THE FOOD HUB - Changemakers · 2019-12-16 · Sou bastante pessimista quanto ao papel do...

THE FOOD HUB

Uma oportunidade para a transformação social

Agosto 2014

01 A PESQUISA: metodologia 03

02 O MERCADO GASTRONÔMICO: cenário e tendências 09

03 O NEGÓCIO: segmentos e motivações 21

04 O NEGÓCIO: por trás do balcão 32

05 EDUCAÇÃO EM GASTRONOMIA: oferta atual 79

06 FOOD HUB: uma oportunidade para a transformação 89

07 CONCLUSÕES FINAIS 122

08 SOBRE A ALAS 127

ÍNDICE

2

A PESQUISA: metodologia

01

Traçar um diagnóstico qualitativo do mercado gastronômico paulista,

entendendo gaps e oportunidades quanto à profissionalização de sua base e

demandas que direcionem a construção de um novo modelo de negócio

voltado à educação nesse segmento.

Indo além da dinâmica do mercado, esse projeto de pesquisa teve a intenção de

compreender o indivíduo por trás do profissional que constrói, movimenta e

transforma esse cenário. Pois é a partir desse indivíduo e em conjunto com ele,

que toda a proposta de valor de um novo negócio deve ser construída.

Objetivos da Pesquisa

4


Foram realizadas 43 entrevistas em profundidade com os públicos de interesse:

1. Chefs/ Empresários do ramo com o poder de decisão e/ou influência na

contratação de cursos e treinamentos in home; e que desempenham papel

relevante na orientação e estímulo para maior profissionalização de seus

colaboradores.

2. Colaboradores que atuam na cozinha e salão desses restaurantes, de

diferentes níveis hierárquicos e histórico profissional.

Metodologia & Amostra

5


Metodologia & Amostra

6


Marcelo FernandesJun Sakamoto Flávio Miyamura Marco Kerkmeester Alberto Landgraf

Mara Mello Ivan Achcar Andrea Kaufmann Sr. Vital Markus Wolf

Alguns chefs/ empresários entrevistados

7


Josie - Auxiliar de Cozinha Sol - Confeiteira Luana e Val - Garçonetes Danilo - Subchef

Daniel - Garçom Leticia - Cozinheira Luís - Auxiliar de Cozinha

Cassia - Cozinheira Charles - Subchef

8

Alguns colaboradores entrevistados


O MERCADO GASTRONÔMICO:

cenário & tendências

02

Boom Econômico

O mercado gastronômico brasileiro vivencia as contradições do boom econômico do país nos últimos

anos, marcado primeiramente por uma euforia de crescimento e maior poder aquisitivo da classe

média, que hoje se retrai frente à iminente crise.

Se nos últimos anos havia maior disponibilidade da população para comer fora de casa, o panorama

atual aponta para um maior controle de gastos e a redefinição da casa como ambiente social e de

reuniões gastronômicas.

Como consequência desse contexto sócio econômico, o mercado assistiu a uma explosão da oferta de

estabelecimentos gastronômicos motivados não só pela paixão de chefs anônimos mas também pela

cobiça de empresários e aventureiros. Mas, em um país que abafa o empreendedorismo, a ilusão de um

mercado próspero dá lugar a uma luta diária pelo equilíbrio financeiro de um negócio que tem que

buscar a diferenciação da experiência e profissionalização da equipe para manter as portas abertas.

10

O MERCADO: cenário

11

“A economia do país está péssima. O movimento de todos os restaurantes caiu muito. E não há incentivo

do governo - eu não consigo pegar dinheiro no BNDES para abrir um novo restaurante e gerar emprego [...]

O botequinho da esquina lá da periferia nunca vai nenhum fiscal, trabalha com produto sem procedência,

com funcionário sem registro, trabalha sem pagar imposto. Aqui eu pago todos impostos e qualquer

coisinha tem um fiscal aqui. O setor médio, que não é uma Gerdau, um Itaú, sofre muito. A informalidade é

muito mais lucrativa” (Chef, upscale, pequeno porte)

“É muito desestimulante ser empreendedor no Brasil. Não vejo que a gente vai passar bons momentos nos

próximos anos. Sou bastante pessimista quanto ao papel do empreendedor no Brasil. Acho que a gente é

muito vilão da história, a gente tem encargos gigantescos, a gente não consegue repassar isso pra comida,

tudo é caro e tudo é caro por um sentido, não é que a gente tá ficando rico, muito pelo contrário. Eu estou

feliz com o restaurante, mas não estou feliz em ser empreendedora. Eu tô de saco cheio. A gente é punido

diariamente por empreender. Desde uma corrupção ridícula até uma burocracia surreal, até leis

trabalhistas que desestimulam e dificultam a relação patrão-empregado, o susto Brasil.

Todo dia a gente se ferra um pouquinho.” (Chef, midrange, médio porte)

O MERCADO: cenário

Glamour só na mídia

A glamourização do mercado e da própria profissão de chef e cozinheiro também atraiu nos últimos

anos uma mão de obra mais qualificada culturalmente, que ainda tenta buscar seu espaço e dividir o

fogão com uma massa de profissionais de baixa renda, sem quase repertório e background teórico da

atividade.

Esse choque de classes e culturas é hoje um dos principais desafios vividos por esse mercado que atrás

do balcão e dentro da cozinha não tem nada de glamoroso. Uma rotina intensa de trabalho, tarefas

desgastantes e salários baixíssimos são uma dura realidade bem distante do projetado nas faculdades

de gastronomia.

12

O MERCADO: cenário

13

“Esse hype com Jamie Oliver, esses cozinheiros famosos fazem as pessoas quererem ser chefs, temos uma

imagem um pouco errada. Todo mundo acha você um superstar, você tem uma blusa bonita, faz coisas

criativas. A realidade é outra coisa, você trabalha a noite, no fim de semana, quando os outros tem folga você é

o que mais trabalha, sábado, domingo, feriado. Entende? Essa é a realidade. Você fede a gordura!”

(Chef, comercial, médio porte)

“Não dá pra ficar na cozinha só porque está na moda. Porque antes você não via tanta gente em revista, que

tem muita gente que não é nem o amor pela cozinha, quer aparecer, tem muitas. Mas atrás da revista, não é

isso, o bicho pega, vida de cozinheiro não é fácil.” (Cozinheira, midrange, pequeno porte)

“Eu não sou chef, eu sou cozinheiro. Eu chefio a minha cozinha. Isso é uma coisa que

tem que ser mudada e rápido. Que glamour que tem isso aqui? Lavar chão? Eu acho

que na hora que a revista passa, o filme passa, parece que é só aquilo. Bicho, é muito

trampo. Não tem nada de glamour. O glamour é 5 minutos na festa ou quando o cara

te pede uma foto, um autógrafo.” (Chef, midrange, pequeno porte)

O MERCADO: cenário

Paixão pelo fogão

Dentro desse contexto, a paixão pelo fogão parece ser entre todos os níveis hierárquicos e sócio

culturais dentro de uma cozinha, a motivação para estar na profissão e para se superar também

como indivíduo. Não há quem diga estar nesse mercado pelo retorno financeiro ou social e são

raros os profissionais que vêm de uma estrutura familiar de alta renda.

14

“Estar na cozinha é um lazer. Acho que você só consegue ter esse tipo de carreira se você gosta muito de estar ali, se é uma alegria para você estar ali.” (Chef, upscale, pequeno porte)

“O que mais me motivou foi saber que trabalhar com gastronomia não é só saber trabalhar a comida. É ter uma visão de que quando a gente cozinha pra alguém você está amando a pessoa.” (Freelancer de eventos)

“Eu gosto muito. E isso vem da minha infância desde 7 anos que eu cozinhava para meus irmãos. Tem gente que trabalha na área pelo dinheiro que oferece. Eu não trabalho pelo dinheiro que me oferece, eu trabalho pelo amor a arte.” (Pia/Cozinheiro, comercial, grande porte)

O MERCADO: cenário

Estrelas já não brilham como antes

Com a maior oferta e diferenciação de estabelecimentos e chefs, os veículos de mídia e prêmios antes

restritos a algumas “estrelas” vem a cada ano e aos poucos descobrindo novos talentos e espaços para

uma massa que também vem ganhando maior consciência crítica.

A marca do chef ainda é relevante mas deixa de ser definidora e vital à sobrevivência do

estabelecimento. O tradicional e o conhecido cede cada vez mais espaço ao novo e surpreendente.

15

Potencializada pelo protagonismo e criatividade da oferta e da experiência, a

tendência dos food trucks, food parks e toda a corrente da gastronomia in

home, vem impondo aos chefs o desafio de se diferenciar e superar padrões

alcançados – já não bastam as estrelas na parede, elas tem que brilhar em

toda a experiência do estabelecimento.

O MERCADO: tendências

16

“Acho que não existe mais a conversa ‘fulano tem o público dele’, esquece isso. O público vai onde está

melhor e tem o melhor custo benefício... Quem conta com o seu nome está esquecendo que tem gente nova

fazendo coisa interessante muito mais barata do que ele...” (Chef, upscale, pequeno porte)

“Isso dos Food Trucks é uma injeção de ânimo no mercado de gastronomia que aí você não precisa passar por

uma carga de imposto que antes você tinha que se submeter a todo esse susto Brasil. Aí você pode ter um

caminhãozinho, ou um caminhãozão mas daí é você e seu sócio, ou você e um funcionário. Isso é positivo,

aumenta a cultura de comer fora, gente nova chegando, gente boa chegando, aquece o mercado.”

(Chef, midrange, médio porte)

“O público não quer pagar muito para comer. No outro restaurante tinha toalha de mesa,

taça de cristal, era mais caro e quando a gente veio pra cá a gente quis simplificar tentar

não repassar pro cliente algo que ele não quer. Existe o dia do DOM, o dia do Maní, mas

são poucos os restaurantes que conseguem se manter como comemorativos, que você vai

só em data comemorativa e só quem tem mais dinheiro vai mais vezes. Eu acho que tem

espaço pra eles, mas cada vez menos, você tem que estar entre os Top 5 e ter essa proposta

clara que você vai ser um restaurante que entrega luxo.”

(Chef, midrange, médio porte)


A tendência made in Brasil

Na mesma lógica, o consumo de luxo já não segue o conceito de antes. A aposta atual é pela

simplicidade e não pela ostentação, é pelo que se tem aqui dentro e não o que vem de fora. E isso, não

só no cardápio como também na infra estrutura, no ambiente, no serviço, em todos os detalhes.

A tendência aponta para uma alimentação mais cool e popular, que expõe a verdade e resgata a cultura

brasileira através de uma culinária autêntica e com preços mais justos.

O cenário futuro também cobra uma maior maturidade na gestão e entendimento da dinâmica de um

mercado que flutua com as variações econômicas e desorganização política e tarifária do país sendo

também um dos primeiros setores impactados nas mudanças comportamentais sociais.

17


18

“Hoje no mercado atual tem uma tendência de você querer limpar a gastronomia e trazer ingredientes maisregionais, apresentações mais simples e limpas mesmo, sem tanta firula.” (Chef, midrange, pequeno porte)

“Tem meia dúzia de chefs que trabalham só com isso, em desenvolver movimentos para essa vanguarda. Omercado acha que eu faço parte dessa vanguarda, mas na verdade pra mim a Gênesis é outra. É vamos fazercomida, pára com isso. Isso é comida paulistana, crioula. Ponto final. Esse é o nome em todo lugar do mundo.Comida de imigração, filho de imigrante é crioulo. E assim é, cozinha criada aqui, cozinha nossa. Essa é adefinição usada na América Latina, Caribe, América do Norte, enfim. Mas assim, eu entendo que nosso modelo denegócio é de vanguarda. É simplificar o serviço, a operação, os nomes, tudo pra fazer um lugar que você possacolocar o maior número de pessoas com o melhor preço possível, com a melhor comida possível.”(Chef, midrange, pequeno porte)

“Uma coisa que eu reclamo dos cozinheiros daqui, eles copiam tudo. O Brasil tem tantos produtos e eles não fazem nada com esses produtos. Eles copiam o foie gras, porque não fazem coisas criativas com os produtos daqui? Eles precisam estudar o purê de batata. Todo mundo gosta do purê de batata do nosso restaurante e é uma estúpida coisa que dá pra ficar top.” (Chef, comercial, médio porte)


Melhores cozinhas e “escolas”

19

A boa notícia é que nesse cenário, a tendência também é por uma filtragem e refinamento dos

negócios realmente capazes de entender a dinâmica do mercado e do consumidor.

E nesse movimento, há um campo mais fértil para a profissionalização da mão de obra in loco,

dentro de uma oferta de cozinhas e chefs mais qualificados e dispostos a formar na prática,

melhores cozinheiros e pessoas. Quanto mais mestres, mais aprendizes.

É um efeito em pirâmide que aponta para uma tendência de maior qualificação do mercado - e tanto

na oferta quanto na demanda. Tendo melhores opções disponíveis, o consumidor tende a ser mais

exigente e atento à relação de preço e qualidade.


20

“Quem não está cumprindo seu papel hoje não é a faculdade, é a indústria. A gente não está conseguindo dar continuidade e oportunidade de crescimento para os funcionários. Eu tô, mas 99% do mercado não está. Porque dono de restaurante é tudo fdp... Sabe porque ele pega um monte de paraíba e peão na cozinha? Porque ele oprime intelectualmente a pessoa e fica explorando o cara para ficar rico. Tem que dar oportunidade, chegar numa hora e dizer ‘segue seu caminho’. Eu não quero um cara trabalhando 10 anos de peão para mim, quero alguém que fique 2, 3 anos e que vai sair continuar o caminho dele em outro lugar.” (Chef, upscale, pequeno porte)

“Eu não sou uma escola, eu não me coloco como uma escola. Eu não dou curso, eu não dou treinamento. Eu tenho uma empresa que dá uma melhor condição de vida que ele dificilmente conseguiria em outro lugar. Eu transformo em cidadão apenas nesse aspecto. Eu não transformo ele em um potencial para ser Alex Atala ou advogado. Talvez eu transforme ele em um bom pai que pode ter um filho com potencial de ser advogado e engenheiro, de ter uma profissão” (Chef, upscale, pequeno porte)


O NEGÓCIO: segmentos e motivações

03

Uma proposta de segmentação

Há diversas maneiras de se segmentar o mercado gastronômico. No campo dessa pesquisa, a

segmentação definida se baseia no ticket médio e porte do estabelecimento.

22

Ticket Médio:

Comercial: até R$30,00;

Midrange: entre R$30,00 a R$100,00;

Upscale: acima de R$100,00.

Tamanho/porte:

Pequeno: até 30 funcionários;

Médio: entre 30 a 70 funcionários;

Grande: mais de 70 funcionários.

O NEGÓCIO: segmentos

Segmentos & Peculiaridades

23

Estabelecimentos upscale de pequeno porte tendem a contratar profissionais de perfil mais teórico – os chamados “universitários” – justificando uma necessidade de um quadro de funcionários mais reduzido e especializado culturalmente para manejar pratos mais delicados e técnicos. Beneficiam-se da sua marca para atrair esses profissionais, que muitas vezes aceitam trabalhar gratuitamente em troca da experiência e aprendizado.

Estabelecimentos upscale de grande porte por outro lado têm na sua cozinha uma equipe de perfil mais prático – os chamados “peões” pelo mercado – geralmente indivíduos de baixa renda e pouco ou nenhum estudo. Esse contexto - de pesada carga horária de trabalho, maior volume de serviço, baixo salário e maior distância entre o funcionário e o chef de cozinha - não atrai o perfil universitário.


24

Estabelecimentos midrange tendem a mesclar os profissionais de perfil teórico e prático, dando preferência ao perfil baixa renda por seu maior comprometimento com o trabalho e abertura para o aprendizado. Ainda que haja um organograma estabelecido, há maior espaço para a troca de experiências e lacunas para subir a “escadinha” mesmo que de forma menos estruturada e planejada. O perfil universitário geralmente ocupa posições que exigem liderança e gestão de pessoas e processos, indo além das habilidades técnicas do profissional.

Estabelecimentos comerciais pequenos sofrem com a falta de estrutura e um plano de negócios, sobrevivendo do seu tradicionalismo e história no mercado ou de uma oferta de valor mais acessível.

Estabelecimentos comerciais e midrange de grande porte já apresentam estrutura mais organizada, com plano de carreiras definido e maior controle e padronização de processos. Possuem departamento pessoal focado em treinamentos frequentes de funcionários, garantindo uma relação empresa-funcionário muito positiva.


Paixão ou Negócio?

Independente dos segmentos pesquisados, fica claro que o gatilho para a entrada no mercado gastronômico se dispara por um ou outro caminho:

25

pelo CORAÇÃO pela RAZÃO

O NEGÓCIO: motivações

26

Chefs e funcionários apaixonados pela cozinha geralmente tem forte memória afetiva da gastronomia como elo de nutrição maternal e aprendizado familiar.

Mesmo que a descoberta pelo prazer de cozinhar tenha acontecido somente na fase adulta, a atividade desperta sensações e sentimentos muito positivos de doação e amor, o que impulsiona e mantêm a escolha profissional nesse setor.

“Eu comecei a ter um contato com a cozinha, quando eu tinha uns 15, quando minha avó adoeceu – ela teve câncer. Eu tinha que ficar umas duas horas com ela, esperando minha mãe ou minhas tias voltarem. Eu tinha que saber pelo menos esquentar alguma coisa, caso ela tivesse fome [...] Minha avó gostava muito de assistir os programas da TV, na época ainda era a Ofélia [...] Foi também quando começou a aparecer alguma coisa de gastronomia no Brasil, o Jamie Oliver. E foi daí que eu comecei a gostar.” (Chef, midrange, médio porte)

“Meu pai que cozinhava e minha mãe trabalhava. Ele, por ter problema de saúde, não podia trabalhar. Então ele ficava na casa e cozinhava. Hoje em dia quem cozinha lá em casa sou eu. Ele cozinhava bem. Na verdade quando você vai fazer uma comida tem que se dedicar, tem que fazer com amor. Ele fazia muito bem o arroz. Fazia tudo direitinho, descascava o alho, tudo direitinho. Hoje em dia quando eu estou na cozinha, de vez em quando eu até lembro dele. Isso é bom.” (Cozinheiro, comercial, médio porte)


27

Motivados pela paixão, são profissionais comprometidos com o aprendizado e evolução na carreira, muitas vezes desencadeando processos de desenvolvimento também pessoal nesse contexto. Na cozinha, evoluem como cozinheiros e como pessoas num ato de dar e receber constante.

O maior desafio para esses chefs apaixonados é o crescimento sustentável do negócio, o que exige um afastamento emocional e maior controle racional da operação e pessoal.

“No final das contas a compensação nem é financeira, é o prazer de ver as pessoas elogiarem e falarem ‘foi o melhor peixe que comi’.” (Chef, midrange, pequeno porte)

“Quem tem que ter restaurante é empresário, você pode ser sócio de restaurante, mas pela minha experiência a melhor posição pra gente que é profissional de cozinha, de restaurante, é ser sócio de um empresário. Num dá, bicho, você faz tudo que não tem que fazer.” (Chef, midrange, pequeno porte)

“Eu tenho uma sócia que é o administrativo, financeiro, RH, operacional, que cuida da manutenção, que é minha melhor amiga, e que me ajuda muito a manter esse ambiente gostoso. No outro não, eu tinha um gerente que me enlouquecia. O começo foi muito difícil, e agora está tranquilo, apesar do Brasil, a gente consegue ter um dia a dia bom.” (Chef, midrange, médio porte)


28

Há quem entre nesse mercado pelo imaginário de ganho financeiro que muitas vezes se consolida como realidade, principalmente para aqueles com tino mais empreendedor e know how de gestão de negócios. A profissão é então entendida como uma opção de sustento, não havendo grande comprometimento nos cargos mais baixos – é o caso dos “pias” e auxiliares de cozinha, postos com maior índice de turn over nesse mercado.

“Eu tinha uma cadeia de lojas, eram 86 lojas que eu tinha, e dai eu encerrei a atividade comercial das lojas. Era magazine, tinha todos os produtos, papelaria, utilidade doméstica, brinquedos, cama, mesa e banho. Tinha tudo! Ai estava passando na pompeia vi um movimento muito grande da Casa do Espeto na rua Cotoxó e como eu sempre gostei de comércio eu procurei o dono e propus abrir uma casa em sociedade com ele e nós crescemos muito rápido.” (Empresário, comercial, grande porte)

“Não é por paixão, as coisas acontecem. Eu não acredito em paixão. É o momento, as coisas acontecem na vida.” (Empresário, comercial, médio porte)

Empresários de sucesso no ramo gerenciam o estabelecimento sem maior envolvimento emocional com a atividade, encarando-a como algo que sabem fazer bem. Um negócio, e não uma paixão e arte. O objetivo aqui é claro: crescer racionalmente, seja expandindo a rede existente, seja diversificando seu negócio, a partir de novas alianças com chefs apaixonados.


Tradição e Família

O tradicionalismo é característica de muitos negócios familiares, hoje valorizados por sua história e origem, muitos deles construídos por imigrantes que trazendo sua cultura empreendedora, buscavam a adaptação e sobrevivência financeira ao desembarcar no Brasil.

Há estabelecimentos que ainda mantêm a mesma estrutura e apresentação original, com um quadro antigo de funcionários, quase nenhuma organização administrativa e financeira mas um altíssimo envolvimento emocional de sua equipe – o que parece ser o grande motor que ainda mantêm a casa funcionando. Em muitos casos, o negócio acaba tendo uma conotação de “grande família”, sendo o dono um verdadeiro pai que socorre em muitos assuntos pessoais e acaba “criando” seus funcionários.

Outros negócios familiares são hoje verdadeiros impérios construídos através de fusões com grandes administradoras, com uma rede ampla de estabelecimentos. Mas nessa transição, nem sempre a cultura e tradição originária é conservada – muitos negócios antes familiares e pequenos encontram-se hoje perdidos, em uma possível migração para o estilo fast-food.

29


30

“Aqui na verdade é uma família. Nós aqui somos brincalhões, não tem dessa: chegou o chefe! Se alguém casa a gente é convidado, a gente é padrinho.” (Empresário, comercial, médio porte)

“O pessoal trabalha feliz e sem rotatividade. O menos que está aí é 2 anos. Mas tem gente de 10, 15, 20 anos. Tem nego de 33 anos aqui, desde quando abriu a casa.” (Empresário, comercial, médio porte)

“O que eu observei aqui é que por ter começado muito familiar, uma lanchonete, o dono e a dona cuidando dos clientes era tudo certo. Mas a transição de familiar para um pouco maior acabou perdendo questões desse contato.” (Gestor de RH, comercial, grande porte)

“Eu enxergo muito as pessoas terem uma gratidão pelo dono da casa, acho que ele acreditou neles. É engraçado porque na minha visão não é gratidão, acho que a pessoa trabalhou bem e ele reconheceu e você fez um bom trabalho. É uma via de duas mãos. Mas eles têm uma fidelidade, respeito muito grande.” (Coordenadora A&B, upscale, grande porte)


Tradição x Inovação

O consumidor é igualmente atraído por propostas inovadoras que prometem experiências distintas e ainda não vivenciadas, seja no seu formato ou conteúdo. É nesse contexto que a mídia desempenha papel fundamental na construção de um novo a se conhecer, atraindo consumidores curiosos que buscam sair do comum.

A inovação experimentada em novos chefs e cardápios também está presente em novos formatos de entretenimento e lazer gastronômico, dentro e fora de casa. A cada dia, surgem mais e mais propostas de se vivenciar a cultura de um lugar por sua gastronomia ou simplesmente usar o contexto da alimentação para reuniões sociais e momentos de ócio.

31


O NEGÓCIO: por trás do balcão

04

Universitários ou Peões?

A definição do organograma e preenchimento dos cargos é uma questão chave dentro do mercado gastronômico. Claro que o capital humano é primordial dentro da definição estrutural de qualquer negócio, mas dentro da cozinha a decisão pelo perfil do time pode acarretar o sucesso ou fracasso do estabelecimento, mesmo com um chef renomado por trás.

33

O profissional de perfil teórico – os chamados “universitários” – tendem a

ser criticados por serem mais arrogantes e imediatistas, com pouca humildade

para novos aprendizados.

O profissional de perfil prático – os chamados “peões” – apesar de maior dificuldade de comunicação, postura e falta de qualidade

interpessoal, tem mais abertura e “sede” de crescimento profissional e pessoal.


34

“A gente tem conversado pros novos negócios ter um perfil só universitário. Por causa dessa questão da alta gastronomia, pratos delicados, mais minucioso, que o perfil de universitário se enquadra mais. Tem que picar

cebola, mas um volume muito menor. O chef definiu porque a cozinha dele, ele acha que são produtos muito delicados e diferentes, que não vai ter esse volume do

nosso negócio.” (Analista de RH, comercial, grande porte)

“Esse profissional mais simples, tradicional, que chegou do nordeste e precisa de uma primeira experiência

profissional ele trás com ele uma garra, uma vontade de aprender, ele veste a camisa com muita facilidade.

Quando você pega uma profissional com uma capacitação melhor, a adesão destas pessoas é um pouco diferente. Eles são mais seletivos no que faz ou não sentido para

eles. O que pode acontecer é de ter um turnover maior.” (Gerente de RH, comercial, grande porte)

Ao definir seu quadro pessoal, o chef ou dono do estabelecimento adequa-se às necessidades de seu funcionário, para desenvolvê-lo e desenvolver seu negócio junto à ele.


Levando em conta que a grande massa dos profissionais desse mercado são os “peões” de baixa renda que provavelmente têm seu primeiro contato com esse setor na profissão, o nome ou marca do negócio não é uma questão tão forte ou decisória na hora de buscar o local de trabalho.

Em sua maioria, nordestinos semi-analfabetos que vêm para São Paulo em busca de oportunidades, eles buscam na figura do chef ou dono do estabelecimento algo muito além de inspiração profissional; buscam uma solução de vida. Em alguns estabelecimentos familiares, os benefícios aos funcionários extrapolam as leis trabalhistas, e se estendem à ajudas aos familiares em questões de moradia, educação e de toda ordem estrutural.

35

O contrário observa-se junto aos universitários que sonham em ingressar em estabelecimentos de renome a todo custo, mesmo sem salário ou benefícios. Mas, uma vez que se deparam com a dura realidade desse mercado de trabalho, muitas vezes substituem esse sonho por outra atividade profissional.


36

Organograma

A organização dos distintos atores dentro de cada negócio parece seguir uma mesma orientação, independente do segmento e porte do estabelecimento.

A seguir, um detalhamento de cada área e seus cargos, demandas e desafios diários.


37

As áreas administrativa e

depósito/ estoque, apesar de

extremamente importantes para o bom funcionamento do negócio, são muitas vezes geridas por profissionais pouco capacitados, ou pela própria figura do chef, sem também muito preparo para a atividade.

Apenas em negócios de grande porte se percebe melhor estruturação dessas áreas que tocam o negócio com a mesma seriedade de qualquer outra empresa e setor de mercado.


38

Há enorme demanda para a qualificação de profissionais específicos para essas atividades, que inseridas no contexto da gastronomia requerem ainda mais atenção para detalhes do negócio.

“A área administrativa de um restaurante é

o fundo do porão. E está errado. A compra

bem feita, o controle de estoque, evitar

desperdício, o financeiro bem

acompanhado é o cérebro do negócio. Hoje

o investimento está na operação e renega-

se as funções administrativas.”

(RH, upscale, grande porte)


39

O salão é o cartão de visitas do

estabelecimento e local onde toda a experiência do cliente acontece. É nesse palco que hostess, garçons, gerentes e toda equipe de apoio tem que concretizar uma entrega de qualidade da cozinha atendendo às mais várias demandas e expectativas dos clientes.

É portanto, o maior desafio de chefs e empresários, estabelecer uma sincronia perfeita entre salão e cozinha, mantendo toda a orquestra afinada para os ouvidos dos clientes.


40

No atendimento do salão, há quem se identifica com a atividade e quem apenas busca uma renda ou “passatempo” enquanto ainda não se define por outro caminho profissional.

O objetivo de crescimento deste perfil é se tornar gerente da casa.

O garçom: perfil

“Você tá naquela situação – para ganhar um dinheiro razoavelmente bem e fazer um trabalho

que não exige muito de você. Não exige uma formação ser garçonete. Você topa o serviço. Estou

aqui há dois anos.” (Garçonete, midrange, médio porte)

“Gosto da relação com as pessoas. Por não ser algo repetitivo, mecânico. É algo muito despojado

dinâmico. Cada dia é um dia. É difícil enjoar de trabalhar como garçom. Todo dia conhecemos

pessoas novas, criamos vinculo com os clientes. O ambiente é mais importante que o financeiro.”

(Garçom, midrange, grande porte)


41

O perfil do garçom está diretamente relacionado à identidade da casa:

Estabelecimentos que buscam a diferenciação também no serviço, tendem a valorizar melhor seus garçons - seja através da caixinha, benefícios e treinamentos. O enxergam com a responsabilidade “comercial” da casa e por isso, exigem melhor postura, aparência e trato pessoal; conhecimentos agregados que auxiliem nas “vendas” também são muito valorizados (tais como enologia).

Estabelecimentos que enxergam a figura do garçom como apenas um “tirador de pedido”, tendem a não valorizar o potencial do cargo e sofrer mais com o giro desse pessoal. Essa, entretanto não é uma característica restrita a estabelecimentos de pequeno porte como pode-se pensar; grandes redes igualmente incapazes de valorizar e reter seus garçons, sofrem com o impacto negativo à sua imagem causado por um atendimento abaixo das expectativas.


42

A priori, suas funções são de atendimento ao cliente e interlocução dos pedidos à cozinha. Mas, como vimos, de acordo com a identidade e posicionamento da casa, há também uma cobrança por um perfil mais “consultivo”.

Assim, as principais demandas e desafios endereçados a esse cargo são:Boa higiene pessoal e aparência;Noções de comunicação e relação interpessoal;Argumentação de venda e apoio consultivo; Repertório e atualização das notícias;Conhecimentos agregados de harmonização de bebidas e background dos ingredientes.

O garçom: funções, demandas e desafios


43

A cozinha é o backstage do show,

não importa o que aconteça e o que seja necessário, o prato tem que sair perfeito para atender ao cliente.

Esse é com certeza o epicentro de toda ansiedade e preocupação do chef e empresário, que busca um ritmo coeso e ordenado de toda uma equipe que pode variar muito de tamanho.

São níveis de profissionais e perfis de pessoas muito distintos para se encaixar em um mesmo clima externo e interno – e é ai que está o principal desafio de toda cozinha.


44

O chef: perfilPara a maioria, o amor pela cozinha nasce na infância por influência de familiares e é na fase jovem que se descobre uma carreira no que antes era visto como hobby. Interessante que no passado essa transição para a profissão não era muito socialmente aceita (o ofício era considerado sub-emprego), o que nos últimos anos já começa a ser uma escolha estimulada. Ainda assim, a profissão de cozinheiro é pouco valorizada no Brasil.

Outros chefs descobrem a profissão “por acaso”, por oportunidade ou necessidade em um contexto que logo aponta para uma nova descoberta, paixão e dedicação. Entre chefs de classe alta, é comum esse primeiro contato acontecer durante um intercâmbio ao exterior, entrando no mundo da cozinha e do trabalho pesado do fogão para garantir seu sustento e estadia. Caminho esse muito parecido ao trilhado aqui no Brasil pelos profissionais de baixa renda.


45

O chef: funções, demandas e desafios

Geralmente dono ou sócio do estabelecimento, responsável pela criação do cardápio como também gestão do ambiente de trabalho e idealização de todo o conceito do negócio.

Suas principais demandas e desafios são:Buscar o afastamento racional para a gestão administrativa/financeira do negócio. Muitas vezes, busca em um sócio empresário a habilidade de gestão para poder-se dedicar exclusivamente à cozinha; Descobrir e definir sua assinatura, sua arte através da gastronomia; Conseguir sucesso de público, reconhecimento e nome através da mídia; Montar uma boa equipe no restaurante para ter melhor qualidade de vida e manter sua imagem no mercado.


46

“Nossa, eu vim pra essa área por acidente. Eu fui estudar inglês em Londres e tinha um amigo que tinha umrestaurante. Eu era jovem e não sabia o que fazer direito da vida... E meu amigo me sugeriu, me disse queachava que eu seria um bom cozinheiro, porque eu era organizado, atento aos detalhes, tinha vigor físico,curiosidade... Ele dizia que se eu juntasse tudo isso e com o tempo conhecesse outros restaurantes, outrasreferências e apurasse meu paladar, poderia um dia ser um bom cozinheiro. E até então eu não tinha nuncafritado nem um ovo na vida!” (Chef, upscale, pequeno porte)

“Aquela coisa de família classe média alta que vê mais futuro em o filho ser advogado, médico, engenheiro agrônomo. Então meus pais quando eu falei de gastronomia ele disse: pô você vai temperar arroz a vida inteira?” (Chef/ Subchef, midrange, médio porte)

“Saber cozinhar é muito diferente de conseguir ser chef. Você é igual um dirigente, você tem que saber administrar pessoas. Muito mais do que saber cozinhar. Você tem que montar menu, pratos, administrar pessoas.” (Chef, midrange, médio porte)


47

O empresário: perfilRaramente compartilham o sonho de seus sócios, os chefs de cozinha. Não há paixão no negócio entendido como qualquer outro. Na maioria das vezes, a oportunidade para um negócio no ramo da gastronomia se dá mais pelo “feeling” do que por um plano de negócios estruturado.

Muitos são profissionais com experiência em vendas e varejo, que acreditam serem mercados similares ao da gastronomia; basta algum tempo de atuação para desistirem ou se readaptarem a uma nova realidade.

“Ter um restaurante sempre parece uma boa ideia”, dizem - não é a toa que esse é um dos ramos com maior índice de abertura e fechamento de negócios.


48

O empresário: funções, demandas e desafios

Sócio investidor, responsável unicamente pela gestão administrativa e financeira do negócio. Quem tem experiência nessa área e mais de um estabelecimento, pode se envolver na definição do conceito junto ao chef.

Suas principais demandas e desafios:Encontrar profissionais da área administrativa que entendem das especificidades do mercado gastronômico; Sobreviver frente à concorrência que cresce e se diversifica a cada dia; Conseguir empreender no Brasil, país com leis trabalhistas complexas e grande carga tributária sem retorno para o empregador; Expandir seu negócio de forma sustentável; Ter mais tempo e qualidade de vida.


49

“Eu gosto muito de ter um chef comprometido junto com o negócio e sócio. É uma forma de ele dar mais

valor, se dedicar mais e dele ter um compromisso maior se ele está inserido no contexto do negócio.”

(Empresário, upscale, grande porte)

“Não era uma coisa que eu imaginava, ter um restaurante. Foi uma coisa que aconteceu. Eu gosto de estar

aqui mas é muito cansativo, muito cansativo mesmo. Eu fico aqui 12, 13, 14, 15 horas por dia [...] Eu não

tenho vida no dia a dia, porque minha vida é aqui só, minha filha está em Santos com a minha mãe e não

tenho como trazer ela para cá, porque o restaurante me consome. São muitas horas que eu me dedico aqui

e hoje não tenho vida fora do restaurante” (Empresária, comercial, médio porte)

“Não tive nenhuma dificuldade na abertura dos restaurantes, dos bares. Eu trabalho bastante, é um ramo muito artesanal, você tem que estar presente com o máximo possível de carga horária. O que eu gosto muito. Minha carga de trabalho é muito grande, eu trabalho durante o dia no escritório e a noite eu vou nos restaurantes, que para mim é mais diversão, bater papo, conversar com os amigos e fico também administrando com prazer, não é cansativo para mim.” (Empresário, comercial, grande porte)


50

O souschef: perfilProfissionais apaixonados pela gastronomia que se desenvolveram na área por dedicação e investimento em faculdade e cursos. Podem ser universitários ou peões que ascenderam na “escadinha” da cozinha.

Sua atuação na cozinha é essencial, são referência para cozinheiros e demais funcionários e a mão direita do chef, replicando e mantendo a cultura do negócio junto aos funcionários.

Com o tempo, alcançam a mesma qualidade técnica do chef, mas lhes falta oportunidade e recursos financeiros para abrir o próprio negócio.


51

O souschef: funções, demandas e desafios

Lideram a equipe da cozinha na ausência do chef, tendo o conhecimento de todos os ingredientes e técnicas do cardápio.

Suas principais demandas e desafios:Entender de gestão de pessoas e processos, indo muito além de um conhecimento meramente técnico e de replicação;Ser um líder para os cargos sob sua orientação, inspirando também boas práticas e postura na cozinha;Conseguir uma oportunidade de trabalho fora do Brasil – o exterior é visto como uma vitrine de oportunidades (há menos preconceito com relação a profissão, chances de expandir para outras áreas e trazer ideias para implementar no Brasil).


52

“Eu acho que o mais importante é a visão da cozinha como um todo e não só o que está na sua frente. Saber

sincronizar a salada com o prato do lado, isso me ajudou a crescer para a posição de souschef.”

(Souschef, midrange, médio porte)

“O souschef é um cargo maldito. É um limbo. Os funcionários são contra você porque você é patrão. Só que

você não é patrão porque você é funcionário de alguém também.” (Souschef, midrange, médio porte)

“Tem muita gente que quando chega em subchef está bom. Tem gente que volta a virar cozinheiro.

Não é tão concretada essa escadinha.” (Souschef, midrange, pequeno porte)

“Eu gostaria de sair do país de novo, ficar mais alguns anos como chef.

Na cozinha você tem sempre que estudar se reestruturar. Sempre tem

coisa nova para aprender.” (Souschef, midrange, pequeno porte)


53

O cozinheiro: perfilNem sempre são indivíduos apaixonados e engajados com a gastronomia, muitos buscam apenas a recompensa financeira.

Em sua maioria, são os profissionais de perfil prático – os peões sem estudo formal, que ingressam no organograma pela pia e sobem os degraus na medida de sua performance.

São altamente apegados ao discurso de uma faculdade e um currículo como garantia de uma vida melhor e esforçam-se entre a cozinha e a sala de aula para conseguir um diploma, nem que seja técnico.

Aqueles com um alto envolvimento emocional com a profissão, sonham com seu próprio negócio como meio de realização também pessoal.


54

O cozinheiro: funções, demandas e desafios

Basicamente, ficam no cozimento e montagem dos pratos. Dependendo do tipo de liderança da cozinha, são estimulados a co-criarem pratos e crescerem na função.

Suas principais demandas e desafios:Ampliação do conhecimento além do aprendidos no negócio;Noções pessoais e sociais de higiene, auto estima, relacionamento, liderança e trabalho em grupo; Conhecimento do todo, do negócio para além da cozinha, como as atividades e funções das áreas financeira, compras, estocagem, salão e bar.


55

“Nunca fui de cozinhar em casa. Agora eu cozinho um pouco. Eu gosto. Mas eu fui gostando aos poucos depois que eu entrei na área.” (Souschef, midrange, médio porte)

“Eu acho que o mercado de gastronomia poderia ser um pouco mais reconhecido no Brasil. Eu tenho orgulho da minha profissão mas os outros não, eles veem cozinheiro como um pobre analfabeto.”

(Cozinheira, comercial, grande porte)

“O meu sonho é chegar no topo e ser chef de cozinha. Concluir uma base, ir para fora do Brasil, fazer meu nome e voltar para o Brasil de novo.” (Pia/Cozinheiro, midrange, grande porte)

“Os meninos falam pra mim ‘parabéns, o cliente adorou a sobremesa’. Eu fico mais feliz quando eu venho trabalhar sábado. Eu fico

lá na pia e eu vejo os pratos da minha sobremesa que não volta com nada! Eu fico muito feliz e penso ‘olha o pessoal gosta’!”

(Confeiteira, midrange, médio porte)


56

O pia: perfil

Em sua maioria, são os peões - indivíduos de baixa renda, sem estudo e em alguns casos, semi ou completamente analfabetos.

A pia é uma oportunidade de trabalho e renda que não exige experiência técnica e currículo. E quem gosta da cozinha ou acaba descobrindo esse novo universo enxerga o cargo de pia como trampolim para uma formação prática e real.

É o cargo de maior turn over dentro da cozinha, sendo ironicamente, a posição de maior dependência na rotina de trabalho.


57

O pia: funções, demandas e desafios

Cuida da higienização das louças, panelas e talheres. Pode vir a ser responsável pela limpeza do restaurante e também elaboração das refeições dos demais funcionários (almoço e jantar) – havendo aí a oportunidade de mostrar seu valor no fogão.

Suas principais demandas e desafios:Noções básicas de cozinha; Noções pessoais e sociais de higiene, auto estima, relacionamento, liderança e trabalho em grupo; Conhecimento do todo, do negócio para além da cozinha, como as atividades e funções das áreas financeira, compras, estocagem, salão e bar.


58

“Eu já trabalhei como cozinheiro e aqui eu estou na pia. Incomoda um pouco voltar para a pia. Tem gente que não faz porque acha que é humilhante. Não é humilhante. É trabalho também. Se a pia não funcionar a cozinha também não funciona. Eu tenho orgulho do que faço. Tem gente que tem vergonha. Para mim até catar lixo na rua é um trabalho normal [...] Tem gente no intervalo que tem que tirar a roupa de cozinheiro para sair na rua.” (Pia/Cozinheiro, comercial, grande porte)

“Eu sou do norte. Meu primo trabalhava aqui e ai ele me ligou e me chamou para cá. Cheguei lavando panela, deu três meses eu estava na salada, depois mais seis meses me passaram para cozinheiro.” (Cozinheiro, comercial, médio porte)

“No almoço eu ficava na pia e sempre faltava alguém da sobremesa e ai ela (chef) falava ‘gata é você! E eu, mas eu não sei! E ela, sabe sim, pode soltar a sobremesa!’ A primeira vez que ela me colocou para mandar o pudim, o brownie, o sorvete, eu tive uma crise de choro mas consegui fazer e todo mundo gostou.” (Pia/Cozinheira, midrange, médio porte)

“Tenho dois meninos na pia e oito cozinheiros. Se faltar três cozinheiros eu me viro, mas se faltar um cara da pia ferrou. Então não tem como falar o que é mais importante.” (Chef, upscale, pequeno porte)


Movimentos no organogramaO organograma do negócio é quase que padrão em todos estabelecimentos, havendo algumas diferenças na flexibilidade dessa estrutura e divisões de tarefas:

59

No segmento upscale há maior exigência e necessidade de organização de tarefas e funções, e quanto maior o porte do negócio há maior divisão de áreas e padronização de processos.

Negócios de grande porte midrange e comercial funcionam com a mesma rigidez e organização estrutural que negócios upscale.

No segmento midrange o organograma é mais flexível com maior troca de funções e aprendizados em negócios de pequeno e médio porte.

Negócios comerciais de pequeno porte parecem funcionar de forma quase instintiva, com uma mínima organização.


Lideranças que ditam o fluxo

A estruturação e movimentação dos distintos postos dentro do organograma do negócio e cozinha depende quase que organicamente dos princípios e valores do chef ou dono do estabelecimento. E sua postura gerencial e liderança do time pode ser classificada de duas formas quase que opostas:

60

Líder DemocráticoDetêm uma visão mais humana do negócio, com foco nas pessoas por trás dos profissionais; Sensível, dita uma liderança horizontal pautada em princípios de colaboração e participação para um processo positivo de evolução em grupo;Inspira por sua postura pessoal e entusiasmo, motivando o crescimento também individual para o bem do todo;No momento da contratação, prioriza o perfil pessoal em relação ao currículo;Na sua cozinha domina um perfil de “peão” empoderado e inspirado a crescer individualmente e somar ao grupo.


61

Líder AutoritárioDominador, foca mais no resultado técnico que humano;Dita uma liderança vertical, pautada na hierarquia e obediência de regras extremamente rígidas;Inspira por seu resultado técnico e motiva o desenvolvimento e superação individual;No momento da contratação, o currículo e a formação profissional ganham maior peso; Sua cozinha é quase que totalmente preenchida por recém formados que podem trabalhar sem remuneração alguma em troca de aprendizado e um carimbo no currículo. Fica claro entender porque nesse contexto é quase impossível encontrar um profissional de baixa renda que, mesmo apaixonado por sua profissão, tem nela também seu ganha pão.


62

“Eu desencanei de contratar profissionais, eu contrato pessoas. Se for uma pessoa gente boa, eu ensino.” (Chef, midrange, pequeno porte)

“O que me fez escolher trabalhar aqui foi ele (chef). A gente sempre conversou, sempre bateu um papo e a coisa sempre foi de santo cruzado. O estilo dele, a cozinha dele, o meu estilo de trabalho, o que eu amo fazer é exatamente o que e ele faz aqui. Ele me deixa criar, me deixa a vontade.” (Souschef, midrange, médio porte)

“Na cozinha é muita concentração e muita precisão, tem que estar muito focado. Por exemplo, na minha cozinha é proibido conversar, porque como vou me concentrar e fazer

alguma coisa se estou conversando, escutando música... Outro detalhe, na minha cozinha ninguém chama ninguém de apelido, senão fica uma putaria.”

(Chef, upscale, pequeno porte)

“Aqui se tem um chef muito pancada, o pessoal acaba indo embora. Não tem razão para ficar.” (Souschef, midrange, pequeno porte)


Subindo a escadinha

Em cozinhas democráticas e também autoritárias crescem aqueles que demonstram agilidade, comprometimento, postura e disposição para o trabalho em equipe.

Universitários ou peões, muito além de sua experiência e prática, também são avaliados por seu desempenho pessoal. Claro, a técnica é importante, mas em um ambiente de grupo, o todo importa mais que a parte e a orquestra tem que estar muito bem harmônica.

No geral, mesmo que não haja uma politica de cargos e salários clara e estabelecida, sempre há a valorização dos esforços de funcionários, através de promoções e oportunidades de crescimento e treinamento dentro e fora do estabelecimento.

63


64

“Sempre tem oportunidade é só você querer. Tem pessoa que acha que está na pia e vai ficar sempre na pia, mas tem pessoas que mostram interesse, da pia vão pra cozinha e estão dispostas a ajudar e o chef sempre vê isso. Não depende do chef, depende da pessoa mudar a realidade dela.”(Confeiteira, upscale, pequeno porte)

“Nosso subchefe hoje entrou como pia. Ele ficou um bom tempo como pia, auxiliar, ajudante de cozinheiro. Ai ele saiu, voltou para a cidade dele e depois ele retornou como cozinheiro ainda e foi promovido como subchefe. Ele foi evoluindo na prática.” (Adm/RH, upscale, médio porte)

“No DOM eu comecei como estagiário e acabei como subchef. Eu fiquei lá no total 3 anos e meio e subi bem rápido. De estagiário a subchef demorou 1 ano.” (Chef, midrange, médio porte)

“Eu tenho meus funcionários a muitos anos, não tenho muito giro. Como a Preta, ela ficou 4 anos comigo no restaurante, e ela começou como pia! Agora ela que treina os mais jovens. Eu tenho sempre pessoas mais simples e eu treino eles.” (Chef, comercial, médio porte)


Barreiras para a ascensão

Há entre os universitários uma grande ansiedade e imaturidade profissional, características geracionais que levam a

passagens curtas em muitos estabelecimentos e falta de

credibilidade na hora da contratação e ascensão para um melhor cargo.

65

“A maioria desses da faculdade acham que são chefs de cozinha internacional. Isso é errado! Eu para ser chef de cozinha demorei 15 anos e eles querem ser em 2 anos. Depois da faculdade eles são cozinheiros jovens e nada

mais.” (Chef, midrange, médio porte)

“Pessoal do Senac e da Anhembi não funciona. Eles não querem cozinhar arroz e feijão. Eles querem frufru de restaurante.” (Empresário, comercial, pequeno porte)

“Teve um aí que eu peguei como chef de cozinha mesmo. Na hora da pauleira sabe o que ele fez? Foi lavar prato. Ele não

deu conta.” (Empresário, comercial, médio porte )


As maiores barreiras para a ascensão dos funcionários de baixa renda são

internas ao indivíduo. Sua baixa estima e falta de empoderamento o leva a recusar cargos de liderança ou

não suportar a pressão exigida.

66

“A Vilma manda tudo, sabe tudo. Mas ela não tem perfil de chefe. Em termos de função ela faz a mesma coisa que as

outras, mas ela sabe mais. Ela não tem função de comando. Já oferecemos para ela essa promoção, mais de uma vez, e

ela não quis.” (Chef, upscale, pequeno porte)

“Quando meu subchef saiu eu coloquei dois dos meus melhores cozinheiros para assumir a posição, um eu tive que

mandar embora, o outro ficou um cozinheiro melhor, mas quando eu tive que sair, precisei de uma pessoa melhor. Sempre tento mover dentro da casa, esse subchef não conseguiu manter postura. O subchef tem que ter uma

liderança, postura, organização, saber cobrar os meninos, saber delegar. Um brigou com a cozinha inteira, brigaram

entre si. O outro permaneceu, mas saiu de férias e vamos ver se volta.” (Chef, midrange, médio porte)


Primeiro, a pia

Independente do organograma e estilo de liderança em cada negócio, a porta de entrada para a cozinha é sempre a mesma: a pia. Em alguns casos, os profissionais universitários são direcionados para os postos de auxiliares de cozinha ao invés da pia – ou seja, a orientação geral continua sendo os cargos de base.

67

“A pia é o lugar para você começar. É o lugar onde você forma postura e comprometimento. A técnica de trabalho e a disciplina. O estagiário também tem que cumprir o ciclo na pia. É obrigatoriedade. Senão a gente diminuiria o profissional da pia, que não é menos que o chef de cozinha.” (Gerente de Gastronomia, comercial, grande porte)

"A maioria da nossa equipe veio da pia. Ninguém vem de fora e isso é bom.” (Souschef, midrange, grande porte)


A pia como o meio

Líderes democráticos encaram o posto de lava pratos como uma porta de entrada para ascender à cargos altos da cozinha.

É nesse primeiro estágio mais desgastante e repetitivo, que se comprova os valores humanos e não técnicos do profissional, tais como seu comprometimento e vontade de aprendizado e crescimento. Se a cozinha não o interessar, ele naturalmente se encaminhará para outros setores de atividade.

68

“Não tem pessoal da pia, alguém só de lavagem. A gente faz uma rotação na escala, entre os cozinheiros, cada dia fica um. É diferente do mercado porque a gente nunca achou necessário nem correto, porque esse profissional vai demorar a desenvolver e esse profissional consegue se qualificar mais rápido, por ver outras coisas.” (Analista de RH, comercial, grande porte)


69

Em cozinhas democráticas, a pia é o “trote” para se ingressar nessa faculdade, onde impera claramente um modelo “escada” pautado pela meritocracia. Nesse ambiente, mesmo os universitários tem que demonstrar a vontade de aprender o que não está em seu currículo.

“A maioria entra como pia e acaba aprendendo mais coisa, absorvendo. Pia é um dos cargos mais difíceis de conseguir, porque é um trabalho muito pesado e ganha pouco, então a gente pega pessoas melhores que queiram aprender, daí os padeiros, ele faz os pães, faz comida dos funcionários e é pia.” (Chef, midrange, médio porte)


A pia como o fim

Líderes autoritários, por outro lado, entendem a pia como um posto fixo, sem a possibilidade de ascensão à outros cargos. Acreditam que um funcionário que ocupa a pia não tem base cultural nem técnica para alcançar um posto na mesa de cozinha, situação que poderia ainda trazer revolta a um cozinheiro formado e impactar negativamente seu clima interno.

Interessante é que essa mesma posição é classificada como a única capaz de desorganizar todo o fluxo da cozinha na ausência de seu funcionário.

70

“Aqui pia é pia e isso não muda. Aqui não tem essa coisa de comecei limpando o chão e virei chef. Acho um desrespeito e despreparo para quem está ali cozinhando.” (Chef, upscale, pequeno porte)


O desafio da contratação

Não há um processo claro de contratação, nem uma fonte oficial de recrutamento para esse mercado. Há quem contrate por indicação e por redes como CATHO e Amarelinho, mas essas fontes não garantem um bom profissional, envolvido com a atividade de gastronomia.

É uma reclamação geral de chefs e empresários a dificuldade em encontrar profissionais capacitados e, de acordo com seu perfil de gestão dão maior ou menor peso a um currículo e experiência profissional.

Tal dificuldade de contratação não se restringe ao ambiente da cozinha. A área administrativa, junto com a cozinha e o salão é de extrema importância para o “quebra-cabeça” da gestão do negócio. Não há uma oferta qualificada de profissionalização em gestão de negócios em gastronomia, o que envolve também funções gerenciais e operacionais de financeiro, RH, estoque e outras demandas específicas para esse mercado.

71


72

“Cada ano está mais difícil de contratar profissionais. Tem menos gente disponível. As pessoas estão voltando para o nordeste. Tem muita gente querendo empreender. Está ficando mais escasso. E a popularização das universidades também ajudou a diminuir porque as pessoas estão buscando trabalhos mais qualificados.” (Gerente de RH, comercial, grande porte)

“Não existe um infojobs, se eu tivesse tempo eu faria um grande classificados online gastronômico, é um super negócio. Eu faria isso, porque há uma grande carência no mercado. Eu passei mensagem pra uns 50 amigos meus chefs falando que eu precisava de um subchef e ninguém me falou. Porque quem tem um bom, quer ter na manga um subchef.” (Chef, midrange, médio porte)

“A gente tem uma quantidade de cozinheiros não formada. A gente cria um cardápio pensando se vai ter cozinheiros que conseguem fazer. É ridículo ter que pensar nisso! Qualquer pessoa está falando que é cozinheiro hoje. Mas nem sabe o que é um corte de carne, um brunoise, uma fibra. Virou cozinheiro por necessidade do restaurante, não da pessoa. Saiu um funcionário, o pia vira cozinheiro correndo, fica dois meses e depois sai e no próximo restaurante já fala que era cozinheiro. Então isso criou uma quantidade de cozinheiros não formados.” (Souschef, midrange, médio porte)

“Desde que a gastronomia virou a moda, o salão foi esquecido completamente. Uma pena.” (Souschef, midrange, médio porte)


A baixa motivação financeira

A remuneração desse mercado é muito baixa, mesmo para profissionais com grande experiência e alta capacitação. Porém essa não é uma cultura restrita ao Brasil, há um consenso de que o mercado gastronômico em todo o globo não tem reconhecimento salarial satisfatório.

A média de remuneração no mercado brasileiro é o salário mínimo, aumentando nos cargos de souschef e chef. Alguns estabelecimentos rompem essa praxe conseguindo praticar valores acima do mercado para manter funcionários chaves. Quanto aos estágios, há casas que apenas oferecem ajuda de custo, como é prática desse ramo.

73

“Cozinha paga mal em qualquer lugar do mundo. Só que aqui você trabalha mal e é mais exigido. Aqui todo mundo ganha mal, inclusive eu, meu salário é R$2mil... Sou o chef, dono, cozinheiro mais premiado do Brasil e ganho R$2mil. Porque acho absurdo nego ganhar muito em cima da equipe ganhando mal.” (Chef, upscale, pequeno porte)


A vazão profissional

O índice de turn over nesse ramo é muito alto e a sua justificativa gera divergências entre chefs e empresários:

74

Hipótese 01:Uma questão meramente salarial, baseada no desejo individual por uma melhor remuneração seja em outro estabelecimento ou até em outro ramo de atividade.

Hipótese 02:A fragilidade do funcionário de baixa renda e sua dificuldade de comunicação o levam a rejeitar situações onde se sente pouco valorizado, perdido ou até insultado.

“Em restaurante é muita correria, o feedback quase não é dado, é ali na hora de uma forma que talvez não seja a mais adequada. É aquilo ali, então muitas pessoas eu vejo que vão embora por conta disso. Então as vezes não é o salário, é o emocional.” (Gestor de RH, comercial, grande porte)


Buscando soluções para o problema

Para driblar esse movimento de vazão do mercado, os estabelecimentos reagem de diversas formas:

75

Líderes autoritários optam pela rigidez e coesão como forma de manutenção de equipe; o ambiente é de muita pressão e funciona na antiga concepção de “sofrer para aprender”. Pretende-se criar uma atmosfera de maior seriedade e concentração na tarefa executada, acreditando ser esse o caminho para o aprendizado.

Líderes democráticos investem no desenvolvimento de seu pessoal, abrindo oportunidades para o aprimoramento técnico e individual do profissional dentro do seu negócio, através de um ambiente mais descontraído onde a pressão é vivida em conjunto, numa sensação de “grande família”.

Em negócios de grande porte com altíssimo giro de funcionários e sem um líder próximo à equipe, a gestão se previne do turn over mantendo um “banco de reservas” de funcionários para garantir o funcionamento da casa.


A conexão está no emocional

Ao aproximar-nos da visão e experiência dos funcionários desse mercado, fica claro que o salário é um incentivo para o trabalho mas não o atributo que fortalece e mantem sua fidelidade à um negócio e a um chefe.

Sua permanência e postura positiva na casa se dá muito mais em contextos onde há o reconhecimento de seu trabalho, cuidado e diálogo com suas questões profissionais e também pessoais, indo então muito além do material. É sob lideranças democráticas que o elo da lealdade é construído.

76

“Eu trabalharia em outra área para aprender. É sempre bom aprender um pouquinho de tudo, ter experiência. Aqui eu fico pela amizade com o pessoal. Aqui todo mundo é amigão. A gente se ajuda.” (Cozinheiro, comercial, grande porte)

“O dia que eu faço reunião com os caras, a cozinha fica redonda. As vezes não é só dinheiro, as vezes o cara quer só um abraço.” (Empresário, comercial, pequeno porte)


Padronização ou retenção?

Em negócios de grande porte e maior rede, é comum cada casa ter a liberdade de gestão e definição de seu organograma. Cada chef ou cada gerente dita o ritmo de trabalho de cada casa, podendo gerar inconsistência e fragilidade na cultura da empresa e em sua unicidade.

Buscando a melhoria da comunicação entre as unidades e definição de um padrão de trabalho, algumas organizações investem em treinamentos internos regulares para os funcionários. Além disso, a escassez de mão de obra qualificada leva esses grandes grupos a assumirem a responsabilidade de “formadores” de pessoas e profissionais. Uma função das universidades, assumida pelas empresas.

Na falta de um chef inspiracional ou um “grande pai”, os treinamentos representam o cuidado e carinho da empresa com o funcionário. A ideia de pertencimento, de trabalho em equipe, de crescer junto é desenvolvida em um ambiente mais agradável e com maior sentido.

77


78

Entretanto, essa prática é uma exceção de grandes grupos nesse mercado. A regra na maioria dos estabelecimentos são capacitações pontuais, de curto prazo e ineficazes, não compreendidas nem valorizadas pelo funcionário.

“A gente já chegou a pagar curso de inglês para todo mundo em Perdizes. Mas a gente parou porque chegou uma hora que deu quórum zero. As pessoas não iam assistir. Foi no ano passado visando a Copa e no final tinha só 10, 12 que se interessaram até virar zero.” (Chef, midrange, médio porte)

“A gente não teve muito sucesso com treinamentos externos. Hoje a gente tem um grupo de multiplicadores que são especialistas técnicos que replicam o conhecimento. Temos muitos treinamentos que misturam temas técnicos com temas de desenvolvimento. Nós montamos junto com os multiplicadores esses treinamentos, que são a extensão do RH.” (Gerente de RH, comercial, grande porte)

“Eu entrei aqui rebaixado como commis mas porque sabia que havia a possibilidade de crescimento. Mudei para garçom em menos de três meses. Já fiz vários treinamentos, curso de vinho...” (Garçom, midrange, grande porte)


EDUCAÇÃO EM GASTRONOMIA:

oferta atual

05

Incoerências da oferta educacional

80

A educação no Brasil é um campo que já sofre de grandes deficiências e na área da gastronomia não é diferente. Falta qualificação das instituições que oferecem cursos ainda distantes da realidade do mercado, com bases muito fracas e sem uma visão holística do processo educativo.

Enquanto que, na Europa as escolas de gastronomia formam “auxiliares de cozinha”, as instituições brasileiras intitulam “chefs” indivíduos ainda pouco experientes e com quase nenhuma atuação no mercado. Um processo que gera profissionais altamente egocêntricos, indispostos à dinâmica da “escadinha” na cozinha, onde a porta de entrada são postos mais baixos. Cenário oposto ao europeu, onde a etapa de pia/ commis é valorizada e entendida como necessária pelos recém formados.

“A educação é um grande problema. Já tive alguns funcionários de universidades bons, mas outros muito ruins. Uma menina veio trabalhar comigo porque a mãe dela pediu dizendo que era muito boa chef. Eu tinha chegado do supermercado e disse vamos lá, vamos começar descascando cebola. Nem todo mundo tem uma ajudante. E ela disse ‘não isso eu não faço’.” (Chef, comercial, médio porte)

EDUCAÇÃO: oferta atual

Mas antes o problema fosse apenas esse. Em uma cozinha majoritariamente ocupada por indivíduos com pouca ou quase nenhuma formação educacional, a capacidade de desenvolvimento e aprendizado da equipe pode esbarrar em deficiências básicas de matemática e português, o que por sua vez tem impacto extremamente negativo no clima interno do negócio.

81

“As pessoas são muito simples. Tipo em matemática, você fala ‘faz a receita do pão 3 vezes hoje’. E eles têm um problema de multiplicar 700g de farinha por três. Isso cansa. Em situação de stress, eles não dão conta. Eu peço para eles escreverem receita e vejo que tem 7, 8 coisas escritas erradas. E olha que eu sou estrangeiro!” (Chef, comercial, médio porte)

“Já tive vários funcionários analfabetos e isso é muito triste, porque eles nunca vão crescer. Quando eu gosto de uma pessoa, coloco ele pra cozinhar comigo, mas eu preciso que ele consiga ler o menu, pelo menos.” (Chef, comercial, médio porte)

“Higiene é o principal problema. A gente tem uma questão de educação também. Na minha apostila que eu estou desenvolvendo, eu tenho medo de humilhar. É igual criança, completamente sem cultura, emocionalmente infantis. Na minha apostila tem: tomar banho todo dia, cortar a barba, fazer a unha, escovar os dentes. Eles tem um quartinho aqui, com duas beliches, tv a cabo e dois banheiros. Cara, você entra lá, é um nojo, a gente arruma toda hora, as meninas elas não usam o banheiro lá, usam o de cliente, porque os funcionários arrancaram a porta sei lá, é horrível.” (Chef, midrange, médio porte)


O triângulo que não se fecha

Nesse cenário, tanto chefs quanto funcionários criticam que há um completo distanciamento entre o mercado e as instituições de ensino. O retrato é completamente desconexo:

82

Por um lado, há uma enorme demanda reprimida para um aprendizado mais humano, próximo da realidade e com um custo acessível;

Por outro, uma massa de recém diplomados com um aprendizado teórico e não bem aceito pelo mercado;

Mercado que por sua vez, se desdobra para preencher seu quadro laboral através de sites e canais de procura

confusos e caros.

1

3 2


Teoria x Prática

Mais que em qualquer outro mercado, a importância do aprendizado na prática e a experiência no fogão contam mais que a teoria nas salas universitárias. O conhecimento teórico é relevante e imprescindível quando complementar à experiência real, conseguindo realmente preparar o aluno para o ingresso em um caminho profissional de forma mais fluida e instintiva.

A oferta educacional tem que ser capaz de estar mais próxima e atenta à realidade e às demandas do mercado e na outra via, esse também tem que compreender seu papel contínuo educacional ao absorver recém formados.

83

+


84

+

“É possível criar uma carreira dentro da cozinha sem ter estudo, faculdade. A história de quase todos grande chefs, a maioria começou de baixo, começou como pia e foi crescendo. O próprio Ferran Adrià era pia do El Buli e foi subindo. Os cursos fazem você pular algumas etapas ou ser mais rápido. Mas nada impede se você não tiver um estudo, você crescer. Por isso que é uma área que dá muitas possibilidades” (Chef, midrange, médio porte)

“A educação tem que direcionar mais para o mercado de trabalho, mais para a cozinha... A chave aqui não é definir uma fórmula de ensinar pior ou melhor... Mas sim ensinar quais os caminhos que a gastronomia traz e o tamanho da dedicação que ela está disposta a colocar. É mais uma questão de inspirar as pessoas que ensinar as pessoas”. (Chef, upscale, pequeno porte)

“Existe uma distância muito grande entre a faculdade e o mercado de trabalho. Isto é um fato. Uma porque se criou um certo bode, por causa das pessoas que saem de lá e se achavam chefs, o perfil de gente que fazia gastronomia, pelo valor, muda o perfil básico de um ajudante de cozinha. Não digo de um cozinheiro, mas de um ajudante de cozinha. E nós precisamos muito mais de ajudantes de cozinha e pia.” (Chef, midrange, médio porte)

“(Os estagiários) Não vêm preparados, não têm técnica. Olha, eu acho que a faculdade é bom que você aprende algumas coisas, mas o que ensina mesmo é a vida. A vida que ensina, você vai trabalhando, aprendendo, melhorando. Eu acho que só fazer a faculdade não é muito interessante, você tem que aprender na cozinha. Não com caneta, ler receita, o mais importante é você fazer. Pegar no dia a dia e fazer aprendendo.” (Confeiteira, upscale, pequeno porte)


Demandas por aprendizado

No mercado encontra-se dois perfis de funcionários:

85

Aqueles que querem crescer e acreditam na educação como meio para a evolução profissional e pessoal;

Aqueles que se acomodaram por pouca ambição, estima ou cultura não acreditando no seu potencial para o aprendizado e crescimento.

Quem encontra-se a menos tempo no mercado, ocupando ainda os degraus mais baixos da escadinha, almeja o crescimento e se mostra mais propenso para um gasto pessoal com cursos e capacitações. Chefs e subchefes acreditam ter menos o que aprender nas cadeiras universitárias sendo atraídos provavelmente apenas por cursos e especializações muito específicos. Além disso, demonstram outras motivações para o estudo: curiosidade, realização pessoal e network.


O sonho do diploma

A maioria dos funcionários com perfil de baixa renda ainda reproduz um discurso cultural muito antigo do significado de um diploma como um atestado de identificação e pertencimento.

O carimbo de uma instituição educacional parece ser a continuidade da certidão de nascimento, ao reconhecer o indivíduo como “alguém na vida”. Independente da instituição ou graduação, o diploma confere legitimidade à alguém que “saiu de baixo e venceu na vida”.

86

“Nossa eu fiquei super feliz de trabalhar na cozinha, me empolguei e decidi voltar a estudar! Hoje estou matriculada no supletivo cursando a 5ª e 6ª série. Eu quero me formar na escola para fazer um curso de gastronomia.” (Confeiteira, midrange, médio porte)

“Você sempre é comparado com quem tem um curso melhor que você, quem fala outra língua, com quem tem a tendência a oferecer mais. Você se sujeita, tem medo de perder o emprego, de chegar e falar ‘eu estou fazendo isso, isso e isso mas não é minha função, dá para você me aumentar?’ É o medo de chegar, falar isso, o cara te mandar embora e contratar outro que faz tudo isso pelo mesmo valor”. (Souschef, midrange, médio porte)


O mito do MEC

Apesar do sonho de uma carreira universitária, o estudo e a educação formal não são cobrados atrás do balcão. O diploma é entendido por chefs e donos de estabelecimentos como um complemento para aqueles que querem saber mais ou acelerar seu caminho de ascensão na profissão.

O reconhecimento do MEC em um diploma universitário não é tangível para todos, sendo interpretado da seguinte forma:

87

Para pais de classe média-alta: uma segurança

Para funcionários: uma oportunidade de maiores salários

e a realização do sonho do pertencimento

Para os restaurantes: uma burocracia desnecessária

= = =


O auto aprendizado

A internet e seu infinito banco de referências e conteúdo, começa a se delinear como o caminho do meio para aqueles funcionários que desejam se aprimorar na profissão mas não tem condições de arcar com os gastos de um ensino formal. Um caminho solitário e intuitivo, viável e limitado apenas à curiosidade do aprendiz.

88

“Aprendi muita coisa na prática. Cada dia é uma coisa nova mas eu busco fora também. Entro na internet, as vezes vou no restaurante jantar normal e pergunto como é elaborado o prato. Tiro foto e faço em casa.” (Pia/Cozinheiro, comercial, grande porte)


FOOD HUB: uma oportunidade

para a transformação

06

Quem está à frente do mercado e precisa de uma equipe qualificada e coesa sonha com a oferta de uma formação técnica básica, capaz de replicar o cotidiano dinâmico e desafiador do mercado, e também moldar valores e cuidados necessários de higiene, postura, comunicação e relacionamento interpessoal.

Como o contexto cultural e político do país não propicia um desenvolvimento social mais qualificado, infelizmente esse também é um papel que precisa ser absorvido por uma instituição com foco no ser humano, muito além do profissional de cozinha.

No campo dessa pesquisa, co-criamos com chefs, empresários e funcionários, o conceito de um hub gastronômico, voltado para a formação educacional de indivíduos de baixa renda.

Nos próximos charts, temos a demanda do mercado traduzida em insights para esse novo negócio de altíssimo impacto social, cultural e econômico.

90

O terceiro caminho: aprendizado técnico e humano

FOOD HUB: a oportunidade

91

“Eu busco formação e experiência, o problema é que eu não consigoencontrar. O que eu encontro são pessoas que estão no mercado háanos e pessoas que acabaram de entrar. O que eu gostaria era ummeio termo disso. Um cara que tem o mínimo de formação e tácomeçando agora.” (Souschef, midrange, pequeno porte)

“O formador tem que dar capacidade suficiente pras pessoaspensarem por elas mesmas, ele é um instrumento. Quando eu falodesse outro modelo de aula é a gente conseguir dar pra esseprofissional a sua identidade. Ele não tem que ser o restaurante, eletem que agregar ao restaurante. Esse profissional ainda nãoentendeu isso, essa potência. Ele é só técnico.”(Chef, midrange, pequeno porte)

“Existe a vontade de estudar. Tudo que der para fazer para melhorar eu vou. Eu tenho animo! Tenho coragem de ir atrás e lutar.” (Garçonete, midrange, médio porte)

“Seria interessante se vocês conseguissem virar um centro para pensar gastronomia. Virar uma referência de qualquer coisa eu vou lá. Ser um lugar para as pessoas se encontrarem, se cruzarem.” (Souschef, midrange, médio porte)


O centro de educação em gastronomia tem que ser um espaço especial, de acolhimento, pertencimento, colaboração e muita troca. Um lugar de aprendizado muito além da esfera profissional; uma incubadora de crescimento pessoal.

O ambiente da cozinha permeia um campo semântico extremamente rico de emoções e memórias afetivas positivas. É um espaço de aprendizado por natureza que remete à nutrição e amor materno.

O mood de toda a oferta do Hub, desde sua infra estrutura à grade de cursos, serviços agregados e comunicação, tem que se centrar nessa esfera positiva da “cozinha de casa”, que nutre pessoas e corações num ato contínuo de transformação de alimentos e almas.

Conceito

92


LocalizaçãoPinheiros (Largo da Batata) ou centro da cidade.

FormatoCasa, sobrado ou galpão.

Infra estrutura

“Tem que ser perto do metrô, melhor seria pequenas unidades espalhadas, mas pra começar num lugar com maior número de restaurante, largo da batata é ótimo. Penso em um galpão, que você consegue montar cozinha, sala de aula.” (Chef, midrange, pequeno porte)

“Pinheiros seria bom. Lugar próximo de condução, trem, metro, ônibus. Uma casa porque tem mais a ver com gastronomia. Prédio é mais pra escritório. Tem que ter área externa com um lugar para relaxar, descansar. É legal ter lugar para discutir com os colegas, tirar dúvidas.” (Confeiteira, upscale, pequeno porte)

93


Espaço interno: recepçãoRecepção de alunos e centro de informação;Escritório, centro administrativo;Loja conceito com produtos e materiais de utilidade a preço acessível/ Quitanda com exposições de criações e projetos dos alunos;Mural com atualidades/notícias e gestão de trocas entre alunos (materiais e habilidades);Restaurante/lanchonete escola administrado e operacionalizado pelos alunos para atendimento interno contínuo e aberto ao público em dias específicos.

Infra estrutura

“Uma vez por mês poderia ter uma exposição para as pessoas que estão estudando poderem mostrar o seu trabalho. Eu mesmo tenho três receitas que eu fiz, criei e autentiquei. Tem uma sobremesa que eu dei o nome da minha mãe.(...) Seria legal um espaço para mostrar esse trabalho, passar para frente a receita.” (Pia/Cozinheiro, comercial, grande porte)

94


Espaço interno: pátio centralJardim/ horta comunitária/ estufa de hortaliças; Hang-out dos alunos/ espaço de descompressão; Separação de lixo reciclável, compostagem, caixa d'água para captação de água pluvial, controle térmico da cozinha com teto verde.

Infra estrutura

“Seria muito importante também uma parte de lixo reciclável. Reciclaria o alimento que a gente usa pra própria horta mesmo, pra compostagem. O aluno vendo isso ele começa a fazer em casa também, naturalmente.” (Freelancer de eventos)

95


Espaço interno: salas de aulaSalas para atividades em grupo/ incubadora de projetos/ aulas teóricas, com mesas em círculo, (maior empatia e sentimento de equipe); Cozinhas para aulas práticas com praças divididas e fogões compartilhados, reproduzindo a realidade do mercado;Biblioteca e sala multimídia/ cinema;Apoio vocacional e centro de empreendedorismo.

Infra estrutura

“Biblioteca, não só de livros, mas com artigos, revistas. Interação para conversar com os colegas, espaços internos para essa troca.” (Analista de RH, comercial, grande porte)

“Aulas em círculo, porque a gente aprende a se conhecer mais. Porque cozinha é muito importante saber trabalhar com o outro.” (Freelancer de eventos)

96


Grafites, infográficos e recursos decorativos explorando o universo da gastronomia (história e cultura) em salas temáticas e espaços de convivência e educação.

Utilização de repertório e memória dos alunos para gerar maior sensação de pertencimento (exposição de álbuns de família dos alunos – momentos confraternização em torno da gastronomia).

Ambientação

“Quando eu falo em cozinhar bem, com amor, eu penso na cozinha da minha casa. Um espaço que te deixa bem, animado. Recepção bem aconchegante.” (Freelancer de eventos)

97


FormatoCursos multidisciplinares, acessíveis financeiramente e com horários especiais para o profissional que trabalha em cozinha;

Flexibilidade para o aluno na escolha dos módulos e diploma validado pelos chefs do mercado;

Oferta gratuita de cursos básicos (ex. higiene e cuidado pessoal);

Uma metodologia de ensino que promove o protagonismo do aluno e se adapta à seu perfil de aprendizado, complementando a teoria com a prática real de mercado.

Oferta de Cursos

98


Temas profissionaisIntrodução holística ao setor de A&B; História da gastronomia, da cozinha e do salão;Formação específica para cada nível na cozinha: pia/ auxiliar; cozinheiro; Mentoria para souschef com foco em liderança e gestão de processos;Aprofundamento de expertises: confeitaria, panificação, curas e embutidos, comida caseira, barista; Formação para garçom/ salão: gestão de vendas, comunicação interpessoal, atualidades;Noções de enologia e harmonização de cervejas;Formação para estoquista e adm/ financeiro; Apoio ao empreendedor: liderança, marketing, administração, gestão de negócio.

Oferta de Cursos

99


Apoio ao desenvolvimento pessoal Higiene pessoal, etiqueta, ética;Apoio à alfabetização;Parceria com escolas de idiomas e informática;Terapia em grupo para o autoconhecimento e empoderamento individual;Aulas de criatividade: teatro, desenho, aquarela; Programas culturais: visita a museus, cultura geral, rodas de leitura;Tutoria para entendimento vocacional (plano de carreira) e individual (plano de vida).

Oferta de Cursos

100


Oferta de Cursos

“Módulo 1, ajudante de cozinha. Módulo 2, cozinheiro I. Módulo 3, cozinheiro II e por aí vai. Ter uma escadinha,

como é fazer carreira numa cozinha. E oferecer também outras formações. Escola de administração, compras,

estoque, como funciona um sistema, ficha. Reciclagens, palestras, workshops.” (Chef, midrange, médio porte)

“É muito diferente ser estoquista de uma loja de informática e de um restaurante. Primeiro que você tem que ter

noção de toda parte de vigilância sanitária, tem que saber etiquetar, saber como manipular. Entender porque

não pode receber a carne e deixar fora da geladeira. É difícil achar estoquista para restaurante.”

(Adm/ RH, upscale, médio porte)

“Cursos para que cozinheiros entendam um pouco de serviço. Por que existe essa

separação e rixa? Nem sempre é só culpa do salão ou da cozinha. Eles precisam entender

como o salão pode ajudar a cozinha e a cozinha ajudar o salão.”

(Chef, midrange, pequeno porte)

“Muito mais importante do que ensinar o cara fazer uma boa mandioca é ensinar

cidadania, valores éticos, caráter.” (Chef, upscale, pequeno porte)

101


Oferta de Cursos

“Seria legal teórico e prática misturada. A gente aprendia no teórico e depois ia para a prática. Sabia da onde

vinha o alimento. Tinha já um conhecimento. Eu não sabia o que era sálvia, tomilho. Eu achei legal quando eles

vendaram nossos olhos e foram passando os temperos.” (Cozinheira, midrange, grande porte)

“Principalmente de como montar o seu próprio negócio. É o que todo mundo quer.”

(Auxiliar de cozinha, midrange, pequeno porte)

“Eu procuraria cursos de coisas mais especificas, do tipo panificação, curas, esses cursos eu faria sem dúvida

nenhuma. Cursos que ficam de lado no restaurante. Não quero trazer receitas para o restaurantes, gostaria de

trazer técnicas que estão distantes do meu dia a dia.” (Souschef, midrange, médio porte)

“Inserir uma venda, ver um feedback positivo do cliente e que o cliente não se sinta apenas

comprando alguma coisa mas se sinta sendo inserido e uma coisa ritualística, de ser

servido, de passo a passo, de ser informado, de degustar. Ter a capacidade dessa

comunicação é essencial para o salão.” (Gerente, midrange, médio porte)

“Eu gostaria de fazer um curso de etiqueta.” (Garçonete, midrange, médio porte)

102


Blended LearningApostilas online, games/desafios, vídeo-aulas com conteúdo preparado por professores e alunos.

VivênciaEstágios e visitas à cozinhas de restaurantes distintos, visitas à produtores, módulos "on the job", TAC's (Trabalho de Ação na Comunidade) em comunidades, restaurantes e com chefs internacionais, atuação no restaurante-escola.

ExperimentaçãoGincanas e desafios coletivos (alunos cozinham para alunos), treinamentos dinâmicos, aulas de degustação, laboratório de criações.

Metodologia

103


ProtagonismoFeira de talentos, feirão de negócios, livro de receitas colaborativo do hub.

Reconhecimento e trocaSistema “gastromilhas” e badgets – plataforma de gamification para maior envolvimento e desenvolvimento de sistemas de troca alternativos entre alunos.

InspiraçãoCompartilhamento de histórias de vida, mural de exemplos e ex-alunos, workshops com chefs estrelas e personalidades.

Metodologia

104


PertencimentoEnvolvimento com distintas áreas do negócio no restaurante-escola (conhecimento do todo);Troca de conhecimento e aprendizagem aluno-aluno (mural de trocas de talento – posso ensinar x quero aprender);Feiras gastronômicas temáticas (quitutes da cidade natal), reuniões de convivência, mutirões de solidariedade à alunos e comunidades;Ações de aproximação e envolvimento com a família dos alunos (livro de receitas familiares, dia da família no hub, festa junina, festa de natal).

Metodologia

105


Metodologia

“Super importante é a metodologia de aprendizagem. Aquele modelo de faculdade de sentar e ficar ali – isso não funciona mais. Tem que ser uma metodologia para o adulto de construir o aprendizado. E hoje não temos isso no Brasil. Um aprendizado construído seria um diferencial bem bacana.”(Gerente de RH, midrange, grande porte)

“Você tem interfaces modernas com a internet. Vou falar pra vocês qual é o meu projeto de escola. Uma interface digital em que você pega seus parceiros, chefs de cozinha do mercado que tem problema de tempo e faz uma vídeo-aula rápida e põe isso à disposição na internet. Telecurso. Se eu tiver que ir uma vez por mês, eu não vou ter disponibilidade. Podemos fazer perguntas e respostas por skype.” (Chef, midrange, médio porte)

“Seria legal que os nossos funcionários circulassem para conhecer outras cozinhas, outros restaurantes. Acho que essa troca seria bem válida.” (Empresária, midrange, médio porte)

“Eu acho que uns dos diferencias é ter um restaurante escola. No Senac normalmente de sexta-feira a gente cozinhava e servia para o pessoal do hotel para dizer se gostavam.” (Chef, midrange, pequeno porte)

106


Metodologia

“Vivências gastronômicas através de estágios de 1,2 meses. Todos os dias tem trezentas coisas pra fazer: feijão pra separar, arroz pra mexer, salada pra montar. Enquanto ele tá lavando alface, ele vê tudo que acontece na cozinha.” (Chef, midrange, médio porte)

“Workshop de tecnologia, passar pro aluno um pouco do que está vindo.” (Chef, midrange, médio porte)

“Uma coisa que eu adoraria fazer é conhecer fornecedores. Descobrir comunidades de pescadores, produtos locais e regionais. Aqui mesmo na grande São Paulo conhecer os hortifrutis, os orgânicos. Conhecer o produtor, a senhorinha que planta uma berinjela diferente” (Souschef, midrange, pequeno porte)

“É muito legal! Visitar uma fazenda, um produtor orgânico, visitar a cozinha do chef fulano” (Souschef, midrange, médio porte)

“Terça e quinta do horário tal a tal, ai ficaria aberto para cada um ir lá e fazer um demo especial. Todos os interessados vão e testam o que querem e aí rola uma troca também [...] Mas dias fixos com horários fixos para que o laboratório fique a disposição de quem quer aprender e com monitores auxiliando.” (Souschef, midrange, médio porte)

107


Valorização do alunoPremiação aos alunos-destaque (ex. oportunidade de bolsas acadêmicas); Intercâmbios em restaurantes e intercâmbios culturais em outras cidades e países; Participação em feiras, festivais e workshops.

ProfessoresTutores e mentores que estabelecem relações pautadas na horizontalidade e liderança democrática;Profissionais atuantes no mercado (de preferência, em cozinhas conhecidas e inspiradoras);Chefs renomados para eventos esporádicos de inspiração e troca de conhecimento.

Metodologia

108


Metodologia

“É legal conseguir pros alunos convites pra eventos, tipo o Prazeres da Mesa, festival Ver-o-Peso, Tiradentes.” (Chef, midrange, médio porte)

“Não adiante ter só chef renomado. Tem que ter o exemplo, aquele chef com carisma, vocação, que busque incentivar e entender os alunos ali.” (Empresário, upscale, grande porte)

“Eu gostei de quando foi alguns chefs mais famosos que passaram o que eles aprenderam, falaram da história da vida deles. Professores que tão no ramo ou alguém que tem um comércio próprio que começou do zero” (Cozinheira, midrange, grande porte)

“Professores tanto gente que trabalha na área quanto chefs renomados. Os alunos aprenderiam de vários ângulos, através de várias visões.” (Souschef, midrange, médio porte)

109


Processo de seleção/ ingressoTeste de proficiência para a definição do curso.

GradeAulas fixas e eletivas para a escolha do aluno.

Tempo de duração/ carga horáriaMáximo 3/4 meses por módulo; 2 a 3 vezes na semana; nos períodos da manhã e noite (antes/ depois do turno de cada profissional no mercado).

CertificadosDiploma validado por chefs do mercado.

Metodologia

110


Metodologia

“A carga não pode ser muito grande, essa galera mora longe também. Acho que 3 vezes por semana, cursos de 4 horas. E principalmente no começo da semana, porque no final da semana esquece, é muito difícil o patrão poder liberar e são as épocas de mais movimento onde eles trabalham mais. De segunda, terça e quarta é mais tranquilo dá para liberar, sair mais cedo.” (Chef, midrange, pequeno porte)

“Fica melhor aprender por etapas. Começar pelo salão passa um, dois, três meses e ai vai para cozinha e ai você pega tudo. Prefiro fazer cursos separados. Você aprende mais que um intensivo. Se você faz na correria você não aprende quase nada.” (Pia/Cozinheiro, midrange, grande porte)

“Ficaria melhor se fosse por módulos – 2/3 meses cada módulo. É uma carga horária menor, você aprende menos mas precisa estender mais isso. E o aluno só compra o que interessa. De repente eu já trabalho em um restaurante italiano, não me interessa fazer massas e carnes, quero fazer confeitaria e panificação.” (Souschef, midrange, médio porte)

“Informações do que foi, assinatura de quem deu o curso, carimbo de quem está por trás.” (Chef, midrange, médio porte)

“No certificado tem que ter carga horária, os chefs que passaram por ali e um anexo com histórico. Um que pendura na parede e o outro com tudo detalhado.” (Souschef, midrange, médio porte)

111


ValoresValores diferenciados para pessoa física e jurídica; Mensalidades ao redor de R$250,00.

Formas de pagamentoBoleto, cartão de crédito e débito.

Oferta de Valor

“Eu pagaria sim. Se houvesse uma ajuda de custo do restaurante seria perfeito. Mas eu pagaria mesmo sozinha.” (Garçonete, midrange, médio porte)

“Cada módulo tem um valor. Commis não pode pagar como garçom e maitre. Pensando no garçom no mínimo de R$200 por mês. Um commis R$ 100 por mês e o maitre uns R$ 400.” (Garçom, midrange, grande porte)

112


Aluguel de espaços do hub (ex.cozinha para pequenos empresários);

Ampliação da oferta do Hub através de formações in house (ex. curso sobre liderança e trabalho em equipe in loco com participação do subchef na elaboração/moderação);

Treinamentos coletivos para atividades específicas.

Serviços Agregados

“Quando eu fazia mini evento eu vivia precisando de uma cozinha maior para produzir porque na minha casa não dava mais, eu não tinha onde armazenar. Acho bacana oferecer aluguel de cozinha.” (Chef, comercial, pequeno porte)

“Oferecer dinâmicas de grupo para melhorar o clima de equipe, hoje tem muita briga na cozinha.” (Chef, midrange, médio porte)

113


“Gastrojobs”Banco de currículos especializado com acompanhamento evolutivo do profissional (dentro e fora do Hub) e referências de empregadores e professores.

Uma base para busca de novos talentos e conexões profissionais, específica para o mercado de gastronomia.

“Gastroguia”Premiação dos melhores restaurantes para se trabalhar. Uma referência para o mercado e para os profissionais em busca de oportunidades, como um “selo ISO” do Hub.

Novos Negócios

114


Centro de Pesquisa – “Gastrotrends”Parceria com chefs pesquisadores para utilização do espaço como centro de P&D.

Edição colaborativa de conteúdo sobre tendências do mercado.

Resgate da Cultura BrasileiraAproximação com produtores locais e desenvolvimento da rede logística para geração de novos negócios e parcerias na cadeia.Pesquisa e estudo sobre antropologia da cozinha brasileira e produção de conteúdo sobre o tema.

Incubadora de Novos NegóciosEmpresa júnior e apoio aos jovens empreendedores.

Novos Negócios

115


Novos Negócios

“A gente precisa ter uma corrente bem grande de pessoas que querem formar profissionais. Cada vez é mais difícil de chegar nessa mão de obra. Existem meios, sites de emprego, facebook, mas é muito distante, as pessoas marcam reunião e não vão, acabamos ficando muito na mão. Então estar mais próximo de onde você pode captar essa mão de obra, essa matéria prima bruta que você pode lapidar seria muito bom.” (Chef, midrange, pequeno porte)

“Ter um pós venda, uma educação continuada. Conseguir manter um tracking do cara, com referências, onde ele está, o que a pessoa acha dela.” (Chef, midrange, médio porte)

“O que tem de gente querendo fazer sua padaria, seu lugar de evento mas não sabe como, não sabe se tem dinheiro, não sabe como investir. Eu mesmo gostaria de fazer um curso de empreendedorismo que fosse bacana que eu pegasse uma base para aprender a montar meu negócio. Eu já fui muitas vezes no Sebrae, ele é o máximo mas ele tem uma coisa muito para quem está empreendendo, não para quem ainda está no sonho.“ (Souschef, midrange, pequeno porte)

116


Restaurantes/ ChefsEncontro de restaurantes, safáris no Hub (para chefs resistentes ao conceito do Hub e visitantes em geral), parceria para estágios e TAC’s (Trabalho de Ação na Comunidade) nos restaurantes, oferta de valores do Hub diferenciada para parceiros.

ClientesCampanhas dentro dos restaurantes para divulgar o Hub, oferta de cursos, atividades do restaurante escola e eventos.

GovernoParcerias para incentivar o empresário na educação e formação profissional de seus funcionários através de linhas de crédito especiais para treinamentos, cursos e workshops in house.

Rede de Parceiros

117


ComunidadesMobilização através de jovens embaixadores do Hub para incentivar a cultura empreendedora através dos TAC’s (Trabalho de Ação na Comunidade) e outras ações.

Rede Hoteleira/ HostalsAulas de cozinha brasileira para turistas.

UniversidadesAções de integração de alunos através de feiras e eventos no Hub.

MercadoAlianças estratégicas com marcas do segmento de nutrição e alimentação para patrocínios de eventos e apoios de comunicação e mídia.

Rede de Parceiros

118


Rede de Parceiros

“Esse cara já sentou num restaurante, já foi numa cozinha? É importante que o aluno saiba como é na realidade.Eu não tenho problema nenhum pra fornecer jantares no meu restaurante pra colaborar nessa formação.”(Chef, midrange, médio porte)

“Se eu quiser mandar um pia e sou parceiro, posso ter desconto no curso. Eu posso dar aula lá e meu pia faz umcurso. Isso é sensacional pra mim. Hoje isso não rola com as instituições porque eles só pensam em dinheiro!”(Chef, midrange, médio porte)

119


Multiplicadores internosOrganização de TAC's (Trabalho de Ação na Comunidade) e trabalhos voluntários (ex. preparar e doar comida para sem tetos no centro) que visem a valorização do profissional de A&B nas comunidades.

Multiplicadores externosEngajamento de chefs para motivação e incentivo à profissionalização da sua equipe.

No HubEventos abertos ao público em torno da temática alimentar e gastronômica e aulas gratuitas com chefs e personalidades do mercado.

Comunicação

120


WebPlataforma digital colaborativa, com o fim de informar sobre o espaço e ofertas de cursos e eventos, expor criações, talentos e facilitar a troca de conhecimento e parcerias entre os alunos.

Um meio vivo, não só de divulgação do espaço mas para conexões entre alunos e Hub.

Comunicação

121


CONCLUSÕES FINAIS

07

A oportunidade para um novo modelo de oferta educacional que atenda o mercado gastronômico de forma realista e eficiente é mais que óbvia.

Chefs e donos de empreendimentos que tomam para si a responsabilidade da formação de seus funcionários se desgastam com um papel que não tem a total capacidade para desempenhar.

No plano ideal, entendem que sua verdadeira responsabilidade nesse cenário é o de inspirar e dar continuidade ao processo de aprendizado de seus funcionários, que deveriam chegar já iniciados na profissão e ainda, com uma mínima base cultural e de alfabetização.

A demanda por maior qualificação não vem apenas de quem está à frente do negócio, como também de quem está no backstage desse mercado.

123

CONCLUSÕES FINAIS

Funcionários de perfil baixa renda tem forte desejo de se qualificar na profissão através de um estudo formal que lhe confira um certificado de realização desse sonho.

Acreditam que o aprendizado técnico é um processo contínuo que deve sim se estender à chefs e cozinheiros, mas num segundo momento de especialização. Há um claro entendimento que o mercado cobra uma mínima base de qualificação, que desejam alcançar para também construir um caminho evolutivo mais rápido dentro da profissão e do bolso.

No outro lado, há muitos funcionários de perfil universitário que apaixonados com a profissão, se submetem a um trabalho pesado e muitas vezes não remunerado, que poderia ser substituído por oportunidades empreendedoras na área, a partir de uma orientação realista e qualificada.

124

CONCLUSÕES FINAIS

A Gastromotiva é uma instituição reconhecida por seu trabalho sério e comprometido com o desenvolvimento holístico do ser humano, desfrutando de credenciais que podem e devem ser utilizadas na estruturação de um novo negócio educacional no mercado.

Sua rede de parceiros e influenciadores é base fundamental para uma estruturação colaborativa desse novo negócio que não só possui potencial de impacto social, como também de melhoria da eficiência e sustentabilidade dos diversos negócios desse mercado.

A demanda e oportunidade estão mais que coesas com o caminho até então trilhado pela Gastromotiva. É hora de dar o próximo passo!

125

CONCLUSÕES FINAIS

OBRIGADA!

SOBRE A ALAS: a empresa e principais

clientes

08

128

SOBRE A ALAS

A Alas

Alas conhecimento + estratégia é uma consultoria múltipla que utiliza e combina

expertises e ferramentas diversas no campo da pesquisa, inovação, branding e

planejamento de comunicação e marketing.

Buscando uma maior sintonia e melhor qualidade na apropriação de informações, a

Alas conhecimento + estratégia gera conhecimento que agrega e impulsiona

processos de inovação e estratégias tanto para empresas quanto para negócios nos

mais diversos ramos de atividade comercial ou social.

A Alas mantêm e alimenta uma rede nacional e internacional de parceiros,

desenvolvendo projetos em todo o Brasil e nas principais capitais da América Latina,

Estados Unidos, Canadá e Europa.

129

SOBRE A ALASA Alas – Principais Clientes e Projetos

Painel Qualitativo de Consumidores

Brasil/ Argentina/ México

Metodologia diferenciada e exclusiva, baseada em uma perspectiva etnográfica de pesquisa para

gerar learnings e insights aplicáveis ao negócio e ao mercado de cada região.

Mesclando plataformas e interações online e offline durante um determinado período de tempo (6/8

meses), entramos em profundidade no universo do target pesquisado e co-criamos com ele, soluções

e caminhos inovadores para o negócio.

Etnográficas in home Painel online Workshops de co-criação

130


Consultoria em Branding, Posicionamento,

Gestão Interna e Expansão de Mercado

Projetos de pesquisa de metodologia qualitativa e quantitativa para diagnóstico de cenário, avaliação

de stakeholders, clima interno, imagem e posicionamento de mercado, segmentação de

consumidores e tendências de comportamento e consumo.

Workshops de geração de ideias para download de informação junto ao time interno.

131


Colaboração em projetos de Branding,

Posicionamento e Tendências de

Comportamento e Consumo

Brasil/ Argentina/ Colômbia/ México/

EUA/ Canadá/ Espanha

Consultoria em Inovação Social

para novo Modelo de Negócio

www.alasconhecimento.com.br

[email protected]

+55 11 99482-0011

CONTATO

ALAS

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

THE FOOD HUB - Changemakers · 2019-12-16 · Sou bastante pessimista quanto ao papel do...

Documents

Transcript of THE FOOD HUB - Changemakers · 2019-12-16 · Sou bastante pessimista quanto ao papel do...