Tga i 2016.1

Teoria Geral da Administração I1º período do curso de Administração

2016.1 | FACX

Fernanda Couceiro

Introdução à teoria geral da administraçãoParte I, Capítulo 1

• Conteúdo e objeto de estudo da administração.

• Conceito de administração.

• As teorias administrativas.

• O estado atual da Teoria Geral da Administração.

• A administração na sociedade moderna.

• Perspectivas da administração.

• O que vem por aí.• Megatendências.

Vídeo motivacional

A parábola da caverna

Prfª Fernanda Couceiro | [email protected] | FACX | 2016.1

Introdução à teoria geral da administração | Parte I, Capítulo 1

“ Uma Organização é um sistema de atividades pessoais ou forças conscientemente coordenadas. Um grupo de pessoas que trabalham juntas sob a orientação de um líder, visando a consecução de um objetivo. Uma integração pessoal altamente racionalizada de um grande número de especialistas que operam para atingir algum objetivo, e sobre a qual é importante uma estrutura de autoridade altamente elaborada.” (Weber / Barnard)

“ Uma organização é um grupo humano, composto por especialistas que trabalham em conjunto em uma atividade comum.” (Peter Drucker)

Conceito de organização



•Organização com fins lucrativos:empresa.•Organização sem fins lucrativos: igreja,

exército, ONG’s, serviços públicos, entidades filantrópicas, etc.

Conceitos



• Formalização: Criação de controles e normas.

•Racionalidade: Estabelecimento de uma estrutura e cargos com descrições específicas (quem faz o quê).

•Hierarquia: Existência de diferentes níveis de autoridade e responsabilidade.

•Especialização: Agrupamento de atividades executadas por um indivíduo, especificamente, ou pela organização.

Características básicas da

Organização



É o funcionário responsável pelo trabalho de outros funcionários nas organizações.

( Barnard)

O gestor cumpre três papéis gerenciais: interpessoais, informacionais e decisórios.

( Mintzberg)Gestor



Habilidades técnicas: envolvem o uso de conhecimento especializado e a facilidade na execução de técnicas relacionadas ao trabalho e aos procedimentos de realização. Estão relacionadas ao fazer, isto é, ao trabalho com “coisas”, como processos materiais ou objetos físicos e concretos.

Habilidades humanas: estão relacionadas ao trabalho com pessoas e referem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais. Saber trabalhar com pessoas e por meio das pessoas.

Habilidades conceituais: envolvem a visão da organização ou da unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e abstrações. estão relacionadas com o pensar, o raciocinar, o diagnóstico das situações e a formulação de alternativas de solução para os problemas. Representam as capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador e que lhe permitem planejar o futuro, interpretar a missão, desenvolver a visão e perceber oportunidades onde ninguém enxerga nada.

Habilidades necessárias ao Administrador



Habilidades necessárias ao Administrador



Conhecimento: todo o acervo de informações, conceitos, ideias, experiências e aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade.

Perspectiva: capacidade de colocar o conhecimento em ação, saber transformar a teoria em prática e aplicar o conhecimento na análise das situações e solução dos problemas e na condução do negócio.

Julgamento: o administrador precisa saber analisar e avaliar a situação com clareza, obter informações suficientes para julgar os fatos com espírito crítico, ponderar com equilíbrio e definir prioridades. Isso é fundamental para tomar decisões.

Atitude: comportamento pessoal do administrador diante de situações com que se defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, motivar, comunicar e levar as coisas para a frente.

As quatro competências

duráveis do administrador



As quatro competências

duráveis do administrador



Papéis do administrador


1. Papéis interpessoais: representam as relações com outras pessoas e estão relacionados às habilidades humanas. Mostram como o administrador interage com as pessoas e influencia seus subordinados.

2. Papéis informacionais: descrevem as atividades para manter e desenvolver uma rede de informações. Um administrador no nível institucional passa em média cerca de 75% do seu tempo trocando informações com outras pessoas dentro e fora da organização. Mostram como o administrador intercambia e processa a informação.

3. Papéis decisórios: envolvem eventos e situações em que o administrador deve fazer uma escolha. Esses papéis requerem tanto habilidades humanas como conceituais. Mostram como o administrador utiliza a informação em suas decisões.


Papéis do administrador



“A administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos e competências a fim de alcançar objetivos organizacionais.”

(Idalberto Chiavenato)

“Alcançar objetivos pelo trabalho com e por intermédio de pessoas e outros recursos organizacionais.”

“Ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da organização, bem como de seus membros.”

Conceitos de administração



“É um processo contínuo e sistêmico que envolve uma série de atividades impulsionadoras, como planejar, organizar, dirigir e controlar recursos e competências para alcançar metas e objetivos. Implica fixar objetivos a alcançar, tomar decisões no meio desse caminho e liderar todo esse processo, a fim de alcançar os objetivos e oferecer resultados.”Conceitos de

administração



1. A administração ocorre exclusivamente dentro de organizações.

2. A administração requer fazer as coisas por meio das pessoas.

3. A administração requer lidar simultaneamente com situações múltiplas e complexas, muitas vezes inesperadas e potencialmente conflitivas.

4. O administrador deve continuamente buscar, localizar e aproveitar novas oportunidades de negócios.

5. O administrador precisa saber reunir simultaneamente conceitos e ação.




“Sem teoria o administrador não sabe exatamente o que fazer em situações abstratas e intangíveis, a menos que queira trabalhar apenas com coisas concretas e dentro de uma rotina bitolada e repetitiva, enquanto o mundo de negócios ao seu redor é dinâmico, complexo, mutável e competitivo.”

(Idalberto Chiavenato)Conceitos de administração



Como ciência: a administração repousa em fundamentos científicos e em metodologias e teorias sobre fatos e evidências que são analisados, experimentados e testados na prática cotidiana.

Como tecnologia: a administração utiliza técnicas, modelos, práticas e ferramentas conceituais baseadas em teorias científicas que facilitam a vida do administrador e tornam seu trabalho mais eficaz. E como se mede isso? Por meio de resultados.

Como arte: a administração requer do administrador a leitura de cada situação em uma visão abrangente, com intuição e abordagem criativa e inovadora não somente para resolver problemas, mas, principalmente, para criar, mudar, inovar e transformar as organizações.




Tudo em administração depende da situação e das circunstâncias. Tudo nela é relativo por causa da complexidade das organizações.

Cada teoria funciona como um modelo de pensar sobre o curso de ação diante de uma situação específica.Teorias

administrativas



1. Tarefas

2. Estrutura

3. Pessoas

4. Ambiente

5. Tecnologia

6. Competitividade

Cada teoria administrativa privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas seis variáveis.

Teorias administrativas



Teorias administrativas



Administração na sociedade moderna


O administrador não é um mero executor de tarefas, mas o responsável pelo trabalho das pessoas a ele subordinadas.

O administrador é um profissional cuja formação é ampla e variada:

• Conhecer disciplinas heterogêneas

• Lidar com pessoas

• Estar atento aos eventos passados e presentes

• Lidar com eventos internos e externos

• Precisa ver mais longe que os outros, pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa pretende alcançar por meio da atividade conjunta de todos.

O administrador é agente de condução, e mudança e transformação, é agente educador e orientador e, também, agente cultural.


O futuro da administração


Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios nos campos do conhecimento e da explosão populacional, impondo novas e crescentes necessidades a que as atuais organizações não têm condições de atender.

Crescimento e expansão das organizações, que se tornam complexas e globalizadas.

Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas, envolvendo problemas de coordenação e, principalmente, de atualização, em função das rápidas mudanças.

Administradores generalistas terão mais sucesso que os administradores especialistas.


Megatendências


1. Da sociedade industrial para a sociedade da informação: a era industrial está vivendo o seu estágio final.

2. Da tecnologia simples para a tecnologia sofisticada: estão surgindo tecnologias totalmente novas, e não simplesmente desenvolvimentos das tecnologias atuais.

3. Da economia nacional para a economia mundial: o mundo tornou-se um ambiente enorme, um mercado único e um centro de compras global.

4. Do curto para o longo prazo.

5. Da democracia representativa para a participativa.

6. Das hierarquias para a comunicação lateral intensiva.

7. Da opção dual para a opção múltipla.

8. Da centralização para a descentralização: as organizações em geral –indústria, comércio, bancos, etc. – estão passando por um processo gradativo de deslocamento rumo à periferia.

9. Da ajuda institucional para a autoajuda: os cidadãos estão aprendendo a se desligar de instituições que os desiludiram e reaprendendo como agir por si mesmos, por conta própria, para resolver seus problemas.


Megatendências


“O sucesso das organizações depende, por um lado, de sua capacidade de ler e interpretar a realidade externa, rastrear mudanças e transformações, identificar oportunidades ao seu redor para responder pronta e adequadamente a elas, e reconhecer ameaças e dificuldades para neutralizá-las ou amortecê-las, por outro.”

(Idalberto Chiavenato)

Os primórdios da administraçãoParte II, Capítulo 2

• Influência dos filósofos.• Influência da organização

da Igreja Católica.• Influência da organização

militar.• Influência das ciências.• Influência da Revolução

Industrial.• Influência dos

economistas liberais.• Influência dos pioneiros e

empreendedores.

Os primórdios da administração | Parte II, Capítulo 2


Egípcios: burocracia pública no Antigo Egito. Construção das pirâmides. Papiros de 1.300 A.C .

China: obra de Confúcio. Boas práticas de administração pública.

Administração como ciência despontou no início do século XX.



Organização piramidal com estrutura hierárquica dos empreendimentos militares, sociais, políticos, econômicos e religiosos

Os conselhos de Jetro a Moisés.


Antecedentes históricos da

administração


Até o fim do século XIX, haviam poucas organizações e de pequeno porte.

Predominância de:

Artesãos.

Profissionais autônomos.

Médicos, advogados e artistas que trabalhavam por conta própria.

Lavradores, etc.


Influência dos filósofos


• Sócrates (470-399 a.C.), o filósofo grego, em sua discussão com Nicomaquides, expõe seu ponto de vista sobre a administração como uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência.

• Platão (429-347 a.C.), filósofo grego discípulo de Sócrates, analisou os problemas políticos e sociais decorrentes do desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra A República , expõe a forma democrática de governo como a preferida na administração dos negócios públicos.




Aristóteles (384-322 a.C.), discípulo de Platão, deu impulso inicial à filosofia, à cosmologia, à nosologia, à metafísica, à lógica e às ciências naturais, abrindo as perspectivas do atual conhecimento humano. Em Política, que versa sobre a organização do Estado, Aristóteles distingue as três formas de administração pública:

1. Monarquia ou governo de um só (que pode redundar em tirania).

2. Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em oligarquia).

3. Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia).




Thomas Hobbes (1588-1679), filósofo político inglês, No seu livro O Leviatã, assinala que o povo renuncia a seus direitos naturais em favor de um governo que, investido do poder a ele conferido, impõe a ordem, organiza a vida social e garante a paz. Todavia, o Estado representa um pacto social que, ao crescer, alcança as dimensões de um dinossauro, ameaçando a liberdade dos cidadãos.

Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a Teoria do Contrato Social: o Estado surge a partir de um acordo de vontades.

Para Rousseau, o homem é bom e afável por natureza, e a vida em sociedade é que o deturpa.

Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engels (1820-1895) propõem uma teoria da origem econômica do Estado. O poder político e do Estado nada mais são do que o fruto da dominação econômica do homem pelo homem.

No Manifesto Comunista, publicado em 1840, afirmam que a história da humanidade é uma história da luta de classes.


Influência da organização da Igreja Católica


Queda do Império Romano em 476 d.C.

Unidade de propósitos e objetivos.

Hierarquia de autoridade: Estado-maior.

Coordenação funcional.


Influência da organização

militar


Sun Tzu (544-496 a.C.), general e filósofo chinês, em seu livro A Arte da Guerra, trata da preparação dos planos, da guerra efetiva, da espada embainhada, das manobras, da variação de táticas, do exército em marcha, do terreno, dos pontos fortes e fracos do inimigo e da organização do exército.

Estrutura linear.

Unidade de comando.

Escala hierárquica.

Centralização de comando.

Descentralização de execução.

Princípio de direção.

“A obediência cega jamais leva a uma execução inteligente.”

(Napoleão Bonaparte 1769-1821)


Influência da organização

militar


Carl von Clausewitz (1780-1831) é considerado o pai do pensamento estratégico.

Administrar exércitos em épocas de guerra.

Disciplina.

Planejamento.

Decisões científicas.


Influência das ciências


Francis Bacon (1561-1626), filósofo e estadista inglês, fundador da lógica moderna, baseada no método experimental e indutivo:

Separar experimentalmente o que é essencial do que é acidental ou acessório (princípio da prevalência do principal sobre o acessório).

René Descartes (1596-1650), filósofo, matemático e físico francês, considerado o fundador da filosofia moderna:

Coordenadas cartesianas:

Método cartesiano:

1. Princípio da dúvida sistemática ou da evidência: não aceitar como verdadeira coisa alguma enquanto não se souber com evidência –clara e distintamente – aquilo que é realmente verdadeiro.

2. Princípio da análise ou de decomposição.

3. Princípio da síntese ou da composição.

4. Princípio da enumeração ou da verificação: fazer verificações, recontagens e revisões para assegurar que nada foi omitido ou deixado de lado.

Teorias Científica, Clássica e Neoclássica.

Análise e divisão do trabalho.


Influência das ciências


Galileu Galilei (1564-1642), físico, matemático e astrônomo italiano: mostrou que muitos ensinamentos de Aristóteles, de 1.500 anos atrás, estavam errados. Partiu da observação de fatos isolados para estabelecer leis capazes de prever acontecimentos futuros e criou as condições para o surgimento da física newtoniana. Toda ciência passou a funcionar dentro desse esquema.

Sir Isaac Newton (1643-1727): é considerado o cientista mais influente na história da ciência. A tradicional física newtoniana trouxe forte tendência ao determinismo matemático e à exatidão na Administração.

A administração como ciência permite saber o que vai acontecer na organização quando se entendem as forças envolvidas.


Influência da Revolução Industrial


Invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-1819).

Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra, pode ser dividida em duas épocas distintas:

1780 a 1860: Primeira Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro.

1860 a 1914: Segunda Revolução Industrial ou revolução do aço e da eletricidade.




Primeira Revolução Industrial

1 fase: mecanização da indústria e da agricultura, em fins do século XVIII.

A máquina de fiar (inventada pelo inglês Hargreaves em 1767), o tear hidráulico (Arkwright, em 1769), o tear mecânico (Cartwright, em 1785) e o descaroçador de algodão (Whitney, em 1792), que substituíram o trabalho do homem e a força motriz muscular do homem, do animal ou da roda de água. Incrível superioridade sobre os processos manuais de produção da época.

2 fase: aplicação da força motriz à indústria. Com a aplicação do vapor às máquinas (1776), iniciaram-se

grandes transformações nas oficinas (que se converteram em fábricas), nos transportes, nas comunicações e na agricultura.




Primeira Revolução Industrial

3 fase: desenvolvimento do sistema fabril. Operário e fábricas e usinas baseadas na divisão do trabalho.

Novas indústrias em detrimento da atividade rural.

Urbanização.

4 fase: aceleramento dos transportes e das comunicações. Navegação a vapor (1807) e substituição das rodas propulsoras

por hélices.

Locomotiva a vapor e estradas de ferro (Inglaterra, em 1825; Estados Unidos, em 1829; e no Japão, em 1832).

Invenção do telégrafo elétrico por Morse (1835).

Selo postal na Inglaterra (1840).

Invenção do telefone por Graham Bell (1876).

Já se esboçavam os primeiros sintomas do enorme desenvolvimento econômico, social, tecnológico e industrial e as profundas

transformações e mudanças que ocorreriam com uma velocidade maior.




Segunda Revolução Industrial (a partir de 1860)

Precursores: Processo de fabricação do aço (1856);

Aperfeiçoamento do dínamo (1873);

Invenção do motor de combustão interna (1873) por Daimler.





Características:1. Substituição do ferro pelo aço como material industrial básico.

2. Substituição do vapor pela eletricidade e derivados do petróleo como fontes de energia.

3. Desenvolvimento da maquinaria automática e da especialização do trabalhador.

4. Crescente domínio da indústria pela ciência.

5. Transformações radicais nos transportes e nas comunicações: as vias férreas foram ampliadas. A partir de 1880, Daimler e Benz construíram automóveis na Alemanha; Dunlop aperfeiçoou o pneumático em 1888 e Henry Ford iniciou a produção do seu modelo T em 1908. Em 1906, Santos Dumont fez a primeira experiência com o avião.





Características:6. Desenvolvimento de novas formas de organização

capitalista: do capitalismo industrial ao capitalismo financeiro.

Dominação da indústria pelas inversões bancárias e instituições financeiras e de crédito, como na formação da United States Steel Corporation, em 1901, pela J. P. Morgan & Co.

Formação de imensas acumulações de capital, provenientes de trustes e fusões de empresas.

Separação entre a propriedade particular e a direção das empresas.

Aparecimento das holding companies.





Características:7. Expansão da industrialização desde a Europa até o

Extremo Oriente.

Mudança das corporações de ofício por regime de produção por meio de máquinas.

Transferência da habilidade do artesão para a máquina.

Substituição da força do animal ou do músculo humano pela potência da máquina a vapor (e depois pelo motor.





Aparecimento das fábricas e das empresas industriais.

Substituição do artesão pelo operário especializado.

Crescimento das cidades e aumento da necessidade de administração pública.

Surgimento dos sindicatos como organização proletária a partir do início do século XIX. Somente a partir de 1890 alguns deles foram legalizados.

Início do marxismo em função da exploração capitalista.

Doutrina social da Igreja para contrabalançar o conflito entre capital e trabalho.

Primeiras experiências sobre administração de empresas.

Consolidação da administração como área de conhecimento.

Início da Era Industrial, que se prolongou até a última década do século XX.


Influência dos economistas

liberais


Revolução Francesa.

Liberalismo. Direito natural: a ordem natural é a ordem mais perfeita.

Economia afastada da influência estatal.

Livre concorrência.

Essas ideias são os germes iniciais do pensamento

administrativo dos dias atuais.



liberais


Adam Smith (1723-1790) é o fundador da economia clássica, cuja ideia central é a competição.

“A mão invisível que governa o mercado”.

Origem da riqueza na divisão do trabalho e na especialização das tarefas (estudo dos tempos e movimentos).

Planejamento e organização.



liberais


Adam Smith (1723-1790) é o fundador da economia clássica, cuja ideia central é a competição.

“A mão invisível que governa o mercado”.

Origem da riqueza na divisão do trabalho e na especialização das tarefas (estudo dos tempos e movimentos).

Planejamento e organização.

Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engels (1820-1895), criadores do socialismo científico e do materialismo histórico.

Luta de classes.


Influência dos pioneiros e

empreendedores


Empire builders: Em 1865, D. Rockefeller (1839-1937) fundou a Standard

Oil.

Em 1890, Carnegie fundou o truste de aço.

Swift e Armour formaram o truste das conservas.

Nessa época, os empresários achavam melhor ampliar sua produção do que organizar uma rede de

distribuição e vendas.



empreendedores


Westinghouse e a General Electric. Início do marketing.

Organização funcional.

Maior eficiência em produção.

Próxima etapa: Empresa integrada e multidepartamental.

Controle do mercado de distribuição, eliminando os intermediários.

Redução de preços.



empreendedores


Abordagem clássica da administração.Parte III

• Administração científica• Teoria clássica da

administração

Vídeo motivacional

Crise, uma lição: Cachorro quente.


Abordagem clássica da administração | Parte III


A abordagem clássica da administração teve origem com alguns fatores gerados pela revolução industrial:

1. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas.

2. A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações a fim de melhor aproveitar os recursos e a mão de obra, enfrentar a concorrência, evitar desperdícios etc.

Abordagem clássica da administração | Parte III


No início do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da administração.

Apesar dos dois não terem tido contato um com outro e mesmo tendo pontos de vistas diferentes e até mesmo opostos, suas ideias constituíram as bases da chamada Abordagem Clássica da Administração.

Abordagem clássica da

administração

Administração científica (Taylor)

Ênfase nas tarefas

Teoria clássica (Fayol)

Ênfase na estrutura

Administração científica.Parte III, Capítulo 3

• A obra de Taylor.• Administração como

ciência.• A organização racional

do trabalho.• Os princípios da

Administração Científica.• A apreciação crítica da

Administração Científica.

Administração científica | Parte III, Capítulo 3

Contexto


A Escola da Administração Científica teve seu começo noinício do século XX, por Taylor.

Frederick Taylor, engenheiro americano, desenvolveu a Escolada Administração Científica, cujo foco principal estava emaumentar a eficiência da indústria por meio da racionalizaçãodo trabalho operário.

A Administração Científica representa a primeira aproximaçãoteórica aos estudos de administração. Taylor revolucionou osprocessos tradicionais dos métodos de trabalho através daaplicação de métodos científicos.

Seu modelo de administração era baseado na racionalização eno controle das atividades humanas.



Taylor se preocupou em acabar com o desperdício e perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividades por meio de aplicações de métodos e técnicas da engenharia industrial.

Ele tentou sistematizar o jeito de cada operário trabalhar, isto é, racionalizar suas tarefas, definindo o método pelo qual o operário se tornava mais eficiente (best way).


Taylor começou sua carreira no nível operacional das organizações (oficinas).

Ele começou a ter contato com a administração em 1884, quando se tornou Engenheiro-chefe da Midvale Steel Company.

Ele percebeu que eram os trabalhadores que essencialmente moviam as fábricas e elaborou a primeira apresentação sistemática da administração no trabalho A piece-rate system.

Seu objetivo era resolver o problema dos salários a fim de estimular os trabalhadores a produzirem mais para receber mais (ele notou que o salário por dia de trabalho não estimulava maior dedicação).



Taylor concebeu um método para a fixação prévia e precisa de um padrão de desempenho, o que permitia a extensão do sistema para o trabalho não repetitivo.

Ele usou dois métodos básicos:

1. Estudo do tempo base

2. Introdução de padrões diferenciais

Ele projetou um esquema de pagamento por peça no qual a remuneração por peça para baixas produções era inferior a valor da remuneração por peça para altas produções.



Primeiro período de Taylor


Em 1903 Taylor escreveu um artigo clássico: Shop Management.

Sua preocupação era:

1. Obter maior esforço dos trabalhadores.

2. Introduzir métodos de trabalho eficientes que incluíam: Padronização de ferramentas e equipamentos.

Rotina de programação.

Cartões de instrução.

Estudos de movimentos.

Seleção dos trabalhadores mais adequados.

Garantia de material para os trabalhadores.

Taylor introduziu nas organizações o Departamento de Planejamento.


Princípios da administração

científica


1. O objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter baixos custos de produção.

2. Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de pesquisa para determinar qual a melhor maneira de executar tarefas.

3. Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis.

4. Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a administração e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico favorável à aplicação desses princípios.


Segundo período de Taylor


Em 1911 Taylor desenvolveu publicou um livro onde descreveu a teoria chamada The Principles of ScientificManagement.

Ele queria provar que a melhor administração é uma ciência verdadeira e que os princípios fundamentais da administração científica eram aplicáveis a todas as atividades humanas, desde as mais simples ações individuais até ao trabalho nas grandes companhias.


Segundo período de Taylor


Nesse livro, Taylor diferenciou filosofia (conjunto de princípios) das técnicas (mecanismos) da administração cientifica.

Técnicas ou Mecanismos da Administração Científica:

Estudos de tempos e movimentos.

Padronização de ferramentas e instrumentos.

Padronização de movimentos.

Sistema de pagamento de acordo com o desempenho.


Organização Racional do

Trabalho (ORT)


A tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos.

1. Análise do trabalho e do estudo de tempos e movimentos. Elimina o desperdício de esforço humano e de movimentos inúteis. Racionaliza a seleção dos operários e sua adaptação ao trabalho. Facilita o treinamento dos operários e melhora a eficiência e o rendimento

da produção pela especialização das atividades. Distribui uniformemente o trabalho e evita períodos de falta ou excesso de

trabalho. Define métodos e estabelece normas para a execução do trabalho. Estabelece uma base uniforme para salários equitativos e prêmios de

produção.

2. Estudo da fadiga humana. Evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa. Execução econômica dos movimentos úteis do ponto de vista fisiológico. Seriação apropriada aos movimentos (princípios de economia de

movimentos).

3. Divisão do trabalho e especialização do operário (linha de montagem).

4. Desenho de cargos e de tarefas.


Organização Racional do

Trabalho (ORT)


5. Incentivos salariais e prêmios de produção.

6. Conceito de homo economicus. Toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por

recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como meio de ganhar a vida pelo salário que o trabalho proporciona.

7. Condições ambientais de trabalho. O conforto do operário e a melhoria do ambiente físico (iluminação,

ventilação, ruído, aspectos visuais da fábrica, etc.) passaram a ser valorizados, não porque as pessoas o merecessem, mas porque são essenciais para a melhoria da eficiência do trabalhador.

8. Padronização. Padronização de métodos e processos de trabalho, máquinas e

equipamentos, ferramentas e instrumentos, matérias-primas e componentes.


Outros autores da administração

científica


Outras pessoas participaram do movimento da administração cientifica. Algumas dessas pessoas eram colaboradoras de Taylor, e outras eram independentes:

Frank Gilbreth e Lílian Gilbreth.

Henry Gantt.

Hugo Munsterberg.

Harrington Emerson.

Henry Ford.



científica


Frank Gilbreth e Lílian GilbrethEsse casal acompanhou Taylor no estudo dos tempos e movimentos e na racionalização do trabalho como meio de aumentar a produtividade.

Dentro dos estudos feitos por eles, destacam-se: os movimentos elementares, a fórmula de eficiência e o estudo da fadiga humana.

Os Gilbreths concluíram que qualquer trabalho podia ser reduzido em movimentos elementares, chamados therbligs. Os therbligs englobavam todos movimentos necessários para a execução de qualquer tarefa.

Therbligs: anagrama de Gilbreth.



científica


Henry GanttNasceu em 1861 e em 1884 se formou-se em engenharia mecânica. Em 1887 foi trabalhar pra Midvale Steel e em 1888 se tornou assistente no departamento de engenharia, onde Taylor era o engenheiro-chefe de produção. Ele também era um inventor e registrou 6 patentes junto com Taylor.

Em 1889 foi para a Bethlehem trabalhar novamente com Taylor.

Em 1903 apresentou um trabalho, “A graphical daily balance in manufacturing” (Controle gráfico diário de produção), onde ele descreveu um método gráfico de acompanhamento dos fluxos de produção, que acabou se tornando o famoso Gráfico de Gantt.



científica


Hugo Munsterberg (1863 – 1916 )Em 1885 tirou o título de Doutor em Psicologia em 1887 o de Doutor em Medicina pela Universidade de Leipzig. Em 1897, foi ser professor de Harvard onde se tornou o diretor do programa de psicologia.

Fez muitas contribuições em muitos campos da psicologia; é considerado o criador da psicologia industrial. Ele acreditava que a psicologia ajudava a achar os trabalhadores mais capacitados.

Foi ele quem criou e usou os primeiros testes de seleção de pessoal e foi primeiro consultor de organização para assuntos de comportamento humano.

Em 1920, a psicologia industrial estava estabelecida como ramo importante da administração de empresas.



científica


Harrington EmersonEngenheiro, simplificou os métodos de estudos e de trabalho de Taylor.

Popularizou a Administração Científica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados.

Foi responsável pela antecipação da Administração por objetivos proposta por Peter Drucker na década de 60.


Fordismo


Henry FordNasceu em Dearborn, Michigan em 1863 na fazenda de seu pai.

Aos doze anos, foi a Detroit com seu pai, e viu uma locomotiva, conhecendo assim o primeiro veículo sem tração animal.

Aos dezessete anos, foi trabalhar numa oficina como aprendiz de mecânico e nas horas vagas, começou a desenhar o seu modelo que ele batizou de "carruagem sem cavalos" (horselesscarriage).

Na madruga de 4 de junho de 1896, seus vizinhos escutam um barulho enorme. Era Ford saindo por um buraco feito na parede de sua casa pilotando o seu automóvel


Fordismo


Em 1899 fundou a Detroit Automobile Co., sua primeira fábrica de automóveis mas que logo foi fechada.

Depois começou a participar e vencer as corridas de carros, e assim, popularizou seu nome entre o meio e conseguiu patrocínio para abrir em 1903 a sua empresa, a Ford Motor Company, com a ideia de popularizar um produto antes feito de forma artesanal, e portanto, acessível só para milionários.


Fordismo


Ele revolucionou indústria. Entre 1905 e 1910, promoveu uma grande invenção do século, a produção em massa.

Através da racionalização dos elementos da produção, promoveu as linhas de montagem e conseguiu atingir um nível de produção nunca antes atingido.

Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionário da empresa. Estabeleceu um salário mínimo de U$5,00 por dia e uma jornada de trabalho de 8 horas por dia (antes era de 10 a 12 horas).


Fordismo


Princípios da Produção em Massa

Padronização: As peças e componentes eram padronizados e intercambiáveis.

Racionalização: O produto era dividido em partes e sua fabricação dividida em etapas.

Ritmo: Cada operário tem uma tarefa fixa dentro de um processo pré-definido, isto é, existia uma especialização do trabalhador.


Fordismo


Ford Model T

No dia 1 de outubro de 1908 foi apresentado um novo modelo de carro, o Ford ModelT. Ele tinha muitas inovações, como o volante no lado esquerdo, logo copiado por outras companhias. Era um carro simples e fácil de se dirigir.

Era um carro muito barato com uma manutenção também barata. Em 1908 um Ford T saía por U$ 825,00 dólares. O preço caía todo ano até que na década de 1920 a maioria dos motoristas americanos aprenderam a dirigir o Modelo T.


Fordismo


A Linha de Montagem de Henry Ford

No início, cada trabalhador ficava sempre na mesma área de montagem e era o trabalhador que apanhava as peças no estoque e levava para sua área de trabalho. Isso gastava muito tempo.

Ford mudou isso e começou a entregar as peças em cada posto. Depois definiu que cada montador faria uma só tarefa, indo de um carro à outro.

Mas a movimentação levava tempo e, como os montadores tinham velocidades diferentes, os mais lentos atrapalhavam os mais rápidos.


Fordismo


A Linha de Montagem Móvel de Henry Ford

Em 1914, Ford adotou a linha de montagem móvel, mecanizada, na montagem de chassis, fabricação de motores, radiadores e componentes elétricos. Na linha de montagem móvel os trabalhadores ficavam parados e o produto se deslocavam em esteiras ao longo de um percurso.

Com isso, o trabalhador não precisava mais se movimentar e o tempo do ciclo de montagem diminuiu.


Fordismo


Ford usou o sistema de concentração vertical onde ele produzia tudo: desde a matéria prima até o produto final.

Ele usou também o sistema de concentração horizontal através de uma cadeia de distribuição comercial por meio de agências próprias.

Ford fez uma das maiores fortunas do mundo graças ao constante aperfeiçoamento de seus métodos e processos de trabalho.


Apreciação crítica da administração

científica


Principais críticas:

1. Mecanicismo da Administração Científica.

2. Superespecialização do operário.

3. Visão microscópica do homem. A empresa como uma máquina e o operários como uma peça da

engrenagem.

4. Ausência de comprovação científica.

5. Abordagem incompleta da organização. Ignora organização informal e os aspectos humanos da

organização.

6. Limitação do campo de aplicação. Se limitou aos problemas de produção na fábrica, não

considerando os demais aspectos da organização (financeiros, logísticos, comerciais, etc.).

7. Abordagem prescritiva e normativa. Receita de bolo.

8. Abordagem de sistema fechado.


Abordagem microscópica e mecanicista da administração

científica


Estudo de tempos e

movimentos

Seleção científica do trabalhador

Definição do método de

trabalho

Padrão de produção

Plano de incentivo salarial

Supervisão funcional

Máxima eficiência

Maiores lucros e maiores salários

Condições ambientais de

trabalhoLei da fadiga

Teoria clássica da administração.Parte III, Capítulo 4

• A época.• A obra de Fayol.• Teoria da administração.• Elementos da

administração.• Princípios da

administração.• Apreciação crítica da

Teoria Clássica.• Extremo racionalismo na

concepção da administração.

Vídeo motivacional

Professor Gretz: Não ter crise.


Teoria clássica da administração | Parte III, Capítulo 4


Enquanto a Administração científica dominava a América, a Teoria clássica da administração espalhava-se rapidamente pela Europa.

Ambas possuíam o mesmo objetivo: a busca da eficiência nas organizações.

Principal autor: Henry Fayol.


Fayolismo


Engenheiro de Minas francês, nascido em Constantinopola (atual Istambul, na Turquia) em 1841.

Desde cedo estudou como organizar o quadro de pessoal; trabalhou nos níveis organizacionais de cúpula administrativa, buscando uma definição das responsabilidades em todos os níveis organizacionais.

Ele desenvolveu a Teoria Clássica, cujo foco era o de aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da administração em bases científicas.


Fayolismo


Fayol começou a separar conhecimentos tecnológicos de habilidades administrativas.

De acordo com Fayol: “Um líder que seja um bom administrador, mas tecnicamente medíocre, é, geralmente, muito mais útil à empresa do que se ele fosse um técnico brilhante mas, um administrador medíocre”.


Fayolismo


Em 1908 publicou um trabalho chamado Os Princípios da Administração.

Nesse trabalho ele listou 14 princípios e definiu de forma bem clara os cinco elementos primários do processo administrativo, usados até hoje: planejamento, organização, direção, coordenação e controle.


Funções básicas da empresa


1. Técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.

2. Comerciais: relacionadas com compra, venda e permutação.

3. Financeiras: relacionadas com procura e gerência de capitais.

4. De segurança: relacionadas com proteção e preservação dos bens e das pessoas.

5. Contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.

6. Administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções.


Funções do administrador, segundo Fayol


1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.

2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.

3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal.

4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos.

5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.


Organização


1. Organização como uma entidade social: na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Nesse sentido, a palavra organização significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As empresas são um exemplo de organização social.

2. Organização como função administrativa: parte do processo administrativo (como previsão, comando, coordenação e controle). Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e alocar os recursos, definir os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as atribuições e relações entre eles.


Funções básicas da empresa


Funções administrativas

Funções técnicas

Funções comercias

Funções financeiras

Funções de segurança

Funções contábeis

Prever

Organizar

Comandar

Coordenar

Controlar


Proporcionalidade da função

administrativa


Funções Administrativas

Prever

Organizar

Comandar

Coordenar

Controlar

Outras funções não administrativas

Técnicas

Comerciais

Financeiras

Contábeis

SegurançaN

ível

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Nível h

ierárqu

ico


Princípios da Administração de

Fayol


1. Divisão de trabalho: a designação de tarefas específicas para cada indivíduo, resultando na especialização das funções e separação dos poderes.

2. Autoridade e responsabilidade: sendo a primeira o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer, a segunda a sanção (recompensa ou penalidade) que acompanha o exercício do poder.

3. Disciplina: o respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes.

4. Unidade de comando: de forma que cada indivíduo tenha apenas um superior.

5. Unidade de direção: um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo.

6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral.

7. Remuneração do pessoal: de forma equitativa e com base tanto em fatos externos quanto internos.


Princípios da Administração de

Fayol


8. Centralização: o equilíbrio entre a concentração de poderes de decisão no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados.

9. Cadeia de comando (linha de autoridade): ou hierarquia, a série dos chefes desde o primeiro até o ultimo escalão, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relações diretas (a ponte de Fayol).

10. Ordem: um lugar para cada pessoa e cada pessoa no seu lugar.

11. Equidade: o tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo a energia e o rigor quando necessário.

12. Estabilidade do pessoal: a manutenção das equipes como forma de promover seu desenvolvimento.

13. Iniciativa: que faz aumentar o zelo e atividade dos agentes.

14. Espírito de equipe.

Abordagem humanística da administraçãoParte IV

Teoria das relações humanasParte IV, Capítulo 5

• As origens da Teoria das Relações Humanas.

• A experiência de Hawthorne.

• A civilização industrializada e o homem.

Teoria das relações humanas | Parte IV, Capítulo 5

A Teoria das Relações Humanas, USA, surge comoconsequência imediata das Experiências em Hawthorne,conduzidas por Heltom Mayo.

Movimento de oposição a Teoria Clássica.

Surgiu da necessidade de se corrigir a forte tendênciamecanicista e a desumanização do trabalho surgida com aaplicação de métodos rigorosos e científicos.

Necessidade de se humanizar e democratizar a administração

Desenvolvimento das ciências humanas - (psicologia esociologia)



A teoria Administrativa sofre uma verdadeira revolução conceitualcom a Abordagem Humanística.

Transferência da ênfase das Tarefas e da Estrutura Organizacionalpara ênfase nas pessoas que trabalham ou participam dasorganizações.

A partir desta abordagem a preocupação com a máquina e aorganização formal cedem prioridade para o homem e seu gruposocial

Idéias de Filosofia - Johw Dewey

Experiência de Hawthorne


Aspecto técnico

e formal

Aspecto psicológico

e sociológico


Fatos que deram origem à teoria

Necessidade de humanizar e democratizar a administração.

Contrapor os conceitos mecanicistas da TC.

Motivação (financeira).

Hierarquia.

Desenvolvimento das Ciências Humanas.

Psicologia aplicada à organização industrial.

Experiência de Hawthorne.

Elton Mayo.



Western Electric Company (1927 a 1932) Objetivo da pesquisa: perceber os efeitos da iluminação

na eficiência dos operários.

Primeira fase Trabalho com dois grupos – 1º com luminosidade

variável e 2º com luminosidade constante .

Não foi encontrada correlação .

Identificação de um fator de difícil isolamento (fatorpsicológico).

Respostas do operários ocorriam em conformidade como que eles achavam que os pesquisadores queriamobservar.

Decisão por isolamento da variável.




Segunda fase

Determinar o efeito de mudanças de condições detrabalho na produção.

Trabalho com 2 grupos (observação e controle).

Realização da experiência em 12 etapas ao longo de umano, aproximadamente.

Resultados (Fator psicológico novamente) Gosto pelo trabalho no ambiente de provas.

Ambiente de trabalho amistoso e sem pressão.

Sem medo da supervisão (orientação).

Desenvolvimento social do grupo (equipe).

Objetivos comuns (decisões em grupo).




Organização Informal

Desenvolvimento de padrões de produção.

Práticas não-formalizadas de punição social.

Expressões que fazem transparecer a insatisfaçãoquanto aos resultados do sistema de pagamentos deincentivos por produção.

Liderança informal – asseguram o respeito às normasde conduta.

Contentamentos e descontentamentos em relação àsatitudes dos superiores.




Quarta fase

Analisar a organização informal.

Condições de controle baseadas na pagamento desalários em conformidade com a produção.

Verificação do processo de formação dos gruposinformais: padrões de produção; uniformidade desentimentos e solidariedade grupal; criação de padrõesde punição.

Resultados Relação entre a organização informal e a formal




Nível de produção é resultante da integração socialÉ a capacidade social do trabalhador que estabelece o seunível de competência e eficiência. Quanto mais integradosocialmente no grupo de trabalho, tanto maior é suadisposição de produzir.

Comportamento social dos empregadosA experiência permitiu verificar que o homem se apóiatotalmente no grupo. Em geral os trabalhadores agem ereagem como membros de grupos, e não comoindivíduos isolados.

Conclusões da experiência de

Hawthorne



As recompensas e sanções sociaisOs operários que produziam muito acima ou abaixo dasnormas determinadas perdem o respeito e afeição doscolegas.

Grupos InformaisA empresa passou a ser visualizada como umaorganização social composta de diversos Grupos SociaisInformais.

Relações HumanasCada indivíduo é uma personalidade altamenteinfluenciada e influenciadora no comportamento eatitudes daqueles que mantém contato.


Hawthorne



A importância e o conteúdo do cargoVerificou-se que o conteúdo e a natureza do trabalho temenorme influência sobre o moral do trabalhador.Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornarmonótonos e maçantes afetando negativamente asatitudes e logo reduzindo a eficiência.

Ênfase nos aspectos emocionaisOs elementos emocionais, não planejados e mesmoirracionais do comportamento humano passam amerecer um aspecto especial na administração e nasrelações humanas.


Hawthorne



Comparativo Teoria Clássica X

Teoria das Relações Humanas


Decorrências da teoria das relações humanasParte IV, Capítulo 6

Vídeo motivacional

Professor Gretz: Não ter crise.


Decorrências da teoria das relações humanas| Parte IV, Capítulo 6

Substituição do homo economicus pelo homo social

O homem possui um comportamento complexo; não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas.

O homem é condicionado pelos sistema social e pelas demandas de ordem biológica.

O homem possui necessidades de segurança, afeto, aprovação, prestígio e auto realização.



Substituição do homo economicus pelo homo social

Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores;

As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações, por meio dos grupos sociais com que interagem;

O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança;

As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.



A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam;

O ser humano é motivado, não por estímulos salariais e econômicos, mas por recompensas sociais e simbólicas;

O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes (Lewin);

Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais partes (Lewin);

Esse campo dinâmico é o espaço de vida que contém a pessoa e o seu ambiente psicológico.

Equação: C = f (P, M) – O comportamento da pessoa é o resultado da interação entre a pessoa e o meio ambiente a qual está inserida.

C = Comportamento | C = Função | P = Pessoa | M = Meio Ambiente

Motivação



Necessidades fisiológicas

Relacionadas a sobrevivência do indivíduo. Nível mais baixo.

Necessidades psicológicas

Relacionadas aos desejos do indivíduo. Nível médio. Necessidade de segurança íntima;

Necessidade de participação;

Necessidade de autoconfiança;

Necessidade de afeição.

Necessidades de auto realização

Relacionadas e decorrentes a educação e da cultura da pessoa. Nível mais elevado.

Motivação


Satisfação

Equilíbrio

Estímuloou incentivo

Comportamentoou ação

Tensão

Necessidade

Decorrências da teoria das relações humanas| Parte IV, Capítulo

Etapas do ciclo motivacional


• Fanatismo• Euforia• Atitudes positivas• Satisfação• Otimismo• Cooperação• Coesão• Colaboração• Aceitação dos objetivos organizacionais• Boa vontade• Identificação

• Atitudes negativas• Insatisfação• Pessimismo• Oposição• Negação• Rejeição dos objetivos organizacionais• Má vontade• Resistência• Dispersão• Disforia• Agressão

Moral Elevado

Moral Baixo


Os níveis do moral e atitudes

resultantes



A Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas.

A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos.

A liderança pode ser visualizada sob diferente ângulosComo um fenômeno de influência pessoal

Decorrente do relacionamento entre as pessoas (poder, autoridade, respeito e admiração).

Como um processo de redução da incerteza de um grupoDecorrente da segurança do líder, planejador e orientador de situações.

Como uma relação funcional entre líder e subordinadosDecorrente da situação e estrutura organizacional.

Como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação

Decorrente de uma situação específica. Abordagem situacional.

Liderança



Traços Físicos: energia, aparência pessoal, estatura e peso.

Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.

Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.

Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.

Personalidade dos Líderes


Características marcantesde personalidade possuídas

pelo Líder

Maneiras e estilos decomportamento adotados

pelo Líder

Adequação do comportamentodo Líder às circunstâncias

da situação e dos liderados

Teorias de Traçosde Personalidade

Teorias sobreEstilos de Liderança

Teorias Situacionaisde Liderança


As teorias sobre liderança


Autocrática

O líder fixa as diretrizes,sem qualquer

participação do grupo

O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessárias

e de modo imprevisível para o grupo

O líder determina a tarefaque cada um deve executar

e os colegas de trabalho

O líder é dominador e é“pessoal” nos elogios e

críticas ao trabalhode cada membro.

Liberal (laissez-faire)

Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.

A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a

fazê-las.

A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente acargo do grupo. Absoluta falta

de participação do líder.

O líder não avalia o grupo nemcontrola os acontecimentos.

Apenas comenta as atividades quando perguntado.

Democrática

As diretrizes são debatidasdecididas pelo grupo,

estimulado e assistidopelo líder.

O grupo esboça asprovidências para atingir o

alvo e pede conselhos aolíder, que sugere

alternativas para ogrupo escolher.

A divisão do trabalho fica acritério do grupo e cada

membro tem liberdade deescolher seus colegas de

trabalho.

O líder procura ser um membronormal do grupo, em espírito.O líder é objetivo e limita-se

aos fatos nas críticas e elogios.


Os três estilos de liderança


Estilo Estilo EstiloAutocrático Democrático Liberal

Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos e nos subordinados subordinados

Líder Líder Líder

Subordinados Subordinados Subordinados


Diferentes ênfases nos estilos de

liderança



A Teoria das Relações Humanas identificou que o processo de comunicação entre as empresas era falho.

A troca contínua de informações entre os operários, e entre esses e os supervisores, a respeito das questões organizacionais, promoviam um ambiente de maior cooperação dos operários, havendo um melhor desempenho das atividades.

Comunicação



Comunicação



Para os humanistas o grupo não é apenas um conjunto de pessoas, mas sim um conjunto de pessoas que interagem entre si.

A Teoria das Relações Humanas estabelece que as atitudes dos indivíduos baseiam-se nos grupos aos quais pertence.

O indivíduo encontrando o seu grupo, e sendo aceito por este, produz mais.

Por isso, o conhecimento da dinâmica grupal dentro da organização, ajuda o administrador.

Dinâmica de grupo



Oposição cerrada à Teoria Clássica

Inadequada interpretação dos problemas das relações

Experiência de Hawthorne: novas buscas, novos caminhos

Concepção ingênua do operário Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito

Limitação do campo experimental Fábrica

Parcialidade das conclusões Restrição à Organização Informal

Críticas à Teoria das Relações

Humanas



A escola das Relações Humanas trouxe duas orientações à Teoria Administrativa

Equação humana

Sucesso das organizações depende diretamente das pessoas

Novo papel do administrador

Saber comunicar, liderar, motivar.

Estas orientações são vistas como importantes nas empresas de hoje e são amplamente implementadas por

estas.

Conclusão


Teoria neoclássica da administração | Parte V, Capítulo 7

Oposição cerrada à Teoria Clássica

Inadequada interpretação dos problemas das relações

Experiência de Hawthorne: novas buscas, novos caminhos

Concepção ingênua do operário Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito

Limitação do campo experimental Fábrica

Parcialidade das conclusões Restrição à Organização Informal

Críticas à Teoria das Relações

Humanas


Abordagem neoclássica da administração

Teoria neoclássica da administraçãoParte V, Capítulo 7

Vídeo motivacional

Trabalho em equipe



Mudanças ocorridas nas organizações Atualização dos fundamentos da Teoria Clássica

A Teoria Neoclássica preocupa-se com a prática da administração: Formação do Administrador prático!

Essa atualização aglutinou as teorias das relações humanas, burocrática, comportamental, matemática e sistemas.

A teoria tem como principal referência Peter Drucker, mas também inclui um grupo amplo de autores como Willian Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry.

Origens



Sabemos que Fayol definiu os elementos da função administrativa planejamento, organização, comando, coordenação e controle.

Partindo destes 5 elementos, o processo administrativo na Teoria Neoclássica aborda 4 funções: planejamento, organização, direção e controle.

O foco principal passa a ser o alcance dos objetivos da organização !Como? Através da ferramenta Administração Por Objetivos (APO).

Coordenar atividades operacionais (Teoria Científica) junto a atividades grupais (Abordagem Humanística)

Origens



“A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da TeoriaClássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemasadministrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje. Emoutros termos, a Teoria Neoclássica representa a Teoria Clássicacolocada em um novo figurino e dentro de um ecletismo queaproveita a contribuição de todas as demais teoriasadministrativas.” (CHIAVENATO, Idalberto)

A Teoria Neoclássica constitui-se num movimento bastante abrangente e heterogéneo de autores integrando contributos de diversas áreas do conhecimento.

É também chamada de Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo ou ainda Abordagem Universalista da Administração.

Origens



Para os autores neoclássicos, a administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.

E o bom administrador é, naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis.Conceitos



1. Ênfase na prática da Administração: busca resultados concretos

2. Reafirmação relativa dos postulados clássicos

3. Ênfase dos princípios gerais da Administração

4. Ênfase nos objetivos e nos resultados

5. Ecletismo: Absorve conceitos de várias teorias e abordagens

Enfatiza que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada em função dos objetivos e dos

resultados, alcançados por meio de operações eficientes.

Características



1. Definir claramente os objetivos da empresa e componentes,

por escrito.

2. A organização deve ser simples e flexível.

3. Responsabilidade compatível à função e ao cargo.

4. Designar funções com base na homogeneidade.

5. Definir autoridade e responsabilidade.

6. Descentralizar a autoridade.

7. Limitar o número possível de posições do indivíduo na

organização.

8. Minimizar o número de níveis de autoridade.

9. A autoridade deve ter responsabilidade absoluta.

Princípios (segundo Alvin

Brown)



Quanto aos objetivosPrioridades estipuladas para atender às necessidades da sociedade.

Quanto à administraçãoDiferentes organizações têm diferentes objetivos, porém semelhantes nas funções administrativas e na organização.

Quanto ao desempenho individual Refere-se a eficácia e a eficiência

Eficácia (resultado)= Ato de alcançar os resultados desejados.

Eficiência (processo) = Capacidade de produzir o resultado da melhor forma.

Aspectos Administrativos



Divisão do trabalho Especialização Hierarquia

Autoridade Responsabilidade Delegação

Amplitude administrative (ou de controle) Organização alongada Organização achatada

Princípios Básicos de Organização



Centralização x Descentralização

Vantagens da Centralização

As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa;

Os tomadores de decisão situados no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos;

As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais;

Elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais;

Certas funções - como compras e tesouraria – permitem maior especialização e vantagens.

Vantagens da Descentralização

Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação;

Maior participação no processo de decisão, bem como promove motivação e moral elevado entre os gerentes e supervisores;

Proporciona construir conhecimento coletivo de forma mais socializada;

As decisões são tomadas rapidamente em vários níveis da organização.



Centralização x Descentralização

Desvantagens da Centralização

As decisões são tomadas por administradores que estão distanciados dos fatos;

Os tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com as pessoas e situações envolvidas;

As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional;

Cresce a possibilidade de distorções e erros pessoais no processo.

Desvantagens da Descentralização

Falta de uniformidade nas decisões;

Insuficiente aproveitamento dos especialistas;

Falta de equipe apropriada.



Centralização x Descentralização Organização Centralizada Organização Descentralizada



Funções do Administrador:

Ciclo Administrativo



O Processo Administrativo

Planejamento Organização

Dividir otrabalho

Designar asatividadesAgrupar as

atividades emórgãos e cargos

Alocar osrecursosDefinir

autoridade eresponsabilidade

Designar aspessoas

Coordenar osesforços

ComunicarMotivarLiderar

Orientar

Direção Controle

Definir ospadrões

Monitorar odesempenho

Avaliar odesempenho

Ação corretiva

Estratégiaglobal

FormularobjetivosDefinir os

planos Programar

as atividades



• Estabelecer objetivos;

• Determinar os possíveis planos alternativos de ação;

• Escolher a melhor alternativa de ação;

• Escolha do plano de ação definitivo;

• Formular os planos derivativos, de apoio ao plano básico;

• Definir os meios de controle.

Passos do Planejamento



É a determinação prévia do que deve ser feito e quais os objetivos a atingir – decidir o que fazer, antes de iniciar a ação.1. Estabelecimento de objetivos: saber onde se pretende chegar para

saber exatamente como chegar lá.2. Desdobramento dos objetivos

Políticas: guias para as ações administrativas. Ex.: Políticas de RH, vendas, preços, etc.

Diretrizes: princípios para definir os meios adequados ao alcance dos objetivos.

Metas: alvos de curto prazo. Ex.: faturamento mensal, vendas trimestrais, etc.

Programas: planos específicos para o atingimento das metas. Procedimentos ou métodos: também denominados rotinas (passo

a passo). Desenham como os programas deverão ser executados ou realizados.

Normas: regras coercitivas e regulamentos que asseguram os procedimentos.

Funções do Administrador: Planejamento



3. Abrangência do planejamento Planejamento estratégico:

Longo prazo. Plano maior. Envolve toda a empresa. Idealizado na cúpula.

Planejamento tático Médio prazo (anual). Abrange cada departamento ou unidade da organização. Nível intermediário.

Planejamento operacional Curto prazo. De imediato. Envolve tarefa ou atividade. Alcance de metas. Nível operacional.


Funções do Administrador: Planejamento


Colocar as coisas do seu devido lugar!

Agrupa as atividades e recursos e as aloca às lideranças com autoridade para definir os meios mais indicados.

Dar ordem, classificar, separar, estruturar, sistematizar!

Organização formal Organização informal


Organização



“Função da Administração que trata basicamente da estruturação que intervém na configuração de uma empresa e nos seus processos”

(Daft, 2005)

Enquanto o planejamento se preocupa com “o que fazer?”, a organização se preocupa com “o como

fazer?”


Organização



Refere-se às relações interpessoais dos administradores e seus subordinados.

Comunicação

Liderança

Motivação

1. Abrangência da direção Direção global: direção propriamente dita; presidência;

nível estratégico.

Direção departamental: departamento ou unidade; gerência; nível tático

Direção operacional: grupo de pessoas ou tarefas; supervisão; nível operacional.


Direção



Assegurar os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos.

1.Fases do controle Estabelecimento de padrões ou critérios: os padrões

representam o desempenho desejado. Os critérios representam as normas que guiam as decisões. Ex.: custo-padrão, padrão de qualidade e padrão de volume de produção.

Observação do desempenho

Comparação do desempenho com o padrão estabelecido


Controle


Decorrências da teoria neoclássica: tipos de organizaçãoParte V, Capítulo 8

Vídeo motivacional

Esforço


Decorrências da teoria neoclássica: tipos de organização | Parte V, Capítulo 8

Racionalismo da Organização Formal

Característica mais importante da organização formal.

Conjunto de cargos funcionais e hierárquicos.

Princípio básico: as pessoas irão funcionar efetivamente deacordo com esse sistema racional.

Profª Fernanda Couceiro | [email protected] | FACX | 2016.1

Estratégico

Tático

Operacional

PresidenteDiretores

Gerentes

Supervisores

Administração

OperaçãoFuncionários e Operários

(Pessoal não-administrativo)

Funcionários e Operários(Pessoal não-administrativo)


Níveis



Possui linhas diretas e únicas de autoridade eresponsabilidade entre superior e subordinado.

Possui formato piramidal.

É típica em pequenas empresas ou estágios iniciais

Organização Linear



1. Autoridade linear ou única: baseada no nível hierárquico e se restringe aos subordinados, sendo que este responde só ao seu superior.

2. Linhas formais de comunicação: a comunicação é feita restritamente conforme o organograma.

3. Centralização das decisões: existe uma autoridade máxima que centraliza todas as decisões e o controle da organização.

4. Aspecto piramidal: na medida que se sobe a escala piramidal, diminui o número de cargos e vagas.

Organização Linear:

características



Organização Linear



1. Estrutura simples e de fácil compreensão: subordinadose relaciona somente com seu superior. As opções decomunicação e relações são simples e restritas.

2. Clara delimitação de responsabilidade: as atribuições eresponsabilidades são claramente definidas e delimitadas.

3. Facilidade de implementação: por ser uma estruturasimples e clara delimitação de responsabilidade fazemfuncionar a organização.

4. É bastante estável: devido a centralização e ao controlede decisões .

5. Indicado para pequenas empresas: pela fáciloperacionalização e pela estrutura organizacional.

Organização Linear: vantagens



1. Estabilidade e constância das relações formais: podegerar inflexibilidade e rigidez, dificultando inovação eadaptação a novas situações externas.

2. Autoridade linear baseada no comando único e direto:torna-se rígido o que dificulta a cooperação da iniciativadas pessoas.

3. Exagera a função de chefia e comando: os chefestornam-se portadores das decisões e ordens que venhamdo topo.

4. Unidade de comando torna chefe generalista: o chefetem que tomar conhecimento de tudo, assume todos osassuntos principais e secundários da área.

5. Comunicações: podem ficar lentas e ter distorções.

Organização Linear:

desvantagens



1. Empresas pequenas que não requerem executivosespecializados;

2. Estágios iniciais após criação da empresa;

3. Tarefas padronizadas, rotineiras e com raras modificaçõese permitindo concentração nas atividades;

4. Quando a rapidez é mais importante que a qualidade dotrabalho;

5. Quando a empresa investe em consultoria externa aoinvés de criar órgãos internos de consultoria.

Organização Linear: aplicações



Aplica o princípio da especialização das funções.

Organização Funcional



1. Autoridade funcional ou dividida: é baseada na especialização. Os subordinados reportam-se a muitos superiores simultaneamente, porém esses superiores não tem autoridade sobre esses subordinados.

2. Linhas diretas de comunicação: as comunicações são efetuadas diretamente.

3. Descentralização das decisões: não é hierarquia, mas a especialidade quem promove as decisões.

4. Ênfase na especialização: é baseada na separação das funções de acordo com as especialidades.

Organização Funcional:

características



1. Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos: concentra-se unicamente ao seu trabalho e a sua função.

2. Permite a melhor supervisão técnica: reportam-se aos experts em seu campo de especialização.

3. Desenvolve comunicação direta: é mais rápida e sem distorções.

4. Separa funções de planejamento e controle das funções de execução: permite concentração em cada atividade.

Organização Funcional: vantagens



1. Diluição e consequente perda de autoridade de comando: há uma grande dificuldade dos cargos superiores controlar os inferiores.

2. Subordinação múltipla: nem sempre as pessoas sabem a quem reporta-se para resolver os problemas, isso leva à perda de tempo e confusões.

3. Tendências à concorrência entre especialistas: a tendência dos cargos especialistas é querer impor à organização o seu ponto de vista e a sua abordagem.

4. Tendências à tensão e conflitos dentro da organização: há competição e a concorrência.

Organização Funcional:

desvantagens



Apesar das incessantes tentativas de utilização da organização funcional pelos defensores da

Administração Científica, ela segue fracassando em diversos casos, por trazer muitos problemas de

coordenação e controle.

1. Organização pequena, com equipe de especialistas bem entrosados, reportando-se a um dirigente eficaz e orientada para objetivos comuns e muito bem definidos.

2. Quando delegada, em determinadas circunstâncias, e por curto período de tempo a outros órgãos.

Organização Funcional: aplicações



É resultado da combinação dos tipos de organização linear efuncional. Baseia-se na compilação das vantagens e reduçãodas desvantagens.

LINHA STAFF

Ligação direta e intimamente com osobjetivos da organização ou órgão.

Ligação indireta com os objetivos. Área deapoio.

Autoridade hierárquica Autoridade do conhecimento

Função executiva (de executar) Função de serviço, consultoria, assessoria,monitorização, planejamento e controle.

Organização Linha-Staff



Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff

L L L L

L L L L

S

S

S

S



1. Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional: cada órgão se reporta a um único órgão, porém pode receber assessoria e serviços especializados.

2. Linhas formais x linhas informais: há linha de comunicação formal entre superiores e subordinados –representa hierarquia.

3. Separação entre órgãos operacionais, órgãos de apoio e suporte: há separação entre os órgãos.

4. Hierarquia x especialização: reúne-se a autoridade hierárquica e a autoridade de conhecimento.

Organização Linha-Staff:

características



1. Assegura assessoria especializada e inovadoramantendo o princípio da autoridade: proporcionaserviços especializados e competição.

2. Atividade conjunta e coordenada dos órgãos:responsabilidade das atividades básicas e tambémexecução de serviços especializados.Organização

Linha-Staff : vantagens



1. Existência de conflito dos órgãos: não há autoridadesobre os executores e nem tempo de preparo profissionalpara especialização.

2. Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrioentre linha e staff: pode levar a distorções edesequilíbrios.Organização

Linha-Staff : desvantagens


Decorrências da teoria neoclássica: tipos de organização | Parte V, Capítulo 8 É a mais aplicada e utilizada, pois permite incorporar

especialistas à organização a um custo razoável.

Organização Linha-Staff :

aplicações



Grupo de pessoas designadas para desempenhar

alguma atividade específica.

Também chamado de comitê, junta, conselho, grupos de trabalho, etc.

Comissões



1. A comissão não constitui um órgão da estrutura organizacional.• Abrange vários órgãos.

• Participantes de diversos órgãos e níveis hierárquicos.

• Funciona esporádica ou intermitentemente.

• Provisória. Permanece até atingir o objetivo ou realizar a tarefa. para a qual foi criada.

• Presta assessoria.

2. As comissões assumem tipos diferentes: formais, informais, temporárias e relativamente permanentes.

3. As comissões tem princípios básicos: nascer de necessidades, representar funções de autoridade e objetivos bem definidos, compensar o custo e o tamanho das comissões bem analisados.

O funcionamento das comissões baseia-se na cooperação entre seus membros. A comissão deve ter agenda preparada e oferecer

oportunidade de participação.

1. Comissões: características



1. Tomada de decisão e julgamento grupais: um grupo de pessoas especializadas traz soluções mais criativas e adequadas para resolver um problema.

2. Coordenação: a comissão é uma das melhores maneiras de se obter coordenação quando os planos de execução envolvem diversas áreas.

3. Transmissão de informação: é o modo de transmitir informações a mais de uma parte envolvida ao mesmo tempo.

4. Restrições à delegação de autoridade: é devido ao medo das pessoas delegarem autoridade a uma só pessoa.

5. Consolidação de autoridade: permite flexibilidade à organização. Evitando alterações na estrutura organizacional.

Comissões: vantagens



1. Podem levar à perda de tempo na tomada de decisão: há perda de tempo em assuntos variados e divergentes.

2. Custo em tempo e dinheiro: há especialistas de diferentes áreas e o custo desses especialistas é elevado devido ao alto nível em sua função.

3. Substituição do administrador: a empresa pode utilizar comissões. A liderança é assunto individual.

4. Absorvem tempo útil de numerosos participantes: traz desperdício de tempo ao membro desinteressado.

5. Divisão da responsabilidade: nem todos tem o mesmo grau de responsabilidade no mesmo grupo.

6. Exige um coordenador eficiente: faz com que não venha a ter acomodação por parte de alguns participantes.

Comissões: desvantagens


Decorrências da teoria neoclássica: departamentalizaçãoParte V, Capítulo 9

Vídeo motivacional

Esforço


Decorrências da teoria neoclássica: Departamentalização | Parte V, Capítulo 9

É o nome dado à especialização horizontal naorganização através da criação de departamentos paracuidar das atividades organizacionais.

É decorrente da divisão do trabalho e dahomogeneização das atividades.

Conceito



1. Por funções ou funcional;

2. Por produtos ou serviços;

3. Por localização geográfica;

4. Por clientes;

5. Por fases do processo;

6. Por projetos.Tipos



Departamentalização por Funções ou

Funcional



Departamentalização por Produtos ou

Serviços



Departamentalização por Localização

Geográfica



Departamentalização por Clientes



Departamentalização por Fases do Processo



Departamentalização por Projeto



1. Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas.

2. Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira de organizar empresas.

3. Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização.

4. O departamento (ou unidade organizacional) ainda prevalece, apesar de todo o progresso na teoria administrativa.

Análise Crítica



Douwnsizing é o enxugamento das empresas por meioda redução de níveis hierárquicos ao essencial,eliminando posições do nível intermediário a fim deaproximar o nível operacional do nível institucional esimplificar e compactar as organizações.

Outsourcing é a terceirização de atividades meio àterceiros ou fornecedores que podem desempenhá-lasmelhor e a um menor custo.

Reengenharia é uma nova concepção de organização baseada não mais na estrutura vertical e hierárquica, mas no foco nos processos organizacionais, fazendo com que a antiga visão verticalizada fosse substituída por uma visão horizontalizada. A base fundamental da reengenharia foi a substituição de departamentos isolados por equipes multifuncionais de processos.

Downsizing, Outsourcing e Reengenharia



Maior uso:

O departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tê-la sob sua jurisdição.

Maior interesse:

O departamento que te maior interesse pela atividade deve

supervisioná-la.

Separação e controle:

As atividades do controle devem estar separadas das atividades controladas.

Supressão da concorrência:

Eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando

atividades correlatas nos departamentos.

Princípios

A melhor forma de departamentalizar



Há cinco tipos de empresas: As que fazem as coisasacontecerem; as que acham que podem fazer as coisasacontecerem; as que observam as coisas acontecerem;as que admiram o que aconteceu; e as que não sabemque algo tem acontecido.

Autor Anônimo

Reflexão


Tga i 2016.1

Business

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