1 – Preâmbulo................................................................................................................................................32 – Introdução................................................................................................................................................6

2.1. – Enquadramento geral.......................................................................................................................62.2. – Objectivos........................................................................................................................................82.3. – Enquadramento da actividade logística...........................................................................................82.4. – Sector da distribuição.......................................................................................................................92.5. – Metodologia.....................................................................................................................................92.6. – Estudo de caso.................................................................................................................................92.7. – Estrutura e organização esquemática da tese...................................................................................9

3 – Objectivos..............................................................................................................................................114 - Enquadramento da Actividade Logística................................................................................................12

4.1. – Introdução......................................................................................................................................124.2. – História...........................................................................................................................................12

4.2.1. – Vertente Militar.......................................................................................................................124.2.2. – Vertente empresarial...............................................................................................................14

4.3. – Definição do conceito de logística.................................................................................................174.6. – Papel da logística na economia......................................................................................................184.7. – Logística na empresa.....................................................................................................................19

4.7.1. – Missão da logística..................................................................................................................194.7.2. – Descrição................................................................................................................................204.7.3. – Estratégia “marketing”/logística.............................................................................................214.7.4. – Logística na estratégia de uma empresa.................................................................................234.7.5. – Conclusão................................................................................................................................24

4.8. – Cadeia de Abastecimento...............................................................................................................254.8.1. – Definição de Cadeia de Abastecimento (CA).........................................................................254.8.2. – Classificação da Cadeia de Abastecimento (CA)...................................................................264.8.3. – Objectivos da Cadeia de Abastecimento................................................................................274.8.4. – Gestão da Cadeia de Abastecimento.......................................................................................274.8.5. – Cadeia de Abastecimento VS Logística..................................................................................294.8.6. – Estrutura da Cadeia de Abastecimento...................................................................................304.8.7. – Parcerias e Gestão em Colaboração na CA............................................................................314.8.8. – Planeamento e gestão em parceria..........................................................................................35

4.9. – Compras – Enquadramento teórico................................................................................................434.9.1. – Perspectiva histórica...............................................................................................................434.9.2. – Suporte à compra e selecção de fornecedores – Procurement................................................444.9.3. – Objectivos da actividade das compras....................................................................................444.9.4. – Processo de compra................................................................................................................46

4.10. – Sistemas de Gestão de Stocks – Enquadramento teórico e State-of-the-art................................484.10.1. – Custos nos sistemas de gestão de stocks...............................................................................494.10.2. – Modelos determinísticos de gestão de stocks.......................................................................524.10.3. – Modelos estocásticos............................................................................................................624.10.4. – Medidas de desempenho em sistemas de gestão de stocks...................................................724.10.5. – A importância da análise de desempenho no serviço ao cliente...........................................74

4.11. – Previsão da procura......................................................................................................................774.11.1. – Processo de geração de previsões.........................................................................................774.11.2. – Modelos de previsão.............................................................................................................79

5. – O sector da Distribuição.......................................................................................................................845.1. – História da Distribuição.................................................................................................................845.2. – Enquadramento do Sector da Distribuição....................................................................................865.3. – Caracterização do Sector da Distribuição......................................................................................875.4. – Funções do Sector da Distribuição................................................................................................905.5. – Descrição da Situação Actual........................................................................................................916.1. – Metodologia operacional.............................................................................................................102

8 – Estudo de caso.....................................................................................................................................1098.1. – A empresa....................................................................................................................................1098.2. – Cadeia de Abastecimento Interna................................................................................................110

8.2.1. – Compras.........................................................................................................................1118.2.2. – Armazém........................................................................................................................1128.2.3. – Lojas.................................................................................................................................1148.2.4. – Consolidação da Cadeia de Abastecimento.....................................................115

8.3. – Identificação de problemas..........................................................................................................1178.3.1. – Ausência de um sistema de gestão de stocks........................................................................1198.3.2. – Pedidos esporádicos de elevadas quantidades......................................................................124

8.4. – Projecto-piloto.............................................................................................................................1298.4.1. – Caracterização dos dados......................................................................................................1298.4.2. – Caracterização da Amostra...................................................................................................1328.4.3. – Modelo de gestão de stocks – Modelo Misto de Dupla Verificação (MMDV)....................1358.4.4. – Modelo de Gestão de Campanhas.........................................................................................150

1 – Preâmbulo

“A perfeição não é uma coisa pequena, mas está cheia de pequenas coisas”. Pegando na

citação de Miguel Ângelo como mote para a exposição do presente documento, assume-

se desde já a importância da pequenez deste estudo e o seu contributo na busca da

inalcançável perfeição. A evolução do homem progrediu essencialmente através da

experimentação e investigação de diferentes situações resultantes da revelação de

necessidades primárias. Desde a descoberta do fogo, passando pela invenção da roda e

pela descoberta dos números até ao aparecimento do avião e dos computadores,

identifica-se claramente a resposta do homem a algumas necessidades que se lhe

apresentaram ao longo dos tempos. No entanto a evolução e a busca pela perfeição

nunca cessarão em função do desenvolvimento de novas necessidades impostas ao ser

humano pelo ambiente onde coexiste.

Nesta senda de evolução, identificam-se alguns “pormenores” que despertam a

curiosidade de alguns que, por sua vez, identificam uma necessidade e buscam a

perfeição através do desenvolvimento do conhecimento tácito e da investigação

aplicada. Assumindo-se a responsabilidade de considerar a presente tese como uma

tentativa de busca pela perfeição, convidam-se os leitores a compreender as razões por

detrás da sua elaboração.

A formação académica não traz, por vezes, a realização profissional ambicionada e

declina-se na realização de tarefas que garantem a subsistência dos indivíduos.

Felizmente, a percepção deste cenário foi identificada a bom tempo, sendo possível

tomar decisões que conduziram à evolução académica e, consequentemente,

profissional e pessoal. O presente trabalho surge, exactamente, do resultado de uma

evolução académica. A realização deste curso de mestrado e da respectiva tese,

justifica-se, essencialmente, pela necessidade de aperfeiçoamento do conhecimento

adquirido e da consolidação das metodologias. Resolvidas as questões inerentes à

componente curricular do curso, passou-se de imediato ao desenvolvimento de trabalhos

que suportassem a elaboração de um documento que respondesse às exigências de uma

tese de mestrado.

Nesse sentido, o primeiro passo consistiu na identificação de uma organização que

funcionasse como suporte ao estudo para o desenvolvimento de um trabalho genérico

aplicável a situações distintas em diferentes áreas de negócio. Sendo um curso

caracterizado com uma fortíssima vertente de “problem solver” e havendo histórico de

laboração na área da logística no sector do grande retalho, optou-se por procurar

organizações que operassem neste sector e que tivessem problemas ao nível operacional

e funcional na cadeia de abastecimento. Não foi difícil encontrar empresas com

problemas operacionais e com vontade de os resolver através da intervenção de

profissionais externos que têm, naturalmente, uma visão mais abrangente da realidade.

Essa visão, complementada com a identificação das repercussões dos problemas noutros

sectores da organização e com as técnicas quantitativas apreendidas durante o período

curricular do curso, dá origem a um conjunto de propostas de reestruturação de

processos que garantirá a melhoria sustentada do desempenho operacional da empresa.

A organização na qual são realizados os trabalhos de desenvolvimento da tese de

mestrado é uma empresa da região de Leiria a operar no retalho alimentar. Trata-se de

uma micro empresa no sector da distribuição com grande notoriedade na zona centro do

país. Após algumas conversas com os responsáveis da empresa, foram evidentes os

problemas ao nível da cadeia de abastecimento e nas suas ligações com outros sectores.

Perante o tipo de problemas identificados, notou-se que havia uma excelente

oportunidade para compreender a gestão de operações e processos de uma unidade de

distribuição alimentar. Desta forma, optou-se por assumir um compromisso com os

responsáveis da empresa no que concerne à elaboração de uma análise de diagnóstico

das operações na cadeia de abastecimento. A proposta de melhorias baseadas em

modelos de gestão e/ou matemáticos capacitarão a empresa com um leque de

ferramentas que se integrarão nas operações da cadeia de abastecimento e que darão

resposta a problemas, até então, irresolúveis, por parte dos seus responsáveis.

A abordagem de um trabalho desta dimensão requer a definição de prioridades e

orientação de actividades a partir do início dos trabalhos. Nesse sentido, definiu-se um

plano de trabalhos que comportou as seguintes etapas:

1. Conhecimento da operação da empresa;

2. Análise de diagnóstico das operações e processos;

3. Definição das metodologias a utilizar para a resolução dos problemas;

4. Concepção de modelos que optimizem a operação;

5. Aplicação dos modelos para resolução dos problemas;

6. Teste dos modelos construídos e eventuais ajustamentos;

7. Projecto-piloto – aplicação dos modelos propostos em determinadas áreas da

cadeia de abastecimento durante um determinado período de tempo;

8. Recolha e análise dos resultados obtidos no projecto-piloto;

9. Elaboração de um relatório de avaliação de resultados e proposta de alterações

operacionais.

O planeamento anteriormente descrito, a gestão das prioridades, o apoio bibliográfico e

a consulta de outros trabalhos desenvolvidos actualmente no sector da logística,

possibilitou a resolução autónoma de determinados problemas a partir de técnicas

avançadas, sendo posteriormente adaptados à realidade da empresa. Deste modo, foi

possível construir modelos e definir estratégias que dessem resposta às necessidades

operacionais da empresa e que possam evoluir para modelos genéricos adaptáveis a

qualquer tipo de negócio e/ou sector de operações.

Tendo sido mencionada a pequenez deste estudo na contribuição para a perfeição, ao

efectuar-se a analogia com a operação da empresa nota-se que essa cooperação não se

traduz apenas numa gestão da cadeia de abastecimento eficiente na empresa em estudo,

mas também em contributos para o desenvolvimento de novos modelos de gestão

baseados em metodologias matemáticas. Posto isto, pode-se claramente divagar sobre a

importância do presente trabalho na busca pela perfeição. Naturalmente que todo o

estudo desenvolvido se apresenta como busca pela perfeição ou, pelo menos, como uma

evolução aperfeiçoadora da situação actual.

2 – Introdução

Este capítulo fornecerá a informação necessária para o enquadramento geral da tese e

da forma como foi elaborada. Além disso, profere-se também uma introdução bastante

sintetizada dos capítulos constituintes da tese e a sua elucidação sobre a forma como

estes se interligam.

2.1. – Enquadramento geral

“Logístics” ou “Supply Chain Management”? A mais conceituada organização mundial

em assuntos logísticos – “Council of Logistics Management” – gerou recentemente

alguma inquietação na comunidade logística após anunciar a alteração do seu nome para

“Council of Supply Chain Management Professionals”. Naturalmente que esta atitude

prevê o desaparecimento do termo “Logistics” substituído por “Supply Chain

Management”. Desde logo se evidenciaram os movimentos defensores de uma e outra

alternativas, gerando-se imediatamente um ambiente de crise e de um fim anunciado do

conceito de “Logística”. A apreensão de alguns comentários proferidos por alguns

profissionais na defesa deste conceito é denunciada quando referem exemplos de outros

sectores que não perderam a sua cunha genérica para designar novos sectores

emergentes (e.g.: marketing e-marketing; marketing research, etc.). A

incompreensível substituição deste termo, aos olhos destes profissionais, justifica-se,

essencialmente, pela interrogação no que respeita aos benefícios que se obterão com

esta alteração e pela inexistência de diferenças entre os dois conceitos.

Esta discussão move os profissionais da logística na partilha de opiniões, mas não

altera, de forma alguma, os problemas reais do sector e o desenvolvimento das suas

resoluções. A busca da resolução dos problemas através da gestão da mudança e de

reengenharia de processos reúne, com mais frequência, a união de esforços nos

domínios académico e profissional. Exactamente nesse âmbito se enquadra o presente

desenvolvimento que consiste numa análise pormenorizada da cadeia de abastecimento

de uma empresa a operar na área do retalho e posteriores propostas de resolução dos

problemas identificados com base em metodologias analíticas, apreendidas durante a

componente curricular do curso de mestrado e/ou a partir de desenvolvimento aplicado.

A permanente evolução e alteração da vontade dos clientes conduzem,

indubitavelmente, a uma mudança contínua nas operações das empresas que, por sua

vez, geram melhorias na qualidade de serviço e na imagem perante o mercado. A busca

pelas best practices conduz à necessidade efectiva de formação dos colaboradores e a

mudanças frequentes nos métodos de trabalho e na mentalidade dos seus executantes.

Sabendo-se que um dos mais graves problemas dos gestores portugueses é a aversão à

mudança por parte dos colaboradores e, sendo um dos principais objectivos deste

exercício, a identificação de processos antiquados e incapazes de dar resposta às

necessidades actuais do mercado e posteriores propostas de alteração, ocorrerão,

certamente, problemas, ao nível da interpretação dos novos modelos e processos

operacionais propostos. Estes problemas detectam-se facilmente pela propositada falta

de audácia dos colaboradores no sentido da sua apreensão e posterior aplicação. Notam-

se também problemas causados por alterações propositadas para desacreditar os novos

processos propostos pelas mais variadas razões. Seja por desleixo, inaptidão,

inabilidade, teimosia, ou mesmo, incompetência, os novos processos já testados noutras

organizações e aplicados às realidades locais não são implementados se os resultados

dos testes piloto não forem profícuos aos olhos dos responsáveis das empresas. No

entanto, a vontade expressa dos responsáveis das empresas, a necessidade de responder

ao mercado a baixos custos operacionais e a falta de conhecimento a jusante e a

montante da cadeia de abastecimento a partir do comportamento dos fornecedores e

clientes, supera facilmente a pressão relutante dos colaboradores e a sua aversão à

mudança.

Tratando-se de uma empresa a operar no sector do retalho alimentar quase totalmente

dependente do desempenho operacional e conhecendo-se pormenorizadamente alguns

problemas ao nível do serviço ao cliente com origem em dificuldades operacionais

internas, torna-se vital a renovação de processos e/ou introdução de modelos funcionais

alternativos e inovadores. Sendo a cadeia de abastecimento a base de um processo

operacional contínuo e havendo consciência que estes problemas possam esconder

outros ainda não identificados, foi efectuado um levantamento descritivo que

caracterizasse os processos funcionais. A partir do cenário delineado, identificaram-se e

posicionaram-se os problemas, tendo-se iniciado os trabalhos em relação às propostas

de alteração operacionais após a compreensão das dificuldades a partir dos dados

descritivos dos resultados operacionais e do conhecimento intrínseco formado ao longo

do período de adaptação e interpretação do negócio.

A concepção e desenvolvimento de ferramentas que garantem mais valias operacionais

e financeiras à empresa, evoluíram a partir da análise de dados e constituíram o ónus do

trabalho efectuado ao longo de oito meses. Durante este período, compreenderam-se

problemas; analisaram-se dados; construíram-se, testaram-se e aplicaram-se modelos;

recolheram-se resultados e elaboraram-se relatórios que colmatassem as necessidades da

empresa mas que não fossem estanques. Posto isto, os modelos criados e as técnicas

utilizadas para os construir poder-se-ão aplicar em outras áreas de intervenção e/ou

sectores de negócio.

Em suma, os modelos apresentados funcionam como uma base de trabalho no que

concerne à abordagem de reestruturação processual de uma cadeia de abastecimento ou,

pelo menos, numa orientação para uma análise de diagnóstico de uma cadeia de

abastecimento.

2.2. – Objectivos

A descrição pormenorizada das metas a atingir com o desenvolvimento de qualquer

projecto possibilita o planeamento dos trabalhos de uma forma organizada no tempo e

espaço disponibilizados para o efeito. Assim, a descrição dos objectivos aborda-se

inicialmente para que todas as actividades sejam desenvolvidas no mesmo sentido –

concretizar os objectivos propostos em tempo e espaço reais.

2.3. – Enquadramento da actividade logística

Toda e qualquer empresa, seja em que sector for, tem preocupações ao nível da gestão

de operações e logística através da importância de um bom desempenho da cadeia de

abastecimento. Nesse sentido, este capítulo enquadra histórica, conceptual, económica e

tecnicamente a importância da logística de uma forma genérica comum à maioria dos

sectores de negócio.

2.4. – Sector da distribuição

A empresa que dá suporte ao presente estudo faz parte do sector da distribuição

alimentar. Objectivando o enquadramento da empresa e o seu posicionamento actual no

mercado, efectuou-se uma descrição sintetizada do sector da distribuição alimentar em

Portugal.

2.5. – Metodologia

Tendo-se enquadrado anteriormente o sector de negócio e a actividade operacional onde

a tese toma forma, este capítulo descreve a forma como o estudo de caso é abordado e a

estratégia utilizada para identificação de possíveis problemas na estrutura global da

empresa.

2.6. – Estudo de caso

A organização geral do estudo de desenvolvimento proporcionada pela metodologia e

pelo enquadramento teórico garante um suporte de trabalho onde de desdobra o

processo de descrição pormenorizada dos problemas, teste das ferramentas teóricas,

criação de novas ferramentas genéricas, comparação de resultados e selecção

devidamente justificada das técnicas que prevalecerão como propostas de resolução dos

problemas.

2.7. – Estrutura e organização esquemática da tese

A estrutura esquemática da tese tem como objectivo a rápida compreensão da evolução

dos trabalhos desenvolvidos ao longo dissertação e identifica as devidas precedências

necessárias à interpretação sequencial da leitura do documento.

Figura 1 – Estrutura e organização esquemática da tese

3 – Objectivos

A definição de objectivos garante uma organização geral do documento e implica um

planeamento de trabalhos no percurso para a concretização das metas estabelecidas

inicialmente. Perante as dificuldades encontradas na resolução da maioria dos

problemas, alguns objectivos foram revistos à medida que os trabalhos evoluíam. No

entanto, o principal objectivo foi claramente definido muito antes do conhecimento

intrínseco da empresa.

A conjuntura que se vivia, a alteração do regime jurídico que rege a abertura de novos

espaços comerciais de grande retalho e as constantes mutações nas exigências dos

clientes, obrigavam os responsáveis da empresa a procurar alterações operacionais que

respondessem às circunstâncias. Posto isto, foi dada a conhecer a necessidade de

alterações processuais de fundo, ao nível da cadeia de abastecimento, com o intuito de

“garantir uma maior fluidez no abastecimento de todas as placas de vendas da empresa”.

Definido o principal objectivo e conhecida em pormenor a operação na cadeia de

abastecimento da empresa, definiram-se sub-objectivos que, em conjunto, garantiam o

sucesso no cumprimento do objectivo principal. Apresentam-se seguidamente os sub-

objectivos por ordem de cumprimento, ou seja, só se dá início a determinados trabalhos,

após a concretização de alguns que se lhe precedem.

Minimização da ocorrência de roturas em todos os pontos de venda;

Minimização dos níveis de stock no armazém central;

Aumento da margem de lucro;

Aumento dos níveis de vendas;

Redução nos custos operacionais gerais.

Naturalmente que estes objectivos só podem concretizar-se a partir da aplicação de

metodologias que, na maioria das vezes, não são estanques e podem ser utilizadas em

diversas áreas de actuação e/ou sectores de negócio, como já foi referido anteriormente.

Num âmbito puramente académico, o objectivo deste trabalho consiste na aplicação de

contribuições metodológicas genéricas (originais ou não) que garantam a concretização

dos objectivos atrás mencionados, podendo ser utilizadas noutras realidades e que

funcionem como ponto de partida para novos desenvolvimentos na área do apoio à

decisão e gestão estratégica.

4 - Enquadramento da Actividade Logística

Toda e qualquer empresa, seja em que sector for, tem preocupações ao nível da gestão

de operações e logística e sente a importância de um bom desempenho da cadeia de

abastecimento. Nesse sentido, este capítulo enquadra histórica, conceptual, económica

e tecnicamente a importância da logística de uma forma genérica comum à maioria dos

sectores de negócio.

4.1. – Introdução

Logística. Os filósofos gregos faziam distinções entre o correcto e o incorrecto

utilizando palavras e termos matemáticos. Atribuindo o termo “lógica” a situações

correctas através de palavras, os gregos deram o nome de “logística” à determinação do

correcto através de símbolos matemáticos. Actualmente, “logística” consiste na busca,

angariação e disponibilização de produtos ou serviços necessários para a operação das

organizações. Entre o inúmero leque de aplicações, a origem da logística está associada

às ciências da guerra, identificando-se claras semelhanças entre a componente militar e

empresarial através da mesma missão: ”garantir a entrega de material no consumidor

final superando quaisquer tipo de dificuldades”.

4.2. – História

Neste capítulo descreve-se o histórico da logística empresarial, seu desenvolvimento e

os maiores avanços neste campo. Faz-se também alusão à sua origem militar e seu

posterior desenvolvimento.

4.2.1. – Vertente Militar

Passados muitos séculos reaparece a logística. Muito antes de se pensar na logística

como um elemento exploratório e de importância estratégica para o desenvolvimento

das empresas, foi explorada e desenvolvida exaustivamente no campo militar. Logística

foi a palavra encontrada para descrever a função de abastecimento e acumulação de

stock nos campos de batalha. Mesmo sendo dada tanta importância à logística nas

operações militares e depois dos senhores da guerra se vangloriarem com vitórias

esmagadoras sobre os seus inimigos com a exploração de uma verdadeira “arma

mortal”, a primeira referência aparece em 1837 onde Jomini alude: “será a logística

uma “ciência” de detalhe?” ou “será uma “ciência” geral formando uma das partes

mais essenciais da arte de guerra?” Só a partir desta altura se começou a dar

importância ao conceito de logística. Começaram a aparecer as grandes estratégias

logísticas que conduziram a grandes vitórias em grandes combates da história universal.

Era relativamente fácil compreender que a causa dessas vitórias se traduzia em

impressionantes movimentações militares proporcionadas por organizadas operações

logísticas pensadas e estudadas previamente. Devido à sua enorme dimensão, a logística

torna-se tão importante que num campo de batalha não é possível esconder as intenções

de estratégia para os combates. É disso exemplo a batalha de Napoleão em Austerltiz

em 2 Dezembro de 1805 onde é evidente a fraqueza das suas tropas. Como se pode

explicar o desembarque aliado de 326 000 homens, 54 000 veículos e 104 000 toneladas

de abastecimento nas praias da Normandia sem que fosse necessário tomar um porto

marítimo? A única e possível explicação será uma organização logística acima do

normal para aquela altura e naquele sítio quando e onde ninguém esperaria ser possível.

Outro exemplo onde se congrega a logística militar com a logística empresarial foi a

guerra do Golfo. A rápida vitória dos aliados é justificada não só pela ineficiente

organização logística dos iraquianos, como também pela excelente organização das

tropas aliadas. A simplicidade da vitória traduz-se em três factores determinantes no

universo empresarial. A aliança militar (o partner shipping no universo empresarial), a

redução do tempo de guerra (diminuição do time-to-market e do time-to-customer e a

adopção do quick response no universo empresarial) concentração de esforços e

concentração e do comando num só meio de ataque, o ataque aéreo (concentração e

focalização de objectivos no universo empresarial). Olhando para a actividade militar

como um todo pode perfeitamente concluir-se que a logística, não sendo o único, é um

forte pilar na construção de grandes vitórias.

4.2.2. – Vertente empresarial

Ao mesmo tempo que alguns ganhavam batalhas com uma boa exploração da logística,

outros sem imaginar que a filosofia utilizada na guerra servia para calcular custos de

transporte de produtos farmacêuticos (John Crowell, 1891) contribuíram para o que é

hoje uma “quase ciência” que dá apoio a todas organizações que necessitem de

“movimentar” produtos ou serviços.

Depois do texto escrito em 1891, apenas se conhecem referências feitas a logística em

1916 por Arch Shaw que discutiu os aspectos estratégicos da logística numa publicação

da Harvard Univesity, “An Approach to Business Problems”. Ainda no mesmo ano

L.D.H.Weld introduziu os conceitos de mercado e canal de distribuição na publicação

“The Marketing of Farm Products”.

Em 1892 Fred Clark identificou o papel da logística nos mercados numa publicação da

editora Macmillan de New York, “Principles of Marketing”. Em 1927 aparecia a

definição de logística mais semelhante a actual (Ralph Borsodi “The Distribuition

Age”):

“Existem dois significados da palavra ‘distribuição’ que devem ser claramente

diferenciados. Primeiro, o uso da palavra para descrever a distribuição física como

transporte e arrumação dos produtos; segundo, o uso da palavra para descrever o que é

melhor designado por ‘Marketing’.”

Passada a II Grande Guerra a logística desenvolveu-se e aperfeiçoou-se. Utilizada em

conjunto com uma nova filosofia empresarial que originou o conceito de “marketing”

nos anos 50, a logística aparece associada a um alto nível do serviço a cliente e aos

componentes do custo da comercialização de produtos das empresas.

Em 1956 um estudo realizado por Howard T. Lewis, James W. Culliton e Jack D.

Steele, “The Role of Air Freight in Physical Distribuition” que consistiu na

determinação dos custos do transporte aéreo de mercadorias, contribui para o aumento

de dimensão da logística no seio das empresas nesta altura. Com este trabalho verificou-

se que o transporte aéreo era dispendioso, mas quando era usado em detrimento de

outros meios de transporte baixava os custos de armazenagem e reduzia o stock, já que

as entregas nos clientes eram feitas directamente. Estas e outras publicações no mesmo

âmbito funcionaram como um impulso para os estudos que se seguiram.

Em 1960, Brewer desenvolveu um trabalho em que o conceito da logística integrada

aparece pela primeira vez designando-a por ‘rochrematics’ do grego (rhoe – fluxo e

chrema - produtos). Ao trabalho de Brewer faltava “apenas” o desenvolvimento dos

sistemas de informação. Ainda em 1960, na publicação “The logistics of Distribuition”

de Julho/Agosto da revista ”Harvard Business Review”, John F. Magee faz referência a

necessidade de se pensar na logística sob a óptica de um sistema.

Em 1961, Eduard Smykay, Donald e Frank Mossman escreveram um dos primeiros

livros de gestão logística. O livro abordava a logística numa perspectiva empresarial a

partir da discussão do conceito de custo total.

Em 1962, Peter F. Drucker publica, no volume nº 45 de Abril de 1962 da revista

“Fortune” o artigo “The Economy’s Dark Continent” onde referiu a logística (ainda

definida por distribuição física) como a face obscura da economia, verdadeiro território

por explorar e a última fronteira da gestão. Ainda mais que os anteriores, este artigo

despertou os investigadores para o desenvolvimento e aprofundamento do tema.

Tal foi o impacto da aludida publicação que, um ano depois, em 1963 é criado o

“United States Council of Logistics Managemnet”, formalmente, “National Council of

Physical Distribuition Management” com o objectivo de desenvolver e melhor

compreender o processo logístico.

Reforçando o significado do sistema anunciado por Magee com o lançamento da ideia

de integração entre actividades, Wendell M. Stewart contribuiu também para um rápido

desenvolvimento dos sistemas de informação através da publicação “Physical

Distribuition:Key to Improve Volume and Profits” no “Journal of Marketing” em

Janeiro de 1965.

Ainda no início dos anos 60 a Ohio State University e a Michigan State University

começaram a desenvolver programas de ensino e investigação no âmbito da logística

empresarial.

Em 1968, na publicação de Novembro/Dezembro de 1968 da revista “Harvard Business

Review”, “Alan H. Geptut afirma, explicitamente, pelo artigo “Business Logistics for

Better Profit Performance”, que é evidente a necessidade da constituição de uma área

funcional que se dedicasse apenas às actividades funcionais da logística, constituição e

gestão de stocks, programação de rotas, transporte e gestão de equipamento e

manutenção; mostrando algumas preocupações no que concerne à estrutura

organizacional.

Em 1972, Michael Schiff publica “Accounting and Control in Physical Distribuition”

pelo “National Council of Physical Distribuition Manegement” onde refere a ligação

existente entre a contabilidade e a logística, sublinhando que a informação financeira é

de vital importância para a actividade logística.

Um ano depois, em 1973, James L. Heskett apresenta a necessidade de cooperação entre

membros da cadeia de abastecimento, nomeadamente a criação de “joint-ventures” e

“partnerships”, ou mesmo, de instituições de prestação de serviços (third parties).

Conseguiu-se desta forma enriquecer a visão da logística tornando-se extensível à

cadeia de abastecimento e não apenas à empresa (“Harvard Business Review” de

Março/Abril de 1973, “Swepping Changes in Distribuition”).

Ainda noutra publicação da aludida revista, (Novembro/Dezembro de 1977) o Professor

Heskett publicou “Logistics: Essential to Strategy” que se traduziu como um dos

aspectos mais importantes da logística actual. A sua ligação à estratégia. Abandonando

a visão operacional da logística, a consideração de Heskett foi bastante clara no que se

refere aos avanços que seriam inevitavelmente proferidos dali para diante.

Prosseguindo a evolução histórica, na Europa, apenas em 1984 se constituí a “European

Logistics Association”, denunciando o atraso em relação aos avanços norte americanos.

Ainda em 1984, em mais uma publicação da revista “Harvard Business Review” (Maio

de 1984) Roy D. Shapiro no seu trabalho “Get Leverage from Logistics” aborda,

explicitamente, a vertente logística do serviço. O serviço ao cliente final passa a ser o

“output” logístico por excelência. A partir desta publicação, todos os livros de logística

faziam referência, não só à vertente estratégica, como também à criação de vantagens

competitivas pela diferenciação e optimização dos serviços prestados.

No mesmo ano, dá-se um grande salto no desenvolvimento da logística com a

publicação de Graham Sharman na “Harvard Business Review”, “The Rediscovery of

Logistics ”. Sharman, visando o baixo custo e a oportunidade de processamento de

grande volume de dados e da fluidez na sua transmissão utiliza este facto como base de

suporte para os sistemas logísticos. Sharman afirma: “Para aqueles que continuarem a

subscrever a velha fórmula “logística = distribuição física” o seu sucesso será apenas de

curto prazo. Podem, eventualmente reduzir os stocks mas não conseguirão ultrapassar

problemas estruturais quando uma grande rotura de stock ou uma entrega atrasada

puserem a descoberto uma visão claramente limitada, alertando os gestores para uma

reformulação na forma de encarar a logística. Sharman referencia ainda o poder

logístico da cadeia de abastecimento para produtores e distribuidores e chamando a

atenção para a visão integrada da logística, focalizando também a óptica de serviço

total. Em suma, criou-se uma relação entre a logística e o desempenho da organização,

apenas possível a partir das ligações entre a estratégia global e os sistemas logísticos.

4.3. – Definição do conceito de logística

A partir do momento que a logística passa a constituir uma percentagem significativa

dos gastos operacionais de uma organização ou país, torna-se necessário formalizar a

sua definição. Ao longo do tempo, a logística foi nomeada com uma variedade de

termos mas o seu significado permanecia incólume. Distribuição física, engenharia de

distribuição, logística de mercado, distribuição logística, gestão logística de materiais,

logística, sistemas de resposta rápida, gestão da cadeia de abastecimento e logística

industrial foram alguns dos nomes pelos quais se designava a logística. De uma forma

ou de outra, o seu significado consistia, impreterivelmente na gestão de fluxo dos

produtos do ponto de origem até o ponto de consumo. A primeira definição de logística

que mais se aproxima da definição actual é dada por Ralph Borsodi em 1927

apresentada no capítulo 4.2.2. Considerando as diversas alterações ocorridas ao longo

do século XX, apenas em 1986 o “United States Council of Logistics Management”

profere a, ainda hoje, considerada definição de logística:

“Logística é o processo estratégico de planeamento, implementação e controlo de fluxos

eficientes de produtos/materiais, serviços e informação desde o ponto de origem até ao

ponto de consumo, com o propósito de satisfazer as necessidades dos elementos

servidos pelo sistema em causa”.

4.6. – Papel da logística na economia

A crescente influência de consumidores conduziu a um aumento da dimensão dos

mercados a nível nacional e internacional. Milhares de novos produtos e serviços são

introduzidos nestes mercados no decorrer do século XX. As empresas cresceram em

tamanho e complexidade para fazer face à expansão dos mercados e proliferação dos

novos produtos e serviços.

Respondendo a esta complexidade e notando-se também o incremento da quantidade de

produtos movimentados e de maior número de operações logísticas executadas,

verificou-se um desenvolvimento dos mecanismos de abastecimento, do equipamento e

de infra-estruturas empresariais ligadas à actividade logística.

Tal era a dimensão e quantidade de operações logísticas realizadas que a distribuição de

produtos do ponto de origem até o ponto de consumo tornou-se numa componente

muito importante do Produto Interno Bruto (PIB) dos países mais industrializados. Cada

vez mais importante quando se pensa que os pontos de consumo são todos os cantos do

planeta. Todos estes pontos têm a possibilidade de ter quase a totalidade dos produtos

disponíveis devido, em grande parte, à globalização da logística.

Estando os investimentos em transporte e instalações de suporte à distribuição

(nomeadamente a construção de armazéns e entrepostos para poder fazer centralização

de produtos) em franco crescimento, é legítimo considerar a logística como uma

componente importante na economia de um país.

A sociedade industrial despertou a face obscura da economia, que se traduziu como a

movimentação física e o desenvolvimento da tecnologia o que deu o alento necessário

ao apoio dos fluxos físicos a partir do desenvolvimento e aperfeiçoamento de fluxos de

informação. Juntando as duas partes evolui-se para a logística actual, tornando-se numa

componente importante do PIB dos países mais industrializados com influências

directas na sociedade.

Vendo a logística como uma parte significativa do PIB (média de 11.7% do total do PIB

dos países mais industrializados) nota-se a sua afectação na taxa de inflação, taxa de

juro, produtividade e outros indicadores, afectando directamente outros aspectos

económicos a partir deste impacto.

Nota-se que muitas empresas ainda podem evoluir significativamente no campo da

logística, sendo por isso lícito considerar que, a nível geral, os aumentos da

produtividade logística têm efeitos positivos nos preços dos bens e serviços. Esses

efeitos traduzem-se no balanceamento positivo dos ordenados, no valor da moeda, em

maior capacidade competitiva para os mercados globais, em maiores lucros da indústria

(maior produtividade implica custos de operação mais baixos para produzir e distribuir a

mesma quantidade), na maior disponibilidade de capital para investimento e no

crescimento económico. Todo este balanceamento positivo conduz a um decréscimo da

taxa de desemprego.

Não esquecendo os anteriores mas considerando principalmente o último parágrafo

pode perceber-se a enorme importância da logística nas economias modernas.

4.7. – Logística na empresa

4.7.1. – Missão da logística

Estabeleceu-se que a logística de uma empresa é um esforço integrado na ajuda ao

desenvolvimento do valor oferecido ao cliente, mas a um mais baixo custo. Obviamente

que este valor é criado a partir de um sistema logístico de elevada qualidade que não

terá, de forma alguma, um baixo custo. A logística existe para satisfazer as necessidades

dos clientes através das operações de fabrico, compra e venda de produtos ou serviços

ao custo mais baixo. O desafio consiste no cumprimento das expectativas do serviço e

na redução das despesas de custeio de forma que se realizem os objectivos estabelecidos

a nível estratégico.

4.7.2. – Descrição

A logística de transportes, a informação, a constituição e gestão de inventário,

armazenagem, manuseamento e empacotamento de material para empresas privadas

representa entre 5 a 35% do valor das vendas dependendo do tipo de negócio, cobertura

geográfica e relação peso/valor dos produtos comercializados. Sendo um dos custos não

dispensáveis mais significativo das empresas torna-se vital e constitui uma fonte de

diminuição ou supressão de custos. O problema reside na identificação do

posicionamento das empresas para que a capacidade logística gere vantagens na

competitividade de mercado, ou seja, na identificação de funções onde se podem

minimizar custos. A busca pela perfeição funcional passa pela procura de um óptimo

que, em termos logísticos, se traduz na garantia de um nível de serviço ao cliente

superior ao mais baixo custo.

As empresas líderes de mercado têm, habitualmente, sistemas de informação capazes de

planear uma tarefa logística em tempo real, introduzindo capacidades para identificar e

resolver potencias alterações operacionais através de decisões que garantem o nível de

serviço ao cliente. Em situações onde a acção correctiva no tempo não é possível, os

clientes podem ser questionados de forma a apresentar alternativas e, desse modo, tirar a

surpresa das falhas que poderão surgir no serviço. Por parte da empresa, o que se pode

fazer em situações desse género é tentar proporcionar ao cliente a melhor relação

possível preço/prejuízo, ou seja, tentar compensar no preço o prejuízo resultante do

colapso da logística operacional. Obviamente que a empresa tem prejuízo nos lucros

finais mas, ao mesmo tempo deixa o cliente minimamente satisfeito. Estas operações só

são possíveis graças a uma combinação estratégia afinada entre o marketing e a

logística.

4.7.3. – Estratégia “marketing”/logística

A gestão logística induz ao esforço de marketing da empresa para manter um

movimento de produtos até ao cliente em tempo e local certos. Nos anos 50 uma série

de empresas americanas formulam o conceito de marketing. Marketing define-se como

a filosofia de gestão de mercado que assegura que a concretização das metas da

organização dependam da determinação de necessidades dos mercados alvo,

satisfazendo-as essas necessidades mais eficaz e eficientemente que a concorrência.

A logística tem um papel chave no esforço das operações de marketing no que concerne

à satisfação do cliente com o mínimo custo para a empresa. Visualizando o conceito de

marketing do ponto de vista logístico, identificam-se três componentes importantes que

contribuem para o sucesso da empresa. Satisfação do cliente, esforço integrado e,

obviamente, o lucro da empresa.

A satisfação do cliente envolve uma optimização de tempo e espaço por toda a cadeia

de abastecimento. A capacidade da logística em fornecer serviço ao cliente, combinada

com a perícia do marketing em gerar e concretizar vendas, cria um nível aceitável de

satisfação de cliente, que pode levar a uma vantagem em relação aos competidores

directos no mercado.

O valor ou utilidade de tornar os produtos disponíveis para o consumidor depende, em

grande parte, do tempo e espaço que a empresa tem disponível para os produzir e

entregar ao cliente. Esse valor ou utilidade tem o nome de “utilidade da forma”. Por

exemplo, uma empresa de montagem de automóveis tem que ter espaço para colocar as

peças constituintes dos automóveis e tempo para a montagem, já que o cliente não vai

receber um conjunto de peças, mas sim, um carro novo e adquirido num retalhista

automóvel (outra vertente da utilidade de espaço). Posto isso, o cliente não deve receber

apenas o carro montado, mas também no sítio certo e na altura certa. O valor

acrescentado implícito nesse valor incrementado pela transformação das peças em

carros (utilidade da forma) designa-se por “utilidade de espaço”, “utilidade de tempo”

ou “utilidade de posse”. A gestão está muito relacionada com o valor adicionado pela

logística porque os aumentos de tempo e de espaço são reflectidos nos lucros da

empresa. A poupança nos custos e a busca por uma forte posição no mercado podem

gerar dificuldades na operação logística e um decréscimo na qualidade de serviço

prestado ao cliente final. A gestão logística é particularmente importante em

organizações cuja actividade operacional contribui significativamente para o valor

acrescentado do produto.

A “utilidade do espaço” é o valor criado ou adicionado ao produto por torná-lo

disponível para compra e para consumo no local certo. A logística é directamente

responsável na adição de “utilidade de espaço” aos produtos e pelo movimento da

matéria-prima nos processos de constituição de stocks e transporte dos produtos

acabados desde o ponto de origem até o ponto de consumo.

A “utilidade do tempo” é o valor criado para disponibilizar qualquer produto na altura

própria. Os produtos não têm tanto valor para o cliente quando não são entregues na

altura certa em que são necessários. Por exemplo, uma empresa de produção de

refeições não deve iniciar o processo de produção enquanto não tiver disponíveis todos

os ingredientes que necessita. Há um fornecedor que chega atrasado mas o processo de

fabrico é iniciado; quando o fornecedor chega, a mercadoria não é necessária e é

devolvida imediatamente. A falta de recepção de itens necessários na altura exacta pode

causar aumentos de custos de produção que se reflectem posteriormente nas

desvantagens em relação ao mercado.

A “utilidade de posse” é o valor acrescentado ao produto para convencer o cliente a

adquiri-lo. Este valor resulta da possibilidade de oferta de crédito, descontos de

quantidade e pagamentos atrasados, conduzindo o cliente a assumir a compra do

produto apenas possíveis em situações onde o desempenho logístico é claramente

elevado e o binómio custo – benefício operacional foi optimizado.

O esforço integrado requer que a empresa coordene as actividades de marketing (preço,

produto, promoção e distribuição) para criar sinergias nos resultados, ou seja, o

desempenho global dever ser superior ao somatório dos desempenhos individuais das

acções já mencionadas. A chave para a integração real é o conceito de “custo total” que

engloba todos os custos que ocorrem durante as actividades de marketing e logística.

O lucro da companhia reconhece a necessidade de realização de benefícios a longo

prazo a um nível razoável. Financeiramente, a melhor forma de cumprir os objectivos

associados aos lucros será a minimização dos custos logísticos garantindo o nível da

qualidade de serviço definido anteriormente pela estratégia global da empresa.

4.7.4. – Logística na estratégia de uma empresa

A importância da logística denuncia-se quando as empresas a reconhecem como uma

actividade indispensável no seu exercício comercial e operacional. A missão da logística

numa empresa é vista como uma exploração operacional que leva ao melhoramento de

serviços, minimização de custos e às melhorias na operação geral da empresa.

Os gestores envolvidos no pelouro da logística devem estar conscientes da sua

importância, relembrando permanentemente que um bom desempenho proporciona uma

maior competitividade, tornando-se num elemento chave da estratégia da empresa.

Além disso, também é importante que todas as pessoas envolvidas nas tarefas logísticas

compreendam o reflexo do seu trabalho na empresa.

Uma forma de olhar a capacidade logística é o desenvolvimento de um tronco comum

que defina e seleccione os conceitos chave com vista à generalização da estratégia da

empresa.

Esse tronco comum pode ser identificado por uma hierarquia descritiva desde a

definição da estratégia logística até às tarefas operacionais. Descrevam-se então as cinco

posições mais significativas desta hierarquia logística.

O posicionamento estratégico e processo universal consiste na visualização na forma

como uma empresa selecciona os processos essenciais para o sucesso. São eles, a

criação de valor ao cliente, o planeamento das operações, o controlo e garantia do

percurso dos produtos desde o ponto de origem até o ponto de consumo. Note-se que os

processos universais devem ser definidos com o objectivo de proporcionar uma longa

vida à empresa, ou seja, assumir a responsabilidade de desenvolver projectos a longo

prazo.

As capacidades logísticas constituem as áreas de execução. Uma extensa variedade de

competências são necessárias para uma sobrevivência a longo prazo.

O ciclo de desempenho é a estrutura operacional necessária a execução das tarefas

logísticas. Estruturas que integram os aspectos temporal e espacial das operações

logísticas fazendo a ligação entre a aquisição, fabrico, manutenção e distribuição física.

Por exemplo, a cadeia de abastecimento.

As funções são áreas tradicionais especializadas da logística e que contribuem para a

realização da operação logística. Devem ser vistas como parte integrante na

generalidade da capacidade logística e não como áreas de execução únicas. Por

exemplo, a preparação de encomendas no entreposto. Esta função não é executada se o

cliente não pedir os produtos e se o fornecedor não os entregar.

Considere-se como trabalho base, todo e qualquer trabalho específico desenvolvido nas

actividades para satisfazer os requisitos logísticos. Por exemplo, picking nas unidades

centrais de armazenagem.

4.7.5. – Conclusão

Um sistema logístico económico e eficaz é um aspecto que deverá figurar no livro da

história da empresa. Se uma empresa pode vender produtos aos seus clientes a baixo

custo, certamente ganha uma vantagem importante no mercado. Ao mostrar-se

disponível para vender os produtos a baixo custo ou garantir um serviço de alto nível ao

cliente, uma empresa, obtém certamente boa vontade e fidelização por parte dos seus

clientes. Assim, aquando de problemas logísticos, alguns clientes podem ser

condescendentes face ao bom serviço prestado anteriormente pela empresa.

Presentemente, são raras as empresas com bons desempenhos logísticos que enaltecem

internamente a mais valia que é o seu sistema de abastecimento, devido ao facto de não

ser um bem visível. O sistema logístico deveria ser considerado como a inscrição de

uma patente, direitos de autor ou como uma marca registada.

4.8. – Cadeia de Abastecimento

As preocupações relacionadas com a alteração do nome de uma das maiores e mais

conceituadas instituições com peso no sector logístico de “Council of Logistics

Management” para “Council of Supply Chain Management Professionals”, revela a

crescente importância do conceito de Cadeia de Abastecimento (CA). O objectivo deste

capítulo consiste na definição, descrição e enquadramento deste conceito na presente

tese.

4.8.1. – Definição de Cadeia de Abastecimento (CA)

A definição de CA alterou-se à medida que os negócios evoluíram e os pensadores

dissertavam. Segundo o dicionário da APICS a CA pode ser definida como:

Os processos que envolvem fornecedores e clientes e ligam empresas desde a

fonte inicial até ao ponto de consumo do produto acabado;

As funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor

possa produzir e disponibilizar produtos e serviços aos clientes (Cox e al., 1995).

Para o Supply Chain Council, uma CA abrange todos os esforços envolvidos na

produção e distribuição de um produto final, desde o primeiro fornecedor do fornecedor

imediato até ao último cliente do cliente imediato. Os esforços são definidos a partir de

quatro processos básicos: Planeamento, Abastecimento, Produção e Distribuição.

Para Lee e Billington (1993), uma CA representa uma rede de trabalho para as funções

de procura de material, transformação em produtos intermediários e/ou acabados e

distribuição física.

Christopher em 1998 define CA como uma rede de organizações que estão envolvidas

através das ligações a jusante e a montante nos diferentes processos e actividades que

produzem valor na forma de produtos e serviços oferecidos ao cliente final.

Mentzer et al. (2001) definem CA como o conjunto de três ou mais entidades

(organizações ou indivíduos) directamente envolvidas nos fluxos a montante ou a

jusante de produtos e serviços, financeiros ou de informação, desde a fonte primária até

ao cliente final.

Como se pode observar, as definições convergem para um conceito cada vez mais

elaborado, abrangente e completo. Posto isto, a definição mais apropriada foi proferida

por Chopra e Meindel em 2004 e consta no seguinte: “Uma CA consiste em todas as

partes envolvidas, directa ou indirectamente, na satisfação de um pedido do cliente. A

CA não só inclui os fabricantes e os fornecedores, mas também os transportadores,

armazenistas, retalhistas e os próprios clientes. Em cada organização, a CA contempla

todas as funções envolvidas na recepção e satisfação dos pedidos dos clientes. As

funções incluem, mas não se limitam, o desenvolvimento de novos produtos, marketing,

operações, distribuição, gestão financeira e serviços ao cliente”.

4.8.2. – Classificação da Cadeia de Abastecimento (CA)

De acordo com Slack (1993), a classificação das cadeias de abastecimento são bastante

úteis nas mais diversas situações. Nomeadamente, no desenvolvimento de software à

medida e na gestão de processos quando se pretende planear o funcionamento geral das

operações. Além disso, a classificação garante também a posição da empresa na CA

global.

Figura 2 – Classificação da Cadeia de Abastecimento

Fonte: Adaptada de Slack (1993)

A Cadeia Interna é composta pelos fluxos de informação e mercadoria entre

departamentos, indivíduos ou sectores operacionais internos à própria organização. A

Cadeia Imediata, além de incluir toda a Cadeia Interna, abrange também os

fornecedores directos da empresa a montante e os clientes imediatos a jusante. A

Cadeia Total é composta por todas as cadeias imediatas que se possam formar num

determinado sector de negócio.

4.8.3. – Objectivos da Cadeia de Abastecimento

O principal objectivo da gestão da CA consiste na maximização dos proveitos totais da

organização, ou melhor, no acréscimo da diferença entre o valor pago pelo cliente final

e o custo total da operação na cadeia de abastecimento interna. A concretização desta

meta passa essencialmente pelo controlo geral de todos os processos internos da

organização e das ligações com o exterior. Dever-se-á garantir que todas as actividades

logísticas têm os seus próprios objectivos muito bem definidos e o planeamento para os

cumprir devidamente formalizada. O acompanhamento da evolução dos resultados das

estratégias utilizadas gera um ambiente de controlo que permite aos responsáveis pelas

tarefas abordar o confronto dos resultados reais com os esperados e equacionar o

desempenho da equipa. Por sua vez, o cumprimento dos objectivos de cada uma das

actividades garante o cumprimento do(s) objectivo(s) geral(ais) da CA.

4.8.4. – Gestão da Cadeia de Abastecimento

O conceito de Supply Chain Management aparece, segundo Lambert et al. (1998) em

relatórios de consultores empresariais na década de oitenta e, de imediato chamou a

atenção de responsáveis empresariais, investigadores académicos e outros profissionais

de logística. Outros autores afirmam que este termo foi utilizado pela primeira vez em

1985 por John B. Houlihan num artigo publicado no International Journal of Physical

Distribuition & Material Management onde são proferidas diversas definições para este

conceito.

Independentemente de quem foi o mérito de introduzir o termo, sabe-se que, no decorrer

dos anos noventa, a utilização deste conceito disseminou-se por todas as áreas de

negócio e, actualmente, atribui-se-lhe a importância suficiente para que uma das mais

conceituadas entidades do sector logístico a nível mundial – Council of Logistics

Management – altere o seu nome para Council of Supply Chain Management

Professionals.

O aumento do interesse das empresas atribui-se, segundo Lummus e Voturka (1999) a

três razões principais que se podem sintetizar seguidamente:

1. As empresas estão cada vez mais especializadas na produção e/ou distribuição e

procuram fornecedores que as abasteçam com material e/ou mercadoria de

elevada qualidade a baixos preços;

2. Crescimento da competição no contexto nacional e/ou global. Globalização e

liberalização de determinados mercados;

3. A percepção de que a análise e posterior maximização do desempenho é uma

mais valia importantíssima no cumprimento dos objectivos globais das

organizações.

A evolução dos negócios conduziu indubitavelmente à prática cada vez mais frequente

de contratos de parceria entre organizações. Seja ao nível de parcerias com organizações

do mesmo sector ou com fornecedores, objectivando a manutenção de competitividade

no mercado, muitas organizações optaram por reunir esforços e aplicá-los à

reengenharia de processos visando a poupança de custos e a organização interna. Em

simultâneo, criavam uma estrutura para suportar o desenvolvimento de projectos

integrados na cadeia de abastecimento global tanto a montante em parcerias com

fornecedores como a jusante em contratos com clientes. A flexibilidade para passar os

limites da organização deve-se ao facto dos responsáveis da CA conseguirem observar

os processos individualmente e o impacto de cada um deles na operação global. Esses

processos integrados constituem a CA, pelo que se torna mais fácil a análise e tomada

de decisões estratégicas.

4.8.5. – Cadeia de Abastecimento VS Logística

Desde que se começou a utilizar o conceito de “Gestão da CA” que se gerou alguma

confusão quando se pretendia escrutinar as diferenças com o conceito de “Logística”.

Em 1998, o “Council of Logistics Management” (actual “Council of Supply Chain

Management Professionals”) modificou a definição de “Logística” com o objectivo de

dissipar a confusão, assumindo-a como sendo um subconjunto da CA, afirmando que os

dois conceitos não são unívocos. Posto isto, o então, “Council of Logistics

Management”, estabeleceu que; “Logística é o processo estratégico de planeamento,

implementação e controlo de fluxos de bens, serviços e informação desde o ponto de

origem até ao ponto de consumo, com o objectivo de servir os elementos dependentes

do sistema em causa”. Esta definição ainda hoje prevalece, tal como se pode ler no

capítulo 4.3. Por seu turno, o “Global Supply Chain Fórum” assumiu que a Gestão da

CA é “… a integração dos processos de negócios desde os fornecedores primários que

providenciam produtos, serviços e informações que adicionam valor ao sistema e que

permitem que as necessidades dos clientes finais sejam satisfeitas”.

Compreende-se esta confusão porque actualmente ainda se identificam profissionais do

sector que interpretam a logística como sendo o transporte de mercadorias. Inclusive, há

empresas transportadoras que se auto denominam empresas de serviços logísticos. A

componente logística da Gestão da Cadeia de Abastecimento é, certamente, a mais

exposta, mas não é a única. Existem processos a operar em simultâneo com a actividade

logística que não se podem considerar processos logísticos. São exemplos disso; o

envolvimento dos fornecedores na operação interna da empresa, tanto no

desenvolvimento de novos produtos (e.g.: Early Supplier Involvement – ESI) como na

gestão do relacionamento com os clientes (e.g.: Customer Relationship Management –

CRM) há uma forte ligação à cadeia de abastecimento, mas os processos associados a

estas actividades não são de índole logística. Pelo contrário, pode exemplificar-se com a

gestão de stocks partilhada (e.g.: Collaborative Planning and Forecasting

Replenishment – CPFR) o que se pode definir como um processo logístico. Neste caso

trata-se do desenvolvimento de parcerias estratégias com fornecedores no que concerne

à gestão de stocks partilhada através da partilha de dados e previsões de vendas.

4.8.6. – Estrutura da Cadeia de Abastecimento

A estruturação de processos na cadeia de abastecimento diferencia-se consoante o sector

de negócio, dimensão da organização ou número de elementos envolvidos nas

operações. No entanto, existem preocupações comuns a todos os sectores de negócio

que, ao serem optimizadas e geridas em consonância com as limitações e/ou

capacidades inerentes à estrutura global da organização, traduzem mais valias

significativas na operação. Essas preocupações resumem-se nas diferentes actividades

que constituem a cadeia de abastecimento.

Gestão de stocks;

Gestão da operação logística;

Parcerias com fornecedores (inbound);

Gestão de armazéns;

Gestão da distribuição;

Sistemas de informação;

Gestão do fluxo logístico de produtos e/ou materiais;

Gestão da compra e procurement;

Desenvolvimento de novas tecnologias.

O conhecimento particularizado das tarefas executadas por estes departamentos é o

primeiro passo para que se estabeleçam planeamentos integrados na cadeia de

abastecimento. O objectivo baseia-se na definição prévia e coerente da mercadoria que

deverá entrar na organização, em que condições e com que finalidade. Além disso,

dever-se-á também equacionar, se for caso disso, alterações nos contratos de fabrico

com entidades externas para fazer face às alterações da procura através de sistemas de

resposta rápida. Estes planeamentos têm repercussões positivas na gestão de stocks da

organização e, consequentemente, nas estratégias comerciais a definir coerentemente

com os departamentos de marketing e estudos de mercado. Em suma, o facto de se

incutir disciplina ao nível de cada elemento interno da CA origina uma ordem

generalizada e um controlo operacional de todo o negócio, reflectindo-se positivamente

nos resultados comerciais globais da empresa.

A busca por este conceito evoluído de CA possibilita à organização uma rápida

evolução no que concerne ao desenvolvimento de ferramentas tecnológicas que

incrementem rapidez nos fluxos de informação e materiais. Posto isto, apresentam-se no

próximo capítulo algumas evoluções tecnológicas proporcionadas pela disciplina

organizacional proporcionada pelo estabelecimento de planeamentos integrados.

4.8.7. – Parcerias e Gestão em Colaboração na CA

A coordenação das actividades na CA constitui uma luta permanente na actividade das

organizações. Sabendo-se que a cadeia de abastecimento é o motor que faz engrenar o

negócio, a existência de uma orientação processual global, minimiza, quanto possível,

efeitos de entropia causados pela disseminação de informação ou pela descoordenação

nas actividades. Um dos exemplos mais comuns é o efeito de chicote, ou melhor,

“bullwhip effect” formalizado por Forrester (1958) no Massachusetts Institute of

Technology - MIT. Este efeito resulta da propagação da variância da procura ao longo

da cadeia de abastecimento.

Figura 3 – Efeito bullwhip, propagação da variância da procura

Actualmente, um dos maiores desafios dos profissionais de logística consiste na

atenuação, ou mesmo, eliminação do aumento da variância desde o ponto de venda até à

entrada da mercadoria na CA interna, seja em matéria-prima ou em produto acabado.

Tendo sido identificado há algumas décadas, este problema apenas tem gozado de uma

atenção meramente descritiva, não havendo evoluções no que concerne a propostas de

resolução do problema. Não havendo ainda uma resolução genérica para o problema,

Lee et al. (1997) abordam-no de uma forma mais perspicaz e identificam as causas

associadas a este fenómeno. Compreendendo-se as causas, a atenção dos profissionais

é-lhe direccionada e as propostas de resolução começam a surgir no corpo de avanços

tecnológicos aplicados à gestão da CA.

Actualização da procura – A propagação da variância da procura começa quando os

pontos de venda colocam as encomendas às unidades centrais. Se a procura tiver um

comportamento sazonal semanal (e.g.: sazonalidade com um período de sete dias com

pico ao Sábado) e houver apenas uma encomenda por semana, somam-se as vendas

diárias e coloca-se a encomenda, anulando-se, assim, toda a informação sobre o

comportamento das vendas diárias ao longo da semana, apesar desses dados existirem e

estarem disponíveis. Por sua vez, a unidade central ajusta as encomendas e a quantidade

a enviar poderá, eventualmente, não ser a mesma, devido a acertos de quantidades ou a

optimização de cargas. Assim, à medida que se evolui nos centros de stock na CA em

direcção a montante (dos pontos de venda para os fornecedores) a variância aumenta

devido à junção de encomendas e ao somatório das vendas de determinado período de

tempo desvirtuando-se completamente a percepção do comportamento da procura

efectiva nos pontos de venda. Como se pode observar pela Figura 3, a série cronológica

de vendas da procura real apresenta uma variância menor do que as restantes ao longo

da CA.

Uma das possíveis soluções para atenuar as “manipulações” do comportamento da

procura passa pela utilização de sistemas de EDI (Electronic Data Interchange) em que

as previsões de vendas seriam efectuadas a parir dos dados da procura nos pontos de

venda e usadas em toda a CA. Esta opção conduzirá, certamente, à necessidade de

evoluir para contratos de parceria entre os intervenientes da cadeia de abastecimento.

Exemplos desse tipo de parcerias estratégicas são os sistemas de CPFR (Collaborative

Planning and Forecasting Replenishment) descritos no capítulo 4.8.8.5.

Racionamento da procura – Aquando de pedidos elevados e inesperados efectuados

pelos pontos de venda e sendo a mercadoria em stock insuficiente para satisfazer as

quantidades solicitadas, as unidades centrais devem proceder a uma divisão

proporcional do stock de forma que se minimize a ocorrência de roturas nos pontos de

venda. Esta situação gera uma onda que se repercutirá a partir da unidade central, já

que, ao aperceber-se da alteração da procura, os responsáveis das compras aumentarão

as encomendas colocadas aos fornecedores, que, por sua vez, encomendarão maiores

quantidades de matéria-prima, criando-se um comportamento errático da procura,

provocado, essencialmente, pela má interpretação da procura por parte dos pontos de

venda que, na maioria das vezes, tendem a ser anuladas. A análise e interpretação da

procura é efectuada apenas pelos pontos de venda quando deveria ser acompanhada por

todos os elementos da cadeia de abastecimento para que todos actuem em

conformidade. Essa informação foi passada apenas através das encomendas inesperadas

colocadas à unidade central que não estava preparada para o efeito, gerando uma onda

na procura ao longo da cadeia de abastecimento provocando o efeito de bullwhip. Esta

causa, para além de poder ser solucionada como a anterior, também pode ter alguma

evolução ao nível da partilha de informação entre os responsáveis dos pontos de venda e

das unidades centrais. Em suma, todos os elementos da CA deverão ter conhecimento

dos dados da procura no ponto mais próximo da procura e utilizá-los para a definição do

planeamento estratégico e operacional.

Processamento de encomendas – A evolução nos sistemas de gestão de stocks

conduziu à utilização de soluções que calculam, através de métodos matemáticos a

quantidade de encomenda optimizada (QEE – Quantidade Económica de Encomenda).

Dependendo de vários parâmetros, não apenas da procura, estes métodos podem, por

vezes, gerar roturas e/ou excessos de stock quando utilizados erradamente. Esta situação

obriga ao ajustamento dos stocks e as quantidades encomendadas são permanentemente

manipuladas, gerando variações irreais, não traduzindo, de forma alguma, a procura

efectiva nos pontos de venda. Neste caso, os sistemas de EDI actuam como percursores

à multiplicação destas situações porque têm modelos de gestão de stocks instalados que

calculam automaticamente as QEE sem qualquer acção dos gestores de inventário.

Assim, uma solução para fazer frente a esta situação passa pelo aumento do controlo da

eficácia e eficiência destes sistemas através de ferramentas para avaliação de

desempenho logístico.

Variação de preços – As flutuações dos preços de origem macroeconómica ou política,

bem como as promoções desenvolvidas pelos fornecedores, causam uma variação de

preços ao longo da cadeia de abastecimento, que influenciam as decisões de compra.

Não havendo controlo sobre os factores descritos anteriormente, a melhor solução para

fazer face a estas alterações, consiste na análise pormenorizada da procura. Esse

conhecimento não dispensa a análise estatística de dados permanente através de

inquéritos e, se possível, a partir de sistemas de data mining partilhados com o

departamento de marketing da empresa. Conhecendo-se a reacção da procura em

relação a alterações de preço ou produto pode prever-se antecipadamente as flutuações

desse comportamento, comunicá-lo aos restantes elementos da cadeia de abastecimento

e agir em conformidade.

Como se denotou na descrição das causas que geram o efeito de bullwhip, a evolução

dos sistemas logísticos operacionais proporcionou um incremento significativo no

desempenho geral das cadeias de abastecimento. No entanto, a facilidade na gestão das

operações implica a consideração de mais parâmetros nos modelos de gestão e,

consequentemente, uma maior variação nos seus comportamentos. Posto isto, essas

variações, sendo resultantes da evolução dos sistemas modernos, deverão ser

minimizadas, indiscutivelmente, com evoluções tecnológicas que se deverão integrar

nesses sistemas. Aliás, as soluções não deverão ser implementadas apenas parcialmente.

Dever-se-á, sim, pensar, em soluções integradas, não apenas na implementação de

alguns módulos que supostamente oferecem flexibilidade operacional mas, em

simultâneo, geram problemas estruturais na gestão global da cadeia de abastecimento.

No próximo capítulo apresentam-se algumas evoluções para a gestão da CA que

minimizam a importância das causas aqui referenciadas.

4.8.8. – Planeamento e gestão em parceria

O principal objectivo da implementação de sistemas integrados de parceria estratégica

na gestão da cadeia de abastecimento é tornar os canais de informação e mercadoria

mais fluidos gerando maior confiança operacional através de claras melhorias traduzidas

pelos sinais que se enumeram seguidamente:

Melhoramento dos níveis de serviço;

Minimização da ocorrência de roturas;

Abaixamento das quantidades em stock;

Redução da quantidade de monos;

Redução das operações de movimentação de mercadoria;

Redução de quebras.

Atente-se aos sinais apresentados anteriormente. Todos eles estão directamente

associados ao desempenho operacional ao nível da gestão de stocks. A diminuição das

quantidades em stock e a garantia que a mercadoria nunca falta onde é necessária, torna-

se num objectivo difícil de atingir se não houver um planeamento integrado de

processos e de gestão da informação. Posto isto, como já foi referido anteriormente,

foram desenvolvidas ferramentas que proporcionaram a realização das tarefas na cadeia

de abastecimento de uma forma mais rápida, eficiente e a menores custos operacionais.

4.8.8.1. – Electronic Data Interchange – (EDI)

O EDI consiste num sistema de troca de dados entre os elementos da cadeia de

abastecimento. São instaladas ferramentas informáticas que codificam os dados à saída

e descodificam à entrada e comunicam através de um protocolo específico. A

necessidade das organizações no que respeita à partilha de informação, conduziu à

implementação progressiva desta solução, constituindo, por consequência, as

denominadas VAN’s – Value Added Networks. O aparecimento deste tipo de estruturas

organizadas fez aumentar a competitividade dos seus utilizadores e a rapidez de acção

na tomada de decisões gerou vantagens competitivas em relação à concorrência.

Naturalmente que um sistema com estas características pode também criar alguns

problemas, pelo que se apresenta seguidamente uma tabela onde se descrevem algumas

vantagens e desvantagens.

Tabela 1 – Vantagens e desvantagens do EDI

Vantagens Desvantagens

Melhor comunicação e precisão

dos dados partilhados;

Necessidade de padronização dos

documentos;

Maior rapidez no acesso à

informação; Elevados custos de implementação;

Maior produtividade nas

transacções de dados;

Utilização de software e hardware

apropriados;

Diminuição dos custos

administrativos e de transacções; Consciencialização dos utilizadores;

Redução dos tempos de entrega; Baixa flexibilidade do sistema de

comunicação de dados;

Redução de stocks;

Dependência permanente dos

prestadores do serviço de

comunicações;

Maior agilidade nas tomadas de

decisão.

Dependência da qualidade dos

sistemas de comunicação.

Adaptada de Mackey e Rosier (1996)

Mesmo tendo desempenhado um papel importante na evolução das comunicações inter

organizacionais, o EDI não foi uma solução adoptada por pequenas e médias empresas,

encontrando-se actualmente em estudo a utilização da base de comunicação – Internet –

baixando substancialmente os custos de implementação e comunicação, cativando mais

organizações com menos poder financeiro mantendo os níveis de segurança.

4.8.8.2. – Efficient Consumer Response (ECR)

O ECR surge como resultado das oportunidades proporcionadas pelos sistemas de EDI.

O principal objectivo do ECR consiste na melhoria das respostas às solicitações dos

clientes através de um sistema de reposição automática dos stocks nos pontos de venda.

Esta solução é bastante utilizada no sector do retalho. Imagine-se uma situação num

supermercado. À medida que os produtos passam na caixa do supermercado o sistema

processa a entrada do capital na contabilidade e nos serviços de tesouraria e dá baixa de

stock. A informação relativa à baixa de stock é partilhada de imediato com o fornecedor

através de uma base de EDI para que este possa proceder ao planeamento de produção e

distribuição. O objectivo consiste em providenciar o produto em falta sem que a

empresa de retalho se preocupe com verificações de stock e colocação de encomendas.

Além das mais valias operacionais que o ECR apresenta, também há a possibilidade de

evoluir para sistemas de análise de dados através de toda a informação armazenada pelo

sistema. Um dos exemplos é a possibilidade de se praticar uma gestão por categorias e

conhecer pormenorizadamente os tipos de produtos que estão com melhor desempenho

nas vendas e agir em conformidade no que concerne ao planeamento de acções

promocionais e/ou de lançamento de novos produtos. Naturalmente que todos estes

benefícios têm a sua parte menos boa. Tal como os sistemas de EDI, também estes

implicam elevados investimentos de implementação e manutenção ainda inacessíveis a

algumas empresas. No entanto, o ECR apresenta índices de desempenho bastante

razoáveis em várias actividades de importância estratégica comum a um grande

universo de empresas.

Promoções – Proporciona a maximização sustentada do ROI (Return on Investment) nas

promoções de vendas através de um planeamento integrado do retalhista com o

fornecedor directo;

Reposição de stocks – Partilha da informação sobre a procura real nos pontos de venda

com os fornecedores directos de forma a minimizar as quantidades em stock nas

unidades centrais (entrepostos, armazéns, etc.);

Sortido de stock – Definição de um melhor sortido através do conhecimento do

comportamento da procura;

Introdução de novos produtos – A partilha de informação, agora no sentido inverso

(fornecedor retalhista cliente), relativa à introdução de novos produtos é efectuada

muito mais rapidamente, assim como a disponibilidade dos produtos ao cliente final.

Perante as possibilidades de evolução apresentadas anteriormente, a implementação

deste tipo de sistema poderá, eventualmente, criar expectativas nos responsáveis das

empresas que os leve a cometer erros desnecessários. Nesse sentido, as associações

ligadas ao ECR (e.g.: ECR Portugal), recomendam alguns cuidados em relação à

estratégia de implementação.

Criação de um ambiente de mudança nas empresas envolvidas ao nível

educacional e comportamental das equipas de trabalho;

Definir a implementação inicial a partir de um grupo muito restrito de empresas

(duas a quatro) solidificando conhecimentos e preparando a expansão para a

entrada de outras;

Desenvolvimento de uma estrutura informática adequada para dar suporte ao

sistema.

4.8.8.3. – Vendor Managed Inventory (VMI)

Segundo Blatherwick (1998), o termo VMI (Vendor Managed Inventory) foi

inicialmente utilizado no início da década de noventa pela Wal Mart. Apesar da sua

origem, o conceito rapidamente se disseminou e a prática popularizou-se de imediato no

sector da indústria.

O VMI consiste numa prática onde o fornecedor tem a responsabilidade de gerir os

stocks dos seus clientes, incluindo o processo de reposição nas unidades centrais e

pontos de venda. Nesse sentido, o VMI pode ser entendido como uma nova versão do

stock à consignação, inserida agora num contexto de negócio com dimensões alargadas,

diferentes responsabilidades e com mais intervenientes no negócio. A implementação e

operacionalidade do VMI só fazem sentido se o sistema for enquadrado em contratos de

parceria e confiança mútua entre os elementos da cadeia de abastecimento. No entanto,

esta prática proporcionou aos fabricantes a possibilidade de aumentar o poder negocial

em relação aos retalhistas devido ao conhecimento pormenorizado da operação dos seus

clientes.

O VMI apresenta um problema que o coloca em desvantagem devido à evolução

tecnológica e, consequentemente, ao desenvolvimento de novas ferramentas. Trata-se da

insuficiente visibilidade da cadeia de abastecimento como um todo. O VMI é aplicado

de uma forma localizada na gestão e reposição de stocks nos pontos de venda dos

retalhistas, desprezando as operações do sistema global de abastecimento.

Tabela 2 – Vantagens e desvantagens do VMI

Fornecedor Retalhista

Vantagens

Melhor atendimento e maior

fidelização dos clientes;

Melhor gestão da procura;

Melhor conhecimento do

mercado.

Menor custo de stocks e de

capital circulante;

Melhor serviço do

fornecedor;

Simplificação da gestão de

stocks e compras.

Desvantagens

Custo do stock imputado ao

cliente;

Custo de gestão do sistema.

Maior dependência do

fornecedor;

Perda de controlo sobre o

abastecimento.

Fonte: Pires; Gestão da Cadeia de Suprimentos; 2004

Num estudo de simulação sobre o impacto do VMI no efeito bullwhip, Disney e Towil

(2003) ressalvam alguns aspectos que deverão ser considerados quando se pensa na

implementação de um sistema VMI.

Conhecer a procura nos pontos de venda porque será a fonte de dados que

alimentará o sistema VMI;

Fluidez de informação proporcionada pela estrutura informática de forma que

todos os elementos da cadeia de abastecimento tenham conhecimento da

informação em tempo útil;

Existência de uma panóplia de modelos de gestão de stocks, previsão de vendas

e processos logísticos que dêem suporte à gestão da cadeia de abastecimento;

Desenvolvimento de uma mentalidade de gestão inovadora ao nível da

manipulação dos modelos implementados com repercussões directas no

desempenho operacional e na estrutura de custos.

As conclusões da simulação realizada por Disney e Towil em 2003, permitiram também

proferir conclusões quanto ao impacto do sistema VMI no efeito bullwhip. A seguinte

tabela enumera algumas diferenças identificadas com a introdução deste sistema.

Tabela 4 – Impacto do VMI no efeito bullwhip

CausaCadeia Abastecimento

Tradicional

Cadeia Abastecimento

VMI

Actualização da

Procura

Apenas pode ser reduzida com stocks

duas vezes maiores.

Redução da variância no elo

de ligação ao ponto de venda

e nos elos sequentes. O

conhecimento da procura é

partilhado pelo fornecedor.

Racionamento da

Procura

Forte contribuição ao efeito de

bullwhip.

O racionamento pode ser

completamente evitado

devido à mudança nas

relações negociais com os

fornecedores.

Processamento de

Encomendas

A diminuição do tempo entre

encomendas minimiza o efeito de

bullwhip se as quantidades

encomendadas diferirem consoante os

níveis de stock e de procura.

Evita-se por completo o efeito

de bullwhip devido à estrutura

do fluxo de informações.

Variação de Requer aumentos de capacidade para Requer menos capacidade

preços aumentar o nível de serviço ao cliente.para responder ao aumento de

níveis de serviço ao cliente.

Fonte: Pires; Gestão da Cadeia de Suprimentos; 2004

4.8.8.4. – Continuous Replenishment (CR)

Uma prática que tem complementado, ou mesmo substituído o VMI em algumas

circunstâncias é o “continuous replenishment” (CR), cujo objectivo, tal como o ECR,

também passa pela melhoria das respostas às encomendas colocadas pelos pontos de

venda. Esta filosofia apresenta-se como uma evolução do VMI devido à utilização de

previsões baseadas no comportamento histórico da procura em detrimento da análise

das variações de stock nos pontos de venda. A informação da procura é disponibilizada

ao fornecedor, gerindo este o sistema e responsabilizando-se pela geração de previsões e

posterior abastecimento dos pontos de venda. A maior fragilidade deste sistema consiste

na definição do padrão da procura e nos erros associados às previsões de vendas,

podendo gerar excedentes de stock na cadeia de abastecimento. Em suma, apesar de se

ter evoluído em relação ao VMI no que respeita à reposição contínua e capacidade de

abastecimento, ainda há um longo caminho a percorrer para se atingir índices de

desempenho elevados.

4.8.8.5. – Collaborative Planning and Forecasting Replenishment (CPFR)

Fala-se cada vez mais de planeamento em colaboração ou planeamento conjunto. Estas

designações derivam do conceito Collaborative Planning and Forecasting

Replenishment – CPFR. A origem deste sistema de abastecimento atribui-se a uma

parceria constituída pela Wal Mart e pela farmacêutica Warner-Lambert em 1995. A

busca pela melhoria dos níveis de serviço rapidamente conduziu os investigadores à

decisão sobre a partilha de informação sobre o comportamento da procura e

planeamento do abastecimento. Esta partilha de informação dá flexibilidade a ambos os

intervenientes no negócio (retalhista e fornecedor) na resposta às volatilidades do

mercado. No entanto, objectivando uma organização global das tarefas, devem definir-

se, em traços gerais, as etapas que se deverão percorrer para a implementação e

consolidação de um sistema CPFR.

Definição dos objectivos;

Definição das métricas de desempenho;

Criação de um planeamento conjunto;

Construção de modelos de previsão para previsão da procura;

Identificação e tratamento das excepções no abastecimento;

Definição de estratégias para responder às solicitações da procura.

O cumprimento das etapas atrás mencionadas gera um equilíbrio estratégico na

operação das duas organizações intervenientes e garante o cumprimento dos objectivos

associados a um sistema CPFR. A redução de stocks, o aumento de eficiência, o

aumento das vendas, a redução de activos e de capital circulante constituem os

principais objectivos de um investimento neste sistema. Sendo uma alternativa que

cubra todas as falhas dos sistemas descritos anteriormente, há questões recentes que

ainda não foi possível responder com este sistema. São elas:

A influência das acções promocionais no estabelecimento de previsões conjuntas

da procura e seu impacto na gestão de stocks;

A influência das alterações do comportamento da procura na qualidade das

previsões e seu impacto na gestão de stocks;

A prática de manter elevados índices de stock nas prateleiras dos pontos de

venda;

A falta de coordenação entre os pontos de venda, o processo de compra e o

planeamento logístico integrado;

A utilização de múltiplos processos de previsão na mesma empresa.

Num estudo recente, McCarthy e Golic (2002) afirmam que, apesar das perspectivas

iniciais geradas por via das capacidades deste sistema, foram constituídas algumas

barreiras para a sua implementação.

Tecnologia de hardware e software adequada para suportar o processo;

Dificuldades de coordenação na troca de informações em tempo real;

Elevados investimentos em tempo e pessoas para preparar o processo;

Necessidade de manutenção de esforços na cadeia de abastecimento;

Mudanças na cultura das empresas parceiras, ou seja, a introdução de uma

cultura de parceria negocial e partilha de informações supostamente

confidenciais.

Além de todos estes entraves à introdução de um sistema CPFR, ainda há o problema da

confiança, já que, se houver má fé por parte dos fornecedores, as informações poderão

ser partilhadas com os concorrentes do retalhista. Este tipo de filosofia de abastecimento

está apenas ao alcance de empresas com movimentos que justifiquem os elevados

investimentos necessários para a sua implementação.

4.9. – Compras – Enquadramento teórico

Os sistemas de gestão de stocks integrados instituem uma organização sustentável dos

processos operacionais nas organizações. A flexibilidade e a rápida adaptação a

situações de alteração da procura ou a problemas de fornecimento garantem à empresa

uma excelente capacidade de resposta e, por consequência, uma forte posição no

mercado reconhecida por clientes e fornecedores.

4.9.1. – Perspectiva histórica

Não há muitos registos históricos sobre a preocupação com a gestão da compra. No

entanto, faz sentido que essas preocupações tenham surgido inicialmente quando, na

revolução industrial, alguém tenha tido a necessidade de comprar matéria-prima para

fabricar produtos com objectivos comerciais. Até ao início do século XX praticamente

nem há registos de organizações que tivessem um departamento designado

especificamente para a actividade da compra. Apenas há um livro e registos da

existência de alguma preocupação com essa actividade em documentos relacionados

com o sector da construção de caminhos-de-ferro em 1887. Pouco tempo depois

aparece, em Agosto de 1908, o primeiro artigo relacionado com este tema por James M.

Cremer com o título de “The Engineer as a Purchasing Agent” numa publicação de

engenharia denominada “Cassier’s Magazine”. Em Janeiro de 1913, John C. Jay

director geral de vendas da Pennsylvania Steel Corporation, publica um artigo num

periódico relacionado com a construção de caminhos de ferro onde aconselha os

responsáveis das organizações a promover os interesses dos agentes de compras através

de operações de marketing. No entanto, este artigo, apesar do seu forte impacto, não

originou a constituição da National Association of Purchasing Agents, mas demonstrou

o crescente interesse na actividade da compra. Esta instituição acabou por ser fundada

em 1915 e evoluiu em consonância com o aumento de produção de aço usado na 1ª

guerra mundial. Sendo o ponto de partida para o reconhecimento da importância da

actividade da compra, esta associação incutiu determinação nos responsáveis das

organizações de forma a entenderem a devida importância da compra nos resultados

globais do negócio. Desde então, foram surgindo outras organizações de apoio e

desenvolvimento de divulgação das estratégias de compras em todo o mundo.

Actualmente reconhece-se a devida importância da actividade da compra nas empresas

e contam-se algumas instituições de grande prestígio neste sector.

4.9.2. – Suporte à compra e selecção de fornecedores – Procurement

As organizações olham para o procurement como a actividade responsável pela procura,

transporte, armazenagem e mobilização de produtos e/ou materiais ao menor custo para

o processo de produção e/ou para a distribuição ao cliente. Esta actividade, em conjunto

com sistemas de apoio à decisão no processo de compra, leva à realização de análises

económicas da cadeia de abastecimento que se têm aperfeiçoado à medida que os

mercados se tornam mais agressivos e competitivos. As alterações da procura geram

dificuldades nas equipas de compradores necessitando do suporte dos responsáveis do

procurement que entram em campo e, conhecendo o mercado, conseguem garantir, em

tempo útil, a introdução de fornecedores de forma que se consiga responder ao novo

comportamento da procura. O impacto positivo desta actividade garante a manutenção

de clientes através do aumento da capacidade de produção e/ou distribuição. Nestas

circunstâncias, o bom desempenho da actividade de procurement e, consequentemente,

das compras, dependem directamente da diferença entre o custo dos materiais ou

produtos e a venda dos produtos acabados.

4.9.3. – Objectivos da actividade das compras

A responsabilidade da actividade das compras consiste na aquisição de materiais ou

produtos de qualidade, na quantidade certa, no devido instante, ao preço justo,

proveniente do fornecedor genuíno com entrega no sítio acordado. O primeiro objectivo

desta actividade resume-se na garantia da continuação da produção e da satisfação da

procura sem que se verifiquem interrupções no abastecimento nem aumento de custos.

A concretização deste objectivo deverá ser monitorizada através do controlo do risco de

paragem de produção ou distribuição e pelo controlo dos custos em compras adicionais.

O segundo objectivo consiste na manutenção da qualidade do produto acabado em

função das exigências da procura. Neste caso, a actividade de procurement incidirá

fortemente na selecção de matéria-prima e produtos de qualidade e no acompanhamento

do desempenho dos fornecedores. O mau desempenho dos fornecedores traz custos

adicionais a todo o processo de produção e distribuição e pode, eventualmente, gerar

problemas de rotura e, consequentemente, perda de clientes com impacto nos resultados

das vendas.

Além do processo de compra, a gestão de stocks e a garantia que não se criam monos

nem lixo (principalmente quando há produtos com tempo de validade limitado) também

são da responsabilidade dos gestores de compras. Estas situações podem ser claramente

evitadas se houver um planeamento estruturado para produção de previsões da procura.

Desta forma, ao gerar-se previsões de qualidade, minimizam-se os excessos de stock e

reduz-se a frequência de ocorrência de roturas.

Sendo o principal objectivo do sector das compras, a sustentação da posição competitiva

da organização através de uma boa política de procurement, compras e gestão de stocks,

este objectivo só é alcançado através da observação permanente de indicadores que

forneçam informação sobre o desempenho da actividade. Em consonância com este

objectivo, está também a manutenção (ou melhoramento) da imagem da organização no

universo dos fornecedores. Uma imagem favorável aumenta a possibilidade de obter

melhor assistência e, por outro lado, o conhecimento de técnicas inovadoras que

reduzam os custos operacionais e temporais destas actividades melhora

substancialmente o desempenho das operações. Além disso, a boa imagem garante

também uma relação mais profissional e evoluída eticamente com os fornecedores,

aumentando o poder negocial da empresa.

O último objectivo consiste na criação de ligações internas com a intenção de criar uma

rede interna com os restantes departamentos da organização. A actividade das compras

será, provavelmente, aquela que implica o maior número de ligações directas

permanentes com outros departamentos. As tarefas e decisões dos responsáveis das

compras têm influência directa na produção pela selecção e compra de matéria-prima;

na área financeira devido aos pagamentos e controlo de capitais; na auditoria através da

análise da qualidade do processo de negócio; no desenvolvimento através do design,

tipo de materiais ou produtos e reengenharia de processos; na área comercial através da

qualidade dos produtos vendidos e das estratégias de definição de preços e vendas e na

contabilidade através do controlo de receitas e pagamentos. Na busca pela eficiência, a

actividade da compra deverá beneficiar do respeito e cooperação dos departamentos

internos devido ao seu poder de decisão e à sua importância em relação à exportação da

imagem e respeitabilidade da empresa no mercado. Em suma, um dos principais

objectivos da actividade da compra é a obtenção do respeito da gestão de topo através

de decisões acertadas que potenciem e concretizem positivamente o seu contributo nos

lucros da organização.

4.9.4. – Processo de compra

Há várias formas de analisar o trabalho desenvolvido pelos departamentos de compras

das organizações. Tanto pelo tempo como pelo desempenho é possível caracterizar em

pormenor as tarefas executadas neste sector. Como o objectivo deste parágrafo é apenas

a descrição do processo de compra nas organizações, abordar-se-á apenas o aspecto

funcional, o posicionamento e respectiva descrição das tarefas através de um esquema

sequencial.

Figura 4 – Etapas do processo de compra

A partir de uma interpretação do esquema anterior, descrevem-se sucintamente as etapas

que constituem o processo de compra e os seus objectivos. A primeira etapa consiste na

identificação da necessidade de compra através de sistemas de gestão de stocks,

solicitações internas, negócios esporádicos e sazonais ou comportamentos da procura

diferenciados e inesperados.

A segunda etapa garante a escolha do melhor fornecedor. Esta selecção só se pode

concretizar a partir de um sistema de avaliação de desempenho do serviço prestado pelo

fornecedor e do conhecimento pormenorizado dos materiais ou produtos que este

desenvolve e comercializa independentemente da sua posição no mercado.

Depois de seleccionado o fornecedor e identificada a necessidade, passa-se à colocação

da encomenda. Esta tarefa é normalmente apoiada por um sistema de gestão de stocks

que quantifica as encomendas e define os planeamentos de entrega a partir de sistemas

de apoio à decisão, nomeadamente, através de modelos de gestão de stocks, previsão e

ferramentas de análise de desempenho das operações internas.

Naturalmente que a actividade da compra gera uma quantidade de informação

significativa e preciosa para as análises da actividade negocial e para o suporte à

decisão. Seja em suporte de papel ou em formato electrónico a informação relacionada

com a operação deverá ser guardada e disponibilizada aos responsáveis das compras em

tempo real para dar apoio às decisões negociais.

Por último, a utilização da informação consolidada garante o conhecimento pleno da

operação desenvolvida pelo processo de compra. A medição de todo o processo oferece

uma oportunidade de optimização operacional de toda a actividade que conduza à

minimização de custos inerentes ao processo em consonância com a melhoria de

desempenho.

4.10. – Sistemas de Gestão de Stocks – Enquadramento teórico e State-of-the-art

O processo de compra é, ou deveria ser, fortemente apoiado por sistemas de apoio à

decisão que garantissem flexibilidade na resposta às alterações da procura através da

colocação de encomendas no tempo certo e em quantidades correctas. Há várias formas

de efectuar a gestão de stocks de matéria-prima e/ou de produtos acabados. Existem

algumas empresas que abdicam no tempo de entrega para garantir a minimização dos

custos de manutenção, ou seja, só compram matéria-prima consoante a colocação de

encomendas por parte dos seus clientes (filosofia pull). No entanto, existem outras

organizações que optam pela produção para stock de forma a garantir a entrega de

mercadoria no menor período de tempo possível apenas dependente do tempo de

entrega (filosofia push), já que se poupará o tempo de entrega da matéria-prima por

parte do fornecedor, tempo de produção e tempo de entrega ao cliente final. No caso da

existência de bons sistemas de apoio à decisão que proporcionem o desenvolvimento de

cenários de procura através de modelos de previsão e do planeamento de produção, será

possível criar sistemas de abastecimento de elevado desempenho com custos

optimizados e com tempos de entrega ajustados às necessidades dos clientes.

Estes sistemas de apoio à decisão são essencialmente suportados por modelos

matemáticos e estatísticos que simulam vários cenários a partir dos dados recolhidos no

passado que retratam a operação da empresa. Essas variáveis podem dividir-se em

custos, quantidades, métricas de desempenho e tempos de operação do processo.

Tabela 3 – Variáveis dos sistemas de apoio à decisão na gestão de stocks

Tipo de variável Variáveis

Custos

Transporte, manutenção de stock, rotura, processamento da

encomenda, preparação da encomenda, imobilização e

aquisição, etc.

Variáveis QuantitativasVendas, procura, nível de stock, quantidade solicitada,

quantidade entregue, etc.

Métricas de DesempenhoNível de serviço do fornecedor, nível de serviço ao cliente,

taxa de rotação de stock, taxa de rotura de stock, etc.

Tempos de OperaçãoTempo de entrega, tempo de produção, tempo de

preparação da encomenda, etc.

Fonte: Bowersox et al.; “Supply Chain Logistics Management”; 2002

4.10.1. – Custos nos sistemas de gestão de stocks

As variáveis descritas anteriormente formam os cenários a partir dos quais os

responsáveis tomam decisões mais coerentes. Normalmente, as variáveis de decisão são

os custos, tal como se pode verificar pelos modelos clássicos de definição da

Quantidade Económica de Encomenda (EOQ – Economic Order Quantity). Posto isto,

passa-se seguidamente a descrever os três tipos de custos inerentes ao processo de

gestão de stocks para que se possa enquadrar devidamente a descrição dos modelos de

gestão económica de stocks.

Custos de movimentação e manutenção de stocks – Custos associados à

movimentação da mercadoria e respectiva manutenção nas devidas zonas de

armazenagem.

o Investimento em stock – Custos associados à obtenção de capital para

aquisição de matéria-prima ou produtos acabados e custos de

oportunidade que consistem nos lucros que poderiam ter sido obtidos

com o capital investido em stock;

o Custos de armazenagem – Contribuição predial dos armazéns (no caso de

ser propriedade da organização), arrendamento ou compra dos armazéns

e a devida taxa de depreciação, seguros para cobrir incêndios ou outros

acidentes nos armazéns, abastecimento de energia (no caso de armazéns

frigoríficos este custo é substancialmente elevado) e custos associados à

limpeza e manutenção da funcionalidade dos armazéns;

o Custos de manutenção de stock – Custos com seguros sobre a mercadoria

armazenada, resíduos da mercadoria e sua limpeza (acontece com mais

frequência em armazéns de produtos perecíveis), obsolescência dos

produtos (essencialmente em produtos têxteis, livros, CD’s e DVD’s e

equipamentos informáticos), segurança da mercadoria e quebras (roubos,

destruição, fogo ou danos materiais na operação).

Estes custos podem representar cerca de um terço do valor total da mercadoria

em stock. Normalmente são os custos associados aos empréstimos e os custos de

oportunidade para aquisição de mercadoria que fazem aumentar os custos de

manutenção. Os restantes custos, apesar de significativos em algumas áreas de

negócio, não representam um percentual significativo nos custos gerais da

operação.

Custos de encomenda – Custos associados à procura e selecção de fornecedores

e à colocação das encomendas.

o Fontes externas – Custos associados à operação de procura e selecção de

fornecedores a nível internacional, salários, deslocações, concepção das

propostas de compra, definição das ordens de compra e colocação das

encomendas. Custos de comunicação com os fornecedores (seja qual for

o canal de comunicação, a colocação de muitas encomendas implica

custos bastante elevados), custos de expedição da mercadoria (caso esta

não chegue em conformidade e tenha que ser devolvida) e custos de

armazenagem associados à recepção, manuseamento e separação de

lotes, classificação e inspecção da mercadoria.

O aparecimento da Internet permitiu desenvolver sistemas de

comunicação já referenciados anteriormente (ex.: EDI – Electronic Data

Interchange) que reduziram os custos e melhoraram o desempenho da

operação da gestão de compras e stocks.

o Fontes internas – Sendo produzidos internamente, os stocks geram agora

outro tipo de custos. São eles, os custos associados à preparação de

ordens de produção, planeamento de trabalhos, preparação de material e

manutenção das máquinas inerentes à produção, manuseamento e

distribuição da mercadoria.

Em grande parte das situações, estes custos estão directamente

associados aos salários e a custos com os colaboradores operacionais.

Custos de rotura – Custos associados com o risco de ter stock insuficiente para

satisfazer a procura. Estes custos podem estar relacionados com as quantidades

de matéria-prima insuficientes provocando paragens nas linhas de produção ou

com a falta de mercadoria para entregar aos clientes, não gerando facturação e

conduzindo o cliente a procurar o produto na concorrência. Estes custos podem

também ser provocados pelo excessivo cuidado com as compras para não gerar

custos de armazenagem, provocando indisciplinadamente roturas desnecessárias.

A solução passará pela colocação de encomendas mais pequenas mas com maior

frequência de entrega, mantendo níveis de stock permanentemente mais baixos e

transferindo parte do custo de encomenda para o fornecedor.

o Custos com o produto acabado – Perda do lucro dos produtos que

deveriam ter sido entregues, perda de clientes para a concorrência (difícil

de quantificar), custos de subcontratação ou compra directa no mercado

para garantir a procura e manter os clientes e custos adicionais de

transporte para fazer face às falhas de stock.

o Custos com a interrupção da produção – Custos associados à interrupção

das linhas de produção, falta de utilização das máquinas, baixa

produtividade provocada pelas paragens por falta de matéria-prima,

custos psicológicos com os colaboradores com a imagem de que se pode

estar a baixar a produção e custos de reparação e ligação das máquinas

quando a matéria-prima chegar.

Estes custos podem baixar substancialmente se os responsáveis pelos

departamentos de compras dedicarem alguma importância à medição do

desempenho da operação de gestão de stocks e à quantificação de variáveis

dadas como imensuráveis. Neste sentido, objectivando o controlo da qualidade

de serviço interno, as organizações desenvolveram ferramentas que lhes

proporcionam maior produtividade e maior controlo de operações. Algumas

dessas ferramentas consistem em modelos de gestão de stocks que geram

coordenação na actividade da compra a partir do conhecimento da situação

actual e do que aconteceu no passado. A optimização das quantidades em stock é

garantida através do decréscimo da ocorrência de roturas e pela manutenção do

stock a níveis equilibrados com as necessidades da procura, desempenho

operacional e tempos de entrega do fornecedor.

4.10.2. – Modelos determinísticos de gestão de stocks

O principal objectivo destes modelos consiste em saber quando se deve proceder a uma

encomenda, que quantidade encomendar ao menor custo possível. A maior dificuldade

das organizações passa pela falta de preparação para efectuar previsões de qualidade

devido às indefinições provocadas pelos departamentos que gerem o percurso dos

produtos ao longo da cadeia de abastecimento. No entanto, não se deve dar tanta

importância aos aspectos burocráticos, mas sim, efectuar previsões a partir da análise

directa da procura verificada no ponto de venda, que constitui a variável mais fidedigna

no que concerne à descrição da procura. Neste sentido, toda a operação comercial

deverá basear-se na análise da procura, definindo estratégias de forma que a empresa

responda coerentemente às necessidades identificadas através dos comportamentos de

procura. Sendo as decisões tomadas em função da procura e a partir da informação que

a análise do seu comportamento fornece, constituir-se-á um conhecimento profundo das

necessidades reais, podendo melhorar-se significativamente o serviço ao cliente final.

Ora, será neste ambiente que os modelos de gestão de stocks e apoio à decisão têm um

papel chave. A integração destes modelos com planeamentos de aquisição, produção,

armazenagem e distribuição faculta uma fluidez permanente da cadeia de abastecimento

e uma elevada flexibilidade para responder a alterações espontâneas da procura.

4.10.2.1. – Análise de Pareto

Dada a enorme diversidade de produtos que algumas organizações comercializam e,

consequentemente, a diversidade de comportamentos de procura desses artigos, torna-se

necessária uma classificação logística dos mesmos para que o estabelecimento de

modelos ajustados seja mais profícuo na definição dos parâmetros que dão suporte aos

modelos de gestão de stocks. A classificação mais conhecida é a Análise de Pareto. Um

engenheiro e economista italiano de nome Vilfredo Federico Dâmaso Pareto (1828-

1923) num dos estudos demográficos em que trabalhava notou que cerca de 20% da

população de um país realizava 80% do trabalho que este produzia. Os estudiosos sobre

gestão de operações pegaram neste conceito e refinaram-no, aplicando-o à classificação

logística dos itens a partir das quantidades movimentadas e do seu valor financeiro e

definiram três categorias.

Categoria A – Constituída apenas por 20% do número total de artigos que representam

80% do valor total do stock.

Categoria B – Constituída por 15% do número total de artigos representando cerca de

15% do valor total do stock.

Categoria C – Constituída por 65% do número total de artigos representando cerca de

5% do valor total do stock.

Esta classificação pode observar-se em diversos prismas no que concerne ao valor e à

quantidade de produtos. Para se ter uma ideia melhor formada da importância desta

classificação, atente-se à situação de uma empresa de retalho alimentar que tem artigos

baratos mas com elevada rotação que necessita de grandes quantidades em stock

(produto barato mas com necessidades de stock elevadíssimas) item classificado como

sendo do “Tipo A” cuja gestão de stocks deverá ser cuidada e onde nunca se podem

verificar situações de rotura. Agora imagine-se uma empresa de aeronáutica com dez

aviões a operar e tem em stock um motor de avião novo para dar resposta a uma

eventual avaria grave. Neste caso também se trata de um artigo do “Tipo A” mas é um

artigo de baixíssima rotação cujo modelo de gestão de stocks deverá ser completamente

diferente daquele aplicado no negócio do retalho.

4.10.2.2. – Modelo Determinístico com Reposição Instantânea e Rotura não Permitida

Outros conceitos importantes consistem na Quantidade Económica de Encomenda

(QEE) e na Quantidade Económica de Fabrico (QEF). O cálculo da QEE depende de

algumas operações efectuadas com parâmetros associados à operação. Este cálculo

apenas pode ser aplicado quando se verificam algumas condições em relação à operação

que passam a descrever-se:

os cálculos são efectuados apenas em relação a um artigo;

não houver alterações de nível na procura e a variabilidade seja baixa;

o prazo de entrega for fixo;

não se supor a existência de roturas;

o custo de aquisição for constante e não houver descontos de quantidade;

o custo de posse depender do stock médio;

as encomendas forem satisfeitas instantaneamente apenas numa única entrega.

Os parâmetros necessários ao cálculo da QEE são os seguintes:

– Custo de aquisição anual: ;

– Procura anual;

– Custo unitário;

– Custo de encomenda (prospecção, consulta, negociação, emissão da encomenda e

recepção da mercadoria): ;

– Custo de processamento por encomenda;

– Quantidade encomendada;

– Custo anual de posse de stock (armazenagem, gestão de stocks, juros dos capitais

imobilizados e obsolescência): ;

– Taxa de posse anual de stock (%);

– Número de encomendas anuais;

– Custo de colocação da encomenda por unidade encomendada;

A soma de todos os custos inerentes à operação da compra é dada por:

Conhecida a equação representativa dos custos da operação, o principal objectivo

consiste na minimização do custo total. Posto isto, derivando esta equação em ordem à

variável que se pretende determinar ( ), obtém-se o valor mínimo da função e,

consequentemente, a quantidade a encomendar que proporciona o menor custo na

operação. Dispensando a apresentação do cálculo da derivada, a QEE será dada

por:

Fórmula de Wilson

A partir do seguinte gráfico observa-se a evolução dos custos variáveis quando se varia

a dimensão da quantidade a encomendar.

Figura 5 – Gráfico da determinação da QEE

Numa interpretação da figura anterior pode identificar-se facilmente o ponto mínimo do

custo total da operação e a respectiva QEE (150 unidades) com os devidos custos de

encomenda e de manutenção de stock. Deverá haver um equilíbrio entre os custos de

manutenção de stock e os custos de encomenda para que se minimize o custo total do

sistema. Refira-se ainda que, em certos negócios, os custos de encomenda e de

manutenção de stock são quase marginais e constituem um peso muito baixo nas

decisões de compra e constituem variáveis de decisão. Nesses casos, as quantidades a

encomendar, níveis de stock e outras variáveis quantitativas, constituirão as variáveis de

decisão. A seguinte figura demonstra o andamento de um modelo de gestão de stocks

baseado apenas na QEE.

Figura 6 – Modelo de gestão de stocks determinístico sem rotura permitida e com

reposição instantânea

Na figura anterior simula-se o comportamento da aplicação de um modelo de gestão de

stocks baseado na QEE com procura determinística e rotura não permitida. As

encomendas são efectuadas e recebidas instantaneamente em quantidade de Q unidades

e de T em T unidades de tempo.

4.10.2.3. – Modelo Determinístico com Reposição Instantânea e Rotura Permitida

O presente modelo assume a consideração de rotura alterando o andamento do gráfico e

as equações do cálculo da QEE em relação ao modelo anterior. Considerem-se as

equações relativas ao modelo determinístico que assume a possibilidade de rotura.

– Custo de aquisição anual: ;

– Custo de encomenda: ;

– Custo de posse: ;

– Custo de rotura: com – custo unitário por unidade em falta e unidade

de tempo e – quantidade pedida durante o período de rotura.

A soma de todos os custos inerentes à operação da compra para um modelo

determinístico com rotura permitida é dada por:

Repetindo o processo do modelo anterior, pega-se na equação e deriva-se em ordem à

quantidade a encomendar (Q), garantindo o custo mínimo e definindo a quantidade

óptima a encomendar. A equação que resulta na quantidade a encomendar é dada por:

A simulação da evolução dos níveis de stock para um modelo determinístico com rotura

permitida pode observar-se na figura seguinte.

Figura 7 – Modelo de gestão de stocks determinístico com rotura permitida e reposição

instantânea

4.10.2.4. – Modelo Determinístico com Reposição não Instantânea e Rotura não Permitida

Ainda a trabalhar com modelos determinísticos passa-se seguidamente a descrever um

modelo dependente da quantidade económica de fabrico – QEF. Trata-se de um modelo

que assume a produção para stock de uma forma gradual, ou seja, não há entrada

instantânea de mercadoria, mas sim, uma acumulação de stock ao longo de algum

tempo. Nestas circunstâncias o nível de stock nunca é tão elevado como nos modelos

que assumem uma entrega única da encomenda, tal como se pode verificar na figura

seguinte.

Figura 8 – Modelo de gestão de stocks determinístico com rotura não permitida e

reposição não instantânea

A partir da observação da figura nota-se que o nível da procura ou consumo – D fica

abaixo da quantidade a encomendar – Q (se se tratasse do modelo da QEE) porque o

consumo ocorre em simultâneo com a produção. Aparecem neste modelo novos

parâmetros. São eles:

– Tempo de produção;

– Tempo de consumo;

– Custo de preparação da produção;

– Taxa de produção;

– Nível de existências máximo – havendo consumo simultâneo à produção, este

parâmetro é calculado a partir da diferença entre a produção e o consumo durante o

tempo de produção e é dado por:

Dispensando os cálculos inerentes à equação dos custos, a QEF determina-se da mesma

forma que os modelos anteriores a partir da derivada da função de custos em ordem ao

parâmetro Q. A quantidade económica de fabrico é dada pela seguinte expressão:

4.10.2.5. – Modelo Determinístico com Reposição não Instantânea e Rotura Permitida

O último modelo descrito consiste na consideração de rotura num sistema de produção,

ou seja, um modelo determinístico com reposição não instantânea e rotura permitida.

Passa-se seguidamente a definir novos parâmetros para caracterizar o modelo.

– Tempo de consumo em situação de rotura;

– Tempo de produção em situação de rotura;

– Taxa de rotura por unidade em falta.

A partir do cálculo da derivada da equação de custos, obter-se-á a QEF para um modelo

determinístico com reposição não instantânea e rotura permitida, apresentada

seguidamente:

Figura 9 – Modelo de gestão de stocks determinístico com rotura permitida e reposição

não instantânea

4.10.2.6. – Descontos de quantidade

A compra de mercadoria em maiores quantidades que o normal promove a negociação

com fornecedores e, consequentemente, a alteração dos preços unitários e das condições

de pagamento. Sendo prática corrente dos fornecedores a oferta de melhores preços para

compras em quantidade e conhecendo-se o peso que estas atitudes comerciais têm em

qualquer área de negócio, dever-se-ão contemplar vários cenários no estabelecimento

das quantidades a encomendar de forma que se forneça um maior apoio à decisão aos

responsáveis das compras com informação sobre os custos gerais dos vários cenários.

Sendo o objectivo destes modelos o estabelecimento das quantidades a encomendar (ou

a produzir) e sabendo-se que são calculadas a partir das equações dos custos, a criação

de diferentes cenários garante uma mais valia significativa no que respeita à decisão de

compra. Apresenta-se seguidamente um gráfico exemplificativo dos comportamentos de

custos para três possíveis cenários.

Figura 10 – Funções de custos em vários cenários de descontos de quantidade

Numa interpretação da figura anterior atente-se às limitações das quantidades para cada

um dos preços. No primeiro cenário para uma quantidade menor ou igual a o preço

de custo por unidade será . Como se pode notar pela evolução do comportamento

associado ao que ao encomendar-se quantidades inferiores, o custo total da

encomenda será proporcionalmente superior. No segundo cenário, considerando uma

encomenda cuja quantidade está compreendida entre e o preço será mais baixo, o

comportamento da função é idêntico e o custo é significativamente mais baixo. No

último cenário, o preço é realmente bastante mais baixo, a quantidade a encomendar

deverá ser superior a mas o custo proporcionalmente mais elevado. Estas situações

funcionam como um impulso à venda de mercadoria e, no caso do comprador ter em sua

posse um estudo descritivo destes comportamentos beneficia de um aumento do poder

negocial porque consegue interpretar e quantificar os ganhos em comparação com os

custos de manutenção de stock.

Naturalmente que nem todas as séries de procura têm comportamentos com

variabilidade reduzida (ou sem variabilidade) refutando estes modelos. Nesses casos,

aplicam-se os designados modelos estocásticos de gestão de stocks.

4.10.3. – Modelos estocásticos

Ao contrário do que acontece com os modelos determinísticos em que o cálculo de uma

variável decisória (quantidade a encomendar ou o instante em que a encomenda é

colocada) implica o conhecimento imediato da outra, nos modelos estocásticos esta

situação não se verifica devido à volatilidade da procura e à necessidade de ajustamento

dos modelos a estas flutuações. Esse ajustamento dever-se-á efectuar a partir das

variações das quantidades a encomendar ou dos instantes em que são colocadas as

encomendas. Nesse sentido tomam-se dois rumos distintos e definem-se duas políticas

de gestão de stocks diferentes baseadas na quantidade a encomendar e na definição do

intervalo de tempo entre encomendas. Os modelos designam-se por Modelo do Ponto de

Encomenda (ou Política do Nível de Encomenda) e no Modelo de Revisão Cíclica (ou

Política da Revisão Cíclica). No modelo do Ponto de Encomenda fixa-se a quantidade a

encomendar enquanto o intervalo de tempo entre encomendas é determinado a partir da

evolução dos níveis de procura. No modelo de Revisão Cíclica fixa-se o instante de

revisão das existências e a quantidade a encomendar varia conforme as flutuações da

procura.

4.10.3.1. – Modelo do Ponto de Encomenda

Este modelo utiliza-se normalmente em negócios onde o custo de manutenção de stock

é elevado e a importância atribuída às ocorrências de rotura não é significativa, ou seja,

em sistemas de gestão de stocks onde o custo de rotura é inferior ao custo de posse.

Sendo a procura uma variável não controlável, este modelo torna-se susceptível a

aumentos inesperados da procura devido aos baixos níveis de stock que mantém. No

entanto, no caso de se verificar uma quebra na procura, a única consequência consistirá

apenas no aumento do tempo entre encomendas.

A abordagem ao modelo do ponto de encomenda passa pela fixação de uma quantidade

óptima de encomenda e pelo estabelecimento de dois parâmetros a partir dos quais se

deverá efectuar a gestão de stocks. Os parâmetros consistem no ponto de encomenda

(M) e no stock de segurança (SS). Sempre que os níveis de stock atingem o ponto de

encomenda é colocado um pedido ao fornecedor de Q unidades, sendo a quantidade a

encomendar calculada a partir da minimização da função de custos através da derivada

em ordem a Q.

Figura 11 – Modelo do Ponto de Encomenda (Adaptado de Investigação Operacional;

Valadares Tavares, Rui Oliveira, Isabel Themido, Nunes Correia; pag. 176)

A partir da interpretação da figura anterior nota-se que sempre que os níveis de stock

atingem o ponto de encomenda é despoletado um pedido ao fornecedor que chega L

unidades de tempo depois. A evolução da procura apenas determina a frequência com

que as encomendas são colocadas, já que o pedido efectuado ao fornecedor é sempre na

mesma quantidade (Q). Atente-se às diferenças entre os períodos correspondentes ao

primeiro e segundo ciclos de encomenda retratados a figura anterior. No primeiro ciclo

observa-se um tempo de ciclo de com a procura que se pode observar. No entanto,

no segundo ciclo, a procura é atenuada por razões desconhecidas e a posição de stock

atinge o ponto de encomenda mais tarde que no ciclo anterior, aumentando o tempo de

ciclo porque a quantidade a encomendar é a mesma.

A gestão de stocks baseada num modelo do ponto de encomenda resulta da

quantificação de alguns parâmetros que conduzem ao estabelecimento da quantidade a

encomendar e dos instantes de encomenda. Tal como nos modelos determinísticos,

também nos estocásticos a definição da quantidade a encomendar resulta da

minimização do parâmetro Q a partir do cálculo da derivada da função de custos.

A definição da função de custos dos modelos estocásticos difere dos determinísticos por

via da aleatoriedade da procura e do tempo de entrega.

Probabilidade de rotura por ciclo – Este parâmetro permite estimar a quantidade de

mercadoria em falta por ciclo. Sendo o nível de stock positivo no período compreendido

entre a chegada da mercadoria e o instante de tempo em que o nível de stock atinge o

ponto de encomenda (altura em que se coloca outra encomenda) e sabendo-se que a

procura é aleatória, torna-se necessário caracterizar a procura e estimar a quantidade de

mercadoria em falta. Posto isto, defina-se a função que determina a quantidade em falta

no instante em que chega uma nova encomenda:

em que x representa a procura durante o tempo de reposição e M o ponto de encomenda.

Assim, a quantidade em falta durante o tempo de entrega é dada por:

com h(x) como função densidade de probabilidade da procura durante o tempo de

entrega. Desta forma, a probabilidade de rotura será dada por:

Sendo a probabilidade de rotura, o nível de serviço será o complementar e define-se

por . Em suma, a ocorrência de roturas depende directamente do

comportamento da procura durante o tempo de entrega que se pode dever a atrasos na

entrega e/ou a aumentos inesperados da procura.

Definida a probabilidade de rotura e estimada a quantidade em rotura por ciclo passa-se

seguidamente a definir o ponto de encomenda – M. Para definir o ponto de encomenda é

necessário conhecer-se o stock de segurança – SS e a procura média durante o tempo de

entrega – . O stock de segurança é dado pela média dos níveis de stock calculados a

partir dos valores observados imediatamente antes da recepção das encomendas. Em

suma, o ponto de encomenda é dado por:

consequentemente o stock de segurança é dado por:

Caracterizado o comportamento da procura, passa-se seguidamente a descrever o outro

parâmetro que pode provocar situações de rotura na operação de gestão de stocks –

tempo de entrega. Conhecendo-se a função densidade de probabilidade do tempo de

reposição – e a função densidade de probabilidade condicionada da procura

durante o tempo de entrega – , a função descritiva do comportamento da procura

é dada, por conveniência, por:

A utilização desta função atenua a necessidade premente das organizações em evitar

roturas de mercadoria provocadas, não só pelas perdas relacionadas com a ausência de

vendas, mas também pela interrupção das linhas de produção. Objectivando a ausência

de roturas, os níveis de stock a manter deverão ser ajustados à realidade actual por via

da aleatoriedade da procura. A dificuldade em modelar as funções anteriores – e

conduz à necessidade de estabelecer uma técnica que permita quantificar os

parâmetros da função seja qual for a distribuição da procura. Inicialmente

considerar-se-á que o tempo de reposição é constante e a procura durante o tempo de

entrega aleatória e dada por:

Considerando a média da procura por unidade de tempo, obtém-se

e, consequentemente,

em que representa a procura média em determinada unidade de tempo e L o tempo de

entrega.

Havendo uma medida de tendência central envolvida na estimação da procura, será

necessário definir uma medida de dispersão. Nesse caso, admitindo que a procura é

independente entre unidades de tempo, estime-se a sua variância:

onde representa a variância da procura em determinada unidade de tempo e L o

tempo de entrega.

A partir dos parâmetros caracterizados anteriormente, passa a equacionar-se a média e

variância da procura durante o tempo de entrega. A média é dada por:

e a variância estima-se através de:

Não se conhecendo a distribuição estatística do tempo de entrega, assume-se que seja

suficientemente longo para se poder evocar o Teorema do Limite Central e garantir que

a procura tende para a distribuição Normal. Nesse sentido, assumindo a normalidade da

procura, o stock de segurança representa-se da seguinte forma:

onde se assume como factor de segurança. Assim, pode escrever-se a probabilidade

de rotura da seguinte forma:

Por consequência, se a distribuição da procura seguir uma distribuição Normal o cálculo

do número médio de unidades em falta por ciclo será dado por:

que traduz a função de perdas da distribuição Normal.

Conhecidos os parâmetros que dão suporte ao modelo, passa-se seguidamente a definir

a função de custos e a quantidade óptima de encomenda. Caracterize-se assim os custos

inerentes ao sistema de gestão de stocks:

Custos de encomenda:

Custos de posse: Considerando que o nível esperado de stock imediatamente antes de

uma encomenda ser entregue define o stock de segurança SS e que o nível de stock

imediatamente após a entrega da encomenda é dado por Q+SS, o nível médio de stock é

dado por:

o custo de posse por unidade de tempo será dado por:

Custos de rotura: Tendo-se já calculado o número médio de unidades em falta, o custo

associado a este parâmetro será dado por:

onde é o custo de rotura por unidade em falta.

Custo total por ciclo de encomenda: Somatório dos custos descritos anteriormente,

representado por:

e, consequentemente, o custo total por unidade de tempo será dado por:

Tal como nos modelos determinísticos, também nos modelos que prevêem a

aleatoriedade da procura e do tempo de entrega, a optimização das quantidades a

encomendar passa pela derivação da função de custos em ordem ao parâmetro Q

(quantidade a encomendar). Deste modo, o cálculo da quantidade óptima a encomendar

é dado pela seguinte expressão:

onde Q* e M* representam respectivamente o valor optimizado para a quantidade a

encomendar e para o ponto de encomenda calculados com recurso a um método

iterativo.

4.10.3.2. – Modelo de Revisão Cíclica

Este modelo é normalmente utilizado em negócios onde o valor da manutenção de stock

é baixo ou há uma grande rotação de stock de forma que a mercadoria permaneça muito

pouco tempo parada, oferecendo-se prioridade absoluta à minimização das ocorrências

de rotura. A utilização do modelo de revisão cíclica prevê a opção por níveis de stock

elevados devido à inexistência de controlo no período compreendido entre duas

verificações de stock. Ao contrário do que acontece com o modelo do ponto de

encomenda, onde a encomenda é colocada ao fornecedor sempre que o nível de stock

atinge o ponto de encomenda, este modelo não tem um dispositivo de aviso para

colocação do pedido ao fornecedor. A verificação do stock é efectuada segundo um

período de revisão, variando a quantidade a encomendar conforme os níveis de stock, já

que Q deverá ser suficiente para atingir o ponto denominado por nível de enchimento ou

nível máximo de existências – .

Figura 12 – Modelo da Revisão Cíclica (Adaptado de Investigação Operacional;

Valadares Tavares, Rui Oliveira, Isabel Themido, Nunes Correia; pag. 176)

Como se pode observar pela figura e como já tinha sido referido anteriormente, o tempo

entre encomendas permanece fixo e a quantidade a encomendar varia consoante a

evolução da procura. Note-se que, nos pontos de revisão definidos para a verificação do

stock, a encomenda colocada depende directamente do valor definido previamente para

o nível de enchimento e para a procura esperada, ou seja, no ponto de revisão, o stock

verificado somado à quantidade encomendada deverá ser igual ao nível de enchimento.

O nível de stock nesse instante (nível de enchimento – ) deverá ser suficiente para

responder à procura até à chegada da encomenda colocada no ciclo seguinte.

Num modelo com estas características, a ocorrência de roturas ocorre quando a procura

verificada entre o ponto de revisão do primeiro ciclo e a chegada da encomenda do ciclo

seguinte (LC + L) for superior ao valor definido para o nível de enchimento – . Desta

forma, tal como no modelo de ponto de encomenda, a ocorrência de roturas está

directamente relacionada com o comportamento da procura durante o tempo de ciclo

mais o tempo de entrega. Posto isto, defina-se h(x) como a variável que representa o

comportamento da procura durante o tempo de ciclo mais o tempo de entrega – (LC +

L). Para o modelo de revisão cíclica, a média e variância da procura durante LC + L são

dadas pelas seguintes equações:

Sendo a probabilidade de rotura quantificada a partir de:

para casos em que a procura é uma variável contínua e,

quando a procura é uma variável discreta.

Refira-se ainda que a definição dos custos da operação é igual aquela desenvolvida para

o modelo do ponto de encomenda com as devidas alterações no cálculo dos parâmetros

correspondentes descritas anteriormente.

4.10.4. – Medidas de desempenho em sistemas de gestão de stocks

Tendo já sido descrita a aleatoriedade da procura e do tempo de entrega dos

fornecedores, não referenciando sequer a possibilidade da ocorrência de falhas na

entrega das quantidades solicitadas aos fornecedores. Naturalmente que, por inúmeros

factores que influenciam a operação externa à estrutura da organização, as quantidades

pedidas e o tempo de entrega nem sempre são os mesmos, ou seja, também se verifica

alguma aleatoriedade nestes parâmetros. Para fazer frente a essa aleatoriedade não

controlável pela empresa, desenvolvem-se técnicas para tentar modelar, ou apenas

conhecer, o comportamento dos fornecedores no que concerne à qualidade de serviço na

entrega da mercadoria. As medições de desempenho não deverão ser apenas efectuadas

na entrada da mercadoria, mas sim também na sua saída. Dever-se-á definir um

indicador para medir o desempenho no início da cadeia de abastecimento interna da

empresa e outro para medir a satisfação da procura a montante.

Os indicadores que mais se utilizam nestas circunstâncias são calculados a partir da

comparação entre a mercadoria solicitada e a fornecida, tanto pelos fornecedores à

empresa, como pela empresa aos clientes. Posto isto, definam-se os indicadores:

Nível de serviço ou probabilidade de rotura por ciclo: este indicador consiste no

quociente entre a quantidade de mercadoria entregue pelo fornecedor e aquela que foi

solicitada perfazendo um percentual que traduz o nível de serviço, sendo o seu

complementar a probabilidade de rotura por ciclo. Noutro prisma, a probabilidade de

rotura interpreta-se como a probabilidade da procura durante o tempo de ciclo mais o

tempo de entrega ultrapassar a quantidade definida para nível de enchimento. Este

indicador quantifica-se da seguinte forma:

O nível de serviço é normalmente utilizado para acompanhar a evolução do desempenho

dos fornecedores e assume uma maior importância quando as condições negociais têm

penalizações no que concerne à qualidade de serviço prestado na entrega de mercadoria.

Sabendo-se da importância da repercussão das roturas nos negócios modernos, tanto ao

nível da paragem de linhas de produção, como na perda de clientes para a concorrência,

dever-se-á dar cada vez mais importância a este tipo de indicadores que conduzem a um

aumento da capacidade de decisão e de poder negocial. Em simultâneo, os mesmos

indicadores fornecem informação sobre o desempenho da operação interna da

organização quando se mede o nível de serviço da procura.

Outro indicador que também pode denominar-se nível de serviço consiste na medição

da percentagem da procura satisfeita sem atrasos. Este indicador considera o número

médio de unidades em falta por ciclo – e com o número de ciclos de encomenda por

ano – . Dessa forma o indicador é dado por:

onde a multiplicação do número médio de unidades em falta por ciclo pelo número de

ciclos por ano traduz a quantidade de procura não satisfeita. Este indicador traduz

o comportamento global de um sistema de gestão de stocks num determinado período

de tempo, mas se for necessário criar um histórico da evolução do desempenho dever-

se-á utilizar o nível de serviço descrito anteriormente ou a respectiva probabilidade de

rotura por ciclo.

4.10.5. – A importância da análise de desempenho no serviço ao cliente

O estabelecimento de políticas baseadas na definição de stocks de segurança definidos a

partir da análise da procura e dos níveis de serviço gera discussões entre os gestores

empresariais em relação à utilização de políticas de decisão na cadeia de abastecimento.

O aumento do stock de segurança garante, em muitas circunstâncias, a melhoria do

nível de serviço ao cliente. No entanto, os custos de posse não são medidos e apenas se

verifica uma transferência de custos, optando-se pelos custos de posse de stock em

detrimento dos custos de rotura e do abaixamento dos níveis de serviço ao cliente.

Figura 13 – Relação entre investimento em stock e nível de serviço

A figura anterior descreve a evolução da comparação entre o investimento em

mercadoria para stock e nível de serviço ao cliente. Atribuindo a mesma importância

aos custos de posse de stock e aos custos de rotura, pode observar-se que no primeiro

sector do gráfico, o investimento em stock incrementa claramente o desempenho do

nível de serviço ao cliente, ou seja, para passar de um nível de serviço de 79% para 94%

é necessário um investimento em stock de 500€ perfazendo um acréscimo no nível de

serviço de 15%. No entanto, no caso do sistema de gestão de stocks estar com elevado

desempenho, dever-se-á ponderar na persistência do investimento em stocks, já que,

como se pode observar pelo segundo sector do gráfico, com os mesmos 500€ apenas se

passa de um nível de serviço, bastante razoável, de 94% para 98%. Em suma, ao

observar-se a linha a tracejado, para valores mais baixos de investimento em stock a

evolução dos níveis de serviço comporta-se exactamente da mesma forma. Posto isto,

está criado um sistema de apoio à decisão no que concerne ao planeamento de compras

por parte dos responsáveis das organizações. Além disso, este tipo de relação gráfica

permite também a simulação de cenários de diferentes produtos com diferentes

problemas mas sempre com a mesma preocupação estratégica. Minimizar custos de

posse e ocorrência de roturas.

Sendo o objectivo principal de qualquer organização a satisfação plena dos pedidos

colocados pelos clientes (nível de serviço de 100%), deverá haver equilíbrio no que

concerne à quantificação dos custos totais do sistema. Na busca desse equilíbrio e

sabendo-se que o nível de serviço ao cliente não aumenta apenas com níveis de stock

mais elevados, definem-se estratégias alternativas para proporcionar uma resposta de

qualidade às solicitações dos clientes.

As estratégias passam pela transferência de custos de forma que se aumente a rapidez na

entrega da mercadoria ao cliente (transferência de custos de transporte para os

fornecedores e investimento no aumento de qualidade de serviço na distribuição).

Outra estratégia consiste no tratamento individualizado dos diferentes produtos

comercializados. Classificar os produtos ao nível logístico através da análise de Pareto

e caracterizar o seu comportamento da procura, agrupando-os e gerindo os seus stocks

de forma individualizada. Esta estratégia gera elevadas poupanças nos custos de posse e

rotura, aumentos nos níveis de serviço e minimização da ocorrência de roturas devido

ao conhecimento pleno da evolução da procura e dos níveis de existências.

As estratégias são alteradas consoante o sector de negócio, número de unidades de

centralização e suas as limitações, número de pontos de venda, custos inerentes a estas

unidades e outros demais factores que levam as organizações a tratar os seus problemas

diferentemente e consoante os objectivos prioritários a que estão submetidas. No

entanto, as estratégias aqui referenciadas são as que maior sucesso comprovado têm

revelado nas empresas onde são aplicadas. Por último, para organizações que possuem

vários tipos de localizações de stock e classificam os produtos através da análise de

Pareto, os stocks de produtos com elevado volume de vendas são mais significativos em

posições mais próximas dos clientes (caso seja possível, nos pontos de venda) enquanto

os produtos com vendas médias e que não representam elevados investimentos em stock

deverão ter a maior fatia de stock em entrepostos regionais, deixando a maioria dos

produtos de baixa rotação em unidades centrais e/ou nos armazéns regionais do

fornecedor.

4.11. – Previsão da procura

Tal como em qualquer história, o conhecimento prévio ou aproximado do futuro

permite tomar decisões com muito mais segurança. Se se conhecer a evolução de

determinado título na bolsa de valores, as decisões negociais serão tomadas com mais

segurança e com uma menor probabilidade de perder o capital investido. Também ao

nível dos modelos de gestão de stocks, o conhecimento futuro das variáveis de decisão,

garante a tomada de decisão consciente e menos errática. O conhecimento prévio da

procura e dos níveis de serviço dos tempos de entrega dos fornecedores garante, desde

logo, uma gestão de stocks eficaz e capacitada para dar resposta à volatilidade da

procura. Tendo já sido descrita a forma como se aborda o controlo dos níveis de serviço

dos fornecedores, passa-se seguidamente a descrever uma ferramenta que garanta o

conhecimento pleno e a modelação pormenorizada da procura. Em síntese, o principal

objectivo da utilização de modelos de previsão passa pela necessidade de conhecer os

níveis de procura durante o período entre entregas, de forma que possa simular-se a

evolução dos níveis de stock e determinar as quantidades óptimas de encomenda. A

identificação de comportamentos sazonais na procura também pode modelar-se através

de um sistema de geração de previsões.

4.11.1. – Processo de geração de previsões

A geração de previsões necessita da organização pormenorizada de um sistema de

gestão de base de dados que fornece o histórico das vendas para que se possam aplicar

os modelos de previsão, avaliar os resultados e escolher quais as melhores previsões de

vendas a ser utilizadas nos modelos de gestão de stocks. Posto isto, apresenta-se

seguidamente uma figura descritiva do processo de geração de previsões.

Figura 23 – Processo de geração de previsões

Base de dados: A base de dados alimenta o sistema de geração de previsões com dados

relativos às vendas de mercadoria acabada, encomendas efectuadas aos fornecedores,

informação relativa às campanhas promocionais ou quaisquer outras acções comerciais

com peso na operação da organização, previsões geradas anteriormente e respectivos

erros. A informação presente na base de dados deverá ser flexível, fidedigna, acessível e

actualizada.

Técnicas de previsão: Conhecendo-se os dados, definem-se modelos matemáticos e/ou

estatísticos que traduzam uma amálgama de dados em previsões quantificadas. As

técnicas mais usadas são as séries cronológicas, modelos de regressão linear e modelos

mistos com variáveis causais capazes de prever, por exemplo, vendas durante a

ocorrência de promoções das quais não existem dados históricos.

Sistema de suporte à previsão: este sistema tem como principal objectivo, garantir a

manipulação de dados e a comunicação dos resultados de previsão para todos os

utilizadores que delas necessitem.

Gestão do processo de previsão: os responsáveis pela gestão do processo assumem

tarefas ao nível da organização de procedimentos, motivação, planeamento e avaliação

das previsões geradas. Todos os intervenientes no processo de previsão deverão saber

responder a três questões: Quem é responsável pela geração das previsões? Como são

medidos, o desempenho e fidelidade das previsões? Como é que os resultados de

desempenho têm impacto na performance geral da cadeia de abastecimento?

A gestão do processo deverá também responsabilizar-se pela introdução e pela exclusão

de artigos na base de dados. Por último, as alterações, ajustamentos e outras tarefas

relacionadas com o desenvolvimento de melhores modelos matemáticos para a geração

de previsões também deverão ser efectuados por estes analistas.

Descrito o processo de geração de previsões, passa-se seguidamente à descrição dos

modelos matemáticos e estatísticos que são normalmente utilizados na geração de

previsões de vendas de produtos nos sectores da distribuição.

4.11.2. – Modelos de previsão

Existem vários tipos de métodos de previsão. Os métodos qualitativos apoiam-se na

opinião de peritos especializados que dispõem de dados e/ou conhecimento que

convertem em informações especiais, produzindo cenários de acontecimentos futuros.

Os métodos causais, tais como as regressões lineares e modelos econométricos, são

alimentados por dados que se correlacionam fortemente com a variável em estudo e a

partir dos quais se produzem previsões. Havendo uma forte correlação entre a variável

dependente e cada uma das variáveis independentes, não se correlacionando as

independentes entre si, estão reunidas condições para se efectuar previsões à custa de

uma combinação das variáveis independentes que maximize o grau de explicação do

modelo de regressão linear.

As séries cronológicas consistem em métodos estatísticos utilizados para extrapolar

valores previsionais quando os dados históricos de vendas são de qualidade e estão

organizados temporalmente. A utilização dos dados históricos deve-se ao facto da

necessidade de identificação de comportamentos de tendência, sazonalidade, padrões

cíclicos e alteração de nível das séries cronológicas. A escolha do modelo correcto a

aplicar depende da análise destes atributos caracterizadores das séries, assumindo que a

sua evolução continua com os mesmos padrões identificados no histórico analisado.

Posto isto, as previsões resultantes deste tipo de métodos deverão ser de curto prazo

devido à possibilidade de alteração do comportamento da série. Em suma, quanto maior

for o horizonte previsional menor é a qualidade das previsões e maiores erros se geram.

Havendo bastante mais para dizer relativamente a modelos de previsão, apenas se

abordarão os modelos de alisamento exponencial que darão suporte aos modelos de

gestão de stocks desenvolvidos nesta dissertação. No entanto, refira-se ainda a

existência dos modelos de Box-Jenkins que utilizam uma panóplia de parâmetros e cujos

resultados não são significativamente melhores no que concerne ao tipo de séries

cronológicas estudadas neste desenvolvimento. Não sendo sensíveis a alterações

repentinas de nível devido à utilização de médias móveis, estes métodos não apresentam

bons resultados em situações de elevada variabilidade e/ou alteração de nível

permanente (e.g.: ocorrência de acções promocionais). Nesse caso, estes métodos

deverão combinar-se com métodos qualitativos que permitam identificar previamente a

ocorrência certa de alterações no comportamento da procura.

Os modelos utilizados neste estudo derivam da família dos modelos de alisamento

exponencial de séries temporais univariadas. Estes modelos foram escolhidos pela sua

flexibilidade, podendo ser utilizados em séries que apresentam muito ou pouco ruído,

obtendo resultados razoáveis em qualquer das situações. Estes métodos baseiam-se na

modelação do nível, tendência e sazonalidade como componentes para descrever as

séries em análise.

A modelação destes parâmetros contribui em grande parte para o ajustamento de séries

cronológicas e respectiva geração de previsões para um horizonte suficiente para cobrir

o tempo de ciclo da encomenda. Existem actualmente bastantes modelos híbridos de

geração de previsões a partir das séries cronológicas originais com erros reduzidos. A

evolução tecnológica e o aumento de variáveis que influenciam o comportamento das

séries cronológicas conduziu os investigadores a procurar técnicas cada vez mais

complexas para dar resposta às novas necessidades previsionais. Desde a utilização da

média como previsão dos acontecimentos futuros até ao desenvolvimento de redes

neuronais, dever-se-á ponderar coerentemente sobre a escolha dos modelos conforme o

objectivo do estudo em questão e as características das séries cronológicas. No presente

caso utilizar-se-ão os modelos de médias móveis e os modelos de alisamento

exponencial.

Os modelos de médias móveis não são sensíveis a alterações de nível nem à existência

de comportamentos tendenciosos ou sazonais. No entanto, a inexistência de

comportamentos de tendência ou sazonalidade garante bons desempenhos mesmo com

variâncias elevadas quando comparados com os resultados dos métodos mais

complexos.

Segundo DeLurgio (1998), havendo disponibilidade de recursos informáticos, os

modelos de alisamento exponencial devem ser aplicados em vez dos modelos de

médias móveis, já que, dessa forma, mesmo que se verifique uma ténue sazonalidade

(ou tendência) estes modelos garantem a modelação do parâmetro e fornecem previsões

mais afinadas. A utilização destes modelos prevê o conhecimento prévio do

comportamento das séries, ou seja, dever-se-á saber que modelo de alisamento

exponencial se deverá utilizar conforme a existência, ou não de comportamentos de

alteração de nível, tendência e/ou sazonalidade. Esta circunstância prende-se à

existência de vários modelos de alisamento exponencial que serão utilizados para gerar

previsões que alimentam os modelos de gestão de stocks. São eles: Alisamento

Exponencial Simples, Método de Holt e Método de Holt-Winters.

Alisamento Exponencial Simples: segundo DeLurgio (1998), este modelo não

apresenta grandes dificuldades de aplicação devido à necessidade de apenas três

parâmetros para gerar a previsão. A observação e previsão mais recentes e uma

constante de alisamento. A constante de alisamento serve para quantificar o peso

atribuído às observações utilizadas para gerar previsões. Dever-se-á utilizar esta

alternativa para séries cronológicas em que não se verifique qualquer comportamento de

tendência ou sazonalidade.

Modelo de Holt: tal como no modelo anterior, também este apenas necessita dos

últimos valores previstos e observados. No entanto, tendo como principal objectivo a

modelação da tendência, introduz-se uma nova constante de alisamento que a

quantifica. Esta solução é utilizada normalmente em séries cuja tendência é marcada,

caso contrário a variância gerada pelo novo parâmetro deturpa os resultados das

previsões aumentando o erro que lhes está associado. Refira-se também a existência de

uma alternativa a este modelo que apenas supõe a utilização da constante de alisamento

do nível da série. Trata-se do modelo de Brown. Segundo DeLurgio (1998), a vantagem

da utilização do modelo de Holt consiste na flexibilidade gerada pela determinação

isolada dos pesos atribuídos a cada parâmetro.

Modelo de Holt-Winters: este modelo pressupõe a existência de tendência e

sazonalidade nas séries cronológicas. Além de modelar o nível e a tendência, o modelo

de Holt-Winters tem um parâmetro que garante a quantificação de um índice atribuído a

cada um dos elementos do ciclo sazonal. Esta solução prevê a modelação

individualizada dos parâmetros que compõem o modelo e, consequentemente, a geração

de previsões bastante mais afinadas nos instantes em que se verificam as alterações de

comportamento da procura (picos sazonais). Podendo ser utilizado em séries

cronológicas que não apresentem tendência nem sazonalidade por uma questão de

poupança de recursos informáticos (utilizar o modelo mais completo para gerar

previsões para todas as séries cronológicas), não se revela uma boa política devido ao

aumento da variância resultante do maior número de parâmetros envolvidos.

A grande maioria das empresas não consegue analisar pormenorizadamente todas as

séries cronológicas que produz. Uma solução normalmente utilizada consiste na análise

estatística das séries cronológicas antes da atribuição do modelo de previsão mais

adequado. Esta técnica consiste na identificação de tendência e/ou sazonalidade nas

séries e, em função disso, atribuir o modelo de previsão mais adequado.

A evolução tecnológica e o aumento da rapidez dos sistemas informáticos possibilitam o

desenvolvimento de soluções alternativas de maior qualidade científica. A consideração

do erro quadrático médio e do número de parâmetros conduziu à criação de indicadores

utilizados para determinar o melhor modelo. Em 1974, Akaike desenvolveu um

indicador denominado por AIC (Akaike Information Criterion) que penaliza os modelos

com maior erro quadrático médio e com maior número de parâmetros.

onde k é o número de parâmetros do modelo, n é o número de observações na série e

EQM o erro quadrático médio.

Por sua vez, Schwarz em 1978 propôs uma solução semelhante à qual foi dado o nome

de BIC (Bayesian Information Criterion) e cuja equação é dada por:

O processo consiste na geração de previsões para todas as séries cronológicas com todos

os modelos considerados, calculando-se de seguida o erro quadrático médio e da

determinação do indicador. Por último, comparam-se os valores do indicador para os

diferentes modelos aplicados e escolhe-se o modelo que apresentar o valor que traduza

o melhor ajustamento. Nestes termos, não há dúvida que o modelo escolhido é o que, na

realidade, melhor se ajusta à série analisada.

5. – O sector da Distribuição

A empresa que dá suporte ao presente estudo faz parte do sector da distribuição

alimentar. Objectivando o enquadramento da empresa e o seu posicionamento actual

no mercado, efectuou-se uma descrição sintetizada do sector da distribuição alimentar

em Portugal.

Existem inúmeros conceitos apoiados no termo Distribuição. No entanto, o sector da

Distribuição consiste numa área de negócio e pode ter várias interpretações conforme a

perspectiva dos intervenientes. Segundo Rousseau (1997), na óptica dos produtores,

Distribuição “é o conjunto de estruturas e meios que lhes permite atingir os

consumidores, fazendo-lhes chegar os seus produtos”. Para os distribuidores, a

Distribuição “é o sector de actividade económica que assegura uma função essencial,

permitindo que os produtores coloquem os seus produtos junto dos consumidores em

condições e quantidades diversificadas”. Por sua vez, para os consumidores, a

Distribuição “consiste no comércio retalhista, ou seja, no elemento final da cadeia de

abastecimento que coloca à sua disposição os produtos e serviços que necessita

adquirir”. No entanto, num âmbito mais teórico, profissional e académico, a definição

que parece ser mais abrangente e bem formalizada foi proferida por Alain Cotta e consta

no seguinte: “Distribuição é o conjunto de operações que permitem encaminhar o

produto da fase final de fabricação para a fase do consumidor”.

Existem ainda outros autores que formalizam e enriquecem as suas definições de

Distribuição. Assim, a melhor forma para compreender o conceito consiste no

aproveitamento do melhor que cada um dos autores fornece e elaborar uma definição

formal. Este trabalho foi efectuado por Rousseau (1997) e o resultado foi:

“Distribuição é o conjunto de todas as entidades singulares ou colectivas que, através

de múltiplas transacções comerciais e diferentes operações logísticas, desde a fase de

produção até à fase de consumo, colocam produtos ou prestam serviços,

acrescentando-lhes valor, nas condições de tempo, lugar e modo mais convenientes

para satisfazer as necessidades dos consumidores”.

5.1. – História da Distribuição

Nos primórdios da civilização, o comércio de produtos agrícolas e artesanais assentava

na troca de excedentes entre indivíduos consumidores de diferentes ou regiões. Na

Antiguidade Clássica, Aristóteles considerava que o homem que praticava o comércio

dever-se-ia considerar inferior aos restantes homens, mas, por sua vez, sublinhava que o

comércio com povos longínquos seria útil à vida da cidade. Mais tarde, através da

coragem de determinados povos no que concerne à exploração de regiões inóspitas

acentuou-se o desenvolvimento comercial e criou-se uma actividade económica – o

comércio. Este tipo de comércio foi desenvolvido essencialmente por Portugal e

Espanha no tempo dos descobrimentos e consistia na compra de produtos a baixo preço

nas colónias e na sua venda a preços substancialmente mais elevados. Segundo Ramon

Tamanes, este impulso constituiu “o grande salto para o futuro do comércio mundial”,

mais conhecido por mercantilismo.

Segundo Henry Pirenne, o crescimento das cidades “filhas do comércio”, a compra,

venda e troca de produtos torna-se mais frequente desenvolvendo sítios específicos onde

os vendedores e compradores se pudessem encontrar com alguma assiduidade, criando,

assim, as primeiras lojas de retalho. Desde esta altura até ao século XIX assistiu-se a um

desenvolvimento incrível da actividade comercial agrícola e mais tarde, do sector

industrial composto, essencialmente pela rápida evolução aquando da descoberta da

transformação do aço em larga escala. A criação e desenvolvimento do mercado livre

provocou problemas políticos graves e foi posto em causa a partir de 1918 quando se

deu início a movimentos políticos (socialismo e comunismo) de libertação nos impérios

coloniais. Passou-se a discutir o comércio justo ao invés do comércio livre. A Grande

Depressão dos Estados Unidos da América em 1929 pôs a descoberto algumas

fragilidades da actividade comercial e transaccional, pelo que o livre-câmbio foi

substituído por contratos bilaterais de índole económico entre nações.

Apesar da continuação da evolução comercial, a Segunda Guerra Mundial provocou

uma penúria económica grave e que se repercutiu até ao final dos anos cinquenta. No

entanto, verificou-se simultaneamente a estabilização e alguma recuperação económica.

Os anos sessenta constituíram a base para o desenvolvimento comercial em larga escala

para o que se verifica hoje em dia. Foi exactamente a partir desta altura que o sector da

distribuição evoluiu para a criação de grandes grupos internacionais de retalho.

Inicialmente as empresas preocuparam-se em fazer chegar os produtos o mais próximo

possível dos consumidores e optaram pela abertura de lojas nos centros das cidades e o

marketing assentava essencialmente na promoção “boca a boca”. Por outro lado, havia

empresas que não davam prioridade à localização das lojas, mas sim, à quantidade de

espaços abertos criando redes significativas. Nesse sentido, as lojas seguiram a

população para os subúrbios começando a aparecer o conceito de centro comercial. A

partir do fim dos anos setenta, o crescimento do número de lojas conduziu as empresas a

procurar estratégias de controlo operacional na busca do serviço de qualidade ao

consumidor final.

Surgem inúmeros acordos de liberalização comercial e de abertura de fronteiras entre

muitas nações e o sector do retalho assume-se claramente como uma actividade

económica substancialmente forte na economia global. Conhecendo a sua importância e

potencialidade, as empresas assumem grandes investimentos em sistemas de informação

e em tecnologia de ponta para responder às exigências, cada vez maiores, dos seus

clientes. Em suma, para melhor se posicionar o sector da distribuição na economia,

segundo Cox e Brittain (2004), que o sector do retalho representa cerca de 23% do

produto interno bruto e representa cerca de 35% dos gastos das famílias.

5.2. – Enquadramento do Sector da Distribuição

Segundo Rousseau (2002), a distribuição não está isolada no mundo nem é imune ou

estanque aos diferentes enquadramentos de ordem política, social ou religiosa que a

envolvem e influenciam. Sendo o lucro, o principal objectivo das empresas que operam

neste sector, a Distribuição não se caracteriza de outra forma senão como um negócio

de massas que movimenta e gera muito dinheiro. Esta caracterização introspectiva

afama este sector como responsável de desagregações familiares, aumento do

desemprego ou a falência de empresas a ela relacionadas. Assim, muitas empresas do

sector consideram-se na obrigação de se envolver socialmente com o objectivo de

minimizar os problemas do meio onde estão inseridas, através, principalmente, de

apoios a instituições de solidariedade social, misericórdias ou bancos alimentares. No

entanto, a imagem do sector é estabelecida pela relação que se consiga criar com os

clientes, ou seja, pelo nível de qualidade de serviço ao qual os clientes têm acesso.

Perante estas circunstâncias, será bastante benéfica a constituição de uma boa relação

empresa cliente, tanto para o cliente que disporá de um serviço de melhor qualidade,

como para a empresa, garantindo, de certa forma, a fidelização do cliente. De qualquer

forma, a empresa dever-se-á adaptar aos enquadramentos impostos pela mesma

sociedade que se assume como cliente.

Enquadramento Legal: Consiste num conjunto de leis associadas à actividade

comercial e que as empresas deverão cumprir impreterivelmente sob pena de serem

intervencionadas pelas entidades responsáveis. Por exemplo; condições e formas de

concorrência, horários de funcionamento dos pontos de venda, abertura de novos pontos

de venda e o cumprimento de objectivos ambientais.

Enquadramento Político-Económico: Características relacionadas com a conjuntura

económica dos países onde as empresas operam. Por exemplo: tipo de sistema

económico vigente, taxa de inflação, poder de compra das famílias, nível das

remunerações praticadas, evolução do produto interno bruto ou mesmo eventuais

situações de recessão económica. Num âmbito global refiram-se os acordos

internacionais de quebra das barreiras alfandegárias, os acordos do GATT, os esforços

de internacionalização e as estratégias globais de marketing.

Enquadramento Concorrencial: Condicionantes impostas a nível governamental ao

sector da Distribuição. Por exemplo: controlo de preços, limitações na abertura de novos

pontos de venda e respectivas contrapartidas financeiras, negociações com fornecedores

ou o aparecimento de novos formatos de negócio.

Enquadramento Tecnológico: Aproveitamento das evoluções tecnológicas para

aumentar o desempenho ao nível da gestão de operações e recolha de informação. Nota-

se uma enorme evolução ao nível da fluidez da cadeia de abastecimento por via de

soluções estratégicas já descritas no Capítulo 4.8.8.

5.3. – Caracterização do Sector da Distribuição

O rosto das empresas do sector é quase da total responsabilidade dos pontos de venda,

visto constituírem o elo de ligação ao cliente final. Toda a estrutura operacional da

empresa trabalha em função do destino a jusante – o cliente. Neste sentido, a evolução

dos conceitos de loja depende das alterações no comportamento da procura e da

necessidade da empresa dar resposta às solicitações dos clientes. Actualmente existem

alguns conceitos conhecidos do público em geral e direccionados aos diferentes

mercados alvo que se foram formando ao longo dos tempos. Apresentam-se

seguidamente os conceitos mais comuns em Portugal e o seu posicionamento em termos

de produto, preço e nível de serviço.

Tabela 22 – Formato de pontos de venda no sector da Distribuição

Formato Dimensão Oferta Exemplo

Hipermercado >2500

Variedade

Preço

Acessibilidade

Carrefour

Supermercado 1000 a 2500 Variedade Intermarché

Grande Acessibilidade

Supermercado

Pequeno400 a 1000

Gama reduzida

Localização

Serviço

Pingo Doce

Discount Variável

Gama reduzida

Localização

Preço

Lidl

Hard Discount Variável

Gama reduzida

Acessibilidade

Preço

Plus

Loja de Conveniência 100 a 400

Gama reduzida

Localização

Serviço

Select

Category Killer Variável

Gama reduzida

Acessibilidade

Especialização

AKI

Grossista Variável

Variedade

Acessibilidade

Serviço

Makro

Mercearia <100

Gama limitada

Localização

Serviço

ND

A tabela anterior pode ser interpretada como a descrição dos segmentos da oferta do

mercado do retalho alimentar. Nesse sentido, para uma melhor compreensão do

posicionamento dos tipos de loja apresenta-se seguidamente um esquema representativo

desses segmentos.

Figura 12 – Posicionamento dos formatos do retalho alimentar

Fonte: Freire, A; Internacionalização – Desafios para Portugal; Verbo; 1998

A diminuição da quota de mercado dos hipermercados em detrimento dos grandes e

pequenos supermercados no sector da distribuição pode claramente justificar-se pelo

aumento da gama e pela preocupação na disponibilização de um nível de serviço

elevado. Apesar dos hipermercados oferecerem a maior gama ao menor preço, os

consumidores alteraram o seu comportamento e optam pelo serviço em detrimento do

preço. No entanto, as lojas de conveniência e as mercearias (comércio tradicional)

posicionam-se de uma forma bastante frágil caracterizada por uma gama limitada e

preço elevado, apenas compensada por um elevado nível de serviço.

Em suma, as empresas deverão analisar o comportamento da procura em pormenor e

adaptar-se às novas exigências dos consumidores. Os hipermercados deverão,

terminantemente, aumentar o nível de serviço ao cliente pelo menos até ao equivalente

proporcionado pelos supermercados pequenos objectivando a recuperação da quota de

mercado. Dever-se-á, sim, apostar no serviço personalizado ao cliente e numa

proximidade cada vez mais intensa da empresa ao consumidor através do conhecimento

de recolha de dados que caracterizem o comportamento de compra (cartões de cliente,

etc.).

5.4. – Funções do Sector da Distribuição

As tarefas do retalho moderno passam pela resposta a todas as solicitações dos clientes

ao menor custo operacional. A preocupação associada à qualidade da resposta

proporcionada pelas empresas depende do desempenho verificado nas funções chave do

negócio buscando a melhoria do serviço ao cliente. Nesse sentido, definem-se as

seguintes funções que devem ser controladas permanentemente com o objectivo de

facilitar o acesso dos consumidores aos produtos que procuram.

Função da compra – procura e aquisição dos produtos;

Função da venda – disponibilização dos produtos no sítio certo, ao preço justo e

atempadamente;

Função logística – armazenamento, transporte e preparação da mercadoria;

Função da informação – recolha e comunicação da informação relativa aos produtos

comercializados;

Função do sortido – definição de sortidos diversificados de forma que os clientes

tenham conhecimento dos produtos oferecidos pelos fabricantes;

Função do financiamento – possibilitar aos clientes o acesso a produtos que não possam

adquirir de imediato através de diferentes soluções de pagamento;

Função do risco – teste e análise da qualidade dos produtos antes de os disponibilizar

aos clientes.

Como se pode verificar através da leitura das funções, o seu objectivo traduz-se

claramente no incremento de valor aos produtos e serviços comercializados, oferecendo

aos clientes um índice de informação que retira dúvidas em relação à sua aquisição.

Figura 33 – Marketing-mix da empresa de retalho

Fonte: Adaptado de Rousseau, J.A.; Manual de Distribuição; Abril/Controljornal; 1997

O desenvolvimento da gestão baseada no marketing absorve a maioria das funções aqui

descritas e gera uma filosofia de negócio assente nas exigências dos clientes. Assim,

segundo Rousseau (1997), pode definir-se o marketing-mix das empresas do sector da

Distribuição como a combinação dos factores estratégicos usados para satisfazer as

necessidades e influenciar as decisões dos consumidores.

5.5. – Descrição da Situação Actual

O objectivo deste capítulo consiste na exposição das empresas de distribuição a operar

em Portugal e seu posicionamento no mercado a partir da evolução das quotas de

mercado e volume de vendas. O mercado da Distribuição em Portugal é constituído por

empresas de várias dimensões a operar com diferentes conceitos de loja. Nesse sentido,

haverá a preocupação de identificar devidamente os diferentes formatos e o seu

posicionamento no sector.

Tabela 22 – Volume de vendas e quota de mercado por formato de loja

Formato/Anos

1995 1997 1999 2001 2002 2003

VV Quota VV Quota VV Quota VV Quota VV Quota VV Quota

Hipermercados 2601 41% 2721 37% 3054 36% 3204 35% 3346 34% 3363 33%

Super Grandes 912 14% 1438 19% 1982 23% 2213 24% 2372 24% 2450 24%

SuperPequenos

854 13% 1282 17% 1502 18% 2028 22% 2303 23% 2399 24%

Livre Serviço 485 8% 519 7% 515 6% 593 6% 640 7% 673 7%

Mercearias 1129 18% 1097 15% 1046 12% 935 10% 896 9% 873 9%

Outros 159 2% 133 2% 118 1% 83 1% 79 1% 80 1%

Drogarias 236 4% 222 3% 219 3% 204 2% 207 2% 211 2%

TOTAL 6376 100% 7412 100% 8436 100% 9260 100% 9843 100% 10049 100%

VV – Volume de vendas em milhões de euros; Quota – Quota de mercado por formato

Fonte: “Distribuição Hoje”; Edição Especial; Janeiro 2005

A partir da observação da tabela nota-se um crescimento do volume de vendas global no

período de tempo em análise (1995 até 2003). Contudo, este crescimento é enganador e

esconde muita informação relativa à evolução deste sector. Essa informação consiste,

essencialmente, na evolução individualizada do volume de vendas e respectiva quota de

mercado de cada formato aqui referenciado. Assim, passa-se a apresentar alguns

gráficos que descrevem em pormenor essas evoluções.

41%

14%

13%

18%

37%

19%

17%

15%

36%

23%

18%

12%

35%

24%

22%

10%

34%

24%

23%

9%

33%

24%

24%

9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1995 1997 1999 2001 2002 2002

Evolução da Quota de Mercado

Drogarias

Outros

Mercearias

Livre Serviço

Super Pequenos

Super Grandes

Hipermercados

Figura 12 – Evolução das quotas de mercado por formato de loja

Fonte: “Distribuição Hoje”; Edição Especial; Janeiro 2005

Neste gráfico são perfeitamente visíveis as perdas de quota de determinados formatos

em detrimento da evolução positiva de outros. A quebra mais significativa acontece no

comércio tradicional (mercearias, drogarias e outros) onde se observa um decréscimo da

quota de mercado de 24% em 1995 para 12% em 2003 e com tendência decrescente. Os

hipermercados também apresentam um comportamento decrescente da quota de

mercado, verificando-se uma redução de 8% de 1995 para 2003 (41% em 1995 para

33% em 2003). Por outro lado, nota-se um aumento significativo dos supermercados

(pequenos e grandes) de 27% em 1995 para 48% em 2003 e com tendência crescente.

Este crescimento das vendas nos supermercados deve-se obviamente à abertura de mais

espaços comerciais deste formato e da sua proximidade aos consumidores. Por detrás

deste aumento e do consequente decréscimo das vendas nos hipermercados está também

a lei que rege a abertura de espaços comerciais de grande dimensão (hipermercados),

alterada no final do ano passado a partir de grandes esforços das instituições que

representam as empresas de retalho alimentar, nomeadamente a APED (Associação

Portuguesa das Empresas de Distribuição).

Em consonância com a quota de mercado pode observar-se a evolução do volume de

vendas por formato onde são denunciados os comportamentos evolutivos que originam

a alteração das posições nas quotas de mercado. Apresenta-se seguidamente um gráfico

que traduz a evolução do volume de vendas por formato construído a partir da tabela

anterior.

Evolução do Volume de Vendas

0

1000

2000

3000

4000

1995 1997 1999 2001 2002 2003

milh

ões

€

Hipermercados

Super Grandes

Super Pequenos

Livre Serviço

Mercearias

Outros

Drogarias

Figura 23 – Evolução do volume de vendas por formato de loja

Fonte: “Distribuição Hoje”; Edição Especial; Janeiro 2005

Em resposta ao que se verifica na evolução da quota de mercado, identifica-se um

crescimento significativo do volume de vendas dos supermercados em detrimento do

decréscimo de vendas no comércio tradicional e da clara atenuação de crescimento de

vendas por parte dos hipermercados. Refira-se, por último, o posicionamento das lojas

de livre serviço acima do comércio tradicional e com claro potencial para crescer neste

sector.

O maior desafio das empresas deste sector passa pela manutenção das quotas de

mercado, dado que a tendência assume-se negativa por via da conjuntura económica que

se vive a nível mundial, prejudicando o poder de compra das famílias. A evolução

negativa do dólar em relação ao euro e o aumento do preço do barril de petróleo

condicionaram a procura provocando um crescimento económico de apenas 0,4% na

zona euro contra o crescimento de 0,9% do ano anterior. Dependente da conjuntura

internacional, a economia portuguesa sofreu uma retracção traduzida pelo decréscimo

do PIB em 1,2% contra o crescimento de 0,5% verificado no ano anterior.

Consequentemente, a taxa de desemprego passa de 5,1% em 2002 para 6,4% da

população activa em 2003; o endividamento das famílias passa de 103% para 110% do

rendimento disponível, traduzindo uma taxa que deverá controlar-se o mais depressa

possível e o consumo privado decresce 0,5%.

A conjuntura económica descrita anteriormente reflecte-se directamente no sector da

Distribuição, notando-se uma clara redução das vendas dos bens de grande consumo

acentuada pela desconfiança dos consumidores. Além disso, o quadro legal que

regulava a abertura de novas unidades comerciais não era favorável e limitou a

capacidade de expansão das empresas do sector. Ainda assim, no ano 2003 verificou-se

a abertura de quarenta unidades, das quais cerca de 60% são lojas discount o que

aumenta a intensidade concorrencial e pressão sobre os preços. A situação que se vive

não foi favorável ao desenvolvimento de grandes negócios, não se tendo verificado

nenhuma fusão nem aquisição importante no sector. Nestas circunstâncias, as empresas

dever-se-ão focalizar na melhoria do desempenho interno e no desenvolvimento de

estratégias para fidelizar os clientes e angariar os clientes de outros operadores através

da optimização e consolidação de processos internos. A importância de fidelização de

clientes assume um papel vital na operação das empresas quando se identificam

problemas graves no crescimento do volume de vendas no sector. No gráfico seguinte

apresenta-se a evolução do crescimento do volume de vendas desde 1995 até 2003.

Evolução do Crescimento do Volume de Vendas

2%

6%

10%

14%

16%

0%

5%

10%

15%

20%

1995 --> 1997 1997 --> 1999 1999 --> 2001 2001 --> 2002 2002 --> 2003

Cre

scim

ento

(%

)

Figura 33 – Evolução do crescimento do volume de vendas no sector do retalho

Fonte: “Distribuição Hoje”; Edição Especial; Janeiro 2005

Este gráfico ilustra nitidamente as dificuldades que o sector irá enfrentar em tempos

vindouros. Note-se que o crescimento verificado entre o ano de 1995 e 1997 foi de 16%,

sendo o crescimento verificado de 2002 para 2003 de 2%, tendo baixado

consecutivamente nos últimos 8 anos. Naturalmente que a procura apresenta problemas

por via dos factores mencionados anteriormente, aos quais a oferta terá que se adaptar

da melhor forma possível indo ao encontro das necessidades dos consumidores com

mais agressividade, coerência e qualidade.

Perante este cenário, o mercado de retalho português enfrenta algumas dificuldades e

enormes desafios operacionais num futuro próximo. Para melhor se entender os desafios

do sector e tendo já sido descrito o mercado através dos diferentes formatos a operar no

mercado nacional, passa-se seguidamente a apresentar as empresas com maior peso

neste sector.

Quota Mercado(%)

Intermarché/Ecomarché; 15,7%

Modelo Continente; 31,0%

Pingo Doce; 11,0%

Jumbo/Pão de Açucar; 14,4%

E-Leclerc; 3,5%

Carrefour; 5,7%

Dia/Minipreço; 7,3%

Feira Nova; 9,0%

Alisuper; 0,7%

Ulmar; 0,5%

Pluricoop; 0,5%

Super Desconto; 0,2%

Novo Mundo; 0,2%

Geneco; 0,1%

Figura 12 – Evolução das quotas de mercado por empresa

Fonte: “Distribuição Hoje”; Edição Especial; Janeiro 2005

Os operadores de retalho do mercado português podem claramente dividir-se em dois

grupos distintos. O primeiro grupo (Grupo I) representa cerca de 98% da quota de

mercado e consiste em insígnias pertencentes a grandes grupos empresariais nacionais e

estrangeiros. Apresenta-se seguidamente uma tabela com as principais características

destas empresas.

Tabela 33 – Insígnias a operar em Portugal e indicadores económicos – Grupo I

Empresas Grupo VV Quota Nº Trabalhadores Área Vendas

Modelo Continente Sonae 2 251 31,0% 11 692 358 000

Intermarché/Ecomarché Intermarché 1 136 15,7% 7 856 186 539

Jumbo/Pão de Açucar Auchan 1 048 14,4% 6 300 102 585

Pingo DoceJerónimo Martins

798 11,0% 9 000 145 240

Feira Nova 654 9,0% 3 320 112 217

Dia/Minipreço Dia 532 7,3% 2 441 81 695

Carrefour Carrefour 416 5,7% 2 573 68 532

E-Leclerc 254 3,5% 1 716 ND

VV – Volume de vendas (milhões de euros)

Fonte: “Distribuição Hoje”; Edição Especial; Janeiro 2005

Deste grupo de empresas destaca-se a Modelo/Continente por via dos 31% da quota de

mercado, deixando a concorrência mais directa a cerca de 15 pontos percentuais. De

qualquer forma, todas estas empresas apresentam capacidades para evoluir no mercado

nacional devido ao know-how adquirido através das casas mãe onde estão inseridas e

pela larga experiência neste sector de negócio.

O segundo grupo (Grupo II) consiste em micro empresas do sector da Distribuição que

assumem relevância regional através de lojas de proximidade e alguns supermercados.

Apresenta-se seguidamente o quadro das características dessas unidades empresariais.

Tabela 33 – Insígnias a operar em Portugal e indicadores económicos – Grupo II

Empresas VV Quota Nº Trabalhadores Área Vendas

Alisuper 51 0,7% 180 16 852Ulmar 39 0,5% 475 8 527Pluricoop 37 0,5% 481 11 635Super Desconto 18 0,3% 166 6 880Novo Mundo 11 0,2% 207 8 890Geneco 10 0,1% 108 4 570VV – Volume de vendas (milhões de euros)

Fonte: “Distribuição Hoje”; Edição Especial; Janeiro 2005

Neste grupo a realidade é completamente diferente e as empresas, apesar de se

assumirem como insígnias fortes nas regiões onde operam, não têm grande expressão a

nível nacional. Note-se que estas empresas representam, em conjunto, cerca de 2,3% da

quota de mercado do sector da Distribuição. De qualquer forma, algumas destas

empresas apresentam potencialidades de crescimento na zona geográfica onde operam e

devem reestruturar as suas operações preparando-se para a evolução tecnológica de

apoio a este sector de actividade económica.

Ao juntar-se os dois grupos torna-se notória a diferença entre os dois grupos aqui

definidos. Apresenta-se seguidamente um gráfico descritivo do ranking das empresas de

retalho alimentar em Portugal.

0 500 1.000 1.500 2.000 2.500

Milhões €

Modelo Continente - 1

Intermarché/Ecomarché - 2

Jumbo/Pão de Açucar - 3

Pingo Doce - 4

Feira Nova - 5

Dia/Minipreço - 6

Carrefour - 7

E-Leclerc - 8

Alisuper - 9

Ulmar - 10

Pluricoop - 11

Super Desconto - 12

Novo Mundo - 13

Geneco - 14

Ranking Distribuição - Volume Vendas

Como se pode observar pela tabela, existe uma grande discrepância no ranking nacional

das empresas retalhistas. Refira-se por último que as empresas que todas as primeiras

seis classificadas operam com mais de uma insígnia, revelando uma necessidade de

adaptação ao mercado para, dessa forma, evoluírem em consonância com as alterações

proteladas pela procura.

5.6. – O futuro da Distribuição

O fracasso da designada “nova economia” em Portugal levou algumas empresas a

ponderar sobre a continuidade do serviço de compras pela Internet. A baixa afluência

dos clientes e a falta de argumentos para cativar os clientes da concorrência sem este

tipo de serviço decretou o insucesso do novo canal de distribuição. Nesta altura,

passados quatro a cinco anos do lançamento dos portais da Sonae e do Pingo Doce, o

primeiro pondera seriamente sobre a continuidade do serviço devido à estagnação da

facturação, aos elevados custos de manutenção do sistema e à dificuldade em

rentabilizar o elevado investimento inicial enquanto a Jerónimo Martins encerrou o

serviço há cerca de uma ano. No entanto, há outras formas por onde evoluir e as

empresas centraram-se no estabelecimento de projectos ao nível da reestruturação

interna dos processos operacionais aproveitando o progresso tecnológico ao nível dos

sistemas de abastecimento e distribuição de mercadoria.

A procura de bens alimentares deverá baixar em prejuízo do aumento dos serviços

(restaurantes, cafés, take-away, etc.). As famílias começam a dar mais importância ao

lazer, roupas e bens não essenciais transferindo os gastos para esses sectores de negócio.

As grandes unidades de venda não especializadas (hipermercados) deixarão de fazer

sentido e devendo alterar o tipo de conceito para poder subsistir no mercado. Observar-

se-á um aumento dos pontos de venda de média dimensão (Intermarché ou Pingo Doce,

etc.) e das category killers (Aki, Fnac,Vobis, etc.) e os grandes retalhistas tendem a

adquirir os mais pequenos ou a fundir-se em mega retalhistas associados a grupos

multinacionais. Por outro lado, estas alterações provocam o encerramento de inúmeras

lojas de comércio tradicional em detrimento de lojas discount (Lidl, Plus, etc.). O

encerramento das lojas tradicionais deverá constituir um foco de investimento de

cadeias de supermercados com capacidade de abastecimento de pequenos pontos de

venda.

Ao nível estratégico, as empresas evoluem para contratos de parceria que abranjam toda

a cadeia de abastecimento no sentido de encurtar o tempo de entrega da mercadoria ao

consumidor final através de sistemas informáticos que permitem a fluidez da

informação de uma forma credível, consistente e rápida. Apesar do insucesso do

comércio electrónico, as empresas esperam pacientemente o aumento do número de

utilizadores da Internet que constituirão uma nova geração de consumidores que se

caracterizam por uma maior confiança nas transacções comerciais electrónicas. No

entanto, os operadores deverão também estar preparados para eventuais alterações da

procura ao longo dos tempos e para estratégias de especulação dos preços por parte de

empresas orientais por via da liberalização do mercado europeu.

6. – Metodologia

O progresso dos trabalhos desta dissertação baseia-se na investigação aplicada por via

dos desenvolvimentos teóricos já efectuados e da disponibilidade dos objectos de estudo

(elementos da cadeia de abastecimento de uma empresa de distribuição). Nesse sentido,

desenvolveu-se inicialmente um processo de investigação que consiste em duas etapas

distintas descritas no seguinte esquema.

Figura 33 – Planeamento de metodologia

A primeira etapa consiste na abordagem inicial ao estudo, familiarização com a

operação da empresa e compreensão pormenorizada do departamento onde as

diligências operacionais terão efeito. A análise de diagnóstico comporta, talvez, as

tarefas mais importantes de um estudo com estas características. Tendo como objectivo

principal a descrição pormenorizada de todos os processos operacionais da empresa,

esta fase deverá suportar-se numa orientação estruturada e sequencial, devendo estar

capacitada para identificar precedências funcionais na actividade da empresa. Nesse

âmbito, desenvolveu-se uma metodologia operacional de análise de diagnóstico que dá

suporte à identificação de problemas existentes na operação de qualquer organização.

Apresenta-se no capítulo 6.1. uma proposta de orientação metodológica para a

abordagem de uma cadeia de abastecimento a partir de diversos níveis de diagnóstico.

A segunda etapa consiste no projecto-piloto que comporta todo o processo de

experimentação baseado nos dados recolhidos na organização em que o estudo foi

desenvolvido. Depois da consolidação de toda a informação recolhida e interpretada na

primeira etapa da metodologia, estrutura-se um conjunto de tarefas sequenciais que dão

forma à identificação, interpretação e resolução dos problemas identificados

anteriormente. Estas tarefas são apresentadas e concretizadas no capítulo 8 através da

simulação da operação actual e da solução proposta, sua comparação e análise de

resultados.

6.1. – Metodologia operacional

A metodologia operacional consiste na identificação e posicionamento dos problemas

que constituem a base para o desenvolvimento da metodologia de trabalho a definir para

melhorar o desempenho da cadeia de abastecimento. Havendo ligações directas entre a

cadeia de abastecimento e todos os restantes departamentos da empresa, a abrangência

dos problemas identificados gera repercussões directas na operacionalidade e nos

resultados gerais do negócio. Posto isto, ao garantir-se a excelência do funcionamento

interno da cadeia de abastecimento, os processos tornam-se claros (quem faz o quê,

quando, como e com que objectivo), criando-se uma maior flexibilidade para dar

resposta a situações inesperadas ou para efectuar alterações esporádicas na operação.

Buscando-se a excelência da cadeia de abastecimento, dever-se-á garantir que os

processos mais simples e que, em grande parte das situações são negligenciados (e.g.: a

entrada de um produto em linha deverá ser comunicada de imediato ao armazém para se

proceder à criação de uma posição de picking), funcionam de forma a garantir as

necessidades básicas que os sustentam. Neste sentido, desenvolveu-se um modelo de

análise de excelência da cadeia de abastecimento seccionado em vários níveis sendo o

seu principal objectivo a identificação de precedências nas actividades que os

constituem. Mais grosseiramente, no caso de não haver comunicação entre dois

elementos da cadeia de abastecimento, não há planeamento integrado de actividades

que, por sua vez, não podem ser medidas porque não há dados e, consequentemente, não

se podem definir estratégias para aumentar o desempenho.

Os níveis de validação de operações necessários para avaliar a excelência da cadeia de

abastecimento definem-se a partir da caracterização da informação necessária para

executar as actividades operacionais.

1º Nível – A base da análise consiste na validação de todas as ligações internas à cadeia

de abastecimento e desta com o ambiente exterior. Seguidamente verificar-se-á também

a fluidez da informação, ou seja, existindo as ligações, confirmar que são utilizadas e

que há o envio de informação por parte do elemento emissor e se o destinatário a recebe

com a mesma qualidade e nos devidos intervalos de tempo. Dever-se-á verificar neste

nível a gestão de encomendas, gestão de inventário, gestão do transporte, gestão da

gama, gestão dos espaços de vendas e comunicações com entidades externas

(fornecedores, consultores, prestação de serviços e clientes).

Ex.: Verificar a existência de uma ligação entre a Direcção de Compras e o armazém e

se as ordens de compra relativas às encomendas efectuadas aos fornecedores são

disponibilizadas imediatamente a seguir ao contacto com o fornecedor de forma que se

dê início ao planeamento de entregas na recepção.

2º Nível – A primeira precedência aparece quando há necessidade de definir

planeamentos inter-departamentais. Neste nível verificar-se-ão, não só a existência de

planeamentos funcionais nos elementos internos constituintes da cadeia de

abastecimento (Direcção de Compras, Armazém e Lojas), mas também, a existência de

planeamento integrado inter-departamental ou mesmo com entidades externas à

empresa. Neste nível dever-se-ão verificar a existência de planeamento de actividades

interno em cada um dos elementos da cadeia de abastecimento. Mais concretamente, na

Direcção de Compras dever-se-á verificar a existência de calendário de colocação de

encomendas e planeamento de compras para acções de campanhas promocionais; no

armazém dever-se-á verificar a existência de planeamento de expedição de mercadoria,

gestão de equipas de preparação de encomendas, recepção, expedição e limpeza e

planeamento da distribuição de veículos; as lojas deverão ter um planeamento de gestão

de equipas e recepção de mercadorias. Além dos planeamentos internos à cadeia de

abastecimento, dever-se-ão também verificar a existência de planeamento integrado

entre a Direcção de Compras e a Direcção Financeira com o objectivo de coordenar as

compras em função do calendário de pagamentos de forma que se optimize o fluxo de

tesouraria; planeamento integrado das entregas de mercadoria entre a Direcção de

Compras e o Armazém de forma que o número médio de paletes entregues diariamente

não varie significativamente e que as entregas que impliquem maiores preocupações ao

nível da recepção e arrumação sejam devidamente referenciadas; planeamento integrado

do Armazém com as lojas no que concerne ao estabelecimento das janelas de entrega de

mercadoria de forma que se optimizem o número de viagens e a quantidade transportada

e, por último, a existência de planeamento integrado no que concerne à realização de

acções promocionais. Este planeamento deverá contemplar a Direcção Comercial,

Direcção de Compras, Armazém, Departamento de Marketing e os pontos de venda com

o objectivo de garantir a resposta à procura que se prevê que ocorra durante o período

da acção.

Ex.: Definir o planeamento de visitas dos fornecedores e colocação de encomendas em

função do calendário de pagamentos gerido pela Direcção Financeira.

3º Nível – A resposta à necessidade imposta pelo mercado no que concerne à

optimização de recursos e processos ao menor custo e com a maior eficiência apenas é

possível equacionar quando se conseguir medir pormenorizadamente o desempenho das

actividades na cadeia de abastecimento. Neste nível verificar-se-ão se estão reunidas as

condições para a mensuração do desempenho dessas actividades e, caso isso se

verifique, confirmar se as métricas estão bem definidas. Mais concretamente:

1. Análise dos custos da cadeia de abastecimento – Os custos associados com toda

a operação da cadeia de abastecimento dividem-se em:

a. Custo de produção – Mede o custo directo do trabalho e matéria-prima

para produzir um produto e/ou serviço a partir do custo dos materiais e

dos custos directo e indirecto de produção;

b. Custo total da gestão da cadeia de abastecimento – Mede os custos

directos e indirectos para planear e fornecer produtos e/ou serviços a

partir dos custos da gestão de encomendas, custos de aquisição de

material, custos associados ao sistema de informação, custos

relacionados com o planeamento e controlo de operações e custos de

manutenção de stocks;

c. Custos gerais administrativos – Medem os custos indirectos relacionados

com as vendas, gestão, concepção e desenvolvimento de suporte à

criação de um novo produto e/ou serviço a partir das receitas e dos custos

indirectos;

d. Custos com garantias e devoluções – Medem os custos directos e

indirectos relacionados com devoluções de produtos com defeito ou

serviços inacabados, manutenções e excessos de stock provocados por

estas situações. Estes custos incluem todo o processo de logística inversa

e são medidos a partir dos custos de devolução dos entrepostos, custos de

manutenção das devoluções e custos de transporte.

2. Análise da eficiência da gestão dos activos da cadeia de abastecimento – A

eficácia de uma organização para responder à procura a partir dos capitais fixo e

circulante é medida através do (s):

a. Ciclo de tempo que demora a rentabilizar o capital que entra na

organização. Este ciclo é mensurável a partir do número de dias de

pagamentos pendentes, número de dias de inventário e número de dias de

receitas pendentes;

b. Dias de abastecimento em stock – Mede o número de dias que o capital

está empatado como stock e é quantificado a partir do número de dias

para o qual o stock é suficiente na produção, no armazém e nos pontos de

venda;

3. Fiabilidade do serviço da cadeia de abastecimento – O desempenho da cadeia de

abastecimento no que concerne à entrega do produto correcto, no sitio correcto,

à hora planeada, nas condições acordadas, na quantidade solicitada, com a

devida documentação ao cliente correcto é medido através do:

a. Desempenho da entrega – Mede a percentagem de pedidos de clientes

entregues na totalidade e no tempo acordado e calcula-se a partir do

tempo de produção, entrega e níveis de serviço do fornecedor, tempo de

preparação, entrega e níveis de serviço do centro de distribuição aos

pontos de venda.

4. Capacidade de resposta da cadeia de abastecimento – A velocidade com que a

cadeia de abastecimento disponibiliza os produtos aos clientes é medida pelo:

a. Tempo de entrega do pedido do cliente – Mede o número de dias

compreendido entre a recepção do pedido e a entrega da mercadoria na

casa do cliente e é calculado a partir do tempo entre a recepção do pedido

e o início da preparação da mercadoria, tempo de preparação da

mercadoria até ao carregamento para o transporte e o tempo de transporte

até ao cliente final.

b. Tempo de entrega do fornecedor ao intermediário – Mede o número de

dias entre a colocação da encomenda ao fornecedor e a entrega efectiva

da mercadoria no armazém e é determinado a partir do tempo que o

intermediário demora a endereçar o pedido do cliente ao fornecedor e o

tempo de entrega do fornecedor.

Em suma, estas métricas medem o tempo gasto entre a chegada do pedido do

cliente e a entrega da mercadoria no destino.

5. Flexibilidade da cadeia de abastecimento – A agilidade da cadeia de

abastecimento para responder às mudanças do mercado e manter, ou mesmo

aumentar a vantagem competitiva é medida pelo:

a. Tempo de resposta da cadeia de abastecimento – Mede o número de dias

que a cadeia de abastecimento demora a responder (planear, fabricar e

entregar) a solicitações da procura inesperadas sem penalização nos

custos globais.

4º Nível – Conhecendo-se a operação e as suas capacidades, controlando-se os

planeamentos e medindo-se os resultados de desempenho será bastante mais fácil tomar

decisões estratégicas de índole geral na organização. O suporte destas decisões

encontra-se directamente dependente da qualidade do planeamento estratégico que for

definido para as actividades que ofereçam mais valias à organização. Dever-se-á

verificar a qualidade do serviço ao cliente ou se existem intenções formadas de o

melhorar através do conhecimento adquirido por inquéritos e/ou estudos de mercado;

verificar a existência de um departamento (ou gabinete) de desenvolvimento e

aperfeiçoamento de processos, identificação capacidades e/ou oportunidades; verificar a

existência de parcerias estratégicas com fornecedores e/ou organizações externas.

Ex.: Equacionar a hipótese de começar a utilizar um sistema de EDI (Electronic Data

Interchange) para evoluir para um sistema CPFR (Colaborative Planning and

Forecasting Replenishment). Para instalar um sistema de EDI deverá haver

comunicações de elevada qualidade e disponibilidade (1º Nível) que possibilitam o

planeamento das compras através da previsão de vendas (2º Nível) e cujas previsões e

níveis de serviço (3º Nível) se possam medir para gozar de plena confiança no

fornecedor garantindo que a mercadoria não falta sendo este a gerir o stock (CPFR).

Sublinhe-se a dependência gerada por uma decisão estratégica e os impactos que poderá

criar se for tomada com consciência.

Definida a metodologia de abordagem à identificação e posterior resolução dos

problemas de uma cadeia de abastecimento e descritos pormenorizadamente os

problemas no capítulo anterior, apresenta-se uma pirâmide que resume esta metodologia

e cujo objectivo é posicionar os problemas identificados neste estudo de caso de uma

forma clara e concisa.

Figura 15 – Pirâmide dos níveis de verificação de excelência da cadeia de

abastecimento

O próximo capítulo consiste na identificação, posicionamento e descrição dos

problemas que constituem o estudo de caso. Esta pirâmide permitirá efectuar uma fácil

identificação e posicionamento de cada um dos problemas deixando a descrição para

uma caracterização mais pormenorizada e a resolução consistirá no projecto-piloto para

testar os modelos propostos como solução para os problemas para análise de resultados.

Refira-se por último que esta metodologia não contempla as considerações teóricas e

metodológicas particulares a cada um dos problemas, mas sim, a metodologia de

abordagem a qualquer cadeia de abastecimento com o intento de avaliar o seu

desempenho e a sua capacidade de evolução e desenvolvimento e, consequentemente

identificar e posicionar os problemas detectados.

8 – Estudo de caso

A organização geral do estudo de desenvolvimento proporcionada pela metodologia e

pelo enquadramento teórico garante um suporte de trabalho onde de desdobra o

processo de descrição pormenorizada dos problemas, teste das ferramentas teóricas,

criação de novas ferramentas genéricas, comparação de resultados e definição

justificada das técnicas que prevalecerão como propostas de resolução dos problemas.

8.1. – A empresa

A maioria das pequenas e médias empresas portuguesas e/ou micro-empresas na sua

área de operação continua a persistir na gestão por objectivos financeiros, descurando,

quase na totalidade, os aspectos operacionais. Sendo o negócio da distribuição

proficiente e encontrando-se, por enquanto, em crescimento (menos acelerado, é certo),

algumas empresas nem se preocupam com as possíveis alterações operacionais que

podem executar porque os objectivos pouco ambiciosos são atingidos com plena

regularidade. No entanto, há empresas que, prevendo o aumento da concorrência, a

exigência dos clientes e a evolução tecnológica que dá suporte aos negócios, assumem

corajosamente atitudes de acompanhamento do mercado que lhes garantem uma posição

privilegiada para o embate com a concorrência cada vez mais agressiva.

Conhecendo a realidade do mercado e as potencialidades da empresa, os responsáveis

da empresa tomaram a iniciativa de melhorar o seu desempenho operacional a partir da

alteração de alguns processos de trabalho na sua cadeia de abastecimento. A empresa

ocupa uma posição de destaque na zona geográfica onde se encontra a operar,

conseguida através de 35 anos de experiência a servir os seus clientes, mas a economia

não ajuda e as operações de marketing agressivas repetem-se a toda a escala e, mesmo

os clientes mais fiéis, vêem-se obrigados a analisar a concorrência e a ponderar as suas

decisões.

Neste capítulo começa-se por descrever a empresa que dá suporte à resolução do estudo

de caso sendo apontados os problemas que possibilitaram a realização deste trabalho.

Seguidamente, são propostas as metodologias de resolução desses problemas e testados

os modelos através de um projecto-piloto. Por último, apresentam-se os dados referentes

à aplicação dos modelos desenvolvidos e propõem-se as alterações de fundo a efectuar a

partir da comparação com a realidade anterior à realização deste trabalho.

Por questões de sigilo profissional não é possível divulgar o nome da empresa. No

entanto, a necessidade de enquadramento dos problemas carece da descrição da cadeia

de abastecimento da empresa.

8.2. – Cadeia de Abastecimento Interna

Se, na estrutura do grupo empresarial, a empresa ocupa a posição de destaque,

funcionando as restantes empresas do grupo como um alicerce para a sua operação;

também a cadeia de abastecimento assume um papel preponderante no desenvolvimento

do negócio do retalho, girando as actividades dos restantes departamentos em sua volta

numa batalha conjunta para o sucesso do negócio.

A cadeia de abastecimento “aloja-se” na estrutura funcional da empresa, assumindo

ligações a todos os departamentos e fazendo depender de si as alterações e/ou

adaptações que neles são proteladas. Não havendo na empresa um departamento ou

direcção gestores da cadeia de abastecimento, a sua tutela é repartida pela Direcção

Comercial e Direcção de Compras. Sublinhe-se a necessidade de uma entidade que

assumisse o controlo da cadeia de abastecimento, garantisse a fluidez de mercadoria e

informação de uma forma controlada e sustentada através das ligações aos restantes

departamentos da empresa.

O conhecimento pormenorizado dos fluxos de informação e mercadoria e,

consequentemente, dos problemas que lhes estão associados, fornece aos gestores a

consolidação de informação de elevada qualidade para dar apoio às tomadas de decisão

estratégicas. Não havendo nenhum documento onde figure o desenho da cadeia de

abastecimento, passa-se seguidamente a apresentar uma figura onde se possa ler

facilmente a posição de todos os seus elementos intervenientes.

Figura 4 – Cadeia de Abastecimento

Fornecedores

Empresa

Clientes

Fornecedores Clientes

Compras Armazém Lojas

A partir da figura anterior descrever-se-ão em pormenor os fluxos de informação e

mercadoria constituintes da cadeia de abastecimento e suas ligações a departamentos

que lhe estão associados através dos esquemas de processos das actividades principais –

gestão das compras, gestão do armazém e gestão dos espaços comerciais.

8.2.1. – Compras

Figura 5 – Actividade do departamento de compras

O departamento de compras assume várias tarefas suficientemente importantes para

influenciar o desempenho do negócio. Os resultados das vendas, margens e níveis de

serviço dependem directamente da prestação deste departamento, como se pode

confirmar nos exemplos que se apresentam seguidamente. A inexistência persistente de

produtos procurados pelos clientes revela a importância da primeira tarefa descrita no

esquema anterior – Procurement. Sendo depreciada, esta tarefa implica negativamente a

evolução das vendas da empresa e o seu esforço na fidelização de clientes através da

frequente ocorrência de roturas. Além da inexistência de produtos procurados pelos

clientes, dever-se-á também ter em consideração a gestão dos stocks dos produtos

presentes na estrutura de mercado da empresa – Gestão de Inventário. A negociação de

preços de compra atractivos proporciona a realização de acções promocionais agressivas

perante a concorrência, a gestão agressiva das margens de lucro e uma maior

flexibilidade de preços nas placas de venda – Negociação.

8.2.2. – Armazém

Descrita que está a operação efectuada no departamento de compras passa-se

seguidamente a prolongar o raciocínio para o armazém, dando-se seguimento ao fluxo

de informação proveniente do departamento de compras.

Figura 6 – Actividade do armazém

A mobilização da mercadoria e toda a componente física do negócio é processada no

armazém. A confluência da informação proveniente do departamento de compras

(ordens de compra, entrada e saída de artigos de linha, novas unidades logísticas, etc.)

relativa à mercadoria negociada com os fornecedores e das lojas, no que concerne aos

pedidos e devoluções de mercadoria, confere ao armazém um estatuto de motor da

empresa.

A importância da função do armazém é facilmente entendida a partir de repercussões

das falhas de nível logístico na operação. Essas falhas afectam directa e/ou

indirectamente uma grande maioria dos departamentos da empresa e conduzem à

premente necessidade de ter uma estrutura de centralização e distribuição cada vez mais

afinada e com níveis de serviço cada vez mais ambiciosos. Apesar de bem estruturado e

com boas condições de trabalho, o armazém apresenta carências ao nível da recepção de

mercadoria criando-se um “bottleneck” que gera problemas na operação interna,

atrasando toda a actividade operacional da empresa. Um exemplo são os produtos que

permanecem em rotura na loja e estão “plantados” na recepção do armazém durante

vários dias.

Sendo um dos factores críticos de sucesso da empresa, o actual sistema de informação

disponibiliza os dados provenientes das lojas (encomendas diárias) e do departamento

de compras (ordens de compra) em tempo real (visibilidade no sistema imediatamente

após a aprovação do comprador ou do responsável da loja) e facilita o planeamento de

trabalho realizado pelo responsável da expedição. As ordens de compra são recolhidas

na recepção do armazém e de imediato se procede aos trabalhos de conferência,

descarga e arrumação da mercadoria. As encomendas das lojas são recolhidas no

gabinete de expedição, direccionadas para o devido sector (secos e mercearia,

charcutaria ou hortofrutícolas) e dá-se início aos trabalhos de preparação das

encomendas – picking. Esta operação é assegurada por uma equipa de doze pessoas que

dividem o seu trabalho por várias tarefas. São elas: a preparação das encomendas,

limpeza do armazém e reposição de mercadoria. Terminada a operação de picking tem

lugar o processo de expedição da mercadoria que comporta a separação de mercadoria

entregue em sistema de cross-cocking, conferência de contentores e facturação. Da

operação de expedição resultam as guias de remessa e facturas enviadas às lojas com

cópias para o departamento financeiro. O ciclo de trabalho do armazém termina na

distribuição, que consiste na carga e selagem das viaturas de transporte e na definição

do planeamento de entrega segundo as janelas de entrega das lojas.

8.2.3. – Lojas

As lojas caracterizam-se como o ponto de fecho do ciclo da cadeia de abastecimento

interna. Sendo a cara da empresa e o foco de medição de resultados que fazem

movimentar o negócio, dever-se-á oferecer uma atenção redobrada a este sector e o

apoio de toda a estrutura operacional dever-lhes-á ser direccionado.

Figura 7 – Actividade das lojas

Caracterizando-se por uma vertente quase exclusivamente comercial, as lojas também

têm tarefas de back stage que não são ser visíveis pelos clientes que as visitam. Posto

isto, as lojas deverão efectuar a recepção e reposição de mercadoria fora do horário de

expediente. No entanto, as características específicas de algumas não o permitem,

devido à ausência de armazém (na maioria dos casos) e às definições das rotas por parte

do responsável pela distribuição.

Não sendo o objectivo deste capítulo a descrição da operação das lojas, apenas se

abordará a sua componente logística. A recepção de mercadoria é efectuada pelo

responsável da loja ou por um colaborador por este designado. Em algumas lojas a

Direcção Comercial da empresa formou um grupo de colaboradores que apenas

assumem a responsabilidade de efectuar as operações de recepção e reposição da

mercadoria em várias lojas, deslocando-se entre elas conforme as janelas de entrega

definidas previamente, descurando, de alguma forma, o controlo da recepção. No

entanto, esta solução tem outras vantagens ao nível dos custos e da rapidez de execução.

Nas lojas em que estas tarefas são efectuadas por colaboradores da loja o trabalho é

mais moroso, notando-se um maior custo operacional, mas também, uma maior

fiabilidade nos acertos de stock e na detecção de erros de facturação ou picking.

8.2.4. – Consolidação da Cadeia de Abastecimento

Descrita em pormenor a cadeia de abastecimento, apresenta-se abaixo o esquema da sua

actividade, integrada na operação de toda a empresa, através das ligações aos

departamentos descritos anteriormente.

Figura 8 – Cadeia de abastecimento e suas ligações aos departamentos contíguos

Tendo-se já efectuado a descrição pormenorizada das actividades base da cadeia de

abastecimento, passa-se seguidamente a exposição das ligações aos restantes

departamentos de uma forma sucinta.

Recursos humanos – O departamento de Recursos Humanos garante a contratação,

formação e gestão dos colaboradores afectos às lojas e ao armazém. No caso da

Direcção de Compras, apenas se processam os pagamentos e a gestão de contratos visto

que estes colaboradores normalmente têm formação fora da empresa.

Sistemas de Informação e TI – As comunicações entre todos os sectores da empresa e a

gestão do sistema de informação são da responsabilidade desta Direcção. A

possibilidade da rápida fluidez de informação na cadeia de abastecimento é da

responsabilidade desta equipa.

Controlo de Qualidade – A actividade do controlo de qualidade está directamente ligada

à cadeia de abastecimento. Esta equipa garante controla a entrada de produtos de

qualidade no armazém da empresa, através do controlo total dos produtos perecíveis

(hortícolas, frutícolas e produtos de charcutaria) e por amostragem dos produtos não

perecíveis. Também da sua responsabilidade são o controlo permanente da limpeza do

armazém e das lojas e o acompanhamento de stocks de produtos perecíveis nas lojas,

assim como o seu estado de conservação e apresentação aos clientes. Em suma, a equipa

de controlo de qualidade pode fazer parar o percurso de produtos na cadeia de

abastecimento da empresa se estiverem reunidas condições de higiene e segurança para

o efeito. Note-se que, nestas circunstâncias, a rejeição da mercadoria conduz

invariavelmente à possível rotura de stocks e a uma forte influência na gestão de

inventário.

Direcção Financeira – A ordem de compra enviada pela Direcção de Compras ao

armazém, a guia de remessa do fornecedor e o documento do transportador são enviados

para a Direcção Financeira onde aguardam pela recepção da factura e, posteriormente,

proceder à conferência e, por fim à emissão da ordem de pagamento.

Direcção Comercial – O grupo de lojas da empresa é gerida centralmente pela Direcção

Comercial no que concerne ao estabelecimento de preços e estratégia comercial. No

entanto, as lojas assumem a gestão operacional do negócio, partilhando com os serviços

centrais algumas dificuldades identificadas, propostas para a aquisição de novos

produtos e melhorias que sejam necessárias efectuar nos imóveis onde estão

estabelecidas.

Marketing – Todo o material de merchandising solicitado pelas lojas é produzido

centralmente e enviado junto com as encomendas diárias.

Identificadas as ligações entre os departamentos e a cadeia de abastecimento, para uma

melhor compreensão dos processos, apresentam-se separadamente os fluxos de

mercadoria e informação no seguinte esquema.

Figura 9 – Cadeia de abastecimento – Fluxos de mercadoria e informação

O enquadramento geral da cadeia de abastecimento garante a compreensão da operação

desenvolvida na empresa. Desta forma, estão reunidas as condições para a identificação

dos problemas abordados no presente estudo de caso a partir da metodologia

desenvolvida que se passará a descrever pormenorizadamente. No seguinte capítulo,

descreve-se uma metodologia de análise da excelência da cadeia de abastecimento que

incide em todos os níveis (previamente identificados) de importância estratégica da

operação. O principal objectivo desta metodologia consistirá na identificação,

posicionamento e descrição dos problemas da cadeia de abastecimento caso eles

existam efectivamente.

8.3. – Identificação de problemas

A falta de reconhecimento e a depreciação da importância dada à cadeia de

abastecimento como suporte do negócio do retalho alimentar na empresa, esconde, em

grande parte, determinados problemas que lhe estão directamente relacionados. Uma

vez identificados, congregam-se esforços ao longo dos fluxos de mercadoria e

informação com o objectivo de optimizar a situação actual com impactos positivos na

operação negocial da empresa. A maioria dos gestores portugueses ainda não oferecem,

erradamente, a devida importância à observação e interpretação dos processos de

trabalho nas suas empresas com o intento de identificar problemas onde, supostamente e

na opinião dos seus colaboradores, estes não existem. Na maioria das vezes, pequenas

alterações nos processos de trabalho, em ferramentas informáticas ou novas técnicas

operacionais, geram rapidez, produtividade e melhores condições no trabalho diário dos

colaboradores, gerando melhores resultados.

Compreendidos os processos operacionais e conhecidas em pormenor as actividades

desenvolvidas na cadeia de abastecimento e suas repercussões no exercício da empresa,

estão reunidas condições para dar seguimento ao desenvolvimento de uma análise

crítica da forma como são efectuadas as tarefas e, consequentemente, a soluções

alternativas que melhorem o desempenho operacional da empresa. Não havendo tempo

útil para identificar, propor, alterar, testar e recolher resultados, apenas se deu

continuidade às actividades que se identificaram como sendo as mais críticas e que,

persistentemente, geravam problemas operacionais de alguma importância.

Posto isto, procedeu-se à análise estatística de dados quantitativos que denunciou

diversas carências ao nível do abastecimento das lojas, da gestão das compras e stocks e

da área comercial, sendo esta uma consequência dos erros cometidos na gestão da

cadeia de abastecimento. Foram diversos os problemas encontrados ao longo da cadeia

de abastecimento identificados apenas a partir de dados quantitativos que revelaram, em

pormenor, o comportamento de alguns sectores da empresa, confirmados em inúmeras

incursões na compreensão dos processos de trabalho dos colaboradores de toda a cadeia

de abastecimento.

Neste capítulo serão descritos pormenorizadamente os problemas encontrados durante o

trabalho de análise de dados com o apoio da observação física dessas ocorrências. Além

da identificação dos problemas através da análise de dados, realizaram-se várias

reuniões onde foram referidas, pelos responsáveis da empresa, algumas dificuldades em

alguns sectores operacionais, proporcionando, assim, alguma ajuda na compreensão de

problemas já identificados analiticamente. Desta forma, os trabalhos de consolidação de

informação foram tomando forma e os problemas foram expostos para análise,

prosseguindo-se com os trabalhos de resolução dos mesmos. Os problemas identificados

no período de estágio descrevem-se seguidamente agrupados por sectores e consistem

na base de estudo do presente trabalho.

8.3.1. – Ausência de um sistema de gestão de stocks

No departamento de compras os problemas eram evidentes devido às elevadas taxas de

rotura de stock de determinados itens e, ao mesmo tempo e, incompreensivelmente, aos

elevados níveis de stock de outros. Naturalmente que os gestores de stock utilizavam

vários pesos e várias medidas, cometendo erros ao nível das compras por negociação,

adquirindo artigos de baixa rotação em quantidades elevadas, alegando o baixo preço

mas descurando por completo, os custos de manutenção da mercadoria. O primeiro

problema identificado está à cabeça da cadeia de abastecimento e consiste na ausência

de um sistema de gestão de stocks. Poder-se-á questionar a forma como as encomendas

são colocadas ao fornecedor, como são controlados os níveis de stock ou como é que o

comprador tem conhecimento da ocorrência de uma rotura esporádica provocada por

uma circunstância alheia à Direcção de Compras. As respostas são simples. No primeiro

caso, a quantidade solicitada é determinada a partir da encomenda anterior e, quando há

dúvidas em relação aos níveis de stock que são fornecidos pelo sistema informático, faz-

se a observação física no armazém.

Evolução do Stock - Leite Gordo UHT Mimosa Lt

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

02-01-03

08-01-03

14-01-03

20-01-03

26-01-03

01-02-03

07-02-03

13-02-03

19-02-03

25-02-03

03-03-03

09-03-03

15-03-03

21-03-03

27-03-03

02-04-03

08-04-03

14-04-03

20-04-03

26-04-03

02-05-03

08-05-03

14-05-03

20-05-03

26-05-03

01-06-03

07-06-03

13-06-03

19-06-03

25-06-03

Data

Qua

ntid

ade

Figura 10 – Evolução da posição de stock ao longo do ano 2003

Na segunda questão, os níveis de stock apenas são observados na altura em que é

colocada a encomenda ao fornecedor. Ora, se os níveis de stock atingirem o valor nulo

no meio do período entre encomendas o item está em rotura durante uma grande parte

do ciclo de encomendas. Outra situação associada ao controlo de stock é a inexistência

de um stock de segurança que ministre aos compradores um aviso prévio à ocorrência

de rotura em tempo pelo menos igual ao tempo médio de entrega do fornecedor. Por

último, os compradores não têm qualquer conhecimento da ocorrência de roturas a não

ser pela acção dos responsáveis de armazém que os avisam destas situações apenas em

artigos de alta rotação. Em suma, este problema tem repercussões ao longo de toda a

cadeia de abastecimento com maior incidência no abastecimento das lojas, gerando

excessos de stock em armazém (empate de capital desnecessário) e roturas nas lojas

(perda de vendas e clientes). Para uma melhor compreensão da gravidade deste

problema apresentam-se seguidamente dois exemplos que ilustram uma situação de

excesso e rotura de stock.

Figura 7 – Posição de stock de um item de alta rotação – Leite Gordo UHT Mimosa Lt

Pela observação da figura anterior identifica-se um nível de stock elevado sem

necessidade aparente. Não se identificam vendas que possam conduzir à necessidade de

níveis de stock desta dimensão como se pode observar pelo gráfico seguinte.

Figura 8 – Vendas diárias de um item de alta rotação – Leite Gordo UHT Mimosa Lt

A quantidade média diária vendida deste item durante o primeiro semestre de 2003 é de

61 unidades no conjunto das 21 lojas em operação, sendo o seu stock médio diário de

2185 unidades, o que revela uma perfeita disparidade na gestão de stocks. Estes níveis

de stock são suficientes para responder à procura de 36 dias para todas as lojas, sendo a

entrega de mercadoria efectuada todos os 7 dias. Ora, naturalmente que este

comportamento multiplicado por vários artigos de alta rotação gera custos de

aprovisionamento desnecessários à empresa e problemas ao nível da gestão de espaço

no armazém.

O gráfico seguinte comprova as dificuldades na gestão de stocks no que concerne ao

acompanhamento das vendas das lojas e a sistemas de aviso prévio da ocorrência de

roturas. Neste caso podem observar-se várias roturas no mesmo item devido

exclusivamente à má gestão de stocks porque o nível de serviço deste artigo é de 100%

por parte do fornecedor. Observe-se a preocupação em comprar indiscriminadamente

para garantir o abastecimento gerando níveis de stock elevados e, consequentemente,

Vendas diárias - Leite Gordo UHT Mimosa Lt

0

20

40

60

80

100

120

140

02-01-03

08-01-03

14-01-03

20-01-03

26-01-03

01-02-03

07-02-03

13-02-03

19-02-03

25-02-03

03-03-03

09-03-03

15-03-03

21-03-03

27-03-03

02-04-03

08-04-03

14-04-03

20-04-03

26-04-03

02-05-03

08-05-03

14-05-03

20-05-03

26-05-03

01-06-03

07-06-03

13-06-03

19-06-03

25-06-03

Data

Qua

ntid

ade

custos de aprovisionamento desnecessários e ocupação desnecessária do espaço do

armazém.

Figura 9 – Posição de stock de um item de alta rotação – Ocorrência de roturas

Nos primeiros seis meses do ano 2003 foram identificadas quatro ocorrências de rotura

que podem ter causado uma perca de vendas de cerca de 1242 unidades deste produto

(18 dias em que o sistema esteve em rotura com uma venda média diária de 69

unidades). Multiplicando-se esta situação por vários itens com o mesmo problema ao

nível da gestão de stocks, a satisfação da procura e o número de clientes baixam

substancialmente. Ora, com a concorrência agressiva que se revela cada vez mais

intensa, a preocupação dos gestores em diminuir custos com recursos humanos e com

despesas inerentes à operação, este desperdício da procura resultante da inépcia e do

mau funcionamento de alguns sectores da empresa paga-se bastante caro e gera a

necessidade de redução de colaboradores quando o que deve ser alterado são os

processos de trabalho a nível central. Em suma, a situação é tanto grave que num

sistema em rotura, como é o caso, os níveis de stock são claramente exagerados. Para

uma venda média diária de 69 unidades há, em média, 630 unidades disponíveis

diariamente em armazém (stock médio diário).

Além das dificuldades notórias ao nível da gestão de stocks, notou-se também a falta de

preocupação no que concerne às datas de colocação de encomendas. Havendo condições

contratuais que definem as regras de pagamento de mercadoria, seja por calendário de

pagamento do fornecedor ou por prazo de pagamento mutuamente acordado, as

Evolução do Stock - Leite Criança UHT Mimosa Lt

0

500

1000

1500

2000

2500

02-01-03

08-01-03

14-01-03

20-01-03

26-01-03

01-02-03

07-02-03

13-02-03

19-02-03

25-02-03

03-03-03

09-03-03

15-03-03

21-03-03

27-03-03

02-04-03

08-04-03

14-04-03

20-04-03

26-04-03

02-05-03

08-05-03

14-05-03

20-05-03

26-05-03

01-06-03

07-06-03

13-06-03

19-06-03

25-06-03

Data

Qua

ntid

ade

encomendas deveriam ser colocadas ao fornecedor a partir de um planeamento

estruturado que oferecesse estabilidade e organização à actividade da compra. Nestas

circunstâncias, a falta de conhecimento do desempenho dos fornecedores aumenta o

risco de rotura no caso da mercadoria ser entregue parcialmente e aumenta

substancialmente o número de ocorrências de rotura nas lojas.

Figura 10 – Posicionamento do problema da ausência de gestão de stocks na pirâmide

de avaliação dos níveis

O segundo problema está relacionado com o anterior e consiste na ausência de uma

ferramenta de análise e controlo do desempenho dos fornecedores retirando o poder

negocial aos compradores devido ao desconhecimento do seu comportamento de

entrega. A análise dos contratos dos fornecedores colocou a descoberto algumas

penalizações que não estão a ter a devida atenção devido à incapacidade da empresa

para as contrariar, ou seja, não se pode penalizar um fornecedor se o nível de serviço

médio por encomenda for inferior a 90% (por exemplo) quando não há possibilidade de

demonstrar essa situação. Sendo difícil a verificação geral das condições dos produtos e

estando essa tarefa confiada ao responsável da recepção de mercadorias do armazém,

este problema abordará o controlo do desempenho dos fornecedores a partir dos níveis

de serviço e dos tempos de entrega (lead time).

Figura 10 – Posicionamento do problema da ausência de avaliação de desempenho dos

fornecedores na pirâmide de avaliação dos níveis

8.3.2. – Pedidos esporádicos de elevadas quantidades

A repercussão de uma gestão ineficiente por parte dos outros departamentos da empresa

é inequivocamente sentida na operação do armazém. As compras não planeadas e

efectuadas pela Direcção de Compras geram problemas ao nível da recepção,

conferência e arrumação da mercadoria e os pedidos exagerados das lojas para

preenchimento de topos conduzem à rotura desnecessária da mercadoria. Naturalmente

que estes problemas não são da responsabilidade do armazém, mas, na maioria das

vezes, é neste sector que são identificados, medidos e ao qual é atribuída a

responsabilidade.

A capacidade de recepção do armazém não é ilimitada, bastando o aumento do número

de paletes a entregar sem aviso prévio por parte da Direcção de Compras para que a

zona de conferência fique preenchida com a mercadoria deste e dos restantes

fornecedores que entreguem até ao fim do dia de operação. Esta situação conduz à falta

de mercadoria para se proceder ao picking (visto que se encontra à espera de

conferência) e, consequentemente, à rotura da mercadoria nas lojas, gerando, pelo

menos, um dia de rotura. Não havendo controlo operacional por parte do responsável do

armazém, os colaboradores, num esforço para satisfazer os pedidos das lojas, efectuam,

por vezes, a operação de picking, a partir da zona de conferência, sem confirmar o

código dos produtos. Esta situação gera erros de preparação das encomendas

provocando desníveis de stock de dois produtos; o produto que foi solicitado e o que foi

entregue por engano.

Fazendo parte de uma central de compras, em conjunto com várias empresas do sector

da distribuição, a empresa vê-se obrigada a cumprir determinadas regras comuns a todos

os associados dessa associação. Uma dessas condições consiste na realização simultânea

de acções promocionais cujo planeamento é conhecido antes do início de cada ano

comercial. Essas acções implicam um reforço da capacidade logística que, ao ser

conhecido previamente, não gera qualquer tipo de problema na operação do armazém.

No entanto, estas iniciativas implicam a ocupação de topos e ilhas nas lojas, ficando a

descoberto nos intervalos entre campanhas. Ora, representando os topos e ilhas, uma

mais valia para a operação comercial das lojas, os gerentes não podem deixar estas

zonas sem mercadoria e, cada um por si, efectuam pedidos de artigos sem aviso prévio

ao armazém nem controlo por parte da Direcção Comercial. Sabendo-se que as lojas

têm um horário estipulado para enviar os pedidos ao armazém, gerando uma prioridade

na sua preparação e, sabendo que o sistema satisfaz os pedidos até esgotar o stock;

chegando o pedido de uma loja que esgote o stock, todas as restantes ficam em rotura.

Este comportamento revela-se bastante grave em termos comerciais, quando se sabe que

a mercadoria ficará numa loja a preencher um espaço e as restantes lojas entram em

rotura de stock até à chegada da encomenda colocada ao fornecedor, que, por sua vez,

não contempla a quantidade para fazer face à rotura já existente.

Para melhor ilustrar este tipo de situações passa-se seguidamente a apresentar um caso

real acontecido com um pedido esporádico de um artigo de média rotação para cobrir

um topo numa loja com vendas baixas em relação à média. Considere-se a tabela de

dados abaixo e atente-se à situação de rotura que foi criada com a satisfação do pedido

da loja.

Tabela 1 – Exemplo de rotura causada por pedidos esporádicos

Parâmetros Quantidade

Venda média diária do grupo (unid) 23

Stock actual em armazém (unid) 296

Quantidade por palete (unid) 400

Pedido habitual da loja (unid/sem) 40

Pedido esporádico da loja (unid) 400

Tempo entre encomendas (dias) 16

Tempo de entrega (dias) 4

Partindo dos dados apresentados na tabela anterior apresenta-se seguidamente a

simulação de uma situação de rotura provocada pelas razões já enunciadas.

Figura 10 – Ilustração de uma situação de rotura provocada por um pedido esporádico

Numa interpretação pormenorizada da figura anterior nota-se que o andamento normal

da expedição de mercadoria no armazém ronda, em média, 272 unidades semanais,

como se pode observar no intervalo de tempo entre o 4º e o 12º dia. Nessa altura o stock

é de 296 unidades e deveria ser suficiente para o período que se segue até à próxima

entrega (11 dias). No entanto, houve uma loja que efectuou um pedido de 400 unidades.

Como o sistema satisfaz as encomendas por ordem de chegada e só existem 296

unidades em stock, o sistema entra em rotura. Como a próxima encomenda só será

efectuada no 20º dia (os compradores e os responsáveis do armazém não controlam

estas situações) e demora 4 dias a entregar, verificar-se-ão 11 dias de rotura. Ora, tendo-

se identificado uma venda média diária total de 23 unidades, as vendas perdidas são em

número de 253 unidades e o risco dos clientes procurarem a concorrência é bastante

maior.

Multiplicando o número de lojas (21) pelo número médio de topos ou espaços

privilegiados em cada loja (10), obtém-se o total de cerca de 210 artigos necessários

para preencher esses espaços, ou seja, na pior das hipóteses, existem, durante o intervalo

entre duas acções promocionais, 210 artigos comercialmente importantes (as posições

de destaque nas lojas são normalmente ocupadas com produtos de média ou alta

rotação) em rotura no armazém. Refira-se ainda que as acções promocionais decorrem

durante cerca de seis meses (uma acção de duas semanas em cada mês), ou seja, em

cerca de metade do ano, há, na pior das hipóteses, 210 artigos importantes na operação

em rotura (cerca de 3,9% do total da estrutura de mercado).

Figura 10 – Posicionamento do problema da ausência de planeamento de pedidos de

mercadoria para ocupar as posições livres fora dos períodos de campanha

8.4. – Projecto-piloto

O objectivo deste capítulo consiste na apresentação das soluções propostas para resolver

os problemas identificados e descritos anteriormente. Inicialmente são descritos

pormenorizadamente os dados recolhidos e a respectiva amostra.

Perante a análise estatística da amostra, foi desenvolvido um modelo de gestão de stocks

cujos resultados se compararão aos modelos teóricos e às técnicas utilizadas pela

empresa que serviu como estudo de caso. Em apoio ao modelo de gestão de stocks

também se desenvolveu um sistema de avaliação de desempenho das operações

logísticas através do cálculo dos níveis de serviço e do acompanhamento da qualidade

de serviço na entrega por parte dos fornecedores.

O sistema de gestão de stocks não invalida, nem refuta, por si só, a possibilidade de

práticas desajustadas na cadeia de abastecimento. Desta forma, tornou-se necessário

compreender os erros mais comuns que provocavam as roturas no armazém central. Tal

como foi descrito no capítulo 8.3.2. essas roturas deviam-se, essencialmente, a pedidos

esporádicos de grandes quantidades de mercadoria por parte dos pontos de venda, que,

sendo satisfeitos, geravam graves problemas de abastecimento. Nesse sentido, criou-se

uma solução genérica e aplicável ao problema em causa que consiste num planeamento

anual de acções promocionais e respectivo planeamento de tarefas. Formalizado o

planeamento, define-se uma variável dummy que permite quantificar os crescimentos da

procura durante o período das acções promocionais e, simultaneamente, gerar disciplina

nas tarefas associadas à gestão de alterações periódicas da procura.

8.4.1. – Caracterização dos dados

A recolha de dados não foi uma tarefa difícil devido à excelente organização do sistema

de informação da empresa que suportou o estudo de caso. O objectivo da recolha de

dados é a simulação dos vários modelos de gestão de stocks disponíveis para que se

possam recolher resultados sobre a aplicação antes da implementação do sistema. Nesse

sentido, o processo a seguir passou pela recolha e arrumação dos dados relativos às

vendas, quantidades encomendadas aos fornecedores, recepção das respectivas

encomendas, pedidos dos pontos de venda ao armazém e respectivas quantidades

entregues durante todo o ano de 2003. Todos os dados são relativos a quantidades

diárias e por produto e são passíveis de se agregar em tempo ou em estrutura de

mercado, ou seja, é possível agregar as vendas à semana e/ou por tipo de produto (soma

das vendas em capital da família dos leites), fornecedor ou ponto de venda. Além destes

dados, recolheu-se também a informação relativa ao inventário efectuado no dia 30 de

Dezembro de 2002. Não sendo importante a estrutura inicial dos dados recolhidos

directamente das bases de dados, apresentam-se seguidamente algumas tabelas que

traduzem os tipos de dados com os quais se efectuaram as análises estatística e se

definiram os modelos de gestão de stocks, previsão e desempenho que constituem o

projecto piloto.

Tabela 23 – Estrutura dos dados de vendas

Código

Artigo

Descrição

Artigo

Família

ArtigoLoja Fornecedor Data

Quantidade

Vendida

Valor

Venda

1 Arroz 20010101 12 10284 15/10/2003 247 251,45

Código Artigo – Código interno da empresa atribuído a todos os artigos que entram em

linha na operação da empresa.

Descrição Artigo – Descrição pormenorizada do artigo com ou sem etiqueta de todas as

características específicas.

Família Artigo – Todos os artigos estão divididos a partir de uma hierarquia de

mercado em que a “Família” é a mais próxima do artigo (e.g.: leite para bebés

família dos leites subgrupo dos leites especiais grupo dos leites unidade

alimentar).

Data – Dia em que é efectuada a venda relativa ao artigo descrito na linha.

Loja – Ponto de venda em que é efectuada a venda do artigo na respectiva data.

Fornecedor – Fornecedor ao qual pertence o artigo vendido na respectiva data e ponto

de venda.

Quantidade Vendida – Quantidade vendida na respectiva data e ponto de venda do

artigo de determinado fornecedor.

Valor Venda – Valor monetário relativo à venda do referido artigo na respectiva data.

Descritos os dados relativos à procura, passa-se seguidamente a descrever os dados no

extremo a montante da cadeia de abastecimento. A informação sobre as ordens de

compra e entrega de encomendas.

Tabela 24 – Estrutura dos dados das compras

Código

Artigo

Descrição

Artigo

Família

ArtigoFornecedor

Data

Pedido

Data

Entrega

Quantidade

Pedida

Quantidade

Entregue

1 Arroz 20010101 10284 11/10/2003 15/10/2003 80 100

As três primeiras variáveis são idênticas aos dados relativos às vendas. A Data Pedido

corresponde à data na qual foi colocada a encomenda ao fornecedor.

Data Entrega – Dia em que foi entregue a encomenda colocada em Data Pedido.

Quantidade Pedida – Quantidade do respectivo artigo solicitada ao fornecedor no dia

Data Pedido.

Quantidade Entregue – Quantidade entregue pelo fornecedor para responder à

Quantidade Pedida no dia Data Entrega.

Por último apresenta-se a estrutura dos dados referentes ao inventário efectuado no

último dia de operação do ano 2002 (relembre-se que os dados analisados referem-se ao

exercício de 2003).

Tabela 24 – Estrutura dos dados referentes ao inventário do último dia de operação do

ano 2002

Código

Artigo

Descrição

Artigo

Família

ArtigoFornecedor

Data

Inventário

Quantidade

Stock

Valor

Stock

1 Arroz 20010101 10284 30/12/2002 804 611,2

As quatro primeiras variáveis são identificativas do produto e iguais às das tabelas

anteriores. A Data Inventário refere-se ao dia em que foi efectuada a contagem da

mercadoria existente na unidade central.

Quantidade Stock – Quantidade em stock no dia correspondente à Data Inventário.

Valor Stock – Valor de aquisição referente à Quantidade Stock no dia Data Inventário.

8.4.2. – Caracterização da Amostra

Tendo-se efectuado uma análise para verificar quais os fornecedores que representavam

maior peso comercial no negócio, notou-se que quinze dos seiscentos fornecedores com

produtos em linha representavam cerca de 40% do movimento financeiro total. Neste

sentido, considerando a sua importância estratégica, optou-se por estudar em pormenor

o comportamento destes fornecedores. Ora, recaindo a análise inicial na análise

estatística das séries cronológicas das vendas totais dos produtos e na simulação dos

modelos de gestão de stocks, foram seleccionados diversos artigos de cada um dos

fornecedores considerados.

Os critérios de selecção da amostra não passaram por métodos analíticos de

amostragem, mas sim, por uma escolha através das características estatísticas das séries

cronológicas formadas com as vendas dos artigos. Sendo o objectivo do projecto-piloto,

a realização de testes ao modelo de gestão de stocks proposto, torna-se fundamental a

consideração de séries cronológicas com a maior disparidade de características que seja

possível, ou seja, considerar séries cronológicas com comportamentos completamente

distintos de forma que se cubram todas as hipóteses possíveis que caracterizem o maior

leque de comportamentos de procura. Tal como já foi mencionado anteriormente, os

critérios de selecção da amostra consistiram nas características estatísticas das séries

cronológicas que passam pela quantificação da sua variabilidade, tendência e

sazonalidade.

Descrita a forma como a amostra foi seleccionada, passa-se seguidamente a estabelecer

a dimensão da amostra. Havendo a preocupação de cobrir tantos comportamentos das

séries cronológicas quanto possível, foi necessário definir combinações das

características estatísticas que traduzissem os comportamentos das séries cronológicas.

Perante a quantificação das características estatísticas de todos os artigos associados aos

quinze fornecedores em estudo, notou-se a identificação de alguns comportamentos

repetitivos e outros que nem sequer se verificaram.

Assim, passa-se inicialmente a descrever a forma como as variáveis (variabilidade,

tendência e sazonalidade) foram quantificadas. A variabilidade foi quantificada a partir

do quociente entre o desvio padrão e a média, ou seja, em que é o desvio

padrão e a média da série cronológica em estudo, estabelecendo-se três diferentes

patamares característicos dos artigos analisados. São eles; baixa variabilidade, em que o

valor do quociente não será superior a 30%, média variabilidade para valores

compreendidos entre 30% e 60% e variabilidade elevada para valores superiores a 60%.

A tendência foi quantificada a partir da correlação entre os valores que constituem a

série cronológica e a variável tempo e pode representar-se por:

em que a variável X representa os valores observados e Y a representa o tempo. A

sazonalidade foi quantificada a partir da correlação entre a série de dados original e a

mesma série desfasada de n observações. Trata-se do cálculo da auto-correlação de

séries cronológicas. Assim, ao verificar-se uma correlação forte entre as séries em

estudo sendo o desfasamento de n observações, poder-se-á afirmar que se detecta

sazonalidade de período n.

As séries analisadas conduziram à observação de vários tipos de comportamentos mas

diferenciados principalmente pela variabilidade. A tendência não apresenta qualquer

expressão sendo praticamente nula na maioria das séries. Sabendo-se que os dados das

vendas são medidos em dias, a sazonalidade, a existir, apresenta período sete, ou seja,

há uma sazonalidade semanal vincada com pico nos Sábados. Apresenta-se

seguidamente uma tabela que traduz os grupos de artigos que apresentam as mesmas

características.

Tabela 34 – Combinações das características estatísticas da amostra

Sazonalidade

Sim Não

Variabilidade

Elevada ( Var> 0,6 ) 39% 6%

Média ( 0,3 < Var < 0,6 ) 36% 3%

Baixa ( Var < 0,3 ) 15% 1%

Como se pode observar pela tabela anterior, apenas 10% das séries cronológicas de

vendas não apresentam sazonalidade marcada. As restantes 90%, sendo a inexpressiva

tendência comum em todas as séries analisadas, formam diferentes patamares de

variabilidade mas com a característica da sazonalidade semanal presente em todas elas.

Em suma, apenas se podem recolher séries com e sem sazonalidade e com diferentes

patamares de variabilidade. Assim, a amostra a considerar não será tão abrangente

quanto se pretendia. No entanto, poder-se-ão testar os modelos com os comportamentos

amostrados neste estudo de caso sem que não se possa provar a robustez dos modelos

testados.

A amostra foi então recolhida dos fornecedores que têm maior peso comercial na

operação da empresa. Foi escolhido um artigo sem sazonalidade de cada fornecedor e

três artigos com sazonalidade mas com características comerciais distintas. Sendo

assim, a amostra consiste em 60 séries cronológicas analisadas em pormenor e cujos

resultados dessas análises aparecerão em tabelas reduzidas dada a elevada quantidade de

informação tratada. No entanto, proceder-se-á a um acompanhamento de todos os

passos conducentes à proposta do modelo de gestão de stocks com uma série

cronológica para que se clarifique pormenorizadamente o processo inerente à escolha do

modelo sugerido.

8.4.3. – Modelo de gestão de stocks – Modelo Misto de Dupla Verificação

(MMDV)

O processo de experimentação dos modelos de gestão de stocks tradicionais (revisão

cíclica e ponto de encomenda) foi o mote para o desenvolvimento do modelo que se

propõe como alternativa. A necessidade de dar resposta a comportamentos das séries

cronológicas das vendas cujos modelos tradicionais não se mostraram profícuos

conduziu ao desenvolvimento de um modelo genérico que cobrisse as falhas dos outros

modelos e respondesse às volatilidades identificadas. Posto isto, a técnica utilizada

consistiu na experimentação progressiva de séries cronológicas de forma que o modelo

se adaptasse a todas elas e cujos resultados de desempenho fossem melhorados para

qualquer série testada. Iniciou-se o processo com uma alternativa em que se estabeleceu

um limite mínimo para despoletar a encomenda e um limite máximo de stock que não

deveria ser ultrapassado.

Figura 23 – Modelo Min/Max

Este modelo apenas obtinha resultados razoáveis para séries de vendas correspondentes

a artigos de baixa rotação, não considerando a sazonalidade nem qualquer outro

parâmetro a não ser o valor médio das vendas do último mês. O modelo evoluiu para a

consideração do limite mínimo de stock como stock de segurança e o limite máximo

como nível máximo de stock que definia a quantidade a encomendar em períodos de

tempo predeterminados, sendo alimentado pelas previsões de vendas provenientes de

um sistema de geração de previsão e selecção do melhor modelo. A qualidade das

previsões incrementou a flexibilidade do modelo devido à possibilidade de definir os

parâmetros do modelo (nível máximo de stock e stock de segurança) através de

previsões com erros baixos e bastante próximas da realidade.

Figura 23 – Modelo Min/Max aperfeiçoado

Atente-se neste modelo um maior equilíbrio na evolução dos níveis de stock

determinado pela qualidade das previsões. Conhecendo os níveis de stock e as previsões

de vendas, a quantidade a encomendar é determinada em consonância com a procura

que se espera obter. Neste modelo notou-se essencialmente a necessidade de maior

flexibilidade no nível máximo de stock e no stock de segurança, devido às constantes

alterações da procura. Nesse sentido, a evolução deste modelo já assume a variação

permanente deste parâmetros e a introdução de outros para fazer face às possíveis

roturas.

Não sendo o objectivo do capítulo a descrição pormenorizada do processo de construção

do modelo original, já se deixou claro qual foi a técnica utilizada para o efeito. Nesse

sentido, passa-se seguidamente a descrever pormenorizadamente o modelo proposto.

O modelo que se apresenta seguidamente apresenta um cunho genérico e aplica-se a

qualquer situação que preveja a constituição de stocks. Tal como já foi referenciado

anteriormente, o aparecimento deste modelo de gestão de stocks deve-se integralmente à

inexistência de um sistema de gestão de stocks na empresa que serviu de base a esta

tese. Notou-se que, ao nível dos sistemas e tecnologias de informação a empresa estava

dotada qualitativa e quantitativamente com dados que apenas se limitavam a armazenar.

O desenvolvimento do modelo e da integração dos parâmetros que lhe estão associados

só fez sentido devido ao enorme manancial de informação de qualidade e fiabilidade

superior que a empresa detém. Em suma, foi efectuado um investimento substancial em

tempo, pessoas e capital para instalar um sistema ERP (Enterprise Resource Planning)

sendo o seu aproveitamento ao nível da gestão estratégica praticamente nulo. Perante

este cenário, não foi difícil integrar um modelo com estas características num ERP

flexível e com acesso aos dados perfeitamente flexível e rápido. Tendo-se analisado e

compreendido as técnicas associadas ao processo de gestão de stocks e compras

praticado na empresa, verificou-se de imediato o porquê da existência de roturas e

excessos de stock em simultâneo (ver capítulo 8.3.). Muito resumidamente, não havia

gestão de stocks, mas sim, reposição por recurso ou dependente das condicionantes do

contrato com o fornecedor. No primeiro caso, só se efectua a encomenda se o nível de

stock estiver muito baixo ou em rotura; no segundo, encomenda-se por excesso para

garantir a quantidade mínima de paletes por encomenda acordada comercialmente com

o fornecedor. Por todas as razões enumeradas anteriormente e objectivando uma

disciplina estratégica de um sector da cadeia de abastecimento vital para a obtenção de

melhorias de desempenho na empresa – departamento de compras e gestão de stocks –

propõe-se seguidamente um modelo que optimizou substancialmente os níveis de stock

da empresa e praticamente anulou as ocorrências de rotura.

Perante uma análise pormenorizada aos custos da operação logística, notou-se que os

custos que lhe estão associados não representam um peso significativo no total do

movimento financeiro do negócio. Note-se que a mercadoria movimentada internamente

que supõe custos logísticos traduz-se numa facturação de cerca de 30 milhões de euros

por ano, sendo o custo logístico total anual da operação de cerca de 500 000 euros,

perfazendo uma taxa logística de 1,7% na operação. Tendo-se produzido um relatório

desta análise e apresentado pormenorizadamente à administração da empresa, foi

decidido em consonância, não entrar com os custos da operação logística, dando-se

prioridade absoluta ao serviço ao cliente, ou seja, construir um modelo que minimize as

ocorrências de rotura tanto quanto possível. No entanto, a prioridade oferecida às

roturas podia, eventualmente, gerar elevados níveis de stock e aumentar os custos de

manutenção de stock (custos de imobilização não contemplados no custo da operação).

Prevendo essa situação, assumiu-se desde o início que o modelo foi construído

prevendo a minimização dos níveis de stock e das ocorrências de rotura em simultâneo,

sendo os resultados do modelo medidos através do stock médio diário (valor médio

diário da quantidade, ou valor do stock em determinado período de tempo) e do número

médio de ocorrência de roturas por período de tempo.

Stock Médio Diário – em que representa a quantidade em stock no dia i

e d o número de dias associados ao período analisado.

Número Médio de Roturas – dando o número

médio de roturas por unidade de tempo. Por exemplo, a evolução do número médio de

roturas por fornecedor ou artigo por mês ou por ano.

Enquadrado o ambiente no qual o modelo foi implementado, passa-se seguidamente a

descrever pormenorizadamente o Modelo Misto de Dupla Verificação – MMDV.

Nomenclatura

L – Tempo de entrega da encomenda;

C – Tempo de ciclo;

K – Factor de segurança;

– Média diária da procura;

– Desvio padrão diário da procura;

– Previsão para o período de tempo t;

– Nível de stock no instante d;

– Nível de serviço do fornecedor;

Considerando esta nomenclatura, passa-se seguidamente a definir os parâmetros do

modelo e as equações que os quantificam.

Nível de Segurança da Procura (NSP) – Trata-se de um parâmetro equivalente ao

stock de segurança que estabelece um limite mínimo a partir do qual o nível de stock

não deverá passar, determinado a partir da variabilidade da procura e de um factor de

segurança. Este factor de segurança é estabelecido pelos responsáveis das compras

considerando a importância estratégica do produto no que concerne à possibilidade de

rotura. A variabilidade da procura garante o equilíbrio do valor previsto, ou seja, quanto

maior for a variabilidade da procura, mais elevado será o NSP.

em que representa a procura durante o tempo de entrega, K o

factor de segurança e a variabilidade da procura.

Nível Máximo para Encomenda (NME) – Trata-se da quantidade estabelecida a partir

da previsão da procura no período compreendido entre a colocação da encomenda e o

dia da entrega da encomenda seguinte (L+C) devido à inexistência de entregas de

mercadoria nesse período de tempo. A esta previsão soma-se a quantidade definida para

o NSP de forma que se estabeleçam limites suficientemente distantes do stock nulo com

níveis de existências suficientes apenas para responder à procura prevista.

em que representa o nível de segurança da procura

durante o tempo de entrega e a previsão de vendas para o período entre a

verificação da encomenda actual e a entrega seguinte.

Vendas Perdidas (VP) – Este parâmetro quantifica as vendas que se poderiam efectuar

em casos de ocorrência de roturas durante o tempo de entrega. O parâmetro é

determinado através da previsão de vendas durante o tempo de entrega da mercadoria.

Ao comparar-se o nível de stock verificado no instante da colocação da encomenda com

a previsão de vendas durante o tempo de entrega, se este for inferior ao valor previsto,

corre-se então o risco de entrar em rotura antes da entrega da mercadoria. Posto isto,

para fazer face à quantidade que fica em falta, adiciona-se à encomenda o valor de VP

compensando a possibilidade de ocorrência de rotura no ciclo seguinte. Por outro lado,

se o valor previsto for inferior ou igual ao nível de stock, em princípio, não haverá

rotura porque a quantidade em stock é suficiente para responder à procura prevista.

em que representa a previsão da procura durante o tempo de entrega e o

instante em que é verificado o stock para colocação de encomenda ao fornecedor.

Quantidade de Encomenda (QE) – Tal como já foi referido anteriormente, a

quantidade a encomendar não vai depender dos custos porque se assumiu como

objectivo primordial a não ocorrência de roturas, não havendo limitações para os gastos

com a posse de stock. No entanto, deverá haver um equilíbrio lógico nas existências, já

que, com a política de compras praticada antes da implementação do modelo,

esbanjava-se capital em custos associados à posse de stock. Assim, a quantidade a

encomendar será dada pela soma de três parâmetros. São eles, a diferença entre o nível

máximo de encomenda e o nível de stock no dia em que se coloca a encomenda ao

fornecedor , as vendas perdidas durante o tempo de entrega e a

previsão de vendas para o tempo de entrega do fornecedor. A esta soma, deverá ainda

ser adicionada uma quantidade que preveja falhas por parte do fornecedor, sendo

quantificada a partir do nível de serviço.

Em circunstâncias normais verificava-se a condição que determinava a encomenda,

tomava-se a decisão, estabelecia-se a quantidade e a encomenda era colocada ao

fornecedor. Caso contrário, a quantidade em stock era suficiente até à próxima

encomenda e não se coloca encomenda do artigo ao fornecedor.

Havendo um planeamento prévio da colocação das encomendas aos fornecedores,

detectaram-se algumas situações em que a encomenda não era colocada ao fornecedor e

a mercadoria não era suficiente para responder à procura até à entrega seguinte, gerando

roturas na unidade central de abastecimento aos pontos de venda. Nesse sentido,

desenvolveu-se uma solução que despista, em grande parte das situações, as roturas

causadas por esse problema. A solução passa por uma segunda verificação,

comparando, neste caso, o nível de stock com a previsão de vendas desde o dia de

verificação em que a encomenda não foi colocada (d) e a entrega da próxima

encomenda (L+C).

Assim, caso a previsão de vendas para o período (L+C) seja superior ao nível de stock

no dia da verificação, há a possibilidade do sistema entrar em rotura antes da próxima

entrega de mercadoria. Logo, ao quantificar-se a diferença entre a previsão e o nível de

stock, efectua-se uma encomenda que responderá à procura no período de tempo onde,

supostamente, o sistema entraria em rotura. Apresentar-se-á um exemplo ilustrativo

mais à frente.

Descrito pormenorizadamente o modelo proposto, passa-se seguidamente a esclarecer a

forma como os dados que o quantificam são introduzidos e manipulados no modelo.

Como já foi referido anteriormente, os dados são claros, disponíveis e de qualidade,

sendo apenas necessário efectuar algumas operações entre variáveis para determinar

alguns parâmetros que se descrevem seguidamente.

Tempo entrega – determina-se a partir da média das diferenças (em dias) entre o dia

em que foi entregue a encomenda e o dia em que esta foi solicitada ao fornecedor;

Tempo de ciclo – média da diferença entre os dias compreendidos entre duas entregas

consecutivas desde o início do ano comercial;

Factor de segurança – determinado empiricamente pelos responsáveis das compras;

Média diária da procura – calcula-se a partir das vendas diárias nos pontos de venda

desde o início do ano comercial;

Desvio padrão da procura – calcula-se também a partir das vendas diárias nos pontos

de venda desde o início do ano comercial;

Nível de stock – determina-se diariamente a partir da diferença entre o nível de

stock do dia anterior e as vendas do dia actual somada da recepção de encomendas, se

for caso disso;

Nível de serviço – Calcula-se a partir do quociente entre a quantidade entregue e a

quantidade pedida para cada artigo em cada encomenda. Pode também calcular-se o

nível de serviço por encomenda, fornecedor, família de produtos e número de produtos

servidos na totalidade por encomenda. Os dados disponíveis podem manipular-se de

forma a considerar todos estes indicadores que poderão ser utilizados em estudos mais

aprofundados no que concerne ao acompanhamento da operação dos fornecedores.

Previsão de vendas – Determina-se através de um sistema que gera previsões a partir

das vendas passadas. O processo de geração de previsões é suportado por um modelo

que alimenta o modelo de gestão de stocks que se apresenta seguidamente.

Para que melhor se entenda a aplicação do modelo, optou-se por criar um esquema onde

se descrevem os cálculos associados à determinação da quantidade de encomenda QE.

A seguinte figura ilustra claramente os cálculos efectuados pelo sistema até estabelecer

a QE.

Figura 24 – Cálculos efectuados no MMDV

O MMDV apresenta-se na figura anterior com várias entradas de dados designadas como

inputs. O primeiro input consiste no nível de stock verificado no instante em que se

pretende colocar a encomenda. O segundo fornece ao modelo os dados relativos ao

desempenho do fornecedor (nível de serviço, tempo de entrega, tempo de ciclo e factor

de segurança) e a média e desvio padrão das vendas até ao dia anterior à colocação da

encomenda. O terceiro input provém do sistema de geração de previsões e garante a

previsão de vendas para o tempo de entrega e tempo de ciclo.

A partir destes inputs são determinados os parâmetros através das equações descritas

anteriormente que conduzem às decisões sequenciais no modelo e que geram uma

quantidade a encomendar.

8.4.3.1. – Aplicação e simulação do MMDV

O MMDV não teria qualquer significado se não se efectuassem testes de aplicabilidade a

comportamentos reais de séries cronológicas de vendas. Nesse sentido apresentam-se

neste capítulo os resultados das aplicações do modelo a comportamentos de vendas com

diferentes características.

Os artigos de alta rotação representam cerca de 80% das vendas da empresa e são cerca

de 16% dos artigos comercializados. Nesse sentido, deu-se a maior importância a estes

artigos estudando em pormenor o seu comportamento de vendas de forma que a

respectiva gestão de stocks e compras respondesse convenientemente à procura evitando

a ocorrência de rotura e minimizando, quanto possível, os níveis de stock nas unidades

de centralização de mercadoria. A simulação que se apresenta seguidamente caracteriza

o comportamento dos níveis de stock de um artigo de alta rotação perante a utilização

do MMDV. Refira-se que cerca de 90% dos artigos de alta rotação apresentam este

comportamento de vendas. A simulação iniciar-se-á pela caracterização da série

cronológica das vendas deste artigo durante os primeiros dois meses de 2003.

Vendas Diárias Leite UHT Meio Gordo Gresso (Produto de Alta Rotação)

29/03/03 (Sáb)

22/03/03 (Sáb)

15/03/03 (Sáb)

01/03/03 (Sáb)

22/02/03 (Sáb)

15/02/03 (Sáb)

08/02/03 (Sáb)

01/02/03 (Sáb)

25/01/03 (Sáb)04/01/03 (Sáb)

11/01/20 (Sáb) 18/01/03 (Sáb)

500

700

900

1100

1300

1500

1700

02-01

-200

3

09-01

-200

3

16-01

-200

3

23-01

-200

3

30-01

-200

3

06-02

-200

3

13-02

-200

3

20-02

-200

3

27-02

-200

3

06-03

-200

3

13-03

-200

3

20-03

-200

3

27-03

-200

3

Figura 23 – Vendas de um artigo de alta rotação (Leite UHT M/G Gresso)

A presente série cronológica não apresenta alterações de nível e um ténue tendência

decrescente, sendo evidente o comportamento sazonal de período sete. Tratando-se de

uma série de vendas diárias de um artigo, nota-se um crescimento das vendas aos

sábados, ou seja, verifica-se a existência de sazonalidade semanal (período de sete dias).

Assim, o modelo de previsão escolhido pelo sistema gerador de previsões através do

critério BIC (Bayesian Information Criterium) será o modelo de Holt Winters que

modela a tendência e sazonalidade em simultâneo. Apresenta-se seguidamente um

gráfico onde se podem verificar o ajustamento do modelo à série original e as

respectivas previsões de vendas.

Ajustamento e previsão de vendas do artigo Leite UHT Meio Gordo Gresso

500

700

900

1100

1300

1500

1700

02-01-

2003

09-01-

2003

16-01-

2003

23-01-

2003

30-01-

2003

06-02-

2003

13-02-

2003

20-02-

2003

27-02-

2003

06-03-

2003

13-03-

2003

20-03-

2003

27-03-

2003

03-04-

2003

10-04-

2003

Valores observados Ajustamento Previsões

Figura 23 – Ajustamento de previsões à série das vendas de um artigo de alta rotação

(Leite UHT M/G Gresso)

Perante a aplicação do modelo Holt Winters verifica-se um ajustamento quase perfeito à

série das vendas. Como se pode verificar pela legenda foram geradas previsões de

vendas para as duas semanas seguintes com o objectivo de cobrir os tempos de ciclo e

entrega do produto. Tratando-se de uma simulação, apresenta-se de seguida um gráfico

comparativo dos desvios das previsões relativamente aos valores que, na realidade,

foram observados. Para desenhar este gráfico supuseram-se desconhecidos os valores a

partir de determinado instante e geraram-se previsões com o objectivo de simular o erro

de previsão real.

Valores Previstos VS Observados do artigo Leite UHT Meio Gordo Gresso

500

600

700

800

900

1000

1100

1200

1300

1400

1500

21-03-

2003

22-03-

2003

23-03-

2003

24-03-

2003

25-03-

2003

26-03-

2003

27-03-

2003

28-03-

2003

29-03-

2003

30-03-

2003

31-03-

2003

01-04-

2003

02-04-

2003

03-04-

2003

04-04-

2003

05-04-

2003

06-04-

2003

07-04-

2003

08-04-

2003

09-04-

2003

10-04-

2003

11-04-

2003

12-04-

2003

13-04-

2003

14-04-

2003

15-04-

2003

Valores observados Previsões

Figura 23 – Comparação dos valores das previsões com os valores reais

Como se pode observar, os valores previstos aproximam-se bastante daquilo que se

verificou na realidade. Para se poder sentir melhor os níveis de erro que se obtiveram

apresenta-se seguidamente uma tabela que quantifica percentualmente o erro de

previsão real (erro de previsão/valor observado).

Tabela 24 – Erro percentual real das previsões para um período de 2 semanas

Data ValoresObservados

ValoresPrevistos

Erro de Previsão Real

ErroPercentual

01-04-2003 1059 843,907 215,093 20%02-04-2003 857 793,285 63,715 7%03-04-2003 819 893,884 -74,884 9%04-04-2003 980 1100,775 -120,775 12%05-04-2003 1285 1445,167 -160,167 12%06-04-2003 816 765,493 50,507 6%07-04-2003 1113 1011,966 101,034 9%08-04-2003 775 839,325 -64,325 8%09-04-2003 709 788,703 -79,703 11%10-04-2003 914 889,303 24,697 3%11-04-2003 1176 1096,193 79,807 7%12-04-2003 1438 1440,585 -2,585 0%13-04-2003 628 760,912 -132,912 21%14-04-2003 924 1007,384 -83,384 9%15-04-2003 914 834,744 79,256 9%

Erro Médio Real 10%

A partir desta tabela verifica-se que o erro de previsão real médio diário é de 10%, o que

oferece bastante segurança para os gestores de stocks. Estas previsões serão utilizadas

pelo modelo de gestão de stocks (MMDV) para decidir quanto à colocação ou não da

encomenda e, no caso de ser necessário efectuar a encomenda, qual a quantidade a

encomendar. Posto isto, passa-se seguidamente a simular a gestão de stocks deste

produto através do MMDV. Apresenta-se seguidamente um gráfico que ilustra o

andamento do nível de stock deste artigo ao longo do tempo utilizando o MMDV

alimentado pelas previsões de vendas e pelos parâmetros determinados a partir da

análise de desempenho do fornecedor.

Figura 33 – Evolução do nível de stock de um artigo de alta rotação com a utilização do

MMDV (Leite UHT M/G Gresso)

A figura anterior retrata o comportamento dos níveis de stock da unidade de

centralização quando se aplica o MMDV. A primeira fase do gráfico retrata um período

onde não foram consideradas as características da série, utilizando-se apenas o valor

médio. Supondo desconhecidos os valores das vendas a partir do dia 01/04/2003 foram

utilizadas as previsões considerando agora a componente sazonal da série. Observe-se

então a alteração do stock de segurança e do ponto de encomenda. O stock de segurança

aumenta em consonância com a procura prevista, fazendo também aumentar o ponto de

encomenda de forma a garantir um equilíbrio no que concerne à decisão de colocação

da encomenda, ou seja, quanto mais elevada é a procura prevista mais elevado é o ponto

de encomenda e maiores quantidades deverão ser encomendadas.

Em suma, havendo um sistema gerador de previsões que produza dados ajustados e

fiáveis, o modelo de gestão de stocks apresenta elevados índices de desempenho e bons

resultados no que respeita à ocorrência de roturas e níveis de stock. Apresenta-se abaixo

uma tabela que traduz o bom desempenho do MMDV quando comparado com uma

simulação com os dados reais.

Tabela 34 – Comparação dos resultados do MMDV com as observações reais

MMDV (Previsão) Real Diferença (%)

Nível stock médio diário 6 202 5 742 +8%

Quantidade Total

(Previsão VS Real)14 512 14 407 +0,7%

Concluindo, observe-se que, sendo o objectivo primordial da aplicação do modelo a

minimização da ocorrência de roturas, as previsões situaram-se 8% acima dos valores

reais. Valores que oferecem segurança (8%) sem aumentar substancialmente os níveis

de stock a reter em armazém. A quantidade total prevista para o período de tempo

correspondente ao ciclo de encomenda gera um erro e 0,7% neste caso exemplar.

Naturalmente que nem todos os resultados se posicionarão a este nível devido aos

diferentes comportamentos de procura, mas ao nível dos artigos de alta rotação o

problema da gestão de stocks está resolvido. Relembre-se mais uma vez o cunho

genérico deste modelo e a flexibilidade na aplicação a diferentes séries cronológicas.

Este modelo será aplicado aos artigos de alta rotação que representam cerca de 80% do

negócio, mas os restantes 20% constituem cerca de 84% da quantidade de artigos

comercializados. Nesse sentido, passa-se seguidamente, mas de uma forma mais

resumida a apresentar uma simulação de um artigo de baixa/média rotação.

O seguinte exemplo retrata cerca de 95% dos artigos de baixa rotação. O

comportamento de vendas destes artigos constitui uma dificuldade acrescida no que

respeita à previsão de vendas. Poder-se-iam utilizar modelos mistos já desenvolvidos

(e.g.: método de Croston) mas como se identificou uma sazonalidade semanal

claramente evidente e apenas identificável em artigos de alta rotação, optou-se por

agregar as vendas destes artigos por família (nível da hierarquia de mercado mais baixo

a seguir ao nível base do artigo – Família Subgrupo Grupo Divisão)

atribuindo-lhes um valor percentual criando uma série cronológica que caracteriza

melhor o comportamento das vendas e onde já se verifica a sazonalidade semanal

(impossível de identificar na série de um artigo de baixa rotação). Depois disso, geram-

se previsões a partir dessa série e, como se conhecem as percentagens dos artigos que

deram origem à série, desagregam-se as previsões, atribuindo o valor previsto a cada um

dos artigos. Apresenta-se seguidamente o processo de geração das previsões dos artigos

de baixa rotação.

Pegando na família designada por “lacas”, pertencente ao subgrupo “produtos para

cabelo”, ao grupo “produtos de higiene pessoal” e à divisão “mercearia”; passa-se

seguidamente a simular a sua gestão de stocks de forma a concretizar a técnica da

agregação descrita anteriormente. Inicialmente processa-se a agregação descrita na

seguinte tabela.

Tabela 44 – Agregação das vendas dos artigos de baixa rotação

Artigos 232016 232017 232018 QuantidadeAgregadaData Vendas % Total Vendas % Total Vendas % Total

02-03-2003 4 57% 1 14% 2 29% 703-03-2003 3 43% 0% 4 57% 704-03-2003 5 45% 1 9% 5 45% 1105-03-2003 2 50% 1 25% 1 25% 406-03-2003 2 29% 3 43% 2 29% 707-03-2003 0% 3 100% 0% 308-03-2003 4 50% 4 50% 0% 809-03-2003 3 33% 5 56% 1 11% 9

… … … … … … … …

Refira-se inicialmente que esta tabela é um excerto de uma tabela com catorze artigos e

três meses de vendas. No entanto, pode claramente compreender-se a agregação dos

dados de vendas. Neste caso existem três artigos com vendas muito baixas que são

somadas e dão origem a uma nova série que denuncia imediatamente um pico sazonal

(valor 11 referente às vendas totais desta família de artigos no dia 04-01-2003 (sábado)).

Os valores percentuais traduzem o peso de cada artigo no valor total da série (e.g.: o

artigo 232 016 vendeu 4 unidades no dia 02-01-2003 e representa 57% do total dos

artigos da família que são 7 unidades vendidas) sendo posteriormente utilizados para

“distribuir” o valor das previsões por todos os artigos que deram origem à série das

vendas totais da família. O próximo passo será a geração de previsões apresentada no

seguinte gráfico.

Vendas e previsões agregadas da família "Lacas"

0

10

20

30

40

50

60

02-01-

2003

09-01-

2003

16-01-

2003

23-01-

2003

30-01-

2003

06-02-

2003

13-02-

2003

20-02-

2003

27-02-

2003

06-03-

2003

13-03-

2003

20-03-

2003

27-03-

2003

03-04-

2003

10-04-

2003

Valores Reais Previsões

Geradas as previsões, passa-se agora ao processo de desagregação dos dados. Pegando

na tabela anterior para simular esta tarefa do processo, mostra-se seguidamente a técnica

para quantificar a previsões de cada um dos artigos da família.

Tabela 44 – Desagregação das previsões dos artigos de baixa rotação

Artigos 232016 232017 232018 PrevisãoAgregadaData Previsão % Média Previsão % Média Previsão % Média

… … … … … … … …01-04-2003 2 38% 2 37% 1 25% 502-04-2003 3 38% 2 37% 2 25% 703-04-2003 2 38% 1 37% 1 25% 404-04-2003 2 38% 1 37% 1 25% 405-04-2003 5 38% 5 37% 3 25% 13

As percentagens aqui designadas como “% Média” consistem na média das

percentagens do artigo no último mês (e.g.: a percentagem do artigo 232016 foi

calculada a partir da média de 57%, … , 33% da tabela de agregação). A multiplicação

desta percentagem pelo total previsto constitui o valor da previsão para o respectivo

artigo.

Esta técnica garante a consideração de parâmetros modeladores da série que, em artigos

de baixa rotação só se verificam quando se agregam os dados. Os erros de previsão

foram menores em relação à utilização de outras soluções alternativas (e.g.: média,

modelo de Croston, etc.).

O MMDV não se apresenta como uma boa solução para itens de baixa rotação, como se

pode verificar pelo seguinte gráfico.

Simulação nível stock - Baixa rotação

0

10

20

30

40

50

60

02-01-

2003

09-01-

2003

16-01-

2003

23-01-

2003

30-01-

2003

06-02-

2003

13-02-

2003

20-02-

2003

27-02-

2003

06-03-

2003

13-03-

2003

20-03-

2003

27-03-

2003

Nível Stock Ponto encomenda Stock Segurança

Figura 33 – Evolução do nível de stock de um artigo de baixa rotação com a utilização

do MMDV (Sabonete A/C 90 Gr.)

Perante esta situação tornou-se necessário procurar uma alternativa. Essa alternativa

consiste num modelo designado por MIN/MAX onde se definem um limite mínimo e

outro máximo a partir das previsões de vendas e do tempo de entrega do fornecedor. A

encomenda só se coloca ao fornecedor quando o nível de stock ultrapassa

descendentemente o limite mínimo, sendo a quantidade a encomendar definida pela

diferença entre o limite máximo e o nível de stock nesse instante. Apresenta-se

seguidamente uma simulação do modelo com os mesmos dados utilizados na simulação

do modelo MMDV.

Exemplo gráfico com um artigo de baixa rotação para modelo min/max

8.4.3.2. – Comparação do MMDV com a situação actual e soluções

alternativas

8.4.3.3. – Conclusão

8.4.4. – Modelo de Gestão de Campanhas

Desenvolvido e optimizado o modelo, procedeu-se aos testes de simulação para

verificar a capacidade de resposta do sistema de gestão de stocks com esta solução

alternativa. Sendo testado ao nível da colocação das encomendas, não foram

identificados problemas de maior, pelo que, quando se introduziu a componente de

geração de previsões, detectaram-se roturas de stock na unidade central por via de

aumentos bruscos da procura em artigos de alta rotação, que, em nada, se justificava.

Tratava-se de pedidos efectuados pelos pontos de venda para preencher posições

privilegiadas nas lojas ocupadas antes pelos produtos que se encontravam em campanha

promocional.

A solução encontrada para anular estes pedidos esporádicos que representavam

consideráveis problemas na gestão de stocks, consistiu num planeamento anual de

acções promocionais exclusivas que ocupavam os espaços de tempo em que não

estavam planeadas acções promocionais associadas à central de compras da qual a

empresa faz parte (ver capítulo 8.3.2.). Em conjunto com esse planeamento anual foi

necessário reunir esforços e conhecimento da operação integrada na cadeia de

abastecimento e desenvolver um modelo de controlo operacional para a realização de

acções promocionais exclusivas.

O modelo é constituído por sete fases sequenciais e enquadradas temporal e

funcionalmente. O principal objectivo da organização sequencial e funcional é

disciplinar os intervenientes na preparação das acções promocionais exclusivas. Não

sendo estanque, o modelo pode aplicar-se a qualquer situação de alterações periódicas

da procura que suponham planeamento antecipado e cujas alterações são do

conhecimento dos responsáveis comerciais da empresa. Pode usar-se o modelo para

uma acção promocional de uma semana com 2 artigos, mas também para o processo de

compra de todos os produtos inerentes a uma época festiva (e.g.: Páscoa) que

pressuponha a entrada de centenas de produtos em linha por um determinada período de

tempo. Descrevam-se então as fases do modelo.

Fase 1 – Definição dos objectivos da acção promocional. Dever-se-á definir o nome,

objectivos, datas e estratégias associadas à acção promocional. Esta fase deverá estar

completamente terminada sete semanas antes do início da acção;

Figura 34 – Fase 1 do modelo de gestão de campanhas

Fase 2 – Definição dos produtos a operar – Dever-se-á produzir uma listagem dos

produtos a operar, respectivos preços e localização dos produtos nas lojas. Esta fase

deverá estar terminada seis semanas antes do início da acção;

Figura 35 – Fase 2 do modelo de gestão de campanhas

Fase 3 – Definição dos parâmetros estratégicos – Dever-se-á proceder à análise das

vendas dos produtos a operar na acção, definição das quantidades de abertura e

previsões de vendas por parte dos responsáveis dos pontos de venda e planear as datas

de entrega de mercadoria nos pontos de venda. Estas tarefas deverão estar terminadas

cinco semanas antes do início da acção;

Figura 35 – Fase 3 do modelo de gestão de campanhas

Fase 4 – Avaliação dos trabalhos – Análise das previsões dos pontos de venda e

reavaliação das propostas dos responsáveis das lojas para a entrada de mais produtos na

acção e/ou remoção de outros. Esta fase deverá estar concluída quatro semanas antes do

início da acção;

Figura 35 – Fase 4 do modelo de gestão de campanhas

Fase 5 – Negociação com fornecedores – Juntam-se as previsões dos responsáveis dos

pontos de venda já avaliadas previamente e passa-se a informação aos responsáveis das

compras que, em conjunto com os fornecedores, acordam os preços, datas de entrega e

volume de mercadoria necessários para a realização da acção promocional. Esta fase

deverá ser terminada a três semanas do início da acção;

Figura 35 – Fase 5 do modelo de gestão de campanhas

Fase 6 – Planeamento das operações internas de distribuição de mercadoria – Definição

das quantidades de abertura atribuídas a cada loja, confirmação das datas de entrega de

mercadoria nas lojas, limitações de stock por loja, produção do material de

merchandising, atribuição de localizações de picking, planeamento de recursos humanos

para garantir a recepção, arrumação e preparação da distribuição da mercadoria para

todos os pontos de venda. Esta fase deverá estar concluída uma semana antes do início

da acção;

Figura 35 – Fase 6 do modelo de gestão de campanhas

Fase 7 – Processo operacional que dá início à realização da acção – Confirmação que

todas as tarefas foram cumpridas e que não houve falhas ao nível da preparação da

acção. Esta fase deverá ser efectuada até ao dia em que se inicia a acção promocional.

Figura 35 – Fase 7 do modelo de gestão de campanhas

Nota: Para uma melhor percepção do modelo como um todo apresenta-se um esquema

em formato A3 no anexo I.

O desenvolvimento deste modelo proporcionou à empresa a possibilidade de organizar a

estrutura operacional de apoio à gestão de acções promocionais e aumentou o controlo

sobre os elementos da cadeia de abastecimento interna que mostravam alguma inépcia

no cumprimento das suas tarefas. Assim, gerou-se um ambiente de organização em que

todos sabiam as tarefas a realizar, com que fundamento, para que prazos e com que

objectivo. Sendo uma estrutura sequencial, as tarefas têm obrigatoriamente que ser

realizadas e, à mínima falha, sabe-se, imediatamente onde parou o processo e tomam-se

medidas para o despoletar.

A partir desta organização, a recolha de informação sobre os resultados da campanha

torna-se fundamental para se constituir um histórico de alteração do comportamento de

vendas das respectivas acções promocionais. A recolha de informação pormenorizada

possibilita também a realização de um ranking interno de avaliação dos pontos de venda

em termos de desempenho operacional medido a partir dos resultados gerais da acção

promocional. Posto isto, iniciaram-se trabalhos no que concerne ao desenvolvimento de

uma solução para a avaliação do desempenho de uma acção promocional através de

indicadores que meçam a evolução das vendas nos períodos antecedentes e posteriores à

campanha. Sublinhe-se que, mais uma vez se trata de uma solução genérica, podendo

ser usada em diversas circunstâncias na empresa, ou mesmo em outros sectores de

negócio.

Por último, resta mencionar que a implementação deste modelo reduziu quase para

valores nulos a ocorrência de roturas causadas por pedidos esporádicos das lojas para

preencher os espaços deixados livres depois das campanhas promocionais efectuadas no

âmbito da central de compras da qual a empresa é associada.