prática

em saúde. As atitudes são expressas pelos comportamentos de querer fazer, agir e

de efetivar (6, 14-15). As competências são resultantes de múltiplos saberes obtidos, que possibilitam

aos enfermeiros gerentes criarem uma base de conhecimentos e habilidades

119

capazes de estimular atitudes em busca de resolver a situação-problema, conflitos

ou de planejar as ações. É um fator contigencial, o que significa que ela é

apresentada mediante um contexto peculiar, exigindo comportamento de

discernimento e flexibilidade, dependente das demandas específicas da unidade,

dos usuários, de seu pessoal, dos recursos disponíveis, entre outros fatores que a

ação gerencial exige (4, 7, 9-11, 15).

Para o enfermeiro que atua como gerente espera-se que esse conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes reflitam no seu estilo de gerenciar,

traduzindo-se em indicativos de comportamentos que sejam adequados. Nesse

sentido, tomou-se como base para esse trabalho os indicadores de competências

presentes nas Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em

Enfermagem(6), também adotados no estudo de Peres e Ciampone(9) quais sejam:

atenção à saúde, tomada de decisão, comunicação, liderança, administração e

gerenciamento e educação permanente. Este trabalho focaliza um processo de investigação realizado junto a um grupo

de enfermeiros de um hospital público, durante um processo de capacitação para o

desenvolvimento de competências gerenciais. Portanto, o objetivo proposto foi 4.

Identificar as competências comportamentais adequadas que orientam as ações

gerenciais e a garantia do padrão de Excelência nas unidades de enfermagem,

segundo as recomendações das Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de

Graduação em Enfermagem(6) conforme a visão do grupo de enfermeiros

pesquisados.

METODOLOGIA Pesquisa descritiva de abordagem qualitativa, focalizada no processo de

reconhecimento de enfermeiros gerentes sobre as competências necessárias para o

domínio do papel gerencial.

O estudo foi realizado em um hospital público, localizado em Goiânia/GO que

presta atendimento exclusivamente no âmbito do Sistema Único de Saúde, sendo

considerado referência no Estado nas diversas especialidades médicas. Possui 306

leitos distribuídos em diversas unidades de internação, além de leitos destinados ao

120

atendimento de urgência/emergência. A taxa mensal de internação em media 925

(novecentos e vinte e cinco) usuários e, no ambulatório é de 29.000 (vinte e nove

mil) atendimentos. A composição do quadro de pessoal de enfermagem disponível

no serviço conta com 168 enfermeiros, 531 técnicos de enfermagem e 125 auxiliares

de enfermagem.

Fizeram parte do estudo 24 enfermeiros que compunham a Diretoria de

Enfermagem ou que atuavam na gerência das unidades na época da coleta de

dados. Para compor o grupo estudado os profissionais foram convidados a

participar atendendo aos critérios de inclusão de atuar na gerência da unidade, ter

experiência no cargo de gerência, estar envolvido com o projeto de capacitação,

ter disponibilidade e aceitar voluntariamente participar da investigação. Para tanto

foram apresentados os objetivos da pesquisa e o Termo de Consentimento Livre e

Esclarecido que foi assinado por todos os participantes.

A coleta de dados foi realizada durante o processo de capacitação do grupo

para desenvolvimento de competências gerenciais durante nove meses por meio de

encontros quinzenais de quatro horas, entre agosto/2007 e junho/2008. Esse grupo

foi criado por interesse da Diretoria de Enfermagem e dos enfermeiros gerentes do

hospital em questão, com vistas ao aprimoramento do papel gerencial. Este trabalho

foi concebido conjuntamente entre as pesquisadoras e o referido grupo que, por

meio de um contrato que estabeleceu regras de convivência e participação.

Os dados se constituíram dos registros dos encontros, gravados e das notas

dos diários de campos das pesquisadoras que acumularam a tarefa de coordenar o

grupo de “Desenvolvimento das Competências Gerenciais” ao mesmo tempo em

que registravam a dinâmica do grupo para a investigação. As pesquisadoras são

especialistas em gestão e coordenação de grupo e atuaram em sistema de co-

coordenação.

Para a análise buscamos a identificação das situações, citações, fatos e

fenômenos evidenciados pelos enfermeiros gerentes como exemplos de indicadores

de comportamentos que se assemelhassem àqueles definidos pelas Diretrizes

Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em Enfermagem(6) como

norteadores de competências gerenciais. Os dados analisados foram agrupados

121

considerando-se os indicadores de competências como categorias definidas a

priori(15) e foram discutidos a luz do referencial teórico que deu base à investigação.

Para identificação das falas dos participantes utilizou-se o termo Gestor

seguido pelo número de identificação, preservando assim a identidade dos mesmos.

A pesquisa foi autorizada pela Diretoria do Hospital e o projeto originário foi

aprovado pelo Comitê de Ética em Pesquisa Médica e Animal, com o Protocolo n.

099/07.

RESULTADOS Dentre os participantes, 50% já tinha ocupado cargo gerencial antes de

assumir o cargo atual, sendo 93% do sexo feminino, com a média de idade de 44

anos. O tempo mínimo de trabalho na instituição é de 5 anos e o tempo máximo de

33 anos. A maioria possui pelo menos um curso de pós-graduação em nível de

especialização em diversas especialidades, 10% já cursou mestrado.

A análise dos dados demonstra que, de modo geral, o grupo de enfermeiros

pesquisados discutiu muito a partir do trabalho desenvolvido, a necessidade de

mudar, revelando o quanto é imprescindível adquirir novos conhecimentos,

habilidades e atitudes para a ação gerencial. Especialistas nessa área (9-11,16-19)

enfatizam que os gerentes necessitam assimilar novos conhecimentos, dominar

técnicas inovadoras e adquirir a capacidade de saber fazer, em busca de atender os

requisitos exigidos por seu local de trabalho.

Para identificar os resultados do grupo de gerentes pesquisados que

corroboram com o referencial adotado e estes são apresentados a seguir os

indicativos das competências comportamentais apontados pelo grupo de

enfermeiros gerentes. As seis competências relacionadas pelas Diretrizes Curriculares Nacionais do

Curso de Graduação em Enfermagem (6) como também defendidos por Peres e

Ciampone (9), são identificados de forma relevante na fala do grupo pesquisado,

mostrando o que foi alcançado, mas também alguns impasses nesse processo de

construção das competências, como pode ser observado no quadro 1.

Quadro 1. Competências presentes nas Diretrizes Curriculares e o comportamento

reconhecido pelos enfermeiros participantes do estudo. Goiânia, 2008.

122

INDICADORES DE COMPETENCIAS

COMPORTAMENTOS RECONHECIDOS COMO NECESSÁRIOS PARA ALCANCAR AS COMPETÊNCIAS

Atenção à saúde: Desenvolver ações de prevenção, promoção, proteção e reabilitação da saúde. Garantir alto padrão de qualidade dos serviços, resolubilidade das ações nos princípios da ética/bioética.

“Estabelecer em sua unidade um padrão de organização do leito, das roupas de cama, prontuário e outros. Uma vez por semana passo em revista em todos os leitos. E aquele que não atende ao padrão é questionado, destacado, evidenciado por todos. Todos podem fazer perguntas, apontar defeitos, fazer observações” (Gestor 03). “O centro cirúrgico equipado traz motivação, realizamos cirurgias de sucesso (...) é preciso manter a verba, para compra de equipamentos de alta tecnologia. Assim, podemos atender a população sofrida. Precisamos estruturar os processos internos” (Gestor 04).

Tomada de decisões: Capacidade de tomar decisões apropriadas, eficácia e custo-efetividade, da força de trabalho, de medicamentos, de equipamentos, de procedimentos e de práticas. Ter habilidades para avaliar, sistematizar e decidir com bom senso.

“Fui dura com meu grupo de trabalho, coloquei limites e me senti mal, culpa de ter desagradado alguns. Ao mesmo tempo fiquei com a sensação de ter feito o que era correto, com a sensação de ter sido competente, de ter feito o certo (...) preciso trabalhar o lado democrático, participativo” (Gestor 07) “Como gerente eu deveria decidir as prioridades para minha unidade, encaminhar as demandas e conseguir meu objetivo. Como gerente eu identifico as necessidades, solicito o material, equipamento e não recebo retorno. Só recebo carta me informando meus gastos. O centro de custo envia o que gastei. Gostaria de ter o cartão corporativo. Querer e fazer (...) parar de lamentar, delegar mais, trabalhar mais em grupo, dividir mais as tarefas” (Gestor 14). “É importante considerar que, ao transferir pessoas de funções e horários elas podem apresentar baixa produtividade, tendência ao adoecimento, trabalhar sem motivação e reclamando” (Gestor 03).

Comunicação: Garantir acessibilidade e confidencialidade das informações a eles confiadas, na interação profissional. Assegurar canais de comunicação. Dominar as tecnologias de comunicação e informação

“Tivemos reuniões para regularizar esses novos procedimentos, a cultura do hospital é a cultura brasileira, nos queremos sempre dá um jeitinho, temos que entrar nos eixos (...) a comunicação é peça fundamental...” (Gestor 06). “Chamar a equipe para participar ativamente, pois quem não participa entende o que lhe interessa e ficam susceptíveis as informações de corredor” (Gestor 06). “Saber dizer não, sem agredir os outros e ao mesmo tempo adquirindo autoridade perante a equipe” (Gestor 07). “Sintonizar-se com os outros, sentir com os outros sempre. Colocar-se no lugar do outro – é difícil entender o outro em todas suas facetas” (Gestor 12). “A falta de comunicação leva ao sentimento de incompetência, frustrações” (Gestor 10).

Liderança: Assumir posições de

“Dar o exemplo com atitude ética e responsável” (Gestor 11). “O líder incentiva, estimula e o grupo dá força, você aceita o

123

liderança, sempre tendo em vista o bem estar da comunidade. A liderança envolve compromisso, responsabilidade, empatia, habilidade para tomada de decisões, comunicação e gerenciamento de forma efetiva e eficaz

desafio. Se alguém não tivesse incentivando, eu iria desistir. Quando alguém incentiva a gente não esmorece(Gestor 14). “É importante ter o a visão do que ainda queremos alcançar: focar nos alvos, saber aonde chegar, buscando estratégias para superar barreiras. Ter equilíbrio para não desestruturar a equipe” Gestor (14). “É necessário definir metas, fazer o profissional participar de gestão não só com opinião, com ação. Usar os talentos das pessoas para melhorar os processos de trabalho” (Gestor 16). “Usar sua autoridade (sem autoritarismo) dosando bom senso com autoridade” (Gestor 08). “Abrir mão da rigidez, sendo flexível e capaz de mudar de posição” (Gestor 10). “Evitar privilegiar uns em detrimentos de outros, sendo justo” (Gestor 10).

Administração e gerenciamento: Fazer o gerenciamento e administração tanto da força de trabalho, dos recursos físicos e materiais e de informação, da mesma forma que devem estar aptos a serem gestores, empregadores ou lideranças na equipe de saúde

“É importante considerar que, ao transferir pessoas de funções e horários elas podem apresentar baixa produtividade, tendência ao adoecimento, trabalhar sem motivação e reclamando” (Gestor 03). “Não dá para enquadrar a todos nós no mesmo perfil (...) padrão. As reflexões feitas aqui são muitos importantes, enquanto gerente. O que eu sou? O que quero ser?” (Gestor 09). “Ser gerente é uma questão pessoal, e não de normatização (...) é crescimento pessoal – eu vejo que (...) estou no caminho, não para normatizar apenas, mas para fazer mudança em mim enquanto gestor. Adquirir competência, refletir sobre o meu trabalho, aprender com os colegas” (Gestor 11). “Incentivar diariamente as pessoas com palavras, com cuidado (...) ter cuidado com comentários que não vão ajudar, saber lidar com os conflitos, saber negociar (...) ouvir” (Gestor 2). “É necessário definir metas, fazer o profissional participar (...) com ação. Usar os talentos das pessoas para melhorar os processos de trabalho” (Gestor 5).

Educação permanente: Aprender continuamente, obtendo formação teórica e prática. Ser responsável e compromissado com a educação e o treinamento/estágios das futuras gerações de profissionais, não apenas transmitindo

“Precisamos de conhecimento, desenvolvimento intelectual. Temos que saber cuidar dos servidores (...) dos serviços burocráticos (...)” (Gestor 03). “Foi um momento que pude me colocar e buscar ajustes para os meus comportamentos, melhorando a visão geral de mim mesma no processo de interrelacionar, gerenciar e comportar diante de situações gerenciais com suporte técnico e científico” (Gestor 14). “Investir mais nas minhas competências, melhorar a comunicação, a padronização das atividades, aprender a envolver de forma interessante a equipe” (Gestor 06). “Sempre busco alternativas para melhorar (...) com maior índice de satisfação da equipe (...) ter auto controle na administração dos conflitos existentes na equipe e na coordenação do hospital” (Gestor 12).

124

conhecimentos, mas proporcionando condições para que haja beneficio mútuo entre os futuros profissionais e os profissionais do serviço

“Refletir sobre como posso melhorar minha relação humana com os funcionários e gerentes. Aprendi sobre as qualidades de um bom gerente, o que me permitiu melhorar e desenvolver aquelas que não possuo” (Gestor 08). “O curso me instrumentalizou para minhas atividades diárias – requisitos de competência CHA, parei para pensar em mim mesma. Entender o outro e buscar uma boa relação com o outro (...) entender o trabalho em equipe, a importância da liderança e do estilo apropriado” (Gestor 02).

DISCUSSÃO

Atenção à saúde – de modo geral a fala dos gerentes participantes do estudo

relatam aspectos mais relacionados a garantia do padrão de qualidade dos serviços

e da resolubilidade das ações. Estudos evidenciam que a atenção à saúde perpassa

tanto pelo cuidado do profissional que assiste o usuário do hospital bem como pela

garantia dos medicamentos, protocolos e equipamentos adequados para o

restabelecimento da saúde do paciente(1,3,5,7,17).

Nesse sentido, os indicativos do comportamento dos enfermeiros pesquisados

são mais centrados nos processos de trabalho. O relato dos enfermeiros gerentes

pode ser reflexo do modelo técnico e burocrático adotado na organização. Assim, o

seu trabalho é mais focado no desafio de como garantir o funcionamento do setor do

que em valorizar sua equipe de trabalho, ou ainda do cuidado direto ao usuário.

Tomada de decisão – os relatos dos enfermeiros mostram que para ocupar o

cargo de chefia em um hospital público os indicativos de tomar decisões são

influenciados pela necessidade de decidir em meio a escassez de recursos

tecnológicos, físicos, materiais e de pessoal, o que exige por parte do enfermeiro o

conhecimento não só do seu setor, mas também, dos outros departamentos para

conseguir reunir informações, sempre buscando meios alternativos de resolver as

dificuldades que surgem em sua unidade. As situações citadas pelos enfermeiros

gerentes pesquisados corroboram os achados em outros estudos(3,7,14,18) que

mostram a importância de cada unidade de serviço de um hospital ter um centro de

custo para administrar.

Outro indicativo identificado na fala dos gerentes diz respeito às habilidades

para avaliar, sistematizar e decidir com bom senso, principalmente, quando isso se

125

relaciona com as pessoas as quais estão sob sua liderança. A fala dos gerentes

revela que apesar de haver clareza do que é necessário, nem sempre é fácil tomar

decisões que envolvem as relações humanas, envolvendo dilemas, também

discutidos em outros estudos(11,14).

Comunicação – as falas identificadas nos registros que sinalizam os

indicativos relacionados a essa dimensão mostram que os gerentes têm clareza

daquilo que é necessário para se ter um processo de comunicação aberto e claro

com os profissionais e com o serviço como um todo. Parece haver nas falas, clareza

sobre a necessidade de se ter comunicação efetiva, que seja empática, adequada

às situações e cenários.

Os enfermeiros percebem a necessidade de criar um espaço para todos

participarem das decisões e encaminhamentos, de ter uma escuta ativa, e,

principalmente, de obter a integração de todos no repasse da normativa ou

procedimentos(3,4,8,10,14). A visão do grupo pesquisado é a de que construir equipe

integrada e coesa facilita o andamento do trabalho nas unidades, oportunizando um

clima favorável ao rendimento produtivo da equipe (8,16-19).

Liderança – os indicativos relacionados a liderança que aparecem nas falas dos

gerentes revelam que esta é vista como competência essencial, um desafio e a

atribuição mais relevante do cargo de gerente. Coordenar uma equipe requer

estabelecer contatos, apoios, parcerias de trabalhos, com trabalhadores e

coordenadores das diversas unidades (4-6,8-11). Esse papel exige que o enfermeiro seja

receptivo as mudanças e as inovações tecnológicas, que elabore estratégias, articule

recursos financeiros, materiais, administrativos, para implementar os planos de ações. Os indicativos reforçam os pontos destacados nas Diretrizes Curriculares,

mostrando que no aspecto da liderança, o enfermeiro ao ocupar o cargo gerencial

passa a ser um modelo de firmeza e determinação, para sua equipe. Deve ser o

responsável em conduzir os assuntos da sua área, demonstrando confiança e

compromisso. O grupo de enfermeiros gerentes também entende a necessidade de

se aproximar de um modelo de gestão mais sistêmico e integrado (3,4,9-12).

Nesse sentido, conduzir a unidade dentro de um modelo mais plural e

democrático significa romper com o modelo de administração tradicional, rígido e

126

sem mediação. Ademais, trabalhar na administração da assistência de saúde exige

uma postura diferenciada, sendo necessário que o gestor domine a competência da

liderança (3-4, 9,16,18,19). O indicativo de liderar com compromisso, responsabilidade e

empatia exige implementação de comportamentos que estimulem motivação e o

compromisso com os resultados da unidade. Alguns autores corroboram com esses

princípios ao se referirem ao processo de condução e construção de equipes no

contexto hospitalar (16, 18).

O trabalho em equipe aparece também como um indicador no comportamento

dos gerentes, quando estes se referem a necessidade de estimular a criação de

idéias novas, mantém as relações mais produtivas, respeita a participação coletiva,

oportuniza que se compartilhem formas diferentes de executar as atividades, tende a

manter a disposição da unidade em alta, favorece um clima de apoio e suporte entre

todos, entre outros (9-13).

Os enfermeiros pesquisados compreendem que, é preciso estabelecer uma

relação de credibilidade com seus pares de outras unidades e com sua equipe, para

ser reconhecido como um gerente líder.

Administração e gerenciamento – estudos recentes (5, 7-9) mostram que, no

sistema de saúde, o gestor de uma unidade lida com situações adversas, tais como

a escassez de recursos e de pessoal, indefinição de papéis, centralização,

mudanças políticas. Esta situação exige, portanto, dos gerentes o foco no “como”

atingir os objetivos e as metas da unidade de trabalho, bem como dos planos

institucionais, contando com a equipe disponível para sua execução.

As falas trazidas para ilustrar esse indicador mostram um grupo preocupado

em entender o seu papel nesse processo e também em como alcançar o melhor

desempenho do grupo considerando seus talentos e limitações. A literatura

especializada nessa área tem sido enfática ao afirmar que esse é o processo

necessário para se alcançar mudanças na lógica da gestão contemporânea do setor

saúde (1, 3-5,17).

Para o alcance das metas planejadas, o gerente atua como elo entre as

demandas e interesses tanto das unidades que gerenciam como dos superiores.

Dessa forma, vivenciam múltiplas situações, as quais são confrontadas ao alinhar os

127

interesses de diferentes categorias, encaminharem novas normativas, bem como

alterar regras em funcionamento e conduzir as situações de conflitos, negociando

tanto com sua equipe como também, com as outras unidades. Os relatos dos

enfermeiros ilustram a complexidade que envolve a gestão de unidades hospitalares

que, para prover o que é necessário, tanto no que diz respeito ao desempenho do

pessoal, quanto dos insumos, é fundamental ter atitude pró-ativa (3,5,7-8, 12, 18).

Os gerentes indicam que o grupo tem noção dos desafios de se mostrarem ao

grupo de pessoas as quais deve conduzir e refletem a necessidade dos enfermeiros

se apresentarem como pessoas, que tem um compromisso ético com o grupo com

que trabalha e com a instituição. Isso parece refletir na perspectiva de Trevizan et al. (10) a uma tendência motivada pela própria política nacional de saúde.

Os indicativos de comportamento dos gerentes mostram que há indícios no

grupo no sentido de se adotar um modelo de gestão que segue as diretrizes

sistêmicas, quando estes se referem adotar sistemas motivacionais atrelados ao

desempenho e a produtividade, aos processos descentralizados, flexíveis e ágeis e

aos critérios de trabalhos justos, de negociações permanentes e (5, 7, 9, 11,17).

Educação permanente – a busca por aperfeiçoamento para a tarefa de

conduzir uma equipe com segurança, equilíbrio e reconhecimento pelo trabalho

coletivo não é tarefa fácil. Os indicativos identificados nessa dimensão mostram que

o comportamento em buscar melhorias é presente no grupo, pois estes valorizam e

reconhecem suas limitações e potencialidades. No entanto, estes dizem respeito

mais ao desenvolvimento do próprio enfermeiro, do que daqueles que estão sob sua

responsabilidade. Não foi explicitada preocupação com o desenvolvimento dos

profissionais da equipe, das gerações futuras, demonstrando que esse indicativo

ainda precisa ser melhor cuidado pelos gerentes e também ser parte da cultura

organizacional.

As falas evidenciam como o gerente valoriza a importância das relações

humanas como ferramenta para sua competência profissional. Esses resultados

indicam que os gerentes precisam fortalecer as políticas de gestão de pessoas,

favoráveis à consolidação de novos modelos de gestão em saúde em consonância

128

com os novos modelos assistenciais almejados, dando ênfase no importante

processo de aprendizado continuo (16,17,19).

CONSIDERAÇÕES FINAIS Ao analisar o conjunto de indicativos de competências identificados pelo grupo

pesquisado é clara a percepção dos profissionais sobre os aspectos que lhe são

necessários para o alcance do padrão de excelência no seu trabalho. Os indicativos

encontrados parecem em consonância com as Diretrizes Curriculares que dão luz

ao processo de formação dos enfermeiros. Porém destaca-se que alguns deles

aparecem muito mais como algo que faz parte do desejo do grupo alcançá-los em

um tempo futuro.

Após a análise dos resultados enfatiza-se que é preciso pensar no processo

contínuo de qualificação dos enfermeiros que ocupam cargos de chefia, propiciando-

lhes as competências necessárias para executar suas atividades elementares. A

aplicação de projetos focados nos trabalhadores é uma atitude institucional de

investimento pró ativa em busca de talentos e potenciais individuais. As pessoas

capacitadas tendem a dominar os constantes avanços tecnológicos com mais

facilidade, tendendo a ser mais efetivo na garantia de uma assistência humanizada

de qualidade, atendimento às demandas dos usuários e da organização.

No entendimento dos pesquisadores que conduziram o presente estudo, o

elemento humano é o fator chave, essencial, para o alcance do desempenho e da

produtividade esperada pela instituição com foco no atendimento ao usuário e as

categorias que trabalham nas unidades.

Os indicativos de competência pode ser considerado uma ferramenta capaz de

atender aos objetivos dos serviços de saúde, pois tornar-se competente é adquirir

capacidade, aptidão e habilidade para executar o que lhe foi determinado com a

qualidade percebida. Assim, uma vez identificadas as competências dos cargos,

tornar-se relevante desenvolver os trabalhadores que ocupam cargos de gerencia,

por meio de uma processo contínuo, em direção a um desempenho de qualidade

que atenda as necessidades de saúde da população.

129

Os profissionais sinalizaram que o aprendizado da função gerencial não é

tarefa fácil, tampouco finita. Para o exercício da gerência há de se prover

aprendizado constante, como estratégia entre o ensino e o serviço com o objetivo de

redesenhar os processos de trabalho que favoreçam a viabilização de propostas

pedagógicas e a integração interdisciplinar aliados a conhecimentos, habilidades e

atitudes.

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132

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Tendo em vista o objetivo geral deste estudo, de analisar o processo de um

programa de desenvolvimento gerencial de enfermeiros na perspectiva da pesquisa

ação, observamos de modo geral que os resultados do estudo demonstram um

cenário com diversos pontos críticos os quais emergem no ambiente de trabalho do

enfermeiro gerente na realização de suas atribuições.

O grupo de enfermeiros investigado conseguiu produzir reflexões profundas

sobre a sua postura como gerente, pois teve condições de comparar o seu perfil com

os requisitos de uma postura mais adequada ao cargo gerencial, culminando na

certeza de que precisavam mudar. Os enfermeiros gerentes foram capazes de

elaborar um diagnóstico sobre eles mesmos, mapeando seus pontos fortes e os

seus pontos a desenvolver, verticalizando em todas as dimensões da sua atuação

Observamos que, o enfermeiro esbarra em várias dificuldades para gerenciar a

sua unidade de saúde, tasi como pressão, cobrança, sobrecarga, falta de autonomia

e de tempo para planejar as ações, excesso de trabalho, entre outros. Como

também esses profissionais precisam administrar a escassez de materiais, de

tecnologias, de equipamento e de pessoal.

Os enfermeiros são cobrados para participar de excessivas reuniões

percebidas como sem resultados, encontram dificuldades de aplicar o planejamento

elaborado para a unidade, vivenciam dilemas entre ser gerente ou cuidar da

assistência ao paciente, precisam melhorar o processo de comunicação intersetorial.

Além disso, demonstram o desejo de serem reconhecidos e valorizados por seus

esforços tanto junto a equipe, quanto a instituição.

Enfatizamos que é preciso pensar no processo contínuo de qualificação dos

enfermeiros que ocupam cargos de chefia, propiciando-lhes as competências

necessárias para executar suas atividades básicas. Essa deve ser a atitude

institucional de investir e de ser proativa sempre em busca de desenvolver talentos e

potenciais individuais. As pessoas capacitadas tendem a dominar os constantes

avanços tecnológicos com mais facilidade, tendendo a ser mais efetivas na garantia

de uma assistência humanizada de qualidade, atendimento às demandas dos

133

usuários, mas também da organização.

Durante a pesquisa, o grupo não conseguiu articular nenhuma ação em direção

a mudança efetiva de elaborar um plano de ação para a unidade, adotar um

programa de motivação para implementar em sua unidade ou mesmo assegurar um

padrão de gestão. Porém, sinalizou ao longo da atividade que estava mais claro

onde, e agora, como, poderiam agir, já que dispunham de elementos teóricos mais

consistentes. O grupo permitiu-se caminhar em direção à mudança sem, no entanto,

alçar vôos mais ousados na tentativa de efetivar o processo de transformar a si

mesmo. O discurso da mudança é presente, mas forças restritivas não permitem

que grandes avanços sejam concretizados. Talvez a mais poderosa delas, seja o

fato de que toda mudança envolve perdas e ganhos, além de exigir muito

desprendimento pessoal.

Ficou perceptível que, as relações de poder são delicadas, como o são na

maioria das organizações de saúde, em particular nas públicas. A mudança faz

parte do discurso organizacional, porém efetivá-la exige mais investimento, bem

como certamente o envolvimento da organização como um todo e não apenas dos

enfermeiros gerentes. Esses se mostram guerreiros incansáveis na garantia da vida

daqueles que estão delegados aos seus cuidados, porém para assegurar esse

objetivo, os enfermeiros utilizam como estratégia de enfrentamento a disputa e

competição, gerando o cansaço e a fadiga.

De qualquer forma, o grupo concluiu o trabalho tendo mais clareza de suas

limitações e potencialidades. Nos encontros finais, vários depoimentos mostrando

esforços isolados no sentido de implementar o aprendizado à prática, pareciam uma

luz de que o investimento, de certa forma, se concretizava em ações pontuais. Basta

agora, retomar o fôlego e fazer novos empreendimentos em direção a transformação

do modelo de gestão, que precisará necessariamente, contar também com uma

mudança na cultura organizacional.

O processo grupal possibilitou a observação do desejo permanente de ter

alguém que guiasse, protegesse, alimentasse e desse segurança ao grupo. Essa

necessidade de proteção reflete a vivência dos gerentes diante das dificuldades que

encontram em seu cotidiano laboral, de cumprir atividades rotineiras, mas também

134

administrativas, negociar as escalas, comparecerem em reuniões, encaminhar

normativas, acompanhar a assistência à saúde, garantir os recursos mínimos para a

execução dos procedimentos e analisar os resultados da unidade pela qual são

responsáveis.

O grupo ficou mais centrado em resolver as ações pontuais e reativas, do que

em elaborar estratégias alternativas as quais pudessem promover alterações

significativas em seu âmbito de trabalho, pois aguardavam instruções do

coordenador, exercitando pouco a autonomia, desvelando ser este um mecanismo

reativo ao seu cotidiano como gestor nas unidades de saúde no contexto hospitalar.

A realidade pesquisada evidenciou ainda, que os complexos problemas

referentes ao desempenho do pessoal dos serviços de saúde são insuficientemente

enfrentados pelas instituições do setor, em particular, as públicas. Normalmente,

essas instituições sofrem de escassez de recursos e de frequentes mudanças

administrativas, mas também interferências políticas.

Em geral, dão pouca relevância à questão da gestão de pessoas, realizando

uma gestão fragmentada. Além disso, costumam relegar as tarefas de gestão a

setores burocráticos da administração pública. Entendemos que o elemento humano

é o fator chave, essencial, central para o alcance do desempenho, da produtividade

esperada pela instituição com foco no atendimento ao usuário e as categorias que

trabalham nas unidades.

Para atender às demandas das unidades que os enfermeiros gerenciam,

orientamos que a instituição pesquisada adote o modelo de gestão por competência,

o qual pode ser considerado uma ferramenta capaz de atender aos objetivos dos

serviços de saúde, pois tornar-se competente é adquirir capacidade, aptidão e

habilidade para executar o que lhe foi determinado com a qualidade percebida.

Assim, uma vez identificadas as competências dos cargos é relevante desenvolver

os trabalhadores que ocupam cargos de chefia, por meio de uma processo contínuo

de aperfeiçoamento.

Ademais, é fundamental que a organização pesquisada adote um modelo de

gestão mais aberta, sendo mais flexível com estratégias de acompanhamento das

atividades dos gerentes no processo de trabalho nas diversas dimensões técnicas,

135

relacionais e administrativas. É fundamental a organização adotar políticas e

diretrizes as quais descentralizem as decisões e os encaminhamentos, com poucos

níveis hierárquicos, com processos de trabalhos mais flexíveis. O enfermeiro gerente

deve ser liberado para focar nas ações de logística, fazendo funcionar a sua unidade

para manter o cuidado humanizado ao paciente.

Ainda refletindo sobre o processo grupal à luz da pesquisa ação, destacamos

que o método exige uma interação verdadeira e respeitosa entre pesquisador e

participantes. Por essa razão os objetivos delineados e apresentados ao grupo na

ocasião do convite aos gerentes para participarem do estudo por meio do Termo de

Consentimento Livre e Esclarecido foram ao longo da trajetória da investigação,

sendo revisitados com aos participantes, que não tiveram receio de solicitar sua

revisão. Assim, o objetivo inicial de construir estratégias concretas para melhorias

nas ações gerenciais e o estabelecimento de parcerias foram cotidianamente sendo

repensada pelo grupo que se colocava resistente diante da solicitação de planejar e

aplicar mudanças concretas nos serviços, enquanto vivia o processo de capacitação.

Assim, por meio de uma postura crítica e analítica dos pesquisadores que

levavam ao grupo suas observações e “leituras” do processo grupal, os objetivos da

investigação foram sendo redefinidos, porém em um processo consciente para

ambos: pesquisadores e participantes, sem que isso trouxesse prejuízos a

investigação.

As técnicas utilizadas permitiram mobilizar as forças impulsoras e restritivas do

grupo, para desvelar o próprio comportamento do grupo para ele mesmo,

possibilitando as reflexões previstas no Ciclo de Aprendizado Vivencial. Os

participantes foram estimulados a apreenderem suas ações gerenciais,

vislumbrando ações mais conscientes, competentes e efetivas em direção a

mudança. A pesquisa ação ao utilizar o grupo como próprio recurso para o seu

desenvolvimento, busca integrar e fortalecer as relações interpessoais. Pois o

encontro grupal proporciona a troca de experiências, oferece o suporte social,

possibilita reflexões, as quais permitem as transformações dos participantes.

A base teórica que oferece sustentação para a pesquisa consiste em conhecer

a si e ao outro, estimula o indivíduo a perseguir seus sonhos, a delinear seus

136

projetos, bem como de descobrir potencialidades, possibilitando compreender os

entendimentos, como também os desentendimentos do seu espaço de convívio. No

mesmo processo de desenvolvimento do eu é que se constrói a relação com o outro

social.

O grupo pesquisado, na medida em que ocorrerram os encontros, estabeleceu

seu próprio bioritmo, sua cultura, seus valores, seus princípios, seus mitos, seus

tabus e seu clima, bem como foram ativados aspectos singulares e subjetivos em

seu funcionamento, configurando as relações entre os membros do grupo.

Ressaltamos que, o papel do coordenador pesquisador nessa situação é

mediar o grupo, seguindo a direção dos objetivos traçados pelo próprio grupo. Por

isso, mesmo que os objetivos não sejam os previstos pela coordenação, o facilitador

precisa ainda fortalecer os participantes, propiciando que se instale a coesão – a

sinergia – elemento essencial na força impulsionadora do desenvolvimento grupal

em direção o alcance dos objetivos delineados pelo grupo.

Assim, o coordenador deve assegurar a práxis da pesquisa ação, respeitando o

indivíduo, como também o grupo em suas dimensões, buscando compreender o

processo sócio-histórico no qual o grupo está inserido, sem interferir, ao mesmo

tempo em que intervém oferecendo suporte a reflexão e ao processo de mudança.

Explorar esse conceito é muito relevante, pois ele considera o grupo como espaço

de encontro de potencialidade.

A despeito do objetivo inicial traçado, para a investigação, temos clareza de

que nenhum dos participantes, enfermeiros e pesquisadores, não saíram do

processo da mesma forma que entraram para ele. Na tentativa de fazer uma

reflexão sobre o estudo vislumbramos a complexidade dessa tarefa. No trabalho

com grupos necessitamos ter uma perspectiva da configuração grupal, das relações

estabelecidas, da dinâmica interna, das potencialidades, das singularidades, da

sinergia grupal, das trocas e das experiências compartilhadas. Enfim, no processo

de investigação da pesquisa ação, para cada indivíduo pesa a dimensão da

subjetividade, traduzindo para cada indivíduo, um significado diferente, mas que

influenciarão as relações daí em diante.

137

138

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147

APÊNDICES

148

APÊNDICE I

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO Você está convidado (a) para participar, como voluntário de uma pesquisa

intitulada: A força impulsora da sinergia grupal no desenvolvimento das

competências gerenciais da enfermagem sob a responsabilidade da

coordenadora Kátya Alexandrina Matos Barreto Motta, aluna do Programa de

Pós-Graduação em Ciências da Saúde, sendo orientada pela Profa. Dra.

Denize Munari Boutellet.

A finalidade geral deste estudo é aplicar e avaliar a eficácia do programa

desenvolvimento das competências gerenciais de enfermagem do Hospital das

Clínicas e os específicos são: 1. identificar os indicadores que constituem as

competências gerenciais de enfermagem e analisar no processo de

aprendizado, quais as competências foram adquiridas durante o programa

realizado na enfermagem; 3. conscientizar os participantes para a importância

do papel gerencial e o uso de utilizar estratégias que estimulam a coesividade

grupal para o alcance dos objetivos da unidade de trabalho; 4. oportunizar

ações de parcerias e alianças entre as unidades de trabalho de enfermagem; 5.

construir estratégias alternativas que possibilitam a resolução e

encaminhamento das diretrizes, políticas e implementação dos planos de ação

da Diretoria de Enfermagem.

A pesquisa inclui etapas operacionais com encontros previamente

marcados com data, hora e local adequados em que você irá participar

juntamente com outras pessoas. A pesquisa consiste de um programa de

desenvolvimento gerencial e em cada encontro serão abordados vários temas.

Durante cada encontro voce será convidado a participar de várias atividades

tanto individual como em grupo, a preencher questionário, a compartilhar suas

vivências, a expor suas idéias, a manifestar de forma individual ou em grupo o

resultado de exercícios. Solicitamos ainda, a permissão para registrar por meio

de um gravador e ou máquina fotográficas as cenas ocorridas no encontro (as

quais serão destruídas no final).

149

Este Termo de Consentimento Livre e Esclarecido é impresso em duas

vias: uma para você, funcionário do Hospital das Clínicas e a outra é minha,

pesquisadora responsável pelo estudo. Especifico as seguintes garantias da

pesquisa: você pode recusar a responder qualquer pergunta, desistir de

participar ou de realizar ou de fazer qualquer exercício ou atividade ou técnica

ou questionário a qualquer momento, tendo a liberdade de retirar o seu

consentimento, deixando de participar do estudo, sem sofrer qualquer tipo de

punição ou constrangimento. Têm a garantia de receber resposta a qualquer

pergunta ou esclarecimento de qualquer dúvida relacionada com a pesquisa

durante a aplicação do questionário e posteriormente, por meio dos telefones

(3212-8464 ou 9998-1308). Têm a segurança de que não será identificado e

que será mantido o caráter confidencial das informações relacionadas à

privacidade de cada um. Os dados serão utilizados em pesquisa e artigos

científicos e a instituição participante tem o direito de conhecer os resultados

encontrados, que serão enviados em forma de relatórios;

Podemos garantir que você não se sentirá constrangido ou desconfortável,

asseguramos o sigilo e ressaltamos que os dados serão analisados por

aglomerados, não importando o que pensa cada trabalhador individualmente.

Desta forma, não há possibilidade de citar nenhum participante separado e

nenhum prejuízo ou desconforto pela participação no estudo. A assinatura do

Termo de Consentimento Livre e Esclarecido dá a permissão para a

pesquisadora publicar os resultados obtidos, sem a identificação dos indivíduos

e ou da Instituição. Após os esclarecimentos do trabalho de pesquisa que

pretendo aplicar e você, concordando com ele, solicito a sua assinatura no final

do termo.

Esperamos contar com sua colaboração para concretizar a aplicação da

pesquisa. E desde já, agradeço a gentileza e a atenção dispensada,

Atenciosamente,

Kátya Alexandrina Matos Barreto Motta - pesquisadora Responsável CONSENTIMENTO DA PARTICIPAÇÃO DO FUNCIONÁRIO NO ESTUDO

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Eu,__________________________________________________________________RG: __________ CPF :____________, fui devidamente informado e esclarecido pela mestranda Kátya Alexandrina Matos Barreto Motta sobre a pesquisa e os procedimentos nela envolvidos, assim como os possíveis riscos e benefícios decorrentes de minha participação. Foi me garantido que posso retirar meu consentimento a qualquer momento, sem que isto leve a qualquer penalidade. Diante do exposto acima, aceito participar do estudo.

Local_________________Data______/_________/__________

Assinatura

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PARECER DO COMITÊ DE ÉTICA

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PARECER DO COMITÊ DE ÉTICA

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