TGA - Teoria Geral da Administração

Copyright©Roncalli Silva Maranhão

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

FEAAC - Faculdade de Administração

Prof. Roncalli S. Maranhão

Versão 12OCT07

[email protected]


DESCRIÇÃO DO CONTEÚDO

1.1 INTRODUÇÃO À TGA

1.2 PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 1 - ENFOQUE MECANICISTA E REDUCIONISTA

1.3 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

1.3.1 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

1.3.2 TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

1.4 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

1.4.1 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

1.5 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

1.5.1 TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

1.5.2 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

1.5.3 TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO



1.6 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

1.6.1 MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO

1.6.2 TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 2 - ENFOQUE TELEOLÓGICO E EXPANSIONISTA/PARADIGMA DA COMPLEXIDADE

2.1 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

2.1.1 TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

2.1.2 TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

2.2 ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

2.2.1 CIBERNÉTICA E ADMNISTRAÇÃO

2.2.2 TEORIA DE SISTEMAS

2.2.3 TEORIA DA CONTINGÊNCIA (ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO)

2.3 TEORIA DA EMPRESA COMO ORGANIZAÇÃO:UM ENFOQUE BASEADO EM COMPLEXIDADE E CONHECIMENTO



CALENDÁRIO DE AULAS/TEMAS

MARÇO

DIA TEMA

06 1.1

08 1.2

13 1.2

15 1.3

20 1.3

22 1.3

27 1.3

29 1.4

ABRIL

DIA TEMA

03 1.4

05 Recesso

10 1.4

12 1.5

17 1.5

19 1.5

24 1.5

26 1.6

MAIO

DIA TEMA

03 1.6

08 1.6

10 1.6

15 2.1

17 2.1

22 2.1

24 2.1

29 2.1

31 2.2

JUNHO

DIA TEMA

05 2.2

12 2.2

14 2.2

19 2.2

21 2.2

26 2.2

28 2.2

27 2.2

29 2.2


AVALIAÇÃO DO RENDIMENTO ESCOLAR

(AVALIAÇÕES PROGRESSIVAS - eficiência):

Avaliação Progressiva 1 - 1a. Nota

Referente à trabalho de pesquisa, escrito, feito em grupos de 4 pessoas e apresentados oralmente em classe.

Para a avaliação será levado em conta:

• Originalidade do trabalho (não deve ser uma cópia de nenhuma fonte, a não ser que se faça a devida referência das transcrições efetuadas. O descumprimento desta norma se chama plágio e academicamente é considerado falta grave),

• Desempenho individual sobre o conhecimento do assunto no momento das apresentações.

Avaliação Progressiva 2 - 2a. Nota

Resultado de exame escrito com questões objetivas e uma subjetiva que poderá abranger quaisquer dos temas do conteúdo da disciplina e de textos complementares.

ASSIDUIDADE: SERÁ APROVADO O ALUNO QUE FREQUENTAR 75% OU MAIS DA CARGA

HORÁRIA DA DISCIPLINA. FALTAS também REPROVAM.


REGRAS DE CONVIVÊNCIA

• A Universidade é um ambiente de estudo, meditação e reflexão.

• Muita gente encontra na Universidade o ambiente adequado, tranqüilo e propício para a geração de conhecimento que normalmente não é encontrado em outros lugares.

• Silêncio é fundamental. Evite conversas paralelas.

• Procure ser sempre pontual.

• Evite ausentar-se da sala de aula. Se necessitar, seja cortês, peça permissão.

• Zele pelo material da classe. Evite colocar os pés nas carteiras, afinal você não está em casa.

The Potala, Tibet.

Portanto respeitemos este ambiente que para muitos é considerado inclusive sagrado.


Os primórdios da Administração

Quando surgiu?

Antiguidade

Egípcios (4000 a.C.) – Reconhecimento da necessidade de planejar, organizar e controlar.

Egípcios (2600 a.C.) e Hebreus - Descentralização


Palavra latina ad (direção para, tendência para) e minister (subordinação ou obediência)



Hamurabi, Babilônia (1800 a . C.) Uso do controle escrito, estabelecimento do salário mínimo, responsabilidade não pode ser transferida.

Nabucodonossor, Babilônia (600 a.C.) Controle da produção e incentivos salariais.

Mencius, China (500 a.C.) Reconhecimento da necessidade de sistemas e padrões.

Sócrates, Grécia (400 a.C.) Enunciado da universalidade da Administração.

Antiguidade


Ciro, Pérsia (300 a.C.) Reconhecimento da necessidade de relações humanas, aolicação de estudo de movimentos, disposição física e manuseio de materiais.

Platão, Grécia (300 a.C.) Enunciado do princípio da especialização.

Jesus Cristo, Judéia (ano 20) Unidade de comando, regulamentos e relações humanas.

Dioclécio, Roma (ano 284) Delegação de autoridade

Antiguidade



Idade Média

Arsenal de Veneza, Itália (1436) Contabilidade de custos, balanços e controles, utilização da técnica de linha de montagem, administração de pessoal, padronização das partes.

Idade Moderna

Niccoló Machiavelli, Itália (1525) Reconhecimento da necessidade de coesão, qualidades de liderança, descrição de táticas políticas.

James Stuart, Inglaterra (1767) Teoria da fonte da autoridade, impacto da automação, diferenciação entre gerentes e trabalhadores baseada nas vantagens da especialização



Idade Moderna

Adam Smith, Inglaterra (1776) Princípios da especialização e conceitos de controle.

Idade Contemporânea

James Watt e Mathew Boulton, Inglaterra (1800) Procedimentos padronizados de operação, especificações, métodos de trabalho, planejamento, incentivo salarial, tempos padrões, utilização de auditoria.

Charles Babbage, Inglaterra (1832) ênfase na abordagem científica, especialização, divisão do trabalho, estudo de tempos e movimentos,



Idade Contemporânea

Daniel McCallum, EUA (1856) Uso de organogramas para mostrar a estrutura organizacional, aplicação da Administração sistemática nas ferrovias.

Henry Metcalfe, EUA (1886) Arte da Administração X Ciência da Administração

Frederick Winslow Taylor, EUA (1900) Administração científica, necessidade de cooperação entre o trabalhador e a gerência, salários elevados, organização funcional, princípio da exceção, definição da Administração científica, ênfase na pesquisa, planejamento, controle e cooperação.



A Administração como Ciência

Ciência é a atividade que gera conhecimentos do tipo:

CONHECIMENTO CIENTÍFICO

• Estuda os fatos da realidade sensível, fenômenos.

• Presença de metodologia

• Análises sistemáticas

• Aplicação de noções de causa e efeito

Classificação, comparação, análise e síntese princípios e leis conhecimento válido e universal.

Conceito de Ciência: O termo Ciência significa que os conhecimentos são produzidos a partir dos procedimentos metodológicos aceitos pela comunidade científica.


Origem da ciência:

• Desenvolvimento do pensamento da racionalidade como pré-requisito para o surgimento do pensamento científico. • Primeira revolução científica tem como ponto de partida a execução de Giordano Bruno na fogueira (Roma, ano 1600)

• Fenômeno recente na história da Humanidade.

A Administração como ciência


A ciência da Administração

É o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administração em geral, não se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizações lucrativas (empresas) ou se nas

organizações não-lucrativas.

(Idalberto Chiavenato)


Habilidades necessárias do administrador

Níveis

administrativosHabilidades necessárias

Alta

direção

Administração

de nível

intermediário

Administração

de nível

de supervisãoTÉCN

ICAS

HUM

ANAS

CONCEITU

AIS


Objeto de estudo da Administração

A principal tarefa da administração é a de

interpretar os objetivos propostos pela organização

e transformá-los em ação organizacional através

do planejamento, organização, direção e controle

de todos os esforços realizados em todas as áreas

e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar

tais objetivos da maneira mais adequada à situação.


VARIÁVEIS BÁSICAS NA TGA

PessoasTarefas

Estrutura

Tecnologia, informação

e conhecimento

Ambiente


Antecedentes históricos da administração

• A Administração somente passou por importantes fase de mudança somente a partir do início do século XX.

• Influência dos filósofos.

• Influência da organização da Igreja Católica.

• Influência da organização militar.

• Influência da Revolução Industrial.

• Influência dos economistas liberais.



INTRODUÇÃO

• Início do século XX Frederick W. Taylor y Henri Fayol desenvolveram

os estudos científicos pioneiros sobre a Administração.

Escola da Administração Científica

Teoria Clássica da Administração

Origens:Consequências da Revolução Industrial:

• Crescimento acelerado e desorganizado das empresas

• Aumento da complexidade para a administração

• Necessidade de uma abordagem científica em substituição ao empirismo e a improvisação dominantes

• O aumento da dimensão das empresas no período da 2a. Revolução

Industrial

• A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações


TEORIAS CARACTERÍSTICASBÁSICAS

Frederick Taylor Escola daAdministraçãoCientífica

1. Preocupada emaumentar aeficiência daindústria com aracionalização dotrabalho operário

Henri Fayol Teoria Clássica 2. Preocupada emaumentar aeficiência daempresa atravésde sua organizaçãoe da aplicação deprincípios geraisda Administraçãoem basescientíficas.



ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA


Desenvolvida nos Estados Unidos, com início nos trabalhos do engenheiro

industrial Frederick W. Taylor. Outros engenheiros como Gantt, Gilbreth,

Emerson e Ford dentre outros, deram importante contribuição a essa

corrente teórica.

Apresentava uma ênfase na análise e na divisão do trabalho do operário

(tarefas de um cargo e seu ocupante constituem a unidade fundamental

da organização).

Trata-se de uma abordagem de baixo para cima e das partes para o todo.

Predominava a atenção para o método de trabalho, movimentos de uma

tarefa, tempo-padrão, o que possibilitava:

• a especialização do operário

• reagrupamento de movimentos, operações, tarefas, cargos etc.

Organização Racional do Trabalho (ORT)




Os desafios de Taylor

• Aplicar os métodos da ciência aos problemas da Administração

(observação e mensuração);

• eliminar o desperdício e as perdas nas indústrias;

• elevar os níveis de produtividade através de métodos e técnicas da

engenharia industrial;




Primeiro período de Taylor

• Começa suas experiências na Midvale Steel Co. (1889)

• Tenta aplicar as conclusões de suas experiências na Bethlehem

Steel Works vencendo enorme resistência.

• Publica seu trabalho A Piece Rate System

(Um Sistema de Gratificação por Peça)

• Publica outro livro Shop Management (Adm. de Oficinas) - Tempos

e movimentos

• Identifica a necessidade de pagar mais ao operário que produz mais.

(ver texto resumo de Claude S. George Jr. pg.39 apud Chiavenato)


Segundo período de Taylor

• Publica seu livro Principles of Cientific Management (1911)

• Conclui que a racionalização deve vir acompanhada de uma estrututração

geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação de seus princípios.

• Denomina seus estudos de Administração Científica

• Os males que afligiam as indústrias de acordo com a visão de Taylor:

Vadiagem sistemática dos operários;

desconhecimento pela gerência das rotinas de trabalho e do tempo

necessário para sua execução;

falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.

• A implantação de seu programa de gerenciamento deve ser gradual e

obedecer a um certo período de tempo. (4 a 5 anos para ser efetiva).






Elementos de aplicação da Adm. Científica

•Estudo de tempo e padrão de produção;

•supervisão funcional;

•padronização de ferramentas e instrumentos;

•planejamento das tarefas e cargos;

•o princípio da exceção;

•a utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo;

•fichas de instruções de serviço;

•tarefa associada a pr6emios de produção pela execução eficiente;

•sistemas para classificação dos produtos e do material utilizado na manufatura;

•sistema de delineamento da rotina de trabalho.




PRINCÍPIO DA EXCEÇÃO (Taylor)

Sistema de controle simples, baseado não no desempenho médio, mas apenas na verificação das exceções ou desvios dos padrões normais.

Para Taylor, tudo o que ocorre dentro dos padrões normais não deve ocupar demasiadamente a atenção do administrador. Suas prioridades devem direcionar-se para a verificação de ocorrências que se afastam dos padrões, ou seja, as exceções, para corrigi-las adequadamente. E isto é válido tanto para os desvios negativos como para os positivos.

O Princípio da Exceção de Taylor foi a forma como ele concebeu a delegação, pois considerava que as decisões mais freqüentes devem reduzir-se à rotina e delegadas aos subordinados, deixando os problemas mais sérios e importantes para os superiores.

“Marco Aurélio, Imperador de Roma, ano 161 d.C., fantasticamente consciencioso, nunca fez nada, nem mesmo a menor coisa, caso a considerasse sem importância.”

C. Scot Hicks e David Hicks




Equilíbrio de interesses entre empregados e empregadores

Taylor defendia que o princípio da máxima prosperidade para o patrão

acompanhada da máxima prosperidade para o empregado devem ser os

dois fins principais da Administração.

A prosperidade do empregador não pode existir por muito tempo se não

for acompanhada da prosperidade do empregado, e vice-versa.

Taylor defendia que era preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja:

altos salários

e ao empregador, também, o que ele mais deseja:

baixo custo de produção.




ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO

Antes de Taylor:

• Os operários aprendiam suas

tarefas através da observação;

• Havia diferentes maneiras e

métodos para fazer a mesma

tarefa;

• Havia também uma variedade

de instrumentos e ferramentas

diferentes em cada operação.

Com Taylor:

• O operário não tem capacidade, nem

formação, nem meios para analisar

cientificamente seu trabalho e estabelecer

qual a maneira ou método mais eficiente.

• Há sempre um método mais rápido;

• Há sempre ferramentas e instrumentos

mais adequados

(Tudo isso pode ser encontrado e definido

por meio de análise científica e estudo de

tempos e movimentos ao invés de ficar a

critério pessoal de cada operário - ORT)




Temas para discussão em sala de aula:

• Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

• Estudo da fadiga humana

• Divisão do trabalho e especialização do operário

• Desenho de cargos e tarefas

• Incentivos salariais e prêmios de produção

• Conceito de “Homo Economicus”

• Condições de trabalho

• Padronização

• Supervisão funcional




PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Os quatro princípios de Taylor:

• Princípio de planejamento: substituição do critério individual do operário,

a improvisação e a atuação empírico-prática, pelos métodos baseados em

procedimentos científicos. É a substituição da improvisação pela ciência.

• Princípio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo

com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor

de acordo com o método planejado. Preparar as máquinas e equipamentos,

o arranjo físico e disposição racional das ferramentas e materiais.

• Princípio do controle: controlar o trabalho para garantir que o mesmo está sendo

executado de acordo com as normas estabelecidas e com o plano previsto. A

gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor

possível.

• Princípio da execução:distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades

para obtenção de maior disciplina na execução do trabalho.


TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

• Henri Fayol (1841-1925) fundador da Teoria, nasceu em Constantinopla

e viveu grande parte de sua vida em Paris.

• Desenvolvida na França em 1916, com o apoio de estudiosos como

Urwick e Gulick.

• Enfatizava a estrutura que a organização deveria possuir para ser

eficiente.

• Tratava-se de uma abordagem que partia do todo organizacional e da

sua estrutura a todas as partes envolvidas. Era uma abordagem sintética

e global em contrapartida a abordagem analítica de Taylor.




ANÁLISE X SÍNTESE

Análise

• Permite descrever para se conhecer

• É útil para se conhecer cada um dos elementos de certo sistema complexo

• Imprescindível para gerar conhecimento especializado

• Realizadas por especialistas

Visão reducionista

Síntese

• Permite articular para compreender

• Permite compreender as interações entre estes elementos, entre cada um deles e o todo, e entre o todo e cada um deles

• Imprescindível para gerar a compreensão do todo

• Processo mais complexo e desafiador

Visão expansionista (complexa)






AS SEIS FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA

• Funções técnicas - relacionadas com a produção e prestação de

prestação de serviços.

• Funções comerciais - relacionadas com a compra, venda e permutação.

• Funções financeiras - relacionadas com a captação e gestão de capitais.

• Funções contábeis - relacionadas com os registros, inventários,

balanços, custos e estatísticas.

• Funções administrativas - ligadas a integração, coordenação e

sincronização das outras cinco funções.




AS FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL

(FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR, ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO E PROCESSO ADMINISTRATIVO)

• Previsão - avaliação do futuro e planejamento em função disto. Unidade,

continuidade, flexibilidade e precisão são aspectos principais de um plano de ação ideal.

• Organização - definição do melhor arranjo e integração das funções administrativas, atividades, pessoas (cargos) e tarefas.

• Comando - dirige e orienta as pessoas com o objetivo de se obter o melhor

desempenho possível para o alcance dos objetivos.

• Coordenação - relaciona, conecta e harmoniza todos os atos e esforços individuais e coletivos.

• Controle - Verificação para certificar se os procedimentos e princípios estabelecidos previamente estão sendo efetivamente cumpridos. O objetivo é

identificar aspectos positivos e aspectos que precisam ser corrigidos e melhorados.

Localizáveis em qualquer trabalho do administrador, em qualquer nível ou área de atividade da empresa




PROPORCIONALIDADE DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

• Se reparte por todos os níveis da hierarquia das empresas.

• Não são exclusivas para a alta cúpula.

“A capacidade das pessoas situadas nos níveis inferiores é a capacidade

profissional característica da empresa. A capacidade administrativa é a

capacidade essencial dos grandes chefes.” Fayol

• Capacidade técnica - principal capacidade do operário

• A medida que se eleva na escala hierárquica, a importância relativa

da capacidade administrativa aumenta, enquanto a técnica diminui.




PROPORCIONALIDADE DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

Cont.

Funções Administrativas

Planejar

Organizar

Comandar

Coordenar

Controlar

Outras funções

não-administrativas

Níveis hierárquicos

Mais altos

Mais baixos


PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL



Toda ciência deve se basear em leis ou princípios

Divisão do trabalho Autoridade e responsabilidade

Disciplina Unidade de comando Unidade de direção

Subordinação dos interesses individuais aos interesses coletivos

Remuneração do pessoal Centralização

Cadeia escalar Ordem Equidade Estabilidade do pessoal

Iniciativa Espírito de equipe


- “Qual é o meio mais certo para se fazer amar?”- “Não se fazer temer, mesmo quando se é o mais poderoso dos homens.”

Pergunta feita por Alexandre, O Grande, e a resposta de um dos dez filósofos ginosofistas* indianos prisioneiros do exército macedônio.

Fonte: Livro de Plutarco.

*Ginosofistas: nome dado pelos gregos aos sábios indianos ( os sábios nus, geralmente se supõe que fossem os brâmanes, mas podiam ser ioguis).Bramanismo: principal filosofia indiana.






Aula reflexiva com a participação de grupos para

responderem e comentarem as Premissas de

Jack Welsch

+Indicação do texto “Competindo na Era do Conhecimento:

Uma Nova Visão Estratégica” do Dr. Takeuchi (1995)



TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Revolução conceitual da Teoria Administrativa

Administração Científica

Teoria Clássica

Teoria das Relações Humanas

Preocupação com a máquina e com os métodos de trabalho

Preocupação com a organização formal e os princípios de administração

Preocupação com o ser humano e seu grupo social.

Aspectos psicológicos e sociológicos




Abordagem Humanística

1. Aparecimento da Teoria das Relações Humanas na década de 30.

2. Facilitado com o surgimento das ciências sociais (Psicologia e Psicologia do Trabalho ou Industrial)

1a. Etapa - Psicologia Industrial (1a. Década séc.XX)

• Seleção científica baseada nas características humanas exigidas por cada tarefa. Estudos de acidentes e da fadiga.

2a. Etapa - Psicologia Industrial

• Adaptação do trabalho ao trabalhador. Predominância dos aspectos individuais e sociais sobre o produtivo. Estudos da personalidade, motivação, liderança, comunicação e relações interpessoais e sociais da organização.


Nas observações naturais, os pesquisadores registram o comportamentodos participantes da pesquisa em um ambiente natural, interferindoo menos possível. É uma técnica de coleta de dados muitoutilizada no estudo dos indivíduos e dos grupos de pessoas no ambienteda organização.Estudos baseados em observações naturais mostram que duaspessoas no mesmo cargo não se comportam exatamente da mesmaforma. Mesmo em cargos altamente programados, como o trabalhoem linha de montagem numa fábrica de automóveis, por exemplo, oscomportamentos dos empregados variam. As pessoas fazem seus trabalhosde formas diferentes. Elas variam em termos dos hábitos detrabalho, diferem em rapidez, qualidade do trabalho, cooperação comos colegas, habilidade de lidar com situações de pressão, etc.





Origens:

• Necessidade de se humanizar e democratizar a Administração

• O desenvolvimento das ciências sociais: Psicologia e Sociologia principalmente. Sua crescente influência intelectual e as primeiras tentativas de aplicação à organização industrial.

• Idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin.

• Elton Mayo é considerado o fundador da Escola Humanística da Administração.




Experiência de Hawthorne

1. Surgiu a partir das conclusões obtidas na Experiência de Hawthorne que teve início em 1924.

2. Patrocinada e encomendada pela Academia Nacional de Ciências dos estados Unidos Liderada pelo cientista social Elton Mayo.

3. Objetivo:

Verificar a correlação entre

e

Dentro dos pressupostos clássicos de Taylor e Gilbreth




Experiência de Hawthorne1a. Experiência de Elton Mayo

Ocorreu numa indústria têxtil próxima da Filadélfia em 1923.

Problemas de produção

Rotatividade de pessoal de 250% a.a.

Objetivo era analisar:

Aplicação de vários programas de incentivo sem sucesso.

O que fez Elton Mayo?

1. Introduziu um intervalo de descanso;

2. Os operários decidiam quando as máquinas deveriam ser paradas, e

3. Contratou uma enfermeira.

Resultado:

a – Emergiu um espírito de equipe,

b – a produção aumentou, e

c – a rotatividade de pessoal diminuiu.




Detalhe da Experiência de HawthorneExperiência de Hawthorne

Western Electric Company - 1927

Departamento de montagem de relés de telefone constituído apenas por montadoras.

Tarefas eram simples e repetitivas.

Montavam 5 relés em cada 6 minutos.

Grupo de Controle (intensidade de luz constante)

Grupo de Observação ou grupo experimental. (intensidade de luz variável)

Verificou-se um nível de rendimento proporcional à intensidade de luz que eles “supunham” trabalhar.

Fator psicológico sobre o fisiológico.

Fase 1




Detalhe da Experiência de HawthorneExperiência de Hawthorne

Tentaram isolar ou eliminar da experiência o fator psicológico considerado por eles inoportuno.

Grupo de Controle

(Restante do departamento).

Grupo de Observação ou Grupo Experimental

(6 funcionárias montadoras de nível médio, nem novatas nem peritas)

Fase

2Redesenharam a experiência e passaram a estendê-la à verificação

dos efeitos no trabalho causados pela fadiga, da mudança de horários, da introdução de intervalos de descanso.

Sujeito à mudanças nas condições de trabalhoCondições de trabalho

inalteradas (Rotina normal da empresa).

Contava com 01 supervisor + 01 observador (ordenava o trabalho e assegurava o espírito de cooperação

Contava com 01 Supervisor




Detalhamento da Experiência de HawthorneExperiência de Hawthorne

1 – Registro da produção de cada montadora ainda no seu local normal de serviço, sem que elas soubessem que haviam sido selecionadas para o experimento.(2.400 unid. sem.)

2 – O grupo experimental é isolado na sala de provas. Nenhuma alteração das condições. Apenas avaliar o efeito da mudança de local.

3 – O grupo experimental devido ser pequeno perceberam que seus esforços individuais refletiam diretamente em seus salários.

(aumento de produção)

4 – Introduziu-se um intervalo de descanso de 5 min no meio da manhã e outro à tarde. (novo aumento de de produção)

5 – Os intervalos foram ampliados para 10 min. (novo aumento de produção)

6 – Substituição do esquema de intervalos para 3 de cinco minutos de manhã e à tarde. (não houve aumento de produção). Reclamam da quebra do ritmo de trabalho.

7 -Estabelecem 2 intervalos de 10 min de manhã e de tarde + um lanche leve. (produção aumenta novamente)

8 – Sob as condições do período 7 o grupo experimental passa a trabalhar somente até às 16:30h(Grupo de controle até 17:00h). (acentuado aumento de produção)

Fase 2




Detalhamento da Experiência de HawthorneExperiência de Hawthorne

9 – Passam a sair do trabalho às 16:00h. (Produção permanece a mesma).

10 - O grupo experimental volta a trabalhar até às 17:00h (A produção aumentou bastante).

11 – Estabelecem uma semana de 5 dias, com o sábado livre. (produção diária continua a subir)

12 – Voltam a situação do período 3, com todos os suspensos. Tudo com o consentimento das montadoras do grupo.

(surpreendentemente neste período de 12 semanas a produção atingiu recorde: 3000 unid.

Conclusão dos pesquisadores:

1. Havia um fator que não podia ser explicado apenas através das condições de trabalho (já ocorrido anteriormente com o caso da iluminação).

2. As funcionárias alegavam gostar de trabalhar na sala de provas. Era divertido e a supervisão era branda.

3. O ambiente era amistoso e sem pressões.

4. Não havia temor ao supervisor.

5. Elas faziam amizades entre si e logo emergiu um espírito de cooperação contribuindo para o desenvolvimento social do grupo.

6. Houve desenvolvimento informal de liderança e definição de objetivos comuns.





A mudança de comportamento e atitudes entre as funcionárias do grupo experimental e as do grupo de controle despertou nos pesquisadores nova mudança de objetivos na experiência.

Fase 3


O interesse passa a ser no estudo das relações humanas no trabalho ao invés da análise das melhores condições físicas que pareciam menos importantes.





O Programa de Entrevistas.

Fase 3


O objetivo era conhecer melhor as pessoas, suas atitudes e sentimentos, suas opiniões sobre o trabalho e sobre o tratamento que recebiam bem como suas sugestões de melhoria.

1 – Setor de inspeção, 2 – setor de operações e 3 – outros setores da fábrica.

Criou-se a Divisão de Pesquisas Industriais que entrevistava anualmente todos os empregados. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados 21.126 funcionários.





Resultados:

Fase 3


Revelação da existência de uma organização informal dos trabalhadores. (Combater ameaças

da Administração contra seu bem-estar). 1. Produção controlada por padrões que os próprios

trabalhadores consideravam como nível normal.

2. Quem excedia estes padrões era considerado saboteador perante o seu grupo.

3. Expressões que transpareciam a insatisfação pelos planos de pagamentos por produção.

4. Liderança informal por certos operários.

5. Preocupações fúteis com relação a promoções.

6. Contentamentos e descontentamentos exagerados com relação as atitudes dos superiores imediatos.

7. Através dessa organização informal os funcionários se mantinham unidos e leais entre si.





Novo experimento:

Fase 4


O objetivo era analisar essa organização informal dos operários

Sala de Montagem de Terminais

Grupo experimental:

9 operadores

9 soldadores

2 inspetores

1 observador

1 entrevistador


Detalhamento da Experiência de Hawthorne




Fase 4

1 – Havia um complexo sistema de pagamento com base na produção do grupo. Composto de um salário-hora baseado em inúmeros fatores + um salário mínimo horário.

Os salários somente podiam ser elevados se a produção total aumentasse.

2 – Foram observadas uma quantidade de artimanhas.

•Depois que cada operário atingida a produção que eles consideravam normal, reduzia o ritmo de trabalho.

•Relatavam sua produção de forma que o excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitário.

3 – Foi identificado certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal.

Os mais rápidos eram requeridos a estabilizar sua produção.

Havia punições simbólicas.

Realmente havia uma organização informal dentro da formal e era necessário considerá-la.





Conclusões gerais da experiência:

1. O nível de produção é resultante da integração social.

2. Em geral o comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo.

3. A amizade e o agrupamento social dos empregados devem ser considerados como aspectos importantes para a Administração.

4. A motivação econômica é secundária na determinação do rendimento dos empregados. Recompensas e sansões não-econômicas influem significativamente no comportamento dos trabalhadores.

5. Existência dos grupos informais que muitas vezes não correspondem à organização formal estabelecida pela direção.

6. Importância das relações humanas para a obtenção de melhores resultados.

7. A importância do conteúdo do cargo.

8. Os aspectos emocionais devem ser levados em consideração pela Administração.





Outras conclusões de Elton Mayo e outros cientistas sociais

Elton mayo considera que:

1. Enquanto a eficiência material aumentou poderosamente nos últimos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo não manteve o mesmo ritmo de desenvolvimento.

2. A solução do problema da cooperação não pode ser resolvida apenas através do retorno às formas tradicionais de organização. O que deve haver é uma nova concepção das relações humanas no trabalho.

3. Os métodos de trabalho tendem todos para a eficiência, nenhum para a cooperação.



TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANASOutras conclusões de Elton Mayo e outros cientistas sociais

O que a experiência de Hawthorne nos ensinou segundo Mayo?

1. O nível de produção é mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produção.

2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social.

3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos a todo o pessoal. “A sociedade civilizada alterou completamente os postulados da organização humana em que a comunicação e a colaboração estavam asseguradas. Passamos de uma sociedade estabelecida para uma sociedade adaptável, porém, negligenciamos a habilidade social. Somos tecnicamente competentes como em nenhuma outra idade na História o foi: e combinamos isto com uma total incompetência social.”

4. A pessoa humana é motivada essencialmente pela necessidade de “estar junto”, de ser reconhecida, de receber adequada comunicação.


Os sociólogos Le Play e Durkheim demonstraram que:

1. O progresso industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do sentimento espontâneo de cooperação.



5. A civilização industrializada trata como conseqüência a desintegração dos grupos primários da sociedade, como a família, os grupos informais e a religião, enquanto a fábrica surgirá como uma nova unidade social que proporcionará um novo lar, um local de compreensão e de segurança emocional para os indivíduos.




TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANASOutras conclusões de Elton Mayo e outros cientistas sociais

As funções básicas da organização – Roethlisberger, Dickson e Lodi.

A Fábrica = Sistema Social

A organização humana de uma fábrica é mais do que simplesmente a soma dos indivíduos, pois a interação diária e constante desses indivíduos dentro do trabalho origina um elemento comum que é a organização social da fábrica.

A organização técnica e a organização humana, a organização formal e a organização informal são subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer modificação em algum deles provoca modificações nos demais.

Esses subsistemas são concebidos como permanecendo em estado de equilíbrio, no qual uma modificação em alguma parte provoca reação das demais, no sentido de restabelecer uma condição de equilíbrio preexistente, anterior àquela modificação.





Cont. As funções básicas da organização – Roethlisberger, Dickson e Lodi.

A fábrica como um sistema social

Função econômica:

Produzir bens ou serviços

Função social:

Distribuir satisfações entre os participantes.Para Roethlisberger e

Dickson a organização deve buscar sempre o equilíbrio.




Nova concepção sobre a natureza do homem

• Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores.

• As pessoas são motivadas por certas necessidades e alcançam suas satisfações primárias através dos grupos com os quais interagem.

• O comportamento dos grupos pode ser manipulado através de um adequado estilo de supervisão e liderança.

• As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.




A motivação humana

Para os autores clássicos:

Homo economicus

Comportamento motivado exclusivamente pela busca do dinheiro, recompensas salariais e materiais do trabalho.

As teses dos engenheiros da organização enfrentavam uma forte reação por parte dos trabalhadores.

A implantação de técnicas de estudos de tempos e movimentos e os planos de incentivos salariais da forma concebida pela Administração Científica eram suficientes para aumentar a produtividade.




A motivação Humana

Resultado da reação negativa dos trabalhadores

Reclamações generalizadas dos sindicatos americanos sobre o tratamento dado às pessoas nas fábricas.

Visualização e interpretação da Administração Científica como meio sofisticado de exploração dos empregados a favor dos interesses patronais.

A Pesquisa Hoxie como alerta a autocracia do sistema de Taylor, contraditório aos princípios da democracia americana trouxe à luz o exagero do tecnicismo e a abordagem mecanicista da Administração.





Teoria de Campo de Lewin

Tentando explicar melhor a motivação, Kurt Lewin em 1935 elaborou a sua Teoria de Campo:

O comportamento humano é influenciado pela totalidade de fatos coexistentes.

Fundamentos:

Esses fatos coexistentes tem o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais partes.

“O comportamento humano não depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo é o espaço de vida que contém a pessoa e o seu ambiente psicológico”.





As necessidades humanas básicas

O comportamento humano é determinado por causas que podem até escapar ao entendimento humano: as necessidades ou motivos.

Normalmente a evolução do homem passa por três níveis de motivação:

Nec. Fisiológicas

Nec. Psicológicas

Nec. de

auto-realização

AlimentaçãoSono

Segurança físicaAbrigo e proteção

Nec. De segurança íntimaNec. De participação

Nec. De autoconfiançaNec. de afeição

Realização de seu próprio potencial

Necessidade de Audodesenvolvimento





Ciclo motivacional

Motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando a satisfação de uma ou mais necessidades.

Equilíbrio psicológico

Estímulo ou incentivo

Necessidade

Tensão

Comportamento ou ação

Satisfação

Barreira

Frustração


Frustração e compensação

Uma necessidade não satisfeita causada por uma barreira ou obstáculo.

Frustração

Tensão não é liberada

Desequilíbrio

Defesa

Outra necessidade

Compensação ou

transferência

Ação

Satisfação

Equilíbrio








Reações às frustrações

Desorganização do comportamento

Agressividade

Reações emocionais

Alienação e apatia





O moral e atitude

• A literatura sobre o moral dos empregados teve início com a Teoria das Relações Humanas.

• O moral é decorrente do estado motivacional. É uma atitude mental provocada pela satisfação ou não-satisfação das necessidades dos indivíduos.

• Se as necessidades são satisfeitas, ocorre uma elevação do moral, se há frustração ocorre um abaixamento do moral.

• Quando o moral está baixo é porque existem barreiras internas ou externas que impedem a satisfação das necessidades e provocam a frustração.





A influência do moral nas atitudes

Moral elevado

Moral baixo

Atitudes

InteresseIdentificaçãoEntusiasmoImpulso positivo em relação ao trabalhoColaboraçãoSatisfação de trabalhar em grupo

Desinteresse

Negação

Rejeição

Pessimismo

Apatia com relação ao trabalho

ResistênciaInsatisfação

Em paralelo a uma diminuição dos problemas de supervisão e disciplina

Em paralelo a um aumento dos problemas de supervisão e disciplina


LIDERANÇA



A Teoria Clássica considerava apenas a influência da autoridade formal.

A Teoria das Relações Humanas constatou a enorme influência da liderança informal.

Líderes informais

Personificavam as normas e expectativas do grupo

Mantinham estrito controle sobre o comportamento das pessoas.

Ajudavam os membros a atuarem como um grupo social coeso e integrado.




Liderança

Conceito

“Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação humana ao alcance de um ou mais objetivos específicos.” Tannenbaum, Weschler e Massarik

“Liderança é um fenômeno social e somente ocorre em grupos sociais.” Chiavenato

O indivíduo que possa dar maior assistência e orientação ao grupo para que este atinja um estado satisfatório, tem maiores possibilidades de ser considerado seu líder.




Liderança

Teorias sobre liderança

1. Teoria de traços de personalidade

O líder apresenta características marcantes de personalidade que pode influenciar o comportamento das demais pessoas:

Traços físicos

Traços intelectuais

Traços sociais

Traços relacionados com a tarefa

Energia, aparência e peso

Adaptabilidade, agressividade, entusiasmo, e autoconfiança

Cooperação, habilidades interpessoais e habilidades administrativas.

Impulso de realização, persistência e iniciativa.




Liderança

Falhas das Teorias de Traços de Personalidade.

1. As teorias não consideram a importância relativa de cada uma das várias características e traços que realçam os aspectos da liderança.

2. As teorias ignoram a influência e reação dos subordinados nos resultados da liderança.

3. Não consideram os traços válidos quanto ao alcance de diferentes objetivos a serem alcançados. (Uma missão de guerra, uma missão religiosa ou filantrópica, etc)

4. As situações em que a liderança se efetiva são ignoradas.

5. Trata-se de uma abordagem simplista onde um indivíduo dotado destes traços é sempre um líder durante todo o tempo e em qualquer situação.




Liderança

Desenvolver mais slides sobre restante das teorias sobre liderança




Comunicação

Estudos sobre Comunicação

Origem:

Identificação da existência dos problemas de comunicação nos grupos

Necessidade patente de se elevar a competência dos administradores através do trato interpessoal

Terem melhor condições de enfrentar com eficiência os complexos problemas de comunicação

Adquirirem confiança e franqueza no seu relacionamento com os subordinados.




Comunicação

Efeitos do esforço em comunicação

Assegurar a participação dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa.

Incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os grupos nas empresas

Propósitos da atividade de comunicaçãoProporcionar informação para que as pessoas realmente conheçam seus papéis e possam se conduzir nas suas tarefas

Promover o surgimento de atitudes que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos.


Como encorajar a participação

Reconhecendo o comprometimento e os resultados das pessoas

Providenciar feedback contínuo




Comunicação

Comunicação como atividade gerencial Processo que gera ação

Proporcionar informação e compreensão necessárias ao esforço das pessoas.

Habilidade de trabalhar

+

Promover atitudes necessárias para a emergência de motivação, cooperação e satisfação.

Vontade de trabalhar

=

Melhor comunicação conduz a melhor desempenho.

Espírito de equipe


ESPÍRITO DE EQUIPE

Ao trafegar por uma estrada esburacada você consideraria usar seu próprio corpo para tapar um buraco e ajudar as outras pessoas a chegarem mais rápido? Pois é exatamente isso que as formigas fazem, segundo um estudo britânico divulgado neste final de semana. Quando o assunto é consertar a estrada rapidamente, as formigas levam a expressão ‘faça-você-mesmo’ ao extremo, segundo os cientistas Scott Powell e Nigel Franks, da Universidade de Bristol . Esse comportamento inusitado é observado quando os insetos saem para buscar comida, em grupos de até 200 mil. Para acelerar a entrega do alimento aos filhotes que aguardam no ninho, algumas formigas entram nos buracos do caminho para evitar que as outras percam tempo caindo ou desviando.

Quando o tráfego diminui, as formigas que estavam com a inglória tarefa saem do buraco e seguem as companheiras. A descoberta será detalhada na edição de junho da revista científica "Animal Behaviour".

Fonte:27/05/2007 - 09h00 - Atualizado em 27/05/2007 - 09h11 Formiga tapa buraco de estrada com corpo.http://g1.globo.com/Noticias/Ciencia/0,,MUL42311-5603,00.html



Comunicação




Comunicação

Fundamentos da comunicação organizacional

O homem trabalha melhor quando conhece os padrões de seu trabalho.

A organização é mais eficiente à medida que as pessoas têm um entendimento comum de suas responsabilidades e padrões de desempenho que a empresa espera obter deles.

Toda pessoa deve ser auxiliada a dar a máxima contribuição à empresa e a utilizar ao máximo as suas habilidades e capacidades.




Comunicação

Redes de comunicaçãoSegundo Alex Bavelas e Dermot Barret apud Chiavenato

Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra através de várias alternativas de padrões ou canais de comunicação.

RodaCadeia Círculo

Rapidez de influência: elevada

Acuracidade: boa

Ênfase no líder: demasiada

Moral: muito pobre

Flexibilidade para mudança: baixa

Rapidez de influência: elevada

Acuracidade: boa

Ênfase no líder: marcada

Moral: pobre

Flexibilidade para mudança: baixa

Rapidez de influência: lenta

Acuracidade: pobre

Ênfase no líder: nenhuma

Moral: elevado

Flexibilidade para mudança: alta


Agentes y factores que intervienen en la complejidad del sector

Agentes: (Ejemplo de Complejidad interna: múltiples agentes que interactúan de manera no linear)

B

F

Avión 1 1

C

E

D

Avión 2

A

3 ; 6

7

2 ; 3 ; 6

5 ; 14

13

4 ; 10

9

11

12

1 ; 8

8

8

G

H

I

Nivel Institucional. (Componente estratégico global, Formulación de poíticas generales)

Nivel Operacional. (Componente técnico, ejecución de reglamentos, procedimientos y rutinas.)

Maranhão, R. (2006): PRINCIPALES DIMENSIONES QUE DEFINEN LA COMPLEJIDAD EN LAS ACTIVIDADES AEROPORTUÁRIAS DE LAS AEROLÍNEAS Y SU INFLUENCIA EN LOS ENFOQUES DE EXCELENCIA, Tribunal de Estudios Avanzados, UAM, Madrid.




Dinâmica de GrupoDinâmica de Grupo

Tem Kurt Lewin como o fundador da Escola da Dinâmica de Grupo.

Origem:

A sociedade precisava de um método científico para entender a dinâmica do comportamento grupal.

Centro de Pesquisas de Dinâmica de Grupo da Universidade de Michigan

O comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence.

Agressividade Produtividade

Cooperação Aspirações

Autoconfiança Crenças

Energia Preconceitos

Pode determinar em alto grau




Dinâmica de Grupo

Equilíbrio

Quando o potencial está no mínimo

O sistema está em equilíbrio.

Tipos de equilíbrio

Equilíbrio instável

Equilíbrio semi-estável

Equilíbrio estável




Dinâmica de Grupo

Equilíbrio “quase-estacionário” de Kurt LewinAdaptado com noções da Teoria do Caos.

SISTEMA EM EQUILÍBRIO

DINÂMICO

SISTEMA EM DESEQ. POR CAUSA DE PERTURBAÇÕES INT. E EXTERNAS.

DESINTEGRAÇÃO SEM MORTE.

RECONFIGURAÇÃO NUM NÍVEL SUPERIOR DE COMPLEXIDADE, MAIS CAPACITADO PARA LIDAR COM O NOVO AMBIENTE.

1 2 3 4

5 Processos de auto-regulação e de manutenção ou recuperação do equilíbrio dinâmico.




Dinâmica de Grupo

Equilíbrio “quase-estacionário” de Kurt Lewin

Através dos processos reguladores, um grupo pode compensar a ausência de um colega pela contribuição aumentada dos outros membros.

Princípios básicos diretores

Interações baseadas na atenção, cooperação e confiança recíprocas.

(heedful interrelations)




Dinâmica de Grupo

Dinâmica de grupo e as mudanças

Perspectivas de participação do grupo nas mudanças

Instrumento de mudança

Objeto da mudança

Agente de mudança

Fonte de influência sobre seus membros.

Para mudar o comportamento dos indivíduos pode ser necessário mudar os padrões do grupo, seu estilo de liderança, seu ambiente emotivo, etc.

Grandes mudanças de comportamento muitas vezes só podem ser conseguidas com o apoio dos grupos na organização.




Dinâmica de Grupo

Características dos grupos

As relações humanas, um alvo comum e um objetivo comum estão presentes em todos os grupos humanos.

FINALIDADE

ESTRUTURA

ORGANIZAÇÃO DINÂMICA

COESÃO INTERNA

Lidar com pessoas individualmente ou em grupos é o maior desafio da empresa. A administração competente consegue obter o maior rendimento das pessoas, com o máximo de satisfação e com o menor desgaste.




Dinâmica de Grupo

As relações humanas, as pessoas e a Administração

“Praticar relações humanas significa estarmos permeados de uma atitude e estado de espírito que nos permita compreender as outras pessoas, respeitando a sua personalidade, cuja estrutura é, sem dúvida, diferente da nossa. As pessoas são mais do que simples executores de determinadas tarefas: são seres hum,anos e não se pode esperar que se comportem única e exclusivamente de acordo com a “lógica” da Administração e segundo os padrões de expectativas dos superiores, pois têm sentimentos, sensibilidade e emoções inerentes às personalidades de cada um.”

Laerte Leite Cordeiro



TEORIA NEOCLÁSSICA

CENTRALIZAÇÃO x DESCENTRALIZAÇÃODESCENTRALIZAÇÃO

DESVANTANGENS:

• Falta de uniformidade nas decisões.

Solução: Reuniões de coordenação entre os escritórios centrais e regionais podem reduzir o problema.

• Insuficiente aproveitamento dos especialistas: Os maiores especialistas estão normalmente nas centrais (matriz).

Solução: A direção pode definir claramente as relações da matriz e o campo de atividades e facilitar canais de comunicação entre as filiais e os especialistas na matriz.


DESVANTANGENS: • Falta de equipe preparada no campo de atividades (filiais): A matriz pode considerar que pelo fato de ser responsável de fato pelos resultados, deve ter autoridade para dirigir as filiais de maneira rígida. Isto leva a uma sub-utilização da mão-de-obra das filiais e como uma espiral leva ao despreparo daquelas equipes que funcionam apenas como cumpridoras de ordens. Chega-se a um estágio em que a descentralização não é mais do que uma ficção.

Solução: Treinamento e delegação gradativa de funções até se alcançar confiança.


TEORIA NEOCLÁSSICA

CENTRALIZAÇÃO x DESCENTRALIZAÇÃO


TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÃO


TEORIA NEOCLÁSSICA

Tipos de Organização

A estrutura organizacional institucionaliza como as pessoas interagem entre si, como a comunicação flui e como as relações de poder estão definidas dentro das organizações. (Hall, 1987 in Tata et al, 1999)

A estrutura de uma organização reflete as escolhas das bases de valores de uma companhia, se refere a como as atividades estão formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. (Quinn et al, 1988 in Tata et al, 1999)




TEORIA NEOCLÁSSICA


Organização Linear

Presidência

Diretoria de Produção

Diretoria de Vendas

Diretoria de Financeira

• A forma mais simples e mais antiga

• Se baseiam no princípio escalar.(Autoridade linear)

• Aplicada em pequenas empresas e estágios iniciais de organizações.

• Linhas formais de comunicação.

• Centralização das decisões.

• Aspecto piramidal

Vantagens e desvantagens – Abordagem por escrito no flip chart.




TEORIA NEOCLÁSSICA


Organização Funcional

Diretor de Operações

Gerente de trens interurbanos

Gerente de Metrô urbano

Eng. Chefe de sistemas elétricos

• Envolvimento rápido dos especialistas em problemas rotineiros.

• Decisões descentralizadas e ações mais ágeis devido a flexibilidade de comunicação.

• Autoridade funcional ou dividida.

Vantagens e desvantagens – Abordagem por escrito no flip chart.

Eng. Chefe de Mecânica




TEORIA NEOCLÁSSICA


Organização Linha-Staff

Diretor de Operações

Gerente de trens interurbanos

Gerente de Metrô urbano

Eng. Chefe de sistemas elétricos

Eng. Chefe de Mecânica

Depto. de RH

• Combinação dos tipos funcional e linear

• Separação entre órgãos operacionais (executores) e órgãos de apoio assessoria).



TEORIA NEOCLÁSSICA

Tipos de OrganizaçãoDiferenciação entre Linha e Staff

Linha Staff

Diretamente ligados aos objetivos básicos da empresa.

Indiretamente ligados aos objetivos.

Autoridade para decidir e executar as atividades.

Autoridade de assessoria, consultoria e recomendação.

Toma decisões com base nas recomendações dos órgãos de staff.

Presta serviços e recomenda.

Realizam o trabalho Especialistas. Promovem estudos e pesquisas. Concentram-se no planejamento e assessoria.



TEORIA NEOCLÁSSICA

DEPARTAMENTALIZAÇÃODEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES

Características

• Agrupamento de atividades de acordo com as funções principais.

• É a mais usada e mesmo em outros tipos de estrutura, a departamentalização por função existe em algum nível da organização.



TEORIA NEOCLÁSSICA


PRESIDÊNCIA

DIRETORIA DE MARKETING E VENDAS

DIRETORIA DE ATENDIMENTO

DIRETORIA FINANCEIRA

DIRETORIA DE OPERAÇÕES

Depto. de Reservas

Yield

EscTécnica e Cmros.

CCOGer.Geral Brasil

Ger. Geral Aeroportos

Ger. Geral Serviço de Bordo

Ger.Geral Intnl

Flight Standards

Ger.Filiais Brasil

Ger.Filiais Exterior

Aeroportos

Serviço de Bordo



TEORIA NEOCLÁSSICA


VANTAGENS

• Permite uma supervisão mais direta sobre o conjunto de atividades similares e vinculadas diretamente.

• Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas.

• Gera economia de recursos e facilita o treinamento.

• Indicada para empresas cujas atividades permanecem inalteradas por longos períodos de tempo.

DESVANTAGENS

• Tende a reduzir a cooperação interdepartamental.

• É inadequada para atividades onde os processos se alteram rapidamente.

• Não permite flexibilidade de alteração da estrutura.



TEORIA NEOCLÁSSICA

DEPARTAMENTALIZAÇÃODEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU

SERVIÇOS

CARACTERÍSITCAS

• Agrupamento de acordo com o produto ou serviço.

• Todas as atividades necessárias para a fabricação e comercialização do produto ou serviço, mesmo que não sejam similares, são agrupadas no mesmo departamento.



TEORIA NEOCLÁSSICA


SERVIÇOS´Diretoria

Divisão Farmacêutica

Divisão Veterinária

Divisão Química

Depto.

Medicamentos

Depto.

Vacinas

Depto.

Corticóides

Depto.

Antibióticos

Depto.

Adubos

Depto.

Pesticidas



TEORIA NEOCLÁSSICA


SERVIÇOS

VANTAGENS

• Facilita o emprego da tecnologia e do conhecimento, além de propiciar a pesquisa e inovação.

• Facilita a coordenação interdepartamental.

DESVANTAGENS

• Dispersa os especialistas nos diversos departamentos.

• É contra-indicada para empresas com poucos produtos ou linhas reduzidas de produtos. Seu custo ficaria muito elevado.

• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.



TEORIA NEOCLÁSSICA

DEPARTAMENTALIZAÇÃODEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA

CARACTERÍSTICAS

• As atividades estão agrupadas e diferenciadas de acordo com a localização onde o trabalho acontece.

• Ênfase nos interesses geográficos.

• É utilizada por empresas que cobrem grandes áreas geográficas.

• É adequada para empresas cujas atividades estão geograficamente dispersas.

• Utilizadas pela maioria das multinacionais.



TEORIA NEOCLÁSSICA


DIRETORIA DE MARKETING E VENDAS

Depto. de Reservas

Yield

Ger.Geral Brasil

Ger.Geral Intnl

Ger.Filiais Brasil

Ger.Filiais Exterior

Ger. Reg. Norte / Centro Oeste

Ger. Reg. Nordeste

Ger. Reg. Sudeste

Ger. Reg. Europa

Ger. Reg. EUA e Japão

Ger. Reg. América do Sul



TEORIA NEOCLÁSSICA


VANTAGENS

• Permite a adaptação e o ajustamento da organização às regiões onde atua.

• Desenvolve nos executivos a busca do sucesso dentro de sua área geográfica, mais do que de departamentos específicos.

• As filiais, localizadas geograficamente distante da matriz, podem acompanhar as variações de condições locais sem afetar muito a central.

• Os departamentos passam a funcionar como se fossem não uma filial, mas uma subsidiária.DESVANTAGENS• Devido ao grau de liberdade e autonomia colocado nos departamentos das regiões, o planejamento, a execução e controle global podem ficar em segundo plano.

• As áreas dispersas geograficamente como vendas e produção podem sobrepor as áreas que passariam a ter um tratamento secundário como finanças, P+D, RH, etc.



TEORIA NEOCLÁSSICA

DEPARTAMENTALIZAÇÃODEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTELA

Características

• Envolve o agrupamento das atividades de acordo com os diversos públicos-alvo.

• Características como idade, sexo, nível sócio-econômico, tipo de consumidor etc., constituem a base para este tipo de departamentalização.

• É normalmente utilizada quando a empresa lida com diferentes classes de clientes com diferentes características e necessidades.

• O cliente é mais importante do que os produtos/serviços que devem ser adaptados a ele e às suas necessidades.



TEORIA NEOCLÁSSICA


Depto. de Vendas

Depto. Feminino

Depto. Masculino

Depto. Infantil

Seção Perfumaria

Seção Lingerie

Seção Roupas

Seção Calçados

Seção Roupas

Seção Brinquedos



TEORIA NEOCLÁSSICA


VANTAGENS

• Maior especialização no desenvolvimento, fabricação e comercialização de produtos para públicos específico.

DESVANTAGENS

• Demais áreas da organização como produção, finanças, etc. podem ficar em segundo plano com a forte ênfase nas áreas diretamente voltadas ao cliente.



TEORIA NEOCLÁSSICA

DEPARTAMENTALIZAÇÃODEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

Características

• Freqüentemente utilizada nas áreas produtivas ou de operações das empresas industriais.

• O agrupamento se faz com base na seqüência do processo produtivo ou operacional, ou ainda, através do arranjo e disposição do equipamento utilizado.

• A tecnologia influencia diretamente a estrutura organizacional da empresa.

• É utilizada quando os produtos, processos e tecnologia são estáveis e duradouros.

Copyright©Roncalli Silva Maranhãohttp://www.ourinhos.unesp.br/gedri/publica/disserta/luclktenberg_01.pdf


TEORIA NEOCLÁSSICA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Cia. Hering

Presidência

Superintendência Industrial

Ger. Eng. Industrial

Ger. Malharia

Ger. Beneficiamento

Ger. Corte

Ger. Trimming


Vantagens


TEORIA NEOCLÁSSICA


• Obter vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou tecnologia.

Desvantagens

• Havendo obsolescência da tecnologia, este tipo de departamentalização não consegue reagir rapidamente, pela falta de flexibilidade e adaptação.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO



TEORIA NEOCLÁSSICA

DEPARTAMENTALIZAÇÃODEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS

Características:

• Usado em empresas de grande porte.

• Seus produtos são obtidos através de projetos que envolvem grande concentração de recursos e tempo prolongado para sua execução.

• Exigem tecnologia de ponta, pessoal altamente especializado,

• Exige planejamento individual e detalhado para cada projeto (produto).

• Os produtos são tratados como projetos especiais e sob encomenda.

• A estrutura se adapta aos projetos.

• Recursos, unidades e grupos de técnicos são contratados e designados durante longos períodos de tempo para projetos específicos.

• Requer estrutura organizacional flexível e mutável.

• Permite elevado grau de coordenação entre as partes envolvidas, deslocadas de suas posições anteriores para se dedicarem a um projeto específico.



TEORIA NEOCLÁSSICA


Barragem do Castanhão Porto de Pecém

Ampliação da pista do Aeroporto de Funchal, PT.

Andrade Gutierrez Engenharia



TEORIA NEOCLÁSSICA


CALIPSO CALIPSO will provide the next generation of climate observations, drastically improving our ability to predict climate change and to study the air we breathe.

Mars Pathfinder Mars Pathfinder was the first mission to deliver a lander and a free-ranging robotic rover to the surface of Mars.



TEORIA NEOCLÁSSICA


December 13, 2002 NASA HQ Organizational Chart (draft)

January 17, 2003 NASA HQ Organizational Chart

January 15, 2004 NASA HQ Organizational Chart (draft)

August 4, 2004 NASA HQ Organizational Chart (draft)

March 1, 2005 NASA HQ Organizational Chart (draft)

April 2005 NASA HQ Organizational Chart (draft)

February 2006 NASA HQ Organizational Chart (draft)

January 2007 NASA HQ Organizational Chart (draft)

Exemplo de flexibilidade e mutabilidade de organização a base de projetos.

Fonte: http:// history.nasa.gov/orgcharts/orgcharts. html


NASA/Goddard Space Flight Center


TEORIA NEOCLÁSSICA


Space Operations Management Office

Engineering and Operations Office

Management and Resource Office

Mission Service Management

Data Service Management

Agency Resposability

Field Center Resposability

Mission Operations Directorate

Flight Project Directorate

Shuttle Operations and Payload Operations Directorate

Telecomunications and Mission Operations Directorate

Research Facilities Directorate

Center Mission Services Center Mission

ServicesCenter Mission Services

Center Mission Services

Center Mission Services

NASA Recasts its Operations Approach to Reduce Costs



TEORIA NEOCLÁSSICA


Vantagens

• Departamentalização orientada para resultados.

• Enorme concentração de recursos em uma atividade complexa que tem bem definidos início e término.

Desvantagens

• Quando um projeto termina a empresa pode se ver obrigada a dispensar pessoal altamente qualificado (que é absorvido pela concorrência), paralisar máquinas e equipamentos em boas condições de uso.

• Gera ansiedade e angústia nas pessoas pela imprevisibilidade de futuro no emprego.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS


Peter Ferdinand Drucker


TEORIA NEOCLÁSSICA

APO

Administração por Objetivos

Modelo Administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o espírito pragmático da Teoria Neoclássica.

Criada em 1954 por Peter Drucker com a publicação de seu livro The Practice of Management.

Motivos:

• Conscientização dos empresários da queda de suas margens de lucro e da conseqüente necessidade de reduzir despesas.

• Necessidade de concentração mais nos resultados do que em esforços supérfluos e dispersos.

• A administração por pressão não conduziu a melhores resultados.



TEORIA NEOCLÁSSICA

APOCiclo do Fracasso da Liderança

Pressão sobre os gerentes

Apatia

Rebeldia + Controle

> resistência

+ Controle

> resistência


Solução:


TEORIA NEOCLÁSSICA

APO

Decidiram encontrar uma forma de:

• equilibrar objetivos

• admitir maior participação

• descentralizar decisões

• permitir autocontrole e auto-avaliação

Proporcionando maior liberdade ou maior relaxamento dos controles

Surgia então a Administração por resultados com a descentralização das decisões e a fixação de objetivos para cada área-chave. Cada líder decidiria “como” atingir os resultados.

Eliminam-se os órgãos de staff. Cada divisão ficava a cargo de providenciar os serviços que necessitasse para atingir seus objetivos. Isto fortaleceu a posição de autoridade de cada chefe operativo.



TEORIA NEOCLÁSSICA

APOCaracterísticas da APO

1. É uma técnica de planejamento e controle.

2. Para atingir resultados é necessário antes definir que negócio está atuando e aonde se quer chegar.

3. É um processo no qual superiores e subordinados identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam estes objetivos como guias para suas tarefas e atividades.

1 Objetivos anuais

2 Objetivos de cada gerente ou departamento

Objetivos de longo prazo

3

“O desempenho esperado de um gerente deve ser o reflexo do que se espera quanto à realização dos objetivos da empresa, seus resultados devem medidos pela contribuição que dêem para o êxito do negócio”.

Peter Drucker



TEORIA NEOCLÁSSICA

APO

“Nem tudo que é importante pode ser medido e nem tudo que pode ser medido é

importante, mas se não medimos não sabemos”.

Albert Einstein



TEORIA NEOCLÁSSICA

APOPARTICIPAÇÃO ATUANTE DA LIDERANÇA

O superior estabelece os objetivos...

“Vende-os”, mede e avalia o progresso.

Esse processo freqüentemente usado é mais “controle por objetivos” do que “Administração por Objetivos”.



TEORIA NEOCLÁSSICA

APO- Como são cínicos aqueles que buscam o caminho de Deus! Dizem que a disciplina é importante, e se embriagam às escondidas!!

Se alguém vai além dos próprios limites, também quebra sua vontade. Quem não equilibra trabalho com descanso, perde o entusiasmo e não chega muito longe.



TEORIA NEOCLÁSSICA

APOFIXAÇÃO DE OBJETIVOS - CONSIDERAÇÕES

1. As metas devem ser estabelecidas de preferência no início de cada período ou exercício fiscal.

2. Os objetivos de uma empresa representam na verdade os propósitos dos indivíduos que nela exercem o poder de liderança e de seus colaboradores.

3. Os objetivos podem representar exclusivamente as necessidades sentidas pela liderança ou podem ter bases mais amplas (representar os interesses dos acionistas, da alta administração, dos funcionários, dos clientes, ou do público em geral).

4. Os objetivos pessoais dos colaboradores não devem estar em conflito com os da empresa. Um dos desafios da Administração moderna é torná-los compatíveis.

Os objetivos proporcionam à organização uma diretriz certa no sentido de uma finalidade comum e promove o trabalho em equipe.



TEORIA NEOCLÁSSICA

APOCOMO DEFINIR OS OBJETIVOS DA SUA EMPRESA

Defina-os de acordo com a prioridade e a contribuição que possam dar para o alcance dos resultados-chave da empresa.

1. Enfoque as atividades que têm maior impacto sobre os resultados.

2. Desmembre cada objetivo em metas.

3. Use uma linguagem clara e compreensível para os gerentes e todos na organização.

4. Respeite os princípios de administração. Vise alvos vitais e não se disperse em atividades secundárias.

5. Indique os resultados esperados, mas não os métodos. Dê liberdade às pessoas para usarem sua criatividade. Indique o quanto, mas não o como.

6. O objetivo deve ser desafiador, requerendo esforço adicional, mas não a ponto de ser impossível.



TEORIA NEOCLÁSSICA

APO

CRITÉRIO DE ESCOLHA DOS OBJETIVOS

Cada área da empresa tende a apresentar uma tendência forte a maximizar os seus objetivos e resultados. Isso é ruim porque:

A empresa pode passar a funcionar como um sistema centrífugo de esforços: os esforços mais se separam do que se conjugam, tendendo a sair do sistema.

Ex.: Empresas aéreas

O objetivo dos Deptos. de Vendas é maximizar as vendas.

O objetivo dos Aeroportos é maximizar a pontualidade.



TEORIA NEOCLÁSSICA

APO

CRITÉRIO DE ESCOLHA DOS OBJETIVOS

Os objetivos mais comuns na iniciativa privada estão ligados a:

1. participação de mercado;

2. pesquisa, desenvolvimento e inovação de produtos e serviços;(P+D+i)

3. produtividade e índices de eficiência;

4. aplicação rentável de recursos físicos e financeiros;

5. lucratividade;

6. qualidade e produtividade;

7. desenvolvimento humano;

8. responsabilidade social corporativa, ou responsabilidade social empresarial (RSE);

9. responsabilidade ambiental



TEORIA NEOCLÁSSICA

APOPLANEJAMENTO ESTRATEGICO E PLANEJAMENTO TATICO

1 Objetivos anuais

2 Objetivos de cada gerente ou departamento

Objetivos de longo prazo

3

Como alcançá-los?

Estratégia empresarial

Planejamento estratégico

Planejamento tático



TEORIA NEOCLÁSSICA

APOPLANEJAMENTO ESTRATEGICO E PLANEJAMENTO TATICO

Planejamento estratégico: e o plano que define qual o tipo de estratégia que a empresa aplicara para alcançar seus objetivos.

Planejamento tático: e o plano que define como serão alcançados os objetivos departamentais ou gerenciais.

Estratégia:

Vingar-se, invadindo e conquistando toda a Pérsia.

Tática 1:

Incendiar todos os portos importantes da Ásia Menor.



TEORIA NEOCLÁSSICA

APO

ESTRATEGIA TATICA

Desenvolver um novo produto

Estabelecer um grupo de alta performance e multifuncional.

Melhorar a qualidade dos serviços.

Criar a função de Red Cap em todos os aeroportos para melhorar a pontualidade dos vôos.

Melhorar a qualidade e produtividade.

Implantar um novo modelo de gestão da qualidade total, iniciando na área de produção e depois estender para toda a Companhia.

a b c a b c


Os planos táticos precisam estar adequadamente integrados e coordenados para não prejudicar o planejamento estratégico.


TEORIA NEOCLÁSSICA

APO

A estratégia e composta de muitas táticas simultâneas e integradas.



TEORIA ESTRUTURALISTA

Elaborar slides com:

Origens da Teoria estruturalista

A sociedade de organizações

As organizações


O HOMEM ORGANIZACIONAL

Administração Científica

Teoria Clássica


Teoria Estruturalista

Homo economicus Homem socialHomem

Organizacional

(global)





Para desempenhar bem papéis em diferentes organizações, o homem moderno, para ser bem sucedido precisa ter as seguintes características:

Flexibilidade

Ex.: Transferência para Madrid

Tolerância às frustrações

Capacidade de adiar recompensas

Permanente desejo de realização





Tolerância às frustrações

Para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é feita através de normas racionais, escritas e exaustivas que procuram envolver toda a organização.

Não cabe esperar que as sociedades civis cujo fim último é a sobrevivência, sejam terreno propício para o temperamento heróico ou inspirado. Nem necessitam e nem estimulam a nobreza... Quem professa uma concepção “econômica” da

humanidade não pode conseqüentemente crer na dignidade do homem nem na especial importância da arte e da ciência.”

Saul Bellow (Prêmio Nobel de 1976)




Personalidade do Homem Organizacional

Cooperativa e coletivista ≠Individualista (Característica da ética protestante de acordo com Max Weber)

Para Max Weber:

Características do protestantismo ascético = espírito do capitalismo moderno

Espírito de realização, a busca da prosperidade, a laboriosidade, o sacrifício e a pontualidade, a integridade e

o conformismo.

São todas virtudes importantes no comportamento do homem organizacional que visa obter o progresso e a riqueza através da

competição.




Análise das organizações

Abordagem múltipla com os fundamentos da Teoria Clássica, os da Teoria das Relações Humanas e os da Teoria da Burocracia.

Envolve:

1. organização formal e organização informal;

2. recompensas salariais e materiais e recompensas sociais e simbólicas;

3. diferentes níveis hierárquicos;

4. diferentes tipos de organizações e

5. análise intra-organizacional e a análise iterorganizacional.




Organização formal e organização informal

Os estruturalistas contribuem com estudos que relacionam as relações formais e informais dentro e fora da organização. Não alteram seus conceitos em si.

“Encontrar equilíbrio entre os elementos racionais e não-racionais do comportamento humano constitui um ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento modernos. Constitui também o problema central da Teoria das Organizações.”

Amitai Etzioni

Recompensas materiais e sociais

Abordagem da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas

Fragmentárias e parciais



ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES


Recompensas materiais e sociais

Para os estruturalistas, tanto as recompensas salariais como as sociais são importantes. Assim como também tudo o que se inclui nos símbolos de posição.

Para que as recompensas sociais e simbólicas sejam eficientes, quem as recebe deve estar identificado com a organização que as concede.

As recompensas sociais são menos eficientes com os operários de posições mais baixas do que com os de posições mais altas. Para o operário, um reconhecimento oficial pode tornar-se motivo de sua ridicularização pelos colegas.





Os diferentes enfoques da organização.

• A organização é um meio desenvolvido para o alcance de objetivos e metas.

• Tem condições de atingir a mais alta eficiência.• Enorme ênfase sobre o planejamento e o controle• Tem poder de relacionar causas e efeitos do modo mais

econômico ao objetivo estratégico.• As partes da organização são submissas a uma rede inflexível de

controle.• Não reconhece a incerteza.• Toda contingência é prevista e tratada adequadamente por

especialistas.• As regras são padronizadas.

1 - Modelo Racional de Organização (Lógica de sistema fechado)





Os diferentes enfoques da organização.

2 - Modelo Natural de Organização (Lógica de sistema aberto)

•A organização é um conjunto de partes interdependentes.

•Cada parte contribui com alguma coisa e recebe do todo alguma coisa.

•O conjunto (o todo) por sua vez é interdependente com um ambiente mais amplo.

•O objetivo maior é a sobrevivência de todo o sistema através da interação e dos processos evolutivos.

•O modelo natural procura funcionar de modo equilibrado, mas as disfunções e desequilíbrios acontecem.

•Existe a auto-regulação que governa espontaneamente e naturalmente as relações entre as partes mantendo o sistema equilibrado e estável ante as perturbações provindas do ambiente externo.

•O ambiente é incerto, flutuante e imprevisível, porém existe um delicado equilíbrio das complicadas interdependências dentro do sistema ou entre o sistema e o meio ambiente.

•Tentativas de controlar ou regular rigidamente o sistema natural não funcionam e levam a conseqüências indesejáveis.

•Não pode ser abordado sob o aspecto de completa certeza e pelo completo controle.





Os diferentes níveis da organização.

Os problemas são classificados e categorizados para que a responsabilidade pela solução seja atribuída a diferentes níveis hierárquicos da organização.

Decisões

Planos

OperaçõesNível técnico

Nível gerencial

Nível institucional

Supervisores e executores

Gerentes e Chefes

Presidentes, diretores e superintendentes

Talcott Parsons





A diversidade de organizações

Comentar

Análise interorganizacional

Antes: Preocupação somente com os fenômenos que ocorriam dentro das organizações Estruturalistas: Preocupação também

com os fenômenos que ocorrem fora das organizações, mas que afetam poderosamente os fenômenos que ocorrem dentro delas.





Análise interorganizacional

4º Nível de análise

1º Nível de análise – Taylor e Fayol

2º Nível de análise – Teoria das Relações Humanas

3º Nível de análise – Teoria Estruturalista





Nivel Institucional.(Componente estratégico global, Formulación de poíticas generales)

Nivel Intermediario.(Componente táctico, creación de planes, reglamentos y programas específicos)

Nivel Operacional.(Componente técnico, ejecución de reglamentos, procedimientos y rutinas.)

Aerolíneas y Aeropuertos

Depto. Medio Ambiente

Aduana y Policia Inmigración

Sistema de Informaciones meteorológicas

Operadores de Tecnologias de Infraestructuras

GDS

Empresas de Catering

Control de Trafico Aéreo y Comunicaciones Aeronáuticas

Sindicatos y Asociaciones Patronales

Depto. De Coordinación de Slots.

Agentes Handling

Agentes de Viajes

ANAC - Brasil

JAA – Unión EuropeaJCAA -

Japón

FAA - EUA

IATA - Mundial

a

c

b

d

ef

Desarrollo y fabricación de aviones

Empresas de publicación de cartografias y informaciones aeronáuticas

Empresas de abastecimiento de combustible

DGAC- España

Eurocontrol

ICAO

Fuente: Elaboración propia basada en la dinámica de la Teoría del Orden Implicado, David Bohm en Weber (1986)

Complexidade externa: Sistema de aviação civil

A análise das relações interorganizacionais parte do pressuposto de que toda organização funciona na base de transações com outras organizações. Essas transações provocam intensa interação entre as organizações e passa a existir uma forte interdependência entre elas. Cada organização interage com seu ambiente externo e interage com as demais organizações nele contidas.





CONFLITO E MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

1. Não existe harmonia de interesses entre patrões e empregados

2. O conflito organizacional existe e tem sua importância

Def.: A existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes que podem se chocar.

Se existe:

Acordo

Aprovação

Coordenação

Resolução

Unidade

Consentimento

Consistência

Harmonia

É porque deve também ter havido os contrários:Desacordo

Desaprovação

Dissenção

Desentendidmento

Incongruência

Discordância

Inconsistência

Oposição

ou Conflito



CONFLITO E MUDANÇA


Os extremos das fontes de conflitos

Completa incompatibilidade de interesses – Colisão frontal

Interesses diferentes mas não necessariamente incompatíveis – Rivalidade, concorrência.

Solução com negociação.



CONFLITO E MUDANÇA


Cooperação e conflito

São dois aspectos da dinâmica social. Ambos estão inseparavelmente ligados na prática.

Um dos desafios da Administração é fazer com que o conflito seja controlado e dirigido para canais úteis ou produtivos.

Funções sociais do conflito:

Provoca uma verificação do poder e do ajustamento do sistema à nova situação e assim obter harmonia.

Provoca mudanças e inovação para o alcance do ajustamento e retomada da harmonia.

Conflito

Solução com inovação

Novo conflito

Que requer nova solução com nova mudança

1

2

3

4

5

Mudança gera conflito e conflito gera mudança.

Blau e Scott



CONFLITO E MUDANÇA


Disfarçar ou sufocar o conflito

(Colocar a poeira embaixo do tapete)

Procurará outras formas de expressão

Abandono do emprego

Aumento de acidentes

Boicotes

DILEMA x CONFLITO

Conflito = choque de interesses antagônicos. (já apresentado graficamente)

1 2 3

ou

Dilema



CONFLITO E MUDANÇA


CONFLITO ENTRE LINHA E ASSESSORIA

Motivos básicos:

• Ambição desmesurada e comportamento individualista dos funcionários de linha de escalões superiores.

• A assessoria passa a “inventar” ou “criar” serviços para justificar sua existência. (Ex. do piercing)

“Já não são mais as situações estáveis e permanentes os objetivos de estudos da ciência, e sim as evoluções, as crises e as instabilidades ...” ( Ilya Prigogine e Isabelle Stengers apud Barandier )



CONFLITO E MUDANÇA


COMO O LÍDER DEVE CONDUZIR MUDANÇAS

• Dê o conhecimento do tema ao seu pessoal ( Educação )

• Ensine seu pessoal a aplicar este conhecimento, um a um, no local de trabalho imediatamente. Ensine-os como fazer pessoalmente.

• Deixe-os fazer, acompanhando-os do início.

• Elogie os bons resultados alcançados.

• Transfira o processo de criação àqueles encarregados de sua implementação.Não apresente aos seus colaboradores nunca um plano em forma acabada.



CONFLITO E MUDANÇA


• Falar sincera e freqüentemente com os colaboradores a cerca das dificuldades quando envolvidos em momentos de crise.

• A mudança bem sucedida é um processo gradativo e continuado. Não deve ser um simples ato de vontade.

• Manter a coesão do grupo.

• O gerenciamento das pessoas

• Manter alto o nível de motivação e atuar nos desapontamentos

• Moldar as organizações através de conceitos ao invés de regras rígidas ou estruturas complexas.• Implementar mudanças por meio de diálogo e negociação, sem precipitações para que o resultado seja consistente e duradouro.

• Tendo à frente viagem larga, não vá exigir do seu cavalo logo de partida, corrida apressada. Faça-o andar por fases e terá montaria para toda a

travessia. ( Érico Veríssimo )



CONFLITO E MUDANÇA


Seis táticas [que] costumam ser sugeridas aos agentes de mudança para enfrentar a resistência:



CONFLITO E MUDANÇA

Fonte: Robbins, 2004.


Educação e comunicação São necessárias em processos de mudanças para combater as incertezas e a ambigüidade que podem surgir. Quando os funcionários sabem o que está acontecendo e quais são os planos para o futuro, eles se sentem mais seguros e, conseqüentemente, a resistência diminui.Participação A participação nas decisões cria nos empregados um sentimento de responsabilidades pelas transformações que estão ocorrendo. Se foram eles que optaram pelas mudanças, então porque resistir?Facilitação e o Apoio Os agentes de mudança também podem colocar a disposição das organizações opções que podem facilitar e apoiar a mudança, como, por exemplo, a terapia ou o treinamento. Negociação A negociação também pode ser utilizada como ferramenta para diminuir a resistência. Aqui os agentes de mudança irão oferecer algo de valor em troca da implantação das transformações.Manipulação e Cooptação A manipulação e cooptação são técnicas parecidas que envolvem a distorção de fatos, a sonegação de informações e a criação de rumores para facilitar o processo de mudança. A cooptação envolve, além disto, a participação de líderes informais na tomada de decisão para tentar legitimar as transformações. Coerção Como recurso final, os agentes de mudança podem optar pela coerção, ou seja, ameaçar os resistentes para que eles aceitem a mudança.


ORIGENS

Década de 50 - Significou nova direção e novo enfoque da Teoria Administrativa.

Estudos normativos e prescritivos

Adoção de estudos de características explicativas e descritivas

1911 1932

Taylor, Fayol, Elton Mayo, Kurt Lewin Herbert Simon, Abraham Maslow.

(A ênfase nas pessoas permanece)

1947

Peter Drucker, Max Weber,

1935


TEORIA COMPORTAMENTAL

ORIGENS


EVOLUÇÃO DOS ESTUDOS DA PSICOLOGIA APLICADOS À ADMINISTRAÇÃO

Psicologia individual

Psicologia social

Psicologia organizacional

Maior influenciadora da Teoria Comportamental, trata mais do comportamento organizacional do que do comportamento humano ou do comportamento de pequenos grupos sociais, apesar de não terem sido deixados de lado.

Clássicos

Humanistas

Behavioristas



ORIGENS


PRINCIPAIS MOTIVOS QUE LEVARAM AO SURGIMENTO DESTA NOVA TEORIA

• A Teoria das Relações Humanas evoluiu para um segundo estágio.

• A rejeição das concepções ingênuas e românticas da Teoria das Relações Humanas.

• Oposição a rígida e mecanicista abordagem dos autores clássicos.

• Rejeição ao “modelo de máquina” adotado pela Teoria da Burocracia.

• O lançamento do livro de Simon em 1947 (O comportamento administrativo)

• Necessidade de redefinição total dos conceitos da Administração.

Comportamento organizacional

Comportamento individual

Estudo da motivação humana

Tema fundamental da T.Comportamental da Adm.



ORIGENS


Novas concepções sobre a motivação humana


1. O homem é um ser social complexo.

2. É dotado de necessidades complexas e diferenciadas.

Essas necessidades orientam e dinamizam o comportamento humano em direção a certos objetivos pessoais.

Assim que uma necessidade é satisfeita, logo surge outra em seu lugar, num processo contínuo, que acompanha o indivíduo até a morte.

O administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das empresas.

Para possibilitar esse conhecimento, a Teoria Comportamental recebeu uma valiosa contribuição: A teoria da Motivação de Abraham Maslow.



MOTIVAÇÃO


A Teoria da Motivação de Abraham Maslow

NECESSIDADES FISIOLÓGICAS

NECESSIDADES DE SEGURANÇA

NECESSIDADES SOCIAIS

NEC. DE ESTIMA

NEC. DE AUTO-REALIZAÇÃO



MOTIVAÇÃO


Management por objetivos ¿de quién?Autores: Harry Levinson Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 81, Nº. 1, 2003 (Ejemplar dedicado a: Motivando a la gente: cómo obtener el máximo de su organización) , pags. 85-94 Resumen:

En este clásico artículo de HBR en 1970, Levinson comparte ideas prácticas acerca de los misterios de la motivación y da una mirada nueva al uso y abuso de las herramientas más poderosas para inspirar y guiar organizaciones complejas. Él sostiene que para motivar con éxito a las personas, la gerencia debe enfocarse a la pregunta ¿¿Cómo satisfacemos las necesidades tanto individuales como organizacionales?¿. Cuando hacemos supuestos sobre las motivaciones individuales y aumentamos la presión sobre la base de esos supuestos, ignoramos el hecho de que la mayoría de la gente trabaja para satisfacer sus propias necesidades psicológicas. El compromiso debe derivarse del deseo del individuo de apoyar los objetivos de la organización. Los sistemas de evaluación del desempeño que subyacen en el Management por Objetivos (MBO, por sus siglas en inglés) no toman en cuenta los componentes emocionales más profundos de la motivación. Por el contrario, los gerentes son forzados a comprometerse con metas no realistas. A los superiores les resulta profundamente incómodo califi car a la gente según su desempeño y ejecutan mal esta importante tarea. Los deseos del individuo están ausentes de la mayoría de los sistemas de medición del desempeño; los gerentes asumen que estos deseos están perfectamente alineados con las metas corporativas y que, si no lo están, la persona debería irse. La automotivación ocurre cuando las necesidades del individuo y de la organización convergen. Sin embargo, los sistemas de gestión exitosos empiezan con los objetivos del empleado. La tarea del gerente es entender las necesidades del empleado y luego, junto con él, evaluar qué tan bien la organización puede satisfacerlas. Los objetivos corporativos no tienen sufi ciente poder motivador si no están relacionados con las aspiraciones personales subyacentes del empleado. La gerencia debería concederles mayor importancia a las áreas discrecionales abiertas al individuo que no forman parte ofi cialmente de la descripción del trabajo o de las metas. De otro modo, una persona puede hacer un trabajo excelente, pero aun así fracasar como socio, subordinado, superior o colega.



MOTIVAÇÃO


Desenvolver ou comentar sobre:

• Teoria dos dois fatores de Herzberg

• Estilos de Administração

• Sistemas de Administração




O reconhecimento das necessidades humanas (Maslow) e dos fatores higiênicos e motivacionais (Herzberg), pode ser um dos mais importantes fatores para a consecução de objetivos e formação de grandes equipes.

De que forma?

Adotando um estilo de Administração adequado (McGregor).

Teoria X?

ou

Teoria Y?

Adotando sistemas de administração adequados.

(Likert)

Autoritário coercitivo

Autoritário benevolente

Consultivo

Participativo



ESTILOS E SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO


Reflexões de Marco Aurélio, Imperador Romano, ano 161 E.C.

“É responsabilidade do líder trabalhar de maneira inteligente com o que se tem e não perder tempo fantasiando sobre um mundo de pessoas sem defeito e escolhas perfeitas.”

“Por serem mais naturais à nossa espécie, qualidades como cortesia e bondade são as mais varonis. Essas qualidades, não a irritabilidade e o mau humor, indicam a força e a fibra da firmeza heróica.”



ESTILOS E SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO



TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Surge na década de 60

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL - DO

É um complexo conjunto de idéias a respeito do homem, da organização e do ambiente. È toda mudança que se utiliza de um processo planejado de alterações culturais e estruturais, permanentemente aplicado a uma organização, com o objetivo também de preparar a organização a diagnosticar, planejar e implementar as mudanças com ou sem ajuda externa.

Origens:

• Dificuldade de se operacionalizar os conceitos das diversas teorias – abordagens diferentes e às vezes conflitantes.

• Os estudos da motivação humana nas organizações.

• Fusão das tendências no estudo das organizações: o estudo sobre a estrutura e sobre o comportamento humano integrados de forma sistêmica.

O D.O. adverte: É uma ilusão perigosa achar que o desenvolvimento de uma organização pode ser obtido por meio de modificações apenas na estrutura, e pior ainda, pela destruição das estruturas.




SISTEMA ORGÂNICOABORDAGEM DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

AS ORGANIZAÇÕES = SISTEMAS ORGÂNICOS

SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS

A ênfase é exclusivamente no indivíduo. Relacionamento do tipo autoridade-obediência. A autoridade só funciona formalmente e normalmente não é delegada e a responsabilidade é dividida. Divisão to trabalho e supervisão hierárquica rígidas. A tomada de decisão é centralizada. Solução de conflito por meio de repressão, arbitramento e/ou hostilidade

A ênfase está na interdependência e nos relacionamentos entre e dentro do grupo. Confiança e crença recíprocas. A autonomia é permitida e está dispersa e a responsabilidade é compartilhada. Participação intensa dos grupos, auto-controle e auto-avaliação. As decisões são discutidas e as opiniões e sugestões dos escalões mais baixos são consideradas. Solução de conflito através de negociação ou de solução de problemas.




SISTEMA ORGÂNICO

ESTRUTURA MECÂNICA X ESTRUTURA ORGÂNICA BASEADA NA FLEXIBILIDADE

DIFERENTES ORIENTAÇÕES DE VALORES INFLUEM NA ESTRUTURA

Centralização

decisões

Alta Gerência

Flexibilidade alta

Solução de problemas pela direção ou na origem, habilidades únicas ou múltiplas, equipes de baixa ou alta performance, equipes funcionais ou multifuncionais, controles diretos ou indiretos, existe confiança ou não, comunicação e coordenação horizontal ou vertical, dependência horizontal ou vertical, etc.


Presidência

Diretoria de Produção

Diretoria de Vendas

Diretoria de Financeira


Quando o ambiente é dinâmico, estruturas de controles inflexíveis podem dificultar a rapidez de reação das organizações para enfrentarem as mudanças.




CULTURA ORGANIZACIONAL


Significa um modo de vida, um sistema de crenças e valores , uma forma aceita de interação e de relacionamento típicos de determinada organização.

Cada organização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de valores que determinam influenciam nos sistemas de informação e nos procedimentos de trabalho.

A única maneira de mudar uma organização é mudar sua cultura. Mudar os sistemas dentro dos quais os homens trabalham e vivem.


CLIMA ORGANIZACIONAL

Constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica que existe em cada organização.




Só se consegue produtividade e motivação ótimas, a partir do trabalho constante de análise e aperfeiçoamento do conjunto das variáveis incidentes, com especial cuidado na cultura e no clima organizacional.

Características das empresas bem sucedidas para os autores do D.O.:

• Adaptabilidade: reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. Ser receptivo e transparente à novas idéias.

Sistemas complexos adaptativos de classe IV

•Existe um grande número de agentes com esquemas que interagem de maneira não linear.

•Está formado por redes auto-organizadas sustentadas por energia importada.

•Os agentes e os grupos co-evoluem à beira do caos.

•A evolução do sistema se baseia na recombinação




Cont. Características das empresas bem sucedidas para os autores do D.O.:

• Senso de identidade: compreensão do passado e do presente da organização e a compreensão e compartilhamento dos objetivos por todos os seus participantes. Só há lugar para comprometimento.

• Perspectiva exata do meio ambiente: percepção realista, associada a capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente.

• Integração entre os participantes: a organização funciona como um todo orgânico.


1.4 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃOTEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

TEORIA DE SISTEMAS E COMPLEXIDADE

AS ORGANIZAÇÕES E SUA INTERAÇÃO COM O MEIO

Fig. Y : A organização “fuzzy” e as ondas de mudança de baixa e alta freqüências.

Fonte: Elaboração própria

Formas de enfrentar os problemas e/ou mudanças provenientes do meio:

1. Esperar indefinidamente por uma solução, numa postura totalmente passiva.

2. Pretender enfrentar através do artifício de ordens e determinações verbais e escritas que não sensibilizam.

3. Recorrer a modelos de gestão de mudança como o D.O. aplicando um processo de adaptação planejado.




PRESSUPOSTOS BÁSICOS DO D.O.

A constante e rápida mutação do ambiente

A necessidade de contínua adaptação

A interação entre organização e ambiente




Cont. PRESSUPOSTOS BÁSICOS DO D.O.

A interação entre indivíduo e organização

Os objetivos indiviuais e os objetivos da organização

A mudança organizacional deve ser planejada

A necessidade de participação e de comprometimento

O D.O. é uma resposta às mudanças

Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida

As organizações são sistemas abertos




Abordagem Sistêmica da Administração

Karl Ludwig von Bertalanffy (19 de Setembro de 1901, Viena, Áustria - 12 de Junho de 1972, Nova Iorque) foi o fundador da Teoria geral dos sistemas.Ludwig von Bertalanffy fez os seus estudos em biologia e interessou-se desde cedo pelos organismos e pelos problemas do crescimento.Cidadão austríaco, desenvolveu a maior parte do seu trabalho nos Estados Unidos da América.Os seus trabalhos iniciais datam dos anos 20 e são sobre a abordagem orgânica. Com efeito, Bertalanffy não concordava com a visão cartesiana do universo. Colocou então uma abordagem orgânica da biologia e tentou fazer aceitar a ideia de que o organismo é um todo maior que a soma das suas partes.Criticou a visão de que o mundo é dividido em diferentes áreas, como física, química, biologia, psicologia, etc. Ao contrário, sugeria que se deve estudar sistemas globalmente, de forma a envolver todas as suas interdependências, pois cada um dos elementos, ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior, desenvolvem qualidades que não se encontram em seus componentes isolados.




Teoria de Sistemas: Uma teoria interdisciplinar e totalizante

Transcende aos problemas específicos de cada ciência e proporciona princípios gerais (físicos, biológicos, psicológicos, sociológicos, etc) e modelos gerais para todas as ciências envolvidas.

Presuposto básico da Teoria de Sistemas

Descobertas efetuadas em cada ciência podem ser utilizadas pelas demais, permitindo maior aproximação entre suas fronteiras e o

preenchimento dos espaços vazios (espaços brancos) entre elas.

Definições de Sistema:

“Sistema é um conjunto de elementos interdependentes e que interagem entre si. É um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado e cujo resultado é maior do que o resultado que as unidades poderiam apresentar se funcionassem independentemente.” (Pradip Khandwalla in Chiavenato)

“Sistema complexo é uma organização complexa como um conjunto de partes interdependentes que juntas formam um todo que por sua vez é interdependente com algum ambiente (conjunto maior).” (Anderson, 1999)


SISTEMAS COMPLEXOS (Complex Systems)

More than the sum of its parts: complex systems, such as highways, are constantly evolving.

Complex systems can be identified by what they do (display organization without a central organizing authority — emergence), and also by how they may or may not be analysed (as decomposing the system and analysing sub-parts do not necessarily give a clue as to the behaviour of the whole). Systems that fall within the scope of complex systems include metabolic pathways, ecosystems, the web, the US power grid and the propagation of HIV infections.The hallmarks of complex systems are adaptation, self-organization and emergence — no one designed the web or the metabolic processes within a cell.

Fonte: Ottino, J. M. Engeneering Complex Systems, Nature International Weekly Journal of Science , 427, 399 (29 January 2004) | doi:10.1038/427399a




FENÔMENO DA SENSIBILIDADE ÀS CONDIÇÕES INICIAIS

Nossos antepassados descobriram há muito tempo que o futuro era difícil de prever e que pequenas causas podiam causar grandes efeitos.

1. Este fenônmeno foi comprovado cientificamente pela primeira vez pelo matemático francês Jacques Hadamard no final do século XIX.

2. O físico e escritor sobre filosofia da ciência, Pierre Duhem, foi quem primeiro compreendeu a importânica filosófica do resultado de Hadamard.

3. Outro francês, Henry Poincaré, matemático e filósofo da ciência, em seu livro Ciência e Método, publicado em 1908, criador da Teopria dos Sistemas Dinâmicos, sem citar Hadamard, discute o problema da imprevisibilidade e afirma que o acaso e o determinismo tornaram-se compatíveis graças ao reconhecimento da imprevisibilidade no longo prazo. E explica: “Uma causa muito pequena, que pode passar despercebida, determina um efeito considerável que não podemos prever, e aí dizemos que tal efeito foi obra do acaso.”

1. O cientista, para isso utilizou um sistema parecido com um bilhar.

2. Pierre Duhem explicando em seu livro a dedução matemática baseada no cálculo de uma trajetória sobre o bilhar de Hadamard, ele diz: “Uma pequena incerteza, que necessariamente está presente na condição inicial, dá lugar a uma grande incerteza na trajetória calculada se se espera o tempo suficiente, e isto converte a previsão em algo sem valor.”

4. Efeito borboleta – Origem na meteorologia – Edward Lorenz




FENÔMENO DA SENSIBILIDADE ÀS CONDIÇÕES INICIAIS

Exemplo real da força desse fenômeno atuando numa organização

1 – No aeroporto de Frankfurt, antes da decolagem, durante os serviços de manutenção de linha, após reabastecer o óleo hidráulico do motor 2 do MD-11, o mecânico esquece de apertar devidamente a tampa do reservatório.

2 – Em vôo noturno rumo ao Brasil, ainda no espaço aéreo europeu, o Comandante percebe que o motor está perdendo óleo. (A tampa ainda não havia desenroscado toalmente). Tenta avaliar a situação e decide seguir viagem até São Paulo.

3 – Já mais ao sul, no espaço aéreo africano, o motor perde todo o óleo e o Comandante sem alternativa, desliga o motor com problema e solicita autorização para voltar para a Europa e pousar de emergência em Madrid.

Resultado: Caos

1.Era alta hora da madrugada e a da VARIG no Aeroporto de Madrid estava fechada.

2. Havia 279 passageiros a bordo do avião.

3. O motor sofreu grande desgaste mecânico. Houve a necessidade da troca de motor. A aeronave ficou retida no Aeroporto de Madrid durante uma semana.

Perda de imagem, elevado prejuízo financeiro com a parada do MD-11 durante uma semana, com a compra de um motor, acomodação de passageiros em hotel; e perda de receita com acomodação dos passageiros prejudicados em outras empresas aéreas.




PRINCÍPIO DA INCERTEZA

Werner Heisemberg (1901-1976)

Prêmio Nobel de Física e um dos fundadores da Física Quântica.

Princípio da Incerteza ou Princípio de Heisenberg, segundo o qual é impossível medir simultaneamente e com precisão absoluta a posição e a velocidade de uma partícula, isto é, a determinação conjunta do momento e posição de uma partícula, necessariamente, contém erros não menores que a constante de Planck.


Tony Blair confessou em um artigo na revista The Economist que foi surpreendido pela realidade. Quando assumiu, dez anos antes, não esperava dedicar tanto tempo a questões de política externa como teve de fazer.

Em 2000, os analistas previam que o governo Bush daria mais atenção à América Latina e teria como principais inimigos a China e a Russia. As previsões viraram poeira com os atentados de 11de setembro, em Nova York.

Ambos, Bush e Blair dedicaram a maior parte do seu tempo às guerras no Afeganistão e no Iraque. Tudo mudou por obra de uma surpresa. Por obra tão-somente do acaso.

O PRINCÍPIO DA INCERTEZA APLICADO AOS EVENTOS NA NOSSA DIMENSSÃO.




Cont. PRINCÍPIO DA INCERTEZA

Heisemberg chamou esta força do acaso de Princípio da Incerteza.

Nassim Nicholas Taleb chama acontecimentos assim de “cisnes negros” em sua obra The Black Swan – The impact of the Highly Improbable.

Para Taleb, os cisnes negros são aqueles acontecimentos fora da normalidade e de extremo impacto. “São fatos para os quais, atônitas as pessoas buscam explicações em retrospecto”. (Loyola, 2007)

A Tese de Taleb:

O acaso tem um peso muito maior na História e em nossa vida do que gostaríamos de reconhecer.


EXEMPLOS DE CISNES NEGROS OU DA FORÇA DO PRINCÍPIO DA INCERTEZA

Os atentados de 11S

O assassinato do arqueduque Francisco Ferdinando, herdeiro do trono do Império Austro-Húgaro por um nacionalista sérvio em Sarajevo. Um evento solitário que provocou uma reação em cadeia e levou à Primeira Guerra Mundial.




Cont. EXEMPLOS DE CISNES NEGROS OU DA FORÇA DO PRINCÍPIO DA INCERTEZA

A maior queda da história da Bolsa de Valores de Nova York, em 1987, foi causada por motivos aleatórios. Fortunas desapareceram, investidores faliram e alguns até se suicidaram.



Tsunami de 2004 na Indonésia.




Os eventos fora da normalidade nos surpreendem porque não reconhecemos os limites do conhecimento humano. Para Taleb, mais importante que aquilo que sabemos é o que não sabemos.

“Como a quantidade de coisas desconhecidas é muito maior que a de conhecidas, deveríamos parar de tentar usar nosso parco conhecimento, baseado no passado, para fazer previsões enganadoras sobre o futuro.”

“Usar o conhecimento para prever o futuro não passa de uma ilusão, pois o futuro é regido pelo que desconhecemos: o acaso.”

“O mundo não segue as regras do mérito e da lógica e é guiado mais por comportamentos extremos que pelo equilíbrio e pela igualdade.”

Taleb, 2007.

“O método científico tradicional – observar o passado e o presente para definir traços comuns e prever comportamentos futuros – não proporciona garantia.”


INFLUÊNCIA DO PRINCÍPIO DA INCERTEZA NA ADMINISTRAÇÃO E NA ECONOMIA




EXEMPLOS DA IMPORTÂNCIA DA MULTIDISCIPLINARIDADE.

BIOLOGIA, AERONÁUTICA, ROBÓTICA, INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL E NANOTECNOLOGIA

Harvard’s robotic-fly project

Parece um inseto, não é verdade?

Porém se trata de uma cópia mecânica de um. Tem as asas inspiradas na aerodinâmica de uma mosca,

Visão espacial de uma abelha e peso de um besouro. (0,1 grama)




...Ao copiar os truques evolucionários da biologia, os engenheiros encontraram alternativas viáveis para problemas de aerodinâmica.

“Os robôs tradiconais são pesados, lentos e frágeis, já o que a natureza constrói é leve, , rápido e robusto. Precisávamos aprender com ela. Insetos voam utilizando princípios diferentes dos de aviões ou pássaros. Hoje se sabe como o movimento das asas cria um turbilhão de ar junto às bordas e produz forças de sustentação excepcionalmente potentes.” (Engo. Dong Sun, da Universidade de Toronto)

Os cientistas descobriram que, em pequenas escalas, bater asas é mais eficiente que ter hélices, asas fixas ou turbinas.


TEORIA DE SISTEMAS E COMPLEXIDADEEXEMPLOS DA IMPORTÂNCIA DA MULTIDISCIPLINARIDADE.




EXEMPLOS DE DESCOBERTAS EFETUADAS EM OUTRAS CIÊNCIAS E APLICADAS ÀS ORGANIZAÇÕES

Lógica Fuzzy: Forma de lógica que permite graus de imprecisão, utilizada, en estudos em inteligência artificial. As lógicas mais tradicionais tratam com dois valores de verdade “verdadeiro” e “falso”. As lógicas difusas são multivaloradas e tratam com conceitos do tipo “bastante certo “ e “mais ou menos certo”. (Lotfi Zadeh, 1965)

Teoria de Catástrofes

Se ocupa do estudo do surgimento súbito de descontinuidades, contrário às mudanças que ocorrem de forma suave, gradativa.

(Topologia - Reneé Thom e Wladmir Arnold)

Atrator estranhoÉ a forma dos movimentos caóticos de um sistema. É o que faz com que os movimentos, embora aleatórios e imprevisíveis, nunca ultrapassem limites finitos.

AutopoieseFenômeno da autocriação, inter-geração, auto-organização dos sistemas vivos.

(Biologia – Humberto Maturana e Francisco Varela.)


TEORIA DE CATÁSTROFES




ATRATOR ESTRANHO DE LORENZ

Ao observarmos os resultados dos estados das Equações de Lorenz e os representarmos num gráfico tridimensional, observaremos que haverá uma convergência em direção a um atrator tridimensional.A figura resultante terá um padrão que não corresponderá nem à órbitas, nem à imobilizações, isto é, o resultado obtido, pode ser considerado diferente do que se esperaria de um atrator, ou seja o resultado que poderá ser considerado estranho.Logo, no caso acima o sistema em questão não assumirá jamais duas vezes o mesmo estado. Haverá sim uma região onde existirão mais pontos, formando até padrões, mas a figura e seus pontos serão caóticos. Este sistema caótico é considerado imprevisível, porém ocorre o fato estranho: ao mesmo tempo que o sistema é caótico, paradoxalmente converge para um atrator determinado. A concepção destas idéias, ganhou força com o uso de computadores.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_do_caos




MAIS EXEMPLOS DE DESCOBERTAS EFETUADAS EM OUTRAS CIÊNCIAS E APLICADAS ÀS ORGANIZAÇÕES

Geometria Fractal

Se baseia no conceito de autosimilaridade, uma propriedade exibida por aqueles sistemas cujas estruturas permanecem constantes ao variar a escala de observação; em outras palavras: quando as partes, por pequenas que estas sejam, se parecem com o todo.( Benoit Mandelbrot )

(Matemática – Bernoit mandelbrot)

Recorrência/Caos

Evoluções Temporais recorrentes: O sistema retorna sem cessar a estados próximos a estados já visitados no passado. Ocorre com os sistemas moderadamente

complexos. (Henri Poincaré)


Mandelbrot 1-lambda. Os Fractais são representantes matemáticos de padrões aparentemente complicados mas que podem ser gerados por leis de evolução simples, como previsto pela Teoria do Caos.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_do_caos

A Teoria do Caos para a física e a matemática é a hipótese que explica o funcionamento de sistemas complexos e dinâmicos. Em sistemas dinâmicos complexos, determinados resultados podem ser "instáveis" no que diz respeito à evolução temporal como função de seus parâmetros e variáveis. Além disso, mesmo que o número de fatores influenciando um determinado resultado seja pequeno, ainda assim a ocorrência do resultado esperado pode ser instável, desde que o sistema seja não-linear.A conseqüência desta instabilidade dos resultados é que mesmo sistemas determinísticos (os quais tem resultados determinados por leis de evolução bem definidas) apresentem uma grande sensibilidade a perturbações (ruído) e erros, o que leva a resultados que são, na prática, imprevisíveis ou aleatórios, ocorrendo ao acaso.

TEORIA DO CAOS E OS FRACTAIS




Reflexão no. 3:

"Os deuses sustentam e guiam todas as suas obras. Nem mesmo asvicissitudes da sorte são contrárias à Natureza ou à providencialordenação do Universo. Tudo flui dos deuses que determinam o que énecessário para o bem-estar do Universo inteiro, do qual você fazparte. O que é benéfico para cada parte da Natureza, como você mesmoé, é tudo quanto o todo da Natureza proporciona e tudo quanto tende asustentá-la. É a mudança que sustenta todo o Universo - tanto asmudanças simples que ocorrem dentro de partes individuais como asmudanças comlpexas que ocorrem entre as partes em combinação."

Fonte: Anotações de Marco Aurélio, Imperador Romano, séc. II


Reflexão no. 9:

"Esteja todo o tempo atento ao seguinte: a natureza do Universointeiro, a natureza da parte que sou eu, a relação de uma com a outra,uma tão vasta, outra tão pequena. Ninguém nunca pode me impedir dedizer e fazer o que está em completa conformidade com o todo, de quem sou uma parte integral, embora sendo tão pequeno."

Fonte: Reflexões de Marco Aurélio, Imperador Romano, séc. II


A CONSCIÊNCIA GREGA SOBRE CAOS E ORDEM

+

Princípio:

Caos ( abismo hiante e sem fim onde não havia nem forma nem plenitude.) e Gaia (mãe da Terra dos seios abundantes)

Estas duas forças primordiais e antagônicas atuando juntas criaram tudo o que percebemos e conhecemos.

=




A self-organizing system has three main characteristics (or functions): affect, telos and effect [33]. To explain these three functions, we will use our Army-ant scenario as an example: A robotic agent in a multirobot network observes its environment (affect), using these observations decides what to do next (telos) and executes according to its decision (effect). In a population of Army-Ant robots dispersed in an area where several loads are located, agents recognize the situation by observing the signals coming from other agents and "goals" (affect), compute the direction of movement at each step (telos) and move (effect). On a large scale, the whole population receives signals (affect) and, guided by decision algorithms (telos), acts (effect). One encounters self-organization in many fields. Biology (insect societies, ecosystems), chemistry ( thermodynamics), computer science (decision algorithms, neural networks and fuzzy logic), geology (tectonic movements), sociology (communication and migration) and economy (socio-spatial systems) are some areas where self-organizing systems are encountered often. Nicolis and Prigogine [25], defining self-organization in nonequilibrium systems, stated that self-organization emphasizes the large scale coordination processes at many levels. Nonlinear processes and nonequilibrium conditions play a significant role in these processes. Kauffman [19] believes that self-organization, an "inherent property of some complex systems," may be responsible for biological evolution along with selection. His computer models suggest that certain complex biological systems tend toward self-organization.Telos= evaluateFonte: SELF-ORGANIZATION IN LARGE POPULATIONS OF MOBILE ROBOTS by Cem Ünsa Thesis submitted to the Faculty of the Virginia Polytechnic Institute and State University

http://www.cs.cmu.edu/~unsal/thesis/thesisch2.html

SISTEMAS AUTO-ORGANIZADOS – Self-organized systems




Embora outros possam às vezes me impedir de agir, eles não podem controlar ou impedir meu espírito e minha vontade. Reservando seus julgamentos e adaptando-se à mudança, minha mente deixa de lado ou desloca qualquer obstáculo em meu caminho.

Marco Aurélio.

Imperador de Roma,

ano 161 E.C.




FIM


Bibliografia

Chiavenato, I. (1983): Introdução à Teoria Geral da Administração, Editora McGraw-Hill, 3a. Edição, São Paulo.

Hicks,C.S.; Hicks, D. (2007):O guia do Imperador, Editora Planeta do Brasil, São Paulo.

Robbins, Stephen P. Comportamento Organizacional, São Paulo, Saraiva, 2004.

Wikipedia, http://pt.wikipedia.org/wiki/Ludwig_von_Bertalanffy

Taleb, N. (2007): The Black Swan: The impact of the Highly Improbable. Massachusetts.


Bibliografia complementar:Ghoshal, S. (2005): “Bad Management Theories are Destroying Good Management Practices”, Academy of Management Learning & Education, Vol.4, No. 1, pp. 75-91. Parés, Ramon (2004): Cartas a Nuria, Historia de la Ciencia, Editora Almuzara, Córdoba.Takeuchi, H. (1995): Competindo na Era do Conhecimento: Uma nova Visão Estratégica, Discurso, Hitsosubachi University, Japão.

Tata, J.; Sameer, P.; Thorn, R. (1999): “The influence of organizational structure on the effectiveness of TQM programs”, Journal of Managerial Issues, Vol. 11. Iss. 4, pp:440 – 454, Pittsburg.

TGA - Teoria Geral da Administração

Documents

Transcript of TGA - Teoria Geral da Administração