PROGRAMA DE FORMAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS URBANOS

CURSO VI

Curso Básico: Gestão de Projetos Urbanos

MÓDULO 2

Elementos Básicos para a Concepção e Implementação de um

Projeto Urbano

Realização:

2

SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................... 3

2. CONCEITUAÇÃO DE PROJETO .............................................................................................................. 3

3. CICLO DE VIDA DO PROJETO ................................................................................................................ 5

4. ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PROJETO ............................................................................................ 8

5. ÁREAS DE CONHECIMENTO e o CICLO DE VIDA DO PROJETO ........................................................... 10

6. ÁREAS DE CONHECIMENTO: ESCOPO ................................................................................................ 12

Coletar requisitos ................................................................................................................................... 12

Definir o escopo ..................................................................................................................................... 13

Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ........................................................................................... 13

Validar o escopo ..................................................................................................................................... 16

Controlar o escopo ................................................................................................................................. 16

7. ÁREAS DE CONHECIMENTO: TEMPO ................................................................................................. 17

Definir as atividades ............................................................................................................................... 17

Sequenciar as atividades ........................................................................................................................ 18

Estimar recursos das atividades ............................................................................................................. 18

Estimar a duração das atividades ........................................................................................................... 18

Desenvolver o cronograma .................................................................................................................... 18

Controlar o cronograma ......................................................................................................................... 18

8. ÁREAS DE CONHECIMENTO: CUSTO .................................................................................................. 19

Estimar os custos ................................................................................................................................... 19

Determinar o orçamento ....................................................................................................................... 19

9. TRÍPLICE RESTRIÇÃO DE PROJETOS: ESCOPO/TEMPO/CUSTO .......................................................... 20

10. ÁREAS DE CONHECIMENTO: QUALIDADE ..................................................................................... 21

Realizar a garantia da qualidade ............................................................................................................ 21

Controlar a qualidade ............................................................................................................................ 22

11. ÁREAS DE CONHECIMENTO: RECURSOS HUMANOS ..................................................................... 22

12. ÁREAS DE CONHECIMENTO: AQUISIÇÕES ..................................................................................... 22

Conduzir as aquisições ........................................................................................................................... 22

Controlar as aquisições .......................................................................................................................... 22

Encerrar as aquisições ............................................................................................................................ 22

13. ÁREAS DE CONHECIMENTO: RISCOS ............................................................................................. 23

14. ÁREAS DE CONHECIMENTO: COMUNICAÇÃO ............................................................................... 23

15. ÁREAS DE CONHECIMENTO: PARTES INTERESSADAS .................................................................... 24

16. ÁREAS DE CONHECIMENTO: INTEGRAÇÃO ................................................................................... 24

17. Conclusão ...................................................................................................................................... 25

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1. INTRODUÇÃO

Neste Módulo 2 apresentaremos os conceitos, elementos básicos, ferramentas e

aspectos gerais para a concepção, implementação e gerenciamento de projetos

urbanos e observaremos as metodologias (ou boas práticas) mundialmente

reconhecidas como orientações que podem ser aplicadas a qualquer projeto.

E por que devemos aplicar métodos e técnicas na gestão de projetos? Simples.

Porque a aplicação destes métodos e técnicas contribui para a melhoria dos resultados

e aumentam as chances de sucesso do projeto. Essa percepção da importância da

utilização de métodos para o gerenciamento de projetos já é uma realidade nas

organizações e, atualmente, se faz presente na administração pública, onde já

podemos notar a inclusão desse tema em diversos concursos públicos de admissão.

Além disso, cabe ressaltar que diversos órgãos federais já contam com um Escritório

de Gerenciamento de Projetos (EGP) para o acompanhamento eficaz dos projetos que

cada setor desenvolve.

Portanto, animem-se a conhecer melhor as modernas práticas de gerenciamento de

projetos para aplicá-las com maestria no cotidiano da administração municipal e assim

ampliar a eficiência do poder público na condução de obras e processos estruturantes

para a melhoria da qualidade de vida da nossa população.

2. CONCEITUAÇÃO DE PROJETO

Primeiro é preciso definir o que vem a ser projeto e, para entender melhor esse

conceito, será apresentado inicialmente o conceito utilizado no guia PMBOK (Project

Management Body of Knowledge), que é um guia internacional de boas práticas em

gestão de projetos.

“projeto é um esforço temporário empreendido para criar

um produto, serviço ou resultado exclusivo”.

4

O conceito diz “esforço temporário”, logo, projeto pressupõe começo, meio e fim.

Diz ainda que é para “criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”, ou seja,

projetos não são para realização de produtos, serviços ou resultados rotineiros.

Para explicar melhor esta ideia, apresentamos alguns exemplos:

Projetar e construir um novo carro (protótipo) = projeto

Produzir o carro nas esteiras da fábrica = processo rotineiro e repetitivo.

Para uma organização alcançar seus objetivos, em geral, ela lança mão de projetos e

de processos, pois ambos contribuem para o alcance dos objetivos organizacionais. A

criação de algo novo, com data de término, cabe aos projetos e a operação do negócio

da organização cabe aos processos, que são contínuos e repetitivos.

No entanto, não há um conceito único para projetos. Segue abaixo algumas outras

definições:

“A realização de uma intervenção específica em determinada

área, para que traga os resultados e benefícios esperados,

necessita a princípio ser pensada, estruturada e planejada de

forma coletiva.”

“Atividade organizada que tem por objetivo resolver um

problema.”

“Resposta que irá contribuir para a solução de um

determinado problema concreto e identificado, e que será

capaz transformar IDEIAS em AÇÕES.”

“Conjunto de atividades interelacionadas e coordenadas,

com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites

de um orçamento e de um período de tempo dados.”

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3. CICLO DE VIDA DO PROJETO

O ciclo de vida determina as fases de desenvolvimento que precisam ser entendidas

para melhor gerenciar um projeto.

O ciclo de vida de um projeto é composto por fases que podem ser sequenciais ou

sobrepostas. Normalmente, o ciclo de vida de um projeto é sequencial e consiste em 5

etapas:

Concepção

Planejamento

Implementação

Monitoramento e Controle

Finalização

A iniciação é o começo propriamente dito.

Depois, temos o planejamento, no qual se discute as pretensões do projeto e como

vamos fazer para alcançar os objetivos do projeto.

A execução é a aplicação, ou seja, quando se coloca o planejamento em prática. O

monitoramento e controle abarcam todas as outras fases, ou seja, o que deve ser feito

e como deve ser feito para monitorar e controlar o projeto.

E por fim o encerramento.

Fonte: PMBOK

É muito comum durante as fases de execução e de monitoramento e controle se

verificar a necessidade de se revisar o planejamento inicial. Assim sendo, embora o

6

ciclo de vida de um processo seja sequencial, ele pode se sobrepor, pois ao longo da

execução pode ser iniciado um novo processo de planejamento. Este novo

planejamento pode ser iniciado para adequar o projeto a fatos novos ocorridos

durante a execução.

Percebam no diagrama anterior que os processos de planejamento e de execução

se realimentam constantemente, de modo que as melhorias detectadas e necessárias

ao longo da fase de execução do projeto devem alimentar um (re)planejamento. Este

novo planejamento irá então definir as diretrizes e rumos da execução novamente. E

assim sucessivamente. Vejam ainda que, enquanto tudo isto ocorre, os processos de

monitoramento de controle estão sempre atuando em todas as demais fases do

projeto.

Embora seja muito comum a retroalimentação do planejamento pela execução e

vice-versa, a depender do momento em que isto ocorre, há impactos distintos no

projeto.

Os riscos e as incertezas são maiores no início do projeto e vão diminuindo ao longo

da vida do projeto. Já o custo de promover alterações nos produtos do projeto sem

impacto sobre os custos é menor no início e vão aumentando ao longo do tempo.

7

O gráfico anterior demonstra que, no início, as incertezas são grandes e, se for

necessário rever o planejamento, o custo da alteração é baixo. No entanto, promover

mudanças no projeto em fases mais avançadas pode gerar um custo elevado.

O ciclo de vida de um projeto pode ser elaborado conforme as necessidades e

características de uma organização ou alguma tipologia de projeto específico

disponibiliza uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto e permite a

comparação de projetos não similares. Isto ocorre em razão de que as entregas e

atividades podem variar muito de um projeto para outro. Porém, em geral, todos os

projetos passam por uma fase de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e

controle e, por fim, encerramento.

PROJETOS X SUBPROJETOS

Os projetos podem ser subdivididos em subprojetos. Ou seja, um projeto pode ser

fragmentado em projetos menores mais facilmente gerenciáveis. Os subprojetos estão

inter-relacionados e com o projeto maior, logo a não execução ou execução abaixo do

previsto de um subprojeto afetará outros subprojetos e, consequentemente, o projeto

maior como um todo.

Projeto único (sem relação com demais projetos)

Relação seqüencial

8

Relação sobrepostas

4. ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PROJETO

Agora, outro tópico que precisa ser estudado são as áreas de conhecimento em

gerenciamento de projetos.

Para o gerenciamento dos projetos é recomendável que o gerente de projeto atue

em 10 áreas de conhecimento, ou seja: 10 conjuntos de conhecimento que serão

utilizados na gestão de projetos.

As áreas de conhecimento são:

Escopo

Tempo

Custos

Qualidade

Recursos Humanos

Partes Interessadas

Aquisições

Riscos

Comunicação

Integração

Riscos

Custos

Recursos humanos

Qualidade

Tempo Aquisições

Escopo

Comunicação

INTEGRAÇÃO

Partes Interessadas

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Segue abaixo o objeto de trabalho de cada área de conhecimento.

ESCOPO O que será entregue

QUALIDADE Como deve ser entregue

TEMPO Quando

CUSTO Quanto vai custar

RH Quem (equipe e responsabilidades)

AQUISIÇÕES O que devo adquirir (bens e serviços)

COMUNICAÇÃO O quê, como e para quem devo comunicar as ações do projeto

RISCOS Riscos (qualitativo e quantitativo)

INTEGRAÇÃO Como integrar tudo isto para ter sucesso

Para cada área de conhecimento, a técnica de gerenciamento de projetos define

alguns processos a serem realizados, bem como sugere algumas ferramentas e

técnicas a serem utilizadas para a boa execução destes processos. Ou seja, o estudo do

tema poderá fornecer o instrumental de administração científica para saber o que

deve ser feito e como deve ser feito.

Aqui vale destacar que o guia PMBOK sugere 47 processos para o gerenciamento de

projetos, mas nem todos precisam ser executados. O que a boa técnica faz é sugerir

alguns processos, ferramentas e técnicas. Caberá ao gerente de projeto, com base no

caso concreto de seu projeto, definir quais processos executar e quais ferramentas e

técnicas utilizar. Ou seja, o gerente do projeto escolherá quais processos precisam ser

aplicados ao seu projeto. Caso a organização trabalhe com gestão por projetos, ela

pode também definir uma metodologia de projetos para sua organização definindo -

dos 47 processos – quais devem ser aplicados.

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5. ÁREAS DE CONHECIMENTO e o CICLO DE VIDA DO PROJETO

Para cada área de conhecimento há alguns processos recomendados para o

aperfeiçoamento do gerenciamento do projeto. Mas estes processos estão distribuídos

ao longo do ciclo de vida do projeto.

Por exemplo, o processo de “definir o escopo” faz parte da fase de planejamento. Já

o processo de “controlar o escopo” ocorrerá ou será implantado na fase de

monitoramento e controle.

Segue abaixo a relação completa de como os processos das áreas de conhecimento

se relacionam com o ciclo de vida do projeto.

INICIAÇÃO o Partes interessadas: identificar as partes interessadas o Integração: desenvolver o termo de abertura do projeto

PLANEJAMENTO o Escopo: planejar o gerenciamento do escopo o Escopo: coletar os requisitos o Escopo: definir o escopo o Escopo: criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) o Tempo: planejar o gerenciamento do cronograma o Tempo: definir as atividades o Tempo: sequenciar as atividades o Tempo: estimar os recursos das atividades o Tempo: estimar a duração das atividades o Tempo: desenvolver o cronograma o Custo: planejar o gerenciamento dos custos o Custo: estimar os custos o Custo: determinar o orçamento o Risco: planejar o gerenciamento dos riscos o Risco: identificar os riscos o Risco: realizar análise qualitativa dos riscos o Risco: realizar análise quantitativa dos riscos o Risco: planejar resposta aos riscos o Qualidade: planejar o gerenciamento da qualidade o Comunicação: planejar o gerenciamento da comunicação o Recursos Humanos: planejar o gerenciamento dos recursos humanos o Aquisições: planejar o gerenciamento das aquisições o Partes Interessadas: planejar o gerenciamento das partes interessadas o Integração: desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

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EXECUÇÃO o Qualidade: realizar a garantia da qualidade o Aquisição: conduzir as aquisições o Comunicação: gerenciar as comunicações o Partes Interessadas: gerenciar o engajamento das partes interessadas o Recursos Humanos: mobilizar a equipe do projeto o Recursos Humanos: desenvolver a equipe do projeto o Recursos Humanos: gerenciar a equipe do projeto o Integração: orientar e gerenciar o trabalho do projeto.

MONITORAMENTO E CONTROLE o Escopo: validar o escopo o Escopo: controlar o escopo o Tempo: controlar o cronograma o Custo: controlar os custos o Qualidade: controlar a qualidade o Comunicação: controlar a comunicação o Risco: controlar os riscos o Aquisição: controlar as aquisições o Partes Interessadas: controlar o engajamento das partes interessadas o Integração: monitorar e controlar o trabalho do projeto o Integração: realizar o controle integrado de mudanças.

ENCERRAMENTO o Aquisição: encerrar as aquisições o Integração: encerrar o projeto.

Nem todos os processos listados acima devem ser aplicados necessariamente em

todos os projetos. A aplicação dos processos deve ser analisada e definida pelo

gerente do projeto conforme a necessidade, a complexidade do projeto e a

necessidade de prestar informações à terceiros. Logo, cabe ao gerente do projeto

avaliar quais processos devem ser apropriados e o rigor de execução e controle destes

processos. Esta decisão pode ser compartilhada com o patrocinador1 e a equipe do

projeto.

1 Patrocinador é aquele que é responsável pelo financiamento e/ou apoio político do projeto. O

patrocinador é o ator que tem como responsabilidade o envolvimento pelo sucesso da implantação do projeto, garantindo o comprometimento e a motivação do gerente de projeto, da equipe e demais partes interessadas.

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O gerenciamento de projetos é a gestão integrada de cada um dos processos de

projeto garantindo o alinhamento e conexão com os demais processos. Além de gerir

os processos, o gerenciamento de projetos deve também gerir os produtos do projeto.

As escolhas e providências executadas em um processo, via de regra, afetam outros

processos no projeto. Por exemplo: mudanças no escopo (entregas/produtos)

costumam afetar o custo do projeto, mas talvez não afete a comunicação ou os riscos

do projeto.

O gerenciamento de projeto bem-sucedido é, portanto, gerenciar os processos e as

suas interações, de forma a garantir que os objetivos do projeto sejam atingidos.

6. ÁREAS DE CONHECIMENTO: ESCOPO

Parte essencial dessa estrutura, o escopo cuida do que será entregue pelo projeto,

de forma a garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário – e apenas o

trabalho necessário – para que este seja concluído com sucesso.

O que o projeto entregará?

Quais requisitos devem direcionar a realização das entregas?

O que o projeto não deve entregar? Ou seja, o que não deve compor o

escopo do projeto?

Como o projeto irá estruturar as entregas?

Coletar requisitos

Coletar requisitos é o processo de identificar, definir e registrar os requisitos que

tanto o projeto quanto o produto elaborado pelo projeto devem cumprir. Estes

requisitos devem estar alinhados com as expectativas das partes interessadas e

consequentemente com os objetivos do projeto.

Assim, o sucesso de projeto é fortemente influenciado pela habilidade do gerente

do projeto e de sua equipe de perceber, capturar os requisitos necessários para o

projeto e para os produtos entregues pelo projeto.

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Os requisitos do patrocinador e das partes interessadas, uma vez capturadas pelo

gerente, transformam-se nas diretrizes para elaboração de Estrutura Analítica do

Projeto (EAP).

Definir o escopo

O processo de definição do escopo trata-se da elaboração da descrição das entregas

do projeto e dos produtos. A definição do escopo é um processo incremental, pois a

definição dos produtos que o projeto deve entregar é obtida conforme as informações

acerca do projeto aumentam. No início, é comum o escopo ser o produto final do

projeto, por exemplo: construção de conjunto habitacional. Conforme o conhecimento

do projeto aumenta, o escopo vai se ampliando para construção de conjunto

habitacional com 200 unidades habitacionais, 1 quadra poliesportiva, 1 salão de festas,

2 churrasqueiras, 300 vagas para automóveis, etc. Em suma, deve-se listar tudo que o

projeto deve entregar para que o objetivo do projeto seja alcançado.

Além de listar os entregáveis, deve-se proceder à descrição das entregas do projeto

e o gerente do projeto deve garantir que estas descrições do escopo estejam

suficientemente detalhadas, de modo a evitar dúvidas e interpretações errôneas sobre

os produtos a serem entregues.

Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

O processo de criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é a organização das

diversas entregas do projeto em componentes de gerenciamento. É uma

decomposição hierárquica das entregas, um agrupamento dos entregáveis que visam

organizar e comunicar os objetivos do projeto e o trabalho a ser realizado.

Assim, uma vez colhidos os requisitos e definidos os entregáveis do projeto, deve-se

organizar os produtos em grupos para que seja mais fácil realizar o gerenciamento.

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A EAP permite que as partes interessadas no projeto consigam ver o projeto

completo de forma sintética e estruturada. Esta visão estruturada acaba se tornando

uma importante ferramenta na definição dos demais aspectos do projeto.

A própria forma como os produtos são estruturados já fornecem informações sobre

o projeto. Em alguns casos, para um entendimento mais claro do projeto, os

entregáveis são agrupados por temáticas ou produtos com maior correlação. Por

exemplo:

Grupo: Documentação

o Entrega: certidões de titularidade da área

o Entrega: projeto básico

o Entrega: licenciamento ambiental.

Grupo: Licitação

o Entrega: juntar documentos e abrir processo administrativo

o Entrega: obter autorização inicial para realização da licitação

o Entrega: elaborar projeto básico/termo de referência

o Entrega: realizar certificação orçamentária (reservar orçamento)

o Entrega: parecer jurídico conclusivo sobre edital de licitação

o Entrega: publicar edital

o Entrega: receber propostas.

Os produtos (entregas) estão organizados por tema: documentos a serem

elaborados ou obtidos em um grupo. Neste tipo de EAP a relação temporal de

realização dos produtos não é tão clara. Por exemplo, o Projeto Básico é um

documento necessário para a realização da licitação e - por escolha do gerente – ele foi

colocado dentro do grupo chamado de documentação. Porém, o gerente poderia

retirar o projeto básico do grupo de documentação e colocá-lo no grupo da licitação,

uma vez que o projeto básico é uma das entregas que iniciam a fase interna da

licitação. A escolha de como organizar as diversas entregas do projeto deve ser feita de

forma a tornar o mais claro possível a estrutura lógico-analítica do projeto.

A EAP, porém, não precisa ser organizada agrupando entregáveis por tema. Há

projetos que, para um melhor entendimento, agrupam os entregáveis por fase de

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realização, ou seja, um agrupamento utilizando a lógica temporal. Segue abaixo um

exemplo:

Grupo: 1ª Fase – Elaboração de estudos

o Entrega: Estudo de ...

o Entrega: Estudo de ...

o Entrega: ...

Grupo: 2ª Fase – Aprovação dos estudos

o Entrega: Análise, ajustes e aprovação do estudo...

o Entrega: Análise, ajustes e aprovação do estudo...

o Entrega: ...

Grupo: 3ª Fase – Licitação

o Entrega: Execução da fase interna

o Entrega: Execução da fase externa

Grupo: 4ª Fase – Execução

o Entrega: Execução do ...

o Entrega: Execução do ...

o Entrega: ...

Neste exemplo de EAP, o gerente optou por organizar os produtos por ordem

temporal de execução: primeiro o projeto irá elaborar estudos, depois haverá uma

fase de aprovações, realiza-se a licitação e por fim a execução. Para o patrocinador e

demais partes interessadas do projeto esta opção pode ser mais clara.

Não existe estrutura correta ou errada / melhor ou pior. A EAP deve ser organizada

de modo que seja maximizada uma compreensão sintética e analítica de todo o

projeto pelas partes interessadas. Logo, a forma de estruturar a EAP deve ser definida

em cada caso concreto.

O dicionário da EAP é um documento que descreve os componentes da Estrutura

Analítica do Projeto. O dicionário pode conter informações como: descrição das

entregas, setor responsável pela execução da entrega, setor ou chefia responsável por

aprovar o pacote de trabalho (entrega), requisitos de qualidade, referências técnicas,

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entre outras informações que se entenderem necessárias para uma compreensão

precisa do que será entregue pelo projeto.

Os três processos acima citados (coletar requisitos, definir escopo e criar a EAP) são

executados na fase de planejamento do projeto.

Já na fase de monitoramento e controle da execução do projeto, há dois

importantes processos desta área (escopo): validar o escopo e controlar o escopo.

Validar o escopo

O processo de validar o escopo visa formalizar a aceitação das entregas concluídas

no projeto. Ou seja, enquanto o projeto está sendo executado e os produtos estão

sendo entregues, o processo de validação do escopo irá garantir que os produtos

entregues sejam objetos de análise e aceite formal.

A verificação do escopo não é o mesmo que controle de qualidade. Muitas vezes o

processo de receber um produto e verificar a qualidade deste produto é realizado

conjuntamente, principalmente em pequenas entregas e projetos menores.

Entretanto, em projetos maiores, estes processos podem ser distintos. Pode-se,

primeiramente, receber o produto e depois um técnico avalia se o produto cumpriu

com os requisitos de qualidade acordados com o fornecedor, bem como o inverso. Um

técnico primeiro avalia a qualidade para depois dar o aceite formal da entrega do bem

ao fornecedor.

Portanto, este processo de validação do escopo objetiva apenas a formalização da

aceitação dos produtos do projeto.

Controlar o escopo

O processo de controle do escopo refere-se ao monitoramento do andamento do

escopo do projeto. É controlar a situação das entregas do projeto. Verificar se as

entregas estão sendo feitas conforme o previsto. Resumidamente, controlar o escopo

é fazer o controle do previsto versus realizado.

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Além de monitorar o previsto x realizado, este processo almeja controlar as

mudanças feitas nos requisitos e critérios do escopo. Monitorar se todas as mudanças

ocorridas no escopo do projeto foram objeto de análise via “controle integrado de

mudanças” que é outro processo da área de conhecimento da integração. Em outras

palavras, o controle do escopo visa garantir que as ações corretivas ou preventivas nas

entregas estão sendo feitas com método e critérios bem definidos.

Vale destacar que mudanças nos projetos são inevitáveis. As informações existentes

acerca das entregas na fase de planejamento são escassas e aumentam com o tempo e

o transcorrer do projeto. Logo, é fato quase certo que o gerente do projeto e sua

equipe consigam prever, com perfeita exatidão, todos os requisitos e critérios

necessários para um bom desempenho do projeto. Por vezes, ainda é possível criar

requisitos e exigências que futuramente sejam desnecessários, assim como o inverso.

Podem-se perceber lacunas na descrição do escopo.

Então, se a mudança é inevitável, é preciso realizar o controle do escopo para

verificar se ocorreram mudanças no escopo e caso se verifique mudanças, controlar se

a mudança passou pelo processo de “controle integrado de mudanças”.

São processos do escopo: Planejar o gerenciamento do escopo / Coletar os

requisitos / Definir o escopo / Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) / Validar o

escopo / Controlar o escopo.

7. ÁREAS DE CONHECIMENTO: TEMPO

Esse tópico envolve o planejamento, o monitoramento e o controle de atividades e

prazos, visando ao término pontual do projeto.

Na fase de planejamento, o guia PMBOK recomenda a execução de alguns

processos até o desenvolvimento do cronograma.

Definir as atividades

Processo de levantamento e definição das atividades a serem realizadas para que

cada entrega do projeto seja concluída e entregue.

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Sequenciar as atividades

Processo de definição dos relacionamentos entre as diversas atividades de um

projeto. Além de sequenciar as atividades no tempo, este processo faz o

relacionamento de interdependência entre as atividades, ou seja, análise de atividades

predecessoras.

Ou seja, identificar se, para iniciar uma atividade, é preciso concluir outra atividade

anterior. Há várias relações de dependência, por exemplo:

Atividade X deve iniciar depois que a atividade Y concluir.

Atividade X deve iniciar antes que a atividade Y seja totalmente concluída.

Atividade X deve iniciar junto com o início da atividade Y.

Atividade X deve concluir depois que a atividade Y concluir.

Estimar recursos das atividades

Processo de elaboração de estimativa de recursos necessários para execução das

atividades. Estes recursos podem ser de material, equipamentos ou pessoas.

Estimar a duração das atividades

Processo para estimar o tempo necessário para conclusão das atividades.

Desenvolver o cronograma

Processo de análise elaboração do cronograma do projeto, conforme atividades

identificadas, sequenciadas, recursos necessários e durações previstas.

Controlar o cronograma

Controlar o cronograma é controlar a situação das atividades do projeto. Controlar

se as atividades estão sendo feitas conforme o previsto. Resumidamente, controlar o

cronograma é fazer o controle do previsto versus realizado.

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São processos do tempo: Planejar o gerenciamento do cronograma / Definir as

atividades / Sequenciar as atividades / Estimar os recursos das atividades / Estimar a

duração das atividades / Desenvolver o cronograma / Controlar o cronograma.

8. ÁREAS DE CONHECIMENTO: CUSTO

Como estimar, orçar e controlar os custos do projeto, ou quanto vai custar o

projeto.

Para definição do custo do projeto, sugere-se a execução de 2 processos:

Estimar os custos

Elaborar uma estimativa dos custos com base nos recursos necessários para

execução das atividades, ou seja, estimar os custos relativos à mão de obra, materiais,

equipamentos.

A elaboração de estimativa de custos para um projeto é fundamental para

conseguir determinar o orçamento.

Determinar o orçamento

Para determinar o orçamento é preciso analisar e consolidar as estimativas de

custos levantadas, ou seja, o projeto levantou diversas estimativas de custo, agora, é

preciso consolidar e finalizar em um orçamento.

As boas práticas internacionais recomendam que o gerenciamento de projetos

incorpore a gestão de custos, ou seja, um projeto para construir um hospital, um

projeto para realização de um curso de formação, para desenvolver um novo produto,

todos eles devem estar atentos aos aspectos financeiros do projeto. Quanto custará a

construção do hospital, ou a realização do curso, ou o desenvolvimento do novo

produto?

Porém, há projetos pequenos, de rápida execução e sem custos. Neste caso, o

gerente do projeto poderia não definir mecanismos de gerenciamento de custos no

projeto.

20

São processos do custo: planejar o gerenciamento dos custos/ Estimar os custos /

Determinar o orçamento / Controlar os custos.

9. TRÍPLICE RESTRIÇÃO DE PROJETOS:

ESCOPO/TEMPO/CUSTO

As áreas de conhecimento escopo, tempo e custo formam o que se chama de

tríplice restrição de projetos ou triângulo de restrições.

Ou seja, alterações nos parâmetros de um destes aspectos do projeto – via de regra

– impactam negativamente no outro.

Se há necessidade de aumentar escopo, aumenta-se o custo e/ou o prazo;

se for necessário diminuir o prazo, aumenta-se o custo (via acréscimo de

força de trabalho para fazer o mesmo trabalho em tempo menor) e/ou

reduz-se o escopo;

se for preciso diminuir o custo, reduz-se o escopo.

Segue um exemplo:

Projeto: reformar uma cozinha, em 1 mês, com 3 mil reais, incluindo armários

planejados, prateleiras, portas revestidas com vidro e um armário extra na lavanderia.

Então, você vai às lojas, gosta de um projeto e verifica que custa 5 mil reais para

entrega imediata. O que você faz já que só tem 3 mil reais?

Escopo

Tempo Custos

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Provavelmente, você negocia o produto a ser entregue (escopo) e o prazo. Você

poderia sugerir tirar o revestimento de vidro e o armário da lavanderia. Ou ainda,

negociar um desconto caso não seja entrega imediata.

Em situações simples, essa análise de tríplice restrição é feita intuitivamente.

Porém, em projetos mais complexos, essa decisão de perdas e ganhos nem sempre é

fácil. E para resolver isso, é recomendável utilizar as melhores ferramentas e técnicas

para obter a maximização do benefício pretendido.

O gestor constantemente tem que fazer escolhas como estas ao elaborar o projeto

urbano. Segue um exemplo de projeto urbano:

FATORES PROJETO A PROJETO B PROJETO C

ESCOPO Moradia para 40 famílias

Moradia para 60 famílias

Moradia para 20 famílias

CUSTO R$ 1 milhão. R$ 1,5 milhão R$ 0,5 milhão

PRAZO 24 meses 30 meses 18 meses

QUALIDADE padrão de construção “x”

padrão de construção “y”

padrão de construção “z”

QUAL ESCOLHER?

As possibilidades de combinações ou opções podem ser infinitas. Qual escolher? A

correta aplicação de ferramentas e técnicas contribui na hora de tomar esta decisão.

Para um bom gerenciamento de projetos não basta planejar, executar e monitorar

apenas escopo, tempo e custo. Há outras variáveis (áreas de conhecimento) que

afetam o sucesso de um projeto.

10. ÁREAS DE CONHECIMENTO: QUALIDADE

O gerenciamento da qualidade do projeto tem como finalidade garantir que as

necessidades das partes interessadas e os critérios de qualidade do escopo sejam

atendidos.

Realizar a garantia da qualidade

Este processo pretende implantar rotinas de auditoria e procedimentos para

garantir que os critérios de qualidade definidos estão sendo cumpridos.

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Controlar a qualidade

O controle da qualidade é para aferir se as rotinas e procedimentos implantados,

para garantir a qualidade, estão surtindo efeito e identificar prováveis causas para as

inconformidades.

11. ÁREAS DE CONHECIMENTO: RECURSOS HUMANOS

Essa variável está ligada à organização da equipe do projeto. Ou quem atuará e com

quais atribuições cada um deve contribuir. Além da definição da equipe, também é

importante garantir que a equipe esteja mobilizada e com as competências necessárias

desenvolvidas.

São processos dos recursos humanos: planejar o gerenciamento dos recursos

humanos / mobilizar a equipe do projeto / desenvolver a equipe do projeto / gerenciar

a equipe do projeto.

12. ÁREAS DE CONHECIMENTO: AQUISIÇÕES

O que adquirir de bens e serviços para a boa execução do projeto e, ainda, como

adquirir e gerenciar as aquisições. Neste ponto, há um aspecto muito importante para

projetos públicos que é o conhecimento acerca da licitação, de contratos

administrativos e a gestão de contratos.

Conduzir as aquisições

Definir o que deve ser adquirido, especificar os itens a serem adquiridos,

estabelecer o critério de escolha dos fornecedores.

Controlar as aquisições

Administrar ou controlar os contratos associados ao projeto.

Encerrar as aquisições

Encerrar os contratos associados ao projeto.

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São processos da aquisição: planejar o gerenciamento das aquisições/ conduzir as

aquisições / controlar as aquisições / encerrar as aquisições.

13. ÁREAS DE CONHECIMENTO: RISCOS

O gerenciamento de riscos tem como objeto a definição de como proceder, quais as

melhores práticas para identificação, análise, respostas, monitoramento e controle de

riscos. Além da importância natural de gerenciar riscos para evitar que fatores

internos e externos afetem o projeto.

São processos de riscos: planejar o gerenciamento dos riscos / identificar os riscos /

realizar a análise qualitativa dos riscos / realizar a análise quantitativa dos riscos /

planejar as respostas aos riscos / controlar os riscos.

14. ÁREAS DE CONHECIMENTO: COMUNICAÇÃO

O quê, como, quando e para quem devo comunicar as ações e resultados do

projeto. E mais, quais as informações devem ser armazenadas ou descartadas, como

organizar e recuperá-las. Informação e comunicação não são importantes, são

essenciais!

Os principais objetivos de implantar os processos de comunicação são:

Estabelecer as comunicações necessárias para evitar assimetria de

informação, falta ou excesso de comunicação/informação no projeto.

Realizar o link entre todas as partes envolvidas no projeto.

Garantir o engajamento das partes envolvidas.

Gerar, disseminar e armazenar as informações do projeto.

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São processos de comunicação: Planejar o gerenciamento da comunicação /

Gerenciar as comunicações / Controlar as comunicações.

15. ÁREAS DE CONHECIMENTO: PARTES INTERESSADAS

Essa é a variável que cuida da identificação das pessoas ou grupos que podem

impactar ou serem atingidos pelo projeto. Além disso, é preciso analisar as

expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, bem como garantir o

engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto. O

gerenciamento das partes interessadas está intimamente associado com a

comunicação contínua para o atendimento de suas necessidades e expectativas. É

importante atuar nas questões assim que elas ocorrerem, gerenciando os interesses

conflitantes e incentivando o comprometimento das partes interessadas com as

decisões e atividades do projeto.

São processos das partes interessadas: identificar as partes interessadas / planejar o

gerenciamento das partes interessadas / gerenciar o engajamento das partes

interessadas / controlar o engajamento das partes interessadas.

16. ÁREAS DE CONHECIMENTO: INTEGRAÇÃO

Aqui, são os processos, as ferramentas e as técnicas utilizadas para identificar,

definir, combinar, unificar e coordenar todos os aspectos que falamos até aqui.

Saber coordenar tudo isso de forma eficiente é um grande passo para o sucesso do

projeto.

Por fim, cabe destacar que cada área de conhecimento tem seus processos,

ferramentas e técnicas, porém, é importante saber que durante o transcorrer do

projeto – na prática – estes diversos elementos podem se sobrepor e interagir uns com

os outros.

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São processos relativos à integração do projeto: desenvolver o Termo de Abertura;

desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto; orientar e gerenciar o trabalho do

projeto, monitorar e controlar o trabalho do projeto, realizar o controle integrado de

mudanças.

17. Conclusão

Para concluir este Módulo é importante reforçar que o planejamento e a gestão

urbana são pré-requisitos fundamentais para o desenvolvimento de bons projetos e,

consequentemente, dos próprios municípios.

Para uma adequada concepção e gestão dos projetos urbanos, devem ser também

considerados os seguintes elementos:

• Vontade política: o sistema de gestão urbana, sobretudo, deve contar com

vontade política e apoio de todas as esferas administrativas e políticas.

• Consenso: o projeto deve ser fruto de um amplo consenso e contar com a

participação de todos os atores envolvidos, desde os diversos níveis de governo às

distintas organizações da sociedade civil que atuam no município e região. O consenso

ajuda a nortear as ações tanto do setor público quanto do setor privado.

• Liderança: é necessário haver o poder de liderança formado por um grupo de

pessoas que serão responsáveis ou apoiadores na condução de todo o processo. Com

objetivo de motivação junto aos demais envolvidos com o projeto, incluindo as

equipes de trabalho, as instituições e o conjunto da sociedade, é fundamental que este

grupo de pessoas tenha prestígio, credibilidade e confiança pela grande maioria.

• Participação cidadã: para que a população se aproprie e apoie o projeto é

necessário que o processo de participação seja contínuo, tenha objetivos concretos,

metodologia, critérios na condução das atividades e um responsável que seja neutro e

da confiança de todos.

• Estratégias de longo prazo com ações a curto: necessário manter as linhas de

atuação por um período suficientemente longo, mas com ações de curto prazo que

agreguem confiança e otimismo.

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• Priorização das ações: definir qual projeto e/ou ação é mais importante, sendo

necessário que se tenham parâmetros técnicos de valoração. O caráter técnico diminui

a interferência do caráter político e facilita a discussão das propostas. (BUGS, 2009).

As percepções destes elementos permeiam, de um modo geral, todos os processos

que serão detalhados no Módulo 3 – Estruturação de Propostas para Projetos

Urbanos.