Tesis Lilian Mariana Escobar Martínez para impresion

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AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR

Rector Dr. Rolando Enrique Alvarado L., S.J.

Vicerrectora Académica Dra. Lucrecia Méndez de Penedo

Vicerrector Integración y Proyección P. Carlos Cabarrús Pellecer, S.J.

Vicerrector Integración Universitaria P. Eduardo Valdés Barria, S.J.

Vicerrector Administrativo Lic. Ariel Rivera Irías

Secretaria General Licda. Fabiola Padilla Beltranena

AUTORIDADES FACULTAD DE HUMANIDADES

Decana M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos

Vicedecano M.A. Hosy Benjamer Orozco

Secretaria M.A. Lucrecia Elizabeth Arriaga Girón

Directora del Depto. de Psicología M.A. Georgina Mariscal de Jurado

Directora del Depto. de Educación M.A. Hilda Díaz de Godoy

Directora del Depto de Ciencias de

La Comunicación M.A. Nancy Avendaño

Representante del Depto. De Letras

Y Filosofía M.A. Ernesto Loukota

Representante de Catedráticos Lic. Ignacio Laclériga Giménez

Representante ante Consejo de

Facultad Licda. Melisa Lemus

ASESOR DE TESIS

Lic. Alberto Pérez

TERNA EXAMINADORA O REVISOR DE TESIS

Lic. Estuardo Valdez

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  vi

AGRADECIMIENTOS

A DIOS Por haberme permitido llegar a éste momento culminante de mi vida y por estar a mi lado en dificultades y alegrías.

A LA VIRGEN MARIA Por ser un modelo de mujer a seguir y guiar mis pasos en el camino correcto.

A MIS PADRES Quienes han sido mi guía a lo largo de mi vida. Por su amor, comprensión y apoyo.

A MI ABUELA Violeta C. de Escobar, por ser una gran mujer, madre y abuela y por darme consejos que tendré presentes a lo largo de mi vida.

A MIS HERMANOS Manolo, Raquel, Ma. Rosa y Luis Pedro, por sus palabras de aliento y todo su cariño. Los adoro.

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  vii

INDICE

Resumen

I. Introducción 1

II. Planteamiento del Problema 31

2.1 Objetivos 32

2.1.2 Objetivo General 32

2.1.3 Objetivos Específicos 32

2.2 Elementos de Estudio 32

2.3 Definición Textual 33

2.4 Definición Operacional 33

2.5 Alcances y Límites 33

2.6 Aporte 33

III Método 35

3.1 Sujetos 35

3.2 Instrumentos 35

3.3 Procedimiento 36

3.4 Diseño y Metodología Estadística 36

IV. Presentación de Resultados 38

V. Discusión de Resultados 45

VI. Conclusiones 48

VII. Recomendaciones 49

VIII. Referencias Bibliográficas 50

Anexos

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RESUMEN

El objetivo del presente estudio descriptivo fue establecer si existe alguna relación

entre la Inteligencia Emocional y las ventas, de un grupo de supervisoras de venta

de una empresa de venta directa de productos de belleza.

La población de esta investigación estuvo constituida por sesenta y un personas

de género femenino comprendidas entre 20 años de edad en adelante, casadas y

solteras, ocupando el puesto de supervisoras de ventas. Teniendo a su cargo

cada una un promedio de 300 vendedoras de productos de belleza por catálogo,

llamado así venta directa.

En la investigación se utilizaron dos instrumentos: El Test CTI (Test de Inventario

de Pensamiento Constructivo y los resultados de la venta de cada una de las

evaluadas de los últimos 8 meses, productividad de la venta. Se busco

establecer por medio del análisis de resultados si existe diferencia

estadísticamente significativa entre las variables de la investigación.

Se concluyó según los resultados obtenidos que no existe correlación entre la

Inteligencia Emocional y la productividad de la venta, resaltando así que no se dio

la correlación por el factor venta más no por el resultado de la Inteligencia

Emocional de las supervisoras, por lo que se recomendó motivación constante a

las supervisoras evitando así el desanimo por el incumplimiento de metas.

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I. INTRODUCCIÓN

Desde siempre la humanidad se ha debatido entre la razón y la emoción. No

ha sido hasta recientemente cuando se ha empezado a esclarecer el completo

papel que juegan las emociones y cómo influyen en las decisiones y en el

comportamiento. Es por eso que la inteligencia Emocional desde hace algunos

años se ha reconocido como parte esencial en el desenvolvimiento de la

persona. Este concepto está cobrando mucha importancia, demostrando

numerosos beneficios en los diferentes ámbitos de la vida, incluyendo el

laboral. Se ha confirmado en varias investigaciones que el coeficiente

emocional (CE) es más importante que el intelectual (CI), la forma de manejar

las emociones adecuadamente, de relacionarse con las demás personas y el

uno mismo, son factores que predicen el éxito o el fracaso en el desempeño

personal y laboral del ser humano.

Ni la educación, experiencia, conocimiento o la capacidad intelectual, pueden

ser factores que sirvan para predecir y explicar adecuadamente porqué una

persona es exitosa y otra no. Hay algo más que la sociedad parece no

explicar, la respuesta casi siempre tiene que ver con el concepto de

Inteligencia Emocional.

Se hace consciencia que esta brecha entre la popularidad de la inteligencia

emocional como concepto y su aplicación en la sociedad tiene dos

explicaciones. Primero, la gente simplemente no entiende qué es inteligencia

emocional, a menudo la confunde con una especie de carisma o sociabilidad.

Segundo, no la ven como algo susceptible de mejorar, se tiene o no se tiene.

Dentro del ámbito de las ventas, el vendedor debe poseer ciertas habilidades

definidas que demandan el puesto, tales como: persuasión, optimismo,

empatía, confianza en sí mismo, iniciativa, orientación hacia el servicio, entre

otros. Por lo tanto el papel del vendedor juega un papel importante ya que la

fuerza de ventas es esencial para que cualquier empresa mantenga su

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crecimiento y logre sobresalir, por lo que en este estudio se pretende

establecer la relación entre la inteligencia emocional y los estándares de

productividad en el grupo de supervisoras de ventas de una empresa de venta

directa de la ciudad de Guatemala.

Sobre el tema que se presenta en esta investigación hay varios estudios

nacionales realizados sobre inteligencia emocional y productividad, los cuales

se hacen mención a continuación.

En su investigación descriptiva Flores (2008), que tuvo como objetivo analizar

si el comportamiento organizacional existente hacia los empleados de la

empresa Hotelera Bonifaz S. A., está contribuyendo a crear un clima

adecuado, utilizando como instrumento un cuestionario de doce preguntas

cerradas diseñadas por la autora, tomando como muestra 50 empleados del

hotel entre los 18 y 65 años de diferentes puestos, nivel académico y

habilidades. Concluyó que la comunicación en el hotel no es eficaz y tampoco

funcional, el liderazgo se torna autocrático y desconsiderado y no se fomenta el

trabajo en equipo. De acuerdo con el resultado del trabajo se concluye que el

comportamiento organizacional existente no contribuye adecuadamente al

incremento de la productividad por lo que la hipótesis resulta nula. Se

recomienda reestructurar las actividades del departamento de recursos

humanos ya que su finalidad es proporcionar una fuerza de trabajo adecuada.

Por su parte San Román (2006), realizó una tesis descriptiva correlacional, la

cual tuvo como objetivo establecer si existe correlación entre la inteligencia

emocional (IE) y las ventas de un grupo de 113 asesores de una empresa

dedicada a la prestación de servicios funerarios. En los resultados obtenidos,

se comprobó que existe una asociación estadísticamente significativa con una

correlación positiva débil pero a su muy vez leve, lo que demuestra que sí hay

una tendencia, a que ambas variables se relacionen y afecten entre sí. Pudo

inferir que a medida que el coeficiente de inteligencia emocional sea más

elevado, podría existir una ligera, pero favorable o positiva, posibilidad de

cerrar una venta.

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  xi

Por otro lado, la tesis de Lara (2006), tenía como objetivo determinar los

efectos que provoca en la inteligencia emocional de los mandos medios de una

ONG, el recibir un programa de capacitación sobre liderazgo a 20 personas

que tenían a su cargo personal docente y administrativo que se encargaban de

brindar educación, alimentación, salud y asesoría. El autor concluyó por medio

del cuestionario para evaluar la Inteligencia Emocional TMMS, a través de una

investigación experimental menciona que no existe diferencia estadísticamente

significativa a un nivel de confianza de 0.05 en el área de Atención a las

emociones en los resultados de los sujetos pre y post test después de recibir el

programa de capacitación sobre liderazgo.

En su estudio Méndez (2005), con una investigación descriptiva correlacional,

que tenía como objetivo establecer la diferencia estadísticamente significativa a

un nivel de confianza de 0.05 en el grado de inteligencia emocional y el estilo

de liderazgo autocrático, participativo o liberal que ejercen las supervisoras de

ventas dentro de una organización de producción, distribución y venta de

artículos cosméticos, tomando como sujetos 50 supervisoras, utilizó como

instrumento el Inventario de Pensamiento Constructivo “CTI”, concluyó que no

existe diferencia estadísticamente significativa a un nivel de confianza de 0.05

en el grado de inteligencia emocional clasificadas según su estilo de liderazgo.

Por su parte Castillo (2004), en su investigación correlacional, que tenía como

objetivo establecer la correlación existente entre inteligencia emocional y

desempeño laboral en un grupo de asistentes de producción en una empresa

dedicada a la producción en la cual utilizó una muestra de 36 personas con

conocimiento de máquinas y con personal a su cargo. Utilizó como

instrumento un cuadro de CE (Cociente Emocional) en cual grafica una

muestra de aptitudes y vulnerabilidad personales de rendimiento para

identificar patrones individuales e interpersonales para el éxito. De acuerdo

con el cuadro de resultados comenta que las escalas que se correlacionan

significativamente con el desempeño laboral son consciencia emocional de sí

mismo, elasticidad, perspectiva e integridad, presiones del trabajo y las escalas

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expresión emocional, intención, creatividad, conexiones interpersonales,

descontento constructivo, compasión, intuición, radio de confianza, poder

personal, calidad de vida, cociente de relaciones, óptimo rendimiento.

También concluye que las escalas que no se correlacionan estadísticamente

con el desempeño laboral son: sucesos de la vida, presiones personales,

consciencia emocional de otros y salud general.

Como segunda variable de investigación se tiene la productividad, de la cual se

comentan algunas investigaciones nacionales e internacionales relacionadas

con ella, encontrando primero a Escobar (2009), quien tenía como objetivo

conocer cuáles son los principales aspectos que afectan la productividad

laboral en los empleados que atraviesan un proceso de divorcio en diferentes

empresas de la ciudad capital, tomando como muestra 12 personas entre las

edades de veinte y sesenta años de edad de diversos niveles académicos.

Como instrumento de investigación se utilizó una entrevista estructurada por la

autora conformada por 13 preguntas, seis referentes a los aspectos de las

relaciones interpersonales y siete en el ámbito laboral. Con los resultados se

determinó que la característica de tipo género reflejó una diferencia en cuanto

a la aceptación y confrontación del proceso de divorcio, las mujeres son las

que expresan con mayor facilidad sus sentimientos al respecto y los hombres

prefieren involucrarse en el trabajo y no hablar de sus problemas. Recomienda

buscar ayuda profesional para adaptarse a su nuevo estilo de vida.

En la tesis de Amézquita (2007), de diseño ex post factum, quien tenía como

objetivo determinar si los indicadores de la cultura organizacional incrementan

la productividad de las empresas de comida rápida, tomando a dos empresas

que se dedican a la elaboración de hamburguesas rápidas y prestan sus

servicios en la ciudad de Quetzaltenango. Efectuó encuestas, entrevistas y

utilizó el método de observación para el análisis de la investigación, la cual se

les proporcionó a los administradores y empleados. Concluyó que los

indicadores de la cultura organizacional como el comportamiento, los valores,

creencias, conocimientos e ideas, capacitación, las normas y la personalidad

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  xiii

incrementan la productividad en las empresas, así como la cultura

organizacional es una herramienta muy importante para el desarrollo de la

productividad empresarial basada en los valores.

El autor Sánchez (2006), en su investigación descriptiva, la cual tenía como

objetivo mejorar la productividad de la línea de empacado del cepillo tradicional

por medio del cambio del empaque tradicional manual tipo cajilla a uno tipo,

bobina. Para ello utilizó como sujetos a los empleados de una planta de

cepillos dentales que cuenta con ciento catorce personas las cuales trabajan 8

horas diarias, divididas en tres turnos. Utilizó la observación libre, la cual

contribuyó a conocer de mejor forma cómo se llevaban a cabo las operaciones

y entrevistas no estructuradas. Puedo establecer que al realizar la

automatización se puede mejorar significativamente la productividad y

realizando las mejoras propuestas se podrá satisfacer la demanda de este

producto debido al aumento en la velocidad de la línea, y al aumento en el

índice de productividad.

Dentro de los estudios nacionales se encuentra la importancia que se le ha

dado a la IE y las Ventas pues esto reflejará siempre el incremento o

disminución del desempeño en cualquier organización.

En un artículo publicado por Peña y Repetto, (2008), cuyo objetivo es ofrecer

una visión de conjunto sobre el estado de la investigación educativa en torno a

la Inteligencia Emocional en España así como destacar la bibliografía más

relevante sobre esta cuestión. Se revisan las aportaciones procedentes de los

investigadores del ámbito académico y se articulan sus hallazgos en torno a los

cuatro requisitos que Mayer y Salovey (1997, 2007), consideran necesarios

para definir una inteligencia dentro de la psicología. Los 3 métodos principales

para medir la inteligencia emocional, son los auto informes, las pruebas de

ejecución y la evaluación 360 grados. De acuerdo a los resultados obtenidos

se puede afirmar que inteligencia emocional parece aportar cierto grado

explicativo en el ajusta socio-escolar del alumnado en lo que se refiere a

rendimiento académico y conductas disruptivas en el aula.

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En artículo escrito por Morrison, (2008), sobre cómo un directivo puede

conseguir el compromiso y, al mismo tiempo, una buena productividad. Según

una encuesta sobre productividad elaborada por el Institute for Corporate

Productivity, el 76% de las empresas afirman que un buen liderazgo hace que

la productividad de la compañía se incremente. Concluyó que los programas

de desarrollo del liderazgo se centran mucho en ayudar a los directivos a afinar

ciertas competencias que las organizaciones han identificado como claves para

gestionar un reto en particular. Otras veces se focalizan en esas destrezas

que se supone son buenas para desarrollar visión para los negocios. Además

difiere que está claro que el liderazgo positivo no es una receta mágica para

incrementar la productividad y conseguir el compromiso de los trabajadores.

Sin embargo, en contraste con esta tendencia, él admite que muy pocas

organizaciones han hablado a sus directivos de cómo transmitir en su lugar de

trabajo esta energía positiva.

Alvarez-Moro (2007), en un estudio elaborado por Manpower, en la

Universidad de Barcelona, tenía como objetivo determinar la importancia de

trabajar en un buen entorno laboral para producir más y mejor, incluyendo lo

siguiente: un horario flexible, condiciones de igualdad, un entorno seguro y

saludable, posibilidades de desarrollo económico. Concluyeron que es el clima

laboral lo que incrementa la productividad en una empresa, las nueve

dimensiones que configuran el concepto organización del trabajo y equilibrio

con la vida cotidiana, y seguridad son las que más inciden en un aumento de la

productividad.

Según artículo de la revista Bar-On (1997), sobre el aprendizaje de la

Inteligencia Emocional no tiene límites de edad, concluyó que el aprendizaje de

la Inteligencia Emocional, a diferencia del desarrollo del Cociente Intelectual,

no está atado a la edad. Evaluó la Inteligencia Emocional de más de 3,000

hombres y mujeres de un programa de Administración de Empresas, cuyas

edades oscilaban entre los veinte y cincuenta años de edad, se evaluó el grado

en que podían dominar nuevos niveles de aptitud emocional; los mejores

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  xv

avances se produjeron entre quienes tenían 29 años o más, comparados con

los menores de 25.

En los estudios internacionales arriba mencionados comprendemos la

importancia de la IE y el clima organizacional, así como las oportunidades de

desarrollo ya que muchos de esos estudios se dirigen a niveles directivos.

Es importante tomar en cuenta algunos aspectos teóricos para ampliar los

temas de estudio, siendo estos Inteligencia Emocional y Productividad, en lo

que se refiere a ambos temas hay varios autores que han diferido sobre su

naturaleza.

Algunos autores y organizaciones extranjeras, interesándose en el tema de

Inteligencia Emocional y Productividad, han realizado estudios en los que se

logra evidenciar la importancia del tema a nivel mundial, entre los cuales se

mencionan los siguientes:

Es necesario tomar en cuenta estudios tales como el artículo de Eroski (2003)

quien hace referencia de la forma para aprender a desarrollar la inteligencia

emocional, haciendo referencia a que esta sociedad de las “buenas maneras” y

el control social han hecho del ser humano auténticos robots de las

apariencias. En la Universidad de Málaga los doctores Fernández Berrocal y

Extremera, citados en el artículo, han abordado la inteligencia emocional como

la habilidad (esencial) de las personas para atender y percibir los sentimientos

de forma apropiada y precisa, la capacidad para asimilarlos y comprenderlos

adecuadamente y la destreza para regular y modificar el estado de ánimo o el

de los demás. En la inteligencia emocional se contemplan cuatro

componentes, son los siguientes:

• Percepción y expresión emocional. Se trata de reconocer de manera

consciente qué emociones se tienen, identificar qué se siente y ser

capaces de verbalizarlas. Una buena percepción significa saber

interpretar los sentimientos y vivirlos adecuadamente, lo que permitirá

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  xvi

estar más preparados para controlarlos y no dejar arrastrarse por los

impulsos.

• Facilitación emocional o capacidad para producir sentimientos que

acompañen los pensamientos. Si las emociones se ponen al servicio

del pensamiento ayudan a tomar mejor las decisiones y a razonar de

forma más inteligente. El cómo sentir que va a influir decisivamente en

los pensamientos y la capacidad de deducción lógica.

• Comprensión emocional. Hace referencia a entender lo que pasa a

nivel emocional, integrarlo en el pensamiento y ser conscientes de la

complejidad de los cambios emocionales. Para entender los

sentimientos de los demás hay que entender los propios. Cuáles son

las necesidades y deseos, qué cosas, personas o situaciones causan

determinados sentimientos, qué pensamientos generan las diversas

emociones, cómo afectan y qué consecuencias y reacciones propician.

Empatizar supone sintonizar, ponerse en el lugar del otro, ser

consciente de sus sentimientos. Hay personas que no entienden a los

demás no por falta de inteligencia, sino porque no han vivido

experiencias emocionales o no han sabido gestionarlas. Quién no ha

experimentado la ruptura de pareja o el sentimiento de orfandad por la

pérdida de un ser querido, es difícil que se haga cargo de lo que sufren

quienes pasan por esa situación. Incluso cuando se han vivido

experiencias de ese tipo, si no se ha hecho el esfuerzo de vivirlas de

manera explícita aceptándola e integrándolas, no estarán

suficientemente capacitados para la comprensión emocional inteligente.

• Regulación emocional, o capacidad para dirigir y manejar las emociones

de una forma eficaz. Es la capacidad de evitar respuestas incontroladas

en situaciones de ira, provocación o miedo. Supone también percibir el

estado afectivo sin dejar arrollar por él, de manera que no obstaculice

nuestra forma de razonar y podamos tomar decisiones de acuerdo con

los valores y las normas sociales y culturales.

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  xvii

Continuando con Eroski (2003), estas cuatro habilidades están ligadas entre sí

en la medida en que es necesario ser conscientes de cuáles son nuestras

emociones y vivirlas adecuadamente. Cabe mencionar también que desde

hace varios años, el concepto de inteligencia emocional está cobrando mayor

importancia, no sólo en lo personal sino demostrando numerosos beneficios en

los diferentes ámbitos de la vida incluyendo el laboral. Se ha confirmado en

múltiples investigaciones que el coeficiente emocional (CE) es incluso más

importante que el intelectual; las emociones manejadas de forma adecuada, la

forma de relacionarse con las demás personas y con el mismo ser, son los

factores que van a predecir el éxito o el fracaso tanto en las relaciones de la

vida cotidiana como en el desempeño y carrera laboral.

El éxito o el fracaso de una empresa lo conforman las personas, según Eroski

(2003). Los trabajadores deficientes ocasionan niveles altos de rotación de

personal, tiempo perdido en la selección, conflictos interpersonales, baja

productividad, retrasos costosos, mal servicio al cliente y perdida de ventas,

por lo que es fundamental que las organizaciones cuenten con un personal

calificado, competente, productivo y capacitado, pero a su vez emocionalmente

estable, para que por medio de su constante desempeño contribuyan a las

metas y objetivos de las mismas.

Tomando en cuenta que las emociones son indispensables en el ámbito

laboral, se considera también que tanto el vendedor o trabajador estrella,

deben poseer habilidades definidas que demanda el puesto, también debe

resaltar en habilidades como persuasión, empatía, iniciativa, entusiasmo,

confianza en sí mismo, orientación hacia el servicio, influencia y optimismo

entre otros.

Sabiendo que la fuerza de ventas es esencial para que cualquier empresa se

mantenga, crezca y logre sobresalir, continuando con el artículo “La

Inteligencia en el Siglo XXI”, hacen mención que muchas veces hay que

cuestionar por qué a algunas personas les va mejor en la vida que a otras y por

qué algunas, con alto coeficiente intelectual y que se destacan en su profesión,

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  xviii

no pueden aplicar esta inteligencia en su vida privada que va a la deriva, del

sufrimiento al fracaso. La respuesta está en las emociones y en la capacidad

para entenderlas y manejarlas: la Inteligencia Emocional es parte de la

inteligencia global, una parte a menudo negada y desdeñada, opacada por el

brillo de la razón y del Coeficiente Intelectual, más fácil de definir y medir.

En la medida en que las emociones entorpecen o favorecen la capacidad para

pensar y planificar, para llevar a cabo el entrenamiento con respecto a una

meta distante, para resolver problemas y conflictos, definen el límite de la

capacidad para utilizar las habilidades mentales innatas y así determinan el

desempeño en la vida. Además en la medida en que se está motivando por

sentimientos de entusiasmo y placer, directos o indirectos, con respecto a lo

que se hace o incluso por un grado óptimo de ansiedad, esos sentimientos

conducen a los logros. Es en este sentido que la Inteligencia Emocional es

una aptitud superior, una capacidad que afecta profundamente a todas las

otras habilidades, facilitándolas o interfiriéndolas.

Goleman (2001), menciona que las personas con habilidades emocionales bien

desarrolladas tienen más probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces

en su vida, y de dominar los hábitos mentales que favorezcan su propia

productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida

emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de

concentrarse en el trabajo y pensar con claridad.

Robbins (2009), define la inteligencia Emocional como la capacidad que

alguien posee para ser consciente de sí mismo (reconocer las emociones

propias cuando las experimenta), detectar las emociones de los demás y

manejar claves e información emocionales. En lo que se refiere a selección de

personal las empresas deben considerar la inteligencia emocional un factor

importante en la contratación de empleados, en especial en puestos que

demanden un grado de interacción social. Según investigaciones hechas por

este mismo autor en la empresa L’oreal, el personal de ventas seleccionado

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  xix

con base en la calificación de IE vendió más que el que se contrató con el

antiguo procedimiento de selección de la compañía.

Con respecto a la toma de decisiones, siendo un factor de racionalidad, está

ligado a la inteligencia emocional porque descubren que las emociones y los

estados de ánimo tienen efectos importantes. Las personas que tienen buen

humor o las que experimentan emociones positivas usan con más frecuencia

reglas prácticas para tomar rápido decisiones acertadas.

Dentro de la inteligencia emocional se puede tomar en cuenta que también

existen personas con un alto grado de creatividad, quienes tienen un buen

humor son más creativas. Producen más ideas que otros piensan, son más

originales y tienden a identificar opciones más creativas para resolver

problemas, tienen pensamientos más flexibles y abiertos. Algunos

investigadores no piensan que el buen humor haga más creativas a las

personas, sino que hace que se relajen y no tengan el pensamiento crítico

necesario para ciertas formas de creatividad.

Continuando con Robbins (2009), existe una relación importante entre los

estados de ánimo y las emociones sobre la motivación, se sugiere que las

organizaciones que promueven los estados de ánimo positivos en el trabajo

seguramente tendrán una fuerza laboral más motivada lo cual dará mejores

resultados en sus tareas y responsabilidades.

En el ámbito laboral, existen líderes eficaces quienes confían en apoyos

emociones para enviar sus mensajes. Cuando un líder se siente emocionado,

entusiasta y activo, es más probable que energicen a sus subordinados y

transmitan la sensación de eficacia, competencia, optimismo y alegría.

Manifestar una emoción negativa, (como el enojo) es eficaz, pero sentirse mal

sobre su rendimiento parece perjudicar las negociaciones futuras. Los

negociadores que hacen mal su trabajo experimenten emociones negativas,

desarrollan percepciones negativas de su contraparte y están menos

dispuestos a compartir información o a ser cooperativos en futuras

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  xx

negociaciones. Entonces, resulta interesante que mientras los estados de

ánimo y las emociones tienen beneficios en el trabajo, en las negociaciones

parece que obstaculizan el desempeño del negociador, a menos que se esté

presentando una apariencia falsa.

El estado emocional de cualquier trabajador influye en el servicio al cliente, lo

que a su vez refleja en los niveles de negociaciones repetidos y de satisfacción

del cliente o consumidor. El que cualquier empresa proporcione servicio de

calidad al cliente plantea demandas a los trabajadores porque con frecuencia

los pone en un estado de disonancia emocional, lo cual lleva al agotamiento,

bajo desempeño e insatisfacción en el trabajo.

Siguiendo con el artículo anterior, comenta que en un ámbito laboral tan

importante como el de las ventas, es fundamental poseer y trabajar habilidades

sociales que permitan sacar el máximo rendimiento a las relaciones

interpersonales, interpretando aquello que los demás sienten o desean, y al

mismo tiempo crear hábitos mentales que favorezcan la propia productividad.

La persuasión efectiva, asertividad y escucha activa, entre otros, son aspectos

clave para una buena gestión comercial. Otras habilidades que caracterizan a

la inteligencia emocional son: suficiente motivación y persistencia en los

proyectos, resistencia a las frustraciones, control de los impulsos, regulación

del humor, desarrollo de la empatía y manejo del estrés.

Para liderar un grupo, es inevitable considerar aspectos tales como

perseverancia, autocontrol, autoconfianza, empatía, motivación,

autorregulación, toma de decisiones, capacidad para manejar conflictos y

resolver problemas. Todas estas habilidades se desarrollan a partir de la

inteligencia emocional, ya que el liderazgo podemos entenderlo como una

gestión tanto de talento propio como ajeno, resultante de un desarrollo de la

inteligencia emocional. Tanto los responsables de ventas como los jefes de

equipo deben asumir con competencia, dedicación y vocación su papel de

comunicadores, motivadores y capacitadores en su trabajo del día a día. En el

momento presente ya no es suficiente el cociente intelectual y la pericia para el

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  xxi

logro del éxito y de buenos resultados, sino que también es imprescindible el

dominio de ese complejo psicológico al que se denomina Inteligencia

Emocional.

Anthony (2002), describe que el concepto de inteligencia emocional fue

relacionado inicialmente al éxito de liderazgo y gestión empresarial.

Actualmente es la capacidad para relacionarse con la gente y mantener

relaciones positivas a través de cuatro pasos básicos:

• Concienciación: se trata de detectar los puntos fuertes y los débiles;

examinar el impacto de la personalidad en los demás y ser conscientes

de las emociones que controlan el proceso de venta.

• Limitación: hay que identificar las emociones negativas que pueden

dañar la relación provocando pérdidas monetarias, y preparar una

respuesta emocional para limitar dichas emociones.

• Capacidad de superación: es necesario aprender a desarrollar un punto

de vista optimista; reconocer la fuente del desánimo y encontrar factores

de motivación.

• Empatía: desarrollar un radar emocionar y aprender a ser mejor oyente

y observador.

Establecer vínculos con los demás: saber comunicarse; resolver conflictos y

aprender a relacionarse son herramientas para reforzar el poder de la intuición

y la comunicación que se lleva dentro. La inteligencia emocional tiene un peso

mayor en el potencial de éxito de una persona (un 85%) que el coeficiente

intelectual (15%). Los profesionales del comercio tienen que luchar por no

cruzar la línea emocional entre ser:

- Firmes, pero sin presionar,

- Conversadores, pero sin excederse en las locuciones,

- Capaces de demostrar energía, pero no ser temperamentales,

- Insensibles al rechazo, pero sensibles a las preocupaciones,

- Empáticos, pero no absorbentes.

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  xxii

Citando nuevamente a Anthony (2002), una de las verdades inexorables de la

competencia es que cuando los clientes tienen elección escogen la opción que

conlleve menos agotamiento emocional. Cuánto más competitivo es el entorno,

más importancia cobra la inteligencia emocional. En esos momentos, los

vendedores que provoquen molestias emocionales tendrán que responder ante los

resultados deficientes.

Al tomar decisiones emocionalmente inteligentes los líderes pueden solucionar los

conflictos que se le presenten e integrar en ellos a sus colaboradores, ya que

éstos sintiéndose parte del mismo, aplican al máximo su capacidad, estando

deseosos de desarrollarse y teniendo lealtad hacia la empresa lo que a su vez

hace que se manejen exitosamente las relaciones interpersonales. En la

actualidad, las empresas creen necesaria la aplicación de la IE, para que los jefes

puedan manejar de una mejor manera las emociones tanto de ellos mismos, como

las de su equipo de trabajo con el que cuentan, obteniendo así el éxito en grupo.

Para lograr este mismo éxito dentro de las empresas que cuentan con fuerza de

ventas, la IE es un factor importante dentro de este mundo y es por eso que se

considera que el placer del proceso de compra depende, en gran parte, de la

capacidad del vendedor para hacer que la gente se sienta cómoda con la persona

y con el proceso que le está presentando. Un cliente requiere inteligencia en tres

niveles, que se reducen a tres preguntas: “¿Me conoce?”, “¿Conoce lo que

vende?”, “¿sabe cómo acercarse a mí?”. El vendedor con competencias de

Inteligencia Emocional produce el doble de ganancias y muestra un desempeño

dos veces mayor al que sólo posee habilidades cognitivas. El valor agregado de

los productos está dado por el servicio al cliente, que tiene como protagonista al

recurso humano de la organización, el único capaz de generarlo o destruirlo.

Desarrollar las competencias de la IE en la fuerza de ventas, como la imagen del

servicio, asegura clientes, dispara el desempeño e incrementa las ganancias.

Page 23: Tesis Lilian Mariana Escobar Martínez para impresion

  xxiii

El buen vendedor, en cambio, asesora al cliente, le ofrece soluciones a sus

problemas, satisface sus necesidades y, lo más importante, sabe en qué momento

vender y en cuál no, construyendo relaciones a largo plazo que le permitan cerrar

la venta en próximas oportunidades. Una vez establece y estrecha la relación, los

clientes buscarán al vendedor gracias a la relación de confianza que mantienen.

La diferencia entre estos dos vendedores radica básicamente en la capacidad del

segundo de entender y satisfacer a la otra parte, mientras que la única

preocupación e intención del primero es realizar la venta. Según este consultor,

hay tres características básicas para distinguir al vendedor de excelente

desempeño: genera un clima de colaboración, desarrolla el compromiso, se

mantiene en contacto con el cliente, bien sea luego de realizar la venta o sin

haberla efectuado.

De acuerdo a los estudios realizados sobre productividad de la venta, segunda

variable en este estudio Robbins (2009), quien menciona que una organización es

productiva si alcanza sus metas y si hace esto transfiriendo insumos al producto al

costo más bajo. La productividad implica una preocupación tanto por la eficacia

como por la eficiencia. Una empresa de negocios es eficaz cuando alcanza sus

metas de ventas o de participación en el mercado, pero su productividad también

depende de que las alcance de manera eficiente. Las mediciones más conocidas

de la eficiencia organizacional incluyen el rendimiento sobre la inversión, las

utilidades por dólar de ventas y la producción por hora de trabajo. Las medidas de

la productividad deben tomar en cuenta los costos en que se incurre por alcanzar

esa meta. Ahí es donde la eficiencia entra en juego.

Siguiendo con Robbins (2009), explica que las organizaciones de las industrias de

servicios necesitan prestar atención a las necesidades y requerimientos del cliente

a fin de evaluar su eficacia. ¿Por qué? Porque en ese tipo de negocios existe una

cadena clara de causa y efecto que va de las actitudes y comportamiento del

empleado y del cliente hasta la productividad de la organización. Los factores que

Page 24: Tesis Lilian Mariana Escobar Martínez para impresion

  xxiv

más influyen en la eficacia y eficiencia de los individuos de los grupos y de la

organización en su conjunto son: El ausentismo, se define como la inasistencia

frecuente al trabajo, y constituye un costo e interrupciones enormes para los

empleadores. Es difícil que una organización opere bien y alcance sus objetivos

si los empleados no llegan a sus puestos. Otro factor es la Rotación: cuándo

éste es un retiro permanente de una organización y puede ser voluntario o

involuntario. Lo cual da como resultado costos más altos de reclutamiento,

selección y capacitación. Una tasa elevada de rotación interrumpe la operación

eficiente de una organización cuando el personal preparado y experimentado se

va y hay que encontrar sustitutos y prepararlos para que ocupen puestos de

responsabilidad. También encontramos la conducta que se aparta de las normas

de comportamiento en el trabajo, es aquella que de manera voluntaria viola en

forma significativa las normas organizacionales y, por eso, amenaza el bienestar

de la organización o el de sus miembros, también llamada comportamiento

antisocial en el lugar de trabajo. Es una respuesta de insatisfacción y los

empleados la expresan de muchas maneras.

Otro factor que influye en la productividad de una empresa según Robbins (2009)

es el comportamiento ciudadano organizacional, lo cual define como

comportamiento discrecional que no es parte de los requerimientos formales de

trabajo de un empleado, pero no obstante promueve el funcionamiento eficaz de la

organización. Todas las organizaciones necesitan empleados que vayan más allá

de sus deberes de trabajo habituales, lo que generará un desempeño más allá de

lo esperado. Y por último como variable dependiente final menciona la

satisfacción en el trabajo, sentimiento positivo respecto del trabajo propio, que

resulta de una evaluación de sus características. La cual a diferencia de las cinco

anteriores representa una actitud en vez de un comportamiento.

Existen muchas definiciones sobre productividad y según la A.P.A. (American

Psychological Association) (2008), la define como la capacidad de grado de

producción por unidad de trabajo, superficie de tierra cultivada o equipo industrial.

Page 25: Tesis Lilian Mariana Escobar Martínez para impresion

  xxv

En la economía, la productividad es la relación entre lo producido y los medios

empleados (mano de obra, materiales, energía, entre otras.) Por eso, se asocia la

productividad a la eficiencia y al tiempo: cuanto menor sea el tiempo que lleve

obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. A través de la

productividad, se evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos y

el grado en que aprovechan los recursos. La mejor productividad supone mayor

rentabilidad para una empresa. De esta forma, la gestión de calidad busca que

una compañía logre incrementar su productividad. Según esa misma Asociación

existen varias definiciones de productividad y entre ésas está la productividad

global, es una noción utilizada por las grandes empresas para mejorar la

productividad a través del estudio de sus factores determinantes y de los

elementos que intervienen en la misma. En este sentido, las nuevas tecnologías,

la organización del trabajo y del personal, el estudio de los ciclos y la distribución

forman parte del análisis. La productividad laboral, por otra parte, consiste en el

aumento o la disminución de los rendimientos, originado en las variaciones del

trabajo, el capital, la técnica u otro factor y por último, la productividad total de los

factores está vinculada al rendimiento del proceso económico medido en unidades

físicas o monetarias, por relación entre factores empleados y productos obtenidos.

Castro (1999), define que la palabra productividad se ha vuelto muy popular en la

actualidad, ya que se considera, que el mejoramiento de la productividad es el

motor que está detrás del progreso económico y de las utilidades de la

corporación. La productividad también es esencial para incrementar los salarios y

el ingreso personal. Un país que no mejora su productividad pronto reducirá su

estándar de vida. Productividad se usa para promover un producto o servicio,

como si fuera una herramienta de comercialización; por lo cual hay una gran

vaguedad sobre su significado. El autor establece la siguiente fórmula:

Productividad= Producción = Resultados logrados

Insumos Recursos empleados

Page 26: Tesis Lilian Mariana Escobar Martínez para impresion

  xxvi

Continuando con la investigación de Castro (1999), menciona que con frecuencia

se confunden entre si los términos productividad, eficiencia y efectividad. Y se

define eficiencia como la razón entre la producción real obtenida y la producción

estándar esperada. En la actualidad los colaboradores desean que sus logros y

desempeño sean recompensados para poder sentir el afecto a través de la

aprobación de la empresa, y para eso los incentivos son un elemento importante

durante la dirección de personas que deben estar enfocadas a resultados. Es por

ello que se hace importante investigar si éstos tienen una influencia en la

productividad de una empresa y haga que sean un factor indispensable para

mejorar los objetivos planteados.

Así como el estímulo en las personas puede hacer que las conductas sean

modificadas y sufran un cambio ya sea positivo o negativo, en la productividad de

una organización, en ocasiones un incentivo mal aplicado puede repercutir en el

presupuesto de la empresa sin representar ganancias. Todas las personas tienen

un nivel normal de producción de trabajo determinado por un ritmo normal de

concentración y capacidad. Las condiciones externas pueden producir un cambio

en la producción normal, sobre todo perturbando el estado mental íntimo e

interfiriendo en el ritmo fisiológico, y en la intensidad de la concentración física y

mental en la tarea. La importancia de las condiciones externas, los incentivos,

reside en que facilitan la expresión del ritmo normal, la concentración y la

capacidad de trabajo, e impiden que se interfiera en la expresión de los mismos,

Castro (1999).

Continuando con las definiciones sobre productividad Ramírez (2005), comenta en

su investigación sobre un programa de incentivos para aumentar la productividad

en agentes de call center de una institución bancaria, menciona que a finales del

siglo pasado, Frederick Taylor popularizó los incentivos financieros recompensas

que se pagan a los trabajadores cuya producción supera un nivel predeterminado.

Como empleado de supervisión estaba preocupado por lo que llamaba “engaño

sistemático”, la tendencia de los empleados a trabajar al ritmo más bajo posible y

Page 27: Tesis Lilian Mariana Escobar Martínez para impresion

  xxvii

producir al nivel mínimo aceptable. Lo que le intrigaba particularmente era el

hecho que algunos de estos mismos trabajadores todavía tenían la energía de

correr a trabajar en sus hogares, inclusive después de un día de 12 horas de

trabajo. Taylor sabía que si pudiera encontrar alguna manera de encauzar esta

energía al trabajo, podría lograr enormes incrementos en la productividad.

En esa época ya se utilizaban sistemas primitivos de trabajo a destajo, pero en

general eran ineficientes. Se pagaba a los trabajadores una tarifa por cada pieza

que producían según cuotas establecidas de manera informal. Sin embargo, el

recorte en la tarifa por parte de los patronos era flagrante y los trabajadores sabían

que si sus ingresos se tornaban excesivos, les reducirían el pago por pieza. Como

resultado, la mayoría de los empleados producía apenas lo suficiente para obtener

un salario decente, pero no tanto como para que su tarifa por pieza fuera reducida.

Este cada vez más creciente énfasis en los programas de mejoramiento de la

calidad y de la formación del compromiso del empleado está haciendo renacer los

planes de incentivos financieros y de pago por desempeño. Existen razones de

competitividad para el aumento en la importancia de esta forma de compensación.

El renovado interés en la reducción de costos, la reestructuración y en fomentar el

desempeño conduce de manera lógica a vincular el pago con el desempeño, como

lo hicieron los gerentes de compensaciones en los tiempos de Taylor. Pero

también se origina la tendencia hacia los programas de mejoramiento de la calidad

y de formación del compromiso del empleado. El motivo global de estos

programas es tratar a los trabajadores más como socios y estimularlos a pensar

en el negocio y sus metas como propios.

Ramírez (2005), presenta los diferentes tipos de planes de incentivos:

a) Incentivos para los empleados de producción

- Planes de trabajo a destajo

Page 28: Tesis Lilian Mariana Escobar Martínez para impresion

  xxviii

Este plan de incentivos propone vincular los ingresos directamente con lo

que el trabajador realiza, pues se paga una “tarifa por pieza”, por cada

unidad que produce.

Ventajas:

Son sencillos de calcular y fáciles de entender para el personal. Los planes por

piezas parecen equitativos en principio y su valor como incentivo puede ser

poderoso debido a que las recompensas están directamente vinculadas con el

desempeño.

Desventajas:

Tiene mala reputación fundada en el hábito de algunas empresas de elevar

arbitrariamente los criterios de producción cada vez que descubren que sus

trabajadores obtienen salarios excesivos.

La tarifa por pieza se determina en términos monetarios, de tal manera que

cuando una nueva valuación del puesto produce una nueva tarifa salarial por hora,

la tarifa debe revisarse también.

La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de

producción están relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero obtenido.

- Plan de Producción por Hora

Con el plan de producción por hora, se recompensa al empleado por medio

de un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que

su desempeño superó el nivel de producción.

El plan de producción por hora ofrece casi todas las ventajas del plan de trabajo a

destajo y es muy fácil de calcular y de entender. Sin embargo, el incentivo se

expresa en unidades de tiempo y no en términos monetarios. Por tanto, hay

menos tendencia por parte de los trabajadores a vincular su nivel de producción

con su pago.

Page 29: Tesis Lilian Mariana Escobar Martínez para impresion

  xxix

- Incentivos por Equipo o Grupo

Los incentivos de grupo son una buena alternativa ya que el desempeño de

un trabajador refleja no solamente su propio esfuerzo sino también el de

sus compañeros, también refuerzan la planeación y la solución de

problemas del grupo y ayudan a asegurar la colaboración. Los planes de

incentivos por grupos facilitan la capacitación en el trabajo, ya que todos los

miembros del grupo tienen interés en que los nuevos miembros se

capaciten tan pronto como sea posible.

La desventaja principal de los planes de grupo es que las recompensas de cada

trabajador ya no se basan solamente en su propio esfuerzo. En la medida en que

la persona ya no ve que su esfuerzo produce la recompensa deseada, un plan de

grupo normalmente ya no es tan efectivo como uno individual.

b) Incentivos para los vendedores

Los planes de compensación para los vendedores tradicionalmente se basan

en incentivos en forma de comisión por ventas, aunque el uso de comisiones

varía de acuerdo con el tipo de industria.

El uso generalizado de incentivos para los vendedores se debe a tres razones: la

tradición, la falta de supervisión de la mayor parte del trabajo de ventas y la

suposición de que necesitan incentivos para motivar a los vendedores.

- Plan de salario

Al vendedor se le paga un salario fijo, aunque también es posible que haya

incentivos ocasionales en forma de bonos, premios en concursos de ventas

y otros. El plan funciona bien cuando el principal objetivo es el trabajo de

prospectos o cuando el vendedor básicamente da servicio a las cuentas,

como es el desarrollo y ejecución de las ventas y los programas de

capacitación en el producto para una fuerza de ventas del distribuidor, o la

participación en muestras comerciales nacionales y locales.

Page 30: Tesis Lilian Mariana Escobar Martínez para impresion

  xxx

- Plan por comisión

Se paga a los vendedores en proporción directa a sus ventas, por los

resultados y solamente por ellos. Los vendedores tienen el mayor incentivo

posible y hay la tendencia a atraer a personal de ventas con grandes logros,

que vea que el esfuerzo conducirá directamente a recompensas.

- Plan combinado

La mayoría de las compañías pagan a sus vendedores una combinación de

sueldo y comisiones, y la mayoría de estos planes cuenta con un

componente salarial importante. Los vendedores tienen una base de

ingresos, por lo que la seguridad de sus familias está garantizada. Además

la compañía puede dirigir las actividades de sus vendedores al detallar qué

servicios se pagan con el componente salarial, mientras que la comisión

representa un incentivo adicional para un mejor desempeño. Sin embargo,

el componente salarial no está vinculado con el desempeño y por tanto la

empresa no cuenta con parte del valor cómo incentivo de lo que se paga a

la persona. Los planes de combinación tienden a ser más complicados y es

posible que surjan malos entendidos.

c) Pago por Mérito como incentivo

El pago por mérito o aumento por mérito es cualquier incremento salarial que se

otorga a un empleado fundado en su desempeño individual. Aunque el término

pago por mérito puede aplicarse a los aumentos que se otorgan a cualquier

empleado- exento o no exento, de oficina o de fabricación, administrativo o no, el

término se utiliza con más frecuencia con respecto a los empleados de oficina y

particularmente los profesionales, oficinistas o empleados de mostrador y

secretarias.

d) Planes de Incentivos a nivel de toda la Organización

Muchas empresas tienen planes de incentivos en los que virtualmente todos los

empleados pueden participar, como por ejemplo:

Page 31: Tesis Lilian Mariana Escobar Martínez para impresion

  xxxi

• Plan de Reparto de Utilidades

En un plan de reparto de utilidades, la mayoría de los empleados recibe una

participación de las utilidades de la compañía. Estos planes pueden

incrementar el sentido de compromiso de los trabajadores con la organización

así como la sensación de participación y membrecía. Hay varios tipos de

planes de reparto de utilidades, pero los más populares son los planes en

efectivo.

• Plan de Reparto de Ganancias

Es un plan de incentivos que compromete a muchos o todos los empleados en

un esfuerzo común para lograr los objetivos de productividad de la compañía.

El incremento de las ganancias resultantes de los ahorros en los costos se

reparte entre los empleados y la compañía.

• Plan de Propiedad de Acciones para los Empleados

Una corporación contribuye con acciones propias, o dinero para comprarlas a

un fideicomiso que se establece con el fin de adquirir acciones de la compañía

para los empleados. Estas contribuciones se realizan anualmente y en

proporción a la compensación total de los empleados. El fideicomiso retiene

los valores en cuentas individuales de los empleados y luego se les entrega al

tiempo de su retiro o separación de la empresa.

Según Ramírez (2005), las ventajas de este plan consiste en que la corporación

recibe una deducción de impuestos cuando hace su contribución; la deducción es

equivalente al valor en el mercado de las acciones que se transfieren al

fideicomisario. Hoy en día las empresas ya no son competitivas si no mantiene un

nivel alto de productividad, por lo que deben idear medidas de desempeño que

sirvan como un control y a la vez guía de cómo se comporta el nivel de

productividad del servicio que ofrezcan al mercado.

Según Horngren, (2002), la productividad es aquella que mide la relación entre los

insumos reales usados (en cantidades y en costos) y las producciones reales

elaboradas. Cuanto menor sea la cantidad de insumos para una determinada

Page 32: Tesis Lilian Mariana Escobar Martínez para impresion

  xxxii

cantidad de producciones, o cuantas más altas sean las producciones para una

determinada cantidad de insumos, más alto será el nivel de productividad. La

medición de las mejoras en la productividad con el transcurso del tiempo resalta

las relaciones específicas insumos-producción que contribuyen al liderazgo en

costos.

La productividad parcial, la medición de productividad más frecuente, compara la

cantidad de producción realizada con la cantidad de insumos individual utilizado.

Es su forma más común, la productividad parcial se expresa como una razón:

Cantidad de producción elaborada

Productividad parcial = ---------------------------------------------

Cantidad de insumos usados

Cuanta más alta sea la razón, mayor será la productividad. La productividad total

de los factores (PTF) es la razón de la cantidad de producción elaborada a los

costos de todos los insumos usados, donde los insumos se combinan sobre la

base de los precios del período actual.

Cantidad de producción elaborada

Productividad total de factores= ----------------------------------------------

Costos de todos los insumos usados

En un estudio elaborado por la Universidad de Barcelona, titulado Manpower

Professional (2007). Sobre calidad laboral y productividad, llegaron a la

conclusión que es la calidad laboral lo que determina la productividad.

Page 33: Tesis Lilian Mariana Escobar Martínez para impresion

  xxxiii

Concluyeron sobre la importancia de trabajar en un buen entorno laboral para

poder producir más y mejor, incluyendo:

• Un horario flexible

• Condiciones de igualdad

• Un entorno seguro y saludable

• Posibilidad de desarrollo económico

Para definir el concepto de calidad, las dimensiones propuestas por la Comisión

Europea y utilizadas en el estudio son:

1. Calidad intrínseca del puesto de trabajo

2. Habilidades y aprendizaje continuado de los trabajadores

3. Igualdad de genero

4. Salud y seguridad en el trabajo

5. Flexibilidad y seguridad

6. Inclusión y acceso al mercado de trabajo

7. Organización del trabajo y equilibrio con la vida privada

8. Diálogo social

9. Diversidad y no discriminación

Las conclusiones generales del estudio son:

• El clima laboral explica el 12% de las diferencias entre regiones y sectores

de España.

• De las nueve dimensiones que configuran el concepto organización del

trabajo y equilibrio con la vida cotidiana, y seguridad son las que más

inciden en un aumento de la productividad.

• Por el contrario, la salud y seguridad en el trabajo dimensiones que

repercuten negativamente en la productividad.

• El trabajo concluye que las empresas deben asumir como un objetivo en sí

mismo, sino como un determinar la productividad de la empresa.

Page 34: Tesis Lilian Mariana Escobar Martínez para impresion

  xxxiv

Se pudo observar también en una publicación de la Revista de Ciencias

Administrativas y Financieras de la Seguridad Social, Carrillo (1998), quien

hace un análisis que tiene como objetivo mostrar que, tanto en la corriente

científica como en la de las relaciones humanas, se busca en todo momento la

eficiencia económica, y que el recurso humano debe desempeñarse igual en

ambas, pues de ello depende su estabilidad laboral, a través de cuatro

variables de estudio:

a. Estabilidad laboral

b. Incentivos

c. Desarrollo del potencial humano

d. Mejora de métodos y procesos

Para garantizar estabilidad en los puestos, es necesario que la organización

utilice de forma racional los recursos, es decir, se debe producir más con lo

mismo de forma sostenida, y es aquí donde empleador y trabajador juegan un

papel sumamente importante, pues para lograr esta sostenibilidad de la

gestión, ambos tienen que realizar su trabajo correctamente. En cuanto a los

incentivos es necesario definir cuándo se aplican en la administración de las

operaciones y lo definimos como la recompensa por un esfuerzo adicional que

realiza el trabajador al cumplir sus labores.

Uno de los aspectos relevantes que surge, es precisamente el desarrollo del

potencial humano, variable importante que es necesario analizar para

determinar la validez de cualquier modelo propuesto para incrementar la

productividad de los individuos que componen una comunidad. Así se tendrán

mejoras en métodos y procesos, herramientas básicas para obtener una

producción de calidad y en cantidades suficientes. Y es que las personas

difieren en su naturaleza, capacidades, habilidades y la destreza aumenta con

la especialización, esto debido a que una persona no puede estar en dos

lugares a la vez.

Para elevar la productividad al máximo es necesario que se integren todos los

sectores de la comunidad: gobierno, empleadores y trabajadores. Los

Page 35: Tesis Lilian Mariana Escobar Martínez para impresion

  xxxv

gobiernos, para crear condiciones favorables a los esfuerzos de los patronos y

de los trabajadores, para aumentar la productividad. Este enfoque de

participación total, dice que es necesario el trabajo en equipo de los sectores

para salir adelante con el reto, y es que tanto en la corriente científica como en

la de las relaciones humanas, se busca de alguna forma la participación activa

de todos, pero la máxima responsabilidad para lograr el cometido recae en los

patronos (en la organización), solo ellos pueden crear un ambiente favorable

para lograr que se incrementen los índices de productividad y obtener la

cooperación de los trabajadores, que es esencial para el éxito de la misión.

De acuerdo a las diferentes investigaciones arriba mencionadas, se pudo

observar la importancia de la relación entre las variables de Inteligencia

Emocional y Productividad, ambas son muy utilizadas por las empresas para el

logro de objetivos de las mismas. Sobre todo en las empresas donde el

recurso humano es mayoritario y tienen relaciones interpersonales como

principal característica para lograr metas. Las organizaciones como un todo se

benefician de la inteligencia emocional. Estas habilidades promueven el

liderazgo, el trabajo en equipo y el servicio al cliente, de esta manera se inicio

con la inquietud de realizar este trabajo.

Es importante también mencionar dentro de este trabajo el tema sobre la venta

por catálogo, quien Olmendi (2005) lo define como: una fórmula propia de una

sociedad de consumo evolucionada, que permite acercar al consumidor final

un gran surtido de artículos sin necesidad de acudir a la tienda. El catálogo, la

tienda e Internet se han revelado en los últimos tiempos cada vez más como

vías de distribución complementaria que se necesitan entre sí, y solo como

excepción se excluyen. El cliente no es de tienda, de Internet o de correo, es

cliente de una serie de productos, de una marca. Y esa marca aprovechará

mejor sus oportunidades comerciales cuantos canales de distribución

coherentes pone a su alcance.

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  xxxvi

Componentes de la venta por Catálogo (VPC)

a) Catálogos: Publicaciones impresas o producidas por medios electrónicos

(videotextos) mediante los cuales se presenta un conjunto de productos en

una lista única.

• Catálogos minoristas:

o Artículos especiales

o Artículos en general con amplia variedad de ellos.

o Oferta a Empresas de productos y servicios.

• Catálogos mayoristas:

o Productos o servicios de una determinada industria o actividad

comercial.

b) Impreso de orden de compra

c) Sobre o tarjetas con franqueo.

Factores para que sea productiva la VPC

• Posicionamiento válido: Oferta claramente diferenciada de la competencia.

• Audiencia seleccionada: a la que se adapta plenamente la oferta planteada.

• Disciplina en las líneas de productos: Eliminación o sustitución de las líneas

improductivas.

• Fuerte creatividad en la publicidad: Es necesario que la creatividad cause

cierto impacto, con la inclusión de todas las informaciones de interés para

incitar a la compra.

Impresiones recomendables a transmitir al Cliente

• Aprovechabilidad en un espacio de tiempo concreto.

• Utilidad de lo que va adquirir

• Autoridad/garantía de la Empresa/marca

• Satisfacción de la compra.

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  xxxvii

Recomendaciones de estímulo de compra y refuerzo de la eficacia de la VPC

• Acompañar el Catálogo junto con otros impresos que incluyan algún tipo de

incentivo.

• Oferta de una extraordinaria variedad de productos y servicios de una sola

vez.

• Ofrecer determinados productos de regalo a aquellos pedidos que se

cursen en un período concreto.

• Incluir obsequios, en función de las unidades de pedido.

• Establecer la posibilidad de que los pedidos puedan hacerse por teléfono,

mediante llamadas gratuitas.

• Ofrecer períodos de prueba del producto sin compromisos

• Presentar diferentes fórmulas de pago.

Razones del auge de la VPC

• Huida de la población fuera de los círculos urbanos.

• Entrada masiva de la mujer en el mercado del trabajo.

• El incremento de las familias con un solo padre

• El menor tiempo disponible para realizar compras

• Menos tiendas alrededor del domicilio

• Problemas con los transportes

• La gente quiere que su tiempo sea tiempo real de ocio y no de sufrimiento

en atascos para luego comprar un artículo en cinco minutos.

• Menos ingresos para gastos

• Oferta amplia de bienes

• La posibilidad de estar en casa permite la realización de una compra más

meditada

• Referencias de artículos que no se encuentran en las tiendas.

• Zonas rurales: Acceden a una serie de artículos cuya oferta es

prácticamente inexistente en sus lugares de residencia. (Estas razones

también son válidas para el auge de las Teletiendas)

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  xxxviii

Razones para el éxito de la VPC

• Sistema cómodo de compra.

• Garantía de calidad de los productos presentados

• Precios ajustados, al no existir intermediarios

• Devolución del dinero si no se está satisfecho.

Desventaja

• Imposibilidad de tocar y ver el producto previamente.

Inconveniente

• El excesivo plazo que media entre la realización del pedido y la recepción

del mismo.

Puntos negativos

• La publicidad que se da sobre los productos ofertados no se corresponde

con la realidad

• El propio producto no se parece en nada al de la foto.

En el sitio de la venta directa por catálogo nos define: los catálogos de venta de

ropa, cremas, fragancias y lencería circulan día a día por cientos de oficinas y

reuniones de amigas. El sistema de venta por catálogo se sigue fortaleciendo y

siendo Avon una de las empresas líderes que arribó a la Argentina con un

catálogo de ocho páginas y hoy cuenta con más de 250 mil revendedoras en todo

el país, que sirvió de ejemplo para otras empresas de venta por catálogo. El éxito

radica en que el beneficio es tanto para las empresas de venta por catálogo, que

ahorran en alquiler y contratos, como para las revendedoras que con un poco de

tiempo y sin inversión previa logran un ingreso de dinero inmediato.

La venta por catálogo ofrece la oportunidad de obtener una fuente extra de

ingresos para las personas que disponen de algún tiempo libre y no tiene ningún

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  xxxix

requisito de ingreso ni exige experiencia previa. Adicional resulta clave ver para

creer. A diferencia de algunos países donde la venta por catálogo ya está

instalada, en otros hay que esforzarse para ser confiable, hacerse un nombre y

una trayectoria para que el consumidor crea que lo que ve en la foto del catálogo

que la revendedora le muestra es lo mismo que va a recibir.

Como conclusión final y basada en todo lo anterior, se deduce que la inteligencia

emocional busca construir el camino que permita modificar y dirigir las emociones

y las conductas de una forma más positiva.

La correcta utilización de los sentimientos propios y ajenos más el conocimiento,

puede transformarse en la herramienta que facilite el éxito laboral y logro de

objetivos para toda organización. Las circunstancias y eventualidades muchas

veces no se pueden controlar; pero las conductas ante estas, si se pueden elegir.

Se puede concluir también que no cabe duda que las ventas por catálogo son un

medio de alcanzar el éxito en las ventas para todo aquel que desee comenzar un

negocio propio sin inversión, o con una inversión mínima. Además de contribuir al

crecimiento personal y profesional, esta hermosa profesión brinda una oportunidad

excelente de conocer mucha gente y cultivar amistades.

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  xl

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En Guatemala existen relativamente pocos estudios sobre el tema de inteligencia

emocional (IE) y su relación con productividad en las ventas. Sin embargo, se

sabe que cada día son más las empresas que están buscando nuevas aptitudes

en sus empleados como la iniciativa, la auto motivación, el trabajo en equipo,

optimismo, dedicación, excelente comunicación, empatía y autocontrol.

Las habilidades de la inteligencia emocional ayudan a hacer más manejable el

estrés, permitiendo atacar las situaciones difíciles antes que se vuelvan

inmanejables. Además tiene un impacto tremendo en la felicidad de las personas.

Los individuos que la practican tienden a sentirse más cómodos con aquello que

los rodea y con su propio ser. La relación directa entre la inteligencia emocional y

la sensación de bienestar destaca lo importante que es percibir nuestras

emociones, estar conscientes de ellas y usarlas para orientar nuestro

comportamiento. Cuanto más se practiquen las habilidades de inteligencia

emocional, más se obtendrá de la vida y una manera efectiva de focalizar la

energía en una dirección y obtener excelentes resultados.

Relacionando la importancia de la inteligencia emocional con las ventas se

menciona también un poco sobre el significado de la venta directa, la cual se

puede describir mejor como la comercialización de productos y servicios

directamente al consumidor, cara a cara, generalmente en sus hogares o los

hogares de otros, en el lugar de trabajo y otros lugares fuera de locales minoristas

permanentes, normalmente mediante la explicación o demostración personal de

un vendedor directo independiente. Los vendedores se conocen comúnmente

como vendedores directos. Los vendedores directos independientes son aquellos

individuos que participan en representación de sí mismos o en representación de

una compañía de venta directa, en la venta de productos y servicios mediante

contactos personales de venta.

En general, las empresas dedicadas a las ventas, en especial de venta directa,

suelen mantener una búsqueda constante de nuevas herramientas y tendencias

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  xli

para competir en el mundo actual. Pero, formar un eficiente y sólido equipo de

ventas no es tarea sencilla, por lo que es necesario apoyarse en los resultados de

nuevas investigaciones que den luz al camino para prosperar y sobresalir en el

mercado de la venta directa.

Por lo anterior y basándose en las nuevas investigaciones sobre los beneficios de

la Inteligencia Emocional, se plantea el siguiente cuestionamiento:

¿Existe correlación entre inteligencia emocional y productividad en ventas en un

grupo de supervisoras de ventas de una empresa de venta directa de productos

de belleza de Guatemala?

2.1. Objetivos

2.1.1 Objetivo General

Determinar la correlación existente entre inteligencia emocional y la

productividad en ventas de las supervisoras de venta directa.

2.1.2 Objetivos específicos:

• Establecer la correlación entre inteligencia emocional y la

productividad en ventas de las supervisoras de venta directa según

estado civil.

• Identificar la correlación entre inteligencia emocional y la

productividad en ventas de las supervisoras de venta directa según

rango de edad, de 20 a 30 años, de 31 a 40 años y de 41 a más

años.

2.2 Elementos de Estudio:

2.2.1 Inteligencia Emocional

2.2.2 Productividad en Ventas

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  xlii

2.3 Definición Conceptual:

2.3.1 Inteligencia Emocional: Capacidad para detectar y manejar soluciones e

informaciones emocionales. Robbins (2009)

2.3.2 Productividad en Ventas: Buena combinación y utilización de los recursos

para cumplir los resultados específicos logrados. Carballal (2006).

2. 4 Definición Operacional:

• La inteligencia emocional se evaluó a través del test CTI (Inventario de

Pensamiento Constructivo) permite predecir un amplio conjunto de ámbitos

tales como la eficacia en el puesto de trabajo, el éxito académico, la

capacidad de liderazgo, la capacidad para afrontar el estrés, el ajuste

emocional o el bienestar general físico y mental.

• La Productividad de la Venta se midió a través de 3 puntos asignados a la

supervisora que logre la venta al 100% (18 días de duración cada catálogo).

2.5 Alcances y límites: El presente estudio se realizó en el país de Guatemala tomando a la totalidad de

un grupo de supervisoras de venta de una empresa de venta directa del país, sin

hacer distinción de edad, escolaridad o tiempo de trabajo en la empresa.

Las limitaciones de la investigación fueron situacionales en un punto determinado

según el estado de ánimo de las supervisoras y ciclos del mercado del país.

2.6 Aporte El presente estudio aportará al sector laboral guatemalteco, en especial a las

empresas de venta directa, información sobre la importancia que tiene la

inteligencia emocional y los beneficios de su aplicación en la selección,

contratación y capacitación de personal.

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  xliii

A la empresa de investigación los resultados le serán útiles para evaluar los

aspectos débiles que necesiten mayor refuerzo y una mayor estabilidad laboral de

sus empleados.

A la sociedad para conocer la importancia del manejo de emociones y así

desempeñarse de una mejor manera para el beneficio del país y ser ciudadanos

responsables.

A la psicología industrial, para que los estudiantes interesados en el tema de

inteligencia emocional y a los estudiantes interesados en el tema de productividad

tengan una mejor referencia sobre temas nuevos que están evolucionando el

mundo laboral.

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  xliv

III METODO 3.1 Sujetos El presente estudio abarcó la población de 61 supervisoras de ventas, siendo de

género femenino, quienes tienen a su cargo un promedio de 300 vendedoras por

catálogo de diversas clases sociales quienes se dirigen a un consumidor final.

Establecida de la siguiente manera:

Rango de Edad 20 - 30 años 11 31 a 40 años 35 41 a más años 15 Total 61

Estado Civil Solteras 27 Casadas 34 Total 61

3.2 Instrumentos 3.2.1 Inventario de Pensamiento Constructivo, CTI

El instrumento consta de un cuadernillo de 108 preguntas que describen diferentes

comportamientos, creencias o sentimientos. La hoja de respuestas tiene 5

alternativas de la letra A la letra E, con las opciones de A totalmente desacuerdo

hasta E totalmente de acuerdo.

3.2.2 Productividad El proyecto utilizó otro instrumento elaborado específicamente por la empresa

donde se califica la variable de venta.

Cada supervisora tiene a su cargo un promedio de 300 vendedoras, quienes

poseen los catálogos de producto y se dirigen a un consumidor directamente. Las

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  xlv

supervisoras de venta deben cumplir una meta de venta en un período de tiempo

determinado de 18 días para lograrlo.

La venta establece 3 puntos, considerando estos como el 100% del logro de la

misma. (Anexo) Este instrumento por ser de la empresa en estudio tiene un

carácter confidencial.

3.3 Procedimiento

• Se definió el tema de investigación

• Se solicitó autorización a la empresa a realizar la investigación

• Se aplicó el instrumento CTI en las 61 supervisoras de ventas.

• Se estableció la productividad de venta de la empresa.

• Se procedió a la correlación entre dos variables IE y venta.

• Se tabularon los datos

• Se establecieron los Índices de Correlación según tabla en Excel

• Se determinaron según los datos, las conclusiones.

• Se determinaron recomendaciones

• Se realizó el informe final.

• Se presentó informe final.

3.4 Diseño y Metodología Estadística La investigación se enmarca en el de tipo descriptiva correlacional, ya que asocia

y explica la relación entre variables. El diseño corresponde a los no

experimentales de tipo transversal, ya que no manipula variables deliberadamente

y recoge los datos en un único momento. (Hernández, Fernández y Sampieri,

2006).

Se analizaron los resultados utilizando el coeficiente de correlación de Pearson

que según Hernández, Fernández y Sampieri (2006) se define como una prueba

estadística para analizar la relación entre dos variables medidas en un nivel por

intervalos o de razón, se simboliza “r”.

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  xlvi

El coeficiente de correlación de Pearson se calcula a partir de las puntuaciones en

una muestra en dos variables. Se relacionan las puntuaciones obtenidas de una

variable con las puntuaciones obtenidas de otra variable, en los mismos sujetos.

Correlación de la r de Pearson -1.00 correlación negativa perfecta -1.94 correlación negativa fuerte -0.50 correlación negativa moderada -0.10 correlación negativa débil 0.00 ninguna correlación 0.10 correlación positiva débil 0.50 correlación positiva moderada 0.95 correlación positiva fuerte 1.00 correlación positiva perfecta

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  xlvii

IV. Presentación de Resultados

Las siguientes gráficas muestran los resultados obtenidos de la prueba de

Inteligencia Emocional CTI y la productividad de ventas de 61 supervisoras de

ventas de una empresa de venta directa de productos de belleza, para definir la

correlación que existe entre inteligencia emocional y la productividad de las

ventas.

A continuación se presentan las tablas de resultados que se condensan por

Edades y Estado Civil,

4.1 Resultados de la estadística descriptiva y correlación entre variables. Tabla No. 1 Total de Inteligencia Emocional y Ventas

Sujetos Inteligencia Emocional Ventas

1 42.25 0.272 50.87 0.603 51.62 0.304 50.62 0.305 52.45 0.606 41.54 0.907 48.00 0.808 49.54 0.909 47.62 0.6010 50.92 0.3011 47.88 0.9012 46.58 1.2013 54.62 0.9014 49.17 0.3015 50.33 0.3016 46.00 0.3017 47.00 0.3018 49.7 1.2019 52.16 0.6020 51.66 0.0021 53.08 0.6022 52.83 0.3023 55.39 0.60

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24 54.29 0.3025 50.75 0.9026 50.91 0.9027 41.88 1.1028 47.66 1.2029 56.79 0.6030 46.92 0.3031 48.5 1.1032 56.54 0.3033 51.16 1.2034 53.42 0.0035 53.45 0.8036 46.45 0.9037 51.29 1.1038 50.42 0.0039 54.5 0.3040 53.55 0.3041 56.75 0.9042 45.37 0.9043 48.33 0.0044 52.08 0.0045 49.92 0.9046 48.12 0.3047 52.88 0.0048 48.42 0.0049 42.75 1.7050 50.16 1.4051 51.04 0.9052 53.88 1.1053 49.96 0.3054 49.16 1.2055 49.58 1.1056 44.21 0.3057 51.54 0.6058 48.79 0.6059 50.96 0.9060 50.25 0.5061 56.08 0.00

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  xlix

Variable  Variable  Media  r 

Inteligencia Emocional  Inteligencia Emocional  50.17 ‐0.25 Ventas  Ventas  0.62   

En la tabla No 1 se puede observar que no existe correlación entre la Inteligencia

Emocional y la productividad en ventas, encontrando una correlación negativa

débil de -0-25.

4.2 Resultados de la estadística descriptiva y correlación entre variables por Estado Civil Tabla No. 2 Estadística descriptiva y correlación entre variables con estado civil Solteras

Solteras Sujetos IE Ventas

1 54.62 0.90 2 42.25 0.27 3 50.87 0.60 4 52.45 0.60 5 41.54 0.90 6 48.00 0.80 7 50.92 0.30 8 50.33 0.30 9 46.00 0.30 10 47.00 0.30 11 53.08 0.60 12 50.91 0.90 13 47.66 1.20 14 51.16 1.20 15 51.29 1.10 16 50.42 0.00 17 54.5 0.30 18 53.55 0.30 19 45.37 0.90 20 48.12 0.30 21 50.16 1.40 22 51.04 0.90

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  l

23 53.88 1.10 24 44.21 0.30 25 51.54 0.60 26 48.79 0.60 27 56.08 0.00

r -0.04 En la tabla No 2 se puede observar una correlación negativa débil de -0.04 entre la

Inteligencia Emocional y ventas, de las 27 supervisoras con estado civil Solteras.

Tabla No. 3 Estadística descriptiva y correlación entre variables con estado civil Casadas

Casadas Sujetos IE Solteras

1 51.62 0.30 2 50.62 0.30 3 49.54 0.90 4 47.62 0.60 5 47.88 0.90 6 46.58 1.20 7 49.17 0.30 8 49.7 1.20 9 52.16 0.60 10 51.66 0.00 11 52.83 0.30 12 55.39 0.60 13 54.29 0.30 14 50.75 0.90 15 41.88 1.10 16 56.79 0.60 17 46.92 0.30 18 48.5 1.10 19 56.54 0.30 20 53.42 0.00 21 53.45 0.80 22 46.45 0.90 23 56.75 0.90

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  li

24 48.33 0.00 25 52.08 0.00 26 49.92 0.90 27 52.88 0.00 28 48.42 0.00 29 42.75 1.70 30 49.96 0.30 31 49.16 1.20 32 49.58 1.10 33 50.96 0.90 34 50.25 0.50

r -0.27 En la tabla No. 3 se puede observar una correlación negativa débil de -0.27 entre

la Inteligencia Emocional y ventas, de las 34 supervisoras con estado civil

Casadas.

4.3 Resultados de la estadística descriptiva y correlación entre variables por Rango de Edad Tabla No. 4 estadística descriptiva y correlación entre variables en el rango de edad de 20 a 30 años.

20 a 30 años Sujetos IE Ventas

1 47.00 0.302 51.16 1.203 51.54 0.604 46.00 0.305 48.12 0.306 50.96 0.907 51.66 0.008 54.29 0.309 49.7 1.2010 52.83 0.3011 50.75 0.90

r 0.07

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En la tabla No. 4 se puede observar que si existe una correlación positiva débil

entre la Inteligencia Emocional y ventas, de las 11 supervisoras que oscilan entre

los 20 y 30 años.

Tabla No.5 estadística descriptiva y correlación entre variables en el rango de edad 31 a 40 años.

31 a 40 años Sujetos IE Ventas

1 50.92 0.30

2 54.50 0.303 44.21 0.304 45.37 0.905 56.08 0.006 50.16 1.407 53.88 1.108 50.33 0.309 48.00 0.8010 52.45 0.6011 50.91 0.9012 50.87 0.6013 53.55 0.3014 56.75 0.9015 47.62 0.6016 52.16 0.6017 49.17 0.3018 55.39 0.6019 49.96 0.3020 53.42 0.0021 51.62 0.3022 48.50 1.1023 49.58 1.1024 42.25 0.2725 48.42 0.0026 50.62 0.3027 49.92 0.9028 46.45 0.9029 56.54 0.3030 52.88 0.00

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31 56.79 0.6032 41.88 1.1033 53.45 0.8034 53.08 0.6035 52.08 0.00

r -0.20

En la tabla No. 5 se puede observar una correlación negativa débil entre la

Inteligencia Emocional y ventas, de las 35 supervisoras que se encuentran entre el

rango de edad de 31 a 40 años.

Tabla No.6 estadística descriptiva y correlación entre variables con rango de edad de 41 a más años.

41 + años Sujetos IE Ventas

1 41.54 0.902 47.66 1.203 51.29 1.104 51.04 0.905 50.42 0.006 48.79 0.607 54.62 0.908 48.33 0.009 46.58 1.2010 46.92 0.30

11 49.16 1.20

12 47.88 0.90

13 49.54 0.90

14 50.25 0.5015 42.75 1.70

r -0.29 En la tabla No. 6 se puede observar una correlación negativa débil de -0.29 entre

la Inteligencia Emocional y el total de ventas, de las 15 supervisoras que se

encuentran entre el rango de edad de 41 a más años.

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  liv

V. Discusión de Resultados

El objetivo del presente estudio fue determinar si existe relación entre la

Inteligencia Emocional y la Productividad en ventas de un grupo de supervisoras

de venta de una empresa de venta directa de productos de belleza.

Conforme a los resultados mencionados anteriormente se puede inferir que a

pesar de que el coeficiente de inteligencia emocional sea más elevado, no existe

posibilidad de cerrar una venta. Esto no concuerda con la investigación de San

Román (2006) quien afirma que existe una asociación estadísticamente

significativa con una correlación positiva débil pero a su muy vez leve, lo que

demostró que sí hay una tendencia, a que ambas variables se relacionen y afecten

entre sí. Pudo inferir que a medida que el coeficiente de inteligencia emocional

sea más elevado, podría existir una ligera, pero favorable o positiva, posibilidad de

cerrar una venta. A su vez en el estudio de Méndez (2005), no concuerdan con los resultados de la

presente investigación, ya que el estudio de Méndez tenía como objetivo

establecer la diferencia estadísticamente significativa a un nivel de confianza de

0.05 en el grado de inteligencia emocional y el estilo de liderazgo autocrático,

participativo o liberal que ejercen las supervisoras de ventas dentro de una

organización de producción, distribución y venta de artículos cosméticos, tomando

como sujetos 50 supervisoras, utilizó como instrumento el Inventario de

Pensamiento Constructivo “CTI”, concluyó que no existe diferencia

estadísticamente significativa a un nivel de confianza de 0.05 en el grado de

inteligencia emocional clasificadas según su estilo de liderazgo.

Para comparar estudios similares en Guatemala cabe mencionar la tesis de

Castillo (2004), en su investigación correlacional, que tenía como objetivo

establecer la correlación existente entre inteligencia emocional y desempeño

laboral en un grupo de asistentes de producción en una empresa dedicada a la

producción en la cual utilizó una muestra de 36 personas con conocimiento de

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  lv

máquinas y con personal a su cargo, en dónde tampoco concuerdan con los

resultados de la presente investigación.

Sin embargo, en la investigación de Lara (2006), concluyó por medio del

cuestionario para evaluar la Inteligencia Emocional TMMS, tenía como objetivo

determinar los efectos que provoca en la inteligencia emocional de los mandos

medios de una ONG, el recibir un programa de capacitación sobre liderazgo a 20

personas que tenían a su cargo personal docente y administrativo que se

encargaban de brindar educación, alimentación, salud y asesoría. Quien concluyó

por medio del cuestionario que no existe diferencia estadísticamente significativa a

un nivel de confianza de 0.05 en el área de Atención a las emociones en los

resultados de los sujetos pre y post test después de recibir el programa de

capacitación sobre liderazgo. Con este caso si hay concordancia respecto a los

resultados de ésta investigación.

En la muestra de sujetos de la presente investigación se reveló que en el rango de

edad de 20 a 30 años si existe correlación entre la inteligencia emocional y la

productividad de las ventas con una correlación al 0.07. Sin embargo entre los

rangos de edad de 31 a 40 años y de 41 a más años, se encontró una correlación

negativa débil.

Entre los elementos de análisis que pudieron intervenir en no encontrar una

correlación ó que pudieron influenciar los resultados están por razones ajenas a la

Inteligencia emocional de las supervisoras de ventas más sí a los resultados de la

venta de la organización, la cual se ha visto afectada este año por diversos

cambios organizacionales y estructurales que afectaron el logro de los objetivos

trazados por la misma.

Finalmente y confrontando el marco teórico, relacionándolo con el no logro de la

venta en dicha empresa, es interesante resaltar y exponer los estudios Robbins

(2009), el que cualquier empresa es inevitable considerar aspectos tales como

perseverancia, autocontrol, autoconfianza, empatía, motivación, autorregulación,

toma de decisiones, capacidad para manejar conflictos y resolver problemas.

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  lvi

Todas estas habilidades se desarrollan a partir de la inteligencia emocional y tanto

los responsables de ventas como los jefes de equipo deben asumir con

competencia, dedicación y vocación su papel de comunicadores, motivadores y

capacitadores en su trabajo del día a día.

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  lvii

VI. Conclusiones

• Se concluye que no existe correlación, entre la Inteligencia Emocional y la

productividad en ventas de las supervisoras.

• También se concluye una correlación negativa débil entre inteligencia

emocional y la productividad en ventas de las supervisoras de venta directa

con estado civil soltera.

• Se pudo determinar que no existe correlación entre inteligencia emocional y

la productividad en ventas de las supervisoras de venta directa con estado

civil casadas, teniendo una correlación negativa débil de -0.27.

• En lo referente a la correlación entre inteligencia emocional y la

productividad en ventas de las supervisoras de venta directa según rango

de edad, de 31 a 40 años y de 41 a más años no existe correlación alguna.

• Se concluye que la única sub escala de edad que se correlaciona con las

ventas y la inteligencia emocional es la de las supervisoras que oscilan en

el rango de edad de 20 a 30 años de edad, con una correlación positiva

débil de 0.07.

• Finalmente se concluye que la diferencia entre la correlación de la

Inteligencia emocional y la productividad de las ventas es por el factor venta

más no por el resultado de la IE de las supervisoras.

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  lviii

VII. Recomendaciones

• Se recomienda a las empresas incorporar prácticas de Inteligencia

Emocional a sus supervisoras con el fin de mejorar los aspectos laborales

para el logro de resultados.

• Compartir los hallazgos de la investigación con los niveles de mando y las

personas participantes del estudio, para retroalimentar conocimientos de

sus resultados y estimular su relación laboral.

• Es importante que el Departamento de Recursos Humanos cuente con un

sistema de motivación para las supervisoras de ventas para evitar un

desanimo de las mismas al no lograr sus objetivos de venta.

• Se exhorta a la empresa de estudio, a la psicología industrial y a los

estudiantes de la misma a seguir buscando los rasgos o características que

hagan sobresalir a los vendedores exitosos para tener más herramientas de

apoyo en el proceso de selección y poder contratar a las personas más

idóneas.

• Continuar investigando sobre Inteligencia Emocional y las implicaciones

que puede tener en las ventas o personales en grupos similares al estudio o

en otros grupos de interés para la Psicología.

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  lix

VIII. Referencias Bibliográficas 1. Alvarez-Moro (2007) La calidad laboral determina la productividad, Enésimo

Editorial. 2. Amézquita, M. (2007) Cultura organizacional como medio para incrementar la productividad en las empresas de comidas rápida de la ciudad de Quetzaltenango. Tesis inédita Universidad Rafael Landivar. 3. Anthony (2002) Vender con inteligencia emocional, Ediciones Deusto 4. A.P.A (American Psychologial Association. 5. Ballou, R. (1997), Fellowship in Lifelong Learning: An Executive Developmen Program for Advanced Professionals', Weatherhead School of Management, (En red). Disponible en: http://www.inteligencia-emocional.org/articulos/elaprendizajedelainteligenciaemocional.htm El Aprendizaje de la inteligencia emocional no tiene límites de edad. 6. Bar-On (1997) El aprendizaje de la Inteligencia Emocional no tiene límites. 7. Cacacho, A. (2009), Relación entre inteligencia emocional y el desempeño laboral del personal servicio al cliente de una empresa de comunicación escrita. Tesis inédita Universidad Rafael Landívar. 8. Castillo, A. (2004) Correlación entre inteligencia emocional y desempeño laboral: caso Fábrica de Producción. Tesis inédita Universidad Rafael Landivar. 9. Cielo (2007), Revistas de Ciencias Administrativas y Financieras de la Seguridad Social (En red) Disponible en: http://www.scielo.sa.cr/scielo.php?pid=S1409-12591998000200005&script=sci_arttext 10.Código Civil Guatemalteco 11. CONSUMER EROSKI, http://revista.consumer.es/web/es/20030701/interiormente/ 12.Diccionario Lengua Española (2005), España, Espasa – Calpe 13. Escobar, M. (2009) Aspectos que afectan la productividad laboral de los empleados que atraviesan o han atravesado un proceso de divorcio. Tesis inédita Universidad Rafael Landivar.

Page 60: Tesis Lilian Mariana Escobar Martínez para impresion

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14. Flores, S. (2008) Comportamiento Organizacional como factor de productividad en el servicio Hotelero de Pensión Bonifaz. Tesis inédita Universidad Rafael Landivar. 15. Goleman, D. (2001) La Práctica de la Inteligencia Emocional, España, Kairos, S.A. 16. Horgren, C. (2002). Contabilidad de Costos: Un enfoque gerencial. México. 17. Inteligencia Emocional para Vendedores (En red). Disponible en: http://www.calidadydireccion.es/descargas/Seminarios/08%20-%20Gestion%20Comercial%20y%20Ventas/07-DIPTICO%20INTELIGENCIA%20EMOCIONAL%20PARA%20VENDEDORES.pdf 18. Lara, M. (2006), Efectos de un programa de capacitación sobre liderazgo en la inteligencia emocional. Tesis inédita Universidad Rafael Landivar 19. Legis, S.A. (2007) Para vender no basta con saber hablar. (En red.) Disponible en: http://www.formasminerva.com/BancoConocimiento/P/para_vender_no_basta_con_saber_hablar/para_vender_no_basta_con_saber_hablar.asp?CodIdioma=ESP&CodSeccion=6&NomSeccion=Empresariales 20. Mejores Prácticas Inteligencia Emocional (En red). Disponible en http://www.inteligencia-emocional.org/aplicaciones_practicas/inteligencia.htm 21. Méndez, L. (2005) Diferencia del nivel de inteligencia emocional según el estilo de liderazgo femenino ejercido en la organización. Tesis inédita Universidad Rafael Landivar. 22. Morrison, C. (2008) Un liderazgo optimista mejora la productividad. Habilidades Directivas. Revista. 23. Olamendi, Gabriel (2005) http://www.estoesmarketing.com/Distribucion/Venta%20por%20Catalogo.pdf 23. Paguagua, A. (2005), La relación de la inteligencia emocional y los estilos de liderazgo de los jefes del área administrativa de una empresa alimenticia guatemalteca. Tesis inédita Universidad Rafael Landivar. 24. Pearson (2007), Contabilidad College, España 25. Pena M., Repetto E. (2008) Inteligencia Emocional en ámbito educativo. Madrid. Universidad Nacional de Educación a Distancia. (En red). Disponible en: http://www.investigacion-psicopedagogica.org/revista/articulos/15/espannol/Art_15_244.pdf

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26. Ramírez, C. (2005) Programa de incentivos a agentes telefónicos para aumentar la productividad en un call center de una institución bancaria, Tesis inédita Universidad Rafael Landívar 27. Robbins, S. y Judge, T. (2009) Comportamiento Organizacional, Pearson, Decimo Tercera Edición. 28. Sánchez, H. (2006), Mejoramiento de la productividad en una línea de producción de cepillos dentales. Tesis inédita Universidad Rafael Landivar. 29. San Román, V. (2006), Correlación entre Inteligencia Emocional y Ventas de Servicios Funerarios. Tesis inédita Universidad Rafael Landivar. 30. Venta Directa por Catálogo: http://www.venta-por-catalogo.com.ar/

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ANEXOS No se cuenta con el instrumento original físico por la autorización de la editorial,

sin embargo se detalla la ficha técnica de ambos instrumentos a utilizar.

Ficha Técnica: (Variable Inteligencia Emocional)

• Nombre de la prueba: CTI, Inventario de Pensamiento Constructivo

• Nombre comercial: Evaluación de la Inteligencia Emocional

• Autores: Seymour Epstein y Jack Mayer

• Procedencia: Universidad de Yale y Universidad de New Hampshire

• Traducido al español: Isabel Garcés

• Aplicación: Individual, adolescentes y adultos, nivel cultural medio,

equivalente a 6º curso.

• Duración de la prueba: 15 a 30 minutos

• Material: Cuadernillo de 108 preguntas y 1 hoja de respuestas

• Opciones de respuestas: En total desacuerdo, en desacuerdo, neutral, de

acuerdo y totalmente de acuerdo.

• Validez de las respuestas: dos escalas para verificar la confianza que

merecen las puntuaciones finales: una escala de Deseabilidad y otra de

Validez

Ficha técnica: (variable de productividad de ventas)

• Nombre: Productividad (Datos de la Venta 2011)

• Autor: Empresa de investigación, la cual el nombre queda en anonimato por

solicitud de la misma.

• Duración: se tomaró en cuenta 8 meses de resultados de venta

• Variables a calificar: Ventas tiene un valor de 3 puntos al lograr el 100%

de la venta establecida.