TGA - Teoria Geral da Administração

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Copyright©Roncalli Silva Maranhão TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ FEAAC - Faculdade de Administração Prof. Roncalli S. Maranhão Versão 12OCT07 [email protected]
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Disciplina de TGA dos cursos de graduação em Administração ministrados pelo Prof. Roncalli Maranhão.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEAR FEAAC - Faculdade de Administrao

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Prof. Roncalli S. Maranho Verso 12OCT07CopyrightRoncalli Silva Maranho

[email protected]

DESCRIO DO CONTEDO1.1 INTRODUO TGA 1.2 PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO PARTE 1 - ENFOQUE MECANICISTA E REDUCIONISTA 1.3 ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO 1.3.1 ADMINISTRAO CIENTFICA 1.3.2 TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO 1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO 1.4.1 TEORIA DAS RELAES HUMANAS 1.5 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO 1.5.1 TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO 1.5.2 ADMINISTRAO POR OBJETIVOSCopyrightRoncalli Silva Maranho

1.5.3 TEORIA MATEMTICA DA ADMINISTRAO

DESCRIO DO CONTEDO

1.6 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO 1.6.1 MODELO BUROCRTICO DE ORGANIZAO 1.6.2 TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO PARTE 2 - ENFOQUE TELEOLGICO E EXPANSIONISTA/PARADIGMA DA COMPLEXIDADE 2.1 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO 2.1.1 TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO 2.1.2 TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 2.2 ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO 2.2.1 CIBERNTICA E ADMNISTRAO 2.2.2 TEORIA DE SISTEMAS 2.2.3 TEORIA DA CONTINGNCIA (ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO) 2.3 TEORIA DA EMPRESA COMO ORGANIZAO:UM ENFOQUE BASEADO EM COMPLEXIDADE E CONHECIMENTO

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DESCRIO DO CONTEDO

CALENDRIO DE AULAS/TEMAS MARO DIA 06 08 13 15 20 22 27 29 TEMA 1.1 1.2 1.2 1.3 1.3 1.3 1.3 1.4 ABRIL DIA 03 05 10 12 17 19 24 26 TEMA 1.4 Recesso 1.4 1.5 1.5 1.5 1.5 1.6 MAIO DIA 03 08 10 15 17 22 24 29 31 TEMA 1.6 1.6 1.6 2.1 2.1 2.1 2.1 2.1 2.2 JUNHO DIA 05 12 14 19 21 26 28 27 29 TEMA 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2

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AVALIAO DO RENDIMENTO ESCOLAR(AVALIAES PROGRESSIVAS - eficincia): Avaliao Progressiva 1 - 1a. Nota Referente trabalho de pesquisa, escrito, feito em grupos de 4 pessoas e apresentados oralmente em classe. Para a avaliao ser levado em conta: Originalidade do trabalho (no deve ser uma cpia de nenhuma fonte, a no ser que se faa a devida referncia das transcries efetuadas. O descumprimento desta norma se chama plgio e academicamente considerado falta grave), Desempenho individual sobre o conhecimento do assunto no momento das apresentaes. Avaliao Progressiva 2 - 2a. Nota Resultado de exame escrito com questes objetivas e uma subjetiva que poder abranger quaisquer dos temas do contedo da disciplina e de textos complementares. ASSIDUIDADE: SER APROVADO O ALUNO QUE FREQUENTAR 75% OU MAIS DA CARGA HORRIA DA DISCIPLINA. FALTAS tambm REPROVAM.

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REGRAS DE CONVIVNCIA A Universidade um ambiente de estudo, meditao e reflexo. Muita gente encontra na Universidade o ambiente adequado, tranqilo e propcio para a gerao de conhecimento que normalmente no encontrado em outros lugares. Silncio fundamental. Evite conversas paralelas. Procure ser sempre pontual. Evite ausentar-se da sala de aula. Se necessitar, seja corts, pea permisso. Zele pelo material da classe. Evite colocar os ps nas carteiras, afinal voc no est em casa.

Portanto respeitemos este ambiente que para muitos considerado inclusive sagrado.

The Potala, Tibet.

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Os primrdios da Administrao

Os primrdios da Administrao Quando surgiu?Palavra latina ad (direo para, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia)

Antiguidade Egpcios (4000 a.C.) Reconhecimento da necessidade de planejar, organizar e controlar. Egpcios (2600 a.C.) e Hebreus Descentralizao

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Os primrdios da Administrao

Antiguidade Hamurabi, Babilnia (1800 a . C.) Uso do controle escrito, estabelecimento do salrio mnimo, responsabilidade no pode ser transferida. Nabucodonossor, Babilnia (600 a.C.) Controle da produo e incentivos salariais. Mencius, China (500 a.C.) Reconhecimento da necessidade de sistemas e padres. Scrates, Grcia (400 a.C.) Enunciado da universalidade da Administrao.CopyrightRoncalli Silva Maranho

Os primrdios da Administrao

Antiguidade Ciro, Prsia (300 a.C.) Reconhecimento da necessidade de relaes humanas, aolicao de estudo de movimentos, disposio fsica e manuseio de materiais. Plato, Grcia (300 a.C.) Enunciado do princpio da especializao. Jesus Cristo, Judia (ano 20) Unidade de comando, regulamentos e relaes humanas. Dioclcio, Roma (ano 284) Delegao de autoridadeCopyrightRoncalli Silva Maranho

Idade Mdia

Os primrdios da Administrao

Arsenal de Veneza, Itlia (1436) Contabilidade de custos, balanos e controles, utilizao da tcnica de linha de montagem, administrao de pessoal, padronizao das partes. Idade Moderna Niccol Machiavelli, Itlia (1525) Reconhecimento da necessidade de coeso, qualidades de liderana, descrio de tticas polticas. James Stuart, Inglaterra (1767) Teoria da fonte da autoridade, impacto da automao, diferenciao entre gerentes e trabalhadores baseada nas vantagens da especializaoCopyrightRoncalli Silva Maranho

Os primrdios da Administrao

Idade Moderna Adam Smith, Inglaterra (1776) Princpios da especializao e conceitos de controle. Idade Contempornea James Watt e Mathew Boulton, Inglaterra (1800) Procedimentos padronizados de operao, especificaes, mtodos de trabalho, planejamento, incentivo salarial, tempos padres, utilizao de auditoria. Charles Babbage, Inglaterra (1832) nfase na abordagem cientfica, especializao, diviso do trabalho, estudo de tempos e movimentos,CopyrightRoncalli Silva Maranho

Os primrdios da Administrao

Idade Contempornea Daniel McCallum, EUA (1856) Uso de organogramas para mostrar a estrutura organizacional, aplicao da Administrao sistemtica nas ferrovias. Henry Metcalfe, EUA (1886) Arte da Administrao X Cincia da Administrao Frederick Winslow Taylor, EUA (1900) Administrao cientfica, necessidade de cooperao entre o trabalhador e a gerncia, salrios elevados, organizao funcional, princpio da exceo, definio da Administrao cientfica, nfase na pesquisa, planejamento, controle e cooperao. CopyrightRoncalli Silva Maranho

A Administrao como Cincia Conceito de Cincia:O termo Cincia significa que os conhecimentos so produzidos a partir dos procedimentos metodolgicos aceitos pela comunidade cientfica.

Cincia a atividade que gera conhecimentos do tipo:CONHECIMENTO CIENTFICO Estuda os fatos da realidade sensvel, fenmenos. Presena de metodologia Anlises sistemticas Aplicao de noes de causa e efeito Classificao, comparao, anlise e sntese princpios e leis conhecimento vlido e universal.CopyrightRoncalli Silva Maranho

A Administrao como cincia

Origem da cincia: Fenmeno recente na histria da Humanidade. Desenvolvimento do pensamento da racionalidade como pr-requisito para o surgimento do pensamento cientfico. Primeira revoluo cientfica tem como ponto de partida a execuo de Giordano Bruno na fogueira (Roma, ano 1600)CopyrightRoncalli Silva Maranho

A cincia da Administrao

o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administrao em geral, no se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizaes lucrativas (empresas) ou se nas organizaes no-lucrativas.(Idalberto Chiavenato)

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Habilidades necessrias do administrador

Nveis administrativos

Habilidades necessrias

Alta direo Administrao de nvel intermedirio Administrao de nvel de superviso

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Objeto de estudo da AdministraoA principal tarefa da administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional atravs do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da maneira mais adequada situao.CopyrightRoncalli Silva Maranho

VARIVEIS BSICAS NA TGA

Tecnologia, informao e conhecimento

Estrutura Pessoas Tarefas

AmbienteCopyrightRoncalli Silva Maranho

Antecedentes histricos da administrao

A Administrao somente passou por importantes fase de mudana somente a partir do incio do sculo XX. Influncia dos filsofos. Influncia da organizao da Igreja Catlica. Influncia da organizao militar. Influncia da Revoluo Industrial.

Influncia dos economistas liberais.

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1.3 ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAOINTRODUO Incio do sculo XX Frederick W. Taylor y Henri Fayol desenvolveram os estudos cientficos pioneiros sobre a Administrao. Escola da Administrao Cientfica Teoria Clssica da Administrao Origens:Consequncias da Revoluo Industrial: Crescimento acelerado e desorganizado das empresas Aumento da complexidade para a administrao Necessidade de uma abordagem cientfica em substituio ao empirismo e a improvisao dominantes O aumento da dimenso das empresas no perodo da 2a. Revoluo Industrial A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.3 ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO

TEORIAS

CARACTERSTICAS BSICAS

Frederick Taylor

Escola da Administrao Cientfica

1. Preocupada em aumentar a eficincia da indstria com a racionalizao do trabalho operrio 2. Preocupada em aumentar a eficincia da empresa atravs de sua organizao e da aplicao de princpios gerais da Administrao em bases cientficas.

Henri Fayol

Teoria Clssica

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1.3 ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO

ESCOLA DA ADMINISTRAO CIENTFICA Desenvolvida nos Estados Unidos, com incio nos trabalhos do engenheiro industrial Frederick W. Taylor. Outros engenheiros como Gantt, Gilbreth, Emerson e Ford dentre outros, deram importante contribuio a essa corrente terica. Apresentava uma nfase na anlise e na diviso do trabalho do operrio (tarefas de um cargo e seu ocupante constituem a unidade fundamental da organizao). Trata-se de uma abordagem de baixo para cima e das partes para o todo. Predominava a ateno para o mtodo de trabalho, movimentos de uma tarefa, tempo-padro, o que possibilitava: a especializao do operrio reagrupamento de movimentos, operaes, tarefas, cargos etc.CopyrightRoncalli SilvaOrganizao Maranho

Racional do Trabalho (ORT)

1.3 ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO ESCOLA DA ADMINISTRAO CIENTFICA

Os desafios de Taylor

Aplicar os mtodos da cincia aos problemas da Administrao (observao e mensurao); eliminar o desperdcio e as perdas nas indstrias; elevar os nveis de produtividade atravs de mtodos e tcnicas da engenharia industrial;

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1.3 ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO ESCOLA DA ADMINISTRAO CIENTFICA

Primeiro perodo de Taylor Comea suas experincias na Midvale Steel Co. (1889) Tenta aplicar as concluses de suas experincias na Bethlehem Steel Works vencendo enorme resistncia. Publica seu trabalho A Piece Rate System (Um Sistema de Gratificao por Pea) Publica outro livro Shop Management (Adm. de Oficinas) - Tempos e movimentos Identifica a necessidade de pagar mais ao operrio que produz mais.(ver texto resumo de Claude S. George Jr. pg.39 apud Chiavenato)

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1.3 ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO ESCOLA DA ADMINISTRAO CIENTFICA

Segundo perodo de Taylor Publica seu livro Principles of Cientific Management (1911) Conclui que a racionalizao deve vir acompanhada de uma estrututrao geral da empresa e que tornasse coerente a aplicao de seus princpios. Denomina seus estudos de Administrao Cientfica Os males que afligiam as indstrias de acordo com a viso de Taylor: Vadiagem sistemtica dos operrios; desconhecimento pela gerncia das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua execuo; falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho. A implantao de seu programa de gerenciamento deve ser gradual e obedecer a um certo perodo de tempo. (4 a 5 anos para ser efetiva).CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.3 ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO ESCOLA DA ADMINISTRAO CIENTFICA

Elementos de aplicao da Adm. CientficaEstudo de tempo e padro de produo; superviso funcional; padronizao de ferramentas e instrumentos; planejamento das tarefas e cargos; o princpio da exceo; a utilizao da rgua de clculo e instrumentos para economizar tempo; fichas de instrues de servio; tarefa associada a pr6emios de produo pela execuo eficiente; sistemas para classificao dos produtos e do material utilizado na manufatura; sistema de delineamento da rotina de trabalho.CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.3 ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO ESCOLA DA ADMINISTRAO CIENTFICA

PRINCPIO DA EXCEO (Taylor) Sistema de controle simples, baseado no no desempenho mdio, mas apenas na verificao das excees ou desvios dos padres normais. Para Taylor, tudo o que ocorre dentro dos padres normais no deve ocupar demasiadamente a ateno do administrador. Suas prioridades devem direcionar-se para a verificao de ocorrncias que se afastam dos padres, ou seja, as excees, para corrigi-las adequadamente. E isto vlido tanto para os desvios negativos como para os positivos. O Princpio da Exceo de Taylor foi a forma como ele concebeu a delegao, pois considerava que as decises mais freqentes devem reduzir-se rotina e delegadas aos subordinados, deixando os problemas mais srios e importantes para os superiores. Marco Aurlio, Imperador de Roma, ano 161 d.C., fantasticamente consciencioso, nunca fez nada, nem mesmo a menor coisa, caso a considerasse sem importncia.C. Scot Hicks e David Hicks CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.3 ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO ESCOLA DA ADMINISTRAO CIENTFICA

Equilbrio de interesses entre empregados e empregadores Taylor defendia que o princpio da mxima prosperidade para o patro acompanhada da mxima prosperidade para o empregado devem ser os dois fins principais da Administrao. A prosperidade do empregador no pode existir por muito tempo se no for acompanhada da prosperidade do empregado, e vice-versa. Taylor defendia que era preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja: altos salrios e ao empregador, tambm, o que ele mais deseja: baixo custo de produo.CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.3 ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO ESCOLA DA ADMINISTRAO CIENTFICA

ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHOCom Taylor: O operrio no tem capacidade, nem formao, nem meios para analisar cientificamente seu trabalho e estabelecer qual a maneira ou mtodo mais eficiente. H sempre um mtodo mais rpido; H sempre ferramentas e instrumentos mais adequados (Tudo isso pode ser encontrado e definido por meio de anlise cientfica e estudo de tempos e movimentos ao invs de ficar a critrio pessoal de cada operrio - ORT)CopyrightRoncalli Silva Maranho

Antes de Taylor: Os operrios aprendiam suas tarefas atravs da observao; Havia diferentes maneiras e mtodos para fazer a mesma tarefa; Havia tambm uma variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao.

1.3 ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO ESCOLA DA ADMINISTRAO CIENTFICA

Temas para discusso em sala de aula:

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos Estudo da fadiga humana Diviso do trabalho e especializao do operrio Desenho de cargos e tarefas Incentivos salariais e prmios de produo Conceito de Homo Economicus Condies de trabalho Padronizao Superviso funcional

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1.3 ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO ESCOLA DA ADMINISTRAO CIENTFICA

PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA Os quatro princpios de Taylor: Princpio de planejamento: substituio do critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao emprico-prtica, pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos. a substituio da improvisao pela cincia. Princpio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides, prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor de acordo com o mtodo planejado. Preparar as mquinas e equipamentos, o arranjo fsico e disposio racional das ferramentas e materiais. Princpio do controle: controlar o trabalho para garantir que o mesmo est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e com o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores para que a execuo seja a melhor possvel. Princpio da execuo:distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades para obteno de maior disciplina na execuo do trabalho. CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.3 ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

Henri Fayol (1841-1925) fundador da Teoria, nasceu em Constantinopla e viveu grande parte de sua vida em Paris. Desenvolvida na Frana em 1916, com o apoio de estudiosos como Urwick e Gulick. Enfatizava a estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. Tratava-se de uma abordagem que partia do todo organizacional e da sua estrutura a todas as partes envolvidas. Era uma abordagem sinttica e global em contrapartida a abordagem analtica de Taylor.CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.3 ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

ANLISE X SNTESE Anlise Permite descrever para seconhecer til para se conhecer cada um dos elementos de certo sistema complexo Imprescindvel para gerar conhecimento especializado Realizadas por especialistas

Sntese Permite articular paracompreender Permite compreender as interaes entre estes elementos, entre cada um deles e o todo, e entre o todo e cada um deles Imprescindvel para gerar a compreenso do todo Processo mais complexo e desafiador

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Viso reducionista

Viso expansionista (complexa)

1.3 ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

AS SEIS FUNES BSICAS DA EMPRESA Funes tcnicas - relacionadas com a produo e prestao de prestao de servios. Funes comerciais - relacionadas com a compra, venda e permutao. Funes financeiras - relacionadas com a captao e gesto de capitais. Funes contbeis - relacionadas com os registros, inventrios, balanos, custos e estatsticas. Funes administrativas - ligadas a integrao, coordenao e sincronizao das outras cinco funes.

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1.3 ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

AS FUNES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAO PARA FAYOL(FUNES DO ADMINISTRADOR, ELEMENTOS DA ADMINISTRAO E PROCESSO ADMINISTRATIVO)

Previso -

avaliao do futuro e planejamento em funo disto. Unidade,

continuidade, flexibilidade e preciso so aspectos principais de um plano de ao ideal.

Organizao Comando -

definio do melhor arranjo e integrao das funes administrativas, atividades, pessoas (cargos) e tarefas. dirige e orienta as pessoas com o objetivo de se obter o melhor

desempenho possvel para o alcance dos objetivos.

Coordenao Controle -

relaciona, conecta e harmoniza todos os atos e esforos individuais e coletivos.

Verificao para certificar se os procedimentos e princpios estabelecidos previamente esto sendo efetivamente cumpridos. O objetivo identificar aspectos positivos e aspectos que precisam ser corrigidos e melhorados.Localizveis em qualquer trabalho do administrador, em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa

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1.3 ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

PROPORCIONALIDADE DAS FUNES ADMINISTRATIVAS Se reparte por todos os nveis da hierarquia das empresas. No so exclusivas para a alta cpula. A capacidade das pessoas situadas nos nveis inferiores a capacidade profissional caracterstica da empresa. A capacidade administrativa a capacidade essencial dos grandes chefes. Fayol Capacidade tcnica - principal capacidade do operrio A medida que se eleva na escala hierrquica, a importncia relativa da capacidade administrativa aumenta, enquanto a tcnica diminui.

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1.3 ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

PROPORCIONALIDADE DAS FUNES ADMINISTRATIVAS Cont.Nveis hierrquicosMais altos

Funes AdministrativasPlanejar Organizar Comandar Coordenar Controlar

Outras funes no-administrativasMais baixos

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1.3 ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO PARA FAYOL

Toda cincia deve se basear em leis ou princpios

Diviso do trabalho Disciplina

Autoridade e responsabilidade

Unidade de comando Unidade de direo

Subordinao dos interesses individuais aos interesses coletivos

Remunerao do pessoal Cadeia escalar Iniciativa Ordem

Centralizao EquidadeEstabilidade do pessoal

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Esprito de equipe

1.3 ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

- Qual o meio mais certo para se fazer amar? - No se fazer temer, mesmo quando se o mais poderoso dos homens.Pergunta feita por Alexandre, O Grande, e a resposta de um dos dez filsofos ginosofistas* indianos prisioneiros do exrcito macednio.Fonte: Livro de Plutarco.*Ginosofistas: nome dado pelos gregos aos sbios indianos ( os sbios nus, geralmente se supe que fossem os brmanes, mas podiam ser ioguis). Bramanismo: principal filosofia indiana.

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1.3 ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

Aula reflexiva com a participao de grupos para responderem e comentarem as Premissas de Jack Welsch +Indicao do texto Competindo na Era do Conhecimento: Uma Nova Viso Estratgica do Dr. Takeuchi (1995)

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1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Revoluo conceitual da Teoria AdministrativaAdministrao Cientfica Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas

Preocupao com a mquina e com os mtodos de trabalho CopyrightRoncalli Silva Maranho

Preocupao com a organizao formal e os princpios de administrao

Preocupao com o ser humano e seu grupo social. Aspectos psicolgicos e sociolgicos

1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Abordagem Humanstica1. Aparecimento da Teoria das Relaes Humanas na dcada de 30. 2. Facilitado com o surgimento das cincias sociais (Psicologia e Psicologia do Trabalho ou Industrial) 2a. Etapa - Psicologia Industrial Adaptao do trabalho ao trabalhador. Predominncia dos aspectos individuais e sociais sobre o produtivo. Estudos da personalidade, motivao, liderana, comunicao e relaes interpessoais e sociais da organizao.

1a. Etapa - Psicologia Industrial (1a. Dcada sc.XX) Seleo cientfica baseada nas caractersticas humanas exigidas por cada tarefa. Estudos de acidentes e da fadiga.CopyrightRoncalli Silva Maranho

Nas observaes naturais, os pesquisadores registram o comportamento dos participantes da pesquisa em um ambiente natural, interferindo o menos possvel. uma tcnica de coleta de dados muito utilizada no estudo dos indivduos e dos grupos de pessoas no ambiente da organizao. Estudos baseados em observaes naturais mostram que duas pessoas no mesmo cargo no se comportam exatamente da mesma forma. Mesmo em cargos altamente programados, como o trabalho em linha de montagem numa fbrica de automveis, por exemplo, os comportamentos dos empregados variam. As pessoas fazem seus trabalhos de formas diferentes. Elas variam em termos dos hbitos de trabalho, diferem em rapidez, qualidade do trabalho, cooperao com os colegas, habilidade de lidar com situaes de presso, etc.

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1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Teoria das Relaes Humanas Origens: Necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao O desenvolvimento das cincias sociais: Psicologia e Sociologia principalmente. Sua crescente influncia intelectual e as primeiras tentativas de aplicao organizao industrial. Idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin. Elton Mayo considerado o fundador da Escola Humanstica da Administrao.

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1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Experincia de Hawthorne1. Surgiu a partir das concluses obtidas na Experincia de Hawthorne que teve incio em 1924. 2. Patrocinada e encomendada pela Academia Nacional de Cincias dos estados Unidos Liderada pelo cientista social Elton Mayo. 3. Objetivo:

Verificar a correlao entre

e

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Dentro dos pressupostos clssicos de Taylor e Gilbreth

1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS

1a. Experincia de Elton Mayo

Experincia de Hawthorne

Ocorreu numa indstria txtil prxima da Filadlfia em 1923. Objetivo era analisar: Problemas de produo Rotatividade de pessoal de 250% a.a. Aplicao de vrios programas de incentivo sem sucesso. O que fez Elton Mayo? 1. Introduziu um intervalo de descanso; 2. Os operrios decidiam quando as mquinas deveriam ser paradas, e

3. Contratou uma enfermeira. Resultado:

a Emergiu um esprito de equipe, b a produo aumentou, e c a rotatividade CopyrightRoncalli Silva Maranho de pessoal diminuiu.

1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Experincia de Hawthorne

Detalhe da Experincia de Hawthorne Fase 1 Western Electric Company - 1927Departamento de montagem de rels de telefone constitudo apenas por montadoras.Tarefas eram simples e repetitivas. Montavam 5 rels em cada 6 minutos.

Grupo de Controle (intensidade de luz constante)

Grupo de Observao ou grupo experimental. (intensidade de luz varivel)

Verificou-se um nvel de rendimento proporcional intensidade de luz que eles supunham trabalhar. CopyrightRoncalli Silva Maranho psicolgico sobre o fisiolgico. Fator

1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Experincia de Hawthorne

Detalhe da Experincia de Hawthorne Fase 2Tentaram isolar ou eliminar da experincia o fator psicolgico considerado por eles inoportuno.

Redesenharam a experincia e passaram a estend-la verificao dos efeitos no trabalho causados pela fadiga, da mudana de horrios, da introduo de intervalos de descanso. Contava com 01 supervisor Contava Grupo de Controle Grupo de Observao + 01 com 01 ou Grupo Experimental (Restante do observador Supervisor (6 funcionrias departamento). (ordenava o montadoras de nvel trabalho e mdio, nem novatas nem assegurava o peritas) esprito de cooperao

Condies de trabalho inalteradas (Rotina normal da empresa). CopyrightRoncalli Silva Maranho

Sujeito mudanas nas condies de trabalho

Fase 2

1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Experincia de Hawthorne

Detalhamento da Experincia de Hawthorne1 Registro da produo de cada montadora ainda no seu local normal de servio, sem que elas soubessem que haviam sido selecionadas para o experimento.(2.400 unid. sem.) 6 Substituio do esquema de intervalos para 3 de cinco minutos de manh e tarde. (no houve aumento de produo). Reclamam da quebra do ritmo de trabalho. 2 O grupo experimental isolado na sala de provas. Nenhuma alterao das condies. Apenas avaliar o efeito da mudana de local. 3 O grupo experimental devido ser pequeno perceberam que seus esforos individuais refletiam diretamente em seus salrios. (aumento de produo) 4 Introduziu-se um intervalo de descanso de 5 min no meio da manh e outro tarde. (novo aumento de de produo) 8 Sob as condies do perodo 7 o grupo experimental passa a trabalhar somente at s 16:30h(Grupo de controle at 17:00h). (acentuado aumento de produo)

5 Os intervalos foram ampliados para 10 min. (novo aumento de produo) 7 -Estabelecem 2 intervalos de 10 min de manh e de tarde + um lanche leve. (produo aumenta novamente)

CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Experincia de Hawthorne

Detalhamento da Experincia de Hawthorne9 Passam a sair do trabalho s 16:00h. (Produo permanece a mesma). 10 - O grupo experimental volta a trabalhar at s 17:00h (A produo aumentou bastante). 11 Estabelecem uma semana de 5 dias, com o sbado livre. (produo diria continua a subir)

Concluso dos pesquisadores: 1. Havia um fator que no podia ser explicado apenas atravs das condies de trabalho (j ocorrido anteriormente com o caso da iluminao). As funcionrias alegavam gostar de trabalhar na sala de provas. Era divertido e a superviso era branda. O ambiente era amistoso e sem presses. No havia temor ao supervisor. Elas faziam amizades entre si e logo emergiu um esprito de cooperao contribuindo para o desenvolvimento social do grupo.

2. 3. 4. 5.

12 Voltam a situao do perodo 3, com todos os suspensos. Tudo com o consentimento das montadoras do grupo. (surpreendentemente neste perodo de 12 semanas a produo atingiu recorde: 3000 unid.

Houve desenvolvimento informal de liderana e definio de objetivos comuns. CopyrightRoncalli Silva Maranho

6.

Fase 3

1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Experincia de Hawthorne

Experincia de HawthorneA mudana de comportamento e atitudes entre as funcionrias do grupo experimental e as do grupo de controle despertou nos pesquisadores nova mudana de objetivos na experincia.

O interesse passa a ser no estudo das relaes humanas no trabalho ao invs da anlise das melhores condies fsicas que pareciam menos importantes.

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Fase 3

1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Experincia de Hawthorne

Experincia de HawthorneO Programa de Entrevistas. 1 Setor de inspeo, 2 setor de operaes e 3 outros setores da fbrica.

O objetivo era conhecer melhor as pessoas, suas atitudes e sentimentos, suas opinies sobre o trabalho e sobre o tratamento que recebiam bem como suas sugestes de melhoria.Criou-se a Diviso de Pesquisas Industriais que entrevistava anualmente todos os empregados. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados 21.126 funcionrios.CopyrightRoncalli Silva Maranho

Fase 3

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Experincia de HawthorneResultados:

Experincia de Hawthorne

Revelao da existncia de uma organizao informal dos trabalhadores. (Combater ameaas da Administrao contra seu bem-estar).1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Produo controlada por padres que os prprios trabalhadores consideravam como nvel normal. Quem excedia estes padres era considerado saboteador perante o seu grupo. Expresses que transpareciam a insatisfao pelos planos de pagamentos por produo. Liderana informal por certos operrios. Preocupaes fteis com relao a promoes. Contentamentos e descontentamentos exagerados com relao as atitudes dos superiores imediatos.

Atravs dessa organizao informal os funcionrios se mantinham unidos e leais entre si. CopyrightRoncalli Silva Maranho

Fase 4

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Experincia de Hawthorne

Experincia de HawthorneNovo experimento:

O objetivo era analisar essa organizao informal dos operrios

Sala de Montagem de Terminais

Grupo experimental: 9 operadores 9 soldadores 2 inspetores 1 observador 1 entrevistador

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Fase 4

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Experincia de Hawthorne

Detalhamento da Experincia de Hawthorne1 Havia um complexo sistema de pagamento com base na produo do grupo. Composto de um salrio-hora baseado em inmeros fatores + um salrio mnimo horrio. Os salrios somente podiam ser elevados se a produo total aumentasse. 2 Foram observadas uma quantidade de artimanhas. Depois que cada operrio atingida a produo que eles consideravam normal, reduzia o ritmo de trabalho. Relatavam sua produo de forma que o excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio. 3 Foi identificado certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. Os mais rpidos eram requeridos a estabilizar sua produo. Havia punies simblicas.

Realmente havia uma organizao informal dentro da formal e era necessrio consider-la.CopyrightRoncalli Silva Maranho

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Experincia de Hawthorne

Experincia de HawthorneConcluses gerais da experincia: 1. 2. 3. 4. O nvel de produo resultante da integrao social. Em geral o comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo. A amizade e o agrupamento social dos empregados devem ser considerados como aspectos importantes para a Administrao. A motivao econmica secundria na determinao do rendimento dos empregados. Recompensas e sanses no-econmicas influem significativamente no comportamento dos trabalhadores. Existncia dos grupos informais que muitas vezes no correspondem organizao formal estabelecida pela direo. Importncia das relaes humanas para a obteno de melhores resultados. A importncia do contedo do cargo.

5. 6. 7. 8.

Os aspectos emocionais devem ser levados em considerao pela CopyrightAdministrao. Roncalli Silva Maranho

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Outras concluses de Elton Mayo e outros cientistas sociais

Elton mayo considera que: 1. Enquanto a eficincia material aumentou poderosamente nos ltimos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo no manteve o mesmo ritmo de desenvolvimento.

2. A soluo do problema da cooperao no pode ser resolvida apenas atravs do retorno s formas tradicionais de organizao. O que deve haver uma nova concepo das relaes humanas no trabalho. 3. Os mtodos de trabalho tendem todos para a eficincia, nenhum para a cooperao.

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Outras concluses de Elton Mayo e outros cientistas sociais

TEORIA DAS RELAES HUMANAS

O que a experincia de Hawthorne nos ensinou segundo Mayo?1. 2. 3. O nvel de produo mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produo. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo o pessoal. A sociedade civilizada alterou completamente os postulados da organizao humana em que a comunicao e a colaborao estavam asseguradas. Passamos de uma sociedade estabelecida para uma sociedade adaptvel, porm, negligenciamos a habilidade social. Somos tecnicamente competentes como em nenhuma outra idade na Histria o foi: e combinamos isto com uma total incompetncia social. A pessoa humana motivada essencialmente pela necessidade de estar junto, de ser reconhecida, de receber adequada comunicao.

4.

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1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO

Outras concluses de Elton Mayo e outros cientistas sociais

TEORIA DAS RELAES HUMANAS

5. A civilizao industrializada trata como conseqncia a desintegrao dos grupos primrios da sociedade, como a famlia, os grupos informais e a religio, enquanto a fbrica surgir como uma nova unidade social que proporcionar um novo lar, um local de compreenso e de segurana emocional para os indivduos.

Os socilogos Le Play e Durkheim demonstraram que: 1.O progresso industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do sentimento espontneo de cooperao.

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Outras concluses de Elton Mayo e outros cientistas sociais

As funes bsicas da organizao Roethlisberger, Dickson e Lodi.A Fbrica = Sistema Social A organizao humana de uma fbrica mais do que simplesmente a soma dos indivduos, pois a interao diria e constante desses indivduos dentro do trabalho origina um elemento comum que a organizao social da fbrica. A organizao tcnica e a organizao humana, a organizao formal e a organizao informal so subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer modificao em algum deles provoca modificaes nos demais. Esses subsistemas so concebidos como permanecendo em estado de equilbrio, no qual uma modificao em alguma parte provoca reao das demais, no sentido de restabelecer uma condio de equilbrio preexistente, anterior quela modificao.CopyrightRoncalli Silva Maranho

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Outras concluses de Elton Mayo e outros cientistas sociais

Cont. As funes bsicas da organizao Roethlisberger, Dickson e Lodi.

A fbrica como um sistema socialFuno econmica: Produzir bens ou servios Funo social: Distribuir satisfaes entre os participantes.

Para Roethlisberger e Dickson a organizao deve buscar sempre o equilbrio.

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Nova concepo sobre a natureza do homem Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes primrias atravs dos grupos com os quais interagem. O comportamento dos grupos pode ser manipulado atravs de um adequado estilo de superviso e liderana. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.

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1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS

A motivao humanaPara os autores clssicos:Homo economicus Comportamento motivado exclusivamente pela busca do dinheiro, recompensas salariais e materiais do trabalho. A implantao de tcnicas de estudos de tempos e movimentos e os planos de incentivos salariais da forma concebida pela Administrao Cientfica eram suficientes para aumentar a produtividade.

As teses dos engenheiros da organizao enfrentavam uma forte reao por parte dos trabalhadores.CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS A motivao Humana

Resultado da reao negativa dos trabalhadoresVisualizao e interpretao da Administrao Cientfica como meio sofisticado de explorao dos empregados a favor dos interesses patronais. Reclamaes generalizadas dos sindicatos americanos sobre o tratamento dado s pessoas nas fbricas. A Pesquisa Hoxie como alerta a autocracia do sistema de Taylor, contraditrio aos princpios da democracia americana trouxe luz o exagero do tecnicismo e a abordagem mecanicista da Administrao.

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1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS A motivao humana

Teoria de Campo de LewinTentando explicar melhor a motivao, Kurt Lewin em 1935 elaborou a sua Teoria de Campo:Fundamentos: O comportamento humano influenciado pela totalidade de fatos coexistentes. Esses fatos coexistentes tem o carter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma interrelao com as demais partes.

O comportamento humano no depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. Esse campo o espao de vida que contm a pessoa e o seu ambiente psicolgico. CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS A motivao humana

As necessidades humanas bsicasO comportamento humano determinado por causas que podem at escapar ao entendimento humano: as necessidades ou motivos. Normalmente a evoluo do homem passa por trs nveis de motivao:Realizao de seu prprio potencial Necessidade de Audodesenvolvimento Nec. de auto-realizao Nec. De segurana ntima Nec. De participao Nec. De autoconfiana Nec. de afeio Alimentao Sono Segurana fsica Abrigo e proteo

Nec. Psicolgicas Nec. FisiolgicasCopyrightRoncalli Silva Maranho

1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS A motivao humana

Ciclo motivacionalMotivao, no sentido psicolgico, a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando a satisfao de uma ou mais necessidades.Equilbrio psicolgico Estmulo ou incentivo Necessidade Tenso Comportamento ou ao CopyrightRoncalli Silva Maranho

FrustraoSatisfao

Barreira

1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS A motivao humana

Frustrao e compensao Uma necessidade no satisfeita causada por uma barreira ou obstculo.Equilbrio Desequilbrio

Frustrao SatisfaoTenso no liberada

Defesa

Compensao ou transferncia

Outra necessidade

AoCopyrightRoncalli Silva Maranho

1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS A motivao humana

Reaes s frustraes Desorganizao do comportamento Agressividade Reaes emocionais Alienao e apatia

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1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS A motivao humana

O moral e atitude A literatura sobre o moral dos empregados teve incio com a Teoria das Relaes Humanas. O moral decorrente do estado motivacional. uma atitude mental provocada pela satisfao ou nosatisfao das necessidades dos indivduos. Se as necessidades so satisfeitas, ocorre uma elevao do moral, se h frustrao ocorre um abaixamento do moral.

Quando o moral est baixo porque existem barreiras internas ou externas que impedem a satisfao das necessidades e provocam a frustrao.

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1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS A motivao humana

A influncia do moral nas atitudesAtitudes Moral elevado Interesse Identificao Entusiasmo Impulso positivo em relao ao trabalho Colaborao Satisfao de trabalhar em grupo

Em paralelo a uma diminuio dos problemas de superviso e disciplina

Insatisfao Resistncia Apatia com relao ao trabalho Pessimismo Rejeio Negao Moral baixo Desinteresse

Em paralelo a um aumento dos problemas de superviso e disciplina

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1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS

LIDERANAA Teoria Clssica considerava apenas a influncia da autoridade formal. A Teoria das Relaes Humanas constatou a enorme influncia da liderana informal. Personificavam as normas e expectativas do grupo

Lderes informais

Mantinham estrito controle sobre o comportamento das pessoas. Ajudavam os membros a atuarem como um grupo social coeso e integrado.

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1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS Liderana

ConceitoLiderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana ao alcance de um ou mais objetivos especficos. Tannenbaum, Weschler e Massarik Liderana um fenmeno social e somente ocorre em grupos sociais. Chiavenato O indivduo que possa dar maior assistncia e orientao ao grupo para que este atinja um estado satisfatrio, tem maiores possibilidades de ser considerado seu lder.

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1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS Liderana

Teorias sobre liderana1. Teoria de traos de personalidadeO lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade que pode influenciar o comportamento das demais pessoas:Traos fsicosEnergia, aparncia e peso

Traos intelectuaisAdaptabilidade, agressividade, entusiasmo, e autoconfiana

Traos relacionados com a tarefaImpulso de realizao, persistncia e iniciativa. Cooperao, habilidades interpessoais e habilidades administrativas.

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Traos sociais

1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS Liderana

Falhas das Teorias de Traos de Personalidade.1.

As teorias no consideram a importncia relativa de cada uma das vrias caractersticas e traos que realam os aspectos da liderana. As teorias ignoram a influncia e reao dos subordinados nos resultados da liderana. No consideram os traos vlidos quanto ao alcance de diferentes objetivos a serem alcanados. (Uma misso de guerra, uma misso religiosa ou filantrpica, etc) As situaes em que a liderana se efetiva so ignoradas. Trata-se de uma abordagem simplista onde um indivduo dotado destes traos sempre um lder durante todo o tempo e em qualquer situao.

2. 3.

4. 5.

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1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS Liderana

Desenvolver mais slides sobre restante das teorias sobre liderana

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1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS Comunicao

Estudos sobre Comunicao Origem:Identificao da existncia dos problemas de comunicao nos grupos Necessidade patente de se elevar a competncia dos administradores atravs do trato interpessoal Terem melhor condies de enfrentar com eficincia os complexos problemas de comunicao

Adquirirem confiana e franqueza no seu relacionamento com os subordinados.

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1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS Comunicao

Efeitos do esforo em comunicaoAssegurar a participao dos escales inferiores na soluo dos problemas da empresa.

Incentivar maior franqueza e confiana entre os indivduos e os grupos nas empresas

Propsitos da atividade de comunicaoProporcionar informao para que as pessoas realmente conheam seus papis e possam se conduzir nas suas tarefasCopyrightRoncalli Silva Maranho

Promover o surgimento de atitudes que promovam a motivao, cooperao e satisfao nos cargos.

Como encorajar a participaoReconhecendo o comprometimento e os resultados das pessoas

Providenciar feedback contnuo

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1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS Comunicao

Comunicao como atividade gerencialProcesso que gera ao

Proporcionar informao e compreenso necessrias ao esforo das pessoas. Habilidade de trabalhar

+

Promover atitudes necessrias para a emergncia de motivao, cooperao e satisfao. Vontade de trabalhar

=

Melhor comunicao conduz a melhor desempenho. Esprito de equipe

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1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO

ESPRITO DE EQUIPE

TEORIA DAS RELAES HUMANAS Comunicao Ao trafegar por uma estrada esburacada voc consideraria usar seu prprio corpo para tapar um buraco e ajudar as outras pessoas a chegarem mais rpido? Pois exatamente isso que as formigas fazem, segundo um estudo britnico divulgado neste final de semana. Quando o assunto consertar a estrada rapidamente, as formigas levam a expresso faa-voc-mesmo ao extremo, segundo os cientistas Scott Powell e Nigel Franks, da Universidade de Bristol . Esse comportamento inusitado observado quando os insetos saem para buscar comida, em grupos de at 200 mil. Para acelerar a entrega do alimento aos filhotes que aguardam no ninho, algumas formigas entram nos buracos do caminho para evitar que as outras percam tempo caindo ou desviando. Quando o trfego diminui, as formigas que estavam com a inglria tarefa saem do buraco e seguem as companheiras. A descoberta ser detalhada na edio de junho da revista cientfica "Animal Behaviour".

Fonte:27/05/2007 - 09h00 - Atualizado em 27/05/2007 - 09h11 Formiga tapa buraco de estrada com corpo. http://g1.globo.com/Noticias/Ciencia/0,,MUL42311-5603,00.html

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1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS Comunicao

Fundamentos da comunicao organizacional O homem trabalha melhor quando conhece os padres de seu trabalho. A organizao mais eficiente medida que as pessoas tm um entendimento comum de suas responsabilidades e padres de desempenho que a empresa espera obter deles. Toda pessoa deve ser auxiliada a dar a mxima contribuio empresa e a utilizar ao mximo as suas habilidades e capacidades.CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS Comunicao

Redes de comunicaoSegundo Alex Bavelas e Dermot Barret apud Chiavenato

Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra atravs de vrias alternativas de padres ou canais de comunicao.Roda Cadeia Crculo

Rapidez de influncia: elevada Acuracidade: boa nfase no lder: demasiada Moral: muito pobre Flexibilidade para mudana: baixa

Rapidez de influncia: elevada Acuracidade: boa nfase no lder: marcada Moral: pobre Flexibilidade para mudana: baixa Rapidez de influncia: lenta Acuracidade: pobre nfase no lder: nenhuma Moral: elevado Flexibilidade para mudana: alta

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Nivel Institucional. (Com ponente estratgico global, Formulacin de poticas generales)

Agentes y factores que intervienen en la complejidad del sector

Nivel Operacional. (Com ponente tcnico, ejecucin de reglamentos, procedimientos y rutinas

Agentes: (Ejemplo de Complejidad interna: mltiples agentes que interactan de manera no linear)

G

I

3;6

2;3;6

13

F4 ; 10

7

H C9

A

5 ; 14 11

Avin 2

B1

Avin 18 12

Maranho, R. (2006): PRINCIPALES DIMENSIONES QUE DEFINEN LA COMPLEJIDAD EN LAS ACTIVIDADES AEROPORTURIAS DE LAS AEROLNEAS Y SU INFLUENCIA EN LOS ENFOQUES DE EXCELENCIA, Tribunal de Estudios Avanzados, UAM, Madrid. CopyrightRoncalli Silva Maranho

1;8 8

E

D

1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Dinmica de GrupoOrigem: A sociedade precisava de um mtodo cientfico para entender a dinmica do comportamento grupal.

Dinmica de Grupo

Tem Kurt Lewin como o fundador da Escola da Dinmica de Grupo.

Centro de Pesquisas de Dinmica de Grupo da Universidade de Michigan O comportamento, as atitudes, as crenas e os valores do indivduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence.Pode determinar em alto grau

Agressividade Cooperao Autoconfiana Energia

Produtividade Aspiraes Crenas Preconceitos

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1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS Dinmica de Grupo

EquilbrioQuando o potencial est no mnimo O sistema est em equilbrio.

Tipos de equilbrioEquilbrio instvel

Equilbrio semi-estvel

Equilbrio estvel

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1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS Dinmica de Grupo

Equilbrio quase-estacionrio de Kurt LewinAdaptado com noes da Teoria do Caos.

1

2

3

4

SISTEMA EM EQUILBRIO DINMICO

5

SISTEMA EM DESEQ. POR CAUSA DE PERTURBAES INT. E EXTERNAS.

DESINTEGRAO SEM MORTE.

Processos de autoregulao e de manuteno ou recuperao do equilbrio dinmico.

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RECONFIGURAO NUM NVEL SUPERIOR DE COMPLEXIDADE, MAIS CAPACITADO PARA LIDAR COM O NOVO AMBIENTE.

1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS Dinmica de Grupo

Equilbrio quase-estacionrio de Kurt Lewin

Atravs dos processos reguladores, um grupo pode compensar a ausncia de um colega pela contribuio aumentada dos outros membros. Princpios bsicos diretores

Interaes baseadas na ateno, cooperao e confiana recprocas. (heedful interrelations)CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS Dinmica de Grupo

Dinmica de grupo e as mudanasPerspectivas de participao do grupo nas mudanasFonte de influncia sobre seus membros. Para mudar o comportamento dos indivduos pode ser necessrio mudar os padres do grupo, seu estilo de liderana, seu ambiente emotivo, etc. Grandes mudanas de comportamento muitas vezes s podem ser conseguidas com o apoio dos grupos na organizao.

Instrumento de mudana

Objeto da mudana

Agente de mudana

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1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS Dinmica de Grupo

Caractersticas dos gruposAs relaes humanas, um alvo comum e um objetivo comum esto presentes em todos os grupos humanos. FINALIDADE ESTRUTURA ORGANIZAO DINMICA COESO INTERNA Lidar com pessoas individualmente ou em grupos o maior desafio da empresa. A administrao competente consegue obter o maior rendimento das pessoas, com o mximo de satisfao e com o menor desgaste.

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1.4 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS RELAES HUMANAS Dinmica de Grupo

As relaes humanas, as pessoas e a AdministraoPraticar relaes humanas significa estarmos permeados de uma atitude e estado de esprito que nos permita compreender as outras pessoas, respeitando a sua personalidade, cuja estrutura , sem dvida, diferente da nossa. As pessoas so mais do que simples executores de determinadas tarefas: so seres hum,anos e no se pode esperar que se comportem nica e exclusivamente de acordo com a lgica da Administrao e segundo os padres de expectativas dos superiores, pois tm sentimentos, sensibilidade e emoes inerentes s personalidades de cada um. Laerte Leite Cordeiro

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1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA CENTRALIZAO x DESCENTRALIZAO

DESCENTRALIZAO DESVANTANGENS: Falta de uniformidade nas decises.

Soluo: Reunies de coordenao entre os escritrios centrais e regionais podem reduzir o problema. Insuficiente aproveitamento dos especialistas: Os maiores especialistas esto normalmente nas centrais (matriz). Soluo: A direo pode definir claramente as relaes da matriz e o campo de atividades e facilitar canais de comunicao entre as filiais e os especialistas na matriz.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA CENTRALIZAO x DESCENTRALIZAO

DESVANTANGENS:

Falta de equipe preparada no campo de atividades (filiais): A matriz pode considerar que pelo fato de ser responsvel de fato pelos resultados, deve ter autoridade para dirigir as filiais de maneira rgida. Isto leva a uma sub-utilizao da mo-de-obra das filiais e como uma espiral leva ao despreparo daquelas equipes que funcionam apenas como cumpridoras de ordens. Chega-se a um estgio em que a descentralizao no mais do que uma fico. Soluo: Treinamento e delegao gradativa de funes at se alcanar confiana.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA Tipos de Organizao

TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAO

A estrutura organizacional institucionaliza como as pessoas interagem entre si, como a comunicao flui e como as relaes de poder esto definidas dentro das organizaes. (Hall, 1987 in Tata et al, 1999) A estrutura de uma organizao reflete as escolhas das bases de valores de uma companhia, se refere a como as atividades esto formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. (Quinn et al, 1988 in Tata et al, 1999)

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1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA Tipos de Organizao

TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAOOrganizao LinearPresidncia

A forma mais simples e mais antiga Se baseiam no princpio escalar.(Autoridade linear) Aplicada em pequenas empresas e estgios iniciais de organizaes. Linhas formais de comunicao. Centralizao das decises. Aspecto piramidal

Diretoria de Produo

Diretoria de Vendas

Diretoria de Financeira

Vantagens e desvantagens Abordagem por escrito no flip chart. CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA Tipos de Organizao

TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAOOrganizao FuncionalDiretor de Operaes

Gerente de trens interurbanos

Gerente de Metr urbano

Eng. Chefe de sistemas eltricos

Eng. Chefe de Mecnica

Envolvimento rpido dos especialistas em problemas rotineiros. Decises descentralizadas e aes mais geis devido a flexibilidade de comunicao. Autoridade funcional ou dividida.CopyrightRoncalli Silva Maranho Vantagens e desvantagens Abordagem por escrito no flip chart.

1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA

TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAOOrganizao Linha-StaffDiretor de Operaes Depto. de RH

Tipos de Organizao

Gerente de trens interurbanos

Gerente de Metr urbano

Eng. Chefe de sistemas eltricos

Eng. Chefe de Mecnica

Combinao dos tipos funcional e linear Separao entre rgos operacionais (executores) e rgos de apoio assessoria).CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA Tipos de Organizao

Diferenciao entre Linha e Staff

Linha Diretamente ligados aos objetivos bsicos da empresa.

Staff Indiretamente ligados aos objetivos.

Autoridade para decidir e Autoridade de executar as atividades. assessoria, consultoria e recomendao. Toma decises com base nas recomendaes dos rgos de staff. Realizam o trabalho Presta servios e recomenda.

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Especialistas. Promovem estudos e pesquisas. Concentram-se no planejamento e assessoria.

1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA

DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES Caractersticas

DEPARTAMENTALIZAO

Agrupamento de atividades de acordo com as funes principais. a mais usada e mesmo em outros tipos de estrutura, a departamentalizao por funo existe em algum nvel da organizao.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA

DEPARTAMENTALIZAO POR FUNESPRESIDNCIADIRETORIA DE MARKETING E VENDAS DIRETORIA DE ATENDIMENTO DIRETORIA FINANCEIRA

DEPARTAMENTALIZAO

DIRETORIA DE OPERAES

Depto. de Reservas

Ger.Geral Brasil

Ger.Geral Intnl

Ger. Geral Aeroportos Aeroportos

Ger. Geral Servio de Bordo

EscTcnica e Cmros.

CCO

Flight Standards

Yield Ger.Filiais Brasil Ger.Filiais Exterior

Servio de Bordo

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1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA

DEPARTAMENTALIZAO POR FUNESVANTAGENS

DEPARTAMENTALIZAO

Permite uma superviso mais direta sobre o conjunto de atividades similares e vinculadas diretamente. Garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas das pessoas. Gera economia de recursos e facilita o treinamento. Indicada para empresas cujas atividades permanecem inalteradas por longos perodos de tempo. DESVANTAGENS Tende a reduzir a cooperao interdepartamental. inadequada para atividades onde os processos se alteram rapidamente. No permite flexibilidade de alterao da estrutura.CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA

DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOSCARACTERSITCAS

DEPARTAMENTALIZAO

Agrupamento de acordo com o produto ou servio. Todas as atividades necessrias para a fabricao e comercializao do produto ou servio, mesmo que no sejam similares, so agrupadas no mesmo departamento.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA

DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOSDiretoria Diviso VeterinriaDepto. Medicamentos Depto. Vacinas Depto. Corticides

DEPARTAMENTALIZAO

Diviso FarmacuticaDepto. Antibiticos

Diviso QumicaDepto. Adubos Depto. Pesticidas

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1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA

DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOSVANTAGENS

DEPARTAMENTALIZAO

Facilita o emprego da tecnologia e do conhecimento, alm de propiciar a pesquisa e inovao. Facilita a coordenao interdepartamental.

DESVANTAGENS Dispersa os especialistas nos diversos departamentos. contra-indicada para empresas com poucos produtos ou linhas reduzidas de produtos. Seu custo ficaria muito elevado. Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA

DEPARTAMENTALIZAO GEOGRFICACARACTERSTICAS

DEPARTAMENTALIZAO

As atividades esto agrupadas e diferenciadas de acordo com a localizao onde o trabalho acontece. nfase nos interesses geogrficos. utilizada por empresas que cobrem grandes reas geogrficas. adequada para empresas cujas atividades esto geograficamente dispersas. Utilizadas pela maioria das multinacionais.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA

DEPARTAMENTALIZAO GEOGRFICADIRETORIA DE MARKETING E VENDAS

DEPARTAMENTALIZAO

Depto. de Reservas

Ger.Geral Brasil

Ger.Geral Intnl

Yield Ger.Filiais Brasil Ger.Filiais Exterior

Ger. Reg. Norte / Centro Oeste

Ger. Reg. Nordeste

Ger. Reg. Sudeste

Ger. Reg. Europa

Ger. Reg. EUA e Japo

Ger. Reg. Amrica do Sul

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1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA

DEPARTAMENTALIZAO GEOGRFICAVANTAGENS

DEPARTAMENTALIZAO

Permite a adaptao e o ajustamento da organizao s regies onde atua. Desenvolve nos executivos a busca do sucesso dentro de sua rea geogrfica, mais do que de departamentos especficos. As filiais, localizadas geograficamente distante da matriz, podem acompanhar as variaes de condies locais sem afetar muito a central. Os departamentos passam a funcionar como se fossem no uma filial, mas uma subsidiria. DESVANTAGENS Devido ao grau de liberdade e autonomia colocado nos departamentos das regies, o planejamento, a execuo e controle global podem ficar em segundo plano. As reas dispersas geograficamente como vendas e produo podem sobrepor as reas que passariam a ter um tratamento secundrio como finanas, P+D, RH, etc. CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTELA Caractersticas

DEPARTAMENTALIZAO

Envolve o agrupamento das atividades de acordo com os diversos pblicos-alvo. Caractersticas como idade, sexo, nvel scio-econmico, tipo de consumidor etc., constituem a base para este tipo de departamentalizao. normalmente utilizada quando a empresa lida com diferentes classes de clientes com diferentes caractersticas e necessidades. O cliente mais importante do que os produtos/servios que devem ser adaptados a ele e s suas necessidades.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTELADepto. de Vendas

DEPARTAMENTALIZAO

Depto. Feminino

Depto. Masculino

Depto. Infantil

Seo Perfumaria

Seo Lingerie

Seo Roupas

Seo Calados

Seo Roupas

Seo Brinquedos

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1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTELAVANTAGENS Maior especializao no desenvolvimento, fabricao e comercializao de produtos para pblicos especfico. DESVANTAGENS

DEPARTAMENTALIZAO

Demais reas da organizao como produo, finanas, etc. podem ficar em segundo plano com a forte nfase nas reas diretamente voltadas ao cliente.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA

DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO

DEPARTAMENTALIZAO

Caractersticas Freqentemente utilizada nas reas produtivas ou de operaes das empresas industriais. O agrupamento se faz com base na seqncia do processo produtivo ou operacional, ou ainda, atravs do arranjo e disposio do equipamento utilizado. A tecnologia influencia diretamente a estrutura organizacional da empresa. utilizada quando os produtos, processos e tecnologia so estveis e duradouros.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA DEPARTAMENTALIZAO

Cia. HeringPresidncia

Superintendncia Industrial Ger. Eng. Industrial Ger. Malharia Ger. Beneficiamento Ger. Corte Ger. TrimmingCopyrightRoncalli Silva Maranhohttp://www.ourinhos.unesp.br/gedri/publica/disserta/luclktenberg_01.pdf

1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA

DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSOVantagens

DEPARTAMENTALIZAO

Obter vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou tecnologia.

Desvantagens Havendo obsolescncia da tecnologia, este tipo de departamentalizao no consegue reagir rapidamente, pela falta de flexibilidade e adaptao.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOSCaractersticas: Usado em empresas de grande porte.

DEPARTAMENTALIZAO

Seus produtos so obtidos atravs de projetos que envolvem grande concentrao de recursos e tempo prolongado para sua execuo. Exigem tecnologia de ponta, pessoal altamente especializado, Exige planejamento individual e detalhado para cada projeto (produto). Os produtos so tratados como projetos especiais e sob encomenda. A estrutura se adapta aos projetos. Recursos, unidades e grupos de tcnicos so contratados e designados durante longos perodos de tempo para projetos especficos. Requer estrutura organizacional flexvel e mutvel. Permite elevado grau de coordenao entre as partes envolvidas, deslocadas de suas posies anteriores para se dedicarem a um projeto especfico.CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOSAndrade Gutierrez Engenharia

DEPARTAMENTALIZAO

Barragem do Castanho

Porto de Pecm

Ampliao da pista do Aeroporto de Funchal, PT.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS

DEPARTAMENTALIZAO

CALIPSO CALIPSO will provide the next generation of climate observations, drastically improving our ability to predict climate change and to study the air we breathe.

Mars Pathfinder Mars Pathfinder was the first mission to deliver a lander and a free-ranging robotic rover to the surface of Mars.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA DEPARTAMENTALIZAO

Exemplo de flexibilidade e mutabilidade de organizao a base de projetos.

December 13, 2002 NASA HQ Organizational Chart (draft) January 17, 2003 NASA HQ Organizational Chart January 15, 2004 NASA HQ Organizational Chart (draft) August 4, 2004 NASA HQ Organizational Chart (draft) March 1, 2005 NASA HQ Organizational Chart (draft) April 2005 NASA HQ Organizational Chart (draft) February 2006 NASA HQ Organizational Chart (draft) January 2007 NASA HQ Organizational Chart (draft)Fonte: http:// history.nasa.gov/orgcharts/orgcharts. html CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA DEPARTAMENTALIZAO

NASA/Goddard Space Flight CenterSpace Operations Management OfficeEngineering and Operations Office Management and Resource Office Mission Service Management Data Service Management

Agency Resposability Field Center Resposability

Mission Operations Directorate

Flight Project Directorate

Shuttle Operations and Payload Operations Directorate Center Mission Services

Telecomunications and Mission Operations Directorate

Research Facilities Directorate

Center Mission Services

Center Mission Services

CopyrightRoncalli Silva Maranho NASA Recasts its Operations Approach to Reduce Costs

Center Mission Services

Center Mission Services

1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOSVantagens Departamentalizao orientada para resultados.

DEPARTAMENTALIZAO

Enorme concentrao de recursos em uma atividade complexa que tem bem definidos incio e trmino. Desvantagens Quando um projeto termina a empresa pode se ver obrigada a dispensar pessoal altamente qualificado (que absorvido pela concorrncia), paralisar mquinas e equipamentos em boas condies de uso. Gera ansiedade e angstia nas pessoas pela imprevisibilidade de futuro no emprego.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA APO

Administrao por ObjetivosModelo Administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o esprito pragmtico da Teoria Neoclssica. Criada em 1954 por Peter Drucker com a publicao de seu livro The Practice of Management. Motivos: Conscientizao dos empresrios da queda de suas margens de lucro e da conseqente necessidade de reduzir despesas. Necessidade de concentrao mais nos resultados do que em esforos suprfluos e dispersos. A administrao por presso no conduziu a melhores resultados.CopyrightRoncalli Silva Maranho

Peter Ferdinand Drucker

1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA

Ciclo do Fracasso da LideranaRebeldia + Controle

APO

Presso sobre os gerentes

Apatia

> resistncia

> resistncia

+ ControleCopyrightRoncalli Silva Maranho

1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA APO

Soluo:Decidiram encontrar uma forma de: equilibrar objetivos admitir maior participao descentralizar decises permitir autocontrole e auto-avaliao Proporcionando maior liberdade ou maior relaxamento dos controles Surgia ento a Administrao por resultados com a descentralizao das decises e a fixao de objetivos para cada rea-chave. Cada lder decidiria como atingir os resultados. Eliminam-se os rgos de staff. Cada diviso ficava a cargo de providenciar os servios que necessitasse para atingir seus objetivos. Isto fortaleceu a posio de autoridade de cada chefe operativo.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA APO

Caractersticas da APO 1. uma tcnica de planejamento e controle. 2. Para atingir resultados necessrio antes definir que negcio est atuando e aonde se quer chegar. 3. um processo no qual superiores e subordinados identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam estes objetivos como guias para suas tarefas e atividades. 1Objetivos de longo prazo

2

Objetivos anuais

3

Objetivos de cada gerente ou departamento

O desempenho esperado de um gerente deve ser o reflexo do que se espera quanto realizao dos objetivos da empresa, seus resultados devem medidos pela contribuio que dem para o xito do negcio.CopyrightRoncalli Silva Maranho

Peter Drucker

1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA APO

Nem tudo que importante pode ser medido e nem tudo que pode ser medido importante, mas se no medimos no sabemos.Albert Einstein

CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA APO

PARTICIPAO ATUANTE DA LIDERANA

O superior estabelece os objetivos...

Vende-os, mede e avalia o progresso.

Esse processo freqentemente usado mais controle por objetivos do que Administrao por Objetivos.CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA

- Como so cnicos aqueles que buscam o caminho de Deus! Dizem que a disciplina importante, e se embriagam s escondidas!!

APO

Se algum vai alm dos prprios limites, tambm quebra sua vontade. Quem no equilibra trabalho com descanso, perde o entusiasmo e no chega muito longe.CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA APO

FIXAO DE OBJETIVOS - CONSIDERAES1. 2. 3. As metas devem ser estabelecidas de preferncia no incio de cada perodo ou exerccio fiscal. Os objetivos de uma empresa representam na verdade os propsitos dos indivduos que nela exercem o poder de liderana e de seus colaboradores. Os objetivos podem representar exclusivamente as necessidades sentidas pela liderana ou podem ter bases mais amplas (representar os interesses dos acionistas, da alta administrao, dos funcionrios, dos clientes, ou do pblico em geral). Os objetivos pessoais dos colaboradores no devem estar em conflito com os da empresa. Um dos desafios da Administrao moderna torn-los compatveis.

4.

Os objetivos proporcionam organizao uma diretriz certa no sentido de uma finalidade comum e promove o trabalho em equipe.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA APO

COMO DEFINIR OS OBJETIVOS DA SUA EMPRESA Defina-os de acordo com a prioridade e a contribuio que possam dar para o alcance dos resultados-chave da empresa. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Enfoque as atividades que tm maior impacto sobre os resultados. Desmembre cada objetivo em metas. Use uma linguagem clara e compreensvel para os gerentes e todos na organizao. Respeite os princpios de administrao. Vise alvos vitais e no se disperse em atividades secundrias. Indique os resultados esperados, mas no os mtodos. D liberdade s pessoas para usarem sua criatividade. Indique o quanto, mas no o como. O objetivo deve ser desafiador, requerendo esforo adicional, mas no a ponto de ser impossvel.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA APO

CRITRIO DE ESCOLHA DOS OBJETIVOS

Cada rea da empresa tende a apresentar uma tendncia forte a maximizar os seus objetivos e resultados. Isso ruim porque:A empresa pode passar a funcionar como um sistema centrfugo de esforos: os esforos mais se separam do que se conjugam, tendendo a sair do sistema. Ex.: Empresas areas O objetivo dos Aeroportos maximizar a pontualidade.

O objetivo dos Deptos. de Vendas maximizar as vendas.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA APO

CRITRIO DE ESCOLHA DOS OBJETIVOS

Os objetivos mais comuns na iniciativa privada esto ligados a:1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. participao de mercado; pesquisa, desenvolvimento e inovao de produtos e servios;(P+D+i) produtividade e ndices de eficincia; aplicao rentvel de recursos fsicos e financeiros; lucratividade; qualidade e produtividade; desenvolvimento humano; responsabilidade social corporativa, ou responsabilidade social empresarial (RSE); responsabilidade ambiental

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1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA APO

PLANEJAMENTO ESTRATEGICO E PLANEJAMENTO TATICO Objetivos de longo prazo

1

2

Objetivos anuais

3

Objetivos de cada gerente ou departamento

Como alcan-los? Estratgia empresarial

Planejamento estratgico

Planejamento ttico

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1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA APO

PLANEJAMENTO ESTRATEGICO E PLANEJAMENTO TATICO

Planejamento estratgico: e o plano que define qual o tipo de estratgia que a empresa aplicara para alcanar seus objetivos. Planejamento ttico: e o plano que define como sero alcanados os objetivos departamentais ou gerenciais.

Estratgia: Vingar-se, invadindo e conquistando toda a Prsia.

Ttica 1: Incendiar todos os portos importantes da sia Menor.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA APO

ESTRATEGIA

TATICA

a

b

cMelhorar a qualidade e produtividade.

aEstabelecer um grupo de alta performance e multifuncional.

b

c

Desenvolver um novo produto

Melhorar a qualidade dos servios.

Criar a funo de Red Cap em todos os aeroportos para melhorar a pontualidade dos vos.

Implantar um novo modelo de gesto da qualidade total, iniciando na rea de produo e depois estender para toda a Companhia.

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1.4 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO TEORIA NEOCLSSICA APO

Os planos tticos precisam estar adequadamente integrados e coordenados para no prejudicar o planejamento estratgico.

A estratgia e composta de muitas tticas simultneas e integradas.

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1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO TEORIA ESTRUTURALISTA

Elaborar slides com: Origens da Teoria estruturalista A sociedade de organizaes As organizaes

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1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO TEORIA ESTRUTURALISTA

O HOMEM ORGANIZACIONAL Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas Teoria Estruturalista

Administrao Cientfica

Homo economicus

Homem social

Homem Organizacional (global)

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1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO TEORIA ESTRUTURALISTA

O HOMEM ORGANIZACIONAL Para desempenhar bem papis em diferentes organizaes, o homem moderno, para ser bem sucedido precisa ter as seguintes caractersticas: Capacidade de Tolerncia s frustraes adiar recompensas Permanente desejo de realizao

Flexibilidade

Ex.: Transferncia para Madrid

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1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO TEORIA ESTRUTURALISTA

O HOMEM ORGANIZACIONAL

Tolerncia s frustraes Para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediao feita atravs de normas racionais, escritas e exaustivas que procuram envolver toda a organizao.

No cabe esperar que as sociedades civis cujo fim ltimo a sobrevivncia, sejam terreno propcio para o temperamento herico ou inspirado. Nem necessitam e nem estimulam a nobreza... Quem professa uma concepo econmica da humanidade no pode conseqentemente crer na dignidade do homem nem na especial importncia da arte e da cincia.Saul Bellow (Prmio Nobel de 1976)

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1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO TEORIA ESTRUTURALISTA

Personalidade do Homem OrganizacionalIndividualista (Caracterstica da tica protestante de acordo com Max Weber)

Cooperativa e coletivista

Para Max Weber: Caractersticas do protestantismo asctico = esprito do capitalismo moderno Esprito de realizao, a busca da prosperidade, a laboriosidade, o sacrifcio e a pontualidade, a integridade e o conformismo. So todas virtudes importantes no comportamento do homem organizacional que visa obter o progresso e a riqueza atravs da competio.CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO TEORIA ESTRUTURALISTA

Anlise das organizaes Abordagem mltipla com os fundamentos da Teoria Clssica, os da Teoria das Relaes Humanas e os da Teoria da Burocracia. Envolve: 1. 2. 3. 4. 5. organizao formal e organizao informal; recompensas salariais e materiais e recompensas sociais e simblicas; diferentes nveis hierrquicos; diferentes tipos de organizaes e anlise intra-organizacional e a anlise iterorganizacional.

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1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO TEORIA ESTRUTURALISTA ANLISE DAS ORGANIZAES

Organizao formal e organizao informal

Os estruturalistas contribuem com estudos que relacionam as relaes formais e informais dentro e fora da organizao. No alteram seus conceitos em si. Encontrar equilbrio entre os elementos racionais e no-racionais do comportamento humano constitui um ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento modernos. Constitui tambm o problema central da Teoria das Organizaes. Amitai Etzioni Recompensas materiais e sociaisAbordagem da Teoria Clssica e da Teoria das Relaes Humanas

Fragmentrias e parciais

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1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO TEORIA ESTRUTURALISTA ANLISE DAS ORGANIZAES

Recompensas materiais e sociais

Para os estruturalistas, tanto as recompensas salariais como as sociais so importantes. Assim como tambm tudo o que se inclui nos smbolos de posio.

Para que as recompensas sociais e simblicas sejam eficientes, quem as recebe deve estar identificado com a organizao que as concede. As recompensas sociais so menos eficientes com os operrios de posies mais baixas do que com os de posies mais altas. Para o operrio, um reconhecimento oficial pode tornar-se motivo de sua ridicularizao pelos colegas.CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO TEORIA ESTRUTURALISTA

Os diferentes enfoques da organizao.

ANLISE DAS ORGANIZAES

1 - Modelo Racional de Organizao (Lgica de sistema fechado) A organizao um meio desenvolvido para o alcance de objetivos e metas. Tem condies de atingir a mais alta eficincia. Enorme nfase sobre o planejamento e o controle Tem poder de relacionar causas e efeitos do modo mais econmico ao objetivo estratgico. As partes da organizao so submissas a uma rede inflexvel de controle. No reconhece a incerteza. Toda contingncia prevista e tratada adequadamente por especialistas. As regras so padronizadas.

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1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO TEORIA ESTRUTURALISTA

Os diferentes enfoques da organizao.

ANLISE DAS ORGANIZAES

2 - Modelo Natural de Organizao (Lgica de sistema aberto)A organizao um conjunto de partes interdependentes. Cada parte contribui com alguma coisa e recebe do todo alguma coisa. O conjunto (o todo) por sua vez interdependente com um ambiente mais amplo. O objetivo maior a sobrevivncia de todo o sistema atravs da interao e dos processos evolutivos. O modelo natural procura funcionar de modo equilibrado, mas as disfunes e desequilbrios acontecem. Existe a auto-regulao que governa espontaneamente e naturalmente as relaes entre as partes mantendo o sistema equilibrado e estvel ante as perturbaes provindas do ambiente externo. O ambiente incerto, flutuante e imprevisvel, porm existe um delicado equilbrio das complicadas interdependncias dentro do sistema ou entre o sistema e o meio ambiente. Tentativas de controlar ou regular rigidamente o sistema natural no funcionam e levam a conseqncias indesejveis. No pode ser abordado sob o aspecto de completa certeza e pelo completo controle. CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO TEORIA ESTRUTURALISTA

Os diferentes nveis da organizao.

ANLISE DAS ORGANIZAES

Os problemas so classificados e categorizados para que a responsabilidade pela soluo seja atribuda a diferentes nveis hierrquicos da organizao.Presidentes, diretores e superintendentesDecises

Nvel institucional

Gerentes e Chefes

Nvel gerencialPlanos

Supervisores e executores

Operaes

Nvel tcnico

Talcott Parsons CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO TEORIA ESTRUTURALISTA

A diversidade de organizaes Comentar Anlise interorganizacional

ANLISE DAS ORGANIZAES

Antes: Preocupao somente com os fenmenos que ocorriam dentro das organizaes

Estruturalistas: Preocupao tambm com os fenmenos que ocorrem fora das organizaes, mas que afetam poderosamente os fenmenos que ocorrem dentro delas.

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1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO TEORIA ESTRUTURALISTA ANLISE DAS ORGANIZAES

Anlise interorganizacional4 Nvel de anlise 3 Nvel de anlise Teoria Estruturalista 2 Nvel de anlise Teoria das Relaes Humanas 1 Nvel de anlise Taylor e Fayol

CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO TEORIA ESTRUTURALISTA ANLISE DAS ORGANIZAES

Complexidade externa: Sistema de aviao civilI A

a

IATA Mundial

FAA EUA

DGA Espaa

b

Agentes Handling E presas de publicacin de cartografias y infor aciones aeronuticas

peradores de Tecnologias de Infraestructuras GDS

E presas de abasteci iento de co bustible

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Fuente: Elaboracin propia basada en la dinmica de la Teora del Orden Implicado, David Bohm en Weber (1986)

Desarrollo y fabricacin de aviones

Agentes de Viajes

Depto. De oordinacin de Slots.

Aerolneas y Aeropuertos

Siste a de Infor aciones eteorolgicas

Sindicatos y Asociaciones Patronales

ontrol de Trafico Areo y o unicaciones Aeronuticas

E presas de atering

Nivel peracional. ( o ponente tcnico, ejecucin de regla entos, procedi ientos y rutinas.)

Depto. Medio A biente Aduana y Policia In igracin

Nivel Inter ediario. ( o ponente tctico, creacin de planes, regla entos y progra as especficos)

J AA Japn

ANA Brasil

Eurocontrol

A anlise das relaes interorganizacionais parte do pressuposto de que toda organizao funciona na base de transaes com outras organizaes. Essas transaes provocam intensa interao entre as organizaes e passa a existir uma forte interdependncia entre elas. Cada organizao interage com seu ambiente externo e interage com as demais organizaes nele contidas.

f

JAA Unin Europea

Nivel Institucional. ( o ponente estratgico global, For ulacin de poticas generales)

e

d

c

1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO TEORIA ESTRUTURALISTA CONFLITO E MUDANA

CONFLITO E MUDANA NAS ORGANIZAES 1. 2.

No existe harmonia de interesses entre patres e empregados O conflito organizacional existe e tem sua importncia

Def.: A existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que podem se chocar. Se existe:Acordo Aprovao Coordenao Resoluo Unidade Consentimento Consistncia Harmonia

porque deve tambm ter havido os contrrios:Desacordo Desaprovao Disseno Desentendidmento Incongruncia Discordncia Inconsistncia Oposio

ou

Conflito

CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO

Os extremos das fontes de conflitos

TEORIA ESTRUTURALISTA CONFLITO E MUDANA

Completa incompatibilidade de interesses Coliso frontal

Interesses diferentes mas no necessariamente incompatveis Rivalidade, concorrncia. Soluo com negociao.

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1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO TEORIA ESTRUTURALISTA

Cooperao e conflito

CONFLITO E MUDANA

So dois aspectos da dinmica social. Ambos esto inseparavelmente ligados na prtica. Um dos desafios da Administrao fazer com que o conflito seja controlado e dirigido para canais teis ou produtivos. 5 Que requer nova Funes sociais do conflito: soluo com Provoca uma verificao do poder e do ajustamento do sistema nova situao e assim obter harmonia. Provoca mudanas e inovao para o alcance do ajustamento e retomada da harmonia. Mudana gera conflito e conflito gera mudana.Blau e Scott CopyrightRoncalli Silva Maranhonova mudana

4 3 2 1

Novo conflito Soluo com inovao

Conflito

1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO TEORIA ESTRUTURALISTA CONFLITO E MUDANA

Disfarar ou sufocar o conflito (Colocar a poeira embaixo do tapete) Procurar outras formas de expresso Abandono do emprego Aumento de acidentes Boicotes DILEMA x CONFLITO

Conflito = choque de interesses antagnicos. (j apresentado graficamente) Dilema ou 1CopyrightRoncalli Silva Maranho

2

3

1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO TEORIA ESTRUTURALISTA

CONFLITO ENTRE LINHA E ASSESSORIA Motivos bsicos:

CONFLITO E MUDANA

Ambio desmesurada e comportamento individualista dos funcionrios de linha de escales superiores. A assessoria passa a inventar ou criar servios para justificar sua existncia. (Ex. do piercing)

J no so mais as situaes estveis e permanentes os objetivos de estudos da cincia, e sim as evolues, as crises e as instabilidades ... ( Ilya Prigogine e Isabelle Stengers apud Barandier )

CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO TEORIA ESTRUTURALISTA CONFLITO E MUDANA

COMO O LDER DEVE CONDUZIR MUDANAS D o conheci ento do te a ao seu pessoal ( Educao ) Ensine seu pessoal a aplicar este conheci ento, u a u , no local de trabalho i ediata ente. Ensine-os co o fazer pessoal ente. Deixe-os fazer, aco panhando-os do incio. Elogie os bons resultados alcanados. Transfira o processo de criao queles encarregados de sua i ple entao.No apresente aos seus colaboradores nunca u plano e for a acabada.

CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO TEORIA ESTRUTURALISTA CONFLITO E MUDANA

Falar sincera e freqente ente co os colaboradores a cerca das dificuldades quando envolvidos e o entos de crise. A udana be sucedida u processo gradativo e continuado. No deve ser u si ples ato de vontade. Manter a coeso do grupo. O gerencia ento das pessoas Manter alto o nvel de otivao e atuar nos desaponta entos Moldar as organizaes atravs de conceitos ao invs de regras rgidas ou estruturas co plexas. I ple entar udanas por eio de dilogo e negociao, se precipitaes para que o resultado seja consistente e duradouro. Tendo frente viage larga, no v exigir do seu cavalo logo de partida, corrida apressada. Faa-o andar por fases e ter ontaria para toda a travessia. ( rico Verssi o )CopyrightRoncalli Silva Maranho

1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO TEORIA ESTRUTURALISTA CONFLITO E MUDANA

Seis tticas [que] costumam ser sugeridas aos agentes de mudana para enfrentar a resistncia:

Fonte: Robbins, 2004.CopyrightRoncalli Silva Maranho

Ed